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GERAES DE LDERES: EFEITOS DO IMAGINRIO SOBRE LIDERANA NOS PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LDERES ORGANIZACIONAIS. Gilberto Braga Pereira (FEADMG gilberto@nucleorh.com.br) Adriane Vieira (FEADMG adriane.vieira@fead.br) Resumo Como objetivo geral, o presente artigo apropriou-se da tarefa de identificar a influncia do imaginrio social sobre liderana nos procedimentos de T&D de lderes de organizao. Para atingi-lo foram entrevistados sujeitos representativos das trs ltimas geraes de adultos, atravs do uso do mtodo de histria oral temtica. Os depoentes tiveram em comum a idade e um lugar social determinado pela posio ocupada, lder ou profissional de treinamento e desenvolvimento (T&D), inseridos em organizaes a partir dos anos 1960. O caminho percorrido para responder ao problema central foi materializado em uma pesquisa qualitativa com enfoque exploratrio-descritivo. O referencial terico de base encontrou ressonncia nos aspectos mais significativos das temticas liderana, imaginrio, geraes e tecnologia de T&D, os quais serviram de suporte para o trabalho de campo. Tendo-os como sustentao, foi possvel confirmar que o processo de formao de lderes organizacionais sofre uma influncia direta no s do contexto histrico imediato como de seu desdobramento numa episteme que inclui figuraes imaginrias. Ao materializar seu imaginrio atravs da narrativa de suas lembranas, cada depoente, a seu modo, deu indicativo ou acusou a distncia entre a teoria e a prtica corrente. 1 Introduo O poder e o encanto da magia sempre estiveram presentes em todos os tempos e fizeram parte do universo simblico e imaginrio das geraes. No tocante s Cincias Sociais Aplicadas e em especial Administrao, o manto da magia freqentemente associado aos gurus e lderes organizacionais, identificados como superastros carismticos, providos de poderes para livrar as empresas de todos os males. Morgan (1996) adverte que a administrao eficaz associa-se condio de ler as situaes que se est tentando administrar ou organizar e que essa leitura remete a um lugar alm do objetivamente dado. nesta vertente que o presente trabalho fundou-se, como um esforo de se olhar para o tema liderana como uma chance de se revisitar algo que pode, a principio, parecer banal, corriqueiro e esgotado, tal a familiaridade que o tema evoca. Porm, o risco da banalizao consiste exatamente em confundir-se o que parece familiar com o que natural. Natural no sentido de original, da natureza daquele fenmeno. Muito embora os termos lder e liderana faam parte do vocabulrio corrente nas organizaes empresariais, alm de serem encontrados na literatura sobre comportamento organizacional, em muitos casos h mal-entendidos sobre o seu significado. , principalmente, quando se consideram os diversos modelos de gesto propalados ao longo dos anos, que o cuidado deve ser redobrado, uma vez que sugerem fazeres especficos e conferem papis especiais queles que sofrem a ao ou ocupam posio de liderana. Para discorrer sobre essa anlise e refletir sobre a questo das representaes do imaginrio, dividiu-se o referencial terico do artigo em trs subtpicos centrais. O primeiro subtpico conceitua imaginrio e liderana. O segundo aproxima os temas geraes e as imagens de

autoridade e o terceiro discute vertentes do tema central liderana e seus desdobramentos ante as tcnicas de aprendizagem e de preparao dos lderes. O trabalho de campo repousou sobre um universo de Lderes e Profissionais de Treinamento e Desenvolvimento, a fim de identificar as representaes imaginrias e concepes formuladas pelos sujeitos de organizaes, em correlao com os construtos tericos implicados com o tema liderana. O objetivo geral da presente pesquisa, portanto, consistiu em identificar a influncia do imaginrio social sobre liderana, presente nas geraes Silenciosa, Baby Boom e X, categorias a serem mais bem esclarecidas adiante, nos procedimentos de T&D de lderes de organizao. Assim, partiu-se do princpio de que as atitudes e comportamentos humanos no so atributos fixos e autnomos que se mantm a revelia das condies sociais. Pelo contrrio, a psicologia, a sociologia e a antropologia vm confirmando, cada vez mais, a natureza relacional biunvoca dos padres comportamentais que so os elementos bsicos das estruturas sociopoltico-econmicas que caracterizam as organizaes. 2 Geraes, imaginrio e liderana: do conceito e da correlao. 2.1 Imaginrio e liderana H uma srie de conceitos interdependentes que conferem uma complexidade mpar ao estudo do imaginrio. Franco (apud FERREIRA, 2002, p. 28) considera que trs modalidades se entrelaam e assumem grande relevncia ao se estudar o imaginrio geracional sobre liderana. O mito, que explica o presente a partir do foco em um passado indefinido, a ideologia, que projeta no futuro as experincias histricas e, a utopia que parte do presente na tentativa de antecipar ou preparar um futuro que recuperao de um passado idealizado. Le Goff (1994, p. 14-15) recorre, por outro lado, a trs termos com o mesmo intuito: a representao, que engloba todas e quaisquer tradues mentais de uma realidade exterior percebida e que est ligada ao processo de abstrao; o simblico, que s concebido quando o objeto considerado remetido para um sistema de valores subjacentes, histrico ou ideal; e as imagens, que se revelam no decorrer da simples observao. Com bases nesses autores possvel inferir que o estudo do imaginrio permite entender as representaes coletivas, uma vez que se observa um entrelaamento entre os significados atribudos ao real e as estruturas simblicas. Constroem-se representaes do real atravs das imagens criadas a partir do sentido que se confere s coisas. Uma outra referncia importante ao se tentar compreender o imaginrio e, sobretudo, o relativo liderana, pode ser encontrada na definio proposta por Lapierre (1995), quando este identifica pelo menos dois componentes presentes. De um lado se tem uma conotao profundamente pessoal para o imaginrio, expressa no fantasma e, de outro, a imaginao que , ao mesmo tempo, pessoal e pblica; pessoal, na medida em que criada e mgica, e pblica, por se referir ao enquadramento social, ao processo de assimilao da cultura. Desse modo, para compreender o imaginrio necessrio que se recorra aos fatos, mas tambm s representaes, aos smbolos, aos valores, s utopias e ideologias presentes, ainda que no se possa perder de vista que o mesmo no um mero reflexo de uma realidade material acabada. (VARGAS, 1999). Ao se recorrer a diferentes autores possvel concluir que o conceito de liderana envolve pelo menos duas representaes: (1) a liderana como fenmeno grupal e (2) a influncia intencional, caracterizada como um processo que remete ao domnio e exerccio da autoridade. No obstante se encontrem mltiplas definies para o termo, liderana est comumente associada a um processo de influncia (PENTEADO, 1978, p. 20).

Bergamini (1994) chama ateno para a complementaridade nos trabalhos sobre o tema, que ora enfocam o que o lder , ora buscam delimitar o que ele faz e, ainda, os que consideram as circunstncias que favorecem o fenmeno. J a designao lder suscita menos controvrsias que liderana: [...] pessoa que vai frente para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ao, opinio ou movimento (PENTEADO, 1978, p. 1). Tal conceito expe as imagens destaque (ser proeminente - atributo pessoal) e influncia (sugere uma relao), que podem ser sintetizadas numa terceira, a dominao: liderana uma forma de dominao, o exerccio de um poder sobre indivduos ou grupos (Ibidem, p. 3). At este ponto, parte-se da aceitao do fenmeno liderana como prprio e natural s vrias formas de organizao social que, por seu turno, pressupem um modelo hierrquico. H, evidentemente, correntes de pensamento que seguem uma outra vertente, suscitando questionamentos inclusive sobre o fenmeno em si. o caso, por exemplo, de autores preocupados com o estudo de sistemas autogerenciados. Como se deve conceber a liderana ante essas ltimas vises se o pressuposto de base a inexistncia de algum para planejar e dar ordens, guiar e dar direo? A esta altura, parece relativamente simples estabelecer um vnculo ideolgico entre liderana e imaginrio, bastando-se atentar para as evidncias de poca. Em todos os tempos os conceitos de liderana sempre se uniram ao contexto scio-histrico e, em conseqncia, aos interesses daqueles em posio de poder e, ainda, como argumento estratgico para se justificar um modelo hierrquico que conserva uma ordenao social especfica. Ao longo do tempo, as representaes sobre o fenmeno sofreram alteraes em conformidade com as circunstncias. Assim, a liderana pode ser entendida progressivamente como uma funo do indivduo, do grupo e da situao (PENTEADO, 1978). A primeira concepo - funo do indivduo - ajusta-se, sobremaneira, ao imaginrio presente na Antiguidade do destaque do homem sobre a sociedade, prevalecente tambm nas primeiras teorias sobre liderana que surgiram por volta dos anos 1930/40 e se mantiveram at os anos 1970, influenciando as prticas organizacionais. Nesse caso liderana um atributo da personalidade. a legitimao do direito do mais forte, dos que nasceram para mandar, reflexo de uma sociedade hierarquicamente estruturada e justificada nas dinastias de sangue, no poder perptuo de uma linhagem ou na religio difusora do Direito Divino. Foi somente o Liberalismo francs que tornou o fenmeno uma possibilidade para todos os indivduos plebeus. Tal concepo congrega ideologicamente a imagem da Teoria dos Grandes Homens, e at os dias atuais, os gurus ou os heris, na gesto, povoam o imaginrio na administrao empresarial. Contudo, os resultados controvertidos das pesquisas que buscaram referendar aquela concepo e a emergente Era das Relaes Humanas (Hawthorne, 1927 Elton Mayo) fizeram surgir a representao da liderana como funo do grupo ou como fenmeno interacional, e portanto social, cuja mxima no h lderes sem liderados. Salta-se da imagem individualista para outra social que per si remete menos personalidade do lder e mais estrutura do grupo e seu dinamismo. Desta para a construo imagtica dos situacionistas foi um pulo: no caso, o lder emerge de um contexto e somente nele, ou em outro similar, sua influncia se estabelece. H, evidentemente, uma associao estreita entre o momento histrico, as circunstncias temporal e espacial, com o fenmeno liderana. Entretanto, tambm h crticas contundentes a esta estruturao imagtica visto que substitui a Teoria do Grande Homem pela Teoria do Grande Estouro, compreendida como um fato, uma circunstncia ou momento histrico que faz surgir o lder. Como salvaguarda, talvez se possa considerar o que prope Penteado (1978), que postula que uma teoria de liderana necessariamente implica em se levar em conta os lideres e seus atributos psicolgicos; os

liderados com seus problemas, atitudes e necessidades e a situao em que os dois primeiros esto circunscritos. Atendendo a um propsito didtico, possvel sintetizar que so trs as grandes correntes tericas sobre liderana: aquelas que a concebem como um atributo inato se enquadram nas chamadas Teorias dos Traos ou Fatores. J as Teorias dos Estilos ou Tipolgicas congregam a imagem da liderana como processo ou modo de agir; fazeres especficos e caractersticos, os quais remetem a um conjunto de qualidades. Por exemplo, Penteado (1978) distingue quatro processos essenciais: o tirano, o ditador, o comandante e o lder. Outros autores preferem tipologias distintas. E, por fim, as Teorias Contingenciais ou Situacionais, nas quais a ambincia alcana relevo. De todo modo, preciso ter cuidado quando se trata de limitar fenmenos scio-humanos a conceitos acabados. O que se pretende discutir no captulo que segue : como se estabelece ou estabeleceu a questo essencial do fenmeno, que a influncia ou exerccio da autoridade? Tal indagao se justifica, na medida em que a liderana se liga dominao, como visto, e se vive, na contemporaneidade, a emergncia de modelos de gesto baseados supostamente na participao, no compromisso espontneo, na democratizao das decises e horizontalizao organizacional e, portanto, conforma alteraes no exerccio da autoridade, nas ultimas geraes. 2.2 Das geraes e suas imagens sobre autoridade O recorte geraes, alm de poder ser entendido como uma categorizao carrega consigo uma conotao ideolgica prpria ao contexto relativo a cada segmento etrio. Contudo, as caractersticas de uma determinada gerao e as expectativas de papel a elas relacionadas s podem ser compreendidas num comparativo s outras geraes, quer na (des)semelhanas ou em uma viso de continuidade. Conger (2002) configura as trs ltimas geraes de adultos da contemporaneidade a partir da forma de relao estabelecida com o local de trabalho e o fenmeno da liderana. A primeira, Gerao X, compreende os indivduos nascidos entre 1965 e 1981 que, inicialmente, foram considerados slackers, niilistas desmotivados, cticos e desconfiados da hierarquia, preferindo arranjos informais. Julgam mais pelo mrito que pelo status e, tambm, comportam-se de forma menos leal com suas empresas. Constitui-se como uma gerao tecnolgica, que aprecia o dinheiro e ao mesmo tempo o equilbrio entre a vida pessoal e o trabalho, e que esto mudando as empresas. Respondem necessidade de seu tempo, pois s frutificam e prosperam nas organizaes contemporneas porque estas tiveram, por sua vez, de responder aos imperativos de mercado, s exigncias de competitividade e da qualidade. Essa gerao contrasta substancialmente com a Gerao Silenciosa, formada pelos chamados burocratas, executivos nascidos entre os anos 1925 e 1942 e nos quais a marca da lealdade organizao foi exercida em troca da garantia do emprego vitalcio. Representativos da era de comando, esses executivos foram surpreendidos, na dcada de 1970, e chamados a ceder espao como fora de trabalho para a Gerao Baby Boom, composta por pessoas nascidas entre 1943 e 1964, cujo trao predominante consiste no incio de contraposio ao poder institudo, provocando a revoluo do corpo e a revoluo social. A lentido e a inflexibilidade adaptativa dos modelos hierrquicos deram lugar s equipes multifuncionais por projeto, tendo por base uma estrutura de funcionamento supostamente muito mais democrtica e participativa. Com os boomers, assiste-se runa da aura que envolvia as posies de autoridade, cujos ocupantes lhes pareciam totalmente retrgrados nos paradigmas, decises e viso. Em uma proporcionalidade inversa, como no poderia deixar de

