Gilberto Braga Pereira

VRIOS OLHARES E SABERES:

EFEITOS DO IMAGINRIO SOBRE LIDERANA NOS
PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
LDERES ORGANIZACIONAIS.


Belo Horizonte
FEAD-MINAS Centro de Gesto Empreendedora
Ncleo de Ps-graduao e Pesquisa
Mestrado em Administrao
Modalidade Profissionalizante
2005

Gilberto Braga Pereira



VRIOS OLHARES E SABERES:
EFEITOS DO IMAGINRIO SOBRE LIDERANA NOS
PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
LDERES ORGANIZACIONAIS.













Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em
Administrao; Modalidade Profissionalizante, da FEAD-
Minas Centro de Gesto Empreendedora, como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

rea de concentrao: Organizaes e Gesto de
Pessoas

Orientadora: Profa. Dra. Adriane Vieira
FEAD-Minas Centro de Gesto Empreendedora





Belo Horizonte
FEAD-MINAS
2005

FEAD-Minas Centro de Gesto Empreendedora
Ncleo de Ps-graduao e Pesquisa
Mestrado em Administrao: Organizaes e Gesto de Pessoas
Modalidade: Profissionalizante




Dissertao intitulada Vrios olhares e saberes: efeitos do imaginrio sobre
liderana nos procedimentos de treinamento e desenvolvimento de lderes
organizacionais, de autoria do mestrando Gilberto Braga Pereira, aprovada
pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:




Profa. Dra. Adriane Vieira FEAD-Minas - Orientadora



Profa. Dra. ris Goulart



Prof. Dr. Gelson Junquilho






Prof. Dr. Fernando Coutinho
Coordenador do Ncleo de Ps-graduao e Pesquisa
FEAD-Minas



Belo Horizonte, 08 de janeiro de 2005





AGRADECIMENTOS



Como toda narrativa, o relato cientfico no tem fim, interrompe-se momentaneamente ou
permanece em suspenso. Tampouco ele se inicia na primeira frase ou palavra. Por traz destas
esconde-se uma infinidade de tantas outras que as precederam, algumas relembradas, outras
esquecidas e ainda muitas que sequer foram ouvidas.
O humano caracteriza-se, pois, como um vir a ser dinmico que se constri e sua narrativa a
expresso de seu imaginrio. Alm do que, a produo presente, qualquer que seja ela, remete
a um passado, ao mesmo tempo distante e prximo, e tambm decorrente de um futuro
forjado nas expectativas e possibilidades que se sonha.
Esta dissertao fruto de mltiplos dilogos - muitos dos quais o prprio autor ignora -
proferidos com todos aqueles que fizeram e fazem parte de uma trajetria, como ainda de
dilogos do autor consigo mesmo.
Muitos foram os que entraram e saram silenciosamente da histria do autor. Tantos outros
permaneceram por algum tempo e partiram. E h ainda aqueles que se dispem
generosamente a continuar partilhando suas vidas e tornar a vida do autor muito mais
profcua.
A todos estes, pelas contribuies intelectuais e emocionais, s possvel ser profundamente
grato, e a gratido ainda mais especial quando se tem o privilgio de ser grato a muitos.
este o caso.
Por isso, o autor pede licena para romper o protocolo e opta deliberadamente por no fazer
agradecimento nominal, mas expressar o mais profundo carinho e afeto a todos aqueles que
esto guardados em seu corao.




















O real no est na partida nem na chegada:
ele se impe pra gente no meio da travessia.
Guimares Rosa
1


As coisas
tm muitos jeitos
de ser
Depende do jeito da gente ver...
Jandira Masur
2


Todas as palavras j esto no dicionrio. A arte
pinar as nossas e faz-las dizer o que queremos.
Mauro Motta.
3


O mais importante e bonito, do mundo, isto:
que as pessoas no esto sempre iguais, ainda no foram terminadas - mas que
elas vo sempre mudando.
Guimares Rosa
4


1
ROSA, Joo Guimares. Grande serto: veredas. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1978.
2
MASUR, Jandira. O frio pode ser quente?. So Paulo: tica, 1988, p.1.
3
MOTTA, M. Alfinetes e Bombons apud Medeiros (1999, p. 26). A autora no inclui a referenciao completa e
normalizada da obra citada.
4
Vide nota 1.

RESUMO


O objeto desta pesquisa remete ao imaginrio relativo liderana presente nas trs ltimas geraes de
adultos. Para reconstru-lo entrevistaram-se pessoas representativas de cada uma das geraes
consideradas, atravs da aplicao da tcnica de histria oral temtica. Os depoentes tiveram em comum
a idade e um lugar social determinado pela posio ocupada lder ou profissional de treinamento e
desenvolvimento (T&D) dentro de organizaes a partir dos anos 1960. Como objetivo geral
apropriou-se da tarefa de identificar a influncia do imaginrio social sobre liderana nos procedimentos
de T&D de lderes de organizao. O caminho percorrido para responder a esse problema central foi
materializado em uma pesquisa qualitativa com enfoque exploratrio. O referencial terico de base
encontrou ressonncia nos aspectos mais significativos das temticas liderana, imaginrio, geraes
e tecnologia de T&D, os quais serviram de suporte para o trabalho de campo. Com base neles
foi possvel confirmar que o processo de formao de lderes organizacionais sofre uma
influncia direta no s do contexto histrico imediato como de seu desdobramento numa
episteme que inclui figuraes imaginrias tais como valores, crenas, mitologias, ideologias,
utopias etc. Ao materializar seu imaginrio atravs da narrativa de suas lembranas, cada
depoente a seu modo deu indicativos ou acusou a distncia entre a teoria e a prtica corrente.

Palavras-chaves:
Liderana; imaginrio; tecnologia de treinamento e desenvolvimento; comportamento organizacional.


ABSTRACT




The object of this research is the imaginary related to leadership in the three last generations.
To reconstruct it, representative people of each one of the considered generations were
interviewed, through the method of thematic oral history. These people had in common the
age and a social identity determined by their activities - leaders or T&D professionals - inside
the organizations since 1960. As general objective the author appropriated of the task of
identifying how the social imaginary influences over leadership in the T&D procedures for
leaders. The way followed to answer this main problem was materialized in a qualitative
research with exploratory focus. The basic theoretic reference found resonance in the most
significant aspects of the thematic leadership, imaginary, generations and T&D technology,
the which ones were used as a support for the field research. In this way, it was possible to
confirm that the development process of organizational leaders is directly influenced by the
immediate historical context and its unfolding in an episteme that includes imaginary
representations such as values, beliefs, mythologies, ideologies and utopias. By materializing
his imaginary, through the narrative of memories, each interviewee brought indicators of the
distance between theory and regular practice.

Key-words:
Leadership; imaginary; training and development technology; organizational behavior

LISTA DE QUADROS


1. A histria das trs geraes .................................................................. 41
2. Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao
1 fase: subdesenvolvimento ................................................................

70
3. Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao
2 fase: em desenvolvimento ................................................................

70
4. Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao
3 fase: incio da industrializao..........................................................

71
5. Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao
4 fase: industrializao avanada.........................................................

71
6. Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao
5 fase: ps-industrializao.................................................................

72
7. - Classificao das tcnicas de T&D segundo os modos de aprender......

82
8. - Caracterizao dos sujeitos da pesquisa................................................
95
9. - Categorias de relao..............................................................................
99
10. - Conceito de liderana (1a) imaginrio dos lderes..............................
102
11. - Conceito de liderana (1b) imaginrio dos lderes..............................
103
12. - Conceito de liderana (1c) imaginrio dos profissionais de T&D......
112
13. - Conceito de liderana (1d) imaginrio dos profissionais de T&D......
113
14. - Expectativas de papel (1a) imaginrio dos lderes..............................
117
15. - Expectativas de papel (1b) imaginrio dos profissionais de T&D......
118
16. - Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e
tecnologia de T&D (1a) imaginrio dos lderes....................................

120
17. - Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes tecnologia
de T&D (1b) imaginrio dos profissionais de T&D.............................

123
18 - Contexto: fatos marcantes para as geraes (1a) imaginrio dos lderes
127
19 - Contexto: fatos marcantes para as geraes (1b) imaginrio dos
profissionais de T&D..............................................................................

130

SUMRIO



1. INTRODUO......................................................................................................... 10
2. O IMAGINRIO SOBRE LIDERANA E AS GERAES.............................. 14
2.1 Imaginrio sobre liderana e contexto histrico geracional ............................................................
14
2.1.1. Imaginrio: formas de expresso e estruturao do conceito ................................................
14
2.1.2 Imagens cambiantes e sedutoras: materialidade histrica do imaginrio...............................
19
2.1.2.1 Eu te darei o cu: promessas da dcada de 1960 .............................................................. 20
2.1.2.2 Anos de chumbo: enquanto corria a barca dos anos 1970 ................................................
23
2.1.2.3 Dcada maldita: o fim das utopias nos anos 1980 .............................................................
27
2.1.2.4 Frgil democracia: as instabilidades e a transio dos anos 1990 .....................................
31
2.2. Das geraes e das imagens sobre a autoridade............................................................................. 37
3. LIDERANA, IMAGINRIO E TECNOLOGIAS DE PREPARAO DE
LDERES...................................................................................................................

50
3.1. Liderana e imaginrio................................................................................................................... 50
3.1.1 Do conceito e da correlao .................................................................................................. 50
3.1.2 Correntes tericas: retrospectiva e prospeco...................... ...............................................
60
3.2. Sobre liderana, imaginrio e tecnologia .......................................................................................
66
3. 2.1 Correntes tericas sobre liderana e a tecnologia de preparao de lderes ........................
66
3.2.2 Tecnologia de T&D e imaginrio...........................................................................................
82
4. DA PESQUISA EMPRICA: DEPOIMENTO DE QUEM ESTEVE L...................................... 90
4.1. Procedimentos metodolgicos......................................................................................................... 90
4.1.1 Abordagem e tipo de pesquisa................................................................................................ 90
4.1.2 Coleta dos dados.....................................................................................................................
92
4.2 Caracterizao dos sujeitos da pesquisa, descrio e anlise dos dados .........................................
94
4.2.1 Caracterizao dos sujeitos da pesquisa..................................................................................
94
4.2.2 Processo de anlise e categorizao das narrativas..................................................................
100
4.2.3 Do conceito de liderana: imaginrio dos lderes e dos profissionais de T&D......................
100
4.2.3.1 Imaginrio dos lderes: imagem, conceito, atributos, dolos e heris.........................
100
4.2.3.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: imagem, conceito, atributos, dolos e heris.
109
4.2.4 Expectativas de papel: imaginrio dos lderes e dos profissionais de T&D.............................
116
4.2.5 Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D...................
119
4.2.5.1 Imaginrio dos lderes: tipos de treinamento, eventos e tcnicas.................................
119
4.2.5.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: tipos de treinamento, base terica, eventos e tcnicas.
122

4.2.6 Contexto: fatos marcantes para as geraes...............................................................................
126
4.2.6.1 Imaginrio dos lderes: dos anos 1960 aos primeiros anos do sculo XXI...................
126
4.2.6.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: dos anos 1960 aos primeiros anos do sculo XXI
129
5. CONSIDERAES FINAIS...................................................................................
136
REFERNCIAS...............................................................................................................
141
ANEXOS ........................................................................................................................
148
Anexo 1 Roteiro de entrevistas...................................................................................
148
Anexo 2 Snteses das entrevistas................................................................................
151

1. INTRODUO

A essncia da cincia fazer uma pergunta impertinente
- e assim abrir caminho para uma resposta pertinente.
Jacob Bronowski.
5



Esta uma dissertao sobre o imaginrio relativo liderana presente nas trs ltimas geraes de
adultos. Para reconstru-lo entrevistaram-se pessoas representativas de cada uma das geraes
consideradas, que tiveram em comum a idade e um lugar social determinado pela posio ocupada -
lder ou profissional de treinamento e desenvolvimento (T&D) - dentro de organizaes a partir dos anos
1960. Remete-se, por conseguinte, a um tempo e a um lugar especficos. So todas pessoas que
chegaram ao mercado de trabalho a partir das ltimas dcadas do sculo XX e representam, cada uma o
seu grau etrio.
Nesse contexto, o problema de pesquisa ficou assim configurado: Qual a influncia do imaginrio social
sobre liderana nos procedimentos de T&D de lderes de organizao?
O objetivo geral da presente pesquisa consistiu em identificar, pois, a influncia do imaginrio social
sobre liderana presente nas geraes Silenciosa, Baby Boom e X , categorias a serem mais bem
esclarecidas adiante nos procedimentos de T&D de lderes de organizao. O caminho percorrido para
se responder a esse problema central foi materializado nos seguintes objetivos especficos:
investigar os conceitos de liderana preponderantes em cada gerao objeto da pesquisa, na
perspectiva dos respondentes (lderes e profissionais de T&D), correlacionando-os com a literatura
especializada;
identificar aes prprias do estilo de gesto predominante em cada gerao, a partir da viso de
gestores e de profissionais de T&D;
descrever, tendo por referncia a percepo dos profissionais pesquisados, a representao imaginria
presente em cada gerao e as expectativas de papel construdas tanto por aqueles em posio de
liderana, quanto pelos responsveis pela sua capacitao;
descrever a natureza dos eventos e tcnicas de desenvolvimento de lderes vivenciados pelos sujeitos
da pesquisa e praticados pelas reas de T&D;

5
BRONOWSKI, J. A ascenso do homem apud Medeiros (1999, p. 77). A autora no inclui a referenciao completa e
normalizada da obra citada.


11
correlacionar as aes, as representaes imaginrias, as expectativas de papel e os procedimentos de
T&D, a fim de se elucidar se o sistema praticado pelos lderes compatvel com o idealizado nos
modelos de gesto presentes na literatura.
O poder e o encanto da magia sempre estiveram presentes em todos os tempos e fazem parte
do universo simblico e imaginrio das geraes. Canes e narrativas constituem o
testemunho da presena de magos, xams, gurus e heris ao mesmo tempo intrigantes e
inspiradores de cautela. O mistrio que os envolve vem carregado das contradies com que a
humanidade sempre buscou lidar em relao ao mundo. No tocante s Cincias Sociais
Aplicadas e em especial Administrao, o manto da magia freqentemente associado aos
gurus e lderes organizacionais, identificados como superastros carismticos, providos de
poderes para livrar as empresas de todos os males. Desvendar esse mistrio descobrir sua
estrutura, desnudar seus truques, passar a fazer parte do universo da magia,
compreender o mundo organizacional tanto naquilo que se traduz como real (formal) quanto
no que se traduz subjetivamente (informal).
Morgan (1996) adverte que a administrao eficaz associa-se condio para ler as
situaes que se est tentando administrar ou organizar e que essa leitura remete a um lugar
para alm do objetivamente dado. Assim, corre-se o risco de simplificar os fenmenos
organizacionais ao se manter preso a um s olhar ou, ento, sentir-se ludibriado por
desconhecer a estrutura da magia, seus princpios e pressupostos, seus smbolos por trs dos
quais esto embutidas formas de pensar e uma viso de mundo.
Este trabalho mostra sua relevncia ao considerar que
[...] sempre se acreditou que administradores eficazes e aqueles que resolvem
problemas nasceram assim; em lugar de terem sido treinados, possuem um tipo de
poder mgico para compreender e transformar as situaes que encontram. Caso se
olhe mais de perto o processo usado, todavia, descobre-se que esse tipo de mstica ou
poder baseia-se freqentemente na habilidade de desenvolver profundas apreciaes
sobre as situaes que esto ocorrendo (MORGAN, 1996, p. 16).
Constituiu-se, portanto, como um esforo de se olhar para o tema com novos olhos, como
uma chance de se revisitar algo que pode, a princpio, parecer banal, corriqueiro e esgotado tal
a familiaridade que o tema evoca. Porm, o risco da banalizao consiste exatamente em
confundir-se o que parece familiar com o que natural - natural no sentido de original, da
natureza daquele fenmeno.
Muito embora os termos lder e liderana faam parte do vocabulrio corrente nas
organizaes empresariais, alm de serem encontrados na literatura sobre comportamento


12
organizacional, em muitos casos h mal-entendidos sobre o seu significado. Muito se diz
sobre o fenmeno, muito se pensa sobre ele, e muitas so as representaes que povoam o
imaginrio social. Principalmente quando se consideram os diversos modelos de gesto
propalados ao longo dos anos que o cuidado deve ser redobrado, uma vez que sugerem
fazeres especficos e conferem papis especiais queles que sofrem a ao ou ocupam posio
de liderana. E mais,
a tica da hierarquia a base de formao da gerao hoje presente nas
organizaes, em que a mxima manda quem pode, obedece quem tem juzo o fio
condutor das atividades. [...] Nos ltimos anos, entretanto, a tica da hierarquia vem
sendo criticada e encarada como algo a ser rompido e desrespeitado, por no servir
como meio de subordinao das pessoas. Nos dias de hoje, fazer a diferena a
regra, mas fazer a diferena no meio da pirmide organizacional, onde existem os
mitos e os ritos da cultura organizacional, torna-se muito mais complexo. Mitos
esses que ainda, e principalmente, esto fortemente embasados na tica da hierarquia
(MANDELLI, 2001, p. 20).
Pelo menos duas tendncias se fortaleceram na atualidade: novos desenhos de organizaes
sociais e novas expresses da liderana e da gerncia contemporneas (FISCHER, 1997). Tais
esforos so entendidos como tentativas de se dar estrutura ao fazer produtivo e organiz-lo.
Nesse contexto, as representaes imaginrias, as imagens e as metforas criadas
no so somente construtos de interpretaes ou formas de se encarar a realidade:
fornecem tambm uma estrutura para a ao. A sua utilizao gera descobertas que
freqentemente permitem agir dentro de estratgias nunca antes consideradas.[...] o
uso das diferentes metforas pode levar a diferentes enfoques para empreender as
tarefas de organizar e administrar [...] (MORGAN, 1996, p. 349).
A investigao, portanto, teve por base analisar o fenmeno do imaginrio geracional face
capacitao de lderes organizacionais. O trabalho de campo repousou sobre um universo de
lderes e profissionais de T&D, a fim de se identificar as representaes imaginrias e
concepes tericas formuladas pelos sujeitos de organizaes empresariais em correlao
com os construtos tericos implicados com o tema liderana. A partir do uso de fontes escritas
e orais buscou-se analisar os respectivos pressupostos e diretrizes contidos nos modelos de
liderana conhecidos e divulgados entre os anos 1960 e a primeira dcada do sculo atual e o
posicionamento pessoal dos agentes sociais, em atividade nesse perodo, ante as expectativas
geradas por esses modelos.
O recorte cronolgico distingue trs tempos marcados pelas geraes estudadas. Nessa
perspectiva, Conger (2002) categoriza as trs ltimas geraes de adultos atravs de
distines bastante peculiares quanto a imaginrio, histrico de vida, momento social em que
viveram e concepo acerca da relao com a autoridade. Ainda que adiante se resgate com


13
mais detalhes cada uma delas, antecipam-se a cronologia e a classificao propostas pelo autor:
Gerao Silenciosa nascida entre 1923 e 1942; Gerao Baby Boom composta pelos que
partilham o nascimento entre os anos de 1943 e 1964; e, por fim, Gerao X que compreende o
perodo entre 1965 e 1981. Obviamente no se devem entender os marcos expressos em anos de
nascimento como absolutos; o que interessa considerar que cada gerao vivenciou e partilhou fatos
sociais que, circunscritos na dimenso espao-tempo, forjaram suas condutas, adotou paradigmas
prprios e desenvolveu representaes imaginrias e vises de mundo especficas. So essas
categorias que serviro de referncia para o presente estudo.
Assim, partiu-se do princpio de que as atitudes e comportamentos humanos no so atributos fixos e
autnomos que se mantm revelia das condies sociais. Pelo contrrio, a psicologia, a sociologia e
a antropologia vm confirmando, cada vez mais, a natureza relacional biunvoca dos padres
comportamentais, que so elementos bsicos das estruturas sociopoltico-econmicas que
caracterizam as organizaes.
Os referenciais tericos ancoraram-se em autores como: Bennis, Bergamini, Bolt, Castoriadis, Conger,
Covey, Drucker, Enriquez, Fleury, Franco, Godoy, Penteado, Sennett e outros.
Para discorrer sobre essa anlise e refletir sobre a questo das representaes do imaginrio, dividiu-se
esta dissertao, para alm desta Introduo, em mais trs captulos centrais e um de consideraes
finais. O primeiro dos captulos centrais Captulo 2 - focaliza a questo do imaginrio em relao ao
fenmeno de geraes; o segundo - Captulo 3 - discute vertentes do tema central liderana e seus
desdobramentos ante as tcnicas de aprendizagem e de preparao dos lderes; na seqncia, no
Captulo 4, descreve-se uma experincia de trabalho de campo, articulando-se teoria e prtica.
Adotou-se um procedimento pontual de anlise descritiva, destacando-se as evidncias empricas por
meio de quadros explicativos, numa tentativa de se estabelecerem as diferenas do imaginrio sobre
liderana presentes em cada gerao.
Cabe lembrar que este trabalho representa uma primeira incurso na rea pesquisada no tendo
pretenses de atingir resultados definitivos. Trata-se de estudo exploratrio que est baseado em
referenciais tericos e que aportam realidades descritas por sujeitos que a construram e viveram.
Tem-se conscincia das mltiplas possibilidades, vertentes interpretativas e vieses pelos quais o
pesquisador poderia ter construdo essa demonstrao de resultados. Entretanto, variveis tais como
exigidade de tempo, imposta pelo processo normativo implcito no mestrado, e a prpria abrangncia
e riqueza dos temas envolvidos obrigaram decises metodolgicas e terico-conceituais que por si
impuseram seus limites.

2 O IMAGINRIO SOBRE LIDERANA E AS GERAES


O que sinto faz parte do que vejo.
Provrbio Malts.
67



2.1 Imaginrio sobre liderana e contexto histrico geracional

O presente captulo trata dos temas imaginrio e geraes, recortes definidos para se
desvendar o tema central liderana. Por estas janelas que se pretende encontrar alguma
vertente, modelo terico que possa alimentar a curiosidade de saber, de ampliar a viso. As
categorias temticas imaginrio e geraes guardam em si representaes e imagens, e so
esses tesouros os elementos motivadores da investigao.
Compreender esses conceitos parece ser condio precpua para que se possa seguir.
2.1.1 Imaginrio: formas de expresso e estruturao do conceito
O que se pretende aqui configurar as bases tericas sobre o imaginrio nas quais se sustenta
esta pesquisa, traando-se um panorama geral, contextual e ao mesmo tempo focado em uma
perspectiva geracional.
No se trata, portanto, de explorar exausto o tema imaginrio mas, como dito, selecionar
alguns elementos que sirvam de suporte anlise dos dados constantes no Captulo 4.
Mais recentemente, a partir dos anos oitenta, tericos e pesquisadores passaram a sugerir que
as organizaes so, essencialmente,
[...] realidades socialmente construdas, que esto muito mais nas cabeas e mentes
de seus membros do que explicitadas em conjuntos concretos de regras e formas
especficas de relacionamentos. [...] Isto quer dizer que cada aspecto componente do
todo organizacional tem uma respeitvel dose de significado imaginrio e implcito
que pode ser entendido como o sentido dado realidade que , por sua vez,
compartilhado por todos os integrantes dessa cultura.
[...] Para as pessoas, a entidade organizacional s toma reais contornos na medida em
que reflita aquilo que se acredita que ela seja (BERGAMINI, 1994, p. 118-120).

6
apud Medeiros (1999, p. 81). A autora no inclui a referenciao completa e normalizada da citao.




15
Nesse sentido, o imaginrio social constri a identidade coletiva e, alm de designar
identidades e papis a serem representados, expressa necessidades sociais e delimita os
caminhos para atingi-las.
So vrios saberes e vrios olhares que configuram o imaginrio social. Lidar com a
complexidade da realidade dos fenmenos sociais e do universo em geral nunca um
estabelecimento simples de correspondncia com a complexidade e sofisticao do
pensamento humano. Na tentativa de encontrar uma aplicao ou funcionalidade para o que se
conhece ou se imagina, a ao quase sempre se reveste de uma aparncia muito mais simples
do que a que lhe deu origem. Aprofundar o estudo do imaginrio no s compreender os
seus mltiplos significados mas apropriar-se deles, pensar criticamente, o que pode abrir
alternativas para se enfrentar e gerir contradies. Alm de depender dos significados que
atribui a seu trabalho, o indivduo tambm depende de seus referenciais de ao, ou seja, das
representaes por meio das quais ele configura a realidade e seus problemas (MALVEZZI,
1995, p. 29).
Basicamente podem ser identificadas vrias vertentes para o estudo e a compreenso do
imaginrio. Tem-se, por exemplo, de um lado, a corrente psicanaltica, que reconhece o
simblico como a via de acesso ao imaginrio, e, de outro, a corrente sociolgica, que firma
uma posio de conceber o imaginrio como uma representao coletiva e no
necessariamente simblica. Tambm a filosofia e a antropologia incluem elementos
conceituais que acrescem tematizao do imaginrio, fugindo ao propsito desta dissertao
discorrer sobre todos eles.
Neste trabalho, contudo, tm-se como referncias as correntes sociolgicas, mais
especificamente a vertente que compreende o imaginrio como interpretao, conforme
classificao proposta por Verlindo (2004). O autor distingue cinco dimenses do imaginrio
social nos estudos brasileiros, a saber: (1) o imaginrio como dominao, associando-o ao
poder produtor de subjetividades, dimenso na qual sociedade moderna sociedade
disciplinar; (2) outros estudos vinculam imaginrio s diversas formas de interpretao da
realidade social, ou seja o entendimento do imaginrio como interpretao; (3) um outro
grupo, que toma o imaginrio como um mecanismo lingstico, com regras prprias e
contextuais que servem para construir a realidade social, estabelece o imaginrio como
criao; (4) o imaginrio social, nessa quarta possibilidade, concebido a partir das
diferenas que se estabelecem entre os grupos sociais, tornando-se ento imaginrio como
distino, onde as diferenas so vistas culturalmente sem que se elimine a idia de que


16
existem condies objetivas que estabelecem diferenas entre grupos e classes sociais; e por
fim, (5) o imaginrio como simbolizao tomado como uma linguagem simblica que indica
como determinados sujeitos percebem a realidade.
Em quaisquer das dimenses do imaginrio social (dominao, interpretao, criao,
distino e simbolizao) percebe-se que as mesmas se voltam menos para a razo do que
para a emoo, menos para a mobilizao de conceitos e idias do que para a mobilizao de
imagens e sensaes.
Ferreira (2002), alm de destacar a complexidade do tema imaginrio, chama ateno para o
fato de que ele s se tornou objeto de interesse, para as vrias reas do saber, a partir de
meados do sculo passado.
A imaginao tornou-se, na atualidade, caminho possvel tanto para o acesso ao real, quanto
para se vislumbrar em possibilidades que venham a se tornar realidade. No obstante o fato de
que imaginao e imaginrio no possam ser entendidos como sinnimos, pois que a primeira
se traduz em uma faculdade ou atividade psquica individual e o imaginrio sempre uma
representao coletiva, h uma evidente correlao entre eles.
Desse modo, h uma srie de termos interdependentes que conferem uma complexidade mpar
ao estudo do imaginrio. Os elementos constitutivos representaes, smbolos e imagens e as
categorias analticas rito, mito, ideologia e utopia esto fortemente presentes nos estudos
sobre o imaginrio. Franco
8
(apud FERREIRA, 2002, p. 28) considera que essas trs ltimas
modalidades se entrelaam.
O mito foca sua ateno em um passado indefinido para explicar o presente, a
ideologia projeta no futuro as experincias histricas do grupo concretas e
idealizadas, passadas e presentes; a utopia parte do presente na tentativa de antecipar
ou preparar um futuro que recuperao de um passado idealizado.
Como se confirmar mais adiante, essas categorias assumem grande relevncia ao se estudar o
imaginrio geracional, mais especificamente o imaginrio geracional sobre liderana.
Os conceitos extrados das teorias sociais, filosficas e psicolgicas variam desde a
associao a terminologias tais como fico, fantasia e iluso, at processos de produo de
conhecimento. Tambm so atribudas ao termo imaginrio dimenses polticas, econmicas
e sociais.

8
FRANCO JR. H. Cocanha: histria de um pas imaginrio. So Paulo: Cia. das Letras, 1998. apud Ferreira
(2002, p. 28).


17
O termo imaginrio utilizado como sinnimo de fictcio, ilusrio, fantstico,
inventivo e at errneo. Em sua origem configura uma imagem ou realidade
secundria, torna-se uma semelhana daquilo que apreende, uma aparncia
constituda pela reflexo do homem. O imaginrio , nesse sentido, uma
representao das coisas que existem no mundo (FERREIRA, 2002, p. 20).
Le Goff (1994, p. 14-15) considera que trs termos auxiliam no esforo de se desvendar o
conceito de imaginrio: a representao, que engloba todas e quaisquer tradues mentais de
uma realidade exterior percebida e que est ligada ao processo de abstrao; o simblico, que
s concebido quando o objeto considerado remetido para um sistema de valores
subjacentes, histrico ou ideal; e as imagens, que se revelam no decorrer da simples
observao. As verdadeiras imagens, contudo, so concretas e h muito tempo constituem o
objeto de uma cincia individualizada: a iconografia.
Produzem-se imagens pelo fato de que todas as informaes processadas pelo pensamento
sempre so percepes. Nas representaes do real, os smbolos so criados como
mecanismos de atribuio de significados. A presena dos smbolos, na sociedade da
informao, eleva a representao imaginria a um status sem precedentes, uma vez que os
fenmenos histricos imaginados passam a ser percebidos como reais e no mais como
inveno ou fantasia. Presentes na comunicao, os smbolos so, portanto, formas de criao
de vnculos sociais e de significao cultural. Muito mais do que os sentidos prprios de cada
sujeito em sua subjetividade, os smbolos expressam a formao de uma identidade coletiva,
que permite ao indivduo no s a compreenso de si mesmo, como a estruturao de seus
elos de pertencimento. A psicanlise de Freud, por exemplo, considera os smbolos a partir
dos significados contidos na histria individual e coletiva, quando preconiza que os
indivduos produzem seus sonhos coletivos (mitos) e sonhos pessoais utilizando imagens que
so registros transfigurados e sublimados de suas experincias individuais (LAPLANTINE;
TRINDADE, 1997).
Para Ferreira (2002, p. 24),
[...] a representao do real compreendida atravs de imagens que foram
constitudas mediante o sentido conferido s coisas. Nessa direo, o imaginrio
permite entender representaes coletivas que a sociedade produz, uma vez que os
significados atribudos ao real entrelaam-se com as estruturas simblicas [...].
O conceito de imaginrio que sustenta esta dissertao pode ser encontrado em Castoriadis
(1982, p. 13):
[...] criao incessante e essencialmente indeterminada (social-histrica e psquica)
de figuras/formas/imagens, a partir das quais somente possvel falar-se de alguma
coisa. Aquilo que denominamos realidade e racionalidade so seus produtos.


18
O autor (ibidem, p. 154) sugere que o imaginrio utiliza o simblico no somente para
exprimir-se, o que bvio, mas para existir, para passar do virtual a qualquer coisa a mais.
[...] o simblico comporta quase sempre um componente racional-real, o que representa o real
ou o que indispensvel para o pensar ou para o agir [...].
A definio de imaginrio proposta por Lapierre (1995, p. 30) acrescenta, contudo, que:
Imaginrio um universo fantasmtico, em parte inconsciente, subjacente ao
pensamento e ao de um sujeito e que estrutura tanto sua relao com seu mundo
interior quanto com o mundo exterior. A palavra imaginrio aqui utilizada remete ao
processo e ao produto da imaginao, tanto em sua dimenso cognitiva (as idias,
os pensamentos e as concepes de vida) quanto em sua dimenso afetiva (os
afetos, os desejos e as defesas psicolgicas), permanecendo as duas dimenses
indissociavelmente ligadas.
Assim, pode-se dizer que para Lapierre (1995) h pelo menos dois componentes presentes na
representao imaginria. O primeiro surge como profundamente pessoal, o fantasma; j a
imaginao , ao mesmo tempo, pessoal e pblica pessoal, na medida em que criada e
mgica, e pblica, por se referir ao enquadramento social, ao processo de assimilao da
cultura.
O real no s um conjunto de fatos. As representaes socioculturais caracterizam uma
poca. Tais figuraes situam-se no territrio de concepes individuais que se coletivizam,
passando a expressar um ethos caracterstico daquele momento. Os smbolos revelam o que
est por trs da organizao da sociedade e da prpria compreenso da histria. A imaginao
um dos modos pelos quais a conscincia apreende e elabora a vida. A conscincia obriga o
homem a sair de si mesmo, a buscar satisfaes que ainda no encontrou.
Antes de se constiturem em fenmeno histrico-geogrfico, as organizaes esto
representadas simbolicamente, configurando-se como um complexo de sistemas imaginrios
(SCHIRATO, 2000).
A organizao no pode viver sem segregar um ou mais mitos unificadores, sem
instituir ritos de iniciao, de passagem e de execuo, sem formar os seus heris
tutelares (colhidos com freqncia entre os fundadores reais ou os fundadores
imaginrios da organizao), sem narrar ou inventar uma saga que viver na
memria coletiva: mitos, ritos, heris, que tm por funo sedimentar a ao dos
membros da organizao, de lhes servir de sistema de legitimao e de dar assim
uma significao preestabelecida s suas prticas e sua vida (ENRIQUEZ,
1992, p. 34).
O pensamento cientfico caracterstico do sculo XIX demarca a dicotomia cincia-
imaginrio, razo-desejo. Nessa perspectiva, a histria assume uma ciso entre o que oficial


19
(fato) e o que fico (imaginrio) e passa a ser entendida como uma representao do real,
contrastando-se com o imaginrio.
O processo de industrializao, contudo, alm de possibilitar a reestruturao das relaes de
trabalho, resgatou no mundo corporativo a importncia do imaginrio para a compreenso de
seu prprio universo. Conhecer esse mundo corporativo a partir de narrativas geracionais
relativas ao imaginrio sobre liderana rompe estruturas fixas, expande a conscincia e o
saber, modifica o olhar. Entend-lo dentro de uma perspectiva geracional repe as imagens
em seus contextos respectivos, dando-lhes materialidade histrica. Atravs do movimento de
rememorar/relatar, atualizam-se lembranas, resgata-se a trajetria, confere-se propriedade
aos fazeres quotidianos e reafirma-se a oralidade como expresso do imaginrio.
com essa expectativa que a incurso pelo contexto histrico das geraes, objeto desta
pesquisa, toma corpo na seo que se segue.

2.1.2 Imagens cambiantes e sedutoras: materialidade histrica do imaginrio
9

Rememorar no reproduzir. Rememorar resgatar e reconstruir. Relembrar processo
dinmico em que as imagens danam ora assumindo nitidez lmpida, ora se tornando fugidias
como a fluidez das guas entre os dedos e ainda assumindo um enevoamento opaco.
Constitui-se, pois, em um vaivm dinmico que no permite um enquadramento preciso e
esttico. , portanto, atravs do imaginrio que se torna possvel caminhar por essas trilhas de
imagens cambiantes e sedutoras. Para compreend-las necessrio que se recorra aos fatos,
mas tambm s representaes, aos smbolos, aos valores e s ideologias presentes. Contudo
no se pode perder de vista que
O imaginrio no um mero reflexo de uma realidade material acabada. Tal
concepo esttica do imaginrio, subproduto de uma ontologia platnica, da crena
na existncia de um mundo de idias puras separadas do real efetivo, foi
ultrapassada por uma viso mais dinmica do fenmeno, baseada em compreenso
ampliada do funcionamento dos sistemas simblicos no interior das sociedades.
(VARGAS, 1999, p. 176-177).
A seguir percorre-se o universo ou contexto imaginrio brasileiro compreendido entre a
dcada de 1960 e a primeira dcada do sculo XXI. Parte-se de um compromisso
despretensioso, pois que no se prope esgotar toda uma descrio histrica social ou

9
Todos os ttulos das sees quaternrias que integram esta seo so agradecimentos e homenagem
respectivamente, a Leite (2004), Dias (2003), Sousa (1999) e Zaverucha (2000), autores que tornaram possvel
a reconstruo desse panorama das ltimas dcadas.


20
econmica e nem tampouco a reconstituio da histria poltica ou de eventos em cada
dcada.
Pretende-se sim dar relevncia s contingncias sociais e s imagens construdas, atentando-
se em especial para a juventude em cada poca, num esforo de compreender os imaginrios
representativos das trs geraes objeto desta pesquisa.
Os eventos polticos, econmicos, sociais e culturais esto a servio de uma viagem ao
imaginrio de ento e de seu mapeamento. O dilogo com os autores o suporte sobre o qual
se pretende descobrir alguma abertura para se enxergar a materialidade imaginria, na certeza
de que pouco provvel que se consiga capturar a essncia da sociedade brasileira, mesmo
que circunscrita em uma dcada ou tempo especfico, pois no existe essncia de uma
sociedade. H uma cultura, moldada no movimento incessante dos acontecimentos, das
utopias, das polticas de transformao ou conservao (SILVA, 1996, p. 38).

2.1.2.1 Eu te darei o cu: promessas da dcada de 1960

Braslia torna-se a capital do Brasil no primeiro ano da dcada de 1960. No mesmo ano, Jnio
Quadros elege-se Presidente da Repblica, naquela que seria a ltima eleio direta at o
pleito de 1989 dentro do processo de redemocratizao do pas.
A dcada comumente lembrada como os anos da inveno ou criao original, da exploso
da contracultura. Valores tradicionais so contestados e a liberdade espontnea conquista seu
espao. O imaginrio presente move-se no terreno da utopia, configurando um carter
passadista, mtico e idlico, quer futurista, messinico ou apocalptico.
O otimismo povoava as expectativas reafirmadoras do slogan: Brasil, pas do futuro
10
. Essa
representao, no dizer de Silva (1996), toma fora com o golpe militar de 1964, projetando
uma ideologia ufanista e demarcando o mito do futuro.
Em seguida ao furor desenvolvimentista da administrao Juscelino Kubitschek, a
instabilidade poltica vivida nos primeiros anos desemboca no 1 de abril de 1964. De
vassoura em punho, Jnio Quadros permanece por sete meses no governo, personificando o
papel fugaz de moralizador. Tratava-se de modernizar, sem atentar contra os interesses
dominantes. Modernizao-conservadora (ibidem, p. 109). Vem a renncia, o vice-presidente

10
ZWEIG, Stefan. Brasil, pas do futuro. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1981.


21
Joo Goulart assume. A agitao permanece, crescem as reivindicaes, fortalecem-se os
sindicatos, multiplicam-se manifestaes populares. As greves operrias e estudantis assustam
as elites. Militares, empresrios e a prpria classe mdia unem-se para neutralizar a ameaa
comunista. A modernidade atropela todos os temores.
Com a implantao da ditadura sob a bandeira da segurana nacional e do combate inflao,
d-se a mais contrastante realidade: seqestros, assaltos a bancos, estudantes nas ruas, luta
armada e uma infinidade de ideologias materializadas em grupos de esquerda.
No incio da dcada uma progressiva acelerao da politizao da classe operria faz-se
presente. Surgem as federaes que agrupam sindicatos de mesmo ramo industrial. Em 1962
constitui-se, a despeito da legislao, a CGT (Comando Geral dos Trabalhadores). O
crescimento econmico retrai-se sensivelmente, e os nveis inflacionrios, ao contrrio,
elevam-se dramaticamente.
E, em meio a tudo, dois projetos de construo do futuro: De um lado, a generosa, mas
dogmtica, f no amanh previsto pela dialtica hegeliana-marxista. De outro, o liberalismo
[...] convencido de que preciso impor um padro de desenvolvimento antes da entrega s
benfazejas leis do mercado. (ibidem, p. 110). Gil (2001) acusa a dissoluo dos organismos
institucionais que congregavam os sindicatos e o conseqente controle econmico e poltico
dos trabalhadores. Os sindicatos passam a ser fortemente tutelados pelo Ministrio do
Trabalho. Lideranas sindicais so silenciadas, tornando o clima totalmente adverso para as
reivindicaes operrias.
Todo esse cenrio completa-se com o movimento estudantil de maio de 1968 e o dos hippies,
ou melhor, dos herdeiros beatniks. Uma malha imaginria tecida sobre a idia de que s o
futuro interessa. O modelo militar autoritrio estabelece-se pela fora e por decreto e com
promessas de um amanh magnfico. Em meio aos contrastes, o movimento hippie marca a
dcada com um presentesmo desconcertante. O movimento estudantil francs, de outro
modo, apropriado como estmulo ao vitalismo ou como ideologia de construo futura de
uma sociedade libertria. No imaginrio, a ameaa vermelha.
A decolagem inicial do ufanismo referendada pela classe mdia dos anos 1960. A entrada de
capital internacional financia a modernizao conservadora. O milagre econmico (1969-
1973) garante suas bases, com inflao baixa, industrializao e gerao de empregos. Na
viso de Gil (2001), o crescimento e a modernizao das empresas, no perodo, valorizam a
planificao, a tecnologia e a especializao profissional.


22
Contudo, o projeto recessivo, exclui o operariado e traz como conseqncia a elevao
fulminante da dvida externa brasileira. O choque do petrleo, o retorno da inflao, a
escassez de mo-de-obra observada nos grandes centros industriais e o retorno da
manifestao do movimento operrio so sinais de que nem tudo ia bem. Mais tarde, os
intelectuais viriam a denunciar o uso do esporte como veculo de alienao.
A esquerda acabou por confundir a instrumentalizao circunstancial com a
condio inerente. Passou-se a crer que o futebol era intrinsecamente alienante.[...]
A festa era, por um lado, o oposto do cotidiano, do trabalho, e servia conservao
da ordem. Por outro lado, ela se opunha conscientizao, sublimando as energias
revolucionrias e, de novo, favorecia o conformismo. (SILVA, 1996, p. 112).
Como anos rebeldes, os anos 1960 configuram sonhos, utopias, lutas e prticas no-
conformistas. Dcada em que os hippies, situados na fronteira entre a utopia holista moderna
e o descompromisso ps-moderno, conviveram com os guerrilheiros urbanos e os
revolucionrios marxistas. Tempos da ditadura militar (ibidem, p. 231).
Quem l est, acordado e lcido, prev o que viria nos prximos anos pintados com outras
tintas. Promete-se o cu e muitas coisas mais. A famlia como unidade referencial j era. O
negcio botar pra quebrar. Fazem-se igualmente poltica e festival.
A chegada da plula em 1960 provoca um corte no tempo e demarca uma transformao no
comportamento. A herana beatnik de desafio ao sistema, as imagens de rebeldia, a alienao,
a esttica chocante (cabelos, roupas exticas etc.) personificam uma idia de que o mundo
um lugar extraordinrio para se viver, para alm do espao domstico e do ideal burgus que
era a famlia. Bagunar o coreto a palavra de ordem nesse imenso parque de diverses, com
o sexo livre incluso, mas ainda com discrio, sem levantar bandeira. O lema ser moderno,
curtir e ter prazer. Caretas por dentro, ainda que inseridos no contexto por fora.
O Brasil do comeo dos anos 60 vivia um dos poucos momentos da nossa histria
em que pudemos ver o que chamvamos de foras progressistas chegarem muito
prximas do poder poltico. Havia uma arte revolucionria sendo desenvolvida
[...] colocando na ordem do dia a construo de uma cultura nacional, popular e
democrtica a servio da revoluo social que acreditvamos estar prxima (DIAS,
2003, p. 27).
Em 1968/69, com o AI-5, Costa e Silva d incio ao que viriam a ser os anos de chumbo, os
anos silenciosos.




23
2.1.2.2 Anos de chumbo: enquanto corria a barca dos anos 1970
O sonho acabou
11
. Durante os anos 1970 o Brasil vive o paradoxo: (1) o apogeu do orgulho
patritico alimentado pela ditadura militar, prevalecendo os ideais de modernizao e (2) a
vergonha da ausncia de democracia. A explorao da utopia futurista consagra o slogan O
Brasil o pas do futuro como uma ideologia.
Os artifcios e os mecanismos de obscurecimento manipulam o real. A viso de intelectuais
a de que se aproveita a euforia do tricampeonato na copa de 1970 para encobrir atrocidades,
tortura e caa aos intelectuais de esquerda, militantes comunistas e guerrilheiros urbanos.
o tempo de mobilizao para se cantar pra frente Brasil, salve a seleo e noventa
milhes em ao.... A catarse, a glria e a unidade nacional ressoam nos quatro cantos do
pas, consolidando imagens e representaes que servem aos interesses das elites. Coroam-se
as promessas feitas na dcada anterior sob a glria verde-amarela. O futebol catalisa a
convergncia, funcionando como elo de ligao afetivo e tranqilizador.
Boa parte da populao confirma a utopia futurista, por razes que variam do convencimento
genuno ao completo desconhecimento.
O Brasil, ainda que a plena sacralizao do futurismo tenha ocorrido no incio da
dcada de 1970, atravessou a ditadura e o caos sem vacilar quanto a uma convico
gestada nos dias de liberdade. A exacerbao, pelos militares, do mito, ou a
transformao do mito em ideologia, coincidiu com o sentimento popular.
Os militares buscaram no futurismo o corao do povo, nica forma de obscurecer,
por tempo determinado, o horror ditatorial (SILVA, 1996, p. 22).
Naqueles anos de chumbo no h lugar para propostas radicais e libertrias nos costumes,
que dessem relevncia ao aqui e agora. O exlio no fim dos 1960 e comeo dos 1970 silencia a
crtica famlia como instituio, enquanto o regime investe na indstria cultural.
A comunicao da ditadura trabalha firmemente imagens como Brasil, ame-o ou deixe-o,
Este um pas que vai pra frente etc. Invade a indstria cultural uma linguagem coloquial,
voltada para os dramas da classe mdia. Palavras tais como desbundar e pirao so
incorporadas ao vocabulrio cotidiano, sugerindo que o discurso se fazia acompanhar de fatos
e atitudes. Por um lado, representaes do cotidiano a servio da criao de novos modelos,
de uma fachada de Brasil que se moderniza, por outro, representaes que so entendidas
como desafio ordem estabelecida. Nesse sentido, a cultura de massa tornou-se ela mesma, a
razo do processo de modernizao. A indstria cultural , portanto, sustentada pela ideologia

11
Declarao de John Lennon revista Rolling Stones apud Dias (2003, p. 34).


24
do poder autoritrio institudo e possui caractersticas prprias, comuns aos pases capitalistas,
de desenvolvimento tecnolgico.
A contracultura abria fogo contra a espcie de morte em vida produzida por uma
sociedade onde impera o totalitarismo tecnocrtico. Sistemas com uma integrao
organizacional perfeita e um exrcito de especialistas tcnicos para explicar como
deve funcionar a vida, da poltica educao, do lazer cultura como um todo, onde
at os impulsos inconscientes e at mesmo o protesto contra a tecnocracia tudo se
torna objeto de exame e de manipulao puramente tcnicos (ibidem, p. 75).
Entretanto, conforme Dias (2003), uma espcie de fossa generalizada se estabelece, e a faixa
dos que correm margem alarga-se.
O discurso j no era mais ideolgico como nos anos 60, e romper com a clula-
mater da sociedade autoritria tambm deixava de ser um slogan a que se aderia
atravs de grupos, partidos ou movimentos de massa. Cada um na sua
[...].Tnhamos razes de sobra para ser do contra. O alvo bvio no era a ditadura e,
sim, a classe mdia que lhe servia de base, solidamente incrustada em seu
conformismo, necessidade de segurana e moralismo, feliz e contente com seus
eletrodomsticos, apostando agora todas suas fichas no milagre do Delfim, entregue
a um consumismo voraz, carro zero, TV em cores, casa na praia, aes na bolsa...
(DIAS, 2003, p. 55-70).
A mesma autora configura a juventude dos anos 1970 como perdida entre uma infncia
permissiva vivida nos anos 1960 de muitas promessas e a idade adulta odiosamente
conformista imposta pelos anos de chumbo. No lugar do coletivo entrou o individual na
assim chamada dcada do eu, e a vida cotidiana foi o foco privilegiado da arte e da cultura
(ibidem, p. 86). A grande misso ser capaz de transformar a prpria vida.
Pellegrini (1996) fala de um vazio cultural experimentado no incio dos anos 1980, em que
se busca dissipar a nvoa cinza que paira sobre a dcada anterior. Aquele ltimo decnio
apresentava-se enigmtico e incompreensvel em suas contradies, por parecer envolvido na
densa bruma do contexto histrico e poltico que o marcara.
[...] os anos 1970, na verdade, iniciaram-se com o AI-5, em 1968, e terminaram com
a anistia e a abertura, em 1979, caracterizando-se, assim, como um perodo
francamente marcado pela militarizao do Estado e por todas as conseqncias
resultantes desse fato para a vida econmica, poltica, social e cultural do pas
(ibidem, p. 5).
Convive-se com imagens bastante diversas: Na psicodelia dos anos loucos, a ambigidade
sexual e vastas cabeleiras confundiam os papis, indicando o declnio do macho (ibidem, p.
89).


25
O movimento dos hippies pacifistas - tipos muito estranhos cheios de smbolos e flores - e o
imaginrio psicodlico
12
drogas, viagens astrais, vnis, a Era de Aqurio - confundem-se em
si e com o imaginrio poltico, da luta armada e do totalitarismo, que aparentemente
corresponde a outro universo. As imagens associadas ao movimento hippie toma contornos
inusitados: paz, amor e flor so os equivalentes de subverso, proxenitismo e drogas,
construindo representaes e forjando um imaginrio social em que se estabelecem
antagonismos.
Revoluo social versus revoluo comportamental. Caminhos que se excluam
quem fosse de esquerda no deveria usar drogas, uma coisa de alienado; enquanto
para o hippie, poltica era um jogo sujo e desprezvel, e a grande misso era
transformar a prpria vida (ibidem, p. 102).
Dias (2003, p. 160-161) resgata o que julga serem as alternativas possveis em meio ao
contexto vivido:
Deixar rolar ou deixar sangrar? Para quem ficou no pas, disposto a botar pra
quebrar, s existiam duas possibilidades: curtir o barato da descoberta de si mesmo
e fazer sua revoluo comportamental, sem script prvio; ou roer o prprio fgado e
no ver outra sada seno virar guerrilheiro, entrando de sola na contra-revoluo
armada, com previsvel script final.
Os desbundados s acreditavam no processo individual como sada, na busca do
revolucionar-se; j os guerrilheiros reprimiam os sentimentos pessoais, seguindo um
rgido manual de conduta que desvalorizava as questes individuais em prol do
coletivo e de uma revoluo social que viria. E o orgasmo ficava para depois da
revoluo.
Os que optam por uma posio intermediria, conforme Dias (2003) supe, fazem-no
geralmente pela integrao ou subordinao ao modelo autoritrio institudo, visto que formas
de resistncia s h duas.
Em depoimento a Dias (2003, p. 164), Fernando Gabeira descreve uma representao que d
uma dimenso pica militncia armada:
O sonho de muitos de ns era o de passar logo para um grupo armado. Em nossa
mitologia particular, conferamos aos que faziam este trabalho todas as qualidades
do mundo. [...] Dizamos, claro, que todo trabalho era importante, mesmo o mais
humilde. Mas isso no bastava. Os jornais estimulavam nossas fantasias. Eram
descries mirabolantes: jovens com nervos de ao (ainda saamos nas pginas de
polcia); louras que tiravam uma metralhadora de suas capas coloridas. Claro, voc
ri. [...] Mas a fantasia trilha caminhos que no se controlam [...] Imagine [...] voc
fazendo um assalto com nervos de ao, dormindo com a loura que interceptou o
carro da radiopatrulha com uma rajada de metralhadora, depositando o seu revlver
Taurus na mesinha de cabeceira e dizer: Dorme em paz, meu bem, que dentro em
breve o Brasil ser socialista.

12
Termo criado por Timothy Leary por volta de 1960, com o significado de expanso da conscincia.
Originalmente era usado em referncia s drogas alucingenas e depois passou a traduzir todas as sensaes,
em especial vises coloridas, experimentadas pelas pessoas sob o efeito das drogas (DIAS, 2003, p. 142).


26
Entretanto, tambm nessa dcada o capitalismo entra em recesso, com baixas taxas de
crescimento e altas taxas inflacionrias. No Brasil, a crise do petrleo desfaz a magia, e a
classe mdia v-se diante de uma realidade diversa da decantada prosperidade e das
promessas dos primeiros anos da dcada de 1970. A coisa comea a ficar preta, e a
expresso crise econmica entrou no cotidiano do pas como sintoma principal de uma
doena crnica que se instalava no corao do combalido corpo nacional: a inflao (ibidem,
p. 185).
Para Silva (1996, p. 113)
as eleies legislativas de 1974 foram o meio que os militares encontraram para
simular a democracia [...]. Surpresa. O Movimento Democrtico Brasileiro (MDB
nico partido de oposio permitido) massacrou a Aliana Renovadora Nacional
(Arena), representao oficial. O milagre econmico comeava a afundar em 1973.
Diante da crise econmica, da recesso, do desemprego e da misria, nenhuma
paixo esportiva conseguiria aplacar a insatisfao.
Na viso de Dias (2003, p. 189), o clima j era outro, inclusive para o pessoal do desbunde.
Com o vento batendo a favor da abertura deu-se tambm o esvaziamento das margens
contraculturais. Ainda assim persistem alguns de seus elementos, como por exemplo as
drogas e a vida em comunidades alternativas, mas sem um projeto social articulado. As
pessoas j se drogam individualmente e comeam um caminho para dentro de si mesmas.
Em 1979 o pas experimenta a decadncia do regime militar e de seu projeto de
modernizao conservadora. As utopias marxistas j vivem sob suspeio. O povo mantm-
se amalgamado ao seu imaginrio, ao presente de afetos, festas e relaes. ento, conforme
expressa Dias (2003, p. 191), que um fato inimaginvel comeou a tomar forma no campo
poltico brasileiro: a unio de foras do governo e da sociedade civil para enfrentar o poder
dos pores. E a juventude do anos 70 que entra na barca nesse momento, j outra. Afiana
Gil (2001) que a progressiva democratizao e as aes reivindicatrias dos trabalhadores
comeam a se revelar novamente mais visveis. As lideranas operrias voltam cena na
negociao dos assuntos trabalhistas.
A luta agora j no mais se configura como um embate entre capitalistas e socialistas. Trata-
se de um embate entre aqueles que detm o poder e os que no o detm. Quem chega com 20
anos no final dos anos 1970 pega o bonde andando. A viagem de autoconhecimento j tinha
sado de moda, e os tempos pediam drogas mais speeds, como a cocana (ibidem, p. 341). A
dcada encerra-se, deixando para trs a radicalizao na liberao das emoes, bandeira
dos libertrios.


27
Os anos 1970 que haviam amanhecido hippies, floridos e ingnuos, anoitecem punks,
agressivos e cinzentos - uma redefinio de mundo, uma representao que se materializa:
[...] mundo que, desde ento, passou a ser dividido em termos de regimes totalitrios
e regimes livres, assim entendido pela direita e, com alguma dificuldade, aceito pela
esquerda; com as crises que iam da inflao ao desemprego; da crise monetria
crise de energia; com a eroso da credibilidade de personalidades pblicas e
instituies intocadas; com a constatao de que corrupo e escndalo no eram
privilgio de ditaduras latino-americanas [...] (ibidem, p. 343).
Maria Paula Nascimento Arajo
13
(apud DIAS, 2003, p. 347) assim sintetiza aqueles anos:
Toda gerao tem uma marca especfica. Melhor dizendo, toda gerao que tenha
tido algum tipo de envolvimento poltico tem a marca dessa participao; algo como
um distintivo que faz com que as pessoas que partilham dessa experincia se
reconheam [...] a marca da gerao dos anos 1970 parece ter sido a desconfiana
em relao a todo tipo de hierarquia; convenes e padres institucionalizados de
vida (no que diz respeito a formas de atuao poltica, modelos familiares e
processos de profissionalizao); a resistncia ao discurso da competncia
(identificado com o poder institudo); e, principalmente, uma ateno para a questo
da diferena, do indivduo e da subjetividade.

2.1.2.3 Dcada maldita: o fim das utopias nos anos 1980
Arrolados como a dcada maldita, os anos 1980 carregam o peso da privatizao do poltico,
do desencanto utpico, do fim das ideologias, dos sonhos e da histria. Reconhece-se nesses
anos o incio do fim do sculo XX. A dcada, por alguns denominada perdida, marcada
por forte recesso econmica, inflao, elevao dos nveis de desemprego, reduo
proporcional dos salrios e, pela intensificao da automao atravs da multiplicao do
nmero de demisses. (GIL, 2001, p. 56).
A dcada coincide com o momento de redemocratizao do pas, traduzido na transio
poltica entre a ditadura militar e a primeira eleio direta para a representao mxima da
nao. Entretanto, no seu final, convive-se com um Brasil marcado pelas juras de caa
obstinada aos marajs e com o resgate de promessas num governo com marcas populistas.
Os ltimos anos da dcada abrem uma perspectiva aps o silncio: a juventude da poca
empurrada em direo reconstruo de uma outra viso de mundo e escolha de artefatos
para express-la.
Gil (2001) relata que se observa, nas organizaes, o surgimento das novas tecnologias
gerenciais voltadas para a reduo de custos com pessoal, processos e outras despesas de

13
ARAJO, M. P. N. A utopia fragmentada: as novas esquerdas no Brasil e no mundo na dcada de 70. apud
DIAS, 2003, p. 347.


28
gesto. Popularizam-se na dcada conceitos como descentralizao, downsizing,
reestruturao, reengenharia, empowerment, gesto japonesa etc.
O momento pois caracterizado como sendo da Gerao X, jovens adultos e adolescentes que
se iniciam na aventura da descoberta de um espao mais amplo que se estenda para alm do
familiar, de um espao poltico e social a ser conquistado. H necessidade de se construir
novas imagens e novos significados para o privado e o pblico: em certa medida, uma
expectativa de retomada.
Vargas (1999) salienta que a anlise da dcada merece, entretanto, um cuidado maior,
sobretudo no tocante aos sujeitos implicados com esse momento histrico especfico. Na
viso do autor, temerrio e injusto afirmar que a juventude dos anos oitenta se configura
como implicitamente aptica, passiva, alienada e incapaz de criticar consistentemente. Ele
toma uma direo que desemboca no comparativo entre os paradigmas utpico e ps-utpico,
dando relevo a rupturas que configuram essa passagem.
Silva (1991)
14
recorrendo-se a Maffesoli explicita que os anos 1980 se configuram como
marco representativo da transio para a ps-modernidade, o que implica a morte de trs
utopias seculares: a aposta no futuro, a f na ideologia do trabalho e o apego ao prometesmo,
smbolo da produo moderna. Decorre ento que, ao se pensar nas novas modalidades de
convivncia e interpretaes de mundo, no se pode prescindir de uma compreenso do que se
convencionou chamar de paradigma ps-utpico.
Portanto,
a afirmao simplista de que, no que se refere especificamente ao Brasil, a gerao
que nasceu e se formou sob a ditadura militar desaprendeu a capacidade de criticar o
sistema dominante e optou por um escapismo hedonista, conformista e alienado
deve ceder lugar a uma anlise ampliada do fenmeno da ps-modernidade e de suas
implicaes para a reorganizao da esfera scio-poltica.
A idia de que a superao do ideal ps-utpico tem como contrapartida obrigatria
o conformismo e acriticismo merece ser melhor avaliada.(VARGAS, 1999, p.
186).
Como faz Vargas (1999) com base na etimologia da palavra utopia do grego u-topos, o no
lugar - , possvel verificar que o pensamento utpico remete a um tempo imaginrio de
uma era de ouro ou a um futuro livre dos males, mas nunca ao aqui e agora. , portanto, um
embate entre presente e futuro, conforme visto quando se discutiu o conceito de imaginrio,

14
SILVA, J. M. A misria do cotidiano: energias utpicas em um espao moderno e ps-moderno, Porto Alegre:
Artes & Ofcios, 1991, p. 21. apud VARGAS, 1999 p. 185-186.


29
entendido nesse caso como o paradigma utpico e ps-utpico, ou, melhor ainda, um embate
entre as representaes predominantes nesses dois lugares.
Vargas (1999) destaca em seu texto alguns elementos contestatrios do que chama uma
anlise simplista dos anos 1980. Atenta para o fato, por exemplo, de que at aquele momento
o pensamento utpico privilegiava o futuro, um depois, sempre esperado, alm de considerar
foroso afirmar que a crise de ideologias e das energias utpicas constitui fenmeno
internacional e no somente circunscrito no contexto scio-histrico brasileiro.
A ps-utopia configuraria o momento da presentidade ou agoridade, lanando por terra a
crena na linearidade da histria, a iluso do conhecimento histrico objetivo, a noo de que
o jogo poltico constitui a melhor forma de construo etc. Com base em autores balizados,
Vargas (1999) localiza a origem dessa transformao nos movimentos da juventude urbana
europia e americana, dos anos 1960, que erigiram o espontanesmo como forma de
contestao, exigindo a liberao hedonista do corpo, e entronizaram a revoluo no
quotidiano dos comuns.
O autor continua, discutindo que o paradigma ps-utpico, alm de alterar a percepo e
representao do tempo, reavalia a noo dos espaos (pblico e privado) e o valor a eles
atribudo. O espao pblico encerraria o lugar da utopia, o desejo de construo de um lugar
ocupado de forma igualitria.
Assim, o ideal democrtico cede espao a um ideal comunitrio renovado nas ltimas
dcadas, decorrente em grande parte da reedio de antigos valores. Suas marcas seriam o
cotidiano, o localismo, o presente, o passional e o imaginrio.
O sentimento coletivo revitalizado, agora de uma forma familiarizada, mediante a
exaltao de um tempo presente e de um espao privado, o do domstico, do
cotidiano experienciado, das aes sem qualidade, das relaes de vizinhana, das
afinidades das turmas e tribos de bairro. Essa restrio temporal e espacial das aes
individuais no representaria, contudo, um mergulho cego no individualismo
acrtico, passivo e desinteressado (ibidem, p. 190).
A inexistncia do objetivo comum, associada ao vnculo hedonista e tribal, atualiza para
Vargas (1999), uma solidariedade de outro tipo, interiorizada, familiar, relacional e orgnica,
marcada pelo sentimentalismo. O fim das energias utpicas toma lugar, ento, na afirmao
do tempo presente e do espao privado, em substituio projeo futurista e messinica.
Outro aspecto importante no tocante ao imaginrio relativo aos anos 1980 diz respeito ao que
Marra (1999) chama de virada neoliberal na Amrica Latina, situada entre os anos 88/90. A
marca: ascenso concomitante de governantes (Salinas/Mxico, Collor/Brasil,


30
Menem/Argentina, Perez/Venezuela e Fujimori/Peru) que tm em comum o fato de no terem
confessado em campanha o que efetivamente fariam depois de eleitos, implementando
exatamente o oposto do que propalaram.
Lanando mo das idias de Werneck Sodr, a autora (ibidem, p. 120) referenda que, no
Brasil em particular, a vitria neoliberal se deve ao sucateamento das universidades pblicas,
alienao de extensas reas culturais e, acima de tudo, grande ofensiva da mdia,
intensamente mobilizada para a cruzada contra o que possumos de nacional. E continua,
refletindo que conceitos como nao, ptria, Estado, soberania etc. so depreciados, o que
alm dos fracassos sucessivos de planos econmicos, da descrena no Estado e da
desmoralizao crescente da poltica e dos polticos, acerta em cheio a auto-estima do que
nacional. O mito do mercado toma fora em detrimento do Estado, exigindo uma reviso
constitucional antes mesmo que leis complementares sejam elaboradas, a fim de ajust-la ao
pensamento neoliberal.
nos anos 1980, ento, que o Brasil se reencontra com a democracia formal e entrega-se ao
presente. O futuro utpico perde a aura de magia e fascnio. Para Silva (1996, p. 149), para
que se compreenda a gerao dos caras pintadas ,
preciso evitar-se o erro da contraposio alienao/no-alienao. Afirmar que os
jovens brasileiros apresentaram a prova de sua conscientizao. [...] Em vez da
refutao do diagnstico do desacatamento, da despolitizao e da passividade, a
juventude ativou outra dinmica de prtica social. A no-alienao consiste, na
vertente hegeliano-marxista, na expresso de uma identidade, de uma essncia em
movimento, de um compromisso em processo de finalizao.
Entretanto, a viso de Silva (1996, p. 150) a de que, contra todos os argumentos, a no
sistematizao de uma atuao poltica toma forma, na qual o fragmentrio e a cultura do
sentimento pesam: os jovens estiveram nas avenidas, pressionaram as autoridades, jogaram
no espao pblico, embaralharam as cartas e, como vieram, partiram: espontneos, coloridos,
eclticos e descomprometidos. E conclui:
A passagem do futurismo ao presentesmo no significa a fundao do paraso pela
desistncia de procur-lo em um tempo vindouro. Desumano, o Brasil da misria
produz um imaginrio espetacular, de criao e maleabilidade, que o mundo ps-
industrial desconhece. A verdadeira utopia seria a construo de um Brasil justo e
orgulhoso de seu estilo barroco (ibidem, p. 153).
Nos grandes centros urbanos assiste-se ao surgimento de espaos de jovens, de tribos e de bomios que
se ligam pelo quotidiano e pelo comum, sem elos e com esperanas no amanh. A geografia compe-se
pela ocupao de espaos reais e de importncia simblica, na ausncia de projetos monolticos.
Presentes esto os ideais efmeros, os laos frouxos, importando mais a afetividade implcita do que a


31
permanncia, a lealdade e o compromisso em longo prazo, a busca de prazer intenso no possvel e a
adoo da trivialidade como elemento de aproximao.
O imaginrio social uma das respostas postuladas pela coletividade aos seus prprios problemas.
Sendo assim, bom que se recorra a Silva (1996, p. 11) para compreender que
os brasileiros no so atores interpretando papis previstos em roteiros concebidos
de antemo. Tampouco produzem a histria cotidiana em completa dependncia de
um imaginrio. A mo-dupla entre o pensado, sonhado, idealizado, introjetado como
valor mtico ou fundado e o realizado abre ao pesquisador o corao do social.
Nessa vertente de entendimento, o autor analisa que a idia expressa em O Brasil o pas do
futuro, se esgotara. A crena no futuro redentor, orgulho de uma populao policultural,
perdera a capacidade de unificar, seduzir e iludir. Antes se confundiam futurismo, mito,
fabulrio, ideologia, projees e sonhos, fazendo desabar sobre o pas o realismo e
empurrando os brasileiros para a construo de seu presente. Em resumo; existiu no Brasil
at cerca de 1985 um mito, um sonho, uma fantasia e mesmo uma certeza: o futuro faria do
Brasil a locomotiva do mundo (ibidem, p. 14).
Vargas (1999, p. 192) deixa, enfim, a descrio de uma imagem que supostamente
representaria a gerao dos anos 1980, utilizando-se da expresso anjos decados para
simbolizar um grupo social que compartilha grau etrio semelhante e que, tendo perdido a f
no paraso utpico, finca p num presente contraditrio, injusto e violento, um presente
saturado de apelos consumistas, de signos de rotao e de revolues por minuto; presente, no
entanto, que tambm o tempo da festa, do jogo esttico e exibicionista, das grandes
efervescncias [...] da fruio permanente do aqui e agora em um espao crescentemente
privatizado.

2.1.2.4 Frgil democracia: as instabilidades e a transio nos anos 1990

Quando se dirige o olhar para analisar o imaginrio social dos anos 1990, depara-se com
indcios tanto de continuidade quanto de rupturas. Constatam-se a convivncia concomitante
do velho e do novo, prpria a toda sociedade em transformao, e uma pluralidade de
posies tericas e polticas que apontam tendncias otimistas ou pessimistas conforme o
caso. Profundas transformaes polticas e econmicas marcam o incio dos anos 1990 - pelo
menos esse o vis com o qual Gil (2001) o enxerga. Seus argumentos so arrolados:


32
esfacelamento dos estados comunistas do leste europeu, unificao alem, fim Guerra Fria.
Ocorrncias que no s se reflem diretamente no mundo todo, como tambm consolidam ou
reafirmam a hegemonia americana, tanto poltica quanto militar.
presente nos anos 1990 a imagem de exuberncia, sobretudo para uma realidade americana,
mas que em certa medida afeta a conjuntura da Amrica Latina, em especial do Brasil.
Stiglitz (2003) salienta que a dcada em que as finanas reinam absolutas. Durante toda a
dcada o crescimento econmico americano se mantm, a inflao permanece sob controle, e
os nveis de desemprego so os mais baixos do mundo.
Nos exuberantes anos 90, o crescimento atingiu nveis no vistos em uma gerao.
Artigos de jornal e especialistas proclamaram que havia uma Nova Economia, que
as recesses eram coisa do passado e que a globalizao traria prosperidade para o
mundo todo. Mas no final da dcada, o que parecia ser o alvorecer de uma era
passou a assemelhar-se mais e mais a um daqueles breves surtos de atividade
econmica [...] seguido inevitavelmente por um colapso, que marcaram o
capitalismo h duzentos anos (STIGLITZ, 2003, p. 33).
Conforme considera esse autor, no era o que se esperava, porque o mundo j no mais se
dividia ideologicamente; podia no ser o fim da histria mas, pelo menos por uns poucos
anos, confiou-se que era o incio de uma nova era. No era apenas o capitalismo que
triunfara sobre o comunismo; a verso americana do capitalismo, baseada em uma imagem de
individualismo rude, parecia ter triunfado sobre outras verses mais brandas (ibidem, p. 34).
A Nova Economia tinha como seu epicentro as ponto com, que estavam supostamente
revolucionando a forma de se fazer negcios: mudana de uma produo de bens para a
produo de idias. Processamento de informao, no mais de pessoas e estoques.
Os primeiros sinais de que algo no ia bem foram aparecendo no mundo no final da dcada,
inclusive no Brasil de 1999. Na viso de Stiglitz (2003), a grande lio a ser aprendida de
tudo isso que preciso haver equilbrio entre o papel do governo e o dos mercados.
Entretanto, o que importa no discutir pormenorizadamente a realidade econmica ou
mesmo os booms e colapsos do capitalismo moderno. O que interessa, evidentemente, o
processamento do resgate de uma imagem presente no imaginrio dos anos 1990 que tambm
repercute na gerao que viveu e vive sob essa gide.
Aps a luta inglria contra os ndices inflacionrios, a recesso e o desemprego da dcada
anterior, iniciam-se no Brasil dos anos 1990 as iniciativas de integrao ao mercado mundial.
A economia abre-se para o capital externo, e, na viso de Gil (2001), tal fator contribui para o
aumento no volume de demisses, at que, do meio da dcada em diante, se obtm a


33
estabilidade monetria (Plano Real), mesmo que desacompanhada do crescimento econmico
e do nvel de emprego. Um fenmeno bastante importante, continua o autor, foi a migrao de
grande contingente de profissionais para o mercado informal. O foco reivindicatrio passa a
ser, ento, a preservao do emprego atravs de um movimento sindical arrefecido. Em suas
consideraes, Gil (2001) confia que, ainda assim, o poder dos trabalhadores no pode ser de
todo desconsiderado, visto que tanto governo quanto empresrios passam a se utilizar
intensamente da expresso pacto social. O discurso poltico das lideranas sindicais tambm
se modifica e passa a ser dedicado a causas sociais.
No Brasil, na passagem dos anos 1980 para os anos 1990, convive-se com uma imagem no
mnimo desconcertante:
Tudo o que os guerrilheiros e militantes sixties no obtiveram, apesar da paixo e da
disciplina, os garotos de 1990 alcanaram com espalhafato, criatividade e nenhum
projeto de longo alcance. [...] Alheios s utopias marxistas ou libertrias,
desinteressados de guerrilhas ou da poltica partidria ou de tendncias [...], os
rebeldes lanaram mo de uma arma estranha ao arsenal dos antecessores: o humor
(SILVA, 1996, p. 146)
Em Sousa (1999, p. 9) localizam-se crticas associao automtica que se habituou fazer
entre juventude e representao de imagens de esperana, desejo de justia, portadora mpar
de utopias ou projetos de transformao da sociedade existente. Na condio de elo entre o
passado e o futuro, caberia a ela ser foco da mudana do legado social pela inveno do
futuro.
A autora analisa o resgate da utopia nos anos 1990 atravs da retomada de movimentos
sociais e da militncia poltica de jovens. Ela tem o cuidado, entretanto, de no se afastar da
representao predominante e, arrisca-se a dizer, unnime da cultura brasileira como
fortemente autoritria. Outro cuidado de sua parte considerar os efeitos da
internacionalizao da economia sobre a subjetividade contempornea. Evita, ainda, o lugar
comum de atualizar modelos prprios aos movimentos estudantis ou manifestaes de rua que
ocorreram quando do impeachment do presidente Collor. Seu esforo, ao contrrio, todo
dirigido no sentido de construir argumentos que confirmem que os contedos das aes
coletivas dos jovens hoje no significam nem retrocesso nem avano, mas o que possvel
historicamente sua gerao ser portadora (ibidem, p. 14).
Posto isso, se, ao analisar o imaginrio presente na atualidade relativo liderana ou relao
com a autoridade, se leva em conta o trajeto percorrido at aqui pelas ltimas geraes de
adultos, no se exige muito esforo para compreender que a marca do autoritarismo ainda se


34
revela fortemente presente, sobretudo quando se considera, como faz Sousa (1999), que o
autoritarismo tem seu fundamento material em relaes de dominao e desigualdades
sociais, expressas de mltiplos modos e que transformam a vida das pessoas e a cultura. Nessa
perspectiva, ela destaca que a prpria razo que orienta a economia essencialmente
autoritria e, nesse sentido abrangente.
O autoritarismo [...] colocado em questo quando consideramos que a construo
da cidadania em pases capitalistas revela a importncia da raiz histrica como
elemento constitutivo da cultura e do comportamento poltico de um povo sobre o
qual atuou e atua a reificao social (ibidem, p. 58).
seguindo esse percurso que Sousa (1999, p. 93) caracteriza os movimentos sociais presentes
na dcada de 1990 como aes coletivas que
preservam um comportamento social de resistncia e de luta antiautoritria como
ponto comum, mas adquirem a fragmentariedade prpria da sociabilidade em que se
desenvolveram, tornando a visibilidade das aes das conquistas limitada a seus
aspectos localizados, em razo da enorme complexidade que as relaes assumiram.
Portanto, so outros elementos que constroem estas relaes: a pluralidade, a
distopia, as preocupaes com as microcorrelaes e com as solues localizadas, e
que ainda carregam a incgnita quanto aos horizontes que podero alcanar.
E, para seu entendimento, no se pode prescindir de variveis que marcam a
contemporaneidade como a violncia, a misria, a falta de cidadania e a carncia de
democracia.
O Brasil dos anos 1990 convive com imagens revivificadas de populismo e de tendncias de
personalizao e espetacularizao dos lderes polