SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.2.1 2.6.2.2 2.6.2.3 2.6.3 2.6.3.1 2.6.3.2 2.6.3.3 2.6.3.4 2.6.3.5 2.6.3.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 4.5 4.6

Introduo 7 Contextualizao 7 Justificativas 9 Questes de pesquisa e objetivos 12 Logstica e Gesto da Cadeia de Suprimentos 17 Logstica 17 Logstica Integrada 20 Sales and Operations Planning (S&OP) 24 Servio ao cliente e custo total 26 Custo total 32 Logstica Integrada e Gesto de Cadeia de Suprimentos sob enfoque estratgico 38 Planejamento da Logstica na Cadeia de Suprimentos 40 Terceirizao de atividades logsticas 44 Razes para terceirizar 45 GSC versus Logstica 51 GSC 53 Definies 53 Modelos conceituais de GCS 58 Cristian Betchel e Jayant Jarayam (Michigan EUA) 59 Lambert e Cooper (Escola de Ohio EUA) 66 Jackes Colin (Escola Francesa) 73 Principais temas sobre GCS 78 Coordenao, cooperao e colaborao 78 Modelagem da cadeia de suprimentos 85 Gesto da demanda 89 Demanda e efeito bullwhip 90 Mtricas e anlise de desempenho da cadeia de suprimentos 93 Tecnologia de Informao, processo e desempenho 101 Papel da contabilidade gerencial e do profissional da rea financeira 109 Custos na cadeia de suprimentos 113 Custeio baseado em atividades, anlise de trade-off e what-if 116 Custo para servir Braithwaite e Samakh Edouard (1998) 119 Custeio Alvo na Cadeia de Suprimentos Target costing 124 Instrumentos de anlise de desempenho 126 Metodologia Emprica 135 Populao 135 Amostra 135 Instrumentos de coleta de dados 136 Pr-teste 137 Questionrio 138 Estatstica descritiva panorama geral das empresas 138 Estatstica descritiva das questes escalares 140 Utilizao de instrumentos de anlise dos processos logsticos 145 Construo das hipteses 147 Anlise de correspondncia 167 Anlise dos resultados 169

4.6.1 Estrutura das reas de logstica e GCS nas empresas 4.6.2 Anlise geral das questes escalares 4.6.3 Empresas com maior nvel de Logstica Integrada 4.6.4 Gesto dos custos logsticos 4.6.5 Resumo da Anlise dos Resultados CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS

170 174 175 177 179 181 187

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Linha do Tempo da evoluo da Logstica ............................................................ 20 Quadro 2 - Exemplos de decises estratgica, ttica e operacional em relao ao planejamento logstico .................................................................................................................. 42 Quadro 3 - Escolas de Pensamento que influenciaram a GCS ................................................. 61 Quadro 4 - Processos de Negcios da Cadeia de Suprimentos ................................................ 70 Quadro 5 - Trs categorias de coordenao operacional.......................................................... 80 Quadro 6 - Tipos de parcerias conforme Lambert (2007) ........................................................ 85 Quadro 7 - Influncia da categoria do produto no desenho da cadeia ..................................... 89 Quadro 8 - Sub-processos da gesto de demanda de Lambert ................................................. 90 Quadro 9 - Fatores que ampliam e mitigadores do efeito bullwhip ......................................... 93 Quadro 10 - Mtricas de Desempenho Nvel Estratgico ................................................... 100 Quadro 11 - Mtricas de Desempenho Operacional ........................................................... 101 Quadro 12 - Capacidades e Benefcios da Tecnologia de Informao .................................. 104 Quadro 13 - Integrao da Cadeia de Suprimentos e e-business ........................................... 108 Quadro 14 - Dados para anlise do CPS ................................................................................ 122 Quadro 15 - Vantagens e Desvantagens dos principais mtodos de Anlises ....................... 133 Quadro 16 - Empresas por ramo de atividade ........................................................................ 136 Quadro 17 - Diviso dos blocos de questes.......................................................................... 138 Quadro 18 - Relao de variveis analisadas para a hiptese H1 .......................................... 149 Quadro 19 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H2 ........................................... 151 Quadro 20 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H3 ........................................... 154 Quadro 21 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H4 ........................................... 157 Quadro 22 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H5 ........................................... 160 Quadro 23 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H7 ........................................... 165

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Exemplo do clculo do percentual dos custos de carregamento de inventrio ..... 114 Tabela 2 - Exemplo da aplicao do clculo do custo total de reteno de estoques (Total cost of holding invetory) utilizando o 5 de custo de inventrio 25% e 15% ............... 115 Tabela 3 - Resultado da avaliao aplicada no pr teste com 8 empresas ............................. 137 Tabela 4 - Relao de Faturamento e % de Respondentes ..................................................... 138 Tabela 5 - Relao de n de Empregados no Departamento de Logstica e GCS .................. 138 Tabela 6 - Respondente e respectiva rea de atuao na empresa ......................................... 139 Tabela 7 - Relao de empresas que possuem reas de Logstica e/ou GCS ......................... 139 Tabela 8 - Proporo de Empresas que tem enfoque estratgico tanto em Logstica como em GCS ...................................................................................................................... 140 Tabela 9 - Posio hierrquica das reas de logstica e de GCS ............................................ 140 Tabela 10 - Variveis escalares .............................................................................................. 141 Tabela 11- Existncia das reas de logstica e CGS nas empresas pesquisadas .................... 142 Tabela 12 - Nvel Hierrquico das reas de Logstica e GCS ................................................ 143 Tabela 13 - Mtricas de desempenho ..................................................................................... 146 Tabela 14 - Prticas de GCS baseadas na TI.......................................................................... 147 Tabela 15 - Teste de normalidade Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk .......................... 149 Tabela 16 - Resultado dos testes de mdias para hiptese H1 ............................................... 150 Tabela 17 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H2 ......................................................................... 152 Tabela 18 - Testes de Mdias das variveis utilizadas na hiptese H2. ................................. 153 Tabela 19 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H3 ......................................................................... 155 Tabela 20 - Testes de Mdias das variveis utilizadas na hiptese H3 .................................. 156 Tabela 21 - Mdias dos grupos das Variveis com diferena significativa ........................... 157 Tabela 22 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H4 ......................................................................... 158 Tabela 23 - Testes de Mdias das variveis observadas da hiptese H4 ............................... 158 Tabela 24 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H5 ......................................................................... 161 Tabela 25 - Testes de mdias Mann-Witney, Kruskall-Wallis e t-Student para as variveis da hiptese H5 .......................................................................................................... 162 Tabela 26 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H6 ......................................................................... 163 Tabela 27 - Resultado dos testes de Levene para as variveis da hiptese H6 ...................... 164 Tabela 28 - Testes de mdias Mann-Witney, Kruskall-Wallis e t-Student para as variveis da hiptese H6 .......................................................................................................... 164 Tabela 29 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H7 ......................................................................... 166 Tabela 30 - Resultado dos testes de mdia para a hiptese H7 .............................................. 167 Tabela 31 - Tabela de Contingncia dos setores e conjunto de notas das variveis escalares da amostra ................................................................................................................ 168 Tabela 32 - Mdias das variveis de cada alternativa ............................................................ 172 Tabela 33 - Diferena significativa entre as mdias de alternativa em relao s variveis .. 173 Tabela 34 - Nveis de Scores para cada varivel mensurada ................................................. 174

LISTA DE ILUSTRAES Ilustrao 1 - Exemplo de curva do custo total ........................................................................ 34 Ilustrao 2 - Conceito fundamental de Logstica Integrada.................................................... 37 Ilustrao 3 - Categorias das funes logsticas e fluxos de materiais e informaes ............. 49 Ilustrao 4 - Desenho dos enfoques das escolas em relao ao conceito de GCS.................. 62 Ilustrao 5 - Futuro da Gesto da Cadeia de Suprimentos ..................................................... 62 Ilustrao 6 - Modelo conceitual da GCS de Betchel - Estrutura Conceitual de anlise da GSC .................................................................................................................... 66 Ilustrao 7- GCS Integrando e gerenciando os processos de negcios ao longo da cadeia 71 Ilustrao 8 - Logstica Integrada interna (Anos 1980)............................................................ 76 Ilustrao 9 - Logstica Integrada ou Supply Chain Interno e Supply Chain Externo, respectivamente .................................................................................................. 77 Ilustrao 10 - Transio do Mercado aberto tradicional ao nvel de colaborao .................. 83 Ilustrao 11 - Varincia do fluxo informacional da Demanda .............................................. 92 Ilustrao 12 - Mapa perceptual dos eixos Setores e Variveis do nvel de integrao das empresas na gesto da cadeia de suprimentos .................................................. 169

INTRODUO

1.1

Contextualizao

O acirramento da competio global na dcada de 1980 levou as organizaes a ofertarem produtos de alta qualidade a baixos custos e a aumentarem a flexibilidade, em razo de um ambiente mais hostil (TAN et al, 1999, p. 1034).

Atualmente, a gesto da cadeia de suprimentos, doravante designada GCS, um fator chave e estratgico para o aumento da eficincia organizacional e alcance de objetivos, como a melhora da competitividade organizacional, melhor atendimento aos clientes e aumento da lucratividade (GUNASEKARAN et al, 2001, p. 71).

Os desafios da economia moderna, com foco numa demanda exigente por alta qualidade, rapidez de servios, e os avanos tecnolgicos em hardware e software que auxiliaram no aumento da flexibilidade produtiva, rapidez dos transportes e disponibilidade de informaes, aumentaram a complexidade da gesto nos dias atuais (MABERT, VENKATANRAMAN, 1998, p.538).

O foco estratgico da gesto da logstica e da cadeia de suprimentos est voltado ao atendimento das necessidades dos clientes, em virtude do aumento da competitividade. Assim, exige uma atuao globalizada, com vistas a disponibilizar para demandas locais e globais um nvel de servio que satisfaa o cliente com um custo menor possvel; ou seja, os desafios, a partir da dcada de 1990, direcionam-se cada vez mais a oferecer produtos e servios no lugar e no momento certo, com o menor custo de entrega ao cliente final. Em razo disso, muitas empresas fracassaram, e as poucas que prosperaram obtiveram o crescimento de receitas, maiores lucros e valor de mercado, porque comearam a olhar o cliente final, isto , onde est o dinheiro (WISE; BAUMGARTNER, 1999, p.134).

Para as organizaes atingirem o objetivo de ganhar e, principalmente, reter a demanda, necessrio se estruturarem de modo coordenado e criarem uma rede intraorganizacional, com seus participantes alinhados a objetivos comuns, o que resultar na sobrevivncia dos negcios.

Isto quer dizer que as empresas do mundo contemporneo no esto sob uma competio individualizada, mas entre conjuntos de organizaes que formam cadeias de suprimento. A viabilidade de uma organizao depende do modo que essa capaz de responder s requisies do mercado consumidor e, ao mesmo tempo, permanecer enxuta. As organizaes comearam a entender os benefcios e a importncia de uma estratgia voltada cooperao entre compradores e vendedores de uma mesma cadeia de suprimentos (GUNASEKARAN et al, 2001, p.75). No ambiente competitivo atual, a criao de valor, por meio dos processos logsticos, deve ser prioridade da estratgia das empresas, e no mais ser vista como um fardo ou um custo para se fazer negcios (STOCK et al, 1999, p.38).

Os modelos decisrios dos gestores das empresas nesse ambiente atual so orientados por novas variveis ambientais e demandam novas informaes que devem ser estruturadas a partir do emprego de novos conceitos de contabilidade gerencial. A viso baseada em processos e em enxergar fornecedores e clientes como extenso da empresa aumenta a necessidade de uma comunicao e troca de informaes, para que todos os envolvidos possam planejar de modo conjunto e alinhado em direo aos objetivos comuns da nova empresa que surge, chamada cadeia de suprimentos.

Segundo Baines e Langfield-Smith (2003), comum que, na pesquisa em contabilidade gerencial, mudanas no ambiente externo das organizaes devam conduzir mudanas nos sistemas de contabilidade gerencial das empresas. Essa afirmativa fundamenta-se na ideia de que os gestores demandam informaes gerenciais especficas para suportar suas necessidades na tomada de decises em um ambiente de crescente inovao e competio.

A gesto eficaz da cadeia de suprimentos e de uma logstica integrada necessita de informaes sobre atividades e respectivos processos, a fim de se ter uma viso sobre o que preciso e o que se pode fazer com o mnimo de recursos, visando a aumentar o potencial competitivo. Diversos autores como Lambert, Pholen, Kumala, Norek, Peavey e Cokins,

levantaram criticas diversas em relao falta de reatividade e de apoio da contabilidade com a rea de gesto da logstica e da cadeia de suprimentos. O advento das operaes logsticas e da administrao de cadeia de suprimento tende a aprofundar a distncia entre a teoria normativa da contabilidade gerencial e a prtica de sistemas de mensurao nas empresas.

possvel afirmar que, no campo contbil, a mensurao econmica das atividades de logstica e da administrao de cadeia de suprimento constitui-se em um dos mais modernos desafios da contabilidade gerencial. Pohlen e La Londe (1994, p. 4) mencionam que [...] apesar do grande impacto dos custos envolvidos nas decises logsticas, a informao necessria para a tomada dessas decises permanecem, de forma geral, indisponveis.

A pesquisa desenvolvida por Lambert e Mentzer (1980) entre 300 empresas norte-americanas demonstrou que os componentes de custos individuais necessrios para implementar anlises de trade-off de custos (trocas compensatrias entre elementos de custos), tais como custos de carregamento de inventrio, custos de armazenagem, custos de transportes por canal, produto e cliente, custos de processamento de pedidos, estavam indisponveis.

Um aspecto adicional que, sendo a competio agora entre cadeias de suprimento, j no suficiente que a contabilidade gerencial se limite a fornecer informaes operacionais e econmicas de empresas isoladamente; ou seja, faz-se necessrio um gerenciamento de custos e de resultados de toda a cadeia por meio do compartilhamento de informaes estratgicas, o que Kajter e Kulmala (2005) denominam de open-book accounting.

1.2

Justificativas

O tema Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - GCS aumentou sua evidncia tanto no meio corporativo como no acadmico a partir da dcada de 1990. Conforme Mentzer (2001, p. 2), haveria uma vantagem no pioneirismo dos gestores que aprimoraram o entendimento sobre o interrelacionamento do que entre empresas de modo separado por funes, seus mercados, sua indstria at a abrangncia da economia nacional local.

10

A cadeia de suprimentos existe independentemente de se querer ou no essa realidade, mas o que define uma gesto com enfoque na integrao dos componentes de uma cadeia a conscientizao dos gestores que atuam nas organizaes. E a partir dessa noo, atuam com base nesse novo entendimento, que exige novas abordagens gerenciais e relacionais e uma adequao cultural das organizaes como um todo (MENTZER et al, 2001). O assunto de logstica integrada e da gesto da cadeia de suprimento relativamente novo e, nesse contexto, a presente pesquisa apresenta caractersticas inovadoras. Ballou (2003, p. 21) menciona que o primeiro livro-texto a sugerir os benefcios da gesto coordenada da logstica apareceu somente em 1961 (SMYKAY et al, 1961).

A aplicao da contabilidade gerencial no ambiente da logstica e da administrao da cadeia de suprimento uma fronteira a ser desbravada. Norek e Pohlen (2001), em sua pesquisa exploratria com 21 empresas sobre conhecimento de custos relativo ao ambiente de cadeia de suprimento, concluem que a falta de conhecimento de custo continua a existir, apesar da nfase no conceito da GCS e da sua potencialidade para aumentar vantagens competitivas.

A literatura contbil mundial sobre o tema ainda muito incipiente e grande parte dela tem sido produzida por autores da prpria rea de logstica, no af de suprir uma necessidade urgente. Conforme Beamon (1999, p.279), h muitas deficincias da contabilidade gerencial tradicional devido falta de relevncia dos custos das categorias, distores de custos, principalmente os custos fixos.

Nesse sentido, Dekker (2003) e Ramos (2004) afirmam que, apesar da importncia do supply chain management em outras disciplinas (como comportamento organizacional e gerenciamento estratgico), at recentemente, tem sido modesta a pesquisa contbil gerencial direcionada para esse assunto.

No que se refere especificamente ao open-book accounting, Kajter e Kumala (2005) comentam que, apesar de seus efeitos potenciais positivos, pouco conhecido sobre como conduzi-lo e evitar as armadilhas inerentes a esse procedimento. Kumala (2002) e Agndal/Nilsson (2008) levantaram a necessidade de trabalhos que tratam do assunto sobre compartilhamento de informaes contbeis e de implementao de polticas sobre o open book accounting.

11

Portanto, ao mesmo tempo em que existem fortes indcios de que a rea do conhecimento de contabilidade e controladoria no se voltou para o atendimento dos problemas de mensurao das atividades logsticas e de supply chain management, suas potenciais contribuies so relevantes no sentido, por exemplo, de estabelecer e gerenciar a confiana e colaborao entre as empresas que compem uma cadeia de suprimentos (CULLEN et al, 1999). Empresas de destaque global como Procter&Gamble, DuPont, 3M, Xerox, entre outras, esto aderindo gesto integrada da cadeia de suprimentos pelo aprimoramento dos fluxos de materiais por toda a cadeia, criando uma rede de integrao e aplicando as tcnicas pertinentes GCS.

Isso mostra essa nova filosofia de gesto que engloba processos logsticos e processos relacionais para que se aperfeioe uma cadeia de suprimentos como um todo e no apenas suas partes. Dentro desse contexto, h o profissional da rea financeira e de controladoria, cujo papel importante servir como um agente facilitador, oferecendo e gerando informaes analticas e perspectivas econmicas em relao integrao de uma cadeia de suprimentos.

Por exemplo, desenvolver anlises financeiras de custos e benefcios das empresas participantes de uma cadeia, criar mtricas de desempenho para comparao com as melhores prticas de mercado, fornecer avaliaes econmicas e alternativas para viso de novas oportunidades e participar na identificao e implementao de novos sistemas e bases de informao para transaes chaves da cadeia de suprimentos (IMA, 1999a, p.2)

A GCS um conceito que surge na esfera de competio global, e a controladoria tem o grande papel de provedor de informao relevante para tomada de decises estratgicas; assim sendo, os artefatos de natureza contbil podem trazer grandes benefcios quanto qualidade de informao para tomada de deciso.

Existem duas justificativas centrais para a pesquisa. A primeira justificativa ser a evidenciao, com base na percepo do profissional que trabalha nas reas de logstica e GCS, da existncia de um estgio evolutivo da gesto logstica, partindo de uma gesto desagregada da logstica at uma gesto integrada de processos entre organizaes de uma cadeia.

12

A segunda razo, com base no contexto da primeira justificativa, evidenciar se h uma carncia de utilizao de ferramentas de controle gerencial de natureza contbil e de apoio de informao proveniente da rea de controladoria/contabilidade para as reas de gesto da logstica e da cadeia de suprimentos das empresas, ou seja, se a controladoria est acompanhando tais mudanas no processo de gesto dos negcios.

1.3

Questes de pesquisa e objetivos

Se consideradas as caractersticas ambientais e empresariais modernas em que as atividades de logstica e da GCS passam a representar um papel de destaque para o sucesso das organizaes, e se consideradas as premissas da teoria da contabilidade (IUDCIBUS, 1997) que orientam o atendimento das necessidades informativas dos tomadores de decises gerenciais, so apresentadas as seguintes questes de pesquisa:

1)

Em que extenso esto sendo aplicados conceitos e prticas de logstica integrada e

GCS, apresentados na literatura, em empresas industriais e/ou comerciais no Brasil, com base na percepo dos profissionais atuantes na rea?

A resposta da questo 1, ao captar a percepo dos profissionais que atuam na gesto de atividades e nos processos logsticos dentro das organizaes, acaba por perceber o estgio atual do assunto logstica integrada e GCS em relao s prticas de gesto das empresas. Ademais, ir captar sinais que levam determinadas empresas a aplicarem mais ou menos os conceitos e as prticas no seu ambiente organizacional.

Os fatores que poderiam influenciar em nveis mais elevados podem ser a existncia de reas de logstica e/ou GCS na estrutura organizacional, a posio hierrquica da gesto das reas de logstica e GCS, sinalizando a amplitude de escopo da organizao em relao a essas reas, e a existncia de um nvel maior ou menor de pensamento no conceito e na aplicao de logstica integrada interna organizao.

Tais fatores podem ser indicativos de um processo evolutivo na gesto integrada da cadeia. Segundo Mentzer et al (2001, p.4), a cadeia de suprimento existe independentemente da percepo de tal existncia pelos gestores, e a conscincia de sua existncia que pode levar

13

modificao de fatores que influenciam uma maior ou menor integrao dos componentes da cadeia.

Por exemplo, empresas com um maior nvel de integrao logstica intra organizacional tenderiam a ter atividades e processos logsticos nas estruturas de suas cadeias de suprimentos, assim como um maior nmero de atividades terceirizadas, a fim de se focarem mais em seus processos principais e gerenciar os demais, por meio de seus parceiros de negcio, como por exemplo, o desenvolvimento da marca, como faz a Nike.

Conforme os trabalhos sobre desempenho da cadeia de suprimentos, as empresas com um maior nvel de integrao por meio do desenvolvimento de sistemas de medidas de desempenho em conjunto alinham, de modo mais harmonioso, seus objetivos em relao aos objetivos da cadeia. Isso leva a um maior nvel de monitoramento e controle, aumentando, dessa maneira, a possibilidade de alcanarem melhor desempenho das empresas que no o fazem.

2)

Esto sendo utilizados instrumentos especficos de avaliao econmica - financeira e

de custos adequados s concepes atuais de logstica integrada e GCS nas empresas brasileiras?

Aps responder questo 1 de pesquisa, em que se verifica o estgio evolutivo de integrao dos processos entre empresas de uma cadeia, a questo 2 prope uma dvida que toca a rea de controladoria, j que a rea cujo produto principal a informao gerada aos stakeholders.

Apesar de a controladoria ter um grande volume de dados financeiros e no financeiros de uma empresa, essa uma rea muito criticada pelos autores que tratam o assunto de logstica e GCS em relao ao apoio que deveriam dar aos gestores logsticos. Assim, esses acabam por utilizar poucos instrumentos de anlise dos processos logsticos, compostos por dados e informaes gerados pela controladoria, o que mostraria uma carncia informacional para tais reas.

14

Esta questo tambm gera hipteses sobre fatores que levariam as empresas a utilizarem mais ou menos instrumentos, como tambm perceberem maior ou menor apoio da controladoria para com as reas de logstica e GCS. A verificao da percepo da relevncia dos custos logsticos em relao ao negcio como um fator que poderia influenciar na relao de utilizao de mais ou menos instrumentos, e tambm em relao ao nvel de apoio informacional fornecido pela controladoria percebido pelos profissionais que atuam com processos logsticos.

Um dos objetivos da pesquisa perceber em qual extenso esto sendo aplicados os conceitos de logstica integrada e integrao na GCS, abordados na literatura em empresas industriais e comerciais no Brasil e verificar a existncia de um estgio de evoluo da logstica integrada e GCS nas empresas, e tambm perceber as diferenas de empresas que aplicam mais ou menos tais conceitos e prticas, relacionando caractersticas e iniciativas que sinalizem fatores para que estejam em um nvel mais elevado.

O segundo objetivo perceber se a controladoria est atuando ativamente, de modo a apoiar as reas de logstica e GCS a utilizarem instrumentos defendidos na literatura e que necessitam de informaes que satisfaam tais reas para tomada de decises. Ou seja, perceber se a controladoria est acompanhando esse processo evolutivo de gesto, e se est dando apoio informacional necessrio s reas de gesto dos processos logsticos intraempresariais e inter-empresariais ou ainda se encontra a parte desta realidade.

A metodologia utilizada para o trabalho fornece a base terica e experimental para responder s questes de pesquisa e satisfazer seus objetivos. Para atender a tais necessidades, aplicouse a metodologia composta por uma reviso de literatura sobre o assunto de logstica integrada e GCS, a fim de se levantar os conceitos e as prticas mais abordadas na literatura. Em seguida, foram obtidos os resultados de uma pesquisa tipo survey, pela aplicao de um questionrio elaborado com base na reviso de literatura, para se verificar se os conceitos e as prticas descritas e defendidas na literatura so praticados em empresas no Brasil. Este trabalho est estruturado como se segue:

a)

captulos 2 e 3: apresentam a reviso de literatura sobre os assuntos de logstica integrada e gesto da cadeia de suprimentos;

15

b)

captulo 4: apresenta a metodologia experimental e seus resultados, com base no questionrio realizado com profissionais que atuam nos processos logsticos das empresas;

c)

por fim, as consideraes finais.

16

17

LOGISTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1

Logstica

A logstica existe h bastante tempo como rea e atuao do conhecimento humano. At a dcada de 1950, a viso de empresa era mais focada na logstica em bases funcionais e de modo individual em relao s atividades, de modo fragmentado, e poucos autores discutiam os custos de transaes entre as partes como transporte, inventrios e os benefcios para ofertar produtos e servios no lugar e tempo apropriado (BALLOU, 2006, p.376).

A logstica, como disciplina da gesto tanto acadmica como prtica, foi definida nos EUA nesse perodo quando comeou a ser percebida a relao entre eficincia de distribuio e sua influncia no custo dos produtos. Assim, foram desenvolvidos modelos de distribuio de materiais, em razo de fatores como mudanas no comportamento da demanda, necessidade de disponibilizao de produtos e variedade ao mercado, presso de custos, desenvolvimento tecnolgico e influncia da rea militar.

Tal influncia tratada pelo trabalho de Lummus et al (2001, p.426), que apresentam a importncia da logstica desde os tempos das construes das pirmides e do perodo da colonizao das Amricas pelos europeus at os tempos modernos, quando da ocorrncia das duas grandes guerras. Nesse perodo, a logstica recebeu grande ateno, principalmente na segunda grande guerra, quando houve a necessidade de grande movimentao de tropas e suprimentos mais do que em qualquer outro perodo da histria. O dicionrio moderno da guerra apud Lummus( 2001, p. 426) da guerra descreve a logstica e sua relao antiga com a rea militar:

[...] todas as atividades e mtodos conectados com o suprimento da organizao das foras armadas, incluindo requisies de armazenamentos, transporte e distribuio. H o emprego de uma grande gama de suprimentos e equipamentos e a logstica lida com o planejamento e clculo como tambm atividades fsicas. O objetivo prover ao escalo uma quantidade tima de itens de suprimento para que se minimize a estocagem que restringe a mobilidade e pode causar problemas de equipamentos.

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Ao longo das ltimas dcadas, a aplicao da logstica foi de encontro rea dos negcios, entretanto, diversos campos de negcios definiram de modo separado a logstica. Cavinato apud Lummus(2001, p. 426) define da seguinte maneira a logstica:

[...] a gesto de todos os materiais, partes e produtos acabados. Logstica consiste na gesto integrada de compras, transporte, armazenagem em bases funcionais. Na base de canal, a logstica consiste da gesto de pr produo, produo interna e produo ps canal. O termo logstica deveria ser distinguido da distribuio fsica na qual mais tarde se aplicaria apenas ao canal de ps produo.

Apesar de a logstica ter seu caminho construdo tambm na rea militar, deu lugar rea empresarial e a uma maior nfase ao desenho e desenvolvimento de produto, confiabilidade e sustentabilidade (MABERT, VENTAKAMARANAN: 1998, p.539), ou seja, a definio de logstica sob o ponto de vista militar difere do empresarial, em razo das distines de objetivos.

Dyk et al (2008, p.96) complementam que, alm da logstica, a GCS tambm de origem militar. Um exemplo disso foi em relao gesto, em que uma nova filosofia de acmulo de estoque foi apresentada para dar velocidade e segurana no processo de fornecimento, a fim de que o sistema de logstica recebesse o necessrio, no tempo pedido e sem grandes estoques nas reas produtivas. Conforme Quinn (2001, p. 2) o termo logstica se refere maneira como as organizaes se organizam em relao s atividades de transporte, armazenagem, inventrios, servio ao cliente e processamento de informaes.

Na dcada de 1970, durante a crise do petrleo, os custos de transporte, carregamento de inventrio e os custos financeiros relativos manuteno dos estoques aumentaram de modo significativo, quando a importncia da logstica aumentou de maneira consistente aos olhos dos gestores (LUKKA, 2004, p.2). Em muitas empresas, a logstica era considerada, por exemplo, o setor responsvel pela expedio de produtos ou que contratava os servios das transportadoras, mas isso mudou muito, pois a rea foi impulsionada por uma srie de eventos ocorridos nas ltimas dcadas (PIRES, 2004).

A gesto logstica, como disciplina, iniciou seu desenvolvimento sob a cincia da gesto, com criao de modelos que solucionassem problemas de distribuio e produo. O aumento das exigncias da demanda e, consequentemente, de competitividade, destacou a importncia da

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logstica como um assunto de gesto (LUKKA, op.cit., p.1). Com o desenvolvimento das tecnologias de informao, a mudana revolucionria da gesto passa a ser a revoluo da distribuio, em contraste com o termo revoluo industrial, ocorrido no sculo XIX na Inglaterra (CHIU, 1995, p.6). Em 1986, o Conselho de Gesto Logstica (CLM), uma organizao profissional lder em logstica composta por mais de 13.000 membros, definia logstica da seguinte maneira:

o processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, custo efetivo de fluxos, armazenagem de matrias primas, estoques de materiais em processo e de produtos acabados e informaes relativas ao fluxo de materiais desde a fonte de matria prima at o ponto de consumo, com o objetivo de atender as requisies do cliente final (COOPER et al, 1997, p. 1).

Entende-se por logstica o conjunto de todas as atividades de movimentao e armazenagem necessrias, de modo a facilitar o fluxo de produtos do ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, como tambm dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, obtendo nveis de servio adequados aos clientes, a um custo razovel (GOEBEL, 1996, p.1).

Essa definio abrange de modo oportuno a noo de fluxo das mercadorias e de servios, o que mostra uma viso de processo, incluindo todas as atividades importantes para disponibilizao de bens e servios aos consumidores quando e onde quiserem adquiri-los (BALLOU, 2006, p.27).

Esse entendimento comea a ocorrer a partir de 1990, quando h uma expanso do papel da logstica, e a administrao da empresa comea a ser planejada sob o enfoque de gesto dos fluxos (COLIN, 2005, p. 5). Trata-se de uma viso voltada aos processos, em que as atividades logsticas no so de responsabilidade de apenas uma rea funcional, e h uma evoluo hierrquica do gestor dos processos logsticos nas empresas.

A consequncia disso que o escopo da logstica comea pela fonte ou pelo fornecimento dos suprimentos e termina no ponto de consumo, sendo um sistema que poderia ser entendido como uma ponte entre os mercados fornecedores de suprimentos e seus respectivos mercados consumidores ou de demanda. Isso leva a cadeia de suprimentos a ser vista mais como uma estrutura nica do que como divises de reas funcionais dentro da cadeia de suprimentos (MEARS-YOUNG; JACKSON, 1997, p.606).

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Do ponto de vista macroeconmico, os sistemas logsticos permitem o aumento do desenvolvimento econmico regional. Conforme Quinn (2001, p. 5), os governos poderiam adotar polticas para encorajar a eficincia logstica, pois os custos logsticos podem chegar a 30% dos custos, e em economias eficientes, tal proporo chega a 9,5%. Tal relevncia dos custos de atividades logsticas deve ser tratada com enfoque estratgico, visto que, desse modo, h maiores chances de se alcanar um nvel de competitividade desejado. No quadro 1, abaixo, h um resumo cronolgico que mostra a evoluo da logstica, sua gesto e enfoque ao longo das ltimas dcadas.

Quadro 1 - Linha do Tempo da evoluo da Logstica Antes de 1950 - Logstica era relacionada rea militar, principalmente na 2 grande guerra. - No recebia muita ateno dos gestores. - Logstica comea a ser reconhecida como disciplina ligada cincia da gesto nos EUA. - Criao do Conselho de Gesto Logstica em 1962. - As otimizaes logsticas operacionais so limitadas e aplicadas de modo separado (Fragmentao logstica dentro das empresas) e falta de uma coordenao entre as vrias funes. - Os custos de atividades logsticas so percebidos como relevantes, principalmente custos de transporte e taxas de juros sobre custo de carregamento, custo total e anlise de custos compensatrios (Trade-Off Analysis) - Implantao de modelos de distribuio fsica de materiais. - Logstica se destaca em importncia para a alta gesto das empresas - A logstica ainda tratada de modo fragmentado, ou seja, h a otimizao das partes e no do todo, falta de uma coordenao dos fluxos. - Aumento percepo da necessidade de uma abordagem das atividades logsticas como processos e de uma gesto integrada - Trabalho de Michael Porter sobre o conceito de Cadeia de Valor - Conscientizao progressiva do Pensamento sob um enfoque integrado entre foco no servio ao cliente com menor custo possvel - Viso da Logstica Integrada - Revoluo da Tecnologia da Informao, processos de qualidade. - Aumento de alianas e parcerias de longo prazo, terceirizao e fortalecimento da horizontalizao - Logstica se torna um dos pilares estratgicos na gesto empresarial - Revoluo da Tecnologia da Informao, processos de qualidade. - Aumento de alianas e parcerias de longo prazo, terceirizao e fortalecimento da horizontalizao - Conscientizao da relao custo total e nvel de servio, pensar em logstica integrada

1950 1970

1970 1990

A partir de 1990

2.2

Logstica Integrada

Conforme Fawcett e Fawcett (1995, p.29), as empresas, em geral, esto organizadas de modo funcional, ou seja, tradicional, o que cria obstculos para adio de valor. A organizao funcional reduz a comunicao e cooperao, enquanto aumenta a frequncia com que as atividades so executadas de modo duplicado e contraproducente. Um exemplo prtico disso

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citado quando o departamento de compras quer apenas reduzir os custos de compras. Isso pode levar de modo mope a um equvoco, pois no estar sendo analisado o custo total da compra, em que devem ser considerados e avaliados componentes como qualidade, influncia na produtividade, disponibilidade, atrasos de entregas, reduo do ciclo de tempo, reduo de inventrios, dentre outros.

O reconhecimento da necessidade de mudar o foco funcional para uma viso orientada a processo est crescendo entre os gestores, sendo relevante haver maior coordenao e cooperao entre as atividades de adicionam valor ao cliente. A viso de criao de valor tratada no trabalho dos referidos autores, e evidencia a complexidade de realizar interaes entre as habilidades das empresas que adicionam valor aos produtos.

No pensamento tradicional, havia uma ideia de que quanto melhor fosse o desempenho de uma funo especfica, haveria uma eficincia melhor para o todo, ou seja, a viso funcional dominava e a estrutura empresarial era compartimentada, e as prticas contbeis foram desenvolvidas para mensurar o desempenho departamental de modo separado,

individualizado, isto , cada qual no se sensibilizava pela etapa alm de seus limites funcionais.

Segundo Khan e Mentzer (1996, p.6), apesar de os profissionais de logstica falarem de integrao sob uma viso de canal, esses no do a mesma ateno sob o ponto de vista interdepartamental. Ademais, a integrao deve ser considerada sob as dimenses de interao interdepartamental e colaborao, o que abrange os aspectos de comunicao associados s atividades entre os departamentos e o trabalho, com objetivos e conscincia de ganhos conjuntos por todos.

Ainda conforme o autor, a colaborao interdepartamental tem aspectos comportamentais em relao ao ambiente interno da empresa, e a comunicao tem aspectos mais tangveis. A comunicao provavelmente mais acentuada em mercados mais estveis, e mercados mais instveis requerem que as empresas tenham maior colaborao, em virtude das necessidades de colocao de novos produtos no mercado, pedidos customizados e modificaes da estrutura de ativos.

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A partir da dcada de 1980, aumentou a necessidade de uma viso transversal, e uma sucesso de compromissos entre funes no permite desempenhar um ideal global em termos de gesto de fluxos fsicos de uma empresa (COLIN, 2005, p.3). A viso funcional pura oferece a um departamento, como por exemplo, produo e a possibilidade de tentar se beneficiar de sua posio de modo separado e no otimizado do fluxo fsico total.

O desafio fundamental da gesto integrada de redirecionar a nfase tradicional na funcionalidade para a realizao de um processo como um todo. Nas ltimas dcadas, evidenciou-se cada vez mais que as funes individualmente mais bem desempenhadas em grupo, necessariamente, no se combinam ou se agregam para alcanar custos totais mais baixos ou processos mais eficazes (BOWERSOX et al, 2006, p. 24).

No incio da dcada de 1990, a criao de utilidade dependia de quo bem os fluxos dos processos interfuncionais eram gerenciados, o que levava a uma mudana de paradigma da nfase funcional para a gesto de processos, e os processos integrados tm sido identificados como capacidades baseadas na competio e vistos como chave para o sucesso competitivo (FAWCETT; FAWCETT, 1995, p.30) Os principais direcionadores para a integrao logstica durante as dcadas de 1980 e 1990 foram as mudanas regulatrias, a comercializao de microprocessadores, a revoluo da informao, a adoo de melhoras na qualidade a nvel mundial e os crescimento de alianas estratgicas e parcerias (LUKKA, 2004, p.2).

De acordo com Colin (2005), a partir dos anos 1990, inicia-se uma expanso da logstica, em que as decises comeam a ser tomadas em um nvel estratgico para determinar as escolhas sob as dificuldades da gesto por fluxos, sob perspectivas de prazos mais longos, o que o autor nomeia de gesto da cadeia de suprimentos interno.

Nessa fase evolutiva da logstica, os gestores perceberam a necessidade de coordenao entre as diferentes funes que adicionam valor, e o objetivo central das organizaes era o alinhamento s necessidades dos clientes. Ademais, a realizao das exigncias do servio ao cliente ocasionou a criao de valor, cuja efetivao melhor, na medida em que a empresa gerencia seus recursos como uma srie de fluxos e processos inter- relacionados (FAWCETT; FAWCETT, op. cit, p.25).

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Um produto ou servio perde quase todo seu valor quando no est ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados. A atividade empresarial, de modo geral, cria quatro tipos de valor aos produtos e servios: forma, tempo, lugar e posse, e a logstica controla os valores de tempo e lugar nos produtos principalmente pelo transporte, fluxos de informao e dos estoques (BALLOU, 2006, p. 37).

O enfoque da logstica no tradicional difere da tradicional, pois visto com abrangncia alm da funo operacional, porque faz parte da estratgia corporativa, e sua preocupao no apenas com a habilidade de reduo de custos e melhora na eficincia, mas tambm para ganhar vantagem competitiva nos mercados consumidores (MEARS-YOUNG; JACKSON, 1997, p.607).

A vantagem que uma empresa pode ter em logstica origina-se do grau de sua capacidade logstica em relao s outras empresas de seu setor. Nos dias de hoje, a logstica est cada vez mais sendo planejada a partir de um nvel estratgico, pois o enfoque de logstica integrada era novo e pouco aplicado, sendo visto como um modo de diferenciar a empresa em relao aos seus competidores. Isso porque fornecia ao cliente um servio similar, ou at melhor, a um custo mais baixo, evidenciando uma melhor gesto de recursos com aumento da confiabilidade e rapidez nos servios prestados ao consumidor.

A logstica vista como um sistema funcional pode ser definida como um conjunto de finalidades e atividades inter-relacionadas, em que tais finalidades esto engajadas. Os sistemas modernos funcionais logsticos foram vistos como crticos no emprego de tempo e servios associados ao produto final, na melhora da eficincia no fluxo de bens e informaes com menor custo, rapidez e confiabilidade na entrega e objetivos de uma empresa e por meio da rede de negcios.

O trabalho de Porter (1985) sobre a cadeia de valor deu base maioria dos trabalhos sobre sistemas de valor, em que cada atividade dentro de uma companhia deveria adicionar valor na cadeia de valor do cliente. Nesse caso, a logstica tem um papel central na criao de valor para o cliente como ambas as logsticas, de dentro e de fora dos limites das empresas.

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Uma logstica integrada considerada bem sucedida quando faz uma amarrao entre todas as atividades logsticas como um nico sistema, para o qual devem ser minimizados os custos totais e, ao mesmo tempo, ser mantido o nvel de servio ao cliente desejado ou necessrio. Atualmente, a logstica integrada abrange mais do que integrao de reas funcionais, sendo, de modo genrico, considerado nesse sistema, o planejamento e a alocao de recursos, controle dos recursos financeiros e humanos que do apoio na produo e para operaes de compras e distribuio.

Os sistemas de informao tm um papel importante como facilitadores de tais ligaes, linkages. Tais sistemas eram voltados para a integrao de atividades internas dentro das empresas, como armazenagem, distribuio, marketing, produo e outras reas funcionais, e atualmente, cresce sua utilizao para integrao da logstica externa, ou entre empresas. (DAUGHERTY et al, 1996, p. 25-26).

2.2.1

Sales and Operations Planning (S&OP)

As decises de uma organizao relativas s reas de vendas e operaes geram impactos significativos sobre o desempenho financeiro e nvel de servio das empresas, e tradicionalmente, tais reas tomam decises de modo separado (FENG et al, 2008, p.190). Quando os gestores tomam decises a respeito dos nveis de inventrio e de capacidade, acaba-se restringindo a flexibilidade dos preos para os gerentes de vendas, e por outro lado, quando esses tomam decises sobre preos, pode-se criar um efeito de oscilao operacional desequilibrado, afetando a lucratividade.

A adoo do processo de Sales and Operations Planning (S & OP) vem crescendo ao longo dos anos, inclusive em empresas brasileiras (AROZO, 2006, p. 1). Trata-se de um processo de negcios que une o plano estratgico organizacional s operaes do cotidiano, permitindo que se possa equilibrar a demanda e o suprimento para os produtos comercializados, sendo algo de fcil entendimento, mas de difcil aplicao.

Conforme o autor acima, por meio de prticas bem simples, o S & OP objetiva a melhorias em termos de custos do nvel de estoque, mais custo de produo e nvel de servios. Tal prtica fora um pensamento voltado para processos, e reas como vendas, finanas e

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operaes, que abrangem a logstica, necessitam de um planejamento de modo conjunto e alinhado, a fim de afetar a eficcia operacional e, consequentemente, a lucratividade do negcio. Geralmente, as empresas criam um comit, composto por profissionais de vrias reas da empresa, como marketing, produo, compras, processos logsticos, financeiro, mostrando o lado de funcionalidade cruzada. Esse um dos pilares para que se aplique uma logstica integrada com sucesso e de modo coordenado entre as diversas funes, e a viso de processo fortalecida neste caso, pois uma atividade pode atravessar os limites de uma funo ou rea.

Apesar de haver algumas variaes em propostas de implantao de S & OP, h cinco etapas bsicas neste processo: a primeira o levantamento de dados de demanda, ou seja, o quanto poderia ser vendido aos consumidores com ajustes influenciados por promoes, propagandas e outras iniciativas. O horizonte de planejamento gerado com base na previso de vendas, totalizando, geralmente, de seis a dezoito meses, podendo evidentemente variar de acordo com a sazonalidade, tempo de entregas/ciclo operacional (GRIMSON; PIKE, 2007, p.324).

A segunda parte o planejamento das operaes, a utilizao da capacidade interna e da cadeia de suprimentos e a poltica de inventrio, com base na previso da demanda, ou seja, a gerao de um planejamento de suprimentos. O monitoramento da utilizao da capacidade de produo e suprimentos com aplicao de aes corretivas realizado nesta etapa, por exemplo, o aumento de aquisies de recursos e da capacidade produtiva, a contratao de servios adicionais, entre outras aes.

Conforme o referido autor, a terceira etapa uma reunio da equipe, com vistas a amarrar todo o planejamento de atividades e necessidades, para que estejam alinhados os planos de demanda com o plano suprimento, e a frequncia das reunies ir variar de acordo com a necessidade e o risco de imprevistos que possam ocorrer ao longo do tempo. A quarta etapa a implementao do plano, e geralmente, a equipe de operaes mais sobrecarregada, pois deve seguir os ajustes do plano de vendas e no vis a vis.

Segundo o mesmo autor, a quinta etapa a mensurao dos resultados reais e da eficincia, e se esses esto indo na direo daquilo que foi pressuposto pelas equipes durante o planejamento. Apesar de as mtricas especficas de S & OP serem raras, as medidas relativas

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s operaes geralmente so nvel de inventrio disponvel, obsolescncia, frequncia de expedio, falta de produtos, variao do custo em relao ao custo padro, qualidade e nvel de utilizao da capacidade. As medidas pertinentes s vendas so o nvel de participao de mercado (market share), a acuidade da previso de vendas (varincia da previso com relao demanda real), e as medidas financeiras so relativas a preos de aes e retorno sobre o capital investido (ROI).

A implementao de um processo de S & OP est altamente relacionada s exigncias de uma logstica integrada, pois requer no s uma mudana de viso funcional para processos, como tambm uma cultura empresarial voltada para processos, planejamento e gesto integrada e coordenada entre as reas, com os objetivos das funes envolvidas alinhados no desenvolvimento de atividades para uma melhora do todo, no apenas dentro de seus quadrantes. O controle, por meio de um desenho de medidas de desempenho, tem a importncia de direcionar todos os envolvidos a estarem alinhados e trabalharem em direo a objetivos em comum, atrelados ao planejamento de longo prazo ou estratgico.

Diversas organizaes trabalham, de modo geral, apenas no equilbrio entre a capacidade e demanda. Entretanto, as empresas de classe mundial (Best in Class) se voltam para a otimizao dos resultados e lucratividades, por meio de uma integrao de equipes multifuncionais e parceiros da cadeia de suprimentos, ou seja, a viso de processos vai alm das fronteiras de uma empresa e caminha para uma viso conjunta com parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos (GRIMSON; PIKE, 2007, p.324).

2.2.2

Servio ao cliente e custo total

A criao de valor sob os olhos do consumidor est relacionada a quatro utilidades econmicas bsicas: forma, lugar, tempo e posse. O valor de forma realizado quando se eleva o nvel de desejo a um patamar alto, e o envolvimento com os fornecedores pela rea de compras tem alto impacto no desenho e na colocao de um produto no mercado. Quando um consumidor necessita de um produto, a sua disponibilidade (lugar) no momento (tempo) em que h o desejo (utilidade) do consumo gera valor de utilidade de tempo e lugar, e esses dois fatores so a base para a definio mais utilizada pelos autores sobre criao de valor ao cliente atravs das atividades logsticas, chamadas 7 Rs (MENTZER et al, 2001, p.10).

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Tradicionalmente, a responsabilidade de criao de valor quanto posse advm do marketing, e realizada em duas etapas: gerar a percepo de necessidade e a possibilidade do produto poder atender s necessidades levantadas, e numa segunda etapa, possibilitar ao consumidor a possibilidade de ter seu desejo. As atividades de logstica, produo e compras tm o papel de prover as quatro utilidades econmicas, a fim de possibilitar a posse do produto pelo consumidor final (FAWCETT; FAWCETT, 1995, p.29).

A satisfao ao cliente um conceito fundamental na estratgia de marketing e de negcios, e est relacionada s suas expectativas em relao ao servio oferecido pelos seus fornecedores, influenciando diretamente na manuteno e fidelizao dos clientes para garantir a receita e manuteno do valor econmico da entidade prestadora de servios.

Filosoficamente, o servio ao cliente representa o papel da logstica no cumprimento do conceito de marketing (BOWERSOX, et al, 2006, p.76). A satisfao ao cliente alcanada quando o negcio realiza, de modo bem sucedido, todas as obrigaes dos componentes de mercado, como produto, preo, promoo e lugar, havendo, pelo menos, quatro razes pelas quais a empresa tem seu foco no servio ao cliente: fidelidade do consumidor; a reteno do cliente menos custosa do que a conquista de um novo ou a reconquista de um antigo cliente, e a insatisfao de um cliente contamina outros potenciais clientes, sendo mais rentvel vender mais para um cliente efetivo (LAMBERT; BURDUROGLU, 2000, p.2-3).

Para construir uma determinada estrutura que fornea grande probabilidade de alcance na satisfao dos clientes, necessrio ter conhecimento do que o consumidor espera sobre a qualidade dos servios logsticos e se isso suficiente para a fidelizao e o aumento da participao de mercado em determinada rea. O nvel de servio ao cliente um dos pilares para o planejamento de uma logstica integrada, e tal conceito um termo de grande alcance, abrangendo elementos desde a disponibilidade de produtos at a manuteno do ps venda.

O servio ao cliente o resultado dos processos logsticos ao longo de uma cadeia de suprimentos, e a deciso sobre o nvel de servios a ser oferecido tem grande importncia na concretizao da rentabilidade projetada pela empresa. Isso porque, quando se prov alto

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nvel de servio, cria-se a possibilidade de aumento das receitas, mas tambm de custos. (BALLOU, 2006, p.94).

Alguns elementos importantes do servio ao cliente foram desenvolvidos pelo Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP, havendo elementos pr-transao, transao e ps-transao. O primeiro est relacionado a compromissos firmados quanto a procedimentos, tempos e planos de contingncia, para eventos imprevistos que possam prejudicar a qualidade do servio esperado.

O segundo resulta da entrega de produtos, do estabelecimento de nveis de estoque, de modalidades de transporte, de mtodos de processamento de pedidos, dentre outros servios. O elemento ps-transao so os servios necessrios para assegurar a reposio de mercadorias danificadas, providenciar devolues de embalagens, gerenciamento de reclamaes e outros elementos necessrios no ps venda.

De acordo com Lambert et al (1983, p. 50), o nvel de servio ao cliente uma medida de produtividade da distribuio fsica, incluindo os servios ps-venda. Segundo Mentzer et al (2001), no contexto do servio ao cliente sob a tica da logstica, h dois elementos importantes: o servio aos clientes e a distribuio fsica, mostrando a integrao das atividades de marketing e logstica.

Os autores aplicaram uma escala de qualidade dos servios de logstica com enfoque baseado no consumidor, para identificarem as motivaes pela escolha de um fornecedor, e concluram que os gestores logsticos deveriam estar atentos s informaes de qualidade, aos procedimentos de pedidos, ao tempo de atendimento, ao nvel de atendimento dos pedidos e qualidade de contato com os clientes. Na viso de Lambert e Burduroglu (2000), a auditoria do servio ao cliente relevante na deteco de elementos importantes, para que os clientes faam sua deciso de escolhas de um determinado fornecedor.

Conforme Ellinger et al (1997) e Fawcett e Fawcett (1995), o nvel de servio deve objetivar ao sucesso do cliente, e o desempenho logstico pode auxiliar no ganho dos clientes e manter clientes rentveis, o que tende a resultar em crescimento de participao de mercado. Para Ballou (2006), a logstica dos servios ao cliente representa um dos elementos para aumento

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das vendas, mas no h como mensurar exatamente as vendas em relao ao nvel de servio logstico, levando os profissionais logsticos a preestabelecerem nveis de servio, e a partir deles, projetar o canal de suprimento. O servio ao cliente resulta de um efeito combinado entre todas as funes para a elaborao e disponibilizao do produto. Se uma funo operar sem referncia ao sistema, o servio ao cliente posto em risco. A satisfao das reais necessidades dos clientes tem sido identificada como um fator chave na competitividade das empresas, e poucas alcanam altos nveis de satisfao ao cliente. O servio ao cliente tem duas perspectivas diferentes: a primeira a relao entre servio versus satisfao, e a segunda o sucesso do cliente, que seria o objetivo final das empresas.

O foco no cliente o ponto de partida para o alcance dos objetivos, e um sistema de medidas de servio ao cliente deve captar se a organizao atende aos padres de desempenho vistos como importantes para satisfao dos clientes, como por exemplo, percentagem de produtos com defeitos, proporo de pedidos atendidos, entre outros.

As mtricas de servio ao cliente mostram como a empresa est atendendo aos padres de desempenho estabelecidos, reconhecidos como essenciais para a satisfao das necessidades dos consumidores (FAWCETT; FAWCETT, 1995, p.25-26). Para Stock (1999), a prioridade da logstica orientada a sistemas com foco na informao e controle, com vistas a otimizar o desempenho do sistema, e ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, aparecendo a predominncia na sua orientao.

Aps as mudanas de foco interno para o foco no servio ao cliente, torna-se necessrio analisar medidas de satisfao do cliente e conhecer suas expectativas em relao aos servios e se o retorno esperado est sendo atendido; essa a chave para a satisfao dos clientes, pois pode levar a empresa a modificar e alinhar as mtricas de desempenho com as reais expectativas dos clientes.

Uma das principais barreiras na implementao de programas bem sucedidos de satisfao de clientes o nvel de habilidade de a organizao conseguir capturar a percepo dos clientes sob o enfoque de eficincia de custos de modo tempestivo. A tecnologia de informao entra como um facilitador e prov a possibilidade de troca de informaes de modo rpido e com

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baixos custos administrativos, como por exemplo, atravs de troca eletrnica de dados (EDI). Finalmente, se a filosofia de sucesso do cliente for abraada pela empresa, h ento o reconhecimento da importncia de medidas internas e externas de desempenho e o trabalho alinhado manuteno de uma relao de longo prazo.

H diversos fatores que levam satisfao das expectativas dos clientes. De modo geral, os clientes tm exigncias que dependem de seus fornecedores, e a experincia positiva do desempenho de um determinado fornecedor vai influenciar as expectativas sobre os demais. Os padres de servio ao cliente deveriam refletir as necessidades dos consumidores e principalmente o alinhamento da gesto a essas exigncias. importante que se construa um conjunto de medidas de desempenho de servio ao cliente e os seus respectivos custos associados com a relao de rentabilidade entre receitas e custos.

A criao de valor ao cliente (CVA) uma mtrica popular e tambm tem foco no servio ao cliente, mostrando que o preo um dos elementos do valor. O cliente associa alm do preo, atributos de qualidade e servio na formao de percepo de valor do CVA ao relacionar os benefcios com os sacrifcios percebidos. Isso resulta em uma relao de benefcios sobre os gastos, e quanto maior os benefcios e/ou menor os custos, maior a percepo de valor.

Um nvel de servio timo no apenas a opo com menor custo, mas o nvel de servio que d empresa lucratividade no longo prazo. Lambert et al (1983, p. 56) elencam um conjunto de aes para o controle e a gesto dos servios logsticos aos clientes:

a) b)

realizao de uma pesquisa para identificar as necessidades e exigncias dos clientes; agrupar os nveis de servio, com apoio da pesquisa, em relao a custos, por meio de uma anlise de custos compensatrios e rentabilidade com viso de longo prazo;

c)

procurar utilizar sistemas de processamento de pedidos com uma tecnologia que atenda s exigncias;

d)

mensurar e avaliar o desempenho de atividades de distribuio.

Os atributos fundamentais de um servio bsico ao cliente so a disponibilidade, o desempenho operacional e a confiabilidade do servio. Disponibilidade a capacidade de manter um inventrio para satisfao da demanda. As polticas de estocagem devem ser

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efetuadas com base em um grande esforo de planejamento, o qual relaciona o estoque bsico e o estoque de segurana, para reduzir os riscos de varincias inesperadas da demanda e, por conseguinte, das operaes.

A disponibilidade de inventrio est baseada em trs medidas de desempenho: falta de estoque, quando h a perda de vendas devido a uma disponibilidade abaixo da demanda planejada, taxa de atendimentos, que mede o impacto da falta de estoque ao longo do tempo, e taxa de pedidos atendidos de forma completa, uma medida de maior exatido quanto ao desempenho de disponibilidade de produto (BOWERSOX et al, 2006, p.76).

O desempenho operacional est relacionado ao tempo necessrio para entregar um pedido de um cliente. Medidas em relao ao tempo do atendimento do pedido, flexibilidade, recuperao de falhas e confiabilidade refletem de modo geral o desempenho operacional. O desenho do sistema logstico refletido no tempo necessrio para a concluso do ciclo total de desempenho, e a tecnologia de comunicao auxilia na acelerao dos ciclos de pedido. (BOWERSOX et al, Ibid; FAWCETT; FAWCETT, 1995, p.27).

Conforme os referidos autores, a velocidade um ingrediente essencial em muitas estratgias de logstica Just in Time e de resposta rpida, mas a contrapartida de tal velocidade, geralmente, impacta em aumento dos custos, o que necessita de uma anlise e de um planejamento sobre o grau de velocidade necessrio para se ter um impacto positivo no negcio e seus custos relativos. Esses devem ser compensados pelos benefcios trazidos pela velocidade de resposta e reduo do ciclo de tempo dos pedidos.

Ainda para os autores, a flexibilidade reflete a capacidade de a empresa atender pedidos fora do comum, o que ocorre em eventos com modificaes de servios bsicos, como alterao na localizao e embarque, apoio s promoes de vendas pelo marketing, lanamento de novos produtos no mercado, recolhimento de produtos (recall), customizao de servios especficos para determinado cliente-chave ou segmento da demanda, sendo a flexibilidade um atributo essencial capacidade logstica.

Os autores afirmam que, quanto recuperao de falhas, para a mitigao de situaes inesperadas, devem-se antecipar ao mximo as falhas e quebras de servios, por meio de

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planos de contingncias. As medidas de desempenho podem tomar formas como percentagem de produtos com defeito e servios concludos no prazo acordado, taxa de atendimento de pedidos de centros de distribuio, podendo ser mensuradas por um sistema de auditoria.

Ademais, relatam que uma falha que pode ser verificada a falta de informao do feed back do cliente e, portanto, as pesquisas de percepo do que o cliente realmente quer devem estar alinhadas a tais mtricas quanto a nveis desejveis ou refutveis dos servios logsticos praticados e na implementao de uma plataforma de servios bsicos.

2.2.2.1

Custo total

Um dos pilares do conceito de logstica integrada foi reportado por Lewis et al (1956), que fizeram uma pesquisa sobre distribuio, com uso de frete areo. Tal estudo questiona como a utilizao do frete areo, mais caro em relao aos outros modais, poderia competir com outros modais com menor custo total. (BALLOU, 2006, p. 377)

O estudo evidencia que a distribuio deve ser vista sob a tica do custo total, ou seja, dentro de vrias possibilidades, para se atender a um determinado nvel de servio, quais alternativas utilizadas de modo conjunto resultariam em um menor custo total, envolvendo todos os custos possveis desde sua origem at a porta do cliente, e no sob a perspectiva apenas do custo de transporte. Pensar em logstica integrada planejar e controlar os processos logsticos em que o custo total seja o menor possvel. A anlise de trocas compensatrias de custos fundamental para se alcanar o menor custo total, com vistas a um arranjo de atividades que contemple o nvel de servio planejado ao cliente.

O conceito de trocas compensatrias e o objetivo de menor custo de todo o processo logstico pode ser enganoso, pois a mensurao e a implementao de um processo para minimizar o custo total uma tarefa difcil, devido falta de dados de desempenho e medidas de custos capazes de quantificar as trocas compensatrias em funes inter-relacionadas (BOWERSOX et al, 2006, p.76).

Os custos logsticos so direcionados pelas atividades do processo logstico, e as compensaes so possveis entre os elementos do custo logstico, a fim de minimizar o custo

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total, dado o nvel de servio ao cliente. Conforme Quinn (2001), os principais componentes do custo total logstico devem ser verificados sob uma anlise compensatria de custos e de modo inter-relacionados entre os custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, custo da quantidade de lotes e custos de carregamento de inventrio.

Apesar de o autor deixar de considerar os custos financeiros sobre os custos de posse e de carregamento de inventrio, sua didtica quanto ao conceito do custo total tem muita clareza. Os elementos so inter-relacionados e h diversas possibilidades de custos compensatrios existentes. Algumas compensaes no se comportam de modo contnuo, por exemplo, a consolidao na armazenagem ocorre em um ponto discreto no tempo, no sendo uma curva contnua, e isso diferente para os vrios tipos de negcios, influenciando nas possveis decises para se investir em novos sistemas logsticos.

A competitividade e lucratividade so alcanadas, na medida em que se satisfaz o objetivo primrio de uma empresa, ou seja, prover servio e reduzir o custo total. O potencial para reorganizao dos sistemas logsticos e das polticas nas empresas vai ser o resultado de custos compensatrios especficos entre os componentes logsticos. O referido autor mostra uma reorganizao do sistema logstico, em que h uma reduo do custo total na reduo de pontos de armazenagem e o aumento do uso dos servios de transporte.

H quatro fatores que influenciam a quantidade de locais de armazenagem de um negcio: custo de vendas perdidas, de difcil mensurao, e geralmente, seu aumento inversamente proporcional quantidade de locais de armazenagem; os custos de inventrio aumentam proporcionalmente ao nmero de pontos de armazenagem, na medida em que se necessita de um maior nvel de estoque de segurana; os custos de armazenagem esto relacionados ao espao, seja esse de propriedade ou alugado, e tm natureza fixa; e os custos de transporte vo declinar, quando aumentar o nmero de armazns. Abaixo, tem-se uma figura que demonstra a curva de custo total:

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Ilustrao 1 - Exemplo de curva do custo total Fonte: Quinn (2001)

A ilustrao 1 acima mostra um exemplo de tratamento de diversos custos relacionados para que se resulte em um menor custo total menor. Cada custo ter sua curva de acordo com o nvel de servio desejado e, portanto, dever ser selecionado o menor custo total possvel para uma determinada necessidade da empresa.

Nota-se que a linha pontilhada atravessa os pontos de custos dos fatores para se chegar ao ponto mnimo da curva de custo total, composta por todos os fatores. O objetivo de aplicar a anlise do custo total realizar uma comparao (benchmarking) com os custos realizados

35

pelos parceiros de negcio, como tambm em relao aos concorrentes, a fim de evidenciar aos clientes os benefcios financeiros associados a um alto nvel de desempenho dos servios prestados.

Por exemplo, necessrio salientar um melhor desempenho por meio da evidenciao de taxas de atendimentos de pedido, lead times, maior giro de inventrio e menor custo de carregamento em relao concorrncia (LAMBERT; BURDUROGLU, 2000, p.7). O que se espera das empresas que aplicam uma logstica integrada:

a)

a melhora na qualidade dos servios tende a influenciar no aumento de participao do mercado;

b) c) d) e)

a otimizao dos custos totais influencia diretamente na otimizao da lucratividade; melhor utilizao da capacidade produtiva; aumento da competitividade no longo prazo; aumento do valor ao acionista.

Segundo La Londe e Masters (1994, p.4), muitas empresas americanas iniciaram o processo de integrao de negcios, como gesto de trfego, armazenagem e controle de estoques, e em alguns casos, o processo de compras era separado em uma empresa parte, para que fossem feitos os Trade-Offs de custo benefcio associados ao fluxo de material da empresa.

A rea de tecnologia de informao, alm de receber grandes volumes de recursos, torna-se altamente difundida e cada vez mais fcil de ser copiada. E para se alcanar uma vantagem competitiva real com sustentabilidade, deve-se trabalhar com a expertise funcional, e a tecnologia de informao deve ser coordenada e gerida dentro de uma estrutura conceitual, direcionada por um sistema para atender a estratgia da organizao.

Para a otimizao do servio ao consumidor, as funes que o impactam devem estar tratadas de modo conjunto, para que o custo ou servio ao consumidor possam ser otimizados (MEARS-YOUNG; JACKSON, 1997, p.606). Bowersox (2006) complementa que o valor fundamental da logstica atender s necessidades do cliente numa base de eficincia de custos. Na relao entre logstica integrada e gesto da cadeia de suprimentos, os processos de negcios eram vistos como o modo de integrao de funes dentro de uma organizao, mas

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hoje, os processos de negcios so utilizados para estruturar as atividades pertencentes a uma cadeia de suprimentos (LAMBERT et al, 2005, p. 25).

Quando cada organizao olha apenas para seus limites logsticos, h limites desnecessrios entre as empresas, assim como uma quebra de fluxos de materiais e consequente aumento de custos. Um passo a ser dado a integrao da logstica externa para efetuar uma fuso dentro de toda a cadeia de suprimentos, a fim de remover tais limites entre os componentes da cadeia. Assim, reconhece-se que todas as organizaes dentro de uma mesma cadeia compartilham objetivos comuns e deveriam cooperar para alcan-los.

Um grande objetivo da integrao de uma cadeia de suprimentos a melhora da eficincia de toda a cadeia em conjunto, o que reduzir os custos totais do sistema. Isso porque, quando cada empresa dentro da cadeia trabalha independentemente, os custos e a ineficincia so empurrados para o prximo componente, e tais desvantagens so acumuladas at o cliente final (WALTERS et al, 1999).

Alm disso, as iniciativas estratgicas de empresas de classe mundial, world-class firms, em torno da logstica integrada, vo alm dos limites das empresas, com objetivos voltados reduo de ciclos de tempo, time compression e desenvolvimento de alianas e parcerias globais (DAUGHERTY et al, 1996, p. 26).

H decises importantes a serem tomadas para uma logstica integrada, como o desenho da cadeia de suprimentos, polticas de aquisies, fornecimento de recursos, alianas com fornecedores, mtodos de compras, tamanho das operaes, utilizao de tecnologia e tudo que gira em torno dos objetivos de longo prazo, planos, polticas, cultura, recursos, decises e aes voltadas cadeia de suprimentos.

Colin (2005, p.7) compara essa etapa como a Gesto da Cadeia de Suprimentos Interna e relaciona ao conceito da cadeia de valor de Porter (1985), em que cada empresa componente uma cadeia de suprimentos que, conectada de modo configurado e harmonizado com outras cadeias internas, vai completar uma cadeia de suprimentos externa. Nessa, a logstica integrada aplicada a toda a cadeia, como se fosse uma nica entidade econmica,

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trabalhando para a satisfao e sucesso do cliente, por meio de um servio de qualidade desejada e com o menor custo total possvel.

A Ilustrao 2, abaixo, mostra os pilares conceituais que compem uma logstica integrada. Ou seja, quando uma empresa iniciar o planejamento de seus processos, dever considerar qual a demanda, qual o nvel de servio para cada segmento de demanda, baseado em uma pesquisa sobre as necessidades para satisfao dos seus clientes, e qual seria o melhor arranjo de atividades que a empresa planejou, considerando simulao e experincias passadas, do menor custo total possvel:

LOGSTICA INTEGRADA

Planejamento da Demanda Determinao do Nvel de Servio

Processos Logsticos : Atividades Internas Atividades Terceirizadas

Arranjo com o menor CUSTO TOTAL

Ilustrao 2 - Conceito fundamental de Logstica Integrada

Benefcios de uma Logstica Integrada ao longo de uma cadeia de suprimentos: a) b) objetivos comuns para todos os componentes da cadeia; um processo de cooperao genuno para alcance dos objetivos (comuns entre os componentes); c) d) e) f) g) h) i) j) trocas de informaes e pontuao de caractersticas importantes; agilidade e flexibilidade das respostas em relao demanda; reposio de estoques, e movimentaes so disparadas pela demanda atual; reduo dos saldos de estoques; menor duplicao de esforos, de informao planejamento e de estoques; o aumento da eficincia e produtividade; reduo de incertezas, erros e atrasos; eliminao de atividades que no agregam valor ao cliente.

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2.3

Logstica Integrada e Gesto de Cadeia de Suprimentos sob enfoque estratgico

Pela definio, estratgia tem duas caractersticas essenciais: so elaboradas antes das aes a serem tomadas e desenvolvidas de modo consciente, de forma intencional, devendo estar de modo explcito em documentao formal, por meio de um plano ou planejamento. Na teoria dos jogos, a estratgia o plano completo que especifica quais escolhas o jogador ir efetuar em todas as possveis situaes (MINTZBERG, 1987, p.1).

Ainda segundo o autor, a gesto um plano unificado, abrangente e integrado, desenhado para assegurar os objetivos bsicos de uma determinada organizao. Alm de um plano, a estratgia deve ter um padro comportamental que delineia as aes de gestores e em vrios nveis hierrquicos dentro da organizao. Conforme Hakansson (2006, p.256), estratgia ainda um conceito ambguo e elusivo, e a viso militar de estratgia no parece emprestar para rea de negcios tal conceito, pois os recursos de uma empresa so, na sua maioria, fixos em um lugar e no tempo.

Muitos autores definem estratgia de vrias maneiras, mas algumas caractersticas gerais so largamente aceitas. A estratgia tem um escopo mais global do que local, e sua perspectiva est mais focada no longo prazo. A estratgia de negcios existe para um propsito que deve ser simples, e uma ferramenta que acompanha os objetivos fundamentais de uma empresa. A escolha de uma estratgia apropriada para acompanhar tais objetivos leva a empresa a decises de naturezas mais tticas e operacionais, que vo detalhar e direcionar a atividade empresarial no seu dia a dia (LA LONDE; MASTERS, 1994, p.2).

Por definio, os gestores no tm controle sobre o ambiente externo, levando-os a efetuar ajustes internos das caractersticas da logstica para trabalhar dentro desse ambiente fixo que envolve a dimenso competitiva. O ambiente competitivo abrange a demanda de mercado local ou global, incluindo o preo, as caractersticas do produto, a localizao em que tal mercado se encontra, o tempo requerido pelos consumidores e a variabilidade da demanda (STOCK et al , 1999, p.39). Quando se faz um bom ajuste, afirma-se que uma estratgia adequada de logstica ao ambiente externo, ou seja, quando de um modo intencional se harmoniza a adaptao do ambiente interno da organizao ao externo.

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Segundo Colin (2005, p.7) e Porter (1985), o desempenho de atividades diferentes dos competidores aumenta a vantagem competitiva de uma organizao. O papel da estratgia direcionar a utilizao de recursos da organizao, devendo influenciar na reduo das distncias fsicas e psicolgicas que separam a empresa de seus consumidores e tambm no desenho de uma gesto para adicionar valor ao cliente. Os esforos em direo organizao orientada a processos devem ser iniciados pela alta gesto, cujo papel de deciso estratgica dentro da organizao (FAWCETT; FAWCETT, 1997, p.32).

Stock et al (1999, p.40) explicam que o conjunto de prioridades competitivas que define as capacidades estratgicas que as organizaes pretendem alcanar. As prioridades competitivas so chamadas na literatura de dimenses de competitividade, sendo as reas em que as empresas pretendem se sobressair aos olhos da demanda desejada. As operaes tradicionais relacionadas s prioridades competitivas na literatura so: custo, qualidade, flexibilidade e entrega, abrangendo as caractersticas de agilidade ou confiabilidade.

Esse novo ambiente de alta competio dos negcios faz com que as empresas vivenciem grande presso da demanda por customizao, qualidade e resposta flexvel. Para que os negcios permaneam sustentveis, as empresas esto buscando desenvolver alianas estratgicas de longo prazo com poucos e competentes fornecedores numa gesto colaborativa de desenvolvimento de produtos, controle de estoques e terceirizao de processos no centrais, e o desenvolvimento de competncias que deem maior competitividade; soma-se assim tanto as alianas estratgicas com fornecedores e clientes quanto com a utilizao de provedores de servios logsticos, para explorar suas capacidades de criao de valor ao cliente (CHAN et al, 2003, p.635).

A ligao dos objetivos de uma cadeia de suprimentos com a estratgia de uma organizao faz com que se alinhem decises entre os membros da cadeia, aumentando a possibilidade de melhoras no desempenho do sistema todo, pois a sincronia entre os membros ser direcionada ao sistema como um todo (MENTZER et al, 2001, p. 15). Mentzer et al (Ibid.) e Lambert (2008) defendem que a estratgia da cadeia de suprimentos parte de uma premissa da definio de quais so os processos de negcio-chave envolvidos na produo de um produto ou servio de uma organizao.

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Nos ltimos vinte anos, uma das grandes tendncias sendo aplicada que, alm da aplicao da estratgia de negcios, h uma mudana no foco da teoria organizacional que vai alm dos processos internos e em relao s trocas em um ambiente que restringe, pr-determinando a uma empresa o seu tipo de comportamento. A premissa colocada por Stock et al (1999, p.238) que as foras de mercado ou o ambiente competitivo moldam a formulao, a implementao da estratgia e a estrutura organizacional em dois nveis: de negcios e industrial.

La Londe e Masters (1994) tambm declaram a importncia de fatores e condies ambientais em que a empresa est inserida, citando o ambiente externo de negcios, mas explicam que os objetivos e a estratgia logstica tm restries atreladas s suas capacidades e a seus recursos.

2.3.1

Planejamento da Logstica na Cadeia de Suprimentos

As decises na GCS podem ser classificadas em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional. Como aponta Ballou (2006, p.52), a diferena entre tais nveis de temporalidade e, respectivamente, de longo, mdio e curto prazo. Conforme Shen (2007), na fase de desenho e planejamento da cadeia de suprimentos, as decises so elaboradas em relao localizao da estrutura e capacidade da cadeia.

Stock et al (1999, p.40) tambm consideram em seu trabalho que um elemento da estratgia o conjunto de prioridades competitivas que define a estratgia da capacidade produtiva e, em razo da globalizao, tambm deveria ser considerada a questo da localizao geogrfica a ser escolhida, a fim de atender s demandas ao redor do mundo.

O planejamento logstico trabalha em quatro reas crticas: nveis de servio, localizao das instalaes, deciso de estoques e de transportes. Essas reas so inter-relacionadas e devem ser tratadas de modo conjunto, embora seja comum separ-las entre os impactos causados por cada uma no sistema logstico como um todo (BALLOU, 2006, p.53).

Na viso de Lambert et al (1983, p. 4), h um nmero significante de empresas que do muito mais ateno ao custo da atividade de transporte e deixam de pensar no contexto dos custos

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compensatrios dos outros componentes da distribuio, como carregamento de estoques, armazenagem e consideraes sobre servio ao cliente.

A localizao geogrfica determina o esboo do plano logstico, ou seja, o tamanho da regio e o nmero de pontos de distribuio que pesa na simulao do custo total de distribuio e na otimizao desse custo total, formando um pilar estratgico na competitividade quanto aos custos. As decises sobre transportes que envolvem seleo dos modais, volumes, rotas e programao so decises tomadas sobre localizao, ou seja, onde esto os armazns, clientes, fbricas e suas respectivas distncias.

Os nveis de estoque tambm dependem das decises sobre transporte, em virtude dos volumes de remessa. Wanke (2003, p.1-2) defende a importncia de uma poltica de estoques, pois fundamental que, ao mesmo tempo em que se tenha uma reduo dos custos totais e melhoria do servio quanto disponibilidade, haja uma variedade crescente de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a determinao de tamanhos de lote e pontos de pedido e estoques de segurana. Desse modo, eleva-se o custo de oportunidade do capital, onerando a posse e manuteno de estoques e aumentando a necessidade de capital de giro.

Segundo Bowersox et al (2006, p.94), o nvel de demanda em relao disperso geogrfica influi de modo preponderante sobre a configurao das redes logsticas, e a variao da demanda pode apontar necessidades de decises de expanso ou reduo de instalaes de modo rpido. O canal de distribuio a ligao entre a produo e o mercado consumidor, efetuada pelas diversas entidades. Ademais, seu entendimento fundamental para elaborao e execuo estratgica logstica, porque no canal que so atendidas as necessidades dos clientes, e as funes logsticas tratam de disponibilizar os produtos demandados nos locais e tempos apropriados dentro dos canais

Para os referidos autores, a especializao um direcionador fundamental da eficincia econmica, ou seja, o produtor produz, o varejista e o atacadista vendem para o mercado, as empresas transportadoras e armazenadoras desempenham atividades logsticas de

distribuio, e assim, cada participante se especializa em suas atividades principais ou core, podendo gerar economia de escala.

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Conforme Ballou (2006, p.51), de modo geral, uma estratgia logstica tem trs objetivos principais: reduo de custos, reduo de capital e melhora dos servios. No quadro 1 abaixo, h exemplos de decises estratgica, ttica e operacional em relao ao planejamento logstico:

Quadro 2 - Exemplos de decises estratgica, ttica e operacional em relao ao planejamento logstico rea de deciso Localizao das Instalaes Estoques Transporte Processamento de Pedidos Servios aos Clientes Armazenagem Estratgia (Maior que 1 ano) Quantidade, rea e localizao de armazns, plantas e terminais Localizao de estoques e normas de controle Seleo modal Projeto do sistema de entrada e transmisso de pedidos e processamento Padres de procedimentos Seleo do material de deslocamento, layout da instalao Desenvolvimento de relaes fornecedor e comprador Ttica (Menor que 1 ano) N/A Nveis de estoques de segurana Leasing de equipamento peridico Operacional (cotidiano)

N/A Quantidades e momento de reposio Roteamanto, despacho Processamento de pedidos, atendimento de pedidos pendentes Preparao de remessas Separao de pedidos e reposio de estoques Liberao de pedidos e apressar compras

Compra

Regras de priorizao dos pedidos dos clientes Escolhas de espaos sazonais e utilizao de espaos privados Contratao, seleo de fornecedores, compras antecipadas

Fonte: Ballou (2006, p. 53)

La Londe e Masters (1994) defendem que a globalizao tem-se tornado, cada vez mais, uma das foras que afetam as empresas e direcionam suas decises, em razo do aumento dos padres para sobreviver nos pases de economia em desenvolvimento e da eliminao de diversas barreiras comerciais, como por exemplo, o Tratado do Atlntico Norte (NAFTA) e o modo como est sendo firmado o status da China como grande fora internacional de relaes comerciais. Isso cria oportunidades de ampliao de novos mercados, novas alternativas de fontes de materiais e plantas produtivas e tambm aumenta o nvel de competio sob a presso do sistema logstico, havendo a necessidade de se adequar a uma nova realidade.

Stock et al (1999) levantam a necessidade do desenvolvimento de prticas e sistemas logsticos alinhados estratgia das organizaes caracterizados pela integrao de atividades logsticas intra e inter organizacional, de modo alinhado ao objetivo em comum que dever ter forte conexo com o sistema logstico.

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Segundo Colin (2005, p.5), Vrijhoef e Koskela (2000, p.170) e Sudeesh (2005, p.3), tal idia se estende cadeia de suprimentos, pois a estratgia dos componentes da cadeia deve estar alinhada a todo o sistema gerenciado e controlado. Ademais, a cadeia de suprimentos composta de, pelo menos, duas empresas, cujas estratgias devero convergir estratgia do conjunto.

Atualmente, diversas empresas se arrojaram e quebraram barreiras intra e interfirmas, com o objetivo estratgico de reduo de incertezas e de se alcanar o controle de suprimentos e dos canais de distribuio. Tais alianas so criadas para a melhora do desempenho operacional e financeiro de cada membro do canal, por meio da reduo dos custos totais, inventrios e aumento do compartilhamento de informaes.

Conforme a descrio genrica de estratgia de Porter (1985), essa pode ter um enfoque de custo baixo ou alta qualidade, mas no ambos. Alm disso, cada vez mais necessrio trabalhar a estratgia em mais dimenses, e o mercado consumidor exige o atendimento de custo baixo, a alta qualidade de produtos e servios prestados. Isso vai dar maior garantia de visibilidade da empresa aos olhos do mercado consumidor (FAWCETT; FAWCETT, 1997, p.32; STOCK, 1999, p.38; HERER et al, 2002, p.202).

Para uma empresa ser lder em custo, precisa ter algumas vantagens pertinentes: ser dominante no mercado e ter economia de escala, possuir um processo produtivo de alto desempenho, ter acesso aos fornecedores de suprimentos mais competitivos em custos tambm, entre outras coisas. Para se ter diferenciao, as vantagens so: a empresa desenvolve algumas caractersticas como utilizao de alta tecnologia, mais complicada de ser imitada pela concorrncia, um servio de rede de relacionamento diferenciado, um excelente servio de abastecimento, entre outras caractersticas (FAWCETT; FAWCETT, op.cit.).

A estratgia de uma cadeia de suprimentos combina uma abrangncia de enfoques desde a flexibilidade operacional, por meio de Postponement, produo por ordens e reduo do Lead Time, alinhamento de canais - atravs de contratos e gesto de inventrio pelo fornecedor (VMI) -, iniciativas de resposta eficiente ao consumidor (ECR), como decises tomadas em conjunto pelo emprego de informao, dados de ponto de venda (POS), planejamento de

44

previses de demanda de modo colaborativo e programao de reposio compartilhada (CPFR) (HERER et al, 2002, p.202).

2.4

Terceirizao de atividades logsticas

Como aponta Pires (2004, p.183-185), a tendncia dos negcios atuais mostra um crescimento substancial na terceirizao logstica. Muitas alianas entre negcios de transporte, armazenagem terceirizada e provedores de informaes continuam a aumentar sua participao no mercado global.

Para o mesmo autor, h algumas dcadas, a experincia das indstrias automotiva e eletrnica japonesas mostrou grandes avanos no repasse para alguns fornecedores-chave de diversos componentes, que antes eram produzidos internamente nas empresas. Surgiram ento os keiretsu, e a empresa que fornecia a pea tinha uma ligao de parentesco com seu cliente via um conglomerado financeiro com participao acionria de ambas as empresas. No Brasil, tal prtica comeou a se propagar na dcada de 1980.

O autor complementa que o Outsourcing uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (na efetivao de uma cadeia de suprimentos) providenciada por uma empresa externa, chamada de provedora de servios terceirizados, sendo o relacionamento colaborativo e interdependente.

Na nfase para reduo da base de fornecedores, os provedores de servios logsticos podem expandir em mercados emergentes como fontes de sistemas de suprimentos (SINK et al, 1996, p.38). De modo geral, as organizaes esto reavaliando suas cadeias de valor e terceirizando cada vez mais aquelas atividades que no consideram como chaves (CHRISTOPHER; JUTTNER, 2000, p.117). A terceirizao apresenta-se como uma grande alternativa para a empresa tradicionalmente verticalizada, e um grande nmero de parcerias de terceirizao contribuiu para uma flexibilizao, a fim de se concentrar energia nas competncias principais das empresas (RABINOVICH et al, 1999, p.353). Conforme Vaidyanathan (2005, p.90-91), uma falha na

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literatura que trata a terceirizao logstica deixar de considerar a tecnologia de informao como um componente primrio para se prover solues logsticas.

A integrao entre provedores e clientes, conhecida como Inter-Oganizacional Systems (IOS), apoia a terceirizao das atividades logsticas. Isso porque um fator de integrao dos sistemas com os clientes, ligando os membros da cadeia de suprimentos como indstria, distribuidores, empresas de transporte e varejistas, ao automatizar atividades como processamento de pedidos, gesto de estoques, status de pedidos colocados, rastreamento de carregamentos, etc.

A tecnologia de informao permite que se faa a ligao, ou link, entre o planejamento, a implementao e o controle de atividades tradicionais, por exemplo, recebimento de cargas e produtos, acomodao, picking e shipping. A reduo de custos facilitada pela possibilidade de aumento da coordenao do fluxo de informao entre os ativos.

2.4.1

Razes para terceirizar

De acordo com Rabinovich et al (op.cit.) e Vaidyanatan (op.cit.), os gerentes de logstica consideram que o desempenho, a capacitao e a rapidez de resposta (responsiveness) so fatores importantes na seleo de provedores logsticos. Geralmente, o mercado, as caractersticas organizacionais, a satisfao do servio ao consumidor e a reduo de custos pela terceirizao influenciam na escolha.

Stock (1999, p.39) trata tais caractersticas sob o enfoque de ambiente competitivo. Na terceirizao, uma organizao faz uma deciso consciente de no perseguir e buscar as melhores prticas de mercado em todas as reas de negcios, mas sim direcionar seus recursos escassos em atividades consideradas chave e crticas para sua sobrevivncia (PIRES, 2004, p.187).

Para o autor acima, a ideia da terceirizao tambm gira em torno da ideia que outras empresas podem fazer de forma mais eficaz, ou seja, da melhor maneira com o menor custo, as atividades que no so principais ao negcio. Ao mesmo tempo, uma forma controversa de aliana, visto que pode ter um grande risco e retorno potencial na terceirizao.

46

Ainda conforme o autor, a deciso de Outsourcing tem um carter eminentemente estratgico na empresa. Pesquisas mostram que as empresas as quais tomam a deciso de terceirizar em bases estratgicas acabaram tendo maior taxa de sucesso do que aquelas que tomaram a deciso buscando apenas a reduo de custos. Sob o enfoque de processos, uma empresa tem, em seu nvel mais alto e central, suas atividades principais, acarretando um trade-off de risco e retorno, e quanto mais um processo se afasta de abraar atividades chaves, menor ser o risco de se terceirizar tal processo.

Raramente os core process so terceirizados, e os provedores de servios logsticos tm interesse em fornecer: investimento em ativos e capacidade dedicada e customizada de sistemas de informao para seus clientes, visando a melhorar a produtividade e a satisfao do cliente final em relao s manufaturas e distribuio. Tal comprometimento dos provedores objetiva a sedimentar uma relao de confiana e longo prazo, para beneficiar tanto a si prprio como aos seus clientes.

Em uma pesquisa realizada no Brasil pela Booz/Allen e Hamilton, Costa et al (2001, p.2) apresentou fatores principais para a terceirizao nos processos de fuses, especialmente no setor varejista e indstrias de embalagens. As atividades ficaram redundantes entre as empresas que geralmente no criavam valor, evidenciando que o processo de integrao das atividades est em harmonia com o de terceirizao.

Dentre as vantagens mais citadas pelas empresas, esto: maior retorno dos ativos, alinhado categoria de consideraes econmicas, maior flexibilidade e disponibilidade de informaes sobre custos, possibilidade de maior foco nas atividades principais e melhora da efetividade da tecnologia de informao.

Tais motivaes esto tambm relacionadas no trabalho de VanDamme et al (1996), e as atividades mais apontadas para terceirizao so: transporte, gerenciamento de trfico, armazenagem, consolidao e distribuio, gerenciamento dos pedidos, logstica reversa, relao com cliente e solues de desenho de rede e rastreamento. Dentro da relao de servios terceirizados, conforme Sink et al (1996): processamento de pedidos, gesto de inventrio, contratos de armazenagem e transporte, auditoria de cobrana de servios de frete,

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gesto de frota e de logstica reversa para retornos de produtos.

Como relata Pires (2004, p.186-187), diversas atividades so foco de terceirizao, sendo evidenciadas nos trabalhos que tratam do assunto. Os fatores que mais desencadeiam o processo de outsoursing costumam ser: desenvolvimento de um planejamento estratgico na empresa, desenvolvimento de um novo produto, desempenho ruim de um fornecedor interno, ocorrncia de mudanas no padro de demanda e ocorrncia de mudanas na tecnologia de informao.

Para o mesmo autor, os riscos que o outsoursing carrega podem ser: inexistncia de fornecedores adequados, fortes resistncias internas a mudanas (choque cultural), dificuldades com sindicatos e legislao trabalhista, falta de um modelo para mensurar adequadamente os custos de outsourcing, perdas de credibilidade da empresa na falha do fornecedor, perda de competncia e de controle sobre o processo de criao de potenciais competidores.

Seguem as atividades que aparecem de modo mais frequente nos trabalhos acadmicos: Transporte e Gesto de Transporte; Administrao de Inventrios; Consolidao de cargas; Processamento de Pedidos; Concepo de Solues para a Cadeia de Suprimento; Desenho de Solues/ Projetos Logsticos; Fabricao de produtos; Fabricao de

subsistemas/submontagens; Alimentao de linhas de produo; Postponement (Fabricao Postergada); Engenharia de Embalagens; Peas de reposio/ assistncia tcnica; Logstica Internacional e Solues e operao de TI na cadeia de suprimentos.

As principais causas de terceirizao de atividades logsticas apontadas na literatura so: deficincias internas, podendo ser de origem tcnica, da natureza do processo, da infraestrutura, sendo considerados os custos, o tempo e os riscos envolvidos, melhora na flexibilidade de atender aos clientes e eficincia de custos. VanDamme et al (1996, p.88-89) apresentam quatro categorias que devem ser consideradas na hora da deciso entre fazer ou terceirizar: consideraes econmicas, mercado, disponibilidade de recursos humanos e equipamentos e dependncia. Entre as vantagens de terceirizar o trabalho, o autor destaca: grau de eficincia do provedor por explorar uma economia de escala, melhor utilizao da capacidade, possibilidade de

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melhora de qualidade e flexibilidade com melhores resultados sobre os servios aos clientes (customer service), os custos se tornam mais flexveis, reduo na necessidade de investimentos de capital em ativos fixos, os custos se tornam mais variabilizados. Isso porque somente pago o que for utilizado do provedor logstico, e esses custos se tornam mais fceis de mensurar, planejar e fazer a alocao do gerenciamento dos custos logsticos; sendo tais custos logsticos mais acessveis, h maior possibilidade de comparar as estratgias logsticas.

Pelo lado das desvantagens, o trabalho traz como relevante: menor contato com os clientes com levantamento rpido de um feedback, reao mais lenta da empresa em relao aos movimentos da demanda e reao mais lenta da produo apesar de poder receber importante apoio numa terceirizao. Duas desvantagens foram levantadas, porm, no podem ser generalizadas, como: tempo de entrega e credibilidade nas entregas so mais eficazes no processo interno, in house. Tal desvantagem bastante peculiar de empresa para empresa. Outra a interdependncia expressa em contratos de longo prazo (10 a 15 anos).

As circunstncias tambm so importantes para a deciso de terceirizar, por exemplo, h circunstncias em que o provedor de servios contrata outra empresa para transporte, evidenciando que os provedores se especializam onde so mais fortes, em suas core activities e quarteirizam as que no so. As circunstncias que permeiam os provedores de servios para a quarteirizao so: que os transportadores prestem servios com alto custo e benefcio, e especializao de atividades, por exemplo, transportes de produtos perigosos e empacotamento. Isso segue o conceito que muitos autores argumentam, ou seja, terceirizar as atividades que no so principais para a empresa, mas as que outras empresas focam.

Vaidyanathan (2005) dividiu as funes logsticas em quatro categorias que abrangem as atividades mais importantes citadas nos trabalhos sobre o assunto. Ademais, mostra que, por meio da utilizao da TI, o fluxo de materiais ocorre como resultado da integrao entre transporte e distribuio, que o fluxo de informaes essencial na integrao das quatro categorias e que tais informaes devem, necessariamente, estar disponveis em tempo real. Na Ilustrao 3, abaixo, h o desenho do fluxo de materiais e de informao entre as quatro categorias colocadas pelo autor:

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INVENTRIO E GESTO DA Freight Consolidation LOGSTICA Frete e Distribuio Planejamento de Embarques Gerenciamento do Trafego Gerenciamento de inventrio Seleo do Transportador Colocao de pedidos

Fluxo de Informao

SERVIO AO CLIENTE Freight Consolidation Pagamento dos fretes Auditoria Gerenciamento de Pedidos Atendimento dos Pedidos Help Desk Seleo do Transportador Negociao de Taxa

Fluxo de Informao

Critrios de Avaliao: Custos Servios Mtricas de Desempenho Qualidade

Fluxo de Informao

ARMAZENAGEM

TRANSPORTE

Freight Consolidation Empacotamento Produo Etiquetamento Armazenagem Fonte: Vaidyanatan (2005)

Fluxo de Material

Consolidao de Frete Gesto da Frota Cross Docking Retorno de Produtos

Ilustrao 3 - Categorias das funes logsticas e fluxos de materiais e informaes Fonte: Vaidyanathan (2005, p. 91)

Conforme Rabinovich et al (1999, p.357), geralmente, o processo de terceirizao de modo individual ou mltiplo de funes logsticas devido melhora potencial de satisfao ao consumidor (Customer Satisfaction), com base no tempo, lugar e custo. Ademais, a integrao das funes logsticas com vrias reas funcionais leva a uma viso por processos, no de maneira individualizada por atividade.

Ainda para os autores, isso considerado um fator positivo, pois permite s empresas simplificar o fluxo de materiais e informaes em suas cadeias de suprimento, monitorar melhor o desempenho, reduzir custos, contratar, gerir e treinar pessoal. Tal agrupamento de atividades no-chaves em processos a criao de um sistema logstico para melhora do desempenho do processo logstico e ganho de competitividade.

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De acordo com VanDamme et al (1996, p.90), a terceirizao deve ser feita de modo gradativo, como por exemplo, iniciar pela terceirizao de entregas sazonais, e no fazer ao mesmo tempo todas as atividades pertinentes, pois mais aconselhvel e prudente qualificar a terceirizao por atividade. O tipo de produto e a segmentao de mercado abastecida por tais produtos so fundamentais, sendo vrias as formas de segmentao, que dependem das caractersticas da demanda que a empresa trabalha. Barros (2009) mostra que no Brasil, anualmente, so gastos cerca de R$ 192 bilhes, ou 11,7% do PIB nacional, com logstica. Deste montante, aproximadamente 63% so direcionados para pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de servios logsticos. Esse patamar similar ao ndice de terceirizao europeu (65%) e asitico (62%), e superior ao norte-americano (47%). Os gastos logsticos relativos ao faturamento das empresas esto, em mdia, na proporo de 9%. Se considerada a predominncia do modal rodovirio da matriz brasileira, tal servio tem o maior percentual de terceirizao entre os servios terceirizados de logstica, com 97%, tambm representando a maior parte dos custos logsticos das empresas.

As principais preocupaes envolvidas na definio de uma estratgia de terceirizao logstica, conforme Abraho e Soares (2008, p. 4), so: controle do risco de dependncia por parte do embarcador em relao transportadora, risco de perda de barganha por parte do contratante devido s informaes e know-how passados ao contratado.

A utilizao de um nico terceirizador garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingncia, evitar excesso de complexidade na gesto de uma terceirizadora, maximizar a utilizao de ativos e possibilitar o aproveitamento da especializao geogrfica e de competncias das transportadoras.

Transporte e operaes de Centros de Distribuio (CD) continuam ser, na sua maioria, terceirizados. Uma pesquisa realizada pela IBM em 2005 mostrou que as empresas esto satisfeitas com aquelas que provm terceirizao na rea de logstica, e a principal caracterstica citada como um atrativo da terceirizao logstica que as empresas terceirizadas so mais sofisticadas, mais profissionais e alcanam melhores resultados caso no se terceirizasse.

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2.5

GSC versus Logstica

O conceito de GCS originou-se da literatura de logstica, a qual ainda tem um impacto significativo sobre o conceito. Um exemplo disso foi no varejo e no ramo supermercadista, em que seus gestores de logstica viram que uma vantagem competitiva poderia ser derivada da gesto de materiais, por meio dos canais intra e entre empresas. A partir da, o conceito difundiu-se para outros ramos da indstria, por exemplo, de computadores (BETCHEL; JAYARAM,1997, p.16). A GCS era vista como uma logstica fora das fronteiras das empresas, incluindo fornecedores e clientes (LAMBERT et al, 1998, p.2).

Em 1998, o CLM modificou sua definio de logstica, ao indicar que um subconjunto ou parte da GCS e que tais termos no so sinnimos. De modo resumido, a cadeia de suprimentos no apenas uma cadeia de negcios relativos a um par de empresas (um para um), mas uma rede de relaes de mltiplos negcios e relaes. Desse modo, oferece uma oportunidade de se capturar a sinergia de integrao intra e entre organizaes e sua gesto, ou seja, a GCS lida com o total de processos de negcios que tenham excelncia e representa uma nova maneira de gesto: os negcios e as relaes com outros membros da cadeia.

De acordo com Lambert et al (Ibid.), nesse processo de entendimento, o Frum Global da cadeia de suprimentos desenvolveu, em 1998, a seguinte definio sobre GCS: GCS a integrao dos processos chaves de negcios desde o usurio final atravs dos fornecedores originais que provm produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes e acionistas.

Cooper et al (1997) mostram que GCS vai alm do que colocado como processo de logstica. Para alguns trabalhos, a logstica alm das fronteiras organizacionais. Entretanto, autores mais maduros sobre o assunto defendem que necessria a integrao dos processos operacionais entre as organizaes-chave que compem uma GCS, isto , as atividades de logstica propostas em diversos trabalhos fazem parte de processos que devem ser integrados e geridos de modo coordenado pelos membros de uma determinada cadeia de suprimentos.

As atividades gerenciadas na cadeia de suprimentos similares s atividades gerenciadas pela viso de logstica so: gerenciamento de sistemas, fornecimento e compras, programao da

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produo, processamento de pedidos, gesto de inventrio, transporte, armazenagem e servio ao cliente (delivery).

A logstica pode ser um meio para que as organizaes alcancem simultaneamente um nvel necessrio de desempenho em diversas dimenses para atender sua estratgia multidimensional, por exemplo, baixo custo e alta qualidade. Isto , a logstica serve como um mecanismo para integrar geograficamente diversos elementos dispersos da organizao, ou seja, no novo ambiente competitivo de negcios, a logstica no deveria ser vista apenas como um custo para o negcio, mas como alta estratgia (STOCK, 1999, p.38).

A definio de logstica d grande nfase no gerenciamento de fluxos e na armazenagem de materiais, enquanto a GCS d nfase no desenho da rede dos elementos. Um consenso entre os autores de que h necessidade da integrao de sistemas de informao e integrao entre componentes de gesto, como planejamento e controle de atividades. Alm disso, a GCS inclui a necessidade de esforos de cooperao entre os membros em reas como marketing, promoes, informao e vendas, pesquisa e desenvolvimento e desenho de produtos (COOPER et al, 1997, p.3).

A GCS vista como uma estratgia para a modificao do ambiente logstico que envolve a expanso da logstica integrada alm das fronteiras de uma organizao, para incluir a operao logstica dos fornecedores e consumidores. Mesmo que cada elemento de uma cadeia de suprimentos estivesse desempenhando uma gesto logstica integrada de modo individual, ou seja, em relao s suas operaes internas, ainda existiria um grande potencial de melhora de toda eficincia e eficcia da cadeia suprimentos como um todo, isto , se fosse aplicada a logstica integrada a todos os elementos da cadeia (LA LONDE; MASTERS, 1994, p.5-6).

A estrutura fsica da cadeia de suprimentos influencia de modo bem claro seu desempenho, mostrando a necessidade de se projetar e desenhar uma cadeia de suprimentos, para auxiliar e facilitar a movimentao de produtos. Algumas das maiores decises em GCS de modo prtico so, conforme Shen (2007, p.1): a) Quais (os melhores) fornecedores que devero ser utilizados de fato?;

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b)

Quantas fbricas e armazns seriam necessrios no desenho e onde deveriam estar localizados?;

c) d) e)

Como seria arrumada e utilizada a capacidade em cada localizao?; Quais produtos cada fbrica deveria produzir?; Dadas as localizaes e capacidades produtivas da cadeia, quais quantidades deveriam ser produzidas e estocadas em cada localidade?;

f)

Quais as quantidades que deveriam ser movimentadas de local para local e quanto deveria ser estocado e armazenado em cada localidade?

Com base na literatura sobre GSC e logstica, a logstica faz parte do escopo da GSC, e a integrao logstica amadurece, de fato, quando se estende cadeia de suprimentos, e os conceitos de logstica integrada, como orientao ao cliente, atravs do servio ao cliente e otimizao dos custos logsticos, permanecem fortes.

2.6

GSC

2.6.1

Definies

A GCS no tem ainda um conceito preciso, o que leva falta de uma definio universal em profundidade e extenso em termos de estratgia e processos (SCANNELL et al, 2000, p. 24), porm, acadmicos e profissionais, e de modo geral, entendem claramente a definio da GCS (BETCHEL; JAYARANT, 1997, p.16).

Diversas reas, como compras e suprimentos, logstica e transporte, gesto de operaes, marketing, teoria organizacional, gerenciamento de sistemas de informao e gesto estratgica contriburam para a exploso da literatura sobre a GCS. Esse termo foi introduzido na dcada de 1980 por consultores e vem ganhando tremenda ateno (CHEN; PAULRAJ, 2004, p.119-120).

Desde seu surgimento, a GCS tem sido confundida com a logstica, tanto na indstria quanto na academia, mas h um entendimento entre os executivos de corporaes de que essa

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abrange um escopo maior de processos e funes do que a logstica (PIRES, 2004, p.57; COOPER et al, 1997, p.4)

A viso geral sobre GCS normalmente expressa pelo abastecimento de produtos necessrios ao cliente final. Sob esse enfoque, a GCS envolve a coordenao do fluxo fsico de bens desde a fonte de matria prima, passando pela sua transformao, at o abastecimento dos pontos finais de venda (IMA, 1999b, p.1; SCANNELL et al, op.cit, p. 24).

Sob o enfoque relacional, o GCS uma malha de relacionamentos (Network) de um conjunto de organizaes que, necessariamente, esto envolvidas por ligaes verticais (Linkages) em diferentes processos e atividades que produzem valor em forma de produtos e servios para o cliente final (LEE; BILINGTON, 1993, p.835).

H tambm autores que explicam a GCS pelo relacionamento entre atividades de compras, produo e distribuio de bens aplicados s capacidades de estrutura, como plantas (estrutura material), para que sejam atingidos objetivos de entregar a quantidade certa no lugar e na hora correta, visando a minimizar o custo de todo o sistema que abraa todas as atividades da cadeia de suprimentos (SHEN, 2007, p.1).

As iniciativas mundiais de cadeias de suprimento iniciaram-se na indstria txtil com o programa de resposta rpida e, mais tarde, com o programa de resposta eficiente no setor de supermercadista (LUMMUS; VORURKA, 1999, p.13). O acirramento da competio global na dcada de 1980 levou as organizaes a ofertarem produtos de alta qualidade a baixos custos e aumentarem a flexibilidade, devido a um ambiente mais hostil (TAN et al, 1999, p.1034).

Os desafios na dcada de 1980 esto direcionados a oferecer produtos e servios no lugar e no momento certo com o menor custo de entrega ao cliente final. Muitas empresas fracassaram e as poucas que prosperaram obtiveram o crescimento de receitas, maiores lucros e valor de mercado, porque comearam a olhar o cliente final e onde est o dinheiro (WISE; BAUMGARTNER, 1999, p.134).

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Conforme Gunasekaran et al (2001, p.75), as indstrias comearam a entender os benefcios e a importncia de uma estratgia voltada cooperao entre compradores e vendedores de uma mesma cadeia de suprimentos. Nos dias atuais, a GCS um fator chave e estratgico para o aumento da eficincia organizacional e alcance de objetivos, como a melhora da competitividade organizacional, melhor atendimento aos clientes e aumento da lucratividade.

Ao transpor as fronteiras da empresa e integrar todos os componentes de uma cadeia produtiva, a logstica evoluiu para o conceito de GCS. Nessa nova viso, pretende-se orquestrar os esforos de todos os integrantes de uma cadeia produtiva na busca de aumentar o valor para o cliente, eliminar custos desnecessrios e proporcionar maior lucratividade para seus participantes (NETO, 2002, p.48).

O tema GCS aumentou sua evidncia tanto no meio corporativo como acadmico a partir da dcada de 1990. Conforme Forrester apud Mentzer (2001, p.2), h algumas dcadas j ocorria a vantagem no pioneirismo dos gestores que aprimoraram o entendimento sobre o inter-relacionamento entre empresas separado por funes, seus mercados e sua indstria, at a abrangncia da economia nacional local.

H uma necessidade crescente de reorganizao das relaes, em que uma organizao vencedora ser aquela que entender a interdependncia entre todos os participantes da cadeia, ou seja, o ponto-chave em GCS de que todo o processo deve ser visto como um nico sistema (LUMMUS; VORURKA, 1999, p.12-13).

Pelo fato de a GCS no ser um processo isolado, h uma conexo entre as reas funcionais de uma organizao e entre as organizaes, indo alm do processo de compras, industrial e transporte. Os desafios da economia moderna com foco numa demanda exigente por alta qualidade e rapidez de servios foram beneficiados pelos avanos tecnolgicos em hardware e software, em relao ao aumento de flexibilidade produtiva, rapidez dos transportes e disponibilidade de informaes, em razo da maior complexidade da gesto nos dias atuais. (MABERT; VENKATARAMANAN, 1998, p.538).

O desempenho da cadeia de suprimentos tem duas funes principais: as fsicas, de transformao ou industrializao, estocagem e transporte, e a funo de adequao, com a

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demanda de mercado e fornecimento sob um ambiente de negcios dinmico e com incertezas. O desenho da cadeia de suprimentos pensado como uma configurao de rede com especificao das reas de clientes. O cliente final tem um papel muito importante como ponto inicial e final, sendo inicial por dar a informao para vrios pontos da cadeia de suprimentos (BECHTEL; JARAYAM 1997, p.20).

Uma cadeia de suprimentos consiste em todos os estgios envolvidos, cujo objetivo atender aos requisitos do consumidor final. A GCS no inclui apenas o fabricante e o fornecedor, mas tambm transportadores, armazenadores, atacadistas, varejistas e clientes finais, que so os estgios tpicos de uma cadeia de suprimentos. Sua aplicao se faz pela integrao dos processos de negcios ao longo da cadeia. Segundo Cooper et al (1997), GCS a integrao de processos desde o usurio at o fornecedor originrio, que prov produtos, servios e informaes que adicionam valor ao cliente final.

Christopher e Juttner (2000, p. 117) definem GCS como a rede de organizaes (Network) envolvidas atravs de ligaes jusante e montante em diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios, para que seja finalizado nas mos do cliente final. E a falha de uma cadeia de suprimentos em meio competio entre as cadeias determinada pelo cliente final (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001, p.235), ou seja, quem paga, de fato, todo o esforo de uma cadeia de suprimentos.

Tal definio tem similaridade com a definio de Mentzer et al (2001), ao citarem o envolvimento direto nos fluxos de produtos, servios, finanas e informao, desde a fonte at o cliente final, que deve ser inserido e considerado de modo preponderante em qualquer cadeia de suprimentos.

Conforme Beamon (1999, p.275), de modo formal, uma cadeia de suprimentos um processo integrado, em que matrias-primas so transformadas em produtos finais e ento entregues aos consumidores (via distribuio de atacadistas e varejistas ou ambos). A autora evidencia que a cadeia de suprimentos um processo integrado.

De acordo com Mentzer et al (2001), uma cadeia de suprimentos existe independentemente de ser gerenciada ou no, sendo um fenmeno existente nos negcios, ou seja, h a necessidade

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de uma conscientizao por parte dos gestores das organizaes que essas esto inseridas em um ambiente no qual existe um fenmeno, e cabe a esses gestores se organizarem de tal maneira que, de modo conjunto, alcancem objetivos comuns pertinentes a uma cadeia de suprimentos. Como apontam Cooper et al (1997), GCS uma integrao de filosofia para a gesto dos fluxos de materiais, desde os fornecedores at o cliente final.

As definies de GCS diferem entre autores. Mentzer et al (op.cit.) classifica as definies de GCS em trs categorias: como filosofia de gesto, como uma implementao de uma filosofia de gesto e como um conjunto de processos de gesto.

As principais caractersticas de GCS como filosofia foram apontadas em trs pontos principais: enfoque de viso para o sistema como um todo, sendo uma orientao estratgica para que se tenham esforos cooperados e sincronizados entre os componentes da cadeia de modo nico, ou seja, para que haja uma convergncia intrafirma e interfirma (alm das fronteiras), e aplicadas capacidades operacionais e estratgicas cadeia como um todo, e por ltimo, o foco para criao de recursos individualizados na satisfao do cliente (Orientao ao cliente).

Numa segunda categoria, h um conjunto de atividades que levam a uma filosofia de gerenciamento em GCS, ou seja, prticas alinhadas filosofia de GCS que deveriam ser estabelecidas. So elas: a integrao comportamental entre os membros, relativa a uma cultura organizacional como facilitador no envolvimento entre os parceiros; a troca mtua de informaes, para se ter um planejamento e monitoramento de processos sincronizados atravs de trocas de informaes sobre demanda, previses de vendas, promoes, nveis de inventrio e estratgias de mercado, a fim de se reduzir incertezas entre os parceiros e se alcanar o desempenho esperado.

A partir da, tem-se a troca mtua de riscos e recompensas, o que importante nas relaes slidas de longo prazo, a cooperao que o planejamento, controle das atividades e avaliao de desempenho entre os parceiros. A integrao de processos em uma cadeia deveria ser acompanhada pela relao entre as equipes de cada membro e dos provedores de servios. A relao de longo prazo acaba ultrapassando os tempos contratuais, e o nmero de parceiros acaba sendo reduzido naturalmente.

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Nota-se que as definies sobre GSC abraam a definio de logstica integrada e tm objetivos similares, ou seja, servir bem o cliente com o menor custo possvel. A cadeia de suprimentos pode ser definida da seguinte maneira:

uma rede estrutural, composta por diversas empresas membros, que detm plantas produtivas, equipamentos, tecnologia, armazns, as quais desempenham funes de compras, transformao de materiais em intermedirios e produtos acabados, distribuio e ps venda, com a finalidade de oferecer um nvel de servios que satisfaa os clientes em relao qualidade dos produtos e servios no lugar e no tempo desejado com o menor custo total possvel.

Segundo Mabert e Venkatanramanan (1998) e Mentzer et al (2001), um paradigma de GCS que uma cadeia de suprimentos existe independentemente de se ter ou no conscincia de sua existncia, e o fenmeno da cadeia de suprimentos existe independentemente de sua efetiva gesto ou no. Para tal fato, h a necessidade de se fazer a distino entre a cadeia de suprimentos como um fenmeno existente nos negcios e a efetiva gesto dessas cadeias.

Entretanto, os autores afirmam que a integrao entre as organizaes componentes de uma cadeia apresenta grande possibilidade de ter uma maior visibilidade das operaes e atividades na cadeia, o que ir reduzir o grau de incerteza; porm, as atividades de gesto so as mesmas para ambas as situaes.

Para Cooper et al (1997, p.2), as organizaes esto ligadas de modo que surge um novo tipo de empresa industrial, composta por vrios parceiros para o negcio. Diversos autores mostram o aumento da cooperao internacional, a reduo da verticalizao com as empresas se focando em atividades chave e a importncia de se gerenciar o relacionamento entre os membros da cadeia. Ademais, a integrao de parceiros sem ligao jurdica societria pode ser gerenciada de diversas maneiras e nem todos os relacionamentos precisam ser uma parceria, apesar de a parceria oferecer maior chance de envolvimento em processos e funes cruzadas e aumentar a extenso de um processo de gerenciamento de uma parceria logstica.

2.6.2

Modelos conceituais de GCS

A seguir, sero apresentados trs trabalhos que tratam de modelos conceituais da GSC e que se harmonizam e se complementam entre si. Dentro desses modelos, h uma nfase na integrao de processos e nos conceitos que se desenvolveram ao longo das ltimas dcadas.

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2.6.2.1

Cristian Betchel e Jayant Jarayam (Michigan EUA)

Paralelo ao conceito de GCS h outros conceitos para alcance de melhor desempenho dos negcios atuais, como as relaes de Keiretsu, as redes de negcios e os ecossistemas de negcios. O conceito mais similar ao da GCS o de ecossistemas, que enxerga os negcios como organismos que selecionam com quem competir ou com quem ter um envolvimento comercial, e tal conceito, como o de GCS, v a interconexo de processos de negcios dentro e entre as empresas, nas quais esses modelos conceituais permitem a essas empresas que se envolvam, em vez de competir.

Betchel e Jarayam (1997, p.16-19) elaboraram um trabalho muito rico do ponto de vista de escolas de pensamento de conceitos que envolvem a GCS, e desenvolveram um modelo conceitual sobre GCS, ao evidenciarem gaps na literatura sobre o assunto. A implementao de modelos como Just in time (JIT) e Total Quality Management (TQM) e reengenharia alcanaram juntos grande sucesso. Entretanto, so falhos, pois no consideram a otimizao como um todo, ou seja, uma rea funcional beneficiada, por exemplo, atravs de uma otimizao de inventrio e algumas outras reas so prejudicadas.

Os autores mostram as escolas de pensamento que levaram ao desenvolvimento dos conceitos de GCS. A primeira escola a de Pensamento de Cadeias Funcionais, a qual reconhece a existncia de reas funcionais e que a cadeia de suprimentos envolve todos os membros do incio ao fim, para cobrir todo o fluxo de materiais. Esse um ponto seminal para a logstica.

A escola de ligaes logsticas, alm de considerar os estgios da cadeia e seus membros, tem o objetivo de reduzir os custos por meio da reduo de nveis de inventrios, e pela programao de uma logstica e transporte que torne os fluxos de materiais mais lineares e suaves (smoothing). A escola de informao j insere o conceito de fluxo de informao bidirecional, de modo a atender aos objetivos de se otimizar a performance da cadeia e a utilizao mais massiva da internet (world wide web).

A escola de integrao de processos tem uma diferena sutil com a de ligaes logsticas, mas traz grandes impactos. Assume que as ligaes entre as reas funcionais no so

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necessariamente sequenciais, e podem ser modificadas, pois seu objetivo ganhar eficincia em uma sequncia de funes, de modo que no seja necessariamente fixa e que a satisfao do cliente seja o foco, no a configurao da rede. Isso faz com que sejam eliminadas redundncias.

No Quadro 3 abaixo h um resumo das principais caractersticas e os setores que cada escola mais influencia:

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Quadro 3 - Escolas de Pensamento que influenciaram a GCS Escola de Pensamento Caractersticas Principais Reconhece a existncia de reas funcionais; Envolvimento de todos os membros para cobertura dos fluxos de materiais; Objetiva um fluxo de materiais de modo confivel; Reconhece as reas funcionais de Compras, Produo e Distribuio (Equivalente a estgios descritos na literatura). Mesmas caractersticas da Escola de Pensamento de Cadeias Funcionais; Investiga como as ligaes entre as reas funcionais podem ser exploradas para se ter uma vantagem competitiva, principalmente em reas como logstica e transporte; D nfase para que se tenha um fluxo equilibrado de matrias, sem grandes variaes, a fim de reduzir os nveis de inventrios e ter sistemas que tragam vantagens nos custos. nfase do fluxo de informaes entre os membros da cadeia, sendo a espinha dorsal de uma GCS efetiva; Fluxo no unidirecional, mas tambm bidirecional dentro da cadeia, utilizando feedback necessrio; Empresas que esto prosperando tomam vantagem competitiva via intensificao da utilizao da tecnologia de informao (crescimento do sistema de trocas de informao pela internet). A configurao da cadeia deve estar voltada maior eficincia do sistema como um todo para o melhor atendimento possvel da satisfao do cliente final; As ligaes, no necessariamente, so elaboradas por uma ordem especfica ou uma causalidade, sendo a criao da configurao algo flexvel; H maior possibilidade de remoo de atividades redundantes em um processo. Setores que representam

Escola de Pensamento de Cadeias Funcionais

Restaurantes e indstria de suprimentos de cadeias de restaurantes.

Escola de Ligaes/Logsticas

Indstria Moveleira

Escola de Informao

Bancos e Sistema Financeiro

Escola de Integrao de Processos

Indstria automotiva

Na Figura 4 abaixo, h o desenho do conceito da GCS sob o enfoque de cada escola de pensamento, em ordem crescente de aprimoramento do conceito:

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Escola de Pensamento de Cadeias Funcionais

Produo

Compras Escola de Ligaes Logsticas Compras & Transporte Logstico & Transporte Logstico

Distribuio

Produo

Distribuio

Escola de Informao Compras Distribuio

Produo

Fluxo de Informaes ao longo da cadeia Escola de Integrao de Processos: nfase nos processos e no em sistemas e funes Gesto de Materiais Manufatura Distribuio e Servios

Ilustrao 4 - Desenho dos enfoques das escolas em relao ao conceito de GCS Fonte: Betchel e Jarayam (1997, p.18)

Na figura 5, h o desenho da gesto futura proposta, em que h uma integrao dos processos e o foco no cliente, pensado no incio e no fim da cadeia de suprimentos:
Futura: A demanda direcionada por um canal de processamentos enfatizando as relaes como as transaes Desenho Reciclagem Gesto de Materiais

Usurios finais

Instalaes Estocagem Manufatura

Usurios finais

Ilustrao 5 - Futuro da Gesto da Cadeia de Suprimentos Fonte: Betchel e Jarayam (1997, p. 18)

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Os conceitos de parceria, alianas estratgicas e outras relaes colaborativas entre os membros da cadeia de suprimentos comeam a fazer parte do conceito de GCS da escola de pensamentos futura, que pode ser tambm chamada de escola contempornea, envolvendo uma viso mais relacional do que transacional. Outro fator de mudana conceitual que o termo GSC no direciona a cadeia de atividades, mas vai alm, pois as atividades e os processos sero direcionados pelos clientes e suas necessidades.

H tambm o processo de reciclagem de materiais considerado no desenho, como um exemplo da empresa Xerox, a qual estava interessada em monitorar as operaes desde a matria-prima at as partes recuperadas de materiais a serem descartados. H trs grandes tendncias de abordagem da GCS, sendo a primeira em relao aos processos. O modelo enxerga cinco reas funcionais, inter-relacionadas e consideradas como nica,

compreendendo as reas de compras, produo e distribuio, mais abordadas na literatura, e as de desenho de produtos e reciclagem, as menos tratadas, pois h menor presena funcional nas empresas em geral.

A segunda a juno de duas reas funcionais para integrao, como por exemplo, o processo de distribuio e o de clientes, envolvendo localizao. De maneira semelhante, h o conceito de integrao de canal, em que os varejistas fornecem informao sobre a demanda diretamente para a indstria, formando um link entre varejo e indstria. A ltima tendncia o papel do cliente, cuja importncia fundamental, pois a fonte de informaes para as diversas fontes de suprimento. A tecnologia tem um papel fundamental, visto que d facilidade de transmisso de informao como ECR e EDI e de resposta rpida entre os membros da cadeia.

H cinco processos fundamentais no modelo analisados da literatura pelos autores: planejamento, implementao, tecnologia de informao, estrutura interorganizacional e mensurao:

O planejamento um componente-chave da GSC e consiste em desenvolver planos com base em filosofias centrais adotadas pela empresa, como Total Quality Management, que traz uma importante viso interorganizacional de relaes, como a colaborao entre fornecedores de

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suprimentos e a indstria, fazendo com que os esses sejam parte integrante no desenho e na criao de novos produtos ao mercado.

O pensamento em sistemas envolve um foco holstico, departamental e uma viso do todo para otimizao de toda a cadeia, pois a GSC, alm de ser um sistema de solues, tambm um mecanismo de controle para detectar e corrigir problemas. O modelo de anlise de custos foi desenvolvido por vrios autores, para que se conheam os impactos de custos nas decises tanto a jusante como a montante da cadeia. A reengenharia tem objetivos de aumentar a flexibilidade e reduo dos ciclos de tempos e utilizao de mapas de auditoria, a fim de identificar os processos-chave a serem analisados.

A implementao tem uma literatura mais escassa, mas trata do desenho dos processos e dos sistemas de informao da cadeia. As maiores barreiras para a implementao so a falta de recurso financeiros, falta de conhecimento tcnico no assunto e pessoal qualificado para utilizar sistemas de informao.

A tecnologia de informao (TI) um modo de se prover uma base informacional para toda cadeia, visando a disponibilizar o fluxo de informao de modo rpido, para que decises sejam tomadas a tempo. As trs grandes barreiras para implementao de TI centralizada seriam a falta de integrao de uma estrutura interorganizacional, incompatibilidade dos sistemas locais dos membros da cadeia e falta de boa informao local. Os sistemas de simulao so cada vez mais utilizados na modelagem de estratgias na cadeia, porque auxiliam na avaliao dos impactos decisrios na cadeia ao longo de todos os estgios.

A estrutura interorganizacional trata das relaes colaborativas e parcerias na cadeia, e nem todos os autores analisados acreditam nos benefcios de todas as parcerias. Por exemplo, empresas globais, como Wall Mart, esto criando, com base no conceito de ecossistemas, um envolvimento entre competidores para criao de novos negcios. Um ponto importante das relaes de parceria a possibilidade de as empresas se concentrarem nos seus core business e terem um posicionamento mais proeminente em suas cadeias.

O assunto do processo de mensurao o nvel de integrao de medidas de desempenho na cadeia, pois envolvem uma mensurao de todo um processo dentro da cadeia e uma viso

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mais clara do desempenho total. Bechtel e Jayaram( 1997, p. 24) exemplificam o caso da Xerox, que implantou em toda sua cadeia a mensurao Cash to Cash, a qual contempla vrias funes, como contabilidade, produo/produtividade e logstica/rapidez na distribuio e vendas.

As anlises de trade-off versus nvel de servios, efetuadas atravs de grfico cartesiano, auxiliam de modo claro se o caminho tomado no longo prazo no est fugindo do planejado. As medidas com relao ao tempo tm destaque nas pesquisas, mas medidas como utilizao de ativos, nvel de servios, custos e produtividade tambm foram verificadas e so relevantes para anlise do desempenho da cadeia.

A flexibilidade tambm um ponto importante relacionado ao tempo e influenciada pelo desenho e planejamento da rede logstica da cadeia de suprimentos. Uma rea que ainda merece mais destaque, seria a de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, o que influencia no time to market, e tal rea uma importante alavanca de vantagem competitiva para as empresas.

A Ilustrao 6 abaixo mostra de modo conciso o desenho do modelo conceitual proposto por Betchel et al (1997), com os itens descritos acima:

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Desenho

Aquisio

Estocagem

R E C I C L A G E M Desenho Aquisio Estocagem Cliente

R E C I C L A G E M

Processos Planejamento Implementao TI Estrutura Interorganizacional Mensurao

Ilustrao 6 - Modelo conceitual da GCS de Betchel - Estrutura Conceitual de anlise da GSC Fonte: Betchel e Jarayam (1997, p. 21)

2.6.2.2

Lambert e Cooper (Escola de Ohio EUA)

Diversos trabalhos evidenciam que uma cadeia de suprimentos abrange vrios processoschave de negcios a serem gerenciados e controlados. Lambert et al (1998) apresentam uma estrutura conceitual e um modelo normativo, para auxlio de gestores das organizaes na implementao e no desenvolvimento de uma GCS de modo efetivo, eficiente e eficaz. A integrao entre as empresas e a gesto dessa integrao deve abranger oito processos de negcios que fundamentam e consolidam as atividades de uma cadeia. Tal integrao e gesto so processos desafiadores para a gesto das organizaes atuais.

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Tal estrutura vai sendo construda a partir de outros dois trabalhos de Cooper et al(1993), identificando caractersticas de cadeias de suprimentos e apresentando uma estrutura para diferenciao de sistemas tradicionais e de cadeias de suprimento, como filosofia de gesto, o que tambm apresentado por outros autores.

Cooper et al (1997) mostram que GCS no logstica e que faz parte da gesto da cadeia de suprimentos. A partir do trabalho de Cooper et al (1997), h a sedimentao de uma estrutura conceitual de GCS, que deve ter trs elementos altamente relacionados de modo bem estreito: a estrutura da GCS, os processos de negcios e os componentes da cadeia. A seguir, uma breve descrio de cada um:

Com relao estrutura da GCS, a estrutura de composio (network) dos membros da cadeia de suprimentos e as ligaes entre eles. O ponto principal a determinao dos membros-chave, crticos para o sucesso da organizao e da cadeia, em que devero ser alocados recursos e ser dada maior ateno.

O primeiro levantamento a ser efetuado seria a relao de todas as empresas que interagem direta e indiretamente com a empresa focal ou lder da cadeia, desde o ponto de origem at o ponto de consumo final (o cliente final faz parte da Cadeia de Suprimentos). Em seguida, necessrio dividir os membros em membros primrios e de apoio. Assim sendo, dos primeiros que geralmente, mas no necessariamente, sero selecionados os membros ou participantes chaves da cadeia, pois uma empresa pode ser de apoio em uma atividade e primria em outra. Essa abordagem tem estreita relao com o que Porter (1985) chama de Cadeia de Valor (LAMBERT et al, 1998, p.5).

Quanto s trs dimenses da rede, seria o desenho da cadeia, seja pela perspectiva horizontal, de quantos estgios e subestgios compem a rede, seja pela perspectiva vertical, em que evidenciada a quantidade de componentes em cada estgio, como tambm a posio relativa da empresa focal, que coordena a cadeia e est no plano horizontal.

H decises como terceirizao logstica, desenvolvimento de atividades de marketing ou de produtos, e outras que podem influenciar no desenho de como a cadeia est dimensionada. Quanto maior a dimenso vertical em uma etapa da cadeia, maiores sero os esforos de

68

coordenao, e haver uma limitao natural da quantidade de processos. Percebe-se que h uma arbitrariedade na forma do desenho da cadeia, porm, a integrao e a gesto dos processos entre os membros-chave devem sugerir uma razo para um desenho mais adequado, possvel, de acordo com as peculiaridades e necessidades de cada cadeia.

Quanto aos processos de negcios da cadeia de suprimentos, trata-se de atividades que produzem resultados. A tarefa de alocao de recursos escassos entre diferentes ligaes de processos de negcios da cadeia fundamental. H, basicamente, quatro tipos de processos de negcios que podem ser identificados entre os membros de uma cadeia:

a)

ligaes dos processos de negcios que so gerenciadas: so as ligaes de processos em que a empresa focal integra um processo com um ou mais membros (consumidores ou fornecedores), sendo ligaes crticas, devendo ser efetuadas de modo colaborativo, e a empresa focal estar ativamente envolvida na gesto de uma nmero de processos;

b)

ligaes de processos monitorados: so menos crticos para a empresa focal, mas, sob o ponto de vista da empresa focal, h importncia na integrao de modo apropriado desses processos entre os membros da cadeia;

c)

ligaes no gerenciadas: nesse caso, a empresa focal deixa sob a responsabilidade de outros membros da cadeia o gerenciamento de tais processos, o que pode ser devido limitao de recursos;

d)

ligaes de processos no membros: apesar de serem consideradas em relao empresa focal, essas ligaes podem afetar o desempenho da empresa focal e sua cadeia de suprimentos. Em uma situao de um risco emergente de falta de produtos, riscos com qualidade e de aumento de custos da cadeia, a empresa focal dever intervir de modo apropriado.

Quanto cadeia de processos de negcios, esses processos so definidos por um conjunto de tarefas relacionadas e desempenhadas para alcanar um resultado esperado de um negcio. Os processos tm trs importantes caractersticas: tm clientes tanto internos como externos empresa, por isso a gerao de resultados definidos e processos vai alm dos limites organizacionais (Cross organizational boundaries), e por fim, no necessitam de uma estrutura organizacional formalizada (DAVENPORT et al, 1990, p.12-13).

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Um processo pode ser visto como uma estrutura de atividades designadas para uma ao com foco no cliente final (orientao ao cliente) e no gerenciamento dinmico dos fluxos, envolvendo produtos, informao, caixa, conhecimento e idias. Lambert (2007, p.9-14) descreve de modo detalhado os oito processos de negcios que devem ser parte integrante do escopo estratgico das empresas, e devem ainda ser gerenciados na cadeia de suprimentos.

A viso transacional da gesto de processos encaminhada em cima de uma tecnologia de informao e comunicao que permite a reduo do tempo, time compression e disponibilidade da informao por toda a organizao.

No Quadro 4 abaixo, esto apresentados os oito processos de negcios referidos:

70
Quadro 4 - Processos de Negcios da Cadeia de Suprimentos Processos de Negcio Gesto de Relacionamento com o cliente Resumo

Fornece a estrutura de como o processo de relacionamento com os clientes sero desenvolvidos e mantidos. H a identificao dos clientes chaves e grupos de consumidores. Objetiva a segmentar os consumidores com base em seus valores gerados ao longo do tempo e de aumento de fidelidade dos clientes alvo ao servir de modo personalizado ou customizado produtos e servios. como um espelho do anterior, ou seja, as necessidades de relacionamento com clientes tambm devem ser para com os fornecedores, sendo que as relaes mais Gesto do processo prximas so efetuadas por um nmero limitado de fornecedores chave, havendo uma relacionamento com negociao de contratos padres logsticos (PSA). O objetivo ter uma parceria para fornecedores atender e se antecipar de modo oportuno e concreto as exigncias dos clientes quanto qualidade de produtos e servios, de modo que as equipes trabalhem para atender o que foi acordado no PSA. Este processo lida com os contratos logsticos (PSA) desenvolvidos pelas equipes de Gesto do servio ao servio ao cliente e seu objetivo resolver os problemas antes que este afete o cliente e cliente tal processo vai se relacionar com outros processos como de relao com fornecedores e do fluxo de manufatura para assegurar os contratos acordados. Seu objetivo balancear o que demandado pelos clientes com a capacidade da cadeia de suprimentos. Alm da previso de demanda h a necessidade de sincroniz-la com Gesto do Processo os suprimentos a fim de suavizar a variabilidade e aumentar a flexibilidade provendo de Demanda de modo eficiente os fluxos por toda a cadeia de suprimentos Para atender os pedidos h a necessidade de se desenhar a rede para permitir que se Gesto de satisfaa as requisies dos clientes com o menor custo possvel. Seu objetivo definir atendimento dos uma seqncia de processos para diversos segmentos de clientes e coorden-los com pedidos os componentes chave da cadeia. Inclui os processos de transformao para uma produo mais flexvel dentro da cadeia Gesto do fluxo de na movimentao dos produtos pela planta produtiva e fora dela, para que se possa Manufatura produzir uma variedade de itens em menor tempo e custo, e isto conseguido com o planejamento e monitoramento entre as equipes dos fornecedores e das indstrias. necessrio prover a estrutura para o desenvolvimento e levar ao mercado produtos Gesto de com a participao dos fornecedores e dos prprios clientes, a fim de levantar as desenvolvimento de necessidades dos clientes e desenvolver juntamente com fornecedores, indstria, produtos e logstica, marketing e outras demais atividades uma coordenao para colocao de comercializao novos itens no mercado. Este o processo em que atividades associadas com retornos, como logstica reversa, devolues ao longo dos membros da cadeia, e sua correta implantao permitem a Gesto de Retornos gesto dos fluxos reversos, por exemplo, containers, e h grande potencial de reduo de custos e de aumento das receitas, na eliminao de prticas e falhas que causem retornos. Fonte: Lambert (2007, p. 10-12).

Na figura 7 abaixo, h o desenho geral do modelo de Lambert dos processos em uma cadeia de suprimentos:

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Fluxo de Informaes
Logstica
Compras MKT/Vend

Fluxo de Produtos
Produo

Finanas

Cliente Final

P&D
Gesto de Relacionamento com o cliente Gesto do processo relacionamento com fornecedores Gesto do servio ao cliente Gesto do Processo de Demanda Gesto de atendimento dos pedidos Gesto do fluxo de Manufatura Gesto de desenvolvimento de produtos e comercializao Gesto de Retornos

Ilustrao 7- GCS Integrando e gerenciando os processos de negcios ao longo da cadeia Fonte: Lambert (2007, p.26).

Ainda com relao ao desenho dos Processos de Negcios, tem-se a viso de Davenport et al (1990). As responsabilidades em relao a resultados, hoje em dia, so mais voltadas a um grupo do que a indivduos. Dessa forma, emerge nas empresas uma necessidade de busca por flexibilidade, orientao por equipe e no individual, maior coordenao e capacidades de trabalho baseadas na comunicao, evidenciando a busca por maximizao de desempenho de atividades interdependentes em uma organizao.

De acordo com o referido autor, a definio de processos de negcios segue uma lgica relacionada s tarefas desempenhadas para se alcanar um determinado resultado, ou seja,

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uma organizao lgica de pessoas, materiais, energia, equipamentos e procedimentos dentro das atividades de trabalho, para gerar resultados esperados. Um exemplo de processo o de pedidos, que envolve vrias empresas, como o cliente final, compras, contas a receber e a pagar, e as empresas fornecedoras ao cliente final fazem parte desse processo, cujo resultado o atendimento do pedido ao usurio final.

As duas caractersticas fundamentais de um processo de negcios so: sempre h um cliente ou consumidor de um processo, podendo ser tanto interno quanto externo empresa, e os processos atravessam os limites das empresas, ou seja, abraam mais de uma organizao e no so dependentes de uma estrutura organizacional formalizada.

Tais caractersticas so claramente consideradas nos modelos conceituais de GCS. Nesse sentido, Lambert (2007) detalha os processos de negcios e suas relaes internas, ou seja, atividades que fazem parte de cada processo, assim como o inter-relacionamento dos processos a nvel estratgico, de longo prazo e operacional, de curto prazo.

H tambm subprocessos que fazem parte de processos maiores ou macros, como por exemplo, desenvolvimento de novos produtos e criao de um plano de mercado, muito discutidos no referido autor, ao tratar da gesto da demanda, e o exemplo dado anteriormente sobre um processo de atendimento de um pedido. O autor descreve claramente a necessidade de equipes multifuncionais para efetuar o desenho estratgico e controle, envolvendo profissionais das reas pertinentes s atividades desempenhadas.

No passado, a viso de processos era vista sob a tica racionalista, a fim de eliminar falhas e ineficincias, mas sem uma viso contextual mais abrangente, porque as tarefas eram otimizadas de modo separado, o que podia levar a uma ineficincia do todo, sem ter a viso e anlise do processo integral.

Os principais objetivos do desenho de processos de negcios so a reduo de custos, a compresso de tempo, a qualidade e a qualidade do trabalho. A reduo de custos um objetivo importante, mas insuficiente, podendo ter um desequilbrio na relao de trade-off custo e nvel de servio e pode no satisfazer outros objetivos to importantes quanto. Apesar

73

da compresso de tempo ter sido considerada um objetivo secundrio para a engenharia industrial, h um nmero crescente de empresas.

Um exemplo de enfoque na reduo de tempo o desenho dos processos em relao a um produto onde as etapas de suas atividades se iniciem simultaneamente ao invs de sequencialmente, e a TI pode ser utilizada para coordenar as atividades entre os vrios participantes. Resultados de qualidade podem ser tanto fsicos, como produo na manufatura, quanto de informao, como adicionar um dado para uma relao de clientes. As medidas de resultados de qualidade podem ser uniformidade, variabilidade, proporo da produo livre de defeitos, e tais mtricas devem ser definidas pelo cliente do processo.

2.6.2.3

Jackes Colin (Escola Francesa)

Colin (2005, p.135-139) coloca de modo similar a Betchel e Jayaram (1997) a evoluo da GCS e de seus conceitos, porm, evidencia com mais detalhes as fases. Na fase inicial, a etapa logstica construda progressivamente sob as dificuldades impostas pelas estruturas organizacionais instaladas, que determinam as opes logsticas de maneira funcional, e suas prerrogativas ampliam-se lentamente. subdividida em trs etapas: problemas dos fluxos fsicos, problemas logsticos, pelo aumento das exigncias do consumidor e pela necessidade de garantir nveis de servios prometidos aos clientes a um custo aceitvel.

Nessa etapa, h uma abordagem fragmentada da logstica com aplicao de desenvolvimento e otimizaes separadas de modo funcional em cada caso. Os limites dessas abordagens fragmentadas residem em uma ausncia de conscientizao para os benefcios da coordenao entre as funes. H a uma ausncia de anlise de trade-offs de todo os estgios, ou seja, na otimizao da produo e gerao de grandes volumes de estoques, podem ser gerados custos maiores no sistema como um todo.

Nos anos 1970, h o incremento das funes ligadas por um mesmo fluxo fsico para encontrar modelos de coordenao entre estgios, elevando o nvel de flexibilidade e reatividade, melhorando a eficincia (custo) e eficcia (servio). Tal evoluo passa por investimentos industriais, e a direo geral comea a perceber o interesse na abordagem

74

logstica da circulao de materiais. Nessa etapa ainda no h uma viso global em termos de gesto de luxos fsicos.

Uma questo colocada por Colin (2005) se o interesse da produo, como rea funcional, de reter os fluxos em vez de servir o ideal da empresa (servir o cliente), no seria um importante obstculo ao desenvolvimento de uma abordagem logstica? Nos anos 1980, h uma conscientizao da necessidade de uma abordagem integrada e sistmica da cadeia logstica, cujos vnculos repartiam-se entre as funes (compras, produo e distribuies).

O sistema de informao de grande importncia nessa fase, sendo o apoio para a sincronizao das aes de fluxos dos agentes envolvidos (servios de ps-venda, distribuio, gesto da produo, compras). Essa abordagem recebeu um apoio decisivo por parte das direes financeiras, preocupadas em reduzir o peso financeiro dos estoques devido alta dos juros nesta fase. Nos negcios da indstria agroalimentcia e de ultrafrescos, pouco compatveis com estoques, aparecem as primeiras direes logsticas capazes de acelerar e sincronizar os fluxos dos ciclos dos estgios de distribuio, produo e compra.

Nos anos 1990 e 2000 Colin (Ibid) chama de segunda fase, ou seja, as opes tomadas pela administrao logstica e estratgica que vo determinar as escolhas da firma. Esta segunda fase est dividida em trs partes. A primeira a fase que o autor chama de Supply Chain interno e estratgia intraempresa, com uma viso temporal de curto e mdio prazo, que ampliou o territrio da logstica. Visa a mobilizar e estruturar competncias que no dependem exclusivamente de uma sensibilidade logstica, para empregar processos internos complexos crescentes de mltiplas culturas funcionais. Seus limites seriam que podem ocorrer escolhas contraditrias entre a empresa e seus respectivos fornecedores e clientes, o que torna a cadeia vulnervel.

A prxima etapa para ultrapassar a fase intraorganizacional, que se estende no quadro hierrquico e autoritrio de uma determinada organizao para alm fronteira organizacional ou inter-organizacional. Abrange todas as direes, como fornecedores e clientes, permitindo ento a compartilhamento de recursos (concepo, produo, logstica, informao, etc). Assim, elimina redundncias e reduo de prazos, adoo do Just in time, tendo como grande interesse o alinhamento das estratgias e operaes comerciais, industriais, informticas e

75

logsticas de seus diferentes agentes externos e internos, a fim de transcender suas rivalidades, isto , h uma cooperao acordada.

Essa dinmica geralmente deve ser impulsionada por um agente principal, comumente chamado de empresa focal, por ter naturalmente uma posio econmica dominante na cadeia e com maior estrutura e recursos para estruturar uma coordenao dos demais agentes. Um ponto importante a diviso equitativa dos resultados obtidos proporcionalmente aos esforos e riscos aplicados no negcio da cadeia. Pode-se dizer que o GCS externo uma quase firma, cujos agentes buscam dominar a cadeia de deslocamentos implcitos e explcitos que os isolam uns dos outros.

O trabalho de Colin apresenta de modo claro as prticas, os conceitos e os enfoques agregados ao longo das quatro ltimas dcadas desde a logstica, vista de modo funcional e desagregado na dcada de 1960 at se chegar a um modelo conceitual de gesto integral da cadeia de suprimentos ou, como chama o autor, gesto externa da cadeia de suprimentos.

No trabalho de Colin (2005), tratado o problema da concorrncia da indstria automobilista japonesa em relao aos construtores de automveis europeus, que viram a necessidade de produzir veculos baratos e que deem confiabilidade ao cliente final, com uma possibilidade de escolha de combinaes de cores e acessrios. Ocorreu uma parceria em escala mundial e geogrfica mais ampla que os japoneses, e foram terceirizadas determinadas operaes.

A partir de 1986, h o desenvolvimento de um padro de regulamento logstico, o PSA, que definia os princpios e pontos-chave de uma cooperao ampliada, que ia desde o comrcio, varejista ou atacadista, at os fornecedores de matrias primas. Alm disso, tambm foi estabelecido o padro de troca eletrnica de dados (EDI), e muitos concorrentes da cadeia automobilstica europia passaram por cima de grandes rivalidades para enfrentar a cadeia concorrencial japonesa de automveis.

Nas Ilustraes 8 e 9 abaixo, h o desenho dos modelos que vo desde uma logstica interna funcional at o Supply Chain Management Externa, evidenciando de modo bastante didtico a ampliao dos componentes internos e externos. Ademais, complementa de modo

76

harmonizado o que os outros modelos tratam sobre o desenho e modelo conceitual da gesto da cadeia de suprimentos:

Armazenagem Compras Produo Logstica de Distribuio

Ilustrao 8 - Logstica Integrada interna (Anos 1980) Fonte: Colin (2005)

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Supply Chain Interno: Logstica Integrada Interna

Marketing

6 b
Previses de Vendas

Fornecedor

c
Compras Armazenamento

Logstica de Distribuio

Vendas

a b
P&D

Produo

Supply Chain Interno: Logstica Integrada Alm das Fronteiras e Cliente

Marketing

6 b
Previses de Vendas

Fornecedor Vendas

c
Compras

e
Armazenamento.

Logstica de distribuio

Vendas Consumidor Final

d
Produo Distr/ PDV

d 1

2 b
P&D

3 4 5
Ilustrao 9 - Logstica Integrada ou Supply Chain Interno e Supply Chain Externo, respectivamente Fonte: Colin (2005) Legenda: a - Dilogo do Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento (P & D) b Aes do Marketing e de P & D 1 Demanda oferecida 2 modelao da demanda a curto prazo

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3 modelao da demanda a longo prazo 4 modelao de tendncias do mercado a longo prazo 5 modelao de tendncias tecnolgicas do mercado a longo prazo 6 cooperao industrial/fornecedores no Marketing e na P&D, engenharia concorrente

2.6.3

Principais temas sobre GCS

Os trabalhos sobre GCS abordam temas que tratam de processos da cadeia, como gesto da demanda, desenho da cadeia de suprimentos, tecnologia de informao, sistemas de mensurao de desempenho na cadeia e colaborao que envolve toda a parte relacional entre componentes da cadeia. Tais temas sero tratados individualmente nos tpicos seguintes.

2.6.3.1

Coordenao, cooperao e colaborao

A cadeia de suprimentos, pode ser vista como uma nica entidade que necessita de uma integrao entre seus componentes e atividades, para que se reconhea uma integrao dos processos de negcios, a fim de criar valor ao cliente final atravs do desenho dos processos de uma cadeia (VICKERY et al, 2003, p.523).

Segundo Christopher e Jukttner (2000) e Chen e Paulraj (2003, p.119-120), tradicionalmente, a antiga filosofia de mercado, em que uma empresa poderia satisfazer as necessidades de mercado por meio de suas prprias capacidades, j no vista de modo adequado. Hoje, a probabilidade de se ter uma vantagem competitiva em bases sustentveis muito baixa ao aplicar os conceitos tradicionais. Muitos mercados esto com caractersticas de commodity.

Para os referidos autores, as motivaes que movem o racionalismo de GCS tm bases econmicas, como a busca por melhora contnua da qualidade e inovao, pelo entendimento de que os limites que abrangem as relaes com mltiplos fornecedores podem ser efetivamente gerenciados. Por meio dessa interdependncia entre organizaes, surgem os pr-requisitos da cooperao e a parceria, como ferramentas essenciais para se ter um beneficio mtuo a longo prazo.

Enquanto o tema GCS relativamente novo, a ideia de planejamento coordenado no . O estudo de multiesqueletos de inventrio/distribuio comeou no incio da dcada de 1960, e

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desde ento, muitos pesquisadores investigaram os inventrios em multiesqueletos e a atividade de distribuio, e um nmero um pouco menor de pesquisas estudam o planejamento de produo e distribuio (THOMAS; GRIFFIN, 1996, p.2).

Porter (1985) defende a ideia de explorao de ligaes de uma cadeia de valor em uma empresa, chamando de horizontal linkages (HL), e entre empresas, vertical linkages (VL), e a otimizao dos VL o propsito principal da integrao da cadeia de suprimentos, porque leva a uma melhora de desempenho.

Os referidos autores apresentam trs categorias de coordenao operacional: coordenao entre vendedor e comprador, coordenao dos processos de controle de estoque e distribuio e coordenao entre produo e distribuio. Os modelos analisados por Thomas e Griffin (1996) so relativos seleo do tamanho de lotes e escolha do modal de transporte e da quantidade de produo.

O primeiro modelo, que trata da coordenao entre vendedor e comprador, inicia-se no processo de compras, de matria-prima e de matrias subprocessadas, e a viso tradicional se foca numa quantidade tima de compra, mas tal modelo negligencia duas oportunidades: a possibilidade de reduzir os custos sem modificar a poltica de pedidos, ao efetuar investimentos em equipamentos de manuseio de materiais e tecnologia de informao de troca de dados (EDI), embora os investimentos em equipamentos e a TI sejam uma escolha estratgica. A segunda descobrir a quantidade tima de um pedido tanto para compradores quanto para vendedores. Abaixo, so apresentados os trs modelos analisados por Thomas e Griffin (1996):

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Quadro 5 - Trs categorias de coordenao operacional Modelo 1 - Quando conhecidos os custos dos pedidos e de reteno de inventrios, a quantidade pode ser descoberta por uma quantidade apropriada com relao ao plano de descontos de preo 2 - Este modelo de lote econmico, desenvolvido por Banerjee, mais completo do que o segundo, porque acha o fator K e a quantidade tima para o vendedor, e tal quantidade calculada pela multiplicao da quantidade tima do comprador pelo fator K: Descrio K = [(S2/S1) + 1] S1 = Custo dos pedidos para o vendedor S2 = Custo do pedido para o comprador K = Fator em que um pedido timo pode ser aumentado Q* = {[2D (S1 + S2)] / [ r ( Cv(D/P) + Cq)]} D = Demanda anual dos compradores P = Taxa anual de produo r = Custo unitrio de carregamento Cv = Custo de produo unitrio Cq = Custo de compras unitrio Q(n) = {[2D (S1 + S2)/n ] / [ r ( Cq Cv + nCv ( 1+ D/P)]} 3 O terceiro modelo, desenvolvido por Goyal, mostra que a quantidade de produo ser uma integrao mltipla da quantidade de compra n. Elevando ambos os lados da equao ao quadrado, tem-se: n (n + 1) > [S2 (Cq - Cv)] / [S1Cv (1 + D/P)] > n (n 1)

Fonte: Thomas e Griffin (1996)

Esses so exemplos de modelos dentre vrios outros que podem ser analisados. No primeiro modelo, considerado que todos os bens pedidos de um vendedor so entregues no perodo corrente do pedido com uma probabilidade Bi e, no perodo subsequente, com uma probabilidade 1 Bi. No segundo modelo, uma frao aleatria da demanda entregue no perodo corrente e o restante cancelado. O terceiro similar ao segundo, mas este considera que a entrega restante efetuada no perodo subseqente.

De acordo com os autores acima, a chave para coordenao o foco orientado a uma aproximao cada vez maior com os fornecedores. O gerenciamento da cadeia significa mudar o foco de gerenciamento das tradicionais reas funcionais de uma organizao para as interaes externas empresa, entre fornecedores e consumidores ao longo de uma cadeia.

A cooperao o ponto inicial da interao de uma cadeia de suprimentos, mas no condio suficiente. Muitas empresas lderes alcanaram vantagem competitiva, por meio de relaes que envolvem cooperao, deixando aquela viso de protecionismo ou explorao de recursos de uma indstria (BETCHEL; JAYARAM, 1997, p. 15), e o potencial de economias com uma coordenao na cadeia de suprimentos no deve ser ignorado (THOMAS; GRIFFIN, 1996, p.1).

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O passo necessrio para uma integrao da cadeia a coordenao pela troca de fluxos de material e de informaes, permitindo a aplicao do JIT (Just in Time), EDI (Eletronic Data Interchange) e outros mecanismos que no deixem pendncias ou cortes entre os fluxos dos participantes da cadeia (SPERKMAN et al, 1998, p.634).

A TI pode estimular a coordenao e cooperao para o alcance da necessria integrao na cadeia de suprimentos, pois pode melhorar os servios ao cliente e reduzir o custo de integrao dos membros da cadeia (VICKERY et al, 2003, p.527). O passo seguinte a colaborao, com a qual h um trabalho em conjunto muito mais prximo entre os parceiros de uma cadeia, resultando em um melhor gerenciamento de tarefas.

A passagem do nvel de cooperao para colaborao requer nveis maiores de confiana e comprometimento que vo alm do conhecido em prticas de just in time e EDI. Por exemplo, empresas podem coordenar a produo e as atividades logsticas para assegurar a distribuio JIT, mas nunca alcanam o passo de integrao em que o planejamento futuro, o desempenho do produto e as intenes estratgicas de longo prazo so compartilhados. Colaborao requer alto nvel de confiana e que os parceiros compartilhem sua viso de futuro.

O comportamento vai fazer com que os parceiros efetuem conjuntamente o planejamento e processos alm dos nveis de intensidades de uma parceria comercial. Por exemplo, a funo de compras deve transcender a viso tradicional de liderana em custos, que importante, mas no o fator-chave para direcionar a gesto da cadeia, podendo apoiar outros alcances estratgicos de receitas, como no processo de desenho de novos produtos. Na colaborao, as empresas tornam seus sucessos interdependentes (SPERKMAN et al, op.cit.).

A colaborao leva a uma interao alm das fronteiras das empresas para gerar agilidade na cadeia, e os custos de tecnologia devem ser divididos de modo justo entre os participantes dessa cadeia, visando manuteno dos esforos de colaborao entre os participantes (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2004, p.3-4).

Em geral, a GCS procura alcanar um desempenho competitivo pela integrao de funes internas dentro da organizao, como marketing, desenvolvimento e desenho de produtos, produo e, de modo efetivo, ligar tais funes com as operaes externas com os parceiros,

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como fornecedores, clientes e outros membros do canal. A utilizao da tecnologia de informao de modo adequado traz grandes benefcios quando bem definidos e utilizados para a integrao. Uma definio de integrao no contexto da cadeia de suprimentos uma interao e colaborao entre departamentos e organizaes, para alcance dos objetivos compartilhados pelos membros da cadeia (LAMBERT et al, 2005, p.25).

Parcerias de fornecimento e alianas estratgicas referem-se a relaes cooperadas e exclusivas entre organizaes e seus fornecedores e consumidores (SUDEESH, 2005, p.3). A colaborao na integrao da GCS traz benefcios de agilidade em resposta ao cliente, aumento da flexibilidade em relao a mudanas do mercado, melhora dos servios ao cliente e, consequentemente, sua reteno (CHAN et al, 2003, p.636).

O ambiente colaborativo aumenta o envolvimento entre os estgios da cadeia pelo processo de pensar em conjunto, objetivando a resolver de modo mais eficiente problemas que podem afetar a satisfao do consumidor, como qualidade de produtos e servios, aumentando a possibilidade de se impactar o valor ofertado a uma percepo de preo justo.

O ambiente e a cultura organizacional facilitam o caminho para a colaborao, pois so caracterizados por relaes em que h uma abertura para troca de informaes, tendo uma poltica de relacionamentos alm de suas fronteiras, e comportamentos que os torna atrativos para outros membros compartilharem tal ambiente de confiana.

Tan e Tracey (2007, p.3) mostram os impactos de uma organizao com uma cultura interna colaborativa para integrao do processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Os autores tratam o ambiente colaborativo de DNP como uma varivel que incorpora dois elementos: abertura de uma organizao, reduzindo conflitos e melhorando a comunicao e as conexes alm de suas fronteiras, e que encoraja o desenvolvimento de envolvimentos de equipes para o processo de DNP, ou seja, propicia um ambiente de cooperao e troca de informaes.

Os autores afirmam que h relao entre as empresas que desenvolvem um ambiente colaborativo com o nvel de envolvimento com fornecedores e clientes, impactando

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positivamente no nvel de satisfao dos clientes. Porm, os autores criticam a falta de progresso para se alcanar um enfoque de integrao no processo de DNP.

Vonderembse e Tracey (1999) asseveram que o envolvimento com fornecedores no desenvolvimento de atividades e esforos mtuos contnuos bem menor do que, por exemplo, no desenvolvimento de um critrio de seleo de fornecedores. Ademais, relatam que parcerias estratgicas entre uma srie de consumidores e fornecedores ajuda a criar uma cadeia de suprimentos, que vai se focar efetivamente nas necessidades do cliente final.

Os autores levantam variveis de desempenho de fornecedor, de critrio de seleo de fornecedor e de envolvimento com fornecedores, e mostram que h uma correlao positiva entre tais variveis e o desempenho de uma indstria.

Tais resultados apontam que a criao de alianas de longo prazo que ligam fornecedores a clientes est expandindo a importncia da rea de compras e dos gerentes de materiais, por meio do aumento da comunicao com fornecedores, clientes e outras reas funcionais de dentro, e tambm com outras empresas. Isso em razo da necessidade de assegurar a capacidade tanto interna como externa para aumentar o nvel de desempenho e prover maior valor ao cliente final. Na Ilustrao 10 abaixo, h as etapas que vo desde a negociao tradicional de mercado at o nvel de colaborao:

Negociao de Mercado

Cooperao

Coordenao

Colaborao

Preos base para negociao; Relaes altamente competitivas

Poucos fornecedores; Contratos de longo prazo

Integrao de informaes; Prticas de EDI, WIP

Integrao da cadeia de suprimentos; planejamento em conjunto, compartilhamento TI

Ilustrao 10 - Transio do Mercado aberto tradicional ao nvel de colaborao Fonte: Sperkman et al (1998, p. 634)

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O desenho da GCS deve ser pensado como um processo dinmico de construo de capacidade de cadeias, no apenas em questo de colaborao, mas, por outro lado, relacionado com a coordenao de materiais, informaes e fluxo financeiro, aps a realizao do desenho da cadeia de suprimentos (HERER et al, 2002, p.202).

Thomas e Griffin (1996, p.2) explicam que a coordenao tambm pode ser restringida pelo prprio processo de entrelaamento funcional (cross functional), que vai alm das fronteiras das empresas. Quando isso se aplica, h uma distribuio muito grande de conhecimento e informaes aos participantes do processo, o que pode ser visto de modo restritivo.

Conforme Lambert et al (2007, p.255), que desenha um enfoque de GCS como integrao de processos de negcios, um aspecto importante na implantao da GCS a formao apropriada de ligaes entre os membros da GCS. As parcerias so uma maneira de alavancar as habilidades e a expertise de cada parceiro, sendo consideradas um ativo corporativo, ou seja, colaborao d poder de competitividade.

Conforme os autores, parceria uma relao especfica de negcios baseada em confiana mtua, abertura de informaes, compartilhamento de riscos e recompensas, resultando em um melhor desempenho, se as atividades fossem realizadas sem a parceria.

Os autores complementam que o ponto-chave desse conceito de que a parceria algo customizado, feito sob medida (Tailored). A parceria bem gerenciada pode trazer benefcios similares queles negcios baseados em joint venture, ou integrao vertical sem os problemas de controle de capital. Enquanto a maior parte das parcerias tem caractersticas em comum, no h um padro universal apropriado em todas as situaes. Abaixo, segue um quadro com os tipos de parcerias referidas:

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Quadro 6 - Tipos de parcerias conforme Lambert (2007) Tipo I Descrio As organizaes envolvidas reconhecem cada qual como parceiro, mas em bases limitadas de coordenao e planejamento. Tal tipo de parceria , geralmente, de curto prazo e envolve apenas uma diviso ou um nmero limitado de reas funcionais dentro da cada organizao. Neste tipo h um progresso alm da coordenao de atividades de integrao. Entretanto, no h uma expectativa de longo prazo. Mltiplas divises e funes dentro da empresa esto envolvidas com a parceria As organizaes compartilham um grande nvel de integrao operacional. Cada parte enxerga a outra como uma extenso da sua empresa. Geralmente no h um perodo ou tempo limite para tal parceria.

II

III

2.6.3.2

Modelagem da cadeia de suprimentos

As empresas esto em um ambiente de mudanas rpidas nas requisies da demanda, exigindo um alto nvel de competitividade, criando a necessidade de reorganizao de seus processos de negcios, alcanando agilidade de resposta com otimizao de custos. Isso leva a um entendimento de que a estrutura da cadeia logstica deve ser flexvel, para se antecipar s rpidas mudanas do mercado consumidor (SLATS et al, 1995, p.1-4).

O desenho de uma cadeia de suprimentos limitado pelo trade-off do custo para servir e o objetivo geral da cadeia, sendo tambm o objetivo de uma logstica integrada: minimizar os custos ou maximizar os lucros, por meio de um planejamento eficaz de movimentao de materiais e bens dentro de uma cadeia de suprimentos.

A estrutura fsica de uma cadeia de suprimentos assumida como um dado efetivo que vai influenciar no desempenho da cadeia, e as decises centrais da cadeia se originam de questes importantes a serem levantadas: quantidade de fornecedores, nmero de plantas e armazns e suas localizaes, nvel de acomodao de capacidade em cada localidade e o que produzir em cada localidade. A partir da resoluo dessas questes, h outras que derivam, como: qual a quantidade e nveis de inventrio em cada localizao e qual a quantidade de movimentao entre as localidades j estipuladas.

Ballou (2006, p.483) tambm coloca tais questes e complementa que o problema da configurao da rede trata da especificao da estrutura, ao longo da qual os produtos fluem desde os pontos de origem at os centros de demanda. As decises sobre modelagem abraam os nveis estratgico, ttico e operacional.

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No mbito estratgico, as localizaes de maquinrios, a estrutura produtiva e a seleo de tecnologia tm grande importncia, pois isso vai determinar a configurao geral da cadeia no longo prazo. A partir de decises para o longo prazo, h as decises tticas de mdio prazo, como determinao de ferramentas e de recursos gesto da cadeia logstica. No nvel operacional, o foco se volta eficincia das operaes da cadeia, como mensuraes de desempenho em termos de poltica de inventrios para matrias primas, processos, produtos acabados e decises de distribuio, nvel de servio e desempenho dos fornecedores (SHEN, 2007, p.1-2; SLATS et al, 1995, p. 5).

O desenho da cadeia de suprimentos geralmente visto como uma configurao de uma rede com as especificaes das zonas geogrficas de clientes, seleo de fbricas, equipamentos de distribuio e alocao de famlias de produtos nessas localidades (HERER et al, 2002, p. 201).

Isso mostra que o problema de um projeto de rede logstica tem aspectos tanto de espao quanto de plano geogrfico, quando se atm na localizao das instalaes como fbricas, armazns e pontos de varejo, e ainda o nmero de instalaes, para atender s exigncias do nvel de servio pelo cliente. O outro problema temporal, envolvendo a manuteno da disponibilidade de produtos para suprir as metas de servio ao cliente, pois influi no tempo de resposta a um pedido. Como consequncia, resulta num menor ciclo de tempo do atendimento dos pedidos, e o mais importante o tempo de aquisio de produtos pelo cliente final (BALLOU, 2006, p.483-484).

Para que se otimize os custos totais dessas configuraes de rede, necessria a utilizao de simulaes, visando a um plano com base no trip do conceito de logstica integrada, mas agora, no mais para uma empresa, e sim para o conjunto de empresas componentes de uma cadeia. Com base na literatura, para que o desenho de uma cadeia tenha sucesso, este deve contemplar uma viso de processos e entender como tais processos se conectam, como por exemplo, recebimentos de materiais, processo produtivo, transformao, distribuio e canais de vendas.

Quando h a integrao de diversos processos e parceiros, aumenta-se a possibilidade de vantagens para os membros num relacionamento ganha-ganha porque, individualmente, os

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atores em uma cadeia logstica focam-se em seus prprios objetivos, podendo acarretar conflitos sem uma integrao e alinhamento.

O desenho e a redefinio de uma rede ou cadeia de suprimentos tm seu maior desafio na dualidade de tentar melhorar o nvel de servios e reduzir os custos das operaes, sendo necessria a elaborao de sistemas que dem suporte para direo de se criar uma vantagem competitiva. Por exemplo, falhas de decises quanto ao aspecto geogrfico de localizao de centros de distribuio, plantas e estrutura de instalaes, podem resultar em ineficincia, resultando em aumento do custo total.

Shen (2007, p.3-5) aponta quatro categorias de modelos de deciso com base em mtodos de pesquisa operacional, para uma melhor localizao de estrutura: Modelo de Localizao e Rota (LR): foco em mtodos heursticos1. decomposto em problemas com localizao de instalaes, alocao de demanda e rotas de veculos, assumindo que o sistema de distribuio um nico produto; b) Rota e Localizao de Inventrios (IR): envolve o gerenciamento e as decises de rota, considerando quatro caractersticas-chave que envolvem a demanda, podendo ser determinstica ou aleatria, tamanho da frota em nmero de veculos disponveis, limitados ou no, tempo do planejamento, de curto ou longo prazo, e finalmente o nmero de pontos de demanda (varejo) para as paradas de abastecimento de veculos; c) Localizao de Inventrios: estuda a localizao e a coordenao de distribuio, porm, a maioria dos estudos acaba por ignorar os custos relativos aos investimentos em estoques; d) Modelo bsico de formulao: foco no problema de determinar a quantidade de centros de distribuio e respectivas localizaes para atender os pontos de varejo, a fim de minimizar os custos e analisar o trade-off do nvel necessrio de estoque de segurana, reordenar os centros de distribuio e carregamento de cargas.

a)

Os modelos Heursticos so como uma combinao do realismo na definio de modelo que pode ser concretizada por modelos de simulao e a busca de solues timas por modelos de otimizao. Em geral, conseguem uma ampla definio dos problemas, embora no garantam solues timas (BALLOU, 2006, p.503).

88

O planejamento da rede de suprimentos logstica deve ser iniciado na questo da demanda, mas necessria grande quantidade de informaes para resolver e aplicar de modo eficaz a relao nvel de servio e custo total. Uma das fontes de informao das empresas so os demonstrativos e uma grande quantidade de informaes contbeis, porm, pelo fato de a prtica contbil ser mais voltada aos interesses dos acionistas, acaba por no fazer esse papel nas empresas em geral. Por exemplo, custos de obsolescncia e de manuseio do estoque no so claros, pois so classificados em contas no direcionadas a uma anlise especfica da logstica (BALLOU, 2006, p.486).

Os trabalhos sobre desenho da cadeia de suprimentos do grande nfase anlise da demanda de uma cadeia, e antes de implantar uma configurao de rede da cadeia, deve-se considerar antes a demanda (FISHER, 1997, p.106). E o primeiro passo na gesto do trade-off considerar a natureza da demanda existente em relao aos produtos de uma empresa (HERER et al, 2002, p.201).

O trabalho de Fisher (op.cit.), que elaborou um modelo conceitual para o desenho da rede, muito citado quando se trata de desenho de cadeias de suprimentos. O primeiro passo a ser considerado a natureza da demanda, mas antes de se ater a caractersticas como ciclo de vida, predio de demanda, variedade, padres de mercado de tempos de entrega e servio, uma categoria primria deve ser inicialmente verificada: O produto funcional ou inovador? Cada categoria traz consigo as outras caractersticas que determinaro como deve ser planejada a cadeia.

Os produtos funcionais so produtos de necessidade bsica, tm baixa elasticidade, uma demanda contnua, ciclos de vida longos e menor margem de contribuio. Os produtos inovadores tm, por trs, maior investimento tecnolgico, maior elasticidade, uma demanda menos previsvel e do a possibilidade de uma alavancagem das margens.

A demanda para produtos funcionais, por ser mais previsvel, faz com que a mediao de mercado seja mais fcil, aumentando a necessidade de foco apenas na minimizao de custos, ou seja, na eficincia fsica ou uma cadeia enxuta. Por outro lado, para produtos inovadores, necessria uma cadeia mais voltada agilidade, pois h um aumento da possibilidade de riscos quanto a faltas e excessos de suprimentos (HERER, et al, op.cit.).

89

Os produtos inovadores exigem uma ateno maior em dois tipos de funes: para os funcionais, h uma cadeia com tendncia a uma funo fsica, que inclui basicamente custos de produo, transporte e estocagem. Para produtos inovadores, a cadeia vai ter uma funo de mediao de mercado, e os custos aumentam quando h um excesso de disponibilidade de produtos e perdas de vendas e insatisfao ao consumidor quando da falta. No Quadro 7 abaixo, seguem as caractersticas funcionais de uma cadeia para produtos funcionais e inovadores:
Quadro 7 - Influncia da categoria do produto no desenho da cadeia Maior enfoque em custos CADEIA ENXUTA Produtos Funcionais Processo de eficincia fsica Demanda de suprimentos previsveis com menor custo possvel Alto nvel de utilizao da capacidade Gerar alto giro e minimizao dos saldos ao longo da cadeia Reduo do lead time e que possa ser maior at o ponto de no aumentar os custos Seleo principal por custo e qualidade Maximizar o desempenho via reduo de custos Maior enfoque em rapidez CADEIA GIL Produtos Inovadores Processo de resposta rpida ao mercado (Mediao de Mercado) Resposta rpida para demanda voltil e imprevisvel para minimizar Faltas, reduo de demanda e obsolescncia Distribuir os excessos de capacidade Distribuir Investimentos agressivos na reduo do lead time. Seleo principal por rapidez, flexibilidade e qualidade Utilizar desenho modular para aumentar a diferenciao durante o maior tempo possvel.

Categoria de produto Funo da Cadeia

Propsito primrio

Custos de Produo Estratgia de Inventrio Foco no lead time Enfoque na seleo de fornecedores Estratgia de criao de produto

Fonte: adaptado de Fisher (1997, p.108)

2.6.3.3

Gesto da demanda

O processo de gesto da demanda preocupa-se com o equilbrio entre as demandas dos consumidores e a capacidade da cadeia de suprimentos, incluindo a previso de vendas e sincronizao com a produo, compras e capacidade de distribuio. Uma boa gesto da demanda permite que uma empresa seja proativa para se antecipar volatilidade da demanda, por meio de um planejamento para reduzir a variabilidade da demanda e melhorar a flexibilidade.

90

A integrao estratgica e operacional da empresa com outros membros-chave da cadeia a primeira etapa para a gesto da demanda, e vai envolver as equipes de todos os membros de diversas reas, como compras, produo, financeira, marketing, comercial e logstica. A equipe deve ter conscincia e um grande entendimento da estratgia do negcio que envolve a cadeia, as necessidades dos clientes, a capacidade de produo para atender demanda e rede da cadeia. Percebe-se que o processo de gesto estratgico e operacional da demanda vai influenciar o desenho e o modo de produzir e gerar valor da empresa e de seus parceiros comerciais da cadeia.

Os assuntos estratgicos para a gesto do processo de demanda so tratados detalhadamente por Lambert (2007), relacionados no Quadro 8 abaixo:

Quadro 8 - Subprocessos da gesto de demanda de Lambert Sub Processo Determinao dos objetivos e estratgia da gesto da demanda. Determinao dos procedimentos de previso de demanda Atividades Relacionadas Rever as estratgias da empresa; Estudo da rede da cadeia de suprimentos e seus gargalos; Determinao do foco e objetivos do processo Determinao dos nveis de previso; Determinar as fontes de dados; Analisar diferentes prticas; Seleo do mtodo mais apropriado de previso de demanda Determinar os dados necessrios; Determinar como as informaes de previso sero compartilhadas; Considerar como as entradas e sadas de informao podem ser utilizadas para delinear a estratgia de negcio. Delinear procedimentos para a sincronizao; Determinar os requisitos para o planejamento de longo prazo; Examinar a capacidade de fornecedores, transformadores e outros; Determinar a alocao de procedimentos. Desenvolver uma lista de interrupes provveis nos suprimentos; Determinar o evento responsvel para uma provvel ocorrncia de cada evento; Determinar as mtricas apropriadas relacionadas aos objetivos.

Plano do fluxo de informaes

Determinao da sincronizao de procedimentos Desenvolvimento de um sistema contingencial de gesto Desenvolver um modelo conceitual de mtricas Fonte: Lambert (2007, p.90)

2.6.3.4

Demanda e efeito bullwhip

O fluxo de informao sobre a demanda tem impacto direto sobre outros fluxos, como produo, controle de nveis de inventrio e planos de distribuio de cada membro da cadeia (LEE et al, 1997, p.547). Uma adequada gesto da demanda requer integrao extensiva dos fluxos de informaes entre os elementos da cadeia e uma adequada resposta ao trade-off

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existente entre os custos, a abrangncia, o contedo e o tempo de atualizao das informaes transacionadas (PIRES, 2004, p.127).

O efeito bullwip (chicote) um fenmeno que ocorre em diversos mercados em que h uma sistemtica distoro da informao da demanda, aumentando sua varincia desde o varejo at o fornecedor primrio, ou seja, no sentido montante. O que se espera, em teoria, que os elementos ao longo da cadeia, desde o ponto de venda at o fornecedor de matria-prima, tenham informao instantnea ou on-line da demanda.

Tal instantaneidade mostra que h um grande espao para tecnologia de informao, principalmente com os avanos de troca de informaes pela internet. Com a internet, as informaes da demanda em tempo real e de visibilidade de estoques tornam-se uma realidade cada vez mais palpvel para as empresas.

A troca eletrnica de informaes, apesar de ser mais limitada do que a internet, foi extremamente importante no avano de fluxos de informaes. Entretanto, no tem a enorme potencialidade da web como integradora de planejamento de estoques, previso de demanda, programao de pedidos, gesto da relao com os clientes e aplicao de prticas de marketing.

O efeito bullwhip foi identificado no final da dcada de 1950 nos estudos de propagao de erros em sistemas dinmicos, e tal efeito foi verificado em empresas como Procter&Gamble e Hewlet Packard, onde o grau de varincia dos pedidos de compra no poderia ser explicado apenas pelas flutuaes da demanda.( LEE et. al, 1997, p.546 548)

Os efeitos desse fenmeno causam srias implicaes de custos na cadeia de suprimentos, pois ocorrem excessos de dispndios nas atividades de armazenagem, controle de inventrios, capacidade produtiva e custos adicionais em transportes. Isso porque tal fenmeno engana o planejamento, e ocorrem necessidades de suprimentos urgentes, gerando custos adicionais de urgncia, mas que acabam por desequilibrar a cadeia, e seus componentes iro pagar pelos excessos.

92

As atividades logsticas dentro de uma cadeia podem ser divididas em dois fluxos principais, o fluxo a jusante de bens, incluindo transportes, manuseio de materiais, transformao, ou seja, o fluxo fsico e o outro de informao, como troca de informaes de pedidos de compras, de distribuio e transporte. A Ilustrao 11 d uma viso grfica do aumento de varincia no sentido montante da cadeia de suprimentos.

Demanda

Fornecedor

Transformao

Distribuidor

Varejo

Ponto de Venda

Fluxo de Informao da demanda Ilustrao 11 - Varincia do fluxo informacional da Demanda Fonte: Adaptado de Pires (2004, p. 137)

O problema desse tipo de distoro advindo de problemas do fluxo de informao que ocorre no sentido montante, desde o cliente final at o fornecedor inicial da cadeia. Sterman apud Lee (1997, p. 546) em um contexto experimental, mostra evidncias desse efeito no jogo da cerveja. Nesse experimento, quatro jogadores tomam decises sobre nveis de inventrio de modo independente, sem compartilhar informaes entre si, de modo a se basear apenas nos seus dados sobre pedidos de compra, o que resulta na varincia amplificada dos pedidos no sentido do fluxo informacional, a montante.

Lee et al (1997) apresentam quatro causas principais do efeito bullwhip: as previses de demanda, racionalizao de suprimentos, lote de pedidos e variao de preos. Os autores argumentam um comportamento irracional ou com falta de percepo, por meio de uma realimentao de informaes de demanda entre os parceiros da cadeia.

Uma estratgia frequentemente sugerida para reduo do efeito bullwhip a centralizao da informao da demanda, a fim de que a informao sobre a demanda esteja disponvel para todos os estgios da cadeia. Chen (2000) relata a centralizao da informao da demanda, ou seja, mesmo que cada estgio da cadeia tenha informaes da demanda, pode-se reduzir, mas

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no eliminar por completo o efeito. Os autores afirmam que, na situao em que a troca de informaes centralizada, o aumento da varincia ocorre de modo aditivo e em funo do lead time, mas no caso de ser descentralizada, ocorre de modo multiplicativo dos lead time dos estgios.

Os autores consideram que os componentes dos estgios utilizavam a mesma tcnica de previso de demanda e mesma poltica de inventrios. Isso mostra que o efeito de varincia da demanda ao longo da cadeia se d alm do impacto da previso de demanda, na qual os autores explicam que se o varejista, por exemplo, tivesse conhecimento prvio da mdia e do desvio mdio quadrtico real da demanda e no precisasse fazer uma estimativa de tais parmetros, seria uma maneira de reduzir relevantemente o efeito bullwhip. No Quadro 9 abaixo, seguem os quatro motivos principais que levam ao aumento do efeito bullwhip e fatores que podem mitigar tal efeito.

Quadro 9 - Fatores que ampliam e mitigadores do efeito bullwhip Causas Previso da Demanda Fatores que ampliam Falta de visibilidade da demanda; Mltiplas tcnicas de previso de demanda; Lead time longo. Alto custo dos pedidos; Demandas de cada varejista so independentes e aleatrias; Lotes econmicos so fixos. Grande flutuao de preos; Distribuio e Compras sem sincronizao. Desconhecimentos das condies de suprimento; Sem restrio de pedidos e poltica de devolues sem custos. Fatores Mitigadores Acesso aos dados de venda da cadeia Controle nico de replenishment Reduo do lead time EDI; Consolidao de entregas com provedores logsticos; Controle das entregas regulares Contratos especiais de compra. Compartilhamento de informaes de capacidade e suprimento; Limitao de flexibilidade ao longo do tempo; Reserva de capacidade.

Lote do pedido

Flutuao de Preos

Racionalizao de suprimentos

Fonte: Lee et al (1997, p.555)

2.6.3.5

Mtricas e anlise de desempenho da cadeia de suprimentos

A noo da melhora de desempenho por meio da GCS tem importncia crescente entre os executivos e pesquisadores, pois a vantagem competitiva a partir de um alto desempenho logstico em uma cadeia de suprimentos exige sistemas integrados de avaliao. Diversos estudos empricos evidenciam associaes positivas entre prticas de GCS e melhora de desempenho (HO et al, 2002).

94

A definio de desempenho um desafio para os pesquisadores em qualquer campo de gesto, porque as organizaes tm, frequentemente, mltiplos objetivos conflitantes, e alguns autores definem as escolha em termos de lucratividade, outros em termos de satisfao de clientes e maximizao de vendas (CHOW et al, 1994). Sob a perspectiva da gesto de produo, o desempenho pode ser definido como a informao sobre os resultados obtidos de processos e produtos que permite avaliar e comparar metas, padres, resultados do passado e outros processos e produtos (PIRES, 2004, p.223-224).

Otto e Kotzab (2003) questionam o enfoque orientado aos objetivos de uma organizao e como a GCS pode ser mensurada. Discutem a efetividade da gesto, que a habilidade de uma organizao explorar seu ambiente na aquisio de recursos e valores escassos, ou seja, a prpria habilidade de alcanar seus objetivos com o que estiver disponvel. Os autores sugerem que h uma relao entre percepo de necessidade e conscientizao versus o que se vislumbra mensurar, no existindo uma frmula tima e genrica de um conjunto de mtricas para GCS.

necessrio ento analisar a perspectiva dominante das prticas de um determinado negcio, e dentre os objetos de anlise, esto a estrutura da organizao, seus objetivos, a cultura e educao como uma anlise ambiental, externa e interna organizao. O controle das mtricas deve ser realizado a partir dos padres estabelecidos entre os componentes da cadeia para a manuteno dos padres, a percepo de modificaes e os ajustes nos processos para o alcance das metas. As mtricas vo auxiliar na motivao das equipes com recompensas, direcionando aos objetivos acordados.

Lambert e Pholen (2001, p.2) mostram as limitaes das mtricas existentes para a GCS, porque se aplicam logstica interna das empresas e, na sua maioria, so mensuraes para uma empresa, sem ateno alm dos limites individuais de uma organizao. Melnyk et al (2004, p.214) apresentam o problema da teoria da agncia como um fator que pode influenciar de maneira negativa no desenvolvimento de mtricas de desempenho.

Por definio, mtrica a medida de uma varivel de modo quantitativo ou qualitativo, definida com relao a um ponto de referncia, e tem consistncia com o valor da operao

95

para atender ao consumidor. A mtrica tem dados conhecidos por meio de um processo de armazenagem e documentao de seu comportamento, captando numrica ou nominalmente as caractersticas de um resultado que se quer analisar e ser comparado com algum ponto de referncia que ser a base de comparao ou padro, tanto interno como externo.

As mtricas tm trs funes bsicas: controle, para permitir que gestores e funcionrios avaliem e controlem o desempenho dos recursos utilizados; comunicao: a mtrica pode dar informaes de desempenho tanto para o ambiente interno como gestores e funcionrios, e para o externo, como shareholders, credores e outros stakeholders; melhoras: pelas mtricas, possvel perceber as diferenas entre desempenho real e esperado, para que seja vivel intervir e tomar atitudes corretivas, com vistas melhora do desempenho, ou seja, fornecem feedback positivo ou negativo para tomada de deciso (MELNYK et al, 2004, p.211).

Um grande nmero de mtricas de desempenho, doravante chamada de MD, tem sido utilizado para caracterizao de sistemas, como produo, distribuio e sistemas de estoque. Assim, o paradigma que surge que a grande disponibilidade de mtricas dificulta a seleo de uma medida adequada especfica para a GCS.

A base conceitual sobre mtricas de desempenho foi construda a partir de unidades de negcios, ou empresas, no havendo uma viso de cadeia de suprimento. Isso evidencia uma carncia de um novo modelo de mtricas para a GCS, readequando e revisando o que j se construiu at agora para empresas de modo individualizado (PIRES, 2004, p.223-224).

Geralmente, as pesquisas de MD analisam as mtricas existentes nas empresas, estudando essas em categorias, elaborando regras de bolso ou estruturas conceituais, e essas MD podem ser desenvolvidas em diversos tipos de sistemas (BEAMON, 1999, p.276). Para Bowersox et al (2006, p.454), o foco no desempenho da cadeia demanda mtricas com perspectiva integrada e compatvel com as funes da empresa e com as instituies da cadeia de suprimentos, pois sem mtricas integradas, h um grande risco de ocorrer diferentes vises e perspectivas por parte dos gestores dos componentes de uma cadeia.

As MDs utilizadas para direcionar as melhoras operacionais devem apoiar uma viso equilibrada de uma estrutura de mtricas necessrias para a mensurao do desempenho da

96

cadeia de suprimentos. Diversas organizaes tm realizado a aplicao de mtricas financeiras e no financeiras, porm, falham no entendimento de um modelo conceitual equilibrado (STEWART, 1995, p.39; GUNASEKARAM et al, 2001, p.71).

Gunasekaram et al (op.cit.) defendem que para se alcanar uma estrutura equilibrada de MD, as empresas poderiam apoiar decises estratgicas com base em mtricas financeiras e no controle do dia a dia, em relao s operaes de produo e distribuio, que seriam mais bem controladas com mtricas no financeiras.

A dificuldade de desenvolver uma mtrica apropriada vai ainda alm desse contexto, e compreende a formao de um sistema de medidas de desempenho, com vistas a atender a cadeia de suprimentos, no apenas uma organizao, um ou mais linhas de produtos, dentre outros fatores que influenciam as MD.

Segundo Beamon (1999, p.275), as medidas de desempenho quantitativas so preferidas em relao s qualitativas, porque os dados tm maior disponibilidade, so mais claros e menos vagos. As mtricas qualitativas so aquelas para as quais no h uma mensurao numrica direta, mas que, em alguns aspectos, podem ser quantificadas, e as quantitativas podem ser descritas numericamente, de modo direto.

O sistema de mtricas de desempenho (SMD) deve ter uma perspectiva holstica, pois deve pensar no conjunto de componentes que participam de processos. Ou seja, o SMD que for construdo com base nos processos-chave deve ser um facilitador na integrao e otimizao global da cadeia de suprimentos, j que a cadeia no uma relao dual, mas uma rede de empresas componentes inter-relacionadas (CHAN et al, 2003, p.637). Lambert e Pholen (2001, p.5) complementam que, dentre as principais finalidades e limitaes destacadas nos sistemas de mtricas de desempenho de uma cadeia de suprimentos, esto:

a) b) c) d) e)

a falta de medidas que capture o desempenho de toda a cadeia de suprimentos; necessidade de se monitorar e se ter um alcance alm das fronteiras de cada empresa; determinar a inter-relao entre a organizao e sua cadeia de suprimentos; complexidade de uma cadeia de suprimentos; requerimento de alinhamento de atividades;

97

f)

o compartilhamento de informao de desempenho em conjunto para implementao de estratgia que alcance os objetivos da cadeia;

g) h)

aumento da viso baseada em processos dentro da cadeia; requerimento para alocar benefcios e cobranas pelas modificaes das reas funcionais dentro de uma cadeia;

i)

necessidade de diferenciar a cadeia de suprimentos para obteno de vantagem competitiva;

j)

objetivar e encorajar a cooperao entre as reas das empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos.

Segundo Lambert e Burduroglu (2000, p.2), os trabalhos acadmicos defendem o desenvolvimento de medidas para o conjunto de empresas que participam dos processoschave de uma determinada cadeia de suprimentos. Atualmente, apesar de uma parte das empresas aplicar a GCS, esquece frequentemente de aplicar mtricas para monitoramento e controle, a fim de alcanar um sistema de gesto integrado para toda a cadeia. Ademais, tais mtricas so necessrias para se testar e revelar a viabilidade das estratgias, pois, sem essas, difcil uma clarificao da direo para se atingir os objetivos principais

Ainda referente aos autores citados, quando os consumidores requisitam mais servios do que agregam valor ao produto e servio, muito importante estar preparado para mensurar esses servios na medida da sua importncia ao cliente. Uma falha nesse sentido pode acarretar uma eroso da lucratividade, na medida em que tal servio tenha um custo efetivo para que seja agregado ao produto.

Conforme os autores, os gestores, na sua maioria, no tm contato prximo com os clientes finais, e as mtricas para uma cadeia de suprimentos permitem que todas as empresasmembro respondam melhor s modificaes da demanda. Outro benefcio do

desenvolvimento em conjunto de mtricas so os benefcios que alguns membros podem ter em detrimento de um maior custo, como por exemplo, a necessidade de se ter, em determinado ponto, um nvel de estoque maior para cobrir possveis volatilidades, e isso a otimizao do todo, no de cada componente da cadeia.

98

Quanto estruturao de um SMD, Steward (1995, p.40) identifica cinco categorias, que tambm foram evidenciadas em Beamon (1999) e Gunasekaram et al. (2001): desempenho de distribuio, flexibilidade e resposta ao cliente, custo logstico e recursos ou gesto de ativos. Neely et al (1995) tambm apresentam algumas categorias que devem ser contempladas em um sistema de mtricas: qualidade, tempo, flexibilidade e custo. No caso de mtricas de avaliao de uma cadeia de suprimentos, as categorias mais utilizadas de modo conjunto ou separado so: custo, tempo de atividade, tempo de reposta demanda e flexibilidade.

Bowersox et al (2006, p.454) argumentam que as medidas especficas que devem ser consideradas na cadeia so: converso de dinheiro em dinheiro, dias de inventrio na cadeia de suprimentos, tempo de permanncia, percentual de estoques nas prateleiras, custo total da cadeia de suprimentos e tempo de resposta.

O tempo um fator fundamental, e o ciclo de tempo total, que envolve desde a colocao do pedido at a entrega do produto ao cliente final, gera consequncias econmicas, como a alavancagem do lucro lquido. Os lead times apresentam dois componentes ao longo de uma cadeia: a informao do andamento do pedido e o fluxo de material. A reduo do ciclo de tempo, chamada time compression, uma das mais importantes mtricas estratgicas como indicador de vantagem competitiva (MASON-JONES; TOWILL, 1998, p.94).

Gunasekaram et al. (2001, p.77-78) exemplificam que a velocidade da distribuio e o aumento da frequncia de entregas, por exemplo, vai aumentar o giro dos estoques e reduzir a necessidade de reteno de capital de giro em inventrios. Os autores complementam que h falta de uma categorizao entre as mtricas em nveis de planejamento, como estratgicas, ttica e operacional. A utilizao desse tipo de classificao facilita sua aplicao de acordo com a necessidade das empresas. Do ponto de vista de estratgia, as MD devem estar alinhadas aos objetivos dos membros da cadeia de suprimentos, e os gestores deveriam trabalhar de modo colaborativo.

Os objetivos estratgicos, de modo geral, envolvem trs medidas-chave: recursos, produo e flexibilidade. A utilizao otimizada de recursos leva a um alto nvel de eficincia pela utilizao da estrutura e dos recursos investidos, e seu propsito critico para a lucratividade; a produo (output) objetiva a um alto nvel de servio ao cliente, e seu propsito a reteno

99

dos consumidores. A flexibilidade uma medida que evidencia a habilidade de resposta s modificaes ambientais, e seu propsito verificar se a cadeia flexvel s mudanas. Um alto nvel de atendimentos de pedidos, entregas dentro do prazo e Lead Times menores tm consequncias financeiras que devem ser mensuradas e mostradas aos clientes.

Beamon (1999) descreve as caractersticas que poderiam ser consideradas quando se avalia um sistema de MDs:

a)

inclusiveness: quando a medida inclui todos os aspectos principais e pertinentes dos processos envolvidos;

b)

universalidade (Comparabilidade): quando a medida possibilita comparar as medidas sob diversas condies operacionais, permitindo efetuar o benchmarking;

c) d)

mensurabilidade: quando os dados colhidos podem ser mensurveis; consistncia: quando h o alinhamento e a consistncia do sistema de medidas de desempenho com os objetivos da entidade.

O enfoque de Benchmarking uma comparao muito defendida nos trabalhos que tratam de medidas de desempenho na cadeia de suprimentos e que precisa de universalidade para sua aplicao. O referido autor faz uma crtica que parece muito similar de outros autores em relao fraqueza de que tais MDs falham e tm sua maior fraqueza no quesito Inclusiveness. No Quadro 10 abaixo, esto relacionadas as mtricas de desempenho na categoria estratgica, utilizadas para controle de processos de uma cadeia de suprimentos.

100
Quadro 10 - Mtricas de Desempenho Nvel Estratgico Nome Descrio Financeira (SIM / NO) Tipo Quantitativa (QT) Qualitativa (QL)

Ciclo de Tempo

Retorno sobre investimentos (ROI) Retorno sobre ativos (ROA) Flexibilidade para atendimento da demanda

Composta por: tempo de colocao do pedido, tempo de comunicao e planejamento de entrega do pedido, tempo de produo e tempo de distribuio. Determina o desempenho que a alta gesto pode alcanar em relao ao capital investido. Como corolrio, a poltica de gesto dos processos logsticos tem significante impacto sobre o ROI

NO

Flexibilidade

QT

SIM

Recursos/ Gesto de Ativos

N/A

SIM Vide item 2.1.1.2 Um importante aspecto desta mtrica a entrega no prazo acordado, e estudos revelam que h uma relao entre o lead time e a estratgia operacional para melhora do desempenho de distribuio. Vide item 2.1.1.2 NO

Recursos/Gesto de Ativos Flexibilidade

N/A QL

Tempo de Distribuio

NO

Flexibilidade

QT

Satisfao dos Clientes

NO

Nvel de Servio

Vide item 2.1.1.2

NO

Flexibilidade/ Produo /Recursos/Gesto de Ativos Flexibilidade/ Produo /Recursos/Gesto de Ativos

QL

QL

No Quadro 11 abaixo, esto relacionadas as mtricas de desempenho na categoria operacional, utilizadas para controle de processos de uma cadeia de suprimentos:

101
Quadro 11 - Mtricas de Desempenho Operacional Financeira (SIM / NO) Quantitativa (QT) Qualitativa (QL) QT

Nome

Descrio

Tipo Flexibilidade/ Produo /Recursos/Gesto de Ativos Produo /Recursos/Gesto de Ativos Produo Recursos/Gesto de Ativos Produo /Recursos/Gesto de Ativos Produo /Recursos/Gesto de Ativos

Custo Total

Vide item 2.1.1.2

SIM

Custo de produo Qualidade Nvel de Inventrio Nvel de Perdas Devolues

Total de Recursos utilizados na produo Qualidade dos produtos Nvel de Inventrio de matrias primas, produtos em processo e produtos acabados Perdas por obsolescncia, perdas na distribuio e manuseio do inventrio Relacionado qualidade dos produtos Relacionado flexibilidade de atendimento de pedidos causando consequncias sobre a rentabilidade e utilizao de recursos

SIM NO SIM

QT QL QT

SIM

QT

SIM

QT

Perdas por ruptura de estoques

SIM

Flexibilidade

QT

2.6.3.6

Tecnologia de Informao, processo e desempenho

A TI de grande preocupao para a gesto contempornea. Entretanto, possibilita um aumento no potencial de se melhorar significativamente o desempenho das organizaes e os investimentos relativos tecnologia e sistemas de informao, que tm ganhado cada vez mais relevncia, e consequentemente, uma presso proporcional aos resultados relativos a tais investimentos.

Isso faz da TI um elemento integral da GCS, pois trabalha de modo conjunto com outros ativos organizacionais (BYRD; DAVIDSON, 2002, p.243), causando um aumento do potencial para criao de valor, apoiando a comunicao e o nvel de colaborao dentro da cadeia (PORTER, 1985, p.168).

Byrd e Davidson (op.cit.) demonstram que o impacto da implantao de TI GCS leva a uma melhora no desempenho geral de uma empresa, como o retorno sobre investimentos (ROI), retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) e a participao de mercado. Porm, Dehning et al

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(2006) criticam que tais medidas so gerais e no especficas aos processos de negcios focados onde h a implantao de TI para a GCS.

O desenvolvimento da TI vem trazendo uma nova configurao ao sistema de gesto de negcios s empresas (CARNEIRO et al, 2003, p.1). As organizaes que investem em TI voltadas GCS diferem das demais, em razo da agilidade computacional e da grande capacidade informacional que a TI proporciona. Ademais, o acesso informao instantneo em relao aos processos internos e externos empresa (DEHNING et al, 2006, p.808). Por exemplo, dar informao em tempo real, concernente disponibilidade de produtos, nvel de inventrio, situao das entregas e requisies da produo (CHEN, 2004, p.124).

No entanto, a implantao de TI requer dos gestores e da empresa um processo que demanda tempo e esforo para o aproveitamento e implantao da capacidade dessa estrutura. (BHARADWAJ, 2000, p.187). Desse modo, so necessrios investimentos constantes em TI para que a capacidade atenda s demandas de modo oportuno. Porm, no h ainda uma direo consolidada em que os autores sobre o assunto confirmem que a TI seja o principal fator gerador de impactos positivos sobre o desempenho.

Mulkorpadhyay (1995) argumenta que tais resultados se originaram de grande parte das pesquisas que tratam dos assuntos de mtricas de desempenho e TI como um nico fator. A anlise temporal de investimentos em TI e sua relao com desempenho estabelecida, geralmente, em um prazo muito curto, uma seo cruzada, e no tomando um perodo mais longo.

Conforme o autor, h trabalhos que mostraram vantagens sobre a implantao de sistemas de trocas de informaes (EDI), favorecendo efeitos de qualidade e de medidas relacionadas a inventrio e reduo de discrepncias nos embarques (atividade relacionada distribuio). A utilizao conjunta de EDI com a reengenharia de processos pode agilizar a recuperao de pagamentos de recebveis, como reduzir falhas no processamento de pedidos

Dehning et al (2007) fizeram um levantamento em que comparam mtricas de desempenho financeiras, como retorno sobre ativos (ROA), retorno sobre vendas (RSV), margem bruta

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(MB), despesas operacionais, giro sobre ativos (GA) e giro de estoques (GE), percebendo que ocorreram melhoras significativas na MB, GE e RSV, se comparados os perodos pr e psimplantao de um sistema de TI voltada GCS. O ato de investir em uma TI no garante o sucesso da implantao; dessa forma, necessrio um planejamento de todos os componentes e constantes investimentos para melhora contnua (BHARADWAJ, 2000, p.187).

Um dos elementos-chave para o sucesso da implantao de uma gesto da cadeia que se tenha um preparo pr-implantao, uma ateno especial aos aspectos humanos e gerenciais do processo e que se estabeleam objetivos claros e formas de mensurao para o acompanhamento dos resultados.

Quando dada ateno apenas ao aspecto tcnico, pode ser uma escolha equivocada (CARNEIRO et al, 2003, p.14; CHRISTOPHER; JUTTNER, 2000, p.122-123), ou seja, as pessoas envolvidas em um ambiente que culturalmente est preparado para aplicao de uma logstica integrada e da GCS so os componentes centrais para que se alcance o sucesso desejado, sendo esse um fator que demanda investimento constante em treinamento e assimilao da filosofia colaborativa dentro das organizaes.

O vasto potencial da TI como facilitador de um planejamento colaborativo entre os parceiros da cadeia via compartilhamento de informao utilizado na manufatura para modelagem de processos, planejamento de produo e seu controle, sistema de informaes da gesto de materiais e para a logstica. Ademais, tem um papel fundamental na redefinio do desenho de processos de negcios quando a TI j est implantada.

As consideraes de melhoras dos processos so, em termos de capacidade de informao que se pode fornecer, o que Davenport (1990) considera no mbito da engenharia industrial: a TI mais o desenho dos processos de negcio (BPR Business Process Redesing). A TI pode ser uma poderosa ferramenta, com grande potencial para auxiliar na reduo de custos da coordenao de processos de negcios.

Ainda conforme o autor, o entendimento e a conscincia das capacidades da TI podem e deveriam influenciar o plano e desenho dos processos, pois o papel da TI deve ser considerado nos estgios iniciais do planejamento dos processos. Isso porque pode criar novas

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opes de configuraes para os processos de negcios, em vez de somente dar suporte. No quadro 12 abaixo, apresenta-se uma relao das capacidades mais frequentes de TI, seus impactos e benefcios:

Quadro 12 - Capacidades e Benefcios da Tecnologia de Informao Capacidade Transacional Geogrfico Automao Analtica Informacional Seqencial Feedback para a gesto Desintermediao Fonte: Davenport et al (1990, p.17). Impacto e Benefcios nas Organizaes Transforma processos no estruturados em transaes com rotinas estruturadas Transferncia de informao de modo rpido a longas distncias, tornando processos independentes geograficamente Pode reduzir o trabalho humano em processos Transforma mtodos analticos complexos em processos Pode levar uma grande quantidade de informaes detalhadas para um determinado processo Permite mudanas na sequncia de tarefas em um processo, e de modo freqente permite que mltiplas tarefas sejam efetuadas ao mesmo tempo Permite que se rastreie a situao das tarefas, de entradas e sadas Pode ser conectadas duas ou mais participantes dentro de um processo, sem a necessidade de um intermdio de comunicao.

A informao para a GCS o combustvel que alimenta as prticas colaborativas, possibilitando, de modo conjunto entre os participantes, planejar, mensurar o desempenho da cadeia e aumentar o nvel de confiana entre as partes. Tal informao efetuada por meio de prticas adotadas com suporte da TI, que o veculo dessa informao e possibilita agilidade, integridade e tempestividade em uma implantao bem sucedida.

A troca eletrnica de informaes (EDI) nasceu na dcada de 1960, mas sua utilizao comeou a ser mais abrangente e intensa a partir de 1980. A definio de EDI considerada no trabalho a definio efetuada por Walton e Gupta (1999, p.373). Ou seja, a transmisso de informaes padronizadas de documentos em um formato padro dentro das necessidades dos negcios, pela utilizao de um software aplicativo, efetuada a partir de um parceiro comercial ao outro, os quais devem ter suas estruturas de TI alinhadas para esse processo.

Tal definio exclui transmisso por e-mail, fax e outras informaes em formatos no padronizados. Os trabalhos que tratam do tema EDI apontam vantagens e desvantagens na sua aplicao. Dentre as principais vantagens, est o aumento na agilidade de troca de informaes, gerando uma possibilidade de efetuar mais transaes, reduo da burocracia, do lead time, do ciclo de tempo de atendimento de pedidos e a reduo do nvel de estoques.

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As desvantagens esto ligadas necessidade de uma padronizao e de utilizao de plataformas tecnolgicas similares entre os parceiros, o que tende a exigir um investimento maior em TI, e paradoxalmente, h uma reduo de flexibilidade de comunicao, devido a essas padronizaes.

A partir do EDI, h a introduo de prticas que visam a determinados objetivos entre os parceiros de uma cadeia, por meio de um suporte tecnolgico de sistemas de informao. Por exemplo, o sistema de resposta eficiente ao consumidor (ECR Efficient consumer response), a gesto de inventrio pelo fornecedor (VMI Vendor management inventory), o sistema de reposicionamento contnuo de estoque (CR Continuous replenishment) e o planejamento colaborativo de previso de demanda e reposio de estoques (CPFR Collaborative planning, forecasting and replenishment).

A aplicao do ECR objetiva que as demandas dos clientes finais sejam satisfeitas, pela reposio de estoque automatizada nos prprios pontos de venda do varejo. Isso porque leva o fluxo de produtos para o varejo, desde a indstria at o cliente final a ser mais contnuo, resultando em um fluxo de informao mais tempestivo, acurado e menos burocrtico entre as etapas da cadeia.

Segundo Kurnia e Johnston (2001, p.230) e Pires (2004, p.168-169), a prtica do ECR teve suas primeiras iniciativas em 1992, por meio de 14 associaes de negcios na Europa e EUA, as quais criaram o movimento ECR para promover iniciativas eficientes em quatro reas: promoo, desenvolvimento de produtos, reposio de produtos e variedade disponibilizada de produtos.

Aps a segunda metade da dcada de 1990, vrios estudos mostraram que, para que seja bem sucedida a aplicao do ECR, necessrio que as empresas envolvidas tenham objetivos alinhados, compartilhamento de riscos, confiana e benefcios mtuos. Essa prtica tem estreita relao com a lgica da resposta rpida, quick response, atrelada ideia do ponto de reposio e do just in time.

106

O termo gesto de inventrio pelo fornecedor (VMI) foi criado na dcada de 1990 nos EUA, com grandes projetos implantados por grandes distribuidores varejistas, como Wal-Mart e KMart (BLATHERWICK, 1998, p.10), e tem como prtica dar ao fornecedor a responsabilidade de gerenciar o estoque no consumidor.

H trs grandes motivos que levaram aplicao do VMI: os fornecedores com grande conhecimento e concentrao em um nmero reduzido de itens poderiam gerenciar e efetuar previses de demanda e um planejamento do fluxo de produtos at o cliente final. A indstria poderia ganhar mais controle na cadeia, ao controlar desde o fluxo de matria-prima at o cliente final, e sob o ponto de vista do varejista, atrativo que se empurre o estoque para o estgio anterior, reduzindo seus custos de inventrio, os quais sero arcados pelos fornecedores, que tambm devero garantir um nvel de servio aos clientes finais.

Contudo, a aplicao de tal prtica exige que haja um nvel de confiana mtua entre os parceiros, e as manufaturas deveriam conhecer a estratgia da cadeia dos varejistas, que no compartilham tal informao. Isso pode fazer com que as manufaturas no trabalhem de modo coordenado com o varejo.

Dentre as vantagens da aplicao do VMI, esto uma melhor gesto da demanda e conhecimento de mercado, menor custo dos estoques ao varejista e melhor atendimento por parte dos seus fornecedores, resultado de uma simplificao do processo de compras dos varejistas. Para os fornecedores, h um custo a ser bancado e mantido no cliente e o custo da gesto do sistema.

A prtica de reposio contnua (CR Continuous replenishment) pode ser um substituto ao VMI, surgiu no mesmo perodo e tinha como objetivo principal atender de modo eficiente as mesmas quatro reas do ECR. O CR mostra a posio de inventrio nos pontos de venda do varejo. O forecasting de venda baseado em dados histricos, permitindo que se faa a GCS por produtos ou por pontos de vendas, e sua fraqueza est na dependncia de quem faz a anlise de demanda para reposio, gerando excessos e faltas.

O CPFR ou Collaborative planning forecasting and replenishment iniciou-se a partir da segunda metade da dcada de 1990, e tem a ver com planejamento colaborativo, em que

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empresas gerenciam processos de modo conjunto e compartilham informaes de demanda, com vistas a alcanarem objetivos bsicos de reduo de estoques, aumento das vendas e reduo de capital de giro e ativos. Geralmente, os autores tratam o CPFR como uma evoluo de outras prticas, como por exemplo, o ECR (PIRES, 2004, p.176-179).

Conforme Lee e Whang (2001, p.6) e Frohlich (2002, p.537), o assunto integrao da cadeia de suprimentos tem seu fundamento na integrao de informao, a fim de que as empresas ao longo da cadeia possam trocar informaes sobre fluxos de materiais e financeiros, exigindo uma informao disponvel e com acuidade para refletir a situao. Por exemplo, as informaes sobre demanda so extremamente crticas ao longo da cadeia, pois h o problema de distoro da informao da demanda chamada de efeito chicote ou bullwhip, que pode ser bastante amenizado por uma transparncia das informaes da demanda.

Ainda para os autores acima, os potenciais benefcios que uma integrao pode gerar so a reduo de custos, o aumento da flexibilidade, mais agilidade e a reduo do ciclo de tempo, dentre outras que trazem um ganho de vantagem competitiva aos parceiros. A internet tem um grande impacto na cadeia de suprimentos, pois pode definir como operaes de back-end (desenho de produtos, compras, produo, inventrio, distribuio, servios ps venda e marketing) devem ser conduzidas. Ademais, o processo modifica a importncia e as relaes entre as partes e o desenho dos processos de negcios.

Frohlich (2002, p.538) defende que quanto mais integrado o fluxo de dados entre consumidores e fornecedores, mais facilmente se alcana um equilbrio entre demanda e suprimentos ao longo da cadeia. A coordenao uma nova tendncia, e a informao de demanda e visibilidade de inventrios em tempo real possvel em virtude da internet.

Conforme Lee e Whang (2001), h quatro dimenses impactadas pela integrao atravs do ebusiness: integrao das informaes, sincronizao do planejamento, coordenao dos fluxos de trabalho e novos modelos de negcios:

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Quadro 13 - Integrao da Cadeia de Suprimentos e e-business Dimenso Integrao da Informao Elementos Troca de Informaes e Transparncia; Disponibilidade em tempo real. Planejamento Colaborativo, previso de demanda conjunto e reposio de estoques; Desenho em conjunto dos processos. Produo, planejamento e operaes coordenadas, processamento de pedidos, mudanas no desenho e processos; Processos de negcios integrados e automatizados. Benefcios Reduo do efeito Bullwhip; Rpida deteco de problemas; Resposta mais rpida; Sedimentao de Confiana. Reduo do efeito Bullwhip; Reduo dos custos; Otimizao da capacidade instalada; Melhora nos servios. Ganhos de eficincia e acurcia; Resposta rpida; Melhoras nos servios; Colocao mais rpida de novos produtos no mercado; Expanso da rede de relacionamentos comerciais Melhor utilizao de ativos; Maior eficincia; Penetrao de novos mercados; Criao de novos produtos.

Planejamento Sincronizado

Coordenao do fluxo de trabalho

Recursos Virtuais; Reestruturao Logstica; Customizao em massa; Novos servios; Fonte: Lee e Whang (2001, p.3). Novos Modelos de Negcios

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PAPEL DA CONTABILIDADE GERENCIAL E DO PROFISSIONAL DA REA FINANCEIRA

O profissional de controladoria e da rea financeira tem o papel de participar do processo de gesto, por meio de colaborao, anlise e apoio ao processo decisrio da equipe de gesto de uma organizao. Desse modo, necessrio que adquira um slido conhecimento dos conceitos da gesto integrada da cadeia de suprimentos e o domnio de ferramentas para o desenho e anlise de mtricas de desempenho.

Em razo da existncia de mltiplos processos e partes envolvidas, necessrio um esforo conjunto de uma equipe de profissionais. Nessa equipe, o profissional de finanas e controladoria deve agir como um facilitador na implementao da integrao da gesto da cadeia, monitorando fatores econmicos e auxiliando na construo e no desenho de controles internos, para assegurar a participao e garantir a execuo das diversas atividades dentro dos processos envolvidos na cadeia.

Conforme o documento elaborado pelo Institute Management Accounting (IMA, 1999a, p.2) sobre a implementao do processo de gesto integrado da cadeia de suprimentos, os servios fundamentais a serem prestados por esses profissionais so:

a)

desenvolver anlises financeiras de custo e beneficio da integrao da cadeia aos participantes;

b)

criar um sistema de mensurao para apoiar e dar um norte ao conjunto dos membros da cadeia;

c)

fornecer avaliaes tanto econmicas como no financeiras, mostrando alternativas de oportunidades de melhorias para facilitar o desenvolvimento das prioridades negociadas;

d)

participar na identificao e implementao de novos sistemas de dados e tecnologias de informaes, para auxiliar e facilitar transaes com os participantes-chave;

e)

auxiliar no processo de planejamento e desenho da rede para eliminar desperdcios, reduzir os ciclos de tempos, aumentar a flexibilidade e melhorar o tempo de resposta das transaes financeiras ao longo da cadeia;

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f)

fornecer um suporte analtico em relao s equipes e seus desempenhos alinhados aos objetivos em conjunto e na execuo de esforos;

g)

assegurar a integridade do fornecimento de informao para o controle de procedimentos internos, processos-chave.

O conceito de Open Book Accounting (OBA) significa a abertura e transparncia de informaes contbeis, mais exatamente sobre custos, e que no necessitam ser evidenciadas por enforcement, mas sob outras motivaes, como por exemplo, em parcerias comerciais, em que seja aberta a contabilidade de custos entre os parceiros comerciais. Atravs de troca de informaes, as empresas conseguem identificar melhor os pontos forte e fracos de seus fornecedores e clientes, detectando fontes de diferenciao e pontos de melhoria na produtividade do segmento de uma cadeia de valor analisada. (SOUZA e ROCHA, 2009, p.26)

Conforme a pesquisa exploratria de Kumala (2002), em uma relao de parceria, a nfase no preo baseado no custo tem grande importncia, e sua transparncia entre as partes evidencia um maior nvel de confiana entre os parceiros. Quando os fornecedores abrem seus custos aos seus clientes ou consumidores, tal procedimento chamado de Open Book Policy, e as primeiras informaes sobre aplicao de tal poltica foram feitas por estudos de empresas japonesas.

O maior propsito defendido pelo OBA o controle efetuado pelo comprador (customer) em relao ao vendedor (supplier), se esse est atendendo aos requisitos acordados e tambm para aumento do grau de eficincia da cadeia de suprimentos, por meio de tomadas de decises entre vendedores e compradores. Em uma relao colaborativa, diversas decises so efetuadas em relao ao desenho e produo de diversos produtos, sendo vital a troca de informao de custos em tal situao. Porm, poucos estudos mostram, em detalhes, quando e como aplicada a poltica do OBA (AGNDAL; NILSSON, 2008, p.155-156).

Dentre as caractersticas sobre a aplicao do compartilhamento de informaes sobre custos, cita-se no trabalho do referido autor a falta de conhecimento e recurso por parte dos fornecedores na reduo de seus custos, quando parceiros trabalham de modo conjunto e

111

muito prximos, e a habilidade de o fornecedor gerar informaes requeridas pelo parceiro comprador, quando h uma atmosfera de confiana.

O trabalho mostra a aplicao de um estudo de caso em uma relao entre vendedor e comprador da indstria automobilstica da Sucia, onde predominam os estudos sobre o assunto. Ademais, evidencia a existncia de dezessete processos decisrios em torno da seleo de fornecedor, fase de pr-produo e de produo, e o papel do OBA tem maior importncia nas fases de pr-produo e seleo de fornecedor, respectivamente, em que os esforos da gesto de custos podem ser aplicados. Tambm h evidncias da utilizao informal das informaes sobre custos.

Um ponto importante no trabalho que o fornecedor no necessariamente abre seus custos ao comprador em virtude do seu maior poder econmico, o que ocorre na maioria dos casos, mas sim porque pode trazer benefcios e evidncias de um aumento de custos, que pode ser trabalhado por ambas as partes, fortalecendo uma relao de longo prazo e reduzindo ocasionalmente alguma tenso de negociao.

O OBA pode tambm ter um papel na avaliao do fornecedor em reas como pesquisa e desenvolvimento, estratgia, qualidade. Assim sendo, exige um ambiente de cooperao, comprometimento, confiana e real parceria, para que d resultados positivos em economia aos parceiros e ganhos econmicos e financeiros, fatores relevantes para sua efetiva aplicao.

Evidentemente, h diversos nveis de aplicao e de necessidades, e quanto mais complexo for o sistema produtivo e o tipo de produto envolvido entre os parceiros da cadeia, maior ser a possibilidade e necessidade de tal comprometimento. Por outro lado, de acordo com Kumala (2002) a organizao compradora pode ter mais influncia sobre a vendedora, no o contrrio, e tal relacionamento preponderantemente entre duas empresas (dyatic), no em rede (network wild).

Outro problema sobre o OBA a diferena de aplicao de mtodos de custeio entre as partes, o que pode acarretar discrepncias. O padro das informaes contbeis um fator critico na troca de informaes e pode levar a resultados diferentes entre as partes. As concluses principais sobre o trabalho do referido autor mostram uma relao entre aspectos tratados nos

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trabalhos sobre o assunto, sendo confiana um fator primordial para a abertura de informaes entre os parceiros. De modo preponderante, ocorre de forma dual, e no em rede.

A reduo de custos um dos meios para aplicao do OBA; a qualidade de comunicao que abrange padronizao da informao e formao dos custos contbeis gerenciais importante, mas h falta de estudos para evidncia. Ademais, a informao disponibilizada entre os parceiros mostra uma importncia no controle e monitoramento entre as partes dentro da cadeia de suprimento e seus respectivos processos envolvendo atividades praticadas por mais de um membro da cadeia.

O trabalho tambm esclarece a carncia de pesquisas sobre o assunto, a fim de aumentar a clareza sobre as prticas, suas motivaes e consequncias da aplicao de poltica de OBA, que se mostra muito alinhada ao compartilhamento de informaes entre os parceiros chave. Norek e Pohlen (2001, p.38) tambm afirmam que o conhecimento dos custos em relaes comerciais dentro da cadeia de suprimentos ainda inexplorado e requer mais ateno.

A gesto de custos inter organizacionais GCI apresentada na obra de Souza e Rocha (2009) uma importante ferramenta de gesto entre empresas de uma cadeia de suprimentos, tratada pelos autores como cadeia de valor que est alinhada a uma sequncia lgica de atividades de uma cadeia de suprimentos. O processo de GCI depende de fatores exgenos, como por exemplo, variveis ambientais de competio setorial e tendncias macroeconmicas, fatores endgenos como caractersticas dos produtos comercializados, qualidade dos relacionamentos entre empresas e tipos de cadeia, e de fatores especficos da organizao como porte e recursos, deficincia e diversividade dos sistemas de custos (SOUZA; ROCHA, 2009, p.27).

Nesse sentido, o profissional de controladoria tem um papel relevante, j que produz informao para tomada de deciso. Ademais, espera-se desse profissional um envolvimento cada vez maior, para apresentar anlises e suporte s equipes responsveis pela gesto dentro das organizaes.

113

3.1

Custos na cadeia de suprimentos

Durante a maior parte do sculo 20, a contabilidade gerencial olhou apenas para os prprios limites das empresas, e tal limitao dificulta que as empresas analisem as vantagens de reduo de custos em uma cadeia de suprimentos. O conhecimento dos custos tem duas razes fundamentais sugeridas.

Primeiramente, tal conhecimento pode ser uma ferramenta para estabelecer uma vantagem competitiva, para que uma gesto tenha a possibilidade de focar em produtos e segmentos de clientes que dilatem a lucratividade, como melhorar o servio ao cliente.

A segunda vantagem que tal conhecimento d maior viso e base para negociao com outros parceiros/membros da cadeia de suprimentos, visando a estabelecer parcerias mais equilibradas. O conhecimento dos custos, especialmente em mercados de massa, pode levar a um relacionamento colaborativo e melhorar a eficincia da cadeia de suprimentos, com melhor alocao de tarefas e custos relacionados aos membros dos canais.

Diversas pesquisas mostram que as indstrias dentro do mercado de massa tm pouco conhecimento dos custos e do desempenho de atividades especficas de distribuio, do custo para servir ou da lucratividade contbil (NOREK; POHLEN, 2001, p.37). A coordenao de reduo de custos entre empresas pode tambm auxiliar a encontrar maneiras adicionais de reduzir custos produtivos, melhorar a eficincia da cadeia e do servio ao cliente, fortalecendo assim a competitividade da cadeia.

A gesto financeira do inventrio um direcionador relevante para o desempenho financeiro, pelo fato de poder utilizar o estoque com a menor reteno de liquidez possvel, gerando um custo financeiro menor, permitindo a reduo dos preos de venda e o aumento da facilidade para entrar em novos mercados.

O custo de reteno de estoque composto pelo custo de carregamento e custo de inventrio, mais o custo de capital. O primeiro composto por armazenagem, obsolescncia, furtos, estragos, seguro, taxas, custos administrativos de manuteno dentre outros. O segundo

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composto pelo prprio valor do inventrio mais o custo de capital, sendo esse o custo de oportunidade dos investimentos em ativos relativos a outras aplicaes de similar risco.

A utilizao do custo mdio ponderado de capital, o WACC, o custo de oportunidade para os investimentos de uma companhia, e compreende o custo de capital (Equity) e os custos onerosos aps desconto do imposto de renda e contribuies. A utilizao do WACC muito comum em empresas que utilizam o economic value added (EVA) para a gesto financeira.

Segundo Timme (2003, p.33), muitas empresas utilizam taxas menores para o custo de capital do que o WACC, o que leva a uma sub otimizao de decises, como por exemplo, na seleo de modais de transporte, o plano e desenho de uma rede de abastecimento e abastecimento de modo equilibrado dos estoques, aumentando os custos operacionais e financeiros.

Essas taxas menores, conforme o autor, geralmente so de curto prazo, pois o estoque considerado um ativo de curto prazo, mas seu financiamento ao longo do tempo faz com que tenha caractersticas de longo prazo. Ademais, grande parte dos contratos de financiamento de longo prazo investida em estoque e podem estar sendo financiados pelo capital dos acionistas. Abaixo, um exemplo do clculo do percentual dos custos de carregamento de inventrio:

Tabela 1 - Exemplo do clculo do percentual dos custos de carregamento de inventrio Percentagem de carregamento de custos* (1) WACC depois de descontado o I. R.* (1) Taxa marginal **(2) Custo de capital antes do I. R. (3) Total do custo de carregamento de inventrio como % dos estoques (4) Fonte: Timme (2003, p.36) (*) Tal taxa dada para o exemplo acima. (**) Esta a taxa dada para o desconto de I. R. O custo de capital = (1) / (2) = 9% / 40% = 15 % Custo de carregamento = (1) + (3) = 10% + 15% = 25% 10% 9% 40% 15% 25%

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Tabela 2 - Exemplo da aplicao do clculo do custo total de reteno de estoques (Total cost of holding invetory) utilizando o percentual de custo de inventrio de 25% e de 15% Inventrio Percentual do custo total de carregamento de Inventrio Valor total do custo reteno de inventrio Vendas Margem Operacional Resultado Operacional Resultado operacional absorvido pelo custo total de reteno de inventrio Fonte: Timme (2003, p.36) $100 milhes 25% $ 25 milhes $ 750 milhes 4% $ 30 milhes 83% $100 milhes 15% $ 15 milhes $ 750 milhes 4% $ 30 milhes 50%

Nesse caso, se for utilizado o custo mais acurado, o de 25%, e supondo que a empresa tem a inteno de reduzir sua posio de estoques para $ 20 milhes, ento, utilizando 25% de custo de reteno dar companhia a possibilidade de gastar at $ 5 milhes com transporte. Se for utilizada a taxa de 15%, esses gastos devem ser no mximo $ 3 milhes, levando a uma deciso que pode apertar os gastos com transporte de modo errneo. Isso porque devem ser considerados os gastos totais ou o custo total, que considera tanto os custos de reteno dos estoques como os custos com transporte.

Como apontam Lambert e Burduroglu (2000, p.7), a anlise de custo total pode ser utilizada para a minimizao dos custos totais logsticos que abrangem os seguintes gastos: transporte, armazenagem, inventrio (considerando o custo de reteno) e processamento de pedidos, sistemas de informaes, compras e produo relacionadas a custo da quantidade por lote, e tudo isso para se alcanar um nvel de servio ao cliente.

Ainda para os autores, seu princpio bsico que os gestores no devem se focar de modo separado na otimizao de atividades, mas sim considerar uma reduo do custo total de todas as atividades realizadas, e sua utilizao pode ser tanto para demonstrar o desempenho interno como externo, envolvendo as atividades que atravessam as fronteiras de uma empresa.

Cokins (2003, p.17) argumenta que a mensurao de receitas bem menos complicada do que a de custos, e um agravante disso que poucas empresas conhecem de fato seus custos. A apurao de custos de modo acurado tem grande importncia no s para se saber quo lucrativa uma empresa est, mas tambm como direcionar os futuros lucros e novas estratgias (COOPER et al, 1997, p.18).

116

Ainda conforme Cooper et al (ibid), h diversas melhoras quando do conhecimento e da utilizao do sistema de custos das empresas, por exemplo, a melhora no fornecedor, ao capturar como esse pode modificar seu comportamento de modo a reduzir custos de compras. Numa empresa que trabalha de modo enxuto, os atrasos so crticos, e os atrasos de fornecimento comprometem a produo, refletindo de modo negativo no resultado.

Para os autores acima, do ponto de vista do comprador, pode-se ter modificaes nos lotes e volumes de entregas para reduo do custo de distribuio. Para cada conexo entre firmas, h o elemento comportamental, atravs da percepo dos parceiros do quanto est se

economizando e trazendo de benefcios econmicos para a cadeia como um todo.

Outros reflexos importantes no custo que podem ser trabalhados so: reduo dos custos de produo ao longo da cadeia e gesto dos custos durante um projeto de um determinado produto, por meio de solues levantadas pelas equipes. Uma ferramenta que pode ser utilizada para iniciar o processo de desenho de um produto o Custeio Alvo (Target Cost), que dar o norte e o nvel de presso para se achar solues, a fim de se realizar o projeto com base em um custo pr-determinado.

De acordo com Fisher (1997), o desenho da cadeia de suprimentos deve ser iniciado no desenho de um produto e seu tipo de demanda. Para um produto inovador, a relao entre custo e escolha do fornecedor no a forma de se atender a uma demanda que exige flexibilidade e rapidez, e o custo outra varivel que pode ter influncia, mas no seria preponderante nesse caso.

3.2

Custeio baseado em atividades, anlise de trade-off e what-if

O custeio baseado em atividade (ABC) um sistema de custo, e demonstra basicamente que as despesas operacionais so originrias de diversas atividades necessrias, para que uma organizao tenha processos com um desempenho bem sucedido. O custeio ABC faz com que as despesas operacionais sejam facilmente rastreadas.

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Conforme Roztocki e Needy (1998, p.1), o ABC comeou a ser implantado em grandes companhias e utilizado em conjunto com ferramentas como Just in Time(JIT) ou Total Quality Management (TQM), para que fosse confirmadas melhoras e rastreamento de melhoras nos custos. As organizaes esto compreendendo que a abrangncia do custeio ABC est alm dos limites individuais de cada empresa e indo alm do clculo da margem bruta para se abranger despesas de marketing, comercial e diversos gastos administrativos.

Conforme Cokins (2003), ainda h um descrdito das organizaes quanto aos seus custos, e o entendimento do custo atual no a nica soluo, mas parte dela, pois aumenta a confiana interfirmas e melhora a gesto de custos. A anlise de trade-off , que considera o custo total (Total Cost), utilizada com auxlio das informaes do custeio ABC, altamente importante do ponto de vista crtico para a cadeia de suprimentos.

O autor d um exemplo em que se podem escolher alternativas, como expandir a armazenagem em 25% ou deixar passar os produtos por centros de distribuio ou at expedir direto da produo. Tais alternativas exigem informaes sobre custos de atividades, como empacotamento e tratamento de carga, distribuio, rotas dos fretes, transportadores e clientes, e a contabilidade tradicional no traz tais informaes suficientes para se fazer uma anlise comparativa de modo amigvel a quem analisa e toma decises.

O custeio ABC permite aos gestores identificar caractersticas que tornam determinados clientes mais caros do que outros para que sejam servidos (KAPLAN, 1997, p.1). Diversos autores argumentam a utilizao do custeio ABC pela caracterstica de enfoque que esse artefato de anlise d, ao ter uma viso de custos por atividades. Por consequncia, auxilia a viso sobre processos. Apesar disso, defende-se amplamente que esse custeio, em relao ao custeio tradicional, aloca de maneira mais justa os custos indiretos.

O primeiro passo para a contabilizao do custo ABC efetuar uma anlise em relao a todas as atividades de produo e que apoiam as demais atividades na empresa. Por exemplo, as atividades do departamento de compra so relativas a compras de matrias-primas, materiais diversos, atividades em que se desenvolvem novos produtos, entre outras. O segundo passo a alocao dos custos para essas atividades.

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Em seguida, deve-se estabelecer o fator ou cost driver, medida de volume de uma atividade e que, de forma mais direta possvel, pode determinar o custo de uma atividade. A contabilidade por atividades ento ir ligar o fator em que se realiza a atividade com os produtos pela utilizao desses fatores, em cuja ocorrncia so gerados os custos (PEAVEY, 1990, p.32).

Neste momento, possvel analisar as flutuaes dos custos, suas causas e as mudanas na carga de trabalho que afetam os custos, pelo aumento do volume dos cost drivers das atividades. O custeio ABC evidencia todos os custos, tanto diretos como indiretos, overhead costs para os produtos e clientes, fornecendo um desenho completo de como os recursos das organizaes so consumidos pelos servios e pela produo para os diversos clientes. Isso porque o sistema de custeio ABC no se foca em alocar custos, mas em investigar os custos baseados em relaes de causa e efeito, de como e para que cada produto, pedido e cliente posicionam a demanda na utilizao de uma atividade na organizao (COKINS, 2001, p.27).

Na dcada de 1980, as reas de compra comearam a aplicar a anlise do custo total de posse (TCO Total cost of ownership), em cujo enfoque o verdadeiro preo de compra representa apenas uma poro dos custos. O vendedor afeta o preo de compra por meio de atividades como custo de atender um pedido, custo de receber, entre outros, e pode causar de custos extras alm do preo, como atraso de entregas e baixa qualidade.

O sistema ABC consegue enxergar tais custos omissos e direcionar para cada fornecedor sua origem, sendo uma estrada de duas mos na relao entre dois parceiros de uma cadeia. Na dcada de 1990, o TCO deu uma viso de como a reengenharia e os investimentos em tecnologia causam impacto nos custos da cadeia, onde quer que sejam originados. A falta de entendimento da estrutura de custos entre as direes jusante e montante da cadeia faz com que se perca competitividade.

Um exemplo desse fato apresentado por Kaplan (1997, p.1). Nesse exemplo, o Wall Mart aplica prticas de GCS para reduo dos custos como vendor management inventory (VMI), reduo de atividades redundantes com seus fornecedores, para que se reduzam ao mximo os custos em excesso para o ganho de competitividade, pois sua viso baseada em atividades.

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Peavey (1990, p.31) defende que as mudanas e inovaes em prticas como just in time (JIT) e sistemas integrados de informao deveriam ser acompanhadas por uma modificao na sistemtica da contabilidade, como a contabilidade por atividades. De fato, os contadores, geralmente, concordam que a alocao de custos fixos gerais em uma nica base, como por exemplo, horas diretas produtivas, no refletem de modo adequado o ambiente de manufatura atual.

Autores como Lockamy e Smith (2000, p. 211-212) criticam tanto o custeio tradicional como a utilizao pura do ABC e a aplicao da gesto baseada no ABC (ABM), porque falham no entendimento de como aumentar a satisfao do cliente da cadeia de suprimentos. A gesto baseada em atividades se utiliza das informaes de custos por atividade para melhorar a lucratividade organizacional e valor ao cliente.

Conforme Lockamy e Smith (2000), ao questionarem sobre quais atividades so realizadas dentro dos processos, o motivo de serem desempenhadas, quais so os recursos consumidos por essas e se agregam valor, auxilia os gestores a perceberem as atividades que adicionam valor e as que no adicionam em relao percepo do cliente. Mas, sua limitao que no leva os gestores a melhorarem ou reestruturarem atividades que criam valor para que deem maior percepo de valor ao cliente.

Num exemplo de colaborao entre empresas, h a possibilidade de se modificar a frequncia de entregas para reduo dos custos com economias de tempo e esforos, por meio de uma anlise Whatif (se for mudado algo, ento, qual seria a consequncia nos custos). Os grandes beneficiados pelas melhoras e pelos ganhos via anlise de atividades so o fornecedor, o cliente e o cliente final (cliente do cliente), ou seja, a cadeia como um todo ganha em competitividade, servindo com um custo menor. Isso significa pensar em custos de modo colaborativo (COKINS, 2001, p.26-27).

3.3

Custo para servir Braithwaite e Samakh Edouard (1998)

O custo para servir (CPS) um mtodo que passa a ideia de auxiliar a empresa a analisar o trade-off de custo total, com aplicao de um nvel de servios em uma faixa de demanda,

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com potencial de crescimento, podendo ser trabalhado com aumento da percepo de valor pelo cliente, sedimentao e crescimento das receitas.

Baseia-se no conceito de que a escolha por custo e qualidade aumenta o papel da capacidade da cadeia, que se torna um fator crtico, pois, na sua essncia, as cadeias de suprimento competem em capacidade, e ser competitivo no seguir uma determinada curva de trade-off, mas sim modificar o desenho da curva de modo a reduzir o custo total. As bases para se aplicar o mtodo so:

a)

time compression, um dos requisitos para a melhora da relao custo versus nvel de servio, sendo o conceito central da logstica integrada;

b) c)

viso baseada em processos; trabalhar por meio do cruzamento de reas funcionais alm das fronteiras de uma organizao. Esses princpios, quando aplicados, elevam consideravelmente o potencial de vantagem competitiva, tornando o negcio mais fcil e menos custoso para administrar (BRAITWAITE; SAMAKH, 1998, p.69).

Pautados nesses princpios, h os fatores que refletem as percepes gerenciais como direcionadores de decises: tipos de custos, gesto do canal, objetivos de servio ao cliente, rotina da cadeia de suprimentos e estrutura da rede, poltica comercial e de preos e nfase no custo funcional e remunerao (reconhecimento) pessoal.

A anlise do CPS no um mtodo normativo rgido, tendo um enfoque que pode variar o nvel de sofisticao dependendo das necessidades, e essa ferramenta deve refletir o momento do negcio e sua complexidade, o que ir determinar os pontos e assuntos pertinentes a serem analisados. H tambm, alm de princpios e dos direcionadores, cinco premissas-chave para que se possa pensar de modo integral na cadeia de suprimentos:

a)

importncia de se conhecer os custos e de se ter um mtodo que, de modo mais simples possvel, olhe para os custos baseado em processos e possa construir rapidamente benchmarks para o negcio e direcionar ateno para o cliente, variedade de produtos, desenho da cadeia, em termos de comercializao e servios;

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b)

reequilbrio organizacional para se desenhar os termos e ajustes em que os componentes da cadeia iro efetuar, investimentos a serem feitos e capacidade da rede. Para tal, necessrio conhecer os impactos de custos em toda a cadeia;

c)

terceirizao e estrutura de custos compartilhada, em que a contratao de um terceiro dever estar no controle para que a relao possa adicionar ao longo do tempo;

d)

custos evitveis e fixos, em que o horizonte de tempo o fator de se evitar no curto ou no longo prazo algum gasto, reflexos nos custos de atividades quando de um realinhamento da cadeia de suprimentos, auxlio da tomadas de decises e julgamentos com base;

e)

risco e tempo: muitas vezes, perde-se tempo com problemas que no so importantes ou que vo gerar impactos insignificantes.

A partir de princpios, direcionadores e premissas, a coleta de dados importante para se detalhar e compreender quantitativamente as caractersticas da cadeia de suprimentos. A complexidade do modelo depende do nmero de canais e combinaes de grupos de produtos (variedade), para que se faa uma anlise em um nvel de detalhe que atenda s necessidades de informao para tomada de deciso da cadeia. A anlise compreende os seguintes pontos:

a) b) c) d) e) f)

fluxo de produtos organizados entre os grupos de produtos por canal; variedade de produtos em cada grupo de produtos por canal; perfil de pedidos (customizao) e de inventrios; sazonalidade e ciclo de demanda de tais grupos de produtos e canais; suprimentos; desempenho de distribuio e transporte.

Dados necessrios para anlise dos critrios-chave direcionadores de custos so apresentados no quadro 14 abaixo:

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Quadro 14 - Dados para anlise do CPS Dados por: Produtos e Inventrio Clientes/Canais Suprimentos Descrio / Observao Grupo de produtos, custos de produo e caractersticas fsicas(unidade/ tipo de embalagem, peso por unidade (Kg/ unid), volume por unidade (m3/ unid) Unidades em estoque Grupo de Clientes por regio geogrfica Por regio e considerao do prazo de entrega(lead-time) Dados do nvel de transao como n de pedidos, quantidades de referencias de fornecedores e produtores Dados de vendas de 3 a 6 meses: n de pedidos, n de embarques, quantidades pedidas e distribudas. Dados de demanda agregados semanalmente para se entender a sazonalidade e a capacidade de produo e distribuio Custos fixos, variveis e financeiros

Demanda Custos Operacionais Custos de Distribuio

Custos fixos (Salrios indiretos, custos de equipamentos e depreciao), custos financeiros, custos variveis (consideram-se os direcionadores dos salrios e encargos mais combustveis) Taxas de armazenagem que inclui custo de pessoal; Taxas de transportes que inclui o custo semanal do pallet; Terceirizao Restries de capacidade considerando a capacidade mxima para produo, armazenagem e distribuio Fonte: adaptado de Braithwaite e Samakh (1998, p.79)

E os passos de anlise dos dados so:

a)

passo 1 - relao entre caracterstica fsica e receitas: com base nos dados acima, faz-se uma relao entre os direcionadores de receitas e das caractersticas dos produtos, levando a evidenciar os custos relativos dentro dos canais de distribuio. Este procedimento de relacionar os negcios gerados pelas linhas de produtos e suas caractersticas fsicas j mostra se h uma relao positiva entre volume negociado e receitas, ou se as linhas com menor volume so as que geram maior proporo nas receitas;

b)

passo 2 - segmentao de clientes e receitas: os clientes so segmentados em categorias, e para cada uma, relaciona-se o que cada uma gera de receitas para o negcio. Tal informao pode evidenciar que o mix de combinao de produtos pode ser varivel por canal, ou seja, cada canal no contribui da mesma maneira para o mix de produtos de um negcio. Essa segmentao tambm pode ser estendida geograficamente, o que evidencia ainda mais os segmentos por regio geogrfica e sua relao com as receitas geradas pelo mix de produtos em cada canal de cada regio;

c)

passo 3 ligao dos custos das atividades utilizando um direcionador-chave: cada atividade definida com base em custos fixos e variveis, sendo os variveis iguais aos

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direcionadores de custos da produo de cada atividade para um determinado canal, considerando a capacidade mxima que tal atividade pode desempenhar. Ou seja, no caso de aumento da capacidade com novos investimentos, necessrio reconsiderar o desenho e a estrutura de custos e a nova capacidade. O que se tem nessas informaes o custo de cada atividade por canal; d) passo 4 - anlise relativa dos custos por famlia de produtos e taxa de eroso por canal de distribuio. A anlise pode demonstrar o nvel de diferenas entre os custos por linhas e canais, e pode-se perceber onde h maior potencial de lucro com a anlise do custo para servir.

A anlise de custo para servir, portanto, faz uma anlise dos custos que abrangem, desde o suprimento e custos produtivos, passando pela distribuio e pelos custos dos canais de distribuio, em que o cliente final atendido. Isso mostra um instrumento muito adequado a uma aplicao de anlise do custo total da cadeia para se aplicar um determinado nvel de servio.

A viso de processo influencia tal ferramenta quando aplica o conceito do custo por atividades, para que sejam determinadas as margens e a eroso de margens tanto pela perspectiva de linhas de produtos quanto pelos canais de distribuio, podendo ser expandida por rea geogrfica. Percebe-se que o custeio ABC aloca os custos das diversas atividades somente para os produtos, e o CPS em diferentes objetos de custeio como canais, clientes e produtos (GUERREIRO et al, 2008, p.9).

Pela anlise do custo para servir, as informaes sobre o desenho dos canais de distribuio auxiliam na deciso sobre quais linhas de produtos so mais interessantes de se investir, em que regies devem-se aumentar ou reduzir os nveis de investimento em ativos e estrutura logstica. Isso porque o nvel de informao pode ser utilizado para produtos, linhas e mix, e cruzar com categorias de clientes, seus canais e regies geogrficas.

Tal sistemtica alinhada ao conceito de GCS. Ao analisar os custos por processos, d uma viso dos custos desde o suprimento at o cliente no canal, isto , na mensurao do custo total, e como faz uma anlise de custos por segmento de clientes, auxilia na percepo da relao entre nvel de servios e custo total dos processos.

124

3.4

Custeio Alvo na Cadeia de Suprimentos Target costing

O Custeio Alvo ou Target Costing (TC) foi desenvolvido pela Toyota durante a dcada de 1960. Trata-se de um processo para assegurar que o lanamento de um produto com funcionalidades especficas de qualidade e preo de venda possa ser produzido e que durante seu ciclo de vida, d um lucro satisfatrio. Mais de 80% das empresas industriais japonesas utilizavam o TC na dcada de 1990; por outro lado, as empresas americanas utilizam o custeio tradicional (LOCKAMY e SMITH, 2000, p.210).

Muitas empresas adotaram, a partir da dcada de 1990, tcnicas novas de gesto para o ganho de competitividade e gerao de lucro, como o emprego da funo de qualidade, para interagir com o consumidor o que desenvolver e melhorar nos produtos ofertados, o plano de produo, a fim de reduzir as variaes das operaes, o just in time, para reduzir ao mximo os nveis de inventrio, e a gesto baseada em atividades, para melhorar o controle do custos que agregam valor e eliminar os que no agregam.

Conforme Lummus e Vokurka (1999), o conceito de GCS eleva a competitividade atravs de uma rede estruturada de empresas em um sistema para aumentar o valor ao cliente. O conceito de TC alinha-se ao de GCS por estar centrado nas exigncias dos clientes, e os custos so vistos como resultados, ou seja, busca-se atender s necessidades e expectativas dos consumidores com base na qualidade, funcionalidade e preo.

O TC um processo que necessita de informaes pertinentes competitividade das empresas envolvidas, do produto e das estratgias da cadeia de suprimentos, para que seja efetivada a fase de desenvolvimento de produtos e estruturao de processos, por meio do conceito e desenho do processo logstico e produtivo (LOCKAMY e SMITH, op.cit.).

O TC comea a ser aplicado ao se estabelecer o preo que o consumidor estaria disposto a pagar, por meio de pesquisas de mercado com base na funcionalidade e no nvel de qualidade que satisfaa s expectativas da demanda, que ir pagar um determinado preo em troca de um valor percebido como justo.

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Do preo pr-determinado, ser subtrada a margem de lucro que ir satisfazer economicamente o negcio com os stakeholders e shareholders, resultando em um valor que o custo mximo a ser incorrido dentro dos processos da cadeia (manufatura, distribuio, servios entre outros). Esses permitiro que o produto esteja disponvel para o consumidor final - o custo alvo ou target cost ou allowable product cost.

Com o TC j estabelecido, h os passos e as tarefas a serem desempenhados, atravs de uma engenharia de valor para redesenho do produto, seu processo produtivo, distribuio e sistemas de servios. E o processo de TC concludo ao se atingirem os nveis de qualidade e servios requeridos pela demanda (preo competitivo) dentro do limite mximo do TC. Sua implementao no se d de uma nica maneira, pois depende do nvel de relacionamento entre os parceiros comerciais envolvidos e da natureza da demanda em relao ao tipo de ambiente, se estvel ou no, e se os requisitos da demanda so uniformes.

Em relao ao nvel de relacionamento, as cadeias deve ter caractersticas operacionais, como ter habilidade para dar suporte a todos os canais, e o tipo de relacionamento na cadeia o elemento principal de escolha entre os trs tipos de abordagens de implementao do TC:

a)

abordagem com base no preo: requer um ambiente de negcios mais estvel, requisies de demanda uniformes e a cadeia ofertando poucos produtos. Tal ambiente menos complexo utiliza o TC para acertar os preos de mercado e as margens de lucro para os produtos e fornecer meios para compensao nas negociaes entre os parceiros, principalmente em relao aos ganhos pelo desempenho das atividades desenvolvidas, sendo um passo vital ao sucesso e alcance das metas. Esta abordagem mais procurada por empresas que tm uma relao de negociao com base nos preos de mercado;

b)

abordagem baseada no valor: aplicada em ambientes mais complexos, onde os requisitos da demanda so diversos e com rpida modificao, o que exige da cadeia uma larga variedade de produtos com alto valor, e na maioria dos casos, com um ciclo de vida curto. Nessas circunstncias, essa abordagem utilizada para alocar o custo permitido s devidas atividades da cadeia, na mesma proporo que essas criam valor. Ademais, os membros da cadeia devem se organizar de modo conjunto suas atividades, objetivando que seja assegurada a contribuio de valor de cada membro, e que esteja proporcionalmente alinhada com o custo permitido. Tal abordagem satisfaz melhor os

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parceiros comerciais que unem esforos para simplificar a operao da cadeia como um todo; c) abordagem com base na gesto baseada nos custos das atividades: os requisitos da demanda devem ser uniformes, e a abordagem estvel e conhecida, e as relaes dos membros da cadeia so organizadas de um modo colaborativo. O objetivo neste caso reduzir o custo total da cadeia, com os parceiros focando-se na criao de um modelo de custos da cadeia baseado em atividades, simular e estruturar esforos para ser competitivo em custos e criar um modo de compartilhar custos e recompensas dos projetos em conjunto. Tal abordagem encaixa-se melhor aos parceiros cujas relaes esto voltadas melhora do desempenho da cadeia em relao aos custos e ao desenvolvimento e aprimoramentos de produtos.

Percebe-se que o TC um mecanismo em que os membros da cadeia, ao aplicarem a abordagem mais conveniente em relao ao ambiente de demanda e o modo como suas relaes acontecem, com maior ou menor nvel de envolvimento, vo se focar no atendimento das necessidades da demanda da cadeia.

Ao mesmo tempo, alinham-se em relao ao seu mercado alvo e predeterminam uma estrutura de atividades entre os membros de modo organizado e monitorado. Isso para se alcanar a margem planejada, criando um processo organizado, em que cada membro ter responsabilidades, penalidades e recompensas, ao ser mais eficaz no mbito da cadeia de suprimentos. Para a recolocao e o lanamento de novos produtos no mercado e pela seleo da abordagem adequada, aumenta-se o potencial de atingir maior nvel de satisfao dos clientes, que so o centro das atenes das organizaes e suas respectivas cadeias de suprimento.

3.5

Instrumentos de anlise de desempenho

O Custo Total, j citado no item 2.1.1.2, pode ser utilizado para mensurao do desempenho logstico tanto interno como externo. Os custos logsticos so os maiores custos para se fazer negcio, e os ativos logsticos tm uma importante representao nos ativos totais das empresas. Assim, a reduo dos custos totais associados logstica representa criao de

127

valor organizao. Na cadeia de suprimentos, o objetivo maior a reduo do custo total da cadeia toda, porm, uma falha neste mtodo que ignora o nvel de receitas que pode estar associado ao custo.

Lambert e Burduroglu (2000, p.7-9) mostram as limitaes da anlise do custo total, como medida de criao de valor, porque as receitas e seu reflexo sobre a lucratividade so ignorados. Isso gera a necessidade de utilizao de um instrumento juntamente com a anlise de custo total, visando confrontao com as receitas geradas pelos servios prestados aos clientes.

A anlise de lucratividade (Profitability analysis) uma ferramenta que permite determinar se os custos de transao e os investimentos exigidos para um negcio com fornecedor ou clientes especficos so excessivamente custosos para que se garanta mais volume de negcios a uma organizao (NOREK, 2001, p.39).

Tal anlise parte das informaes do custo total e acrescenta o enfoque de contribuio de rentabilidade por cliente ou segmento de clientes. Nesse caso, so aplicados os custos variveis e os custos fixos diretos que poderiam ser evitados (avoidable fixed costs), caso um cliente no fosse considerado, os quais reduziro as receitas lquidas de impostos.

A anlise de rentabilidade por segmento de demanda auxilia de modo claro os gestores a realizarem uma avaliao estratgica quanto tomada de decises, como colocao e retirada de uma linha de produto e precificao em relao elasticidade de demanda. Dessa forma, os recursos de que a empresa dispe podem ser aplicados na gerao de resultados mais favorveis, ou seja, orientao para aplicao de recursos em segmentos mais lucrativos, capturando custos e receitas ao tempo e suas implicaes no bottom line, e consequentemente, o enfoque estratgico e de polticas da empresa.

Segundo o IMA (1999a, p.14), isso significa que a participao de mercado deve considerar segmentos que gerem lucratividade ou tenham potencial de rentabilidade com razoabilidade para o negcio, e no um aumento do market share a qualquer custo, e de modo direto ou indireto, a maioria dos custos em uma aliana de um canal deve estar amarrada na criao de valor e satisfao do consumidor. O custo para servir (CPS) um mtodo que auxilia na

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demonstrao de custos por segmentao de clientes e canais de venda, fornecendo as informaes necessrias para demonstrar a rentabilidade por canal e segmento de demanda e por regio geogrfica.

Ainda conforme o IMA (Ibid.), outro exemplo a utilizao da gesto do custeio baseado em atividades (ABCM), com a incluso de ajustes de esforo que um cliente requer em relao a outro cliente, medindo a intensidade ou complexidade, fatores esses que possibilitam analisar a lucratividade relativa entre diferentes segmentos de demanda. Desse modo, auxilia na ferramenta de Profitability Analysis, com a ajuda da anlise de Pareto pela relao 20/80, ou seja, verificando a confirmao de que, em mdia, 20% da relao de clientes geram 80% da lucratividade da cadeia.

Conforme Guerreiro et al (2008, p.10), a anlise de lucratividade por cliente/segmento fornece ao gestor informaes para que se possa mapear a lucratividade dos segmentos e, por exemplo, trabalhar mudanas em relao a um tipo de segmento no lucrativo, visando a aumentar a rentabilidade e ao mesmo tempo manter um nvel de servio satisfatrio que retenha a demanda.

Na viso de Lambert e Burduroglu (2000, p.9), a anlise do modelo estratgico de lucro, strategic profit model, utiliza-se das anlises de custo total e de segmentao por rentabilidade para demonstrar os impactos nas decises, com ateno ao fluxo de caixa e utilizao dos ativos. Referente anlise de custos, pode utilizar o CPS com as consideraes do custo de capital, que tem grande afinidade com o profitability analysis.

O modelo estratgico de lucros mostra como a gesto dos ativos e de margem vo influenciar no retorno dos ativos e no ganho lquido da empresa, o que influencia diretamente no ganho dos acionistas e considera a eficincia do sistema logstico no desempenho organizacional. Por exemplo, a reduo das contas a receber e dos nveis de inventrio, a priori, so positivos com o fluxo de caixa, reduzindo a necessidade de capital de giro da empresa. Todavia, se uma empresa reduz os recebveis, pode haver uma reduo das receitas, e a reduo dos nveis de inventrio deve ser considerada no sistema logstico da cadeia, pois pode haver necessidades de maiores estoques a fim de se evitar perda por falta de produtos disponveis.

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De outra maneira, um sistema logstico cujos lead times so reduzidos vai diminuir seu ciclo de tempo e atender mais rpido seu mercado consumidor, acarretando positivamente em maior giro dos estoques, aumento das vendas, maior flexibilidade e aumento da possibilidade de disponibilizar novos produtos no mercado.

Um sistema logstico eficaz influencia nos resultados do negcio, e a melhor utilizao de ativos leva a uma maior produtividade, com menores custos, menos desperdcios e influncia nos custos dos produtos. Adicionalmente, o giro dos ativos ser maior quando os investimentos forem direcionados a ativos mais produtivos. Lambert e Pholen (2001, p.6) defendem que a traduo das medidas de desempenho em valor ao acionista um ponto crtico para resolver objetivos conflitantes e apoiar os trade-offs de custos na cadeia de suprimentos, especialmente em reas em que h aumento nos custos ou nos investimentos em ativos de membros da cadeia.

Conforme Bowersox et al (2006, p.448), o objetivo mais importante de um desempenho logstico superior melhorar o valor ao acionista, por meio de uma avaliao abrangente que trata da excelncia operacional na utilizao de ativos, pelo alcance de um nvel de servio para o sucesso do cliente e reduo dos custos totais de servios.

Segundo Timme (2003), a GCS tem o potencial para melhorar um dos trs drivers do desempenho financeiro: o crescimento, a lucratividade e a utilizao de capital. Para Pohlen e Coleman (2005, p.45) e Christopher e Ryals (1999, p.1-3), as mtricas de desempenho no financeiras da cadeia de suprimento devem ser traduzidas em mtricas financeiras que demonstrem a criao de valor ao shareholder.

Nos trabalhos desses autores, apresentado o Valor Econmico Adicionado (EVA), uma medida mais interna, pois parte do lucro operacional menos o real custo de capital. O verdadeiro custo de capital faz parte dos custos totais de investimento, j que considera o valor de capital retido em ativos.

Segundo Christopher e Ryals (1999, p.1-3), na contabilidade tradicional, no h a considerao de todo o capital retido, mas apenas os emprstimos remunerados, e nem a

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considerao do patrimnio lquido (Equity), um capital retido, que deveria ser considerado na base de clculo. O problema colocado pelos autores de que o verdadeiro custo de capital diferente para cada negcio, o que leva as empresas a perderem o poder de comparao, ao aplicar o enfoque de Benchmarking.

Como relatam Lambert e Burduroglu (2000, p.9), porm, existem outros direcionadores (drivers) que podem ser utilizados para se ter uma indicao de que h criao de valor pela influncia de uma efetiva GCS: aumento das vendas, reduo dos custos operacionais, eficincia do ativo fixo (fixed capital) e eficincia do capital de giro (working capital).

Segundo os mesmos autores, o enfoque na criao de valor ao acionista das empresas utilizase do conceito da gesto baseada no valor, uma medida de quanto valor fornecido por uma companhia aos seus acionistas. A anlise do valor ao acionista tem sido um instrumento bastante utilizado para olhar o valor de muitos negcios e mensurar como alternativas de estratgia e investimentos podem afetar o valor total de uma empresa.

A real criao de valor acontece quando a empresa gera retornos que compensam totalmente os investidores em relao aos custos totais, envolvendo o investimento, mais um prmio que deve compensar o risco adicional incorrido. O custo total de um investimento deve considerar as pessoas, o tempo e o capital retido, mas as prticas contbeis tradicionais consideram apenas os custos dos financiamentos, porm, o custo do patrimnio lquido tambm relevante (CHRISTOPHER e RYALS, 1999, p.1). A gesto baseada no desempenho auxilia na determinao do nvel mnimo de lucratividade que uma companhia deve manter para satisfazer seus investidores e atrair outros.

H duas formas para mensurar o valor ao acionista: uma baseada no valor de mercado e outra com mensurao interna empresa. Uma medida popular o EVA, e a outra, o retorno de fluxo de caixa sobre o investimento. O EVA foi uma medida desenvolvida e registrada por Stern Stewart, e mensura qual o valor residual gerado por uma empresa pela comparao entre o retorno sobre o patrimnio lquido com base no custo mdio ponderado de capital (WACC weighted average cost of capital) (WALTERS, 1999, p.2).

131

O enfoque do EVA na criao de valor ao acionista, no sua preservao, deduzindo todas as despesas de capital para manuteno da planta e equipamentos, assim como os dividendos retidos:

EVA = Lucro Operacional Custo de capital (CC) CC = Capital ($) x WACC (%)

O custo de capital (CC) calculado atravs do valor do capital da empresa e seu WACC. O CC dependente do nvel da taxa de juros corrente, do setor de atuao, da estrutura de capital e das expectativas dos investidores. Uma forma de estimar o CC utilizar a taxa de juros de longo prazo dos ttulos do governo mais uma taxa de risco associada aplicao dos papis de uma dada empresa. Quando o valor do EVA for positivo, h criao de valor, e caso contrrio, h destruio de valor ao acionista.

Roztocki e Needy (1998) defendem o uso do sistema de custeio ABC com o EVA sob duas diferentes atividades: custo operacional, que espelha a utilizao de recursos, enquanto o custo de capital mostra o custo de investimento do capital. Os procedimentos para implementao dessa ferramenta envolvendo o ABC e o EVA so divididos em seis etapas:

a) b)

obter as demonstraes financeiras da empresa; identificar as principais atividades dos processos de fabricao e do negcio, em geral, que consomem recursos ou responsveis pelos investimentos de capital;

c)

calcular o custo operacional de cada atividade com base na tcnica do custeio ABC tradicional;

d)

esta etapa no existe no sistema tradicional do ABC. Em virtude da integrao do ABCEVA calcular o custo de capital para atividades que demandam investimentos de capital ou reteno de lucros, esta informao obtida convertendo dados do balano da empresa em custos de capital, que devem ser adicionados ao custo de cada atividade (calculado na etapa 3);

132

e)

de modo similar ao custeio ABC tradicional, os direcionadores de custos, cost drivers, iro rastrear o custo das atividades para os produtos, baseados em suas taxas de consumo, e tal rastreamento contempla os custos operacionais e os de capital;

f)

os custos operacionais e de capital sero direcionados aos produtos.

O valor de mercado adicionado (MVA) outra medida que combina as dvidas de uma empresa com o valor de mercado de suas aes e subtrai o capital que foi investido. Pohlen e Coleman (2005, p.45) criticam o enfoque de custo total de propriedade (Total Cost of Ownership) e o modelo de referncia da cadeia de suprimentos (SCOR). Isso porque tratam e mensuram os efeitos dos fornecedores e de outros parceiros comerciais apenas dentro da empresa analisada, no para todo o grupo de empresas (Multiple Firms or the Overall Supply Chain).

O Profitability Analysis considera as receitas e tem um enfoque de margem de contribuio, sendo uma mtrica melhor, reduzindo-se apenas os custos variveis das receitas, auxiliando na anlise de lucratividade por segmento de mercado. E o Strategic Profit Model (SPM) mostra como devem proceder os gestores para determinar o impacto total das decises, considerando o fluxo de caixa e a utilizao dos ativos.

Por exemplo, a melhora na gesto da logstica, mensurada pelo tamanho dos lead times, disponibilidade de estoques e taxa de atendimento de pedidos no prazo pedido, pode resultar em aumento das vendas como resultado, podendo tambm aumentar o volume e preo, aumento da velocidade de Time to Market (lanamento de novos produtos no mercado). A melhora na logstica pode resultar em reduo dos ativos correntes e fixos, levando a um aumento do giro dos ativos e a uma melhora do retorno sobre os ativos (ROA).

A utilizao de tais anlises tem suas vantagens e no h uma anlise que contemple tudo que se necessita para que a gesto tenha uma base firme na tomada de decises. Ou seja, pela utilizao em conjunto de tais ferramentas, a viso crtica do negcio se fortalece, demonstrando os processos mais vulnerveis a falhas, os canais e segmentos crticos que tm importncia estratgica e necessitam de reconfiguraes e ajustes em processos.

133

Por exemplo, a utilizao em conjunto do CPS mais o SPM, o qual considera o profitability analysis, leva a uma viso importante de custo total por segmento e canal. Se for agregado anlise do EVA por segmento e canal, tem-se ento uma viso de gerao de valor ao Shareholder por meio dos processos gerados aos canais, segmentos e clientes relevantes. Por trs destas anlises est a estrutura de atividades, herdada pelo sistema de custeio ABC, e que d uma viso de processos por meio de uma anlise dos fatores que influenciam no resultado de cada atividade.

As empresas-membro de uma cadeia podem utilizar um determinado conjunto de instrumentos de anlise financeira e econmica, visando a obter informaes relevantes em relao ao caminho planejado pelos componentes-chave da cadeia de suprimentos e o desempenho efetivamente realizado, com vistas a nortear de modo mais seguro se estratgia e objetivos esto sendo satisfeitos ou no. No Quadro 15 abaixo, h a relao de vantagens e desvantagens na aplicao de anlises defendidas nos trabalhos acadmicos:
Quadro 15 - Vantagens e Desvantagens dos principais mtodos de Anlises Mtrica CVA (Customer Value Added) Vantagem Baseado na noo de valor alm do preo; Facilidade de implementao; Desvantagem O fornecedor deixa somente a cargo do cliente a determinao do benefcio econmico do nvel de CVA; No mensura impactos financeiros ao ofertar alto valor ao cliente Ignora o nvel de recitas associado ao custo; Necessidade das informaes de custos que podem no estar facilmente disponveis; Necessidade de informaes dos custos das atividades que compe os processos e inclusive os canais de venda e segmentao de clientes; No mensura os custos de ativos empregados com exceo de inventrios e recebveis Necessita de dados de custos e receitas que podem no estar disponveis por clientes; Necessita sistemas contbeis sofisticados; No considera o prazo do fluxo de caixa; Pode ser manipulado no curto prazo; H necessidade de ter conhecimento sobre receitas, custos e ativos relacionados. H uma grande de tempo e dinheiro para ser implantado; No faz uma amarrao entre o valor ao acionista e a estratgia da empresa.

Custo Total (Total Cost) Custo Para Servir (Cost to serve)

Pode ser utilizado para mensurao do desempenho logstico tanto interno como externo; Mensura os custos dos processos alm dos produtos, ou seja, abrange os custos por canal de venda / segmentao de clientes;

Anlise de lucratividade por segmento

Receitas e desembolsos so considerados para anlise de segmentao de demanda;

Mensura o lucro lquido, o retorno sobre ativos e retorno sobre o patrimnio Modelo lquido; estratgico de Auxilia os gestores na avaliao do fluxo lucro de caixa e nas decises para utilizao de ativos; Reconhece o custo do dinheiro no tempo e riscos de um investimento; Valor ao acionista Focado no fluxo de caixa e tem vantagem s inadequaes das mtricas financeiras tradicionais. Fonte : Lambert e Burduroglu (2000, p.15)

134

O conceito de gesto de custos inter organizacionais GCI entra em total harmonia com o conceito de relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos pois para sua aplicao h necessidade de requisitos como interdependncia entre os parceiros, nvel de confiana para que assim possa se refletir em um relacionamento estvel, de longo prazo e um relacionamento cooperativo. A efetiva aplicao da GCI vai depender da intensidade dos requisitos entre a organizao e seus fornecedores e clientes (SOUZA; ROCHA, 2009, p.79).

135

Metodologia Emprica

A metodologia est baseada em um questionrio tipo survey aplicado aos profissionais das empresas que trabalham junto a rea de logstica e de gesto da cadeia de suprimentos. Nos tpicos abaixo sero apresentados a populao e amostra de pesquisa, bem como os resultados da estatstica descritiva e dos testes das hipteses.

4.1

Populao

A populao englobada no presente estudo restringe-se a empresas que possuem trs atributos especficos:

a) b) c)

atuam na atividade industrial ou comercial; apresentaram faturamento anual superior a R$ 150 milhes no ano base de 2007; so consideradas todas as empresas com as caractersticas anteriores,

independentemente da forma jurdica de constituio.

As empresas da populao constam do banco de dados da Fipecafi Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis Atuariais e Financeiras, instituio de apoio ao Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA-USP.

Esse banco de dados o mesmo utilizado para a elaborao da edio Melhores e Maiores empresas brasileiras, da revista de negcios Exame. Ao se considerar que o referido banco de dados coordenado por uma equipe de professores pertencentes ao Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA, o processo de pesquisa emprica ser facilitado.

4.2

Amostra

A amostra no probabilstica, porque os elementos amostrais no foram selecionados com probabilidades conhecidas, em que cada elemento da populao tenha a mesma chance de ser

136

selecionado. Ainda sobre amostra, Martins (1994, p.38-39) classifica os mtodos para composio da amostra em probabilstico e no probabilstico ou intencional e apresenta a seguinte diviso: probabilsticos amostragem aleatria simples, amostragem sistemtica, amostragem estratificada e amostragem por conglomerados; no probabilsticos amostragem acidental, amostragem intencional e amostragem por quotas.

Os elementos da amostra do presente trabalho entraram na amostra sob a condio de o questionrio estar preenchido quando do retorno ao banco de dados. No Quadro 16 abaixo, so apresentados os ramos de atividades das empresas que participaram da amostra:

Quadro 16 - Empresas por ramo de atividade Ramo de Atividade Quantidade % Alimentos 2 4 Atacado 3 6 Auto-Indstria 10 20 Bens de Capital 1 2 Bens de Consumo 6 12 Eletroeletrnico 3 6 Farmacutico 3 6 Papel e Celulose 2 4 Produo Agropecuria 8 16 Qumica e Petroqumica 4 10 Siderurgia e Metalurgia 3 6 Txteis 1 2 Varejo 2 4 Total 49 100

4.3

Instrumentos de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados da pesquisa emprica foi um questionrio tipo survey, desenvolvido com questes formuladas para permitir xito no estudo e na anlise das variveis definidas no mbito do estudo. O questionrio um importante e popular instrumento de coleta de dados para uma pesquisa social, sendo um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variveis e situaes que se deseja medir ou descrever (MARTINS ; THEPHILO, 2007, p.90-91).

137

O contato com as empresas deu-se por telefonema, pelo responsvel da rea de logstica ou de GCS. Foi explicado ao responsvel o trabalho efetuado e solicitada permisso de envio, ao potencial respondente, do questionrio e de uma carta de comprometimento, enviada em anexo. Essa carta continha um resumo do que se pretendia com a pesquisa, os nomes dos envolvidos na pesquisa, do orientador, do aluno pesquisador e um comprometimento quanto ao sigilo das informaes prestadas no questionrio.

Aps a permisso, o material foi enviado para o email do potencial respondente. Foram contatadas 250 empresas, e o nmero de respondentes somou 49, tendo um percentual de 19,6% de aproveitamento. Foi utilizado o Formsite, um sistema de gesto eletrnica para pesquisas que permite o preenchimento e a submisso do questionrio de modo bastante amigvel.

4.3.1

Pr-teste

Foi aplicado um pr-teste com 10 profissionais de empresas do ramo de indstria e comrcio, os quais participaram do curso de MBA em GCS da FIPECAFI, facilitando o contato e o retorno dos questionrios a serem pr avaliados, dos quais 8 retornaram. Os respondentes avaliaram o questionrio por meio de notas, nos quesitos: clareza, facilidade de preenchimento, tempo, dentre outros e possibilidade de observaes. Na Tabela 3 abaixo, h uma estatstica descritiva das notas dadas pelos respondentes e o tempo de preenchimento:

Tabela 3 - Resultado da avaliao aplicada no pr teste com 8 empresas Item avaliado Clareza do Questionrio Preenchimento amigvel Seqncia lgica Relevncia das Questes Quantidade de questes no excessiva Facilidade de submisso Tempo gasto para o preenchimento Mdia 7,25 8,88 8,25 9,38 8,5 9,12 N/A Desvio Padro 1,28 0,83 1,34 0,92 1,85 1,24 N/A MN. 6 8 6 8 5 7 At 20 minutos MX. 9 10 10 10 10 10 De 21 a 30 minutos

Foi aplicado o teste de Cronbach-Alfa para medir a consistncia interna das questes escalares do questionrio, e obteve-se 0,93, o que mostra uma consistncia interna do questionrio.

138

4.3.2

Questionrio

O questionrio foi dividido em trs grandes blocos: Logstica e Logstica Integrada, GCS e Gesto dos Custos Logsticos. No total, foram aplicadas 16 questes. No quadro 14 abaixo, h os nmeros das questes que fazem parte de cada bloco:

Quadro 17 - Diviso dos blocos de questes Bloco Logstica e Logstica Integrada Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gesto dos Custos Logsticos Questes de cada Bloco Questes: 1, 2, 3, 4, 8,12 e 13 Questes: 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 11 Questes: 12,13, 14, 15 e 16

4.3.3

Estatstica descritiva panorama geral das empresas

Com base nas informaes do questionrio e do banco de dados da FIPECAFI, so apresentados abaixo nas Tabelas 4 a 8 os dados estatsticos que do um panorama geral das empresas que participaram da pesquisa:

Tabela 4 - Relao de Faturamento e % de Respondentes Empresas por Volume de Vendas Entre R$ 150MILHES e R$ 250 MILHES Maior que R$ 250 MILHES at R$400 MILHES Maior que R$ 400 MILHES at R$600 MILHES Maior que R$ 600 MILHES at R$750 MILHES Maior que R$ 750 MILHES at R$1.000 MILHO Acima de 1.000 R$ MILHO TOTAL Quantidade de Empresas 9 8 6 6 5 15 49 % 18% 17% 12% 12% 10% 31% 100%

Dentre o total das 49 empresas respondentes, praticamente metade tem faturamento acima de R$ 600 milhes, e o volume maior de empresas respondentes est na faixa acima de R$ 1.000 milho:

Tabela 5 - Relao de n de Empregados no Departamento de Logstica e GCS Empresas por n de empregados da rea de logstica/GCS At 20 funcionrios De 21 a 50 funcionrios De 51 a 100 funcionrios Acima de 100 funcionrios TOTAL Quantidade de Empresas 7 8 11 23 49 % 14% 16% 23% 47% 100%

139

Pode-se perceber que a quantidade de funcionrios da rea de logstica e de GCS das empresas so, na maioria, acima de 50, e praticamente metade acima de 100 funcionrios, o que mostra a importncia dessas reas dentro das organizaes:

Tabela 6 - Respondente e respectiva rea de atuao na empresa Respondentes por rea de atuao Comercial Distribuio Gesto da Cadeia de Suprimentos Logstica Logstica Integrada Logstica/Comercial Logstica / Planejamento e Controle de Produo Planejamento Produo Suprimentos TI Transportes TOTAL Quantidade de Empresas 1 1 11 22 1 1 1 4 1 4 1 1 49 % 2% 2% 23% 45% 2% 2% 2% 8% 2% 8% 2% 2% 100%

A grande maioria dos respondentes do questionrio so profissionais ligados de modo direto rea de logstica e de GCS, com um percentual de 86% do total dos profissionais respondentes:

Tabela 7 - Relao de empresas que possuem reas de Logstica e/ou GCS Descrio Logstica Gesto da cadeia de Suprimentos Logstica e Gesto da Cadeia de Suprimentos Logstica ou Gesto da Cadeia de Suprimentos No tm rea de Logstica ou de GCS Quantidade de Empresas 42 33 29 46 3 Percentual em relao ao total 86% 67% 59% 94% 6%

A tabela 7 acima evidencia que a rea de logstica preponderante nas empresas pesquisadas (86%), e o percentual de empresas que tm uma rea de GCS, na sua grande parte, tambm contempla uma rea de logstica (67% e 59% respectivamente). Apenas 4% das empresas no tm uma rea especfica tanto de logstica como de GCS.

Para elaborao da Tabela 8 abaixo, foi considerado, de acordo com as questes 1c e 1d na pesquisa, que h um enfoque da alta gesto quando o departamento de Logstica ou GCS tem um posicionamento hierrquico no nvel de diretoria ou vice-presidncia. Para o nvel gerencial ou abaixo, foi considerado que h um enfoque de mdia e baixa gesto.

140

Tabela 8 - Proporo de Empresas que tem enfoque estratgico tanto em Logstica como em GCS Enfoque Alta Administrao: Vice Presidncia e Diretoria Mdia Administrao: Gerncia, Superviso / outros No tm rea no Organograma TOTAL Quantidade para rea de GCS 20 13 16 49 Quantidade para rea de Logstica 18 24 7 49 Quantidade para reas de Logstica ou GCS 29 17 3 49

Na Tabela 9 abaixo, so apresentadas as posio hierrquicas detalhadas para as empresas que possuem em seus organogramas as reas de logstica ou de GCS.

Tabela 9 - Posio hierrquica das reas de logstica e de GCS Posio Hierrquica Presidncia Vice Presidncia Diretoria Gerncia Superviso/ outros Inexistente Total rea de GCS 2 2 21 12 2 10 49 rea de Logstica 2 1 15 17 11 3 49 rea de Logstica parte da rea de GCS 1 2 14 8 1 N/A 26

4.3.4

Estatstica descritiva das questes escalares

Abaixo, so mostradas as variveis escalares. Para cada varivel foi apresentada a mdia e seu desvio padro e se caso aplicvel, o percentual do nvel de utilizao. Estas variveis sero analisadas mais detalhadamente no item 4.6.

141

Tabela 10 - Variveis escalares Questo 2 3 5a 5b 5c 5d 5e 6a Varivel Existe um foco de pensamento em Logstica Integrada na empresa Ambiente Organizacional Propcio aplicao de Logstica Integrada Planejamento de Demanda com clientes Envolvimento com Equipes dos clientes em desenvolvimento de produtos Envolvimento com cliente para melhoria contnua dos processos Aliana e Parceria de Longo Prazo com clientes Troca de informaes de custos com clientes Planejamento de Demanda com fornecedores Envolvimento com Equipes dos fornecedores em desenvolvimento de produtos Envolvimento com fornecedor para melhoria contnua dos processos Aliana e Parceria de Longo Prazo com fornecedores Troca de informaes de custos com fornecedores Desenvolvimento de medidas de desempenho com parceiros comerciais Investimento em TI em Logstica e GCS Reduo do Ciclo de Tempo Qualidade dos Produtos Flexibilidade Entregas dentro do prazo Satisfao dos clientes Otimizao do Custo Total Reduo do custo dos produtos Reduo do estoque de matrias primas Reduo do estoque de produtos em processo Reduo do estoque de produtos acabados Reduo de produtos obsoletos Reduo de perdas de vendas por faltas Reduo de devolues Nvel de utilizao de ECR Nvel de utilizao de VMI Nvel de utilizao de CR Nvel de utilizao de CPFR Proporo dos Custos Logsticos em relao ao negcio Aplicao sistemtica de analise de custo total x nvel de servio Nivel de informao recebido da contabilidade Empresa pensa em Logstica Integrada MD* 8,0 7,8 6,0 5,8 5,5 5,8 4,8 7,1 5,9 6,5 7,2 5,9 5,8 6,7 5,9 7,2 7,3 7,3 7,6 6,6 6,3 6,5 6,8 6,1 6,5 6,6 5,5 3,5 4,1 6,5 5,3 6,4 6,5 5,9 8,0 D.P 2,03 2,74 3,35 3,01 3,01 3,49 3,60 2,50 2,94 2,55 2,44 2,82 2,99 2,27 2,78 2,64 2,32 2,55 2,33 2,79 2,44 2,71 2,71 2,69 2,78 2,69 3,10 3,94 3,91 3,65 3,46 2,18 2,78 2,89 2,03 Utiliz/** N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 86% 88% 96% 94% 88% 90% 92% 90% 82% 90% 90% 78% 82% 41% 47% 71% 61% N/A N/A N/A N/A

6b 6c 6d 6e 7 9 10a 10b 10c 10d 10e 10f 10g 10h 10i 10j 10k 10l 10m 11a 11b 11c 11d 12 13 14 2 * mdia ** utilizao

142

Grfico 1 - Percentual de respondentes para cada varivel escalar

Tabela 11- Existncia das reas de logstica e CGS nas empresas pesquisadas Descrio SIM NO Total rea de GCS 33 16 49 rea de Logstica 42 7 49 rea de Logstica ou GSC 46 3 49 rea de Logstica e GSC 29 20 49 rea de Logstica faz parte da rea de GCS 26 23 49

A rea de Logstica preponderante no organograma das empresas pesquisadas, e a rea de GCS tem boa participao, mas no como a de logstica. Nota-se que grande parte das

143

empresas que tm a rea de GCS tambm possui rea de logstica, e apenas uma pequena parte das empresas analisadas no tem nenhuma das duas reas.

Tabela 12 - Nvel Hierrquico das reas de Logstica e GCS Descrio Nvel Hierrquico rea de GCS Nvel Hierrquico rea de Log. Presidncia 2 2 Vice Presidncia 2 1 Diretoria 21 15 Gerncia 12 17 Superviso/Coordenao/ Outros 12 14 Total 49 49

Conforme a Tabela 12, a rea de Logstica ocupa nveis hierrquicos mais baixos no organograma, e o nvel hierrquico da rea de GCS ocupa um nvel hierrquico mais alto em 51% das empresas. Na rea de GCS, a quantidade do nvel de diretoria maior, e a logstica est mais no nvel de gerncia.

Grfico 2 - Atividades que fazem parte da estrutura da rea de Logstica ou GCS

144

Com base no grfico 2 acima, percebe-se que a estrutura das reas de logstica e GCS das empresas abrangem atividades mais voltadas s atividades logsticas tradicionais, como transporte, armazenagem, abastecimento e inventrios. As atividades mais especficas de relacionamento, projetos e desenvolvimento de produtos esto em menor proporo na estrutura da rea de logstica e GCS.

Grfico 3 - Atividades terceirizadas

Conforme os resultados apresentados no grfico 3, atividades mais tradicionais como transporte e armazenagem apresentam maior proporo de terceirizao. A administrao de inventrio, apesar de estar em grande proporo na estrutura das empresas muito pouco terceirizada, e atividades que geralmente so desenvolvidas por empresas com maior nvel de especializao, como concepo de solues e desenho de produtos, tm um nvel de terceirizao baixo, conforme as empresas pesquisadas.

145

Grfico 4 Foco no controle dos custos logsticos

4.3.5

Utilizao de instrumentos de anlise dos processos logsticos

Com base na questo 16 (Q16), foram relacionados os instrumentos utilizados pelas reas de logstica e da GCS das empresas. No grfico 4 acima, h a relao dos itens por ordem decrescente de utilizao dos instrumentos de anlise

146

Grfico 5 - Proporo de utilizao de cada instrumento em relao ao total de respondentes

Segundo o grfico 5 acima, o instrumento mais utilizado a anlise de rentabilidade por cliente, em 74% da amostra. O CPS, um mtodo muito til para ser utilizado com a anlise de rentabilidade por cliente, o menos utilizado, com 20% da amostra, seguido pelo EVA, com 54%, e pelo custeio ABC, com 52%.

Tabela 13 - Mtricas de desempenho Mtrica de Desempenho % de Utilizao Mdia DP Reduo Ciclos de Tempo 86% 5,90 2,78 Qualidade dos produtos 88% 7,21 2,64 Flexibilidade em relao variao da demanda 96% 7,28 2,32 Melhora na proporo de entregas dentro do prazo 94% 7,26 2,52 Grau de Satisfao dos seus Clientes 88% 7,62 2,31 Otimizao do custo total de distribuio em relao ao nvel de servio 90% 6,64 2,79 Reduo do custo dos produtos 92% 6,42 2,47 Reduo do nvel de estoques matria prima 90% 6,48 2,68 Reduo do nvel de estoques em processo 82% 6,78 2,71 Reduo do nvel de estoques de produtos acabados 90% 6,14 2,69 Reduo de Estoques Obsoletos 90% 6,55 2,78 Reduo de perdas de vendas por rupturas/ falhas no nvel de servio 78% 6,66 2,65 Devolues 82% 5,53 3,06

147

O percentual de utilizao da maioria das mtricas maior do que 80%. A reduo de ciclo de tempo e a reduo das devolues tiveram uma mdia menor em relao ao grupo de mtricas, e as maiores mdias foram o grau de satisfao dos clientes, flexibilidade, melhora das entregas dentro do prazo e qualidade dos produtos.

Tabela 14 - Prticas de GCS baseadas na TI Prticas % de Utilizao Mdia DP ECR 41% 3,50 3,94 VMI 47% 4,09 3,91 CR 71% 6,54 3,60 CPFR 61% 5,27 3,46

4.4

Construo das hipteses

Conforme Fawcett e Fawcett (1995, p.32), a estratgia direciona os esforos de uma organizao para atender s expectativas dos clientes, tem influncia no desenho e na gesto do sistema de valor a ser adicionado ao consumidor. Ademais, os esforos em direo a um processo integrado devem ter incio na alta gesto e no processo de tomada de decises estratgicas.

Segundo Chan et al (2003, p.635), para que os negcios permaneam sustentveis, deve-se buscar desenvolver alianas estratgicas de longo prazo com poucos e competentes fornecedores, numa gesto colaborativa de desenvolvimento de produtos, controle de estoques e terceirizao de processos no centrais, e o desenvolvimento de competncias que deem maior competitividade. Ademais, devem-se somar as alianas estratgicas com fornecedores e clientes, utilizando provedores de servios logsticos, para explorar suas capacidades na criao de valor ao cliente.

A hiptese H1 questiona a existncia ou no de diferena do nvel percebido pelos respondentes sobre a aplicao de prticas de logstica integrada entre empresas que posicionam ou no sua rea de logstica no nvel de alta gesto em suas estruturas. A extenso de logstica integrada praticado nas empresas, conforme a percepo dos respondentes, composto pelas questes 2 e 3. A questo 2 mede o nvel que a organizao pensa em

148

processos integrados de logstica e sua preocupao com o custo total versus nvel de servio, e a questo 3 o nvel de aplicao de prticas de logstica integrada intra organizacional.

A hiptese H2 questiona da mesma maneira a relao hierrquica, porm, em relao rea de GCS com a extenso de prticas de GCS percebidos pelos respondentes. As questes 5, 6 e 7 so as variveis a serem mensuradas que representam prticas de GCS.

A questo 5 composta por cinco itens que medem o nvel de envolvimento com a empresa e seus clientes quanto ao planejamento em conjunto de demanda, de processos, envolvimento das equipes de ambas as partes para desenvolvimento de produtos, parceria de longo prazo e troca de informaes sobre custos. A questo 6 relaciona as mesmas variveis da questo 5, mas com foco nos fornecedores. A questo 7 mensura, com base na percepo dos respondentes, qual o nvel de envolvimento entre os parceiros da cadeia na criao de medidas de desempenho.

Assim sendo, tem-se a Hiptese H1: a prtica do nvel de logstica integrada e gesto integrada da logstica percebida pelos responsveis das reas de logstica diferente entre empresas que colocam a logstica em um nvel de alta gesto das organizaes das que no o fazem. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

(1) Criar dois grupos para cada varivel a ser observada, com base nas variveis da questo 1d, que informa em qual nvel hierrquico no organograma da empresa est a rea de logstica. Foram formados dois grupos, sendo o Grupo 1 para as empresas que tm sua rea de logstica em nvel hierrquico de diretoria, vice-presidncia ou presidncia, e o Grupo 2, para as empresas que colocam a rea de logstica em um nvel de gerncia para baixo ou que no possuem uma rea especfica de logstica:

a)

Grupo1 empresas que colocam a rea de logstica em um posicionamento de alta gesto, ou seja, diretoria at presidncia;

b)

Grupo 2 empresas que colocam a rea de logstica em um posicionamento de mdia e baixa gesto, ou seja, nvel de gerncia ou menor. As empresas que no tm rea de logstica foram consideradas neste grupo.

149

(2) Levantamento das variveis a serem observadas. As variveis observadas a serem comparadas em relao aos dois grupos esto relacionadas abaixo:

Quadro 18 - Relao de variveis analisadas para a hiptese H1 O que observado sob a percepo do respondente Os processos logsticos da empresa so pensados em funo de uma viso de logstica integrada H um ambiente e prticas que evidenciam uma gesto integrada da logstica A logstica integrada pensada sob a viso e principal objetivo que de otimizao do custo total em um determinado nvel de servio planejado. (2) O alfa de Cronbach para as variveis da hiptese H1 foi de 0,853, maior do que 0,7, indicando que h consistncia nesse grupo de questes utilizadas. Questo Q2(2) Q3(2) Q13(2)

(3) Foram verificadas condies de normalidade e homogeneidade de varincias para aplicao do teste paramtrico t-Student. Foi aplicado primeiramente o teste de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk, para verificar se as distribuies amostrais so normais. Os resultados so apresentados na Tabela 15 abaixo:

Tabela 15 - Teste de normalidade Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df 1,00 ,287 18 ,000 ,677 18 Q2 2,00 ,238 31 ,000 ,869 31 1,00 ,295 18 ,000 ,682 18 Q3 2,00 ,205 31 ,002 ,833 31 1,00 ,177 18 ,142 ,925 18 Q13 2,00 ,162 31 ,038 ,898 31 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 LOG Sig. ,000 ,001 ,000 ,000 ,155 ,007

Verifica-se que as distribuies, exceto o grupo 1 da varivel Q13, no passaram no teste de normalidade, apresentado um p-valor menor do que 5%. Como o pressuposto de normalidade no foi atendido, foram aplicados dois testes no paramtricos e o teste t-Student, para fins de confirmao dos resultados.

(4) O Teste de Mann-Whitney foi aplicado porque adequado para comparar funes de distribuio de uma varivel ordinal em duas amostras, e utilizado como alternativa ao teste paramtrico t-Student (MAROCO, 2007, p. 219). O teste de Kruskall Wallis e o t-Student tambm foram aplicados para comparar com os resultados de Mann Whitney.

150
Tabela 16 - Resultado dos testes de mdias para hiptese H1 Varivel Mann-Whitney U Kruskall Wallis Asymp. Sig. (2Asymp. Sig. (2tailed) tailed) Q2 0,179 0,179 Q3 0,318 0,318 Q13 0,875 0,875 Fonte: Clculos conforme Software SPSS verso 15 t-Student assumindo variancias iguais 0,504 0,995 0,870 t-Student no assumindo variancias iguais 0,535 0,995 0,868

Os resultados apresentados na Tabela 16 acima evidenciam que no h diferena estatstica significativa na comparao entre as mdias das amostras de cada varivel para os dois grupos propostos. Os valores do p-valor foram maiores do que o nvel de significncia de 5%, deixando de se aceitar a hiptese H1. Conforme os resultados, a percepo entre os profissionais da rea de logstica das empresas que colocam em seu organograma a rea de logstica em um nvel de alta gesto no tem diferena significativa estatstica em relao s empresas que no a colocam.

Segue-se ento Hiptese H2: o nvel de integrao e colaborao percebido pelos respondentes diferente entre empresas que tm uma rea da GCS/logstica em um nvel de alta gesto se comparado s que no tm. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

(1) criao de dois grupos para cada varivel a ser observada com base nas variveis da questo 1c, que informa em qual nvel hierrquico no organograma da empresa considerada a rea de GCS na empresa. Foram formados dois grupos, sendo o Grupo 1 para as empresas que tm sua rea de GCS em nvel de alta gesto, e o Grupo 2, para as empresas que a colocam em um nvel de mdia e baixa gesto ou que no possuem uma rea especfica de GCS:

a)

Grupo1 empresas que colocam a rea de GCS em um posicionamento de alta gesto, ou seja, diretoria at presidncia;

b)

Grupo 2 empresas que colocam a rea de GCS em um posicionamento de mdia e baixa gesto, ou seja, nvel de gerncia ou menor. As empresas que no tm rea de GCS foram consideradas neste grupo.

151

(2)

foram verificadas 11 variveis. As variveis Q5A a Q5E mensuram o nvel

colaborativo e de envolvimento com clientes que os respondentes percebem em suas empresas. As variveis Q6A a Q6E tm a mesma funo, porm, em relao aos fornecedores. A varivel Q7 mensura se h um alinhamento com os parceiros-chave na formao de um sistema de mensurao de desempenho da rede logstica da cadeia em que a empresa est inserida. A varivel Q9 mensura a percepo de que os investimentos em TI para controle de processos logsticos e da cadeia de suprimentos foram relevantes nos ltimos anos. No Quadro 19 abaixo, h a explicao das variveis observadas utilizadas:

Quadro 19 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H2 O que observado sob a percepo do respondente O nvel percebido de planejamento em conjunto com os parceiros clientes a previso da demanda. Qual o envolvimento das equipes da empresa com os parceiros clientes no planejamento e no desenvolvimento de produtos Q5C(3) Nvel de envolvimento da empresa com seus clientes em programas de melhoria de processos, solues operacionais. As empresas pensam em conjunto? Q5D(3) Nvel de acordos de longo prazo atravs de alianas com seus consumidores Q5E(3) Troca de informaes sobre custos logsticos e de produtos com seus clientes Q6A a Mesmas observaes das variveis Q5A a Q5E respectivamente, porm, em relao aos Q6E(3) fornecedores. Qual o nvel comportamento colaborativo em relao ao desenvolvimento de sistemas de Q7(3) mensurao de desempenho em conjunto, alinhado s estratgias da cadeia para monitoramento das operaes. (3) O alfa de Cronbach para as variveis da hiptese H2 foi de 0,915, maior do que 0,7, indicando que h consistncia neste grupo de questes utilizadas. Questo Q5A(3) Q5B(3)

(3)

Foram verificadas condies de normalidade e homogeneidade de varincias para

aplicao do teste paramtrico t-Student. Foi aplicado primeiramente o teste de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk, para verificar se as distribuies amostrais so normais. O teste de Shapiro-Wilk mais indicado para se avaliar a normalidade de distribuies com quantidades abaixo de 50 observaes (MAROCO, 2007, p. 136).

Na tabela 17 abaixo, apresentado o resultado do teste de normalidade, e na tabela 18 o resumo das observaes utilizadas. Cada varivel formou dois grupos (1 e 2), sendo o de nvel hierrquico de alta gesto de GCS com 25 observaes e o de mdia gesto com 24 observaes:

152
Tabela 17 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H2 GCS_Alta_Gest Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic 1 0,21 24 0,007 0,882 Q5A 2 0,193 25 0,017 0,857 1 0,167 24 0,084 0,916 Q5B 2 0,248 25 0 0,858 1 0,174 24 0,06 0,93 Q5C 2 0,199 25 0,012 0,881 1 0,204 24 0,011 0,895 Q5D 2 0,199 25 0,012 0,844 1 0,14 24 ,200(*) 0,901 Q5E 2 0,203 25 0,009 0,884 1 0,195 24 0,019 0,913 Q6A 2 0,263 25 0 0,827 1 0,13 24 ,200(*) 0,957 Q6B 2 0,235 25 0,001 0,843 1 0,161 24 0,11 0,943 Q6C 2 0,193 25 0,017 0,872 1 0,172 24 0,064 0,913 Q6D 2 0,272 25 0 0,86 1 0,134 24 ,200(*) 0,961 Q6E 2 0,186 25 0,026 0,866 1 0,191 24 0,024 0,935 Q7 0,213 25 0,005 0,905 2 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 df 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 24 25 Sig. 0,009 0,002 0,047 0,003 0,096 0,007 0,017 0,001 0,023 0,008 0,042 0,001 0,377 0,001 0,19 0,005 0,041 0,003 0,461 0,004 0,126 0,023

Verifica-se que as distribuies, exceto 8 variveis do grupo 2, no passaram no teste de normalidade, apresentado um p-valor menor do que 5%. Como o pressuposto de normalidade no foi atendido, foram aplicados dois testes no paramtricos.

(4)

O Teste de Mann-Whitney foi aplicado porque adequado para comparar funes de

distribuio de uma varivel ordinal em duas amostras, e utilizado como alternativa ao teste paramtrico t-Student. O teste de Kruskall Wallis e o t-Student tambm foram aplicados para comparar com os resultados de Mann Whitney.

153
Tabela 18 - Testes de Mdias das variveis utilizadas na hiptese H2. Mann-Whitney U Kruskall Wallis Asymp. Sig. (2Asymp. Sig. (2tailed) tailed) Q5A 0,769 0,769 Q5B 0,642 0,642 Q5C 0,896 0,896 Q5D 0,586 0,586 Q5E 0,226 0,226 Q6A 0,256 0,256 Q6B 0,267 0,267 Q6C 0,578 0,578 Q6D 0,839 0,839 Q6E 0,586 0,586 7 0,920 0,920 Fonte: Calculado conforme o software SPSS verso 15 Varivel t-Student assumindo varincias iguais 0,675 0,992 0,982 0,524 0,273 0,285 0,411 0,638 0,901 0,958 0,896 t-Student no assumindo varincias iguais 0,674 0,992 0,982 0,522 0,273 0,285 0,409 0,637 0,901 0,958 0,896

Todos os testes de mdias mostram que no h diferenas significativas das mdias das amostras, pois os p-valores calculados esto acima do parmetro de significncia de 5%.

Segue-se ento Hiptese H3: conforme a percepo dos respondentes, o nvel de aplicao da logstica integrada, da gesto integrada da logstica, do nvel de integrao entre parceiros comerciais e da gesto dos custos dos processos logsticos maior para empresas que tm sua rea de logstica vinculada rea de GCS. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

(1)

criao de dois grupos para cada varivel a ser observada, com base nas variveis da

questo 1e, que informa se a rea de logstica est ou no vinculada rea de GCS. Foram formados dois grupos, sendo o Grupo 1 para as empresas que tm sua rea de logstica vinculada rea de GSC, e o Grupo 2, para as empresas em que a logstica no est vinculada. Para as observaes de que no h rea de GCS, foram consideradas como no vinculadas.

a) b)

Grupo1 - rea de logstica est vinculada rea de GCS; Grupo 2 a rea de logstica no est vinculada rea de GCS.

(2)

Foram utilizadas, alm das variveis do primeiro teste e das variveis utilizadas na

hiptese H1, aquelas referentes ao questionrio aplicado, e so apresentadas no quadro 20, abaixo:

154
Quadro 20 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H3 Questo Q4 Q8 Q9 Q12 Q13 Q14 Q16 O que observado sob a percepo do respondente Quantidade de atividades que fazem parte da estrutura das reas de logstica ou GCS Quantidade de atividades terceirizadas Nvel percebido de investimento em TI para gesto da cadeia de suprimentos A relevncia percebida dos custos logsticos no negcio das empresas Nvel de aplicao da anlise sistemtica do custo total dos processos logsticos em relao aos nveis de servio oferecidos Nvel de informaes relevantes dada pela contabilidade para a rea de logstica/GCS Quantidade de instrumentos de anlise econmica e de custos dos processos logsticos do negcio das empresas.

(3)

Foram verificadas condies de normalidade para aplicao do teste paramtrico t-

Student. Foi aplicado primeiramente o teste de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk, para verificar se as distribuies amostrais so normais. O teste de Shapiro-Wilk mais indicado para se avaliar a normalidade de distribuies com quantidades abaixo de 50 observaes. Na tabela 19 abaixo, so apresentados os resultados dos testes de normalidade:

155
Tabela 19 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H3 LOG_Vinc_GCS Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. 2 0,265 23 0 0,829 23 0,001 1 0,238 26 0,001 0,833 24 0,001 Q3 2 0,2 23 0,018 0,853 23 0,003 1 0,276 26 0 0,678 24 0 Q2_Q3 2 0,202 23 0,016 0,859 23 0,004 1 0,197 26 0,017 0,817 24 0,001 2 0,114 23 ,200(*) 0,964 23 0,559 Q4 1 0,109 26 ,200(*) 0,964 24 0,523 2 0,202 23 0,016 0,862 23 0,005 Q5A 1 0,174 26 0,06 0,89 24 0,014 2 0,202 23 0,016 0,893 23 0,019 Q5B 1 0,167 26 0,081 0,928 24 0,089 2 0,187 23 0,036 0,918 23 0,06 Q5C 1 0,194 26 0,02 0,888 24 0,012 2 0,143 23 ,200(*) 0,89 23 0,016 Q5D 1 0,164 26 0,093 0,857 24 0,003 2 0,192 23 0,028 0,847 23 0,002 Q5E 1 0,121 26 ,200(*) 0,933 24 0,111 2 0,213 23 0,008 0,9 23 0,026 Q6A 1 0,196 26 0,018 0,877 24 0,007 2 0,177 23 0,061 0,934 23 0,135 Q6B 1 0,183 26 0,037 0,907 24 0,031 2 0,208 23 0,011 0,926 23 0,09 Q6C 1 0,184 26 0,034 0,931 24 0,101 2 0,209 23 0,01 0,858 23 0,004 Q6D 1 0,223 26 0,003 0,878 24 0,007 2 0,157 23 0,149 0,94 23 0,184 Q6E 1 0,213 26 0,006 0,889 24 0,012 2 0,176 23 0,062 0,909 23 0,039 Q7 1 0,215 26 0,006 0,894 24 0,016 2 0,114 23 ,200(*) 0,964 23 0,559 Q8 1 0,109 26 ,200(*) 0,964 24 0,523 2 0,153 23 0,174 0,912 23 0,044 Q9 1 0,183 26 0,036 0,941 24 0,169 2 0,116 23 ,200(*) 0,952 23 0,326 Q12 1 0,143 26 ,200(*) 0,948 24 0,241 2 0,201 23 0,016 0,879 23 0,009 Q13 1 0,146 26 ,200(*) 0,939 24 0,157 2 0,11 23 ,200(*) 0,951 23 0,313 Q14 1 0,209 26 0,008 0,923 24 0,068 2 0,154 23 0,166 0,907 23 0,035 Q16 1 0,154 26 0,144 0,933 24 0,113 Fonte: Calculado conforme o software SPSS verso 15 Q2

156

As variveis Q4, Q8 e Q12 passaram no teste de normalidade, mas no no teste de homogeneidade das varincias. Foram ento aplicados os testes no paramtricos e o tStudent para comparao.

(4)

O Teste de Mann-Whitney foi aplicado porque adequado para comparar funes de

distribuio de uma varivel ordinal em duas amostras, e utilizado como alternativa ao teste paramtrico t-Student. O teste de Kruskall Wallis e o t-Student tambm foram aplicados para comparar com os resultados de Mann Whitney. Na tabela 20, abaixo, so apresentados os testes de mdias das variveis:

Tabela 20 - Testes de Mdias das variveis utilizadas na hiptese H3 Mann-Whitney U Kruskall Wallis Asymp. Sig. (2Asymp. Sig. (2tailed) tailed) Q2 0,001 0,001 Q3 0,171 0,171 Q2 e Q3 0,02 0,02 Q4 0,011 0,011 Q5A 0,278 0,278 Q5B 0,213 0,213 Q5C 0,02 0,02 Q5D 0,053 0,053 Q5E 0,67 0,67 Q6A 0,051 0,051 Q6B 0,342 0,342 Q6C 0,035 0,035 Q6D 0,405 0,405 Q6E 0,238 0,238 Q7 0,019 0,019 Q8 0,011 0,011 Q9 0,655 0,655 Q12 0,576 0,576 Q13 0,079 0,079 Q14 0,128 0,128 Q16 0,004 0,004 Calculado conforme o software SPSS verso 15 Varivel t-Student assumindo variancias iguais 0,001 0,244 0,022 0,006 0,311 0,247 0,03 0,036 0,053 0,025 0,459 0,025 0,506 0,244 0,035 0,006 0,584 0,566 0,038 0,108 0,001 t-Student no assumindo variancias iguais 0,002 0,247 0,026 0,006 0,313 0,249 0,02 0,038 0,055 0,029 0,456 0,028 0,507 0,247 0,035 0,006 0,588 0,567 0,044 0,113 0,001

No teste de mdias, as variveis Q2, Q2 + Q3, Q4, Q5C, Q5D, Q5E, Q6A, Q6C, Q7, Q8, Q13 e Q16 apresentaram um p-valor menor do que o nvel de significncia de 5%, mostrando que h uma diferena significativa entre o grupo 1 e grupo 2 para tais variveis. Na tabela 21 abaixo, esto relacionadas as mdias de cada grupo das variveis em que h diferena significativa das mdias. O Grupo 1 refere-se s empresas que tm suas reas de logstica vinculadas rea de GCS, e o Grupo 2 que no tm:

157
Tabela 21 - Mdias dos grupos das Variveis com diferena significativa Grupo 1 2 Q2 8,88 7,04 Q3 17,2 14,9 Q2+Q3 11,6 8,96 Q4 11,6 8,95 Q5C 6,69 4,17 Q5D 6,73 4,65 Q5E 5,76 3,78 Q6A 7,84 6,26 Q6C 7,23 5,61 Q7 6,62 4,83 Q8 11,6 8,95 Q13 7,23 5,61 Q16 4,07 2,17

A hiptese H4 objetiva comparar se as empresas que percebem seus custos como mais relevantes acabam tendo uma gesto de custos logsticos mais ativa. A rea de controladoria tem um grande potencial para influenciar de modo positivo a rea de logstica e GCS em relao gesto de custos logstico, ao dar apoio com informaes para anlises econmicas e financeiras sistematizao de anlise de custo total em relao ao nvel de servio e gerao de informaes relevantes para suporte na tomadas de decises dessas reas. Segue-se ento Hiptese H4: existe diferena na gesto dos custos logsticos entre os respondentes que percebem os custos logsticos como relevantes e os que no percebem. Para verificao da validade desta hiptese, foram utilizadas 4 questes.

A questo 12, que pergunta sobre a percepo da proporo dos custos logsticos em relao ao custo total das empresas, gerou uma seqncia de observaes que foram tratadas da seguinte maneira: primeiramente, foi tirada a mdia dos escores de cada observao, que poderia variar de zero a dez. As observaes com valores acima da mediana receberam o nmero 1, e as que ficaram abaixo da mediana o nmero 2, ou seja, para cada varivel observada, h 2 grupos: Grupo 1, de Custos Relevantes, e Grupo 2, de Custos no relevantes.

Com base nesse procedimento, foi verificado, para as variveis das questes 13, 14 e 16, se h diferena significativa entre os dois grupos formados para cada varivel observada. A questo 16 foi transformada em uma escala discreta de zero a oito. No Quadro 21 abaixo, so relacionadas as questes e o que se quer mensurar com a varivel relacionada a cada questo:

Quadro 21 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H4 Questo Q13(4) Q14(4) Q16(4) O que observado sob a percepo do respondente Nvel de importncia de avaliao sistemtico sobre o custo total em relao ao nvel de servio. Nvel de informao recebida pela rea de contabilidade para auxlio na tomada de deciso em relao aos processos logsticos Quais so os instrumentos utilizados para anlise.

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Tabela 22 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H4 RELEV_CUSTOS Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Q13 1 0,215 26 0,003 0,882 26 2 0,135 23 ,200(*) 0,925 23 Q14 1 0,11 26 ,200(*) 0,942 26 2 0,213 23 0,008 0,893 23 Q16 1 0,182 26 0,026 0,926 26 2 0,249 23 0,001 0,872 23 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 Sig. 0,006 0,085 0,152 0,018 0,062 0,007

Na Tabela 23 abaixo, so apresentados os testes de mdias aplicados para comparao dos dois grupos de cada varivel analisada:

Tabela 23 - Testes de Mdias das variveis observadas da hiptese H4 Mann-Whitney U Kruskall Wallis Asymp. Sig. (2Asymp. Sig. (2tailed) tailed) 0,679 0,679 Q13 0,250 0,250 Q14 0,111 0,111 Q16 Fonte: Calculado conforme o software SPSS verso 15 Varivel t-Student assumindo variancias iguais(2tailed) 0,594 0,239 0,119 t-Student no assumindo variancias iguais(2-tailed) 0,592 0,232 0,117

Os testes de mdias mostraram que no h diferena significante entre o Grupo 1 e o Grupo 2 para as trs variveis em relao ao nvel mais alto e mais baixo de percepo de relevncia de custos dos respondentes.

Com relao hiptese H5, Narasimhan e Kim (2001, p. 54) e Bowersox et al (2000, p. 8) propem que a integrao da cadeia de suprimentos seria um progresso da integrao dos processos logsticos internos da empresa, para uma integrao com os processos logsticos dos parceiros comerciais, como fornecedores e consumidores. A integrao externa e interna podem ser ambas acompanhadas por automao contnua e padronizao de cada funo interna logstica, alm de uma eficiente troca de informaes e de ligaes estratgicas com fornecedores e consumidores

Colin (2005) tambm demonstra, de modo temporal, como uma linha do tempo, a evoluo de uma logstica desagregada, ou seja, sem integrao interna entre as reas e sem viso de processos, at uma GCS externa, que seria o estgio mais avanado da cadeia.

159

A integrao dos processos logsticos se d primeiro internamente s organizaes, e a cultura organizacional orientada para uma integrao interdepartamental vai proporcionar um ambiente em que as reas tero maior comunicao entre si, e objetivos em comum. Isso leva a uma viso voltada melhora de desempenho de todo o processo, a fim de disponibilizar aos consumidores um nvel de servio esperado com uma otimizao do custo total dos processos, por meio de uma melhor utilizao de recursos disponveis e certamente limitados.

A partir deste patamar, a organizao estar mais preparada para se relacionar de modo mais maduro e eficaz com seus parceiros, visando a uma integrao entre processos da rede logstica, composta por vrios membros. Esses devero estar alinhados, para que seus esforos de utilizao dos recursos de um arranjo de empresas e seus respectivos processos sejam gerenciados, a fim de alcanar o nvel de servio desejado para o cliente final da cadeia, podendo ser segmentado por categorias e/ou regio geogrfica, com o menor custo total possvel. Assim, pode resultar em ganho para todos, com aumento da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos.

A hiptese H5 objetiva verificar se h sinais de uma relao de maior aplicao de prticas de GCS para empresas com uma percepo de maior integrao de seus processos logsticos internos; ou seja, se h diferena entre as variveis que mensuram o nvel de integrao das empresas na cadeia de suprimentos, em relao ao nvel de logstica integrada percebida em cada empresa.

As variveis que mensuram o nvel de aplicao de integrao entre empresas de uma cadeia so compostas pelas questes 5, 6 e 7, j explicadas acima para a hiptese H2. A questo 13 mensura se a empresa pensa sistematicamente a relao de anlise de custo total em relao ao nvel de servios.

Segue-se assim Hiptese H5: o nvel de prticas e conceitos de GCS e de gesto dos custos logsticos diferente entre as empresas que tm maior nvel de percepo de aplicao de logstica integrada, em relao s que tm um nvel de percepo menor. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

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(1) Criao de dois grupos para cada varivel a ser observada, com base nas variveis das questes 2 e 3 (Q2 e Q3), as quais fornecem as notas de zero a dez sobre o nvel de aplicao de logstica integrada nas empresas com base na percepo dos respondentes. Para isso, foram somadas as notas das observaes Q2 e Q3 e calculada a mediana. O Grupo 1 apresenta as observaes que ficaram acima da mediana, ou seja, que aplicam maior nvel de logstica integrada, e o Grupo 2, abaixo da mediana, refere-se s empresas que aplicam um menor nvel de logstica integrada.

(2) Levantamento das variveis a serem observadas. As variveis observadas a serem comparadas em relao aos dois grupos esto relacionadas abaixo, no Quadro 22:

Quadro 22 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H5 Varivel e Questo que a gerou O que significa cada varivel Vide Quadro 19 Vide Quadro 19 Vide Quadro 21 Vide Quadro 21 Vide Quadro 21 de 0,923, maior do que 0,7, indicando que h

Q 5A a Q6E(5) Q7(5) Q 13(5) Q14 Q16 (5) O alfa de Cronbach para as variveis da hiptese H5 foi consistncia neste grupo de questes utilizadas.

3) Foi aplicado o teste de normalidade para cada varivel. A tabela 24, abaixo, mostra os resultados do teste de Kolgomorov Smirnov:

161
Tabela 24 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H5 LI Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df 1 0,208 27 0,005 0,863 26 Q5A 2 0,225 22 0,007 0,826 21 1 0,169 27 0,055 0,917 26 Q5B 2 0,203 22 0,024 0,92 21 1 0,146 27 0,164 0,901 26 Q5C 2 0,155 22 ,200(*) 0,941 21 1 0,144 27 0,178 0,915 26 Q5D 2 0,269 22 0 0,778 21 1 0,162 27 0,076 0,859 26 Q5E 2 0,172 22 0,104 0,898 21 1 0,193 27 0,014 0,926 26 Q6A 2 0,221 22 0,009 0,793 21 1 0,141 27 0,199 0,941 26 Q6B 2 0,25 22 0,001 0,831 21 1 0,16 27 0,087 0,964 26 Q6C 2 0,232 22 0,005 0,851 21 1 0,174 27 0,041 0,916 26 Q6D 2 0,226 22 0,006 0,872 21 1 0,153 27 0,12 0,927 26 Q6E 2 0,157 22 0,188 0,933 21 1 0,142 27 0,191 0,963 26 Q7 2 0,304 22 0 0,805 21 1 0,169 27 0,055 0,954 26 Q12 2 0,12 22 ,200(*) 0,941 21 1 0,193 27 0,014 0,891 26 Q13 2 0,187 22 0,054 0,872 21 1 0,173 27 0,043 0,917 26 Q14 2 0,155 22 ,200(*) 0,941 21 1 0,173 27 0,044 0,878 26 Q16 2 0,098 22 ,200(*) 0,947 21 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 Sig. 0,003 0,002 0,038 0,086 0,016 0,232 0,035 0 0,002 0,032 0,062 0,001 0,141 0,002 0,474 0,004 0,037 0,01 0,067 0,16 0,444 0,001 0,291 0,231 0,01 0,01 0,038 0,224 0,005 0,298

O teste de normalidade apresentado na Tabela 24 mostra que as variveis, exceto a varivel Q12, divididas em dois grupos, no passaram no teste de pressuposto de normalidade. Assim, foram aplicados os teste de Mann-Whitney e Kruskall-Wallis.

(4) Foram efetuados os testes de mdias comparando os dois grupos formados para cada varivel analisada. Na tabela 25 h os resultados do teste de mdias, sendo utilizados os testes de Mann-Whitney, Kruskall-Wallis e t-Student para comparao e confirmao dos resultados:

162
Tabela 25 - Testes de mdias Mann-Witney, Kruskall-Wallis e t-Student para as variveis da hiptese H5 Mann-Whitney U Asymp.Sig. (1tailed) Kruskall-Wallis Asymp.Sig. (2tailed) t-Student assumindo varincias iguais (2-tailed) t-Student assumindo varincias diferentes (2tailed) 0,011 0,138 0,026 0,000 0,020 0,003 0,102 0,084 0,003 0,336 0,160 0,125 0,000 0,154 0,002 Diferena significativa SIM/NO

Varivel

Q 5A 0,005 0,010 0,011 Q5B 0,084 0,165 0,142 Q5C 0,032 0,064 0,028 Q5D 0,000 0,001 0,000 Q5E 0,017 0,034 0,21 Q6A 0,005 0,011 0,003 Q6B 0,039 0,077 0,095 Q6C 0,014 0,029 0,08 Q6D 0,007 0,015 0,005 Q6E 0,327 0,647 0,347 Q7 0,053 0,103 0,153 Q12 0,139 0,139 0,123 Q13 0,000 0,000 0,000 Q14 0,316 0,316 0,169 Q16 0,002 0,002 0,001 Fonte: Clculos conforme utilizao do Software SPSS verso 15

SIM NO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NO NO NO SIM NO SIM

Os resultados do teste da hiptese H5 mostram que h diferena significativa para a maioria das variveis (75%) de prticas de GCS e para 50% das variveis de gesto dos custos logsticos entre as empresas que aplicam um nvel maior de logstica integrada, em relao s que aplicam um menor nvel, considerando um nvel de significncia de 0,05.

Muitos autores concluram que, geralmente, o processo de terceirizao de modo individual ou mltiplo de funes logsticas devido melhora potencial de satisfao ao consumidor (Customer Satisfaction) com base no tempo, lugar e custo, e a integrao das funes logsticas com vrias reas funcionais leva a uma viso por processos, no de maneira individualizada por atividade (RABINOVICH et al, 1999, p.357).

Isso considerado um fator positivo, pois permite s empresas simplificar o fluxo de materiais e informaes em suas cadeias de suprimento, monitorar melhor o desempenho, reduzir custos, contratar, gerir e treinar pessoal. Tal agrupamento de atividades no-chaves em processos a criao de um sistema logstico para melhora do desempenho do processo logstico e ganho de competitividade (Ibid.). Por exemplo, a Nike tem um nvel de gerenciamento altamente qualificado da sua marca, terceiriza praticamente todos os processos operacionais e criou um padro de qualidade que deve ser seguido em todas as regies em que sua marca comercializada.

163

A hiptese H6 tem o objetivo de verificar se as empresas que percebem ter um nvel maior de aplicao de logstica integrada terceirizam mais atividades logsticas do que as que tm um nvel menor de aplicao de logstica integrada.

Segue-se ento Hiptese H6: a quantidade de atividades terceirizadas dentro da estrutura de logstica das empresas e de atividades terceirizadas diferente entre as empresas que tm maior nvel de percepo de aplicao de logstica integrada, em relao s que tm um nvel de percepo menor. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

(1) criao de dois grupos para cada varivel a ser observada, com base nas variveis das questes 2 e 3 (Q2 e Q3), as quais fornecem as notas, de zero a dez, sobre o nvel de aplicao de logstica integrada nas empresas com base na percepo dos respondentes. Para isso, foram somadas as notas das observaes Q2 e Q3 e calculada a mediana. O Grupo 1 apresenta as observaes que ficaram acima da mediana, ou seja, que aplicam maior nvel de logstica integrada, e o Grupo 2, abaixo da mediana, refere-se s empresas que aplicam um menor nvel de logstica integrada.

(2) Os respondentes foram solicitados a marcar quais atividades estavam dentro da estrutura de logstica da empresa, conforme uma lista apresentada na questo 4 (Q4), e quais atividades logsticas eram terceirizadas em suas empresas, de acordo com uma lista de 15 atividades na questo 8 (Q8).

(3) Teste dos pressupostos para aplicao ou no do teste paramtrico t-Student. Foi aplicado o teste de normalidade para cada varivel. Na tabela 26 abaixo, esto apresentados os resultados do teste de Kolgomorov Smirnov.
Tabela 26 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H6 LI Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df 1 0,111 27 ,200(*) 0,962 27 Q4 2 0,126 22 ,200(*) 0,947 22 1 0,111 27 ,200(*) 0,962 27 Q8 2 0,126 22 ,200(*) 0,947 22 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 Sig. 0,414 0,278 0,414 0,278

164

O pressuposto de normalidade foi satisfeito, e foi ento efetuado o teste de homogeneidade das varincias de Levene, apresentado na Tabela 27 abaixo:

Tabela 27 - Resultado dos testes de Levene para as variveis da hiptese H6 Levene Statistic df1 Based on Mean 0,59 Based on Median 0,48 Q4 Based on Median and with adjusted df 0,48 Based on trimmed mean 0,476 Based on Mean 0,59 Based on Median 0,48 Q8 Based on Median and with adjusted df 0,48 Based on trimmed mean 0,476 Fonte: Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 1 1 1 1 1 1 1 1 df2 47 47 44,209 47 47 47 44,209 47 Sig. 0,446 0,492 0,492 0,494 0,446 0,492 0,492 0,494

O pressuposto de homogeneidade das varincias entre os grupos 1 e 2 de ambas as variveis no foi satisfeito, pois o p-valor calculado est acima do nvel de significncia de 0,05. Assim, foram aplicados os testes no paramtricos de Mann-Whitney, Kruskall-Wallis e tStudent, conforme apresentado na Tabela 28 abaixo, para a varivel TERCEIRIZA (Q15) e para a varivel ESTRUTURA (Q4), e o teste t-Student para comparao:

Tabela 28 - Testes de mdias Mann-Witney, Kruskall-Wallis e t-Student para as variveis da hiptese H6 KruskallWallis Asymp.Sig. (2-tailed) t-Student assumindo varincias iguais (2tailed) 0,015 0,015 t-Student assumindo varincias diferentes (2-tailed) 0,018 0,018

Varivel

Mann-Witney U Asymp.Sig. (2tailed)

Diferena significativa SIM/NO SIM SIM

0,013 0,013 Q4 ESTRUTURA 0,013 0,013 Q8 (TERCEIRIZA) Fonte: Clculos conforme utilizao do Software SPSS verso 15

O resultado do teste de mdias da hiptese H6 mostrou, conforme a tabela 28, que h diferena significativa entre os dois grupos em relao varivel TERCEIRIZA, que mostra as quantidades de atividades terceirizadas de cada grupo, considerando nvel de significncia 0,05, e a varivel ESTRUTURA, que mostra a quantidade de atividades que fazem parte da estrutura de logstica e GCS das empresas.

Segue-se ento Hiptese H7: as empresas que tm maior nvel de desenvolvimento de mtricas com seus parceiros comerciais e investem em maior proporo em TI voltada

165

gesto dos processos logsticos tendem a ter um desempenho melhor do que as que tm um nvel menor, e aplicam em um nvel mais elevado prticas de GCS baseadas em sistemas de informao. Para verificar esta hiptese, foram efetuados os seguintes passos:

(1)

criao de dois grupos a serem comparados para cada varivel observada, com base na

varivel da questo 7 (Q7) e questo 9 ( Q9), que fornecem as notas de zero a dez sobre o nvel desenvolvimento em conjunto do sistema de mtricas de desempenho da cadeia de suprimentos e o nvel de investimento em TI, com base na percepo dos respondentes. Foi calculada a mediana das observaes da Q7 e Q9, e tal amostra foi dividida em dois grupos a serem comparados: o Grupo 1 apresenta as observaes que ficaram acima da mediana para Q7 e Q9, ou seja, as empresas que tm maior nvel de desenvolvimento em conjunto do sistema de mtricas de desempenho da cadeia de suprimentos bem como maior investimento em TI, e o Grupo 2, abaixo da mediana, referente s empresas que aplicam um menor nvel de desenvolvimento em conjunto bem como menor investimento em TI.

(2)

Levantamento das variveis a serem observadas. As variveis observadas que foram

comparadas em relao aos dois grupos esto relacionadas abaixo, no Quadro 23:

Quadro 23 - Explicao das variveis utilizadas na hiptese H7 Varivel O que significa cada varivel (1) RCT Qual o nvel de reduo nos ltimos dois anos do Ciclo Total do Pedido QLD Melhora percebida na qualidade dos produtos FLEX Melhora no nvel de flexibilidade para atendimento de variaes de demanda ou pedidos especiais EDP Reduo do nvel de entregas dentro do prazo GCSCLI Melhora no Grau de satisfao dos clientes com o nvel de servio oferecido OCT Melhora do nvel de otimizao do custo total de distribuio em relao ao nvel de servio RCP Reduo do custo dos produtos RIMP Reduo do nvel de inventrio de matrias primas RIPR Reduo do nvel de inventrio de produtos em processo RIPA Reduo do nvel de inventrio de produtos acabados REOBS Reduo do nvel de estoques obsoletos RPV Reduo de perdas de vendas por rupturas/falhas no nvel de servio RDEV Reduo das devolues (1) O respondente respondeu sobre tais mtricas com base nos ltimos dois anos.

(3) Teste dos pressupostos para aplicao ou no do teste paramtrico t-Student.

Foi

aplicado o teste de normalidade para cada varivel. A tabela 29 abaixo mostra os resultados do teste de Kolgomorov Smirnov:

166

Tabela 29 - Resultado dos testes de normalidade de Kolgomorov Smirnov e Shapiro Wilk para as variveis da hiptese H7 Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. 1 0,355 9 0,002 0,746 9 0,005 RCT 2 0,298 4 . 0,849 4 0,224 1 0,318 9 0,009 0,747 9 0,005 QLD 2 0,298 4 . 0,849 4 0,224 1 0,182 9 ,200(*) 0,898 9 0,24 FLEX 2 0,441 4 . 0,63 4 0,001 1 0,31 9 0,013 0,757 9 0,007 EDP 2 0,441 4 . 0,63 4 0,001 1 0,271 9 0,056 0,757 9 0,007 GSCLI 2 0,26 4 . 0,827 4 0,161 1 0,308 9 0,014 0,828 9 0,042 OCT 2 0,441 4 . 0,63 4 0,001 1 0,212 9 ,200(*) 0,866 9 0,112 RCP 2 0,218 4 . 0,92 4 0,538 1 0,273 9 0,053 0,908 9 0,303 RIMP 2 0,441 4 . 0,63 4 0,001 1 0,147 9 ,200(*) 0,975 9 0,932 RIPR 2 0,333 4 . 0,763 4 0,051 1 0,348 9 0,002 0,685 9 0,001 RIPA 2 0,382 4 . 0,801 4 0,103 1 0,395 9 0 0,681 9 0,001 REOBS 2 0,298 4 . 0,849 4 0,224 1 0,176 9 ,200(*) 0,927 9 0,451 RPV 2 0,26 4 . 0,827 4 0,161 1 0,156 9 ,200(*) 0,924 9 0,43 RDEV 2 0,283 4 . 0,863 4 0,272 1 0,459 9 0 0,564 9 0 ECR 2 0,307 4 . 0,729 4 0,024 1 0,362 9 0,001 0,615 9 0 VMI 2 0,415 4 . 0,716 4 0,017 1 0,317 9 0,01 0,699 9 0,001 CR 2 0,391 4 . 0,7 4 0,012 1 0,31 9 0,013 0,71 9 0,002 CPFR 2 0,298 4 . 0,849 4 0,224 Clculos e tabela conforme utilizao do Software SPSS verso 15 Q7_Q9

(4)

Foram efetuados os testes de mdias comparando os dois grupos formados para cada

varivel analisada. Na tabela 30, h os resultados do teste de mdias, sendo utilizados os testes de Mann-Whitney, Kruskall-Wallis e t-Student para comparao e confirmao dos resultados:

167

Tabela 30 - Resultado dos testes de mdia para a hiptese H7 Mann-Witney U Kruskall-Wallis Asymp.Sig. (2Asymp.Sig. (2tailed) tailed) RCT 0,005 0,005 QLD 0,50 0,50 FLEX 0,006 0,006 EDP 0,009 0,009 GCSCLI 0,016 0,016 OCT 0,000 0,000 RCP 0,053 0,053 RIMP 0,071 0,071 RIPR 0,040 0,040 RIPA 0,000 0,000 REOBS 0,000 0,000 RPV 0,014 0,014 RDEV 0,046 0,046 ECR 0,038 0,038 VMI 0,002 0,002 CR 0,002 0,002 CPFR 0,001 0,001 Clculos conforme utilizao do Software SPSS verso 15 Varivel Mdia Grupo 1 6,56 6,69 8,25 7,69 7,31 8,19 6,94 6,94 7,13 8,19 7,94 6,31 5,31 3,12 4,12 6,38 6,12 Mdia Grupo 0 4,33 5,93 6,36 6,40 6,15 4,88 5,40 5,27 4,76 4,21 4,88 4,61 4,12 0,61 0,85 3,85 1,82 Diferena significativa SIM/NO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM

O resultado do teste da hiptese H7 mostra que h diferena significativa entre os dois grupos para todas as variveis de desempenho e investimento em TI observadas, ou seja, considerando-se um nvel de significncia de 0,05.

4.5

Anlise de correspondncia

Foi aplicada a tcnica de anlise de correspondncia, a fim de verificar a relao entre os setores e conjunto de variveis escalares, com vistas a perceber similaridades entre os setores. Trata-se de uma anlise exploratria, para levantar indcios sobre quais setores dentro da amostra se comportam de maneira mais similar em relao aplicao de integrao da GCS.

Foi relacionado o conjunto de variveis das Questes Q5, Q6 e Q7. As questes Q5 e Q6 tm cinco variveis cada, e a Q7 uma, totalizando onze variveis relativas ao nvel de integrao com parceiros comerciais. A tabela 31 de contingncia, abaixo, mostra a relao dos setores e do conjunto de notas das variveis, separados de zero a 10. So 13 setores versus a quantidade de notas, que vo de zero a dez:

168
Tabela 31 - Tabela de Contingncia dos setores e conjunto de notas das variveis escalares da amostra Ramo de Atividade Notas das Questes 5 0 2 8 1 8 3 9 0 10 4 1 2 1 49 6 0 1 13 1 11 3 1 2 11 5 4 0 0 52 7 1 2 12 1 21 4 2 3 15 6 3 1 2 73 8 2 10 19 0 5 8 0 1 15 16 12 1 6 95 9 5 3 12 0 4 2 1 1 22 3 6 0 2 61 10 3 0 33 0 1 8 0 5 5 3 1 0 0 59 Total Coluna 22 33 110 11 66 33 33 22 88 55 33 11 22 539

0 1 2 3 4 Alimentos 1 11 0 0 0 0 Atacado 2 12 0 0 2 1 Auto-Indstria 3 5 1 0 3 4 Bens de Capital 4 1 0 1 2 4 Bens de Consumo 5 1 0 3 6 6 Eletroeletrnico 6 4 0 0 0 1 Farmacutico 7 2 4 5 7 2 Papel e Celulose 8 1 0 5 1 3 Produo Agropecuria 9 1 1 0 2 6 Qumica e Petroqumica 10 10 2 0 5 1 Siderurgia e Metalurgia 11 0 3 1 2 0 Txteis 12 1 0 4 0 2 Varejo 13 5 0 1 4 1 Total LINHA 54 11 20 34 31 Clculos conforme utilizao do Software SPSS verso 15

O clculo do Qui-Quadrado efetuado com o software SPSS 15 resultou em um valor de 438, 25 e um p-valor de 0,000, estando abaixo do nvel de significncia 5%. Isso significa que h independncia linear entre as coordenadas e que os 13 pontos representando cada setor esto em um espao regular bidimensional, a ser analisado no mapa perceptual apresentado na Ilustrao 12, abaixo.

169

Row Points for Setores

Row Principal Normalization

5 8,00 4

Dimension 2

1 4,00 0 7,00 -1 -2 -1 0 1 2,00 6,00 9,00 5,00 10,00 1,00 3,00

Dimension 1

Ilustrao 12 - Mapa perceptual dos eixos Setores e Variveis do nvel de integrao das empresas na gesto da cadeia de suprimentos Fonte: Conforme resultado do software SPSS 15

Conforme o mapa perceptual acima, percebe-se que h sinais de relaes de proximidade entre alguns setores quanto aos escores das variveis que mensuram nvel de envolvimento com parceiros comerciais; porm, importante ter um nmero razovel de empresas por setor e de modo equilibrado, para que haja uma comparao melhor fundamentada em bases estatsticas.

4.6

Anlise dos resultados

Os resultados foram analisados com base na estatstica descritiva e nos testes de mdias aplicados nos itens 4.3.3 ao 4.4, respectivamente, e esto divididos em subitens de anlises, para que dem base s concluses e aos objetivos de pesquisa.

170

4.6.1

Estrutura das reas de logstica e GCS nas empresas

A grande maioria das empresas da amostra (86%) tem uma rea de logstica em seu organograma, e com uma proporo menor, porm considervel (67%), tm uma rea de GCS. Quanto ao nvel hierrquico que cada rea ocupa no organograma das empresas, devese notar que as reas de GCS nas empresas ocupam uma posio hierrquica mais elevada dentro dos organogramas, ocupando uma proporo maior do nvel de diretoria para cima (61%), se comparada rea de logstica (43%).

Para as empresas cuja rea de GCS ocupa uma posio hierrquica em um nvel de diretoria ou maior, essas acabam tendo sua rea de logstica tambm em uma posio em um nvel de alta gesto. Percebe-se que a rea de logstica em si acaba por ocupar uma posio hierrquica mais baixa na maioria das empresas, porm, quando existe uma rea de GCS, percebe-se um espao para crescimento dessa rea dentro das posies do organograma.

Em relao tabela 9, que mostra a posio hierrquica detalhada de cada rea, percebe-se que tais reas, quando colocadas em uma posio de alta gesto, so, na sua grande maioria, no nvel de diretoria e de uma proporo muito pequena alm desse nvel. A tabela 7 mostra que a maioria das empresas que tem rea de GCS tambm possui a rea de logstica a ela vinculada. Isso pode significar que a estruturao de uma rea de GCS um passo seguinte quando h somente a rea de logstica.

Com base no grfico do item 4.3, as atividades mais tradicionais, como transporte, armazenagem e abastecimento, tm maior participao na estrutura das reas de logstica ou GCS. Ademais, atividades citadas em diversos trabalhos, como gesto de relacionamento, projetos, processamentos de pedidos e desenvolvimento de produtos no esto contempladas de modo considervel nas estruturas de tais reas. O nvel de terceirizao de atividades relacionadas logstica e GCS tambm segue o mesmo comportamento, sendo mais relevante para atividades tradicionais.

As atividades mais voltadas a concepes de solues, processamentos de pedidos, administrao de inventrios, engenharia e outras atividades com exigncia de um nvel de

171

especializao e fluxos maiores de informao so ainda pouco terceirizadas, o que mostra um grande potencial de mercado para empresas que prestam tais servios.

Rabinovich (1999) argumenta que a terceirizao de atividades no principais ao negcio aumenta o potencial de economia de escala por parte do provedor e possibilita maior qualidade e flexibilidade. Isso porque o prestador tem mais experincia e maior especializao, elevando a qualidade, reduzindo a necessidade de investimentos em ativos e facilitando a gesto dos custos, que se tornam mais fceis de mensurar, gerenciar e comparar estratgias logsticas voltadas ao aumento do grau de competitividade.

Com base nas hipteses H1 e H2 do item 4.4, foi verificado que no existe diferena para empresas que colocam suas reas de logstica em um nvel hierrquico de alta gesto em relao s que no o fazem. Porm, com base nos resultados da hiptese H3, ficou mais evidente que quando h ambas as reas ou uma rea de logstica dentro das empresas, atrelada a uma rea de GCS, h mais diferenas significativas estatisticamente em relao s que no possuem.

Isso se reflete ao pensar em logstica integrada e no ambiente organizacional, levando esse grupo de empresas a contemplarem mais atividades logsticas dentro da estrutura das reas de logstica/GCS e mais atividades terceirizadas. Assim, resulta em maior envolvimento com parceiros com integrao das equipes e treinamentos em conjunto, maior nvel de alianas com clientes, de planejamento de demanda com seus fornecedores, de desenvolvimento de mtricas em conjunto com seus parceiros comerciais e de aplicao de sistemtica de anlise de custo total em relao ao nvel de servios.

Com relao gesto dos custos logsticos, tambm foi verificado que, em empresas que tm suas reas de logstica vinculadas rea de GCS, a anlise sistemtica de custo total versus o nvel de servio maior, e acabam utilizando mais instrumentos de anlise econmica e de custos dos processos logsticos.

Para se ter uma viso mais clara sobre as diferenas de cada varivel captada no questionrio em relao existncia ou no das reas de logstica e GCS, e do nvel que tais reas ocupam no organograma, foram comparadas cinco alternativas sobre estruturao das reas dentro das

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empresas observadas, apresentadas nas tabelas 32 e 33 abaixo. A tabela 32 apresenta as mdias de cada alternativa em relao s variveis e qual alternativa tem a maior mdia:

Tabela 32 - Mdias das variveis de cada alternativa Logstica Estratgica Questes Q2 + Q3 Q5A Q5B Q5C Q5D Q5E Q6A Q6B Q6C Q6D Q6E Q7 Q9 Q12 Q13 Q14 (1) 16,11 5,89 5,56 5,78 5,22 4,50 7,33 5,17 6,44 7,06 5,83 6,56 6,72 6,83 6,56 5,61 Mdias das Alternativas GCS GCS e H rea estratgica Logst. so de GSC e Estratgicas Logstica (2) (3) (4) 16,00 16,07 16,97 5,80 5,79 6,34 5,80 5,50 6,24 5,52 5,36 6,45 5,44 4,93 6,69 4,28 4,43 5,83 7,48 7,43 7,90 6,20 5,36 6,28 6,64 6,64 7,24 7,12 7,29 7,55 5,96 5,86 6,62 5,72 6,50 6,55 6,96 6,93 6,97 6,32 6,79 6,10 6,48 6,71 7,17 5,88 5,79 6,31 Logstica vinculada GCS (5) 17,15 6,46 6,27 6,69 6,73 5,77 7,85 6,15 7,23 7,38 6,38 6,62 6,92 6,04 7,23 6,54

Maior Mdia (5) (5) (5) (5) (5) (5) (4) (4) (4) (4) (4) (5) (4) (1) (5) (5)

A tabela 33 abaixo apresenta se a mdia de cada alternativa tem diferena significativa em relao ao conjunto de valores diferentes dessas. Por exemplo, para a alternativa (5) Logstica Vinculada GCS, foi comparada varivel Q2+Q3, que mede o nvel de aplicao de logstica integrada nas empresas, para verificar se a mdia das empresas que tm a sua rea de logstica vinculada de GCS significativamente maior do que a mdia das empresas que no tm a rea de logstica vinculada rea de GCS.

Quanto mais SIM uma alternativa tiver, mais estar influindo sobre a diferena do nvel de aplicao tanto de logstica integrada quanto de integrao da cadeia de suprimentos. O nvel de significncia estatstica utilizado foi de 5%:

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Tabela 33 - Diferena significativa entre as mdias de alternativa em relao s variveis H diferena significativa entre as mdias onde h a ocorrncia ou no das alternativas abaixo. GCS e H rea Logstica Logstica GCS Varivel do Logst. so de GSC e vinculada Estratgica estratgica Questionrio Estratgicas Logstica GCS (1) (2) (3) (4) (5) Q2 + Q3 NO NO NO SIM SIM Q5A NO NO NO NO NO Q5B NO NO NO NO NO Q5C NO NO NO SIM SIM Q5D NO NO NO SIM SIM Q5E NO NO NO SIM SIM Q6A NO NO NO SIM SIM Q6B NO NO NO NO NO Q6C NO NO NO SIM SIM Q6D NO NO NO NO NO Q6E NO NO NO SIM NO Q7 NO NO NO SIM SIM Q9 NO NO NO NO NO Q12 SIM SIM SIM NO NO Q13 NO NO NO SIM SIM Q14 NO NO NO NO NO Fonte: Elaborado com a utilizao do software SPSS 15.

Conforme a tabela acima, percebe-se que as mdias das alternativas (4) e (5) so maiores para quase todas as variveis, exceto para a varivel Q12. A tabela 33 confirma tal preponderncia para as alternativas (4) e (5), que apresentam mdias significativamente maiores se comparadas s outras. Isso leva a uma viso mais clara da tendncia a nveis mais altos de medidas de integrao da GCS, logstica integrada e gesto de custos logsticos que as empresas tm ao possurem ambas as reas de logstica e GCS dentro de seus organogramas, e quando a rea de logstica est vinculada rea de GCS.

Das 27 empresas da amostra com um nvel mais elevado de aplicao de logstica integrada, 70% tm ambas as reas de logstica e GCS, e dessas, 90% tm essa rea vinculada rea de GCS, mostrando uma relao importante de anlise quanto ao nvel de aplicao de logstica integrada e de integrao da GCS.

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4.6.2

Anlise geral das questes escalares

Foi elaborada uma anlise das questes escalares do questionrio tipo survey aplicado, e cada questo mensurava uma varivel a ser analisada. As variveis esto divididas em trs blocos, que medem o nvel de logstica integrada, integrao da GCS e a gesto de custos logsticos.

A tabela 34 abaixo foi elaborada com base na tabela 10 e no grfico 1 do item 4.3.4, e mostra, para cada varivel, a proporo de respondentes que apontaram notas fracas, de 0 a 4, notas moderadas, de 5 a 6 e notas altas, de 7 a 10. Tambm foi colocada a mdia e o desvio padro para serem conjuntamente analisados.

Tabela 34 - Nveis de Scores para cada varivel mensurada Questo Q2 Q3 Q5a Q5b Q5c Q5d Q5e Q6a Q6b Q6c Q6d Q6e Q7 Q9 Q11a Q11b Q11c Q11d Q12 Q13 Q14 Fraco (%) 4 12 29 33 28 35 45 16 31 18 14 29 29 14 24 24 16 20 26 20 29 Moderado (%) 10 6 14 22 27 16 16 10 20 24 14 20 20 8 2 6 8 10 27 20 24 Forte (%) 86 82 57 45 45 49 39 74 49 57 72 51 51 24 14 16 47 30 47 60 47 Mdia 8,0 7,8 6,0 5,8 5,5 5,8 4,8 7,1 5,9 6,5 7,2 5,9 5,8 6,7 3,5 4,1 6,5 5,3 6,4 6,5 5,9 DP 2,03 2,74 3,35 3,01 3,01 3,49 3,60 2,50 2,94 2,55 2,44 2,82 2,99 2,27 3,94 3,91 3,65 3,43 2,18 2,78 2,89 Mensurao Nvel Logstico Integrada

Nvel de Integrao e Colaborao na Cadeia de Suprimentos

Custos e Contabilidade

Com base na tabela acima, comparando-se as variveis Q2 e Q3, que compem o nvel de aplicao de logstica integrada com as outras variveis, nota-se que essas tm preponderncia de notas mais altas, pois suas mdias so maiores ( 8,0 e 7,8), e os desvios, em relao mdia, esto abaixo da mdia geral.

Tais resultados demonstram que a logstica para as empresas pesquisadas parece ser mais trabalhada da porta para dentro do que alm das fronteiras organizacionais. O trabalho de Fawcett e Magnan (2001, p.345) apresenta resultados similares, evidenciando que, no geral,

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as organizaes esto mais voltadas integrao interna da logstica do que integrao interorganizacional.

As variveis que mensuram o nvel de envolvimento e integrao entre os parceiros comerciais de uma cadeia so compostas por trs questes, Q5, Q6 e Q7. As duas primeiras, compostas por cinco subitens cada, so questes similares para medir a percepo da empresa em relao integrao com clientes e fornecedores-chave, respectivamente, e a Q7 em relao ao desenvolvimento de mtricas em conjunto com seus parceiros comerciais chaves.

Nota-se que suas mdias so mais baixas do que as variveis que medem o nvel de aplicao da logstica integrada. Ademais, h uma maior variabilidade, evidenciando menos consistncia de colaborao entre os parceiros comerciais da cadeia, embora os resultados obtidos das variveis relativas a fornecedores (Q6a a Q6e) sejam mais altos e tenham um desvio padro menor do que os de clientes (Q5a a Q5e).

Tais resultados mostram que h uma relao mais forte com fornecedores, relao comprador/vendedor, do que com os clientes, relao vendedor/comprador, denotando um desequilbrio referente ao longo de toda uma cadeia. Novamente, tal resultado est em alinhamento com os resultados do trabalho de Fawcett e Magnan (2001), o qual revela que as relaes de integrao que abrangem desde o fornecedor at o cliente so muito tratadas na teoria, mas na prtica, ainda raro verificar de fato sua realizao.

4.6.3

Empresas com maior nvel de Logstica Integrada

Neste item, sero analisados os resultados dos testes das hipteses H5, H6 e H7 do item 4.4. Os resultados da hiptese H5 mostram que os respondentes que mostraram ter um maior nvel de aplicao de logstica integrada tambm perceberam um maior nvel de integrao com seus parceiros comerciais, com maior troca de informaes sobre demanda, participao de equipes em programas de melhoria de processos, desenvolvimento de produtos e troca de informaes sobre custos logsticos. Ademais, tm uma viso mais forte de relacionamento comercial de longo prazo.

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A hiptese H6 evidencia que as empresas que perceberam uma aplicao maior de logstica integrada acabam tendo dentro da estrutura de suas reas de logstica e GCS mais atividades relacionadas logstica e GCS. Alm disso, terceirizam um maior nmero de atividades, ou seja, focam-se mais na gesto estratgica e no seu core business, deixando as demais atividades com provedores experientes, para melhorar o nvel de servios e poder controlar melhor os custos das atividades.

A hiptese H5 tambm sinaliza de modo positivo em seus resultados que as empresas que tm maior nvel de aplicao de logstica integrada acabam amplicando, mais sistematicamente, avaliaes do custo total dos processos em relao aos nveis de servio oferecidos. Adicionalmente, utilizam um maior nmero de ferramentas de anlise econmica e de custos, passando a ideia de que esto mais maduras e criaram um ambiente que possibilita um melhor fluxo de informaes ao controle e gesto dos custos logsticos.

Em geral, a GCS procura alcanar um desempenho competitivo pela integrao de funes internas dentro da organizao, como marketing, desenvolvimento e desenho de produtos, produo e, de modo efetivo, ligar tais funes com as operaes externas de seus fornecedores, clientes e outros membros do canal. A utilizao da tecnologia de informao de modo adequado traz grandes benefcios quando bem definidos e utilizados para a integrao. Uma definio de integrao no contexto da cadeia de suprimentos uma interao e colaborao entre departamentos e organizaes, para alcance dos objetivos compartilhados pelos membros da cadeia (LAMBERT et al, 2005, p.25).

A hiptese H7 evidencia, na percepo dos respondentes, que as empresas as quais desenvolvem mtricas em conjunto com seus parceiros comerciais e investem mais em TI, voltadas gesto da logstica, perceberam um melhor desempenho em todas as mtricas em relao s que desenvolvem em um nvel menor. Como consequncia, aplicam mais prticas de gesto da cadeia, por meio de uma maior utilizao de ferramentas de gesto com base na TI, como ECR, VMI, CR e CPFR.

O CPFR a segunda prtica mais aplicada nas empresas, mostrando um sinal evolutivo quanto gesto entre parceiros comerciais da cadeia. Porm, as mdias de aplicao, no geral, so baixas, e a variabilidade em relao a essas alta. Diversos autores como Lambert,

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Beamon, e Gunazekaran que pesquisam sobre mtricas de desempenho na cadeia afirmam que o desenvolvimento de mtricas em conjunto aumenta o alinhamento estratgico entre os membros e a possibilidade de se alcanar os objetivos predeterminados.

Conforme Ballou (2006, p.384), as mtricas desenvolvidas em conjunto auxiliam na identificao e mensurao dos potenciais benefcios, alm de exigirem uma maior troca de informaes entre os membros, aumentando o nvel de confiana, um dos pilares para se atingir um patamar de colaborao na cadeia de suprimentos.

4.6.4

Gesto dos custos logsticos

As questes Q12, Q13, Q14, Q15 e Q16 levantam informaes sobre como so vistos e analisados os custos e o desempenho econmico dos processos logsticos das empresas. As variveis das questes escalares Q12, Q13 e Q14 foram apresentadas na tabela 34 do item 4.6.2. A proporo do custo em relao ao negcio, tratado pela varivel Q12, apresenta alta variabilidade das notas dadas pelos respondentes, e 53% das notas ocupam as regies fraco e moderado.

A varivel Q13, que trata de medir a aplicao de uma anlise baseada no conceito principal de logstica integrada, mostra que 40% dos respondentes aplicam em um nvel mais baixo a anlise de custo total versus nvel de servio, e tal conceito traz a viso de otimizao pela utilizao dos recursos disponveis do negcio para os processos logsticos, a fim de atender a demanda em um nvel adequado de servio requerido.

A varivel Q14 tem uma mdia baixa e um desvio padro alto, e 53% dos respondentes deram notas na regio fraca e moderada para mensurar o quanto a contabilidade fornece rea de logstica informaes para tomada de decises. Tal resultado evidencia que h um desafio da contabilidade a ser superado em relao ao fornecimento de informaes relevantes para o controle e tomada de deciso na gesto dos processos logsticos.

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O grfico 5 apresenta o percentual de utilizao de instrumentos de anlise das empresas pesquisadas. A baixa utilizao de instrumentos, como o CPS e simuladores de custo total, sinaliza que os gestores logsticos carecem de instrumentos fundamentais para se atingir os objetivos de logstica integrada. O custeio ABC utilizado por metade das empresas, porm, sua utilizao de modo isolado empobrece as anlises.

Uma observao importante que a anlise de rentabilidade por cliente, apesar de ter o maior percentual de utilizao, no aproveitada em conjunto com o CPS, e poderia gerar uma fonte de informaes importante dos custos de processos logsticos e margens. De 20% da amostra que utilizam o CPS, apenas 8% tambm utilizam o custeio ABC, e das 53% que utilizam o EVA, apenas 33% aplicam o custeio ABC.

Conforme Pohlen e Coleman (2005, p.46), a utilizao conjunta do ABC e do EVA permite que os gestores aperfeioem o desempenho coordenado das atividades ao longo da cadeia. Pesquisas anteriores mostram que muitas indstrias no conhecem os custos de atividades de distribuio e o CPS de seus segmentos/clientes, ou at mesmo a lucratividade das contas em geral (NOREK; POHLEN, 2001, p.37).

As variveis das questes Q5e e Q6e que tratam do nvel de percepo de trocas de informaes gerenciais de custos entre os parceiros chaves comerciais aplicadas aos respondentes resultaram em mdias baixas e com grande variabilidade.

O teste de mdias da hiptese H4 mostra que no h diferena de utilizao de instrumentos de anlise econmica e de custos dos processos logsticos em relao percepo de relevncia ou no dos custos logsticos em relao aos negcios. Esse um sinal de que h uma carncia geral entre as empresas na utilizao de instrumentos de anlise, empobrecendo a qualidade de informao de que os gestores logsticos precisam em relao ao negcio.

Paralelo a esse resultado, foi verificado que os respondentes os quais mostraram que os custos logsticos so proporcionalmente mais altos para o negcio no recebem mais informaes da contabilidade, se comparados aos que consideraram em menor proporo. Ou seja, evidenciase um sinal de que a contabilidade e a controladoria no atuem de modo mais ativo para

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prover as empresas que sinalizam que tais processos so mais crticos economicamente e financeiramente.

4.6.5

Resumo da Anlise dos Resultados

Com base nos resultados apresentados acima, pode-se perceber de modo sintetizado os seguintes achados:

a)

escopo de estruturao das reas de logstica e GCS: quando ambas esto no organograma das empresas, acabam por influenciar de modo positivo o nvel de logstica integrada e aumentam a fora de atuao dessas reas em relao estruturao de atividades logsticas e maior quantidade de atividades e processos terceirizados. Alguns autores que embasam este achado so: Fawcett, Sink e La Londe;

b)

nvel de logstica integrada: quando aplicado em um nvel mais alto, acaba por gerar maior nvel de integrao dos parceiros-chave na cadeia e, por consequncia, influi no desempenho percebido, com base em mtricas de desempenho mais abordadas na literatura. Alguns autores que embasam este achado so: Bowersox, Culin, Fawcett, Ballou e Rabinovich;

c)

maior integrao no desenvolvimento de mtricas de desempenho com apoio da TI, por meio de maior investimento em sistemas voltados gesto dos processos logsticos, o que acaba por influenciar de modo positivo no desempenho geral, que pode ser um dos resultados de uma maior aplicao de prticas de GCS com base na TI. Alguns autores que embasam este achado so: Gunasekaram, Narasimhan, Bowersox, Ballou, Melnyk, Ho, Beamon, Steward, Byrd e Davenport;

d)

gesto dos custos logsticos: percebe-se uma carncia de utilizao de instrumentos de anlise econmica e de custos para gesto dos processos logsticos, o que leva a se inferir que a rea de contabilidade gerencial ainda no participa de modo ativo para auxiliar e desenvolver sistemas de anlise voltados ao controle e gesto de processos logsticos e da cadeia de suprimentos. Alguns autores que embasam este achado so: Lambert, Pholen, Kumala, Norek, Peavey e Cokins.

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CONSIDERAES FINAIS

O conceito de logstica integrada, com base na percepo da maioria dos respondentes, parece estar razoavelmente assimilado, embora venha trazer aspectos contraditrios pela no utilizao extensiva de instrumentos de anlise e simuladores de custo total. Em relao aos conceitos de GCS, ainda h um grande caminho a percorrer.

Fatores como a abrangncia de escopo influenciam a extenso de aplicao da logstica integrada e de GCS, ao se verificar que as empresas que tm em suas estruturas organizacionais as reas de logstica e GCS acabam por aplicar a logstica integrada e seus conceitos a um nvel acima das empresas que tm apenas a rea de logstica. Esse fator parece influenciar o ambiente organizacional para se ter uma gesto integrada da logstica, facilitando as prticas de um planejamento integrado entre as reas com relao s atividades e aos processos, visando a ofertar um nvel de servio desejado e, ao mesmo tempo, buscando reduzir o custo total de todo o processo, que ser o objetivo de todas as reas envolvidas.

A logstica integrada, aplicada em um maior nvel, acaba por influenciar de modo positivo a extenso da aplicao de uma gesto integrada com os parceiros comerciais, pois a empresa, ao amadurecer a sua gesto integrada interna, estar preparada culturalmente e treinada para desenvolver uma integrao externa. O desempenho, com base em mtricas, foi maior para empresas com maior integrao de desenvolvimento de mtricas em conjunto. E os respondentes os quais perceberam que sua organizao vem investindo em TI voltada gesto dos processos logsticos, tambm obtiveram maior nvel de aplicao de prticas de GCS.

As empresas as quais os respondentes informaram investir mais em TI e desenvolver em maior extenso mtricas de desempenho com seus parceiros da cadeia acabaram por ter mais aplicao prtica de GCS baseada em sistemas de informao. Ademais, perceberam melhor desempenho em relao s mtricas mais abordadas na literatura, o que mostra uma relao positiva entre envolvimento dos parceiros e investimento em TI voltada GCS com o desempenho baseado em mtricas estratgicas e operacionais.

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Os resultados da pesquisa sinalizaram que h uma tendncia de evoluo e amadurecimento dos conceitos de GCS por meio de um amadurecimento interno das empresas, que dar as bases para que as relaes comerciais com parceiros chaves evoluam com base em confiana mtua e grande envolvimento refletido em um alto nvel colaborativo, ou seja, percebe-se a existncia de uma evoluo da logstica, desde o fortalecimento de uma logstica integrada interna organizao, para que, ento, inicie-se o processo de integrao alm das fronteiras.

Tal percepo est alinhada ao argumento de Bowersox (2000) e Colin (2005), que propem que a integrao da cadeia de suprimentos seria um progresso da integrao dos processos logsticos internos da empresa, com vistas a uma integrao com os processos logsticos dos parceiros comerciais, como fornecedores e consumidores.

Colin (Ibid.) chama a logstica integrada dentro das empresas de GCS interna e a integrao com parceiros comerciais de GCS externa. Para as empresas que tm ambas as reas, GCS e Logstica, h uma chance maior de terem um maior nvel de aplicao de logstica integrada nas empresas, e, por conseguinte, uma maior possibilidade de aumentar o nvel de aplicao da GCS.

Os resultados das questes voltadas ao entendimento da gesto econmica e de custos dos processos logsticos se mostraram contraditrios em relao ao acompanhamento do processo evolutivo da logstica pela contabilidade gerencial. A proporo das empresas da amostra, que utilizam instrumentos especficos de avaliao econmica e de custos voltados ao atendimento e acompanhamento do processo evolutivo da logstica e GCS, conforme os resultados da pesquisa, baixa, evidenciando uma carncia no controle dos custos dos processos logsticos e dos custos interorganizacionais.

Essa constatao foi verificada pelo baixo percentual de utilizao de ferramentas como custo para servir, simuladores de custo total e custeio alvo, evidenciando uma carncia desses instrumentos na gesto logstica e da cadeia de suprimentos das empresas. A relevncia de custos percebida pelos respondentes teve resultados bastante polarizados. A partir disso, pode-se levantar a questo sobre o nvel de entendimento dos respondentes acerca da relevncia dos custos logsticos sobre os negcios das empresas e tambm referente ao que considerado como custo logstico. De modo similar, a percepo sobre o nvel de informao

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dos respondentes relacionada contabilidade ficou dividida em forte e moderada, apesar de se esperar um resultado que dominasse mais significativamente as notas fracas. Apesar de a anlise sistemtica dos custos logsticos versus nvel de servios ter apresentado 60% das notas num patamar forte, o percentual de empresas que utilizam instrumentos especficos de anlise de custo total foi baixo, mostrando uma contradio entre percepo e aplicao efetiva de controle e anlise dos processos.

Em uma pesquisa realizada na frica do Sul pela Barloworld Logistics (2003), foram mostrados resultados similares, evidenciando que h uma falta de conhecimentos de custos associados cadeia de suprimentos e s atividades logsticas. E as empresas tambm mostravam percepes altamente polarizadas quanto percepo de custos da cadeia de suprimentos que estavam inseridas.

Ballou (2006, p. 382) argumenta que os custos de GCS so responsveis por 70% dos custos de vendas das empresas. Ademais, necessrio um novo arranjo das atividades nas reas funcionais das empresas, para que no se perca o foco e os gestores pratiquem com maior consistncia a gesto da cadeia, quando seus benefcios forem mais bem documentados e mensurados, por meio uma redefinio de tcnicas e ferramentas de anlise necessrias para se alcanar tais benefcios.

A baixa utilizao do custo para servir condiz com o baixo foco em investimentos em ativos logsticos da Questo 15. As empresas focaram-se mais em reduo de despesas operacionais, em que no aparecem os custos financeiros gerados pela utilizao de suas estruturas logsticas, e custos logsticos vinculados aos produtos, os quais no aparecem em uma anlise focada em despesas. Ballou (2006) defende que um dos grandes objetivos no futuro da GCS a maximizao do retorno sobre os ativos, ou seja, os retornos referem-se diferena entre a contribuio das vendas menos os custos incorridos nos processos logsticos, e os ativos so os investimentos efetuados na estrutura logstica.

As questes que tratam sobre a percepo de troca de informaes de custos entre os parceiros chaves das empresas resultaram mdias baixas, sinalizando uma baixa aplicao de uma gesto de custos interorganizacional. Tal resultado pode ser fortalecido pela baixa proporo de utilizao de ferramentas de anlise evidenciada nos resultados da questo 16. Alguns

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exemplos de aplicao de mecanismos e ferramentas na gesto de custos interorganizacionais (SOUZA; ROCHA, 2009, p. 96) so a utilizao do custeio alvo, a troca de informaes de custos entre os parceiros e a investigao de custos interorganizacionais, os quais obtiveram um resultado fraco neste trabalho. A pesquisa mostra que 35% das empresas utilizam custeio alvo.

No geral, percebeu-se uma defasagem quanto ao suporte que a rea de contabilidade gerencial fornece s reas de logstica e GCS, pois tais reas necessitam de informaes gerenciais especficas e detalhadas quanto aos custos de processos. Os resultados da pesquisa mostramse alinhados ao argumento de Lambert (1994, p.260), o qual afirma que a contabilidade gerencial no est acompanhando o ritmo de evoluo da logstica e, factualmente, tem pouco interesse pela rea. Por conseguinte, muitas das anlises necessrias dos custos logsticos e da cadeia de suprimentos no so aplicadas.

Uma prtica que agrava tal realidade o prprio tratamento da contabilidade em relao aos custos de processos, a qual no separa os custos de atividades ao longo das reas funcionais, os quais poderiam ser utilizados para a anlise de custo total para gesto das operaes logsticas e determinao de seus diferenciais de preos. A pesquisa da Barloworld Logistics (2003) tambm apresentou de modo similar, em empresas pesquisadas na frica do Sul, que essas tm uma viso de custos funcionais, em que os custos da cadeia de suprimentos acabam ficando escondidos na informao gerencial.

Dentre as limitaes desta pesquisa, houve a utilizao de uma amostra no probabilstica e de variveis escalares, fornecendo resultados de bases mais empricas qualitativas, em que h um razovel grau de subjetividade implcito. Outra limitao foi a quantidade de empresas por setor que fizeram parte da amostra, no sendo possvel efetuar uma comparao setorial de modo mais consistente, o que seria uma proposta para pesquisas futuras.

Dentre os pontos positivos, cabe destacar a importncia de pesquisa sobre o assunto de gesto econmica, dos custos logsticos e o papel da contabilidade gerencial para apoio da GCS, ainda pouco explorada no mundo. A pesquisa tem relevncia porque mostra um panorama geral sobre o grau de evoluo e aplicao em que se encontra tal assunto na prtica empresarial, e levanta o questionamento sobre a percepo de carncia de ferramentas de

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anlise e informaes aos gestores das reas de logstica e GCS, que poderia ser fortalecida com um envolvimento mais ativo da rea de contabilidade gerencial das empresas. Este trabalho tambm revela a grande necessidade de pesquisa sobre o assunto, que tem, ao mesmo tempo, grande extenso e profundidade, e por isso, cabe um grande esforo e envolvimento tanto no mbito acadmico como empresarial.

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APNDICES

APNDICE 1 CAPA DO QUESTIONRIO APNDICE 2 QUESTIONRIO DE PESQUISA

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APNDICE 1 CAPA DO QUESTIONRIO

Nome Respondente

Empresa

Cargo na empresa

Departamento/rea que atua na empresa

Qual o nmero de funcionrios na rea de Logstica ou Supply Chain da empresa: a) at 20 funcionrios b) De 21 a 50 funcionrios c) de 51 a 100 funcionrios d) Acima de 100 funcionrios

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APNDICE 2 - QUESTIONRIO DE PESQUISA

1) Marque para os itens de 1a at 1e qual a opo que sua empresa se enquadra:

1a) Existe uma rea ou setor na sua organizao especificamente voltado para gesto da cadeia de suprimentos(supply chain management)? SIM NO * 1b) Existe uma rea de logstica em sua empresa como parte integrante ou no da rea de gesto da cadeia de suprimentos? SIM NO 1c) Havendo uma rea de gesto da cadeia de suprimentos em sua empresa, qual o posicionamento hierrquico que esta se enquadra: Presidncia Vice Presidncia Diretoria Gerncia Superviso/Coordenao/ Outros 1d) Havendo uma rea de logstica em sua empresa, qual o posicionamento hierrquico que esta se enquadra: Presidncia Vice Presidncia Diretoria Gerncia Superviso/Coordenao/ Outros 1e) Havendo uma rea de logstica em sua empresa, esta parte integrante da rea de gesto da cadeia de suprimentos? SIM NO

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2)Considere a seguinte afirmao: A rede logstica da empresa ou de determinado processo logstico ( por exemplo distribuio) resultante de um planejamento com foco na potencializao dos nveis de servio ao menor custo total possvel."De acordo com a afirmao acima, marque na escala de zero a dez o nvel de aplicao em sua empresa . Na escala 0 (zero): quando no se aplicar at 10(dez) : quando o nvel de aplicao for mximo. 0 - No se aplica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - Se Aplica totalmente em minha empresa

3) Considere a seguinte afirmao:: H um processo de planejamento e programao claramente definido na organizao, que articula com a participao de diversas reas envolvidas, as previses de demanda com produo, materiais, compras e operaes/recursos logsticos.(Sales and Operations Plannig - S & OP)"De acordo com a afirmao acima, marque na escala de zero a dez o nvel de aplicao que sua empresa. 0 - No se aplica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - Se Aplica totalmente em minha empresa

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4) Selecione entre as atividades relacionadas abaixo, aquelas que esto dentro da estrutura da gesto da cadeia de suprimentos/ logstica da sua empresa: a) Processo de gesto da demanda b) Planejamento e programao de vendas, produo, inventrios, compras e distribuio c) Gesto de Suprimentos d) Gesto de Relao com fornecedores e) Gesto de Relao com Clientes f) Modelos e fluxos de manufatura g)Desenvolvimento de produtos h) Administrao do nvel de inventrios i) Processamento e Atendimento de Pedidos j) Logstica de abastecimento k) Logstica de fbrica l) Logstica de distribuio m) Importaes n) Exportaes o) Gerenciamento de transportes p) Armazenagem q) Projetos de embalagem r) Outros: Coloque no espao abaixo, caso houver, a(s) atividade(s) que no est(o) relacionada(s) acima.

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5)Marque nos itens 5a ao 5e o grau de envolvimento e pratica que sua empresa tem em relao ao(s) seu(s) cliente(s) chave de acordo com a escala que vai de 0 (zero) at 10(dez). 5a) uma prtica comum em sua empresa a troca de informaes sobre previso de vendas e planejamento colaborativo com seus clientes chave. 0 No Pratica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pratica totalmente 5b) Nossos representantes e funcionrios tm envolvimento com as equipes de nossos clientes chave nos processos de planejamento e desenvolvimento de produtos em conjunto. 0 No h envolvimento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 H total envolvimento

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5c) A empresa e seus clientes chave participam, de modo conjunto, de programas de melhoria contnua de produtos, processos, solues operacionais, sistemas, entre outras melhorias. 0 No h participao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 H total participao * 5d) pratica comum da empresa efetuar alianas e parcerias com base em contratos de longo prazo com seus clientes chave. 0 No pratica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pratica totalmente

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5e) H troca de informao dos custos dos produtos e custos das atividades logsticas que envolvem sua empresa e seus clientes chave a fim de se trabalhar em conjunto para reduo dos custos totais sem perda da qualidade dos produtos e servios. 0 no aplicado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalmente aplicado

6)Marque nos itens 6a ao 6e o grau de envolvimento e pratica que sua empresa tem em relao ao(s) seu(s) fornecedor (es) chave de acordo com a escala que vai de 0 (zero) at 10(dez). 6a) pratica comum em sua empresa a troca de informaes sobre previses de venda e de planejamento colaborativo com seus fornecedores chave 0 No pratica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pratica totalmente

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6b) Os representantes e funcionrios de nossos fornecedores tm envolvimento, de modo conjunto, com nossa equipe de planejamento e de desenvolvimento de produtos. 0 No h envolvimento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 H total envolvimento 6c) A empresa e seus fornecedores chave participam, de modo conjunto, de programas de melhoria contnua de produtos, processos, solues operacionais, sistemas, entre outras melhorias. 0 No h participao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 H total participao

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6d) pratica comum da empresa, efetuar alianas e parcerias com base em contratos de longo prazo com seus fornecedores chave. 0 No pratica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pratica totalmente

6e) H troca de informao dos custos dos produtos e custos das atividades logsticas que envolvem sua empresa e seus fornecedores chave a fim de se trabalhar em conjunto para reduo dos custos totais sem perda da qualidade dos produtos e servios. 0 No aplicado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalmente aplicado

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7) Medidas de desempenho: Minha empresa e seus parceiros comerciais definem, em comum acordo, medidas de desempenho para avaliar se todos esto alinhados para o alcance dos objetivos da cadeia de suprimentos."Qual o nvel de aplicao da afirmao acima em sua empresa: 0 No se aplica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aplica-se totalmente

8) Se sua empresa terceiriza atividade(s) da cadeia de suprimento/ logstica, relacionada(s)abaixo, marque a(s) atividade(s) terceirizada(s) em sua empresa na coluna "Terceiriza" e para a(s) atividade(s) no terceirizada(s) em "No Terceiriza". Terceiriza No Terceiriza 8a)Concepo de Solues para a Cadeia de Suprimento 8b)Desenho de Solues/Projetos Logsticos 8c) Fabricao de produtos 8d) Fabricao de subsistemas/submontagens 8e)Transporte 8f)Armazenagem/ CDs/ Centros de Operaes Logsticas 8g)Administrao de Inventrios 8h)Processamento de Pedidos 8i)Alimentao de linhas de produo 8j) Postponement(Fabricao Postergada) 8k) Engenharia de Embalagens 8l)Consolidao de cargas, etc 8m) Peas de reposio/ assistncia tcnica 8n) Logstica Internacional

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8o) Solues e operao de TI na cadeia de suprimentos 8p) Outras: Escreva abaixo, caso houver, a(s) atividade(s) que sua empresa terceiriza e no est(o) relacionada(s) acima: 9) Considere a seguinte afirmao: " A empresa tem feito investimentos relevantes em tecnologia de informao para a gesto da cadeia de suprimentos/processos logsticos. Marque na escala abaixo qual o nvel que sua empresa pratica a afirmao acima: 0 No pratica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pratica totalmente

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10) Levando em conta as iniciativas e solues introduzidas na gesto da cadeia de suprimentos que sua empresa est inserida, indique para cada indicador listado abaixo a sua percepo de melhoria nos ltimos dois anos. Em caso de no utilizao dessa medida de desempenho em sua empresa, marque na coluna no utilizado: 0 no ocorreu 10 Melhora No 123456789 melhora muito alta Utilizado a)Reduo Ciclo de Tempo b) Qualidade dos produtos c) Flexibilidade para atender s variaes da demanda d)Melhora na proporo de entregas dentro do prazo e)Grau de Satisfao dos seus Clientes com o nvel de servio logstico f)Otimizao do custo total de distribuio em relao ao nvel de servio g) Reduo do custo dos produtos h)Reduo do nvel de estoques matria prima i)Reduo do nvel de estoques em processo j)Reduo do nvel de estoques de produtos acabados k)Reduo de Estoques Obsoletos l)Reduo de perdas de vendas por rupturas/ falhas no nvel de servio k)Devolues l) Outras: Colocar abaixo, caso houver, a(s) medida(s) de desempenho que sua empresa e seus parceiros comerciais utilizam, mas que no est(o) relacionada(s) acima:

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11) Marque o nvel de utilizao em sua empresa das ferramentas e prticas de gesto da cadeia de suprimentos listadas abaixo de acordo com a escala de zero a dez. Para o caso de no utilizao na sua empresa, marque na opo No Utilizado 10 Nvel 0 Nvel mximo No mnimo de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 de Utilizado utilizao utilizao a) ECR ( Efficient Consumer Response Resposta Eficiente ao Consumidor) Sistema de reposio automtica de estoques consumidos nos pontos de veda. b) VMI (Vendor management inventory Estoque gerenciado pelo fornecedor) O fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente incluindo o processo de reposio. c) CR ( Continuous Replenishment Reposio Contnua) A poltica de estoque baseada na previso de vendas e construda com base nos dados histricos de demanda e no apenas de acordo com a variao de estoque nos pontos de venda dos clientes. d) CPFR( Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment Planejamento, Previso e Reposio/Reabastecimento Colaborativo entre empresas) e) Outras: Colocar outra(s) ferramenta(s) e prtica(s) utilizadas no relacionada(s) acima.

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12) Considere a seguinte definio de Custo Logstico: Entende-se por custo logsticoda empresa a soma das despesas operacionais com logstica (Transportes, armazenagem, embalagens, processamento de pedidos, operaes porturias e aeroporturias,dentre outras) mais os custos de capital ( de inventrios, ativos fixos empregados tais como armazns, equipamentos de movimentao, instalaes, meios de transporte, dentre outros)

De acordo com a definio de custo logstico acima, indique se a proporo do custo logstico alto em relao aos custos totais da empresa, marcando na escala que vai de zero a dez. 0 Muito Baixa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muito alta

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13) Considere a seguinte definio do Nvel de Servio ao Cliente (NSC): O nvel de servio ao cliente a chave para o sucesso competitivo. As medidas de NSC se focam em como uma empresa est satisfazendo padres de desempenho vistos como importantes para atender as necessidades de clientes, como por exemplo, disponibilizar o produto certo local no tempo certo. Estas medidas podem tomar formas como, por exemplo: Percentual de produtos defeituosos, percentagem de entregas dentro do prazo, nvel de atendimento de pedidos nos centros de distribuio, etc... ( FAWCETT,S.E.1995: pp.24)

Considere a seguinte afirmao: Em minha empresa so efetuadas de, modo sistemtico, avaliaes peridicas dos custos dos processos logsticos em relao ao nvel de servio oferecido aos nossos clientes Com base na afirmao acima, marque qual o nvel de aplicao em sua empresa na escala que vai de zero a dez. 0 sem aplicao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aplicado totalmente

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14) Considere a seguinte afirmao: " A rea de logstica ou de gesto da cadeia de suprimentos recebe rotineiramente informaes especficas e apropriadas da contabilidade, que auxiliam na tomada de deciso/gesto da rea"Com base na afirmao acima, marque qual o nvel de aplicao em sua empresa na escala que vai de zero a dez. 0 No aplicado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aplicado totalmente

15) Marque em qual(is) dos itens relacionados abaixo sua empresa tem foco na gesto de seu custo logstico / implicaes financeiras: a) Evitar rupturas/Garantir Receitas e margens b) Reduo dos impostos incidentes nas cadeias logsticas c) Racionalizar custos de produo d) Reduo das despesas operacionais logsticas e) Otimizao do gasto total dos processos logsticos f) Reduo dos nveis de inventrios g) Reduo de investimentos em ativos logsticos h) Outros: Indique no espao abaixo outro(s) motivo(s) no relacionado(s) acima

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16)Para cada item relacionado abaixo, selecione entre as duas opes, Utilizado ou No Utilizado, na gesto dos custos logsticos:

Utilizado a) Custo para Servir b) Custeio ABC c) Simuladores de Custo Total para Rede logstica da empresa d) Simuladores de Custo Total para Projetos de logstica e) Custeio Alvo na Cadeia de Suprimento f) Analise da rentabilidade por Clientes/segmentos g) Anlise de impacto de projetos no valor adicionado ( EVA Economic Value Added)

No Utilizado

h) Outros: Indique no espao abaixo outro(s) instrumento(s) utilizado(s) no relacionado(s) acima