ser, crescia a independncia, reduzindo-se a obedincia. Como discutido adiante, o paternalismo cede lugar imagem de autoridade autnoma. Em todas as sociedades os indivduos so solicitados a desempenhar papis relacionados s trs disposies enumeradas por Eisenstadt (1976, p. 8) os quais esto ligados interao estabelecida entre as geraes, a saber: a capacidade de obedecer a pessoas investidas de autoridade; a capacidade de cooperar com seus iguais; e a pr-disposio em aceitar responsabilidade e assumir autoridade em relao a outras pessoas. Atravs dessa representao de papis, criam-se padres de predisposies gerais capazes de dar sustentao aceitao e ao exerccio da autoridade, bem como padres cooperativos adquiridos mediante a interao entre os indivduos da mesma faixa etria. Alm do que, geram-se expectativa que, igualmente, so dirigidas a esta ou quela gerao. Por exemplo, s geraes mais jovens espera-se obedincia s que a antecederam. Sennett (2001), a propsito, destaca quatro formas sociais de vnculos, dentre as quais interessa mais diretamente para este trabalho o vnculo de autoridade que, como os demais tipos de vnculo, vem carregado de duplo significado, visto que traduz ligao, mas tambm limite imposto; e a crena na autoridade, ligao entre pessoas desiguais, traz consigo a confiana e o amparo, mas em contrapartida demanda obedincia e submisso. Mesmo que todos saibam intuitivamente o que autoridade, a idia em si no muito fcil de ser traduzida em um conceito restrito. Uma imagem passvel de associao o autocontrole e o controle sobre o que est fora. Tambm factvel uma correlao com fora e capacidade de inspirar medo. Em relao fora, o seu equivalente poltico poder. No raro, autoridade e poder so usados como sinnimos, mas tambm possvel entend-los como conceitos distintos. Sennett (2001, p. 33) conclui que, em sentido geral, autoridade uma tentativa de interpretar as condies de poder, de dar sentido s condies de controle e influncia, definindo imagens de fora. [...] no uma coisa. um processo interpretativo [...]. Basicamente duas imagens acerca do exerccio da autoridade so apresentadas por ele. Na primeira, o paternalismo, a relao pai-patro facilmente estabelecida e a segunda imagem diz respeito ao que denomina autoridade autnoma. O paternalismo uma forma de dominao ambgua. A fuso pai-patro em relao mtua modifica-se em seus significados originais, ampliando o sentido para alm daquele encontrado nos termos em separado. Tanto pai como patro so formas de controle, mas o primeiro empresta ao segundo um sentido de cuidado e proteo, sugerindo a fuso cuidado-poder. H, portanto uma promessa de amparo, negando-se, porm o que h de essencial no cuidado, ou seja, seu propsito de tornar independente e forte aquele que o recebe e de dar-lhe conscincia crtica. A imagem de autoridade autnoma, por sua vez, situase no extremo oposto ao da imagem de paternalismo na sociedade moderna. A autoridade autnoma no parte de qualquer inteno de cuidar. A sutileza dessa imagem parte do princpio de que na vida social so possveis a auto-suficincia e a inexistncia de controle de uns sobre os outros. Mesmo porque, na contemporaneidade, a autonomia assume uma forma simples, por um lado, traduzida na posse de qualificaes, e complexa, por outro, relativa estrutura do carter (SENNETT, 2001, p. 118). Todos esses elementos entrecruzados demarcam o propsito de se discutir, o que tem ocorrido no imaginrio geracional atinente a imagens de autoridade. Nesse sentido, Abramo (1998) constri um panorama abrangente e ao mesmo tempo paradoxalmente sinttico do contexto brasileiro em que se deu a formao das trs ltimas geraes de adultos presentes nas organizaes empresarias e as imagens de autoridade prevalecentes. Ao percorrer o universo imaginrio brasileiro circunscrito entre a dcada de 1960 e os primeiros anos do sculo XXI, ele cria imagens bastante representativas da juventude de cada gerao. Na dcada 1960 e em parte da de 1970, a imagem construda para a juventude assume uma conotao, poca, de jovens ameaando a ordem, nos planos poltico, social e moral: movimentos pacifistas,

estudantis e de oposio ao autoritarismo, rejeio tecnocracia e outras formas de dominao, contracultura e movimento hippie. Convive-se, naquele momento, com o regime militar e modelos autoritrios de liderana. Somente muitos anos depois que essa imagem, principalmente a relativa juventude dos anos 1960, foi reeditada no imaginrio social, plasmando-se como idealista, generosa, criativa, que cometeu a ousadia de sonhar e comprometer-se com a mudana social. Nos anos 1980, continua Abramo (1998), em forte contraste, a juventude assume uma simbologia patolgica, oposta dos anos 1960: individualista, consumista, conservadora e aptica, tudo isso associado ao pragmatismo e falta de idealismo e de compromisso poltico. E, por fim, dos anos 1990 at a atualidade, a representao imaginria do jovem muda. Agora existe a presena de inmeras figuras juvenis no espao pblico que surpreende em suas aes coletivas ou individuais. Porm, algumas dessas aes continuam marcadas pelo individualismo e pela fragmentao e vm acompanhadas de violncia, desregramento e desvio (meninos de rua, arrastes, surf ferrovirio, gangues, galeras e puro vandalismo). Predomina, no geral, um cenrio assistencialista, paternalista e populista, culminando na sensao de falta de lideranas representativas no cenrio nacional e forjando a consolidao de imagens autoritrias. Diante de tal contexto complexo, dinmico e plurideterminado como pensar a preparao de lderes e o ensino da liderana? Alis, muito antes vale a indagao: possvel formar lderes? 2.3 Correntes tericas sobre liderana, imaginrio e procedimentos de T&D de lderes. Para atender as demandas crescentes de especializao, o treinamento passou a ser sistematizado e, mediante a correlao entre competncia e otimizao de resultados, construiu a sua histria a partir do estabelecimento da administrao cientfica (know-how) at o comportamentalismo (know-why) (MALVEZZI, 1994). Esse primeiro marco coincidente com a introduo do taylorismo-fordismo, tinha como espinha dorsal a definio de cargos, de onde derivavam critrios para a escolha do homem certo para o lugar certo e a necessidade de treinamento, dentre outros parmetros. Sob a influncia do modelo cientfico de administrao e da Teoria dos Traos, at os anos 1970, predominou uma preocupao em se capacitar o trabalhador para o exerccio de uma tarefa especfica. O saber fazer vinha associado a mtodos de treinamento que focavam o ensino de procedimentos e o adestramento de habilidades. Koontz e ODonnell (1978), por exemplo, sugerem como abordagens essenciais no treinamento de executivos: (1) progresso planejada (plano de carreira e sucesso); (2) rodzio (job rotation: em trabalhos que no exijam superviso, em tarefas de observao, entre cargos administrativos de treinamento, permanncia temporria como assistente, remanejamento lateral); (3) criao do cargo de assistente; (4) abordagens psicolgicas (representaes de papis e discusses noestruturadas); (5) promoes temporrias; (6) comisses e conselhos de nvel mdio; (7) programa de conferncia (seminrios e cursos); (8) programas universitrios para gestores (convnios com universidades) etc. Depreende-se nessas abordagens um foco bastante evidente no saber fazer, extremamente compatvel com o paradigma taylorista-fordista. Mesmo as experincias de Hawthorne no alteraram a viso reducionista do ser humano (conjunto de atributos ou habilidades). A abordagem sociotcnica, elaborada nos anos 1970 por psiclogos industriais, superou as preocupaes de carter exclusivamente humanistas. Nela, a imagem mecanicista era duramente criticada como sistema tecnolgico. A espinha dorsal desse modelo consistia nos grupos semi-autnomos, que deslocava o processo de aprendizagem para o cho de fbrica (FLEURY, 2001). Um grande ganho observado, entretanto, refere-se ao fato de que a abordagem sistmica permitiu a distino entre treinamento e desenvolvimento. Assim, a capacitao deixou de ser somente fornecimento de informaes e aquisio de habilidades,

para assumir status de ampliao de potencialidades, com vistas ao acesso a posies hierrquicas superiores. Nesse contexto, Malvezzi (1994) entende que a noo de desenvolvimento emerge associada muito mais carreira do que formao da identidade profissional. Nos anos 1980, o modelo japons chegou ao meio acadmico e empresarial. Para Fleury (2001), assim como nos grupos semi-autnomos, tambm na empresa japonesa a execuo do trabalho era atribuda ao grupo. Se de um lado o modelo japons modifica a lgica, utilizando-se do conhecimento do operrio, por outro preserva uma preocupao fortemente marcada pela racionalizao dos processos, o que lhe serve de base para organizar os grupos de trabalho. A utilizao do conhecimento d-se, contudo, diferentemente do padro sociotcnico. Enquanto nesse ltimo a aplicao do conhecimento se justifica no crescimento do potencial pessoal e por coloc-lo a servio da empresa, nas empresas japonesas o uso e o desenvolvimento de conhecimentos so fortemente objetivados e associados estratgia competitiva da empresa pela organizao das chamadas atividades dos pequenos grupos (small group activities) (ibidem, p. 61). No modelo, habilidades e conhecimentos vo se transformando em competncias expressas nos verbos mobilizar, participar, aprender e comprometer, alm de a viso estratgica da organizao se estabelecer com mais clareza do que no modelo anteriormente referido. Em decorrncia do sucesso alcanado pelas empresas japonesas, Fleury (2001) sugere que a noo de gesto estratgica de recursos humanos toma fora na dcada de 1980, traduzindo no apenas uma integrao das aes relativas a pessoas estratgia, mas vendo-as como parte integrante dessa estratgia. Nessa perspectiva, a da Gesto Estratgica, o desenvolvimento de pessoas passa a ser entendido como recurso fundamental, o trabalho em equipe assume importncia, e a gesto da cultura alia-se noo de sucesso organizacional. J a dcada de 1990 marca, para Fleury (2001), a consolidao da gesto estratgica de pessoas alinhada s estratgias organizacionais e a conseqente aplicao do modelo de competncias. Atravs de diversas prticas busca-se o desenvolvimento das competncias essenciais e exigem-se pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento. No novo paradigma emergente, tem-se a configurao do know-why, em que o processo de produo passa, ainda que em parte, das estruturas administrativas e gerenciais para os grupos de trabalho (MALVEZZI, 1994). O trabalhador (um pouco mais prximo de sua condio de sujeito) deixa de ser mero seguidor de manuais, sendo solicitado a escolher caminhos e a tomar decises. Portanto, a proposta mais atual, decorrente dos enfoques contingenciais sobre liderana, no s reconfigura o papel e o entendimento do fenmeno da liderana em si, como, obviamente, demanda uma revoluo nos procedimentos metodolgicos de treinamento e desenvolvimento. Para a McKinsey & Co. (2002), algumas empresas vm desenvolvendo suas lideranas, nos primeiros anos do sculo XXI, atravs de procedimentos diversos, como feedback, preparao e orientao individual, cursos e seminrios, dentre outros, assegurando porm que o mais importante a experincia prtica em determinadas funes que possibilitem: (1) espao de comando (autoridade e responsabilidade) e manobra (alcance e variedade), (2) mltiplos cargos que apresentem desafios e (3) referncia de colegas e superiores. Bergamini (1994, p. 141) aponta como alternativa e ponto de partida o processo de autoconhecimento. A concepo de Bolt (2004) evidencia a materialidade da noo de competncia na formao de lderes. Referindo-se ao processo de capacitao com a expresso educao executiva, o que sugere uma abordagem muito mais abrangente, refletida no saber fazer e no saber ser, afirma que, se os mtodos de T&D esto ultrapassados, a atitude em relao ao processo de preparao no permaneceu esttica, pois as empresas com viso de futuro voltam-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educao de executivos, a fim de ajud-los a alcanar seus objetivos

estratgicos e a agir como catalisadores da mudana organizacional (ibidem, p. 172). Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) introduzem a noo de coach para relatar o mesmo tipo de contexto ao qual Bergamini (1994) se refere, descrevendo o procedimento de coaching como alternativa ao processo de capacitao e preparao de pessoas no mundo do trabalho. Sennett (1999) bastante contundente em suas crticas aos modelos flexveis baseados em equipes e, particularmente, ao lder como treinador. Segundo ele, a viso do coach ou do lder como treinador um artifcio do qual o chefe faz uso para evitar se responsabilizar, explicitando que, embora o poder continue presente, a autoridade est ausente, indefinida, est diluda. Em certa medida, se no h unanimidade quanto ao conceito e abordagem terica sobre liderana, tampouco se encontra consenso sobre se possvel seu ensino. Como visto, ao se tematizar autoridade na viso de Sennett (2001), h um deslocamento da imagem paternalista de gesto para a de autoridade autnoma, no sentido de atribuir ao prprio sujeito a responsabilidade por sua regulao. Enfim, o que se observa entre os autores um entrelaamento de conceitos prprios modernidade, que trazem em si, alm de outros, um componente ideolgico circunscrito nas vrias cincias em que se baseiam e nos conceitos que geram. E no recente o uso que as cincias sociais tm feito de conceitos surgidos em outros campos do conhecimento; mais do que isso, absorve concepes paradoxais que simultaneamente nutrem o imaginrio e a representao social acerca da liderana e so por eles nutridas. No imaginrio ocidental o uso da tcnica e o controle do conhecimento e da tecnologia sempre foram, historicamente, ponte para o exerccio do poder. O uso da tcnica nunca , em si, neutro. Trata-se de formas e meios de que se utiliza para se intervir no real e, por isso, representa no s a potencializao de habilidades individuais e de grupos como o incremento da sua distino. Est condicionado a uma representao imaginria, a uma viso de mundo com implicaes e impactos na formao das subjetividades e coletividades. E, como tudo parece indicar, convive-se com a representao imagtica do que se pode chamar de era da competncia. Conforme sugesto de Sennett (2001) h nessa convivncia pelo menos duas imagens de autoridade presentes: de um lado, o paternalismo e, de outro, a autoridade autnoma. Alm do que, Silva (2003, p. 20) afirma que h mais do que ideologia nos imaginrios em coabitao: O imaginrio, no surge do nada. No se trata de uma aquisio meramente espontnea. Em outras palavras, pode ser induzido. 3 Caracterizao da Pesquisa A pesquisa foi desenvolvida atravs de procedimentos qualitativos, utilizando como meio de investigao a histria oral temtica, com foco nos contextos e processos pelos quais ocorreu o desenvolvimento do imaginrio sobre liderana, na reviso das expectativas quanto aos papis a serem desempenhados pelos lderes e, particularmente, nas formas como a dinmica cultural se expressou nos diversos sujeitos sociais. A populao do estudo ficou circunscrita perspectiva geracional. A amostra que foi selecionada enquadrou-se numa configurao no-probabilstica, compondo-se de um conjunto de aproximadamente quatro sujeitos de cada gerao, selecionados entre aqueles que ocupam ou ocuparam posio de liderana e profissionais de T&D, totalizando doze depoentes. A tcnica de anlise dos dados adotada foi a anlise de contedo. Como base de referncia afiana Franco (1986, p. 9) que, a anlise de contedo [...] implica em classificar, ordenar, quantificar e interpretar respostas verbais e outras manifestaes simblicas de indivduos e

grupos, o que se manifesta coincidente com a natureza do material com o qual se lidou na presente pesquisa (narrativas temticas de vida e representaes imaginrias). Foram definidas quatro categorias: (1) conceito de liderana subcategorias: como se v (auto-imagem da gerao) e como vista (imagem projetada pelas outras geraes), conceito formulado (atravs dos elementos presentes e modelo terico em que se enquadra), atributos (enumerados pela gerao), e dolos/heris (auto-atribudos e atribudos pelas outras geraes); (2) expectativas de papel, prticas de liderana traduzidas nas subcategorias: estilo ou tipo de lderes mencionados e as prticas de liderana descritas e, (3) materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D, expressa nas subcategorias: tipo de treinamento recebido antes e aps promoo a cargos de coordenao, base terica que os fundamentou, eventos e tcnicas relacionadas (4) Contexto, dividido nas dcadas de 1960/1970, 1970/1980 e 1980/1990, consistindo em lembranas das geraes acerca dos fatos que consideraram mais marcantes para si mesmas. Para cada uma dessas categorias, construram-se tabelas classificatrias com as vises em separado dos Lderes e dos Profissionais de T&D, num comparativo entre as geraes, sobre as quais foi possvel construir a anlise dos resultados. 4 Anlise dos resultados Ao se analisar a categoria conceito de liderana, e suas subcategorias imagem (auto e projetada), conceito formulado (elementos presentes e modelo terico), atributos do lder e dolos/heris, depreendeu-se uma representao imagtica distinta para cada gerao. (1) A Gerao Silenciosa possui uma representao imagtica (auto-atribuda e atribuda pelas demais) marcadamente autoritria. Os dados a ela referentes sugerem maior definio quanto aos seus modelos e uma concepo de liderana calcada nas Teorias Contingenciais e dos Estilos. Seus representantes enumeram os atributos com foco na execuo do trabalho e em variveis atinentes ao clima humano. (2) A Gerao Baby Boom revela-se imprecisa, at porque acaba por representar a condio de intermediria, em transio entre um modelo ideologicamente autoritrio e outro hipoteticamente democrtico. Talvez por terem convivido, na adolescncia (anos 1970/1980) ou enquanto jovens adultos, com um perodo ditatorial e restritivo, seus integrantes, embora tenham resistido ao modelo ento vigente, no construram um modelo de referncia substituto, o que ainda se reflete na gerao mais jovem, que no pde contar com essa referncia. Os boomers identificam o conceito de liderana centrado na teoria dos Traos que reala o aspecto inato e a personalidade como fatores determinantes da liderana. (3) No caso da Gerao X, parece existir uma tentativa de reconfigurar, mais precisamente, o conceito, associando-o a uma descentralizao, sintonia com a virtualidade, capacidade tcnica, formao acadmica e, ao mesmo tempo, preservao da individualidade. Sua representao imagtica, referida por seus prprios representantes, configura a esperana ou a decepo. Diferentemente das outras duas geraes, no h, nesse caso, a associao com o coletivo (objetivo comum). Observa-se uma coerncia entre as representaes imagticas construdas pelos lderes e pelos profissionais de T&D de cada uma das geraes. Dentre as poucas distines entre as duas vises, a mais representativa diz respeito gerao Baby Boom, quer se pense no conceito ou nos atributos de liderana. No cmputo geral, a representao imagtica presente nas geraes mescla elementos contingenciais, situacionais, de estilos e de traos de liderana, o que, em certo sentido, parece corroborar a idia de que essas correntes acabam por se complementar e, de algum modo amalgamar-se ao imaginrio social, causando, s vezes, posicionamentos contraditrios e certa confuso.

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Quanto ao conceito de liderana nas geraes, a Gerao Silenciosa, ainda que se revele hbil para formular teoricamente uma representao consonante com o modelo mais contemporneo que o Contingencial, opta por uma prtica autoritria. Longe de parecer contraditrio, esse fato reflete apenas uma forma mais definida e at mesmo rgida de se posicionar, para a qual talvez se possa encontrar alguma explicao na prxima categoria a ser analisada (expectativas de papel). possvel que, nesse caso, o exerccio do poder esteja a servio de quem o detm. A Gerao Baby Boom foi a que se configurou como a mais indefinida ou a mais ecltica na aceitao das vrias correntes de pensamento sobre liderana, dependendo do ngulo que se tome. Uma conjectura que se pode fazer a de que nessa gerao, ao contrrio de na anterior, o exerccio do poder se vincula a uma razo coletiva e social, que no encontra modelo de referncia capaz de concretizar a inteno. A Gerao X recebe e se auto-atribui uma representao imagtica calcada na individualidade, na tecnologia e na abertura socializao, porm, desacompanhada de qualquer posicionamento ideolgico voltado ao social. A hiptese, nesse caso, talvez seja a de um exerccio do poder a servio do bem individual ou local, ainda que no necessariamente predatrio ou politicamente avesso ao coletivo. A seguir sero analisadas mais trs categorias, a saber: expectativas de papel, materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologias de T&D e contexto geracional. Embutida no estilo de liderana encontra-se uma expectativa quanto ao que o lder deve ou no fazer ou deve ou no ser. Nesse sentido que se entende que o estilo ou tipo de lder mencionado espontaneamente pelos entrevistados sintetiza a representao imaginria do que seria uma conduta aceitvel ou reprovvel. Cada uma das trs geraes quer se considerem os lderes ou os profissionais de T&D, apresentaram um comportamento com uma distino relativa. Alguns tipos de lderes repetiram-se tanto em um grupo quanto no outro, ora se relacionando a um papel social definido claramente (lder comunitrio, lder sindical, lder de time, lder de classe, lder social), ora a uma conduta do lder (lder autoritrio, lder democrtico, lder laissez-faire, lder carismtico, lder negativo, lder cidado, lder ditador, lder legtimo) ou ainda a uma classificao segundo o que determina a liderana (lder nato, lder puro, lder natural, lder pela experincia, lder pelo conhecimento). Nesse quesito, a no ser a superioridade numrica observada entre os lderes da Gerao Silenciosa, nenhuma outra diferenciao se fez evidente. Parece haver nessa gerao uma amplitude maior, compreendendo desde o estilo laissez-faire ao autoritrio e desde o lder nato ao determinado pelo conhecimento ou experincia, o que em certa medida confirma um domnio conceitual que se distingue um pouco do das outras duas geraes. Compem, ainda, a representao imagtica quanto expectativa de papel relativa ao lder, na mesma gerao, prticas voltadas para a execuo de tarefas e para a garantia da produtividade e do clima humano, tais como fazer, mandar fazer, coordenar servio e agregar e mobilizar pessoas. Nas outras duas, sobretudo na Gerao X, a conotao desloca-se para uma expectativa identificada muito mais com questes humanas e estratgicas do que relativas operao, o que est traduzido nos verbos acompanhar, monitorar, direcionar, inovar, convencer, etc. Contudo, no obstante estejam presentes referncias ao papel operacional da liderana, este vem acoplado a conotaes que visam a identificar talentos e a agregar valor. Mais uma vez, os lderes da Gerao Baby Boom, dentro do universo pesquisado, revelaram-se acanhados para se expressar, destacando somente o foco em resultados e metas, bem como na observao de subordinados com vistas disciplinarizao e ao aproveitamento de talentos. A viso dos profissionais de T&D incorpora outras prticas, no se registrando alteraes expressivas no conjunto j mencionado. Acrescem-se alguns tipos de lder lista, mas nenhum que mude significativamente o sentido interpretativo. Nas prticas, apresenta-se uma

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imagem j marcada por funes de liderana que focam mais a equipe do que a tarefa, tais como dialogar, ser transparente, treinar, identificar necessidades, implantar projetos, etc. Esses profissionais atribuem, pois, uma significao que se amplia e extrapola o limite operacional. Entre os da Gerao X notam-se uma maior diversidade e uma ampliao do papel do lder, traduzidos tanto no maior nmero de verbos utilizados, quanto em certo afastamento das questes de ordem prtica em direo quelas que dizem respeito preparao para o futuro e mobilizao de pessoas. Os profissionais boomers contribuem com a expresso defesa de direitos, e os da Gerao Silenciosa referem-se a treinar equipe e identificar necessidades. No mais, todos eles permanecem nas aes que asseguram a consecuo de resultados. No que concerne categoria Materialidade da relao imaginrio sobre liderana nas aes e tecnologias de T&D, foram utilizados critrios distintos para classificar as respostas dos lderes e dos profissionais de T&D. No primeiro caso, os parmetros foram o tipo de treinamento recebido antes e depois de serem promovidos e os eventos e tcnicas que fizeram parte da experincia desses sujeitos. J para os profissionais de T&D, adotou-se outro parmetro: o que esses profissionais se recordavam como representativo em cada uma das dcadas demarcadas pela pesquisa, descrevendo-se o tipo de preparao existente para lderes, bem como a base terica predominante poca, a natureza dos eventos que se adotava e as respectivas tcnicas que se utilizavam. De tudo isso se configura um quadro interessante. Considerando, primeiramente, a viso dos lderes, constata-se que muito pouco ficou registrado nesse sentido. A lembrana, nesse caso, obnubilidada e difusa, o que parece estar refletido na escassez de dados que trouxeram. Contudo, foram unnimes em afirmar que nenhum deles teve uma preparao anterior data em que se tornaram oficialmente lderes. Os indivduos da Gerao Silenciosa descreveram uma aprendizagem que se deu na prtica do dia-a-dia, com alguns eventuais cursos internos ou externos s empresas, e no se recordaram de um mtodo ou tcnica de ensino mais caracterstico. Asseguraram que se escolhia um lder com base no tempo de empresa e no domnio de um processo ou operao. Em contrapartida, apesar de se dar em muitas etapas, a carreira era definida muito claramente: sabia-se em quanto tempo e o que era necessrio fazer para alcanar um determinado posto. Os lderes da Gerao Baby Boom, assistiram a uma mudana nas exigncias, conforme foi possvel averiguar nos depoimentos colhidos. Embora tambm no tenham tido oportunidade de vivenciar uma preparao estruturada, consideram a formao acadmica, no contexto daqueles que viveram a ascenso a cargos de liderana, um critrio que os favoreceu, ainda que associado experincia e ao tempo de permanncia na organizao. Igualmente gerao anterior, aprenderam com o exerccio e a prtica, assim como atravs de cursos, de rotinas com os superiores e leituras por estes recomendadas ou de descobertas por iniciativa prpria. A Gerao X tambm no foi privilegiada com uma preparao - pelo menos isso que narram os lderes entrevistados. Tiveram, sim, certo privilgio de participar de mdulos temticos focalizando o negcio ou aspectos tcnicos, o que s veio a ocorrer aps terem assumido cargo de liderana. Nesses casos, a estruturao dos eventos obedeceu a um formato tradicional de sala de aula, com exposies conceituais e algumas tcnicas de dinmica de grupo voltadas, em suas vises, para integrar os participantes. De todo modo, em seu imaginrio fica registrado pouco ou nenhum investimento em suas formaes, quer se considere a iniciativa individual ou das empresas pelas quais passaram. Os especialistas em T&D conseguiram descrever uma materialidade mais rica em detalhes do que seus clientes, os lderes que prepararam, ou no, a partir da dcada de 1960. Reforam a unanimidade encontrada entre os lderes, ao afirmarem que em nenhuma das dcadas de que trata a pesquisa houve investimentos no sentido de previamente preparar as pessoas para a assuno de posies de coordenao. Descreveram apenas as tentativas experimentadas, j

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na dcada de 1990, com o advento dos programas de trainees, que, no entanto, consideraram terem sido frustradas por fatores mltiplos, tais como problemas gerados com os mais antigos de casa, que se sentiam ameaados; imaturidade dos trainees, que desejavam imprimir um ritmo mais rpido a suas carreiras; ou dificuldades das prprias organizaes para absorver os profissionais treinados. At a dcada de 1970, reconhecem uma realidade que privilegiava mais a contratao do que a formao de um lder. No que se contratassem lderes prontos do mercado; ao contrrio, o que narram que se valorizava a prata da casa, confiando-se que a aprendizagem era um fenmeno que se dava naturalmente com o tempo. Bastava ter jeito, e isso se comprovava pelo desempenho tcnico e operacional. Da para frente era s aguardar, que a prpria experincia se encarregava da formao. Naquela dcada, conforme os dados, os poucos treinamentos estruturavam-se segundo modismos e com um enfoque fortemente operacional e tcnico. Como base terica, as narrativas apontaram o modelo taylorista, configurando um ajustamento ao cargo ou carreira e no uma preparao efetiva. De todo modo, naquele perodo o treinamento era composto por eventos pontuais, e as tcnicas mais intensamente usadas enfatizavam o treinamento na funo (on the job). O momento foi marcado pela chegada dos precursores de Gesto de Recursos Humanos s organizaes brasileiras, que tinham como prioridade definir procedimentos e tcnicas a serem utilizados. J nos 1980, surgiram algumas iniciativas mais estruturadas para o treinamento, e o foco comportamental e gerencial comeou a tomar forma nas empresas. Os ocupantes de cargo de coordenao passaram a contar com uma assistncia dos centros de treinamento e com programas corporativos sob a forma de mdulos temticos (Programas de Desenvolvimento Gerencial - PDGs) realizados com o apoio de consultores e instrutores externos organizao. Quanto s tcnicas utilizadas, nas dcadas de 1980/1990, os depoentes apontaram aquelas que privilegiavam o on the job, porm j convivendo com as tcnicas vivenciais, as decorrentes da dinmica de grupo, dos jogos, das simulaes e at algumas herdeiras do enfoque clnico de mobilizao da subjetividade. Alm disso, a formao acadmica passou a ser uma exigncia mais forte, acoplada ao conhecimento de idioma estrangeiro e experincia internacional. A base conceitual refletia certo ecletismo. Segundo os relatos, convivia-se ainda com os modismos e as conseqentes descontinuidades nos modelos de gesto. Contudo, o enfoque comportamental tomava corpo, e o modelo de competncia firmava-se como referncia conceitual, assim como grupos operativos e o D.O. (Desenvolvimento Organizacional). Nos anos 1990 e de 2000 em diante, o treinamento, na viso dos depoentes, tomou uma conformao continuada, de longo prazo, buscando-se uma personalizao maior. A qualificao assumiu um carter estratgico (foco no negcio, nas atitudes e em gesto), no obstante ainda se note presena macia de pessoas mais velhas nos cargos de coordenao. Tal fato foi apontado como uma das razes para a persistncia de padres tradicionais e de resqucios de autoritarismos, na gesto das empresas contemporneas. Como bases tericas foram indicadas as referncias antropolgicas e sistmicas e outros modelos que tm origem nos autores e correntes americanas. De toda forma, os profissionais de T&D encaram essas transformaes mais como uma modernizao de antigas prticas do que efetivamente revolues na materialidade das aes que se desenvolviam. Com tudo isso, ainda persiste uma indagao: por que esse esforo no se faz retratar na viso dos lderes das trs geraes, sendo reconhecido somente pelos especialistas (profissionais de T&D) e, ainda assim, com ressalvas (distncia entre a teoria e a prtica)? Uma primeira pista parece estar ligada ao fato de que, mesmo que se tenham obtido avanos, a gerao mais jovem ainda est sob o impacto e a influncia do modelo autoritrio. As trs geraes efetivamente coexistem em cargos de liderana nas empresas atuais.

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Como ltima categoria de anlise elegeu-se o contexto e os fatos mais marcantes vividos pelas geraes nas ltimas quatro dcadas. Como visto at este ponto, o que marca fortemente a Gerao Silenciosa uma identidade forjada na imagem do exerccio autoritrio da liderana. Num esforo de memria, os lderes atualizaram marcas que permitem entender a incorporao do modelo construdo sob a gide do governo militar e num momento poltico de apreenso. Os anos 1960 foram representados imageticamente como compostos por um universo em que predominavam as empresas familiares e onde se possua uma qualidade de vida comparativamente melhor do que a que se verificaria nos anos seguintes. Contudo, de acordo com os dados, a influncia governamental autoritria j se fazia presente, deixando significativamente marcados, para essa gerao, mais representativamente, os anos de chumbo da dcada seguinte, ps-revoluo de 1964. como se os anos 1970 tivessem se iniciado ali. No imaginrio dos entrevistados, as promessas dos anos 1960 no foram resgatadas, realando-se, ao contrrio a valorizao da experincia como diferencial e a obedincia como recurso sobrevivncia. Nesse sentido, os anos 1960 e 1970 se fundem. Em relao aos anos 1980, o que se destacou continuava em conexo com o perodo ditatorial, ou seja, o processo de redemocratizao do pas. Dos anos 1990 at 2000, conviveu-se, na viso dessa gerao, com a turbulncia econmica, a acelerao no processo de mudana e a presso por resultados. Observa-se, ento, a ameaa da formao acadmica como substituta da experincia como diferencial competitivo. Para os lderes um pouco mais novos a mesma ameaa se fez sentir, ainda que no com a igual intensidade. Os da Gerao Baby Boom recordaram-se pouco dos anos 1960, um tempo ainda dedicado infncia. Foi nos anos 1970 que se consolidou uma identidade para a gerao. J mais no final daquela dcada, o contexto era marcado pela intensificao das atividades acadmicas e sociais e pela descoberta sexual pelo menos essa a realidade descrita. Referindo-se aos anos 1980, recordaram do crescimento econmico no incio da dcada, da estabilidade e dos ganhos financeiros temporrios com o Plano Cruzado e do processo de abertura econmica a partir do Governo Collor. A Gerao X, por sua vez, tambm relembrou o fim da ditadura e o processo de democratizao nos anos 1980. Seus integrantes queixaram-se, contudo, de no se recordarem facilmente de momentos ou marcos representativos para a gerao. Vendo-se como alienados, conforme explicitado quando da anlise do indicativo auto-imagem, reconheceram ter vivido margem dos acontecimentos sociais e polticos. Apesar da suposta alienao, reconheceram-se participantes do processo de impeachment do presidente Collor, j nos anos 1990. Mencionaram ainda o atentado de 11 de setembro, a difuso dos computadores e o crescimento no nvel de exigncia para a insero no mercado de trabalho. Quanto alienao, conforme consideram Silva (1996) e Vargas (1999), o enfraquecimento das energias utpicas no deve ser associado necessariamente mesma. Ao se analisar a juventude dos anos 1980, conforme sugesto dos autores, deve-se estar atento clivagem observada e s dimenses utopia/ps-utopia que toma forma nessa dcada, a qual implica no fim do futurismo, da f na ideologia do trabalho e do apego ao prometesmo. Quanto viso dos profissionais de T&D entrevistados, depreende-se um contexto mais rico em detalhes no que diz respeito evoluo das atividades de que se ocupavam ou ocupam. A Gerao Silenciosa reconstruiu os anos 1960 recorrendo a imagens de estabilidade e pleno emprego no incio do perodo, e turbulncia ao seu final, que foi marcado pelo movimento de maio de 1968 na Frana. No terreno da gesto, conforme afianaram, a dcada constituiu na era das Relaes Industriais, em que as atividades relativas s pessoas se mantinham nos limites normativos, burocrticos e legais. Foi nos anos 1970 que localizaram a poca urea de T&D, com altos investimentos e pioneirismos por parte de alguns profissionais especialistas que definiram procedimentos e uma metodologia prpria. Como conseqncia do regime militar que, por um lado, desmantelou as universidades e reduziu a capacidade crtica da

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populao e, por outro, protegeu o mercado, estimulou monoplios e impulsionou as instituies de formao, reconheceram mudanas muito lentas no perodo, alm de abafamento das lideranas potenciais. Com a lei 6297/75 viveu-se, na viso desses profissionais um perodo ureo para o T&D, at os primeiros anos da dcada seguinte. A reconstituio imagtica que explicitaram para os anos 1980 caracterizou um incio de dcada marcado por promessas de crescimento, estruturao e expanso de empresas atravs de novas unidades operacionais. Entretanto, demarcaram a dcada com a dualidade estabilidade/instabilidade, que se estendeu at o movimento pelas eleies diretas e a ascenso de Collor fechar o perodo com novas expectativas. Nos anos 1990, porm, consolidaram-se fortemente a instabilidade e a fragilizao do mercado profissional. Os profissionais de T&D localizaram, naquele perodo, grandes redues nas reas de RH das empresas, demisses, alteraes substanciais nos vnculos de trabalho, alm de altas exigncias em qualificao e especializao, acirramento da competitividade, acelerao das mudanas em todos os nveis e descentralizao das empresas, tanto geogrfica como no reporte. Ao que parece, para a Gerao Silenciosa, as ltimas dcadas configuram-se por perodos alternados de crescimento/estabilidade e outros de restries e instabilidade. Descreveram-se ciclos que culminaram com alteraes substanciais nos vnculos de trabalho e na forma de se fazer RH dentro das empresas. Os profissionais da Gerao X demarcaram as dcadas de 1980 e 1990 em torno do movimento Diretas J e de suas conseqncias mais imediatas: eleio e impeachment do presidente Fernando Collor de Melo. Tambm eles, assim como os lderes dessa mesma gerao, queixaram-se da falta de memria e de engajamento poltico. No universo pesquisado no se encontraram sujeitos que tenham se descrito como observadores participantes, mas sim, como meros espectadores. Os profissionais de T&D da Gerao Baby Boom ativeram-se tanto ao contexto mais geral como ao mais especfico relativo Gesto de Pessoas, particularmente ao T&D. Dos anos 1960 recordaram-se quase nada. Da dcada seguinte, guardaram uma imagem em que predominam o silncio e o medo. Distinguiram diferentes grupos de convivncia, tais como hippies, guerrilheiros, burgueses e os no engajados politicamente. Caracterizaram a dcada como um momento em que era complicada a aquisio de valores e conhecimento. Os boomers, que freqentaram universidade nos ltimos anos daquela dcada, descreveram uma realidade universitria marcada pela reivindicao e por clima de medo decorrente, entre outros fatores, da presena de dedos duros entre os estudantes. Mostrando-se bem informados quanto s mudanas ocorridas nos anos 1980, expressas no aumento de exigncias do mercado, na chegada de novos profissionais e em outras idias e modismos que j haviam acenado no final da dcada anterior, reconheceram ter havido, no perodo, uma grande contraposio entre o avano terico e a lentido nas prticas dentro das empresas. Enfatizaram, entretanto, os processos de acompanhamento de pessoal e o uso de tcnicas psicolgicas como ferramentas auxiliares nos processos de anlise do potencial, visando ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. Foi tambm nessa dcada que presenciaram as primeiras iniciativas de implantao dos modelos de gesto por competncias. Os integrantes dessa gerao manifestaram concordncia com a imagem construda pelos profissionais da gerao anterior sobre a dcada de 1990, estampada como a das privatizaes, concordatas, demisses, crises na indstria, terceirizaes e persistncia de um modelo de liderana ainda fortemente caracterizado como autoritrio, mesmo porque predominavam, nas posies de maior poder das empresas, pessoas da Gerao Silenciosa. Nessa perspectiva salientaram ainda a emergncia dos conflitos de geraes, desencadeados principalmente pelos programas de trainees. Mas, foi tambm nesses anos que assistiram aos investimentos nas mudanas da cultura organizacional e ao aumento de conscincia entre os trabalhadores. De toda forma, de

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algumas falas, abstrae-se certo ceticismo e uma cautela quanto evoluo das tcnicas e dos modelos tericos, bem como uma crtica s novas geraes. 5 Consideraes Em sntese, as trs geraes estudadas sob o vis do fenmeno liderana revelaram distintas qualificaes no que se refere incorporao de um imaginrio de poca, como tambm a demarcao de performances especficas e mesmo estereotpicas. Para a Gerao Silenciosa, permanece uma imagem associada ao exerccio autoritrio da liderana e a uma estruturao baseada no poder central. Enquanto, por um lado, a Gerao Baby Boom traz representaes de contestao, resistncia e transio, por outro a Gerao X reveste-se de uma suposta capa de alienao e, pelo qualificativo jovem, responde pela esperana ou decepo na reconstruo do futuro aos olhos das outras geraes. Em todas elas as representaes imagticas surgem de uma forma no sistematizada, os sujeitos re-significam sua experincia de maneira no totalizada, conforme foi possvel constatar nos dados da pesquisa. Em certa medida, de se esperar que o imaginrio se configure, pela sua natureza, como provisrio, parcial e no-totalizado. Contudo, a fragmentao em sua materialidade parece justificar-se por uma lgica que preserva a no-crtica e assegura a permanncia das intenes no plano imagtico. Ou seja, caso se consiga estabelecer na vida em geral um quotidiano totalizado, completo e estruturado, favorece-se o surgimento da conscincia, abre-se espao ao juzo crtico, ao passo que a representao fractria mantm suas nuances, seus claros e escuros e ao mesmo tempo pode conduzir a um fazer presentesta e imediato, descomprometido com os efeitos de longo prazo. Nesse sentido, provvel que contribua para a alimentao do imaginrio - permanncia das imagens e representaes utpicas, ideologizadas e mticas associado a prticas desconectadas de suas implicaes para os sujeitos em ao. possvel, ainda, vislumbrar-se quase que um continuum na cartografia dos imaginrios de poca sobre liderana que presidem as epistemes dos anos 1960 a 1990 e suas travessias: utopias, autoritarismo (1964/1984), clivagem, perda das energias utpicas, o moderno e o psmoderno e a instabilidade dos anos 1990. No tocante questo da liderana, discutiram-se trs abordagens tericas que, embora aparentemente diversas, sugerem relaes de complementaridade, ou seja, ausncia de dissonncia cognitiva entre elas. Alm do que, as representaes imagticas contidas em cada modelo terico permanecem amalgamadas ao imaginrio quotidiano. A pesquisa tambm deixou a descoberto que essas correntes tericas imbricam a postulados ideolgicos mobilizados pelo contexto social vigente. Como evidncia, percebe-se que cada um dos trs tipos de lideranas analisados Traos, Estilos e Contingenciais pode ser instrumentalizado ideologicamente por determinadas tendncias dominantes. Em relao s tcnicas de preparao de lideranas constatou-se que os sujeitos submetidos formao, dentro do universo pesquisado, no discriminam a ideologizao de seu aprendizado. Tampouco seus formadores tm clareza quanto s diferenas de abordagens de liderana e sua instrumentalizao ideolgica. Em certa medida, a maioria dos instrumentos e tcnicas descritos a partir do levantamento bibliogrfico, aparece nominalmente nas narrativas, sobretudo, dos profissionais de T&D. bem verdade que a enumerao das mesmas no segue uma cronologia e nem tampouco so includas dentro de um modelo terico mais abrangente. Para os lderes ainda menos ntida tal diferenciao, ainda que seja possvel localizar tambm na fala desses, estratgias e tcnicas de formao adotadas. Os dados da pesquisa sugerem que as intervenes em T&D tendem no sistematizao ou quando muito a um planejamento focado na interveno em si e no nas conseqncias de longo prazo ou mesmo nas estratgias do negcio, o que em certo sentido confirma a

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descrio feita ao se discutir tecnologia de T&D. A unanimidade relativa afirmao de que inexiste preparao prvia para os lderes constitui provvel comprovao de que se continua a valorizar muito pouco a capacitao dentro das organizaes. possvel verificar evidncias nas narrativas orais que atestam uma transformao nas tcnicas ao longo do tempo, tal como ocorre na referencial terico. Fica mais ou menos ntido o enfoque taylorista-fordista, a influncia sociotcnica, como tambm a do modelo japons e, ainda, da abordagem estratgica com suas nuances. A noo de autonomia responsvel no chega a ser nomeada, porm, sentida atravs do aumento da responsabilizao do profissional pela maior qualificao, por sua empregabilidade e elevao de exigncias quanto escolarizao. Mesmo o modelo de gesto por competncias sentido como uma forma de presso, visto que voltam a ateno para o indivduo em detrimento da tarefa, como no modelo de qualificaes, exigindo-lhes que entreguem mais do que o padro. Permanece, ento, a pergunta sugerida por Gramsci (apud RAMOS, 2002, p. 281): pretendese que existam sempre governados e governantes, ou pretende-se criar as condies em que a necessidade dessa diviso desaparea?. Os narradores parecem sugerir que essencialmente nada mudou ao longo das dcadas. De forma sutil crticas foram feitas ao uso e abuso na aplicao de tcnicas e tambm advertncias que evidenciam que a nomenclatura se alterou, mas as formas de interveno em T&D permanecem as mesmas. Como visto, e mesmo aqui se tem a confirmao, a tcnica originalmente carregada tanto de um sentido tecnotpico, quanto tecnofbico. A ambigidade da tecnologia parece refletir-se de um lado na negao da experincia por parte dos lderes, visto que no se recordam das vivncias que tiveram e na viso dos profissionais de T&D ela no se configura como escolha, mas algo que lhes foi imposto e sobre o qual no tm quaisquer controles. Ainda parece relevante dizer que, no processo reflexivo de construo deste trabalho, algumas questes permanecem em aberto e constituem oportunidades para futuras pesquisas. Um dos provveis objetos a ser focalizado, em outra oportunidade, poder ser o referente indagao: como percorrer a distncia entre o discurso de fundao do imaginrio dos formadores de lderes e o dos formados? A riqueza narrativa sobre o imaginrio proferida pelos profissionais de T&D a propsito de seu trabalho e a aparente fragilidade discursiva dos lderes acerca de sua formao aponta alguns contrastes. Ao materializar seu imaginrio atravs da narrativa de suas lembranas, cada qual a seu modo d indicativo ou acusa a distncia entre a teoria e a prtica corrente. Para concluir, sem a pretenso de esgot-la, retorna-se idia de que por trs de toda representao imaginria tem-se uma estrutura mgica a ser desvendada. No se opera diretamente no mundo em que se vive, mas, em verdade, criam-se modelos ou mapas do mundo, que so usados para guiar os comportamentos. Confia-se que desvendar o mistrio no significa, necessariamente, abrir mo do encantamento, mas, sim, concretizar os sonhos. Fica a expectativa de que a presente pesquisa desperte o interesse de quantos estiverem envolvidos na tarefa de ajudar as pessoas - lderes e liderados - a ter vidas melhores, mais profcuas e plenas, e traduza a inteno de se dedicar tempo e esforo para tornar realidade os sonhos de outras pessoas. Referncias ABRAMO, H. W. Consideraes sobre a tematizao social da juventude no Brasil. Juventude e contemporaneidade - Revista Brasileira de Educao. So Paulo: ANPED, 1998. p. 25-36, 1998. BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. 234 p. BOLT, James. Desenvolvendo lderes tridimensionais. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 2004. p. 169-180. CONGER, Jay. Quem a gerao X?. In: JLIO, C. A.; SALIBI NETO, J. (Org.). Liderana

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