NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Prof: Andria Ribas Email: rp_andreiaribas@hotmail.com

Conceito de Administrao de RH
Constitui uma especializao tcnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relao homem/trabalho. RH - Capital humano das organizaes No adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se no dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativao e aplicao desses recursos.

 uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. ARH - Responsabilidade de linha e de Staff INSTITUICIONAL: Diretor DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em relao a seus subordinados.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

Planejamento estratgico de RH
Misso da Organizao Objetivos Organizacionais Planejamento de RH
Expanso
novas admisses

Ajustamento
adequao ao mercado

Mudana Enxugamento
inovao criatividade reduo de pessoal 5

FUNES DO RH

SISTEMA DE RH: Subsitemas

Captao ou proviso (Planejamento de RH recrutamento e seleo) Aplicao (Programa de integrao dos novos membros na organizao, Desenho de cargo, descrio e anlise de cargos, avaliao de desempenho) Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e segurana no trabalho, relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)

Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

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OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH

Interesses pessoais versus Interesses organizacionais

Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais so antagnicos entre si: So organizacionais: a reduo de custos, maior produtividade, para uma maior participao no mercado, maior dedicao por parte do funcionrio, etc. So objetivos pessoais: melhor remunerao, segurana no emprego, melhores benefcios sociais, melhor qualidade de vida, etc 9

TEORIAS DA MOTIVAO
Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organizao) a de motivar os funcionrios. Segundo as modernas TEORIAS DA MOTIVAO, o que satisfaz e motiva os funcionrios a satisfao de suas necessidades internas.
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CICLO MOTIVACIONAL
Comea com uma necessidade: uma fora dinmica e persistente que provoca o comportamento ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL necessidade tenso ao satisfao equilbrio interno A satisfao das necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica
11

Teorias motivacionais de:

Maslow, Clayton Alderfe, Skinner, Vroom, Herzberg:
A diferena entre necessidade e motivao,

Teoria ERC
Teoria do Reforo Comportamental

Teoria da Expectncia
Teoria dos Dois Fatores
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Os Fatores Motivadores, segundo Maslow

Tipos de Necessidades
Auto Realizao O desejo dos indivduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado. A necessidade endgena de amar e ser amado, ter amizade, vnculos familiares, intimidade etc. A contrapartida da insegurana natural das pessoas; estabilidade, proteo, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem etc. So necessidades fsicas como; sexo, bebida, comida sono etc.

Estima

Social

Segurana

Fisiolgicas

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 Terico: Clayton Alderfe Concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm diferente de Maslow via que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia e que existia apenas trs fatores essenciais para a motivao: Necessidade existencial: sobrevivncia Necessidade de relacionamento: relacionamentos interpessoais, sociabilidade. Necessidade de crescimento: criao, sugestes, 14 participao,

TEORIA ERC

MECANISMOS OBSERVADOS NA TEORIA ERC UMA NECESSIDADE INFERIOR PODE SER ATIVADA QUANDO UMA NECESSIDADE SUPERIOR NO PODE SER SATISFEITA. MAIS DE UMA NECESSIDADE PODE SER FOCALIZADA DE UMA NICA VEZ.
15

Teoria do reforo comportamental de Skinner

O trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso.
Um comportamento recompensado tende a ser repetido
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O Modelo de Expectncia de V. Vroom

Segundo Vroom, o comportamento humano sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

O esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores.

A motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado.
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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

O desempenho das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo prprio trabalho. Fatores higinicos (ambiente fsico, remunerao, e polticas, etc) (Refere-se as condies que rodeiam a pessoa que trabalha) Fatores motivacionais (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realizao, promoo, reconhecimento, etc) 18 (Refere-se ao cargo em si)

CLIMA ORGANIZACIONAL
A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE: percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e Influencia o seu comportamento. Favorvel: proporciona satisfao das necessidades pessoais Desfavorvel: proporciona frustrao das necessidades pessoais
19

Aes que o RH pode adotar para melhorar o Clima Organizacional

Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional

Negociao entre os subordinados e a direo da organizao buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais;
20

TEORIAS DE LIDERANA

21

 TEORIA DOS TRAOS:

herdada, nasce para ser lder.

tradicional, liderana inata,

TEORIA COMPORTAMENTAL
aprendida.

Moderna, pode ser

TEORIA LDER CAMINHO-META

orientada para tarefa, concentra ateno no desempenho do funcionrio, cobrana, avaliao de desempenho, definio clara das responsabilidades, comportamento diretivo. visionrio, muda o cpto do liderado atravs da sua viso, empreendedor, carismtico, ateno personalizada ao funcionrio.

TEORIA DO LDER TRANSFORMACIONAL:

TEORIA DO LDER TRANSACIONAL voltado mais
para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompensa para 22 motivar pessoas.

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL (CONTIGENCIAL) Hersey e Blachard

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Estilos de Liderana Autocrata / Diretivo

Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Sob a influncia deste estilo o grupo age como ser dependente de uma orientao constante.

Estilos de Liderana Democrata / apoiador

Orientado para idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento e promove o Esprito de Equipe / time.

Estilos de Liderana Paternalista / apoiador

Orientado para o relacionamento. Amvel, compreensivo, prestativo. Valoriza a ateno que recebe, criando assim constante dependncia de seus colaboradores.

Estilos de Liderana liberal ou Laissez -faire

Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Neste tipo de liderana a equipe atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de seu lder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prtica.

ESTILOS BSICOS DE LIDERANA

Alto

Apoio

Treinamento
Competncia / experincia Grau de motivao e

Comportamento de Relacionamento

Competncia
Confiana

empenho

Delegao
Competncia
Confiana

Direo
Competncia /experincia Grau de motivao e empenho

Baixo

Comportamento de Tarefa

Alto

Liderana Situacional
O Lder completo

O verdadeiro lder assume as quatro posies, de acordo com a situao em que esta envolvido. Liderar uma questo de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relao as pessoas e circunstncias.

GRID GERENCIAL
Tericos: Robert Blake e Mouton Modos de se usar a autoridade ao exercer a liderana: inter-relacionamento entre duas dimenses: Preocupao com a produo: resultados, desempenho, conquista de objetivos. Preocupao com as pessoas: assegurar a estima dos subordinados, obter confiana e respeito, garantir boas condies de trabalho
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EXERCCIOS
( ) De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. ( ) O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados. 31

) No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. ) O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.
32

) Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.

33

Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

Planejamento de RH Recrutamento Seleo de Pessoal

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Existem fatores que interferem no Planejamento de RH

Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover Absentesmo

35

Mercado de Trabalho x Mercado de RH

Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO) Mercado de RH PROCURA (PESSOAS) O mercado funciona em termos de oferta e procura. Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez
de candidatos)

Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre oferta de

emprego e candidatos)

Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de

emprego e excesso de candidatos)
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Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam e saem da organizao. expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de funcionrios da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Rotatividade de pessoal: Entradas maiores que as sadas ( as operaes) Sadas maiores que as entradas ( as operaes)37

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSES D = DEMISSES EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

38

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas no se considera as admisses (entradas) ndice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo mdio)

39

INDCE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL POR DEPARTAMENTO/SEO

(A+D) / 2 + R + T x 100

____________
EM

A = ADMISSES D = DEMISSES R = RECEBIMENTO DE FUNCIONRIOS T = TRANSFERNCIA DE FUNCIONRIOS EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

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Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou no.

ndice de absentesmo sem afastamento

Doena efetivamente comprovada, doena no comprovada, Razes diversas de carter familiar, atrasos involuntrios (fora maior) , faltas voluntrias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivao do trabalhador, superviso precria da chefia. ndice de absentesmo com afastamento ndice puro referente ao pessoal afastado por perodo prolongado. 41

Absentesmo
ndice de absentesmo com afastamento
Frias, licenas, afastamento por doena, maternidade, acidente de trabalho.
42

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da fora de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas

43

EXERCCIOS

) Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo.
44

) A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal

45

RECRUTAMENTO
Atividade Convidativa Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos
46

TIPOS DE RECRUTAMENTO

Recrutamento interno; Recrutamento externo;

Recrutamento misto;
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Vantagens do Recrutamento
INTERNO Vantagens

EXTERNO Vantagens
Trs sangue novo Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos Renova e enriquecem os RH. Renovao da cultura organizacional

Economia para a empresa (anncio e treinamento) Maior ndice de validade e confiana Rapidez tima fonte de motivao, Competio sadia

Desvantagens

Cria atitude negativa dos empregados que no demonstram condies e no Processo demorado esto aptos. mais caro, envolve gastos. Princpio de Peter menos seguro e pode gerar problemas Forte conexo com a cultura com o pessoal interno. 48 organizacional

Desvantagem

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados , elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia
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FONTES DE RECRUTAMENTO
Anncios em jornais e revistas especializadas; Agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades ; Cartazes ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios; Recrutamento em outras localidades; Consulta aos arquivos de candidatos; Internet. Programas de Trainees: Jovens sados de Universidades para ocupar posies gerenciais ou altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de estgio programado e 50 supervisionado.

 ( ) O recrutamento externo um fator motivador para os funcionrios da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitao e melhorar o desempenho. ( ) O recrutamento interno tem execuo mais gil e menos custosa que o recrutamento externo. ( ) Recrutamento o conjunto de atividades responsvel pela comparao entre requisitos exigidos por um cargo e as caractersticas dos candidatos a esse cargo. 51

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em relao a escolha)

Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Cargos descrio do cargo Atividades Candidatos Anlise Requisitos

R>A No selecionar R<A No selecionar R=A - Selecionar

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PROCESSO DE COMPARAO

Especificaes do Cargo

Caractersticas do Candidato

O que o cargo requer

O que o candidato oferece

Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo desejado.

53

TCNICAS DE SELEO
Entrevistas Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou especficos)
Provas orais Testes situacionais

Testes psicomtricos (aptides) Testes de personalidade (expressivos, projetivos

ou inventrios)

Dinmicas de grupo (simulaes, jogos,

dramatizaes)
54

ENTREVISTAS
Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para verificar se o candidato dispem dos requisitos e qualificaes anunciados pelas tcnicas de recrutamento. Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

55

 ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a responder a questes padronizadas e previamente elaboradas. ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S PERGUNTAS: As perguntas so previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto , resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas 56 abordados.

TIPOS DE ENTREVISTAS

TIPOS DE ENTREVISTAS
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So denominadas entrevistas no diretivas, exploratrias, informais. So entrevistas totalmente livres e cuja seqncia e orientao ficam a cargo de cada entrevistador. Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados Desvantagem: Dificulta a comparao dos 57 candidatos

Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional Desenho de Cargos Descrio de Cargos Anlise de Cargos Avaliao de Desempenho
58

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas atravs das quais a organizao pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar nesse aspecto. O novo funcionrio por sua vez, estar tambm buscando influenciar a organizao. A adaptao na realidade, mtua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Bidirecional e recproca. 59

PROGRAMAS DE INTEGRAO
Programas de integrao: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padres de comportamento, a estrutura de organizao (reas existentes), os principais produtos e servios, misso e os objetivos organizacionais).
60

CARGOS
Posio que a pessoa ocupa

FUNES
Conjunto de atividades e responsabilidades

ATIVIDADES Tarefas
(Simples, rotineiras , braal )

Atribuies
(complexas, exige esforo intelectual) 61

toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo

DESENHO DO CARGO
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e responsabilidades)

Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser desempenhado as atividades)

Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relao com a chefia Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar ou dirigir) Relao com os subordinados
62

DESCRIO DE CARGOS

um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compe um cargo. uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz.

63

ANLISE DE CARGOS o procedimento que determina os requisitos e as especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocuplo.
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( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de especificao de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho de cargos.
65

AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionrio com os objetivos da organizao. Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo. Carncias de treinamento.

Responsabilidade Depende da filosofia de ao da poltica de RH adotada pela organizao.

Chefe imediato Prprio funcionrio O indivduo e o gerente

A equipe de trabalho
Comisso de A.D rgo de RH 66

AVALIAO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAO 360?

Chefia imediata
rgo de RH

Comisso de A. D

Colegas

Autoavaliao

Subordinados

Clientes externos
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DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

(ERROS DE AVALIAO)

EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de outras (+/-) OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalizao

EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL

Mdia conceitual

AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito 68

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA ESCOLHA FORADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360 AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
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ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na comparao de dados. Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participao ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
70

Mtodo de Escala Grfica

timo(5) Produo Muito rpido Bom (4) Ultrapassa as exigncias Regular(3) Satisfaz as exigncias Sofrvel(2) Abaixo das exigncias Fraco (1) Muito lento

Qualidade

Sempre superior

s vezes superior
Conhece o necessrio

Sempre satisfatrio

Parcialmente Nunca satisfatrio satisfatrio

Tem pouco conhecimento do trabalho

Conhecimento Conhece do trabalho todo o trabalho

Conhecimen Conhece to suficiente parte do do trabalho trabalho

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ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. Padres objetivos de comparao entre os indivduos de uma organizao. Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador. Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao complexa, apresenta somente resultados globais. 72

ESCOLHA FORADA
A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel N 01 02 + -

No produz quando est sob presso

Corts com terceiros Hesita ao tomar decises Merece toda a confiana Tem pouca iniciativa Capricha no servio

03
04 05 06 07 08

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FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

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INCIDENTES CRTICOS
Baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou
Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial. 75

INCIDENTES CRTICOS
Item (-) A Trabalhou lentamente B- Perdeu tempo no perodo de trabalho C No iniciou sua tarefa prontamente Item (+) A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no expediente C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade

Data Item Incidente crtico negativo Data Item Incidente crtico positivo

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PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado.
Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento de ao para o futuro. Desvantagem: demorado, pouca participao do avaliado.

feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.

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COMPARAO AOS PARES

Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem condies de usar outros mtodos mais apurados
78

Comparao aos pares

Comparao dos empregados quanto PRODUTIVIDADE AeB A B X C D

AeD CeD AeC

BeC BeD Pontuao

X X X
X X 2 3 1 0

79

360
Todos avaliam e so avaliados. Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios. Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia.
80

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, como tambm retroao intensiva e contnua
81

Avaliao de Desempenho
Princpio importante da avaliao de desempenho o FEEDBACK LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e subordinados. Visa que o prprio funcionrio busque solues para um desempenho insatisfatrio resultante de sua avaliao.
82

Subsistema de Manuteno de RH
Compensao (Remunerao) Benefcios Sociais Higiene e Segurana do Trabalho Relaes Sindicais
83

Avaliao de Cargos e Salrios

o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilbrio interno). Relaciona-se ao preo de cada cargo. Distribuio equitativa dos salrios dentro da empresa. A implantao de um sistema de remunerao tem a finalidade de regular e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial.
84

Remunerao funcional
Tradicional, remunerao fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e externo da remunerao, permite o controle centralizado dos salrios atravs dos rgos de administrao salarial; porm, no motiva as pessoas para um desempenho melhor.

Avaliao de Cargos e Salrios

EQUIDADE INTERNA AVALIAO DE CARGOS EQUIDADE EXTERNA POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

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FATORES DE AVALIAO
INSTRUO CONHECIMENTO EXPERINCIA RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO RESPONSABILIDADE POR MQUINA RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO RESPONSABILIDADE POR SEGURANA DE TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados para discriminar e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos. 87

CLASSIFICAO
Por pontos:
(os cargos so agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos)
Classes de cargos 1 2 3 Amplitude de pontos At 100 pontos 101 A 200 pontos 201 a 300 pontos

Por cargos de carreira

Escriturrio I Escriturrio II Escriturrio III

88

CLASSIFICAO
Por grupo ocupacional Engenheiro Civil, Eletricista, Qumico Por rea de servio

Gerente Financeiro, tesoureiro, contador, caixa

Por categoria Secretria Jnior, snior, Bilnge, Trilngue, executiva 89

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS Aumentar a produtividade Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas) Facilitar o recrutamento Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo) Melhorar da qualidade de vida dos empregados
90

PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

CLASSIFICAO Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso remunerado", salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc) Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdicohospitalar, complementao de aposentadoria, etc)
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COMPENSAO
FINANCEIRA
REMUNERAO DIRETA SALRIO COMISSO BNUS* PRMIOS*

REMUNERAO INDIRETA
PLANOS DE INCENTIVO (PARTICIPAO NOS LUCROS ) HORAS EXTRAS ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE 13 SALRIO FRIAS

LEGAL

VOLUNTRIO Tempo no trabalhado, gratificaes Complementao de aposentadoria, Seguro de vida 92 Benefcios, etc.

EXERCCIOS
( ) O salrio classificado como remunerao direta: prmios, comisses e participao nos lucros integram a remunerao indireta.

93

 ( ) A poltica de benefcios faz parte da estratgia de manuteno dos recursos humanos da empresa.

( ) Na elaborao do planejamento de remunerao e benefcios, deve-se considerar sua adequao s metas e aos objetivos gerais da organizao.

94

Subsistema de Desenvolvimento de RH
Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional

95

TREINAMENTO
Processo educacional que tem por objetivo: Transmitir conhecimento; Modificar atitudes; Desenvolver habilidades; Transmitir informaes; Reduzir distncia entre objetivos organizacionais esperados e os alcanados.
96

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

Intencional - FOCO Proativa - PROSPECTIVO Cclico - CONTINUADO

97

PROCESSO DE TREINAMENTO Cclico e Contnuo

Diagnstico
(Utiliza-se a descrio e a anlise de cargos ,

avaliao de desempenho) Avaliao das necessidades e objetivos do

treinamento/desenvolvimento .

Desenho (planejamento) -

Estabelecimento de

princpios de aprendizagem (orientaes referentes maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaborao programa. do contedo do

98

 Implementao/execuo:

Depende

dos

seguintes fatores: (1) Adequao do programa de treinamento

s necessidades da organizao, (2) a qualidade do material de

treinamento, (3) a cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparao dos instrutores e aprendizes.

Avaliao:

Os objetivos de aprendizagem devem ser

definidos a partir da anlise criteriosa da deficincia de desempenho a ser superada e precisa est descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS

E AVALIADOS.
99

PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento das necessidades de treinamento Planejamento de treinamento Execuo do treinamento Avaliao dos Resultados do treinamento

Resultados Satisfatrios

Resultados insatisfatrios

100

DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. o foco no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
101

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

Curto prazo Operacional Imediatista

Mdio e longo prazo Estratgico Carreira

102

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rodzio de cargos Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical) Treinamento por instruo no prprio cargo

EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)

Vdeos,

Palestras, conferncias
Seminrios e workshops Aulas expositivas Jogos empresarias

Role playing (dramatizaes)

Estudos de casos, Discusso em grupo, painis, debates, etc.

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A evoluo da tecnologia de treinamento

A TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) EST INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TCNICAS DE TREINAMENTO ESTO-SE IMPONDO S TCNICAS TRADICIONAIS, COMO:

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EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semipresencial que se realiza com apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e professores renem-se segundo calendrio fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horrios previamente agendados.
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TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem de reunies, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual, o DO uma mudana no nvel organizacional no qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam.
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CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING no cargo MENTORING fora do cargo EMPOWERMENT empoderamento

DOWNSIZING enxugamento

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) O dirigente que responde pelo papel

de coaching deve, entre outras atribuies, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.

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 ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionrios nos seus cargos. ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnstico das necessidades da organizao com relao ao desempenho de seus funcionrios.
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Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interao sejam geradas informaes necessrias tomada de decises. Como a ARH uma responsabilidade de linha e funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e abastecer os rgos de linha das informaes relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados. 111

 O ponto de partida para um sistema de informaes de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por: Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento de pessoal Movimentao de pessoal Avaliao de desempenho Administrao de salrios, benefcios Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina, frias, etc.) 112

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS A auditoria de recursos humanos pode ser definida como a anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e a avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria.
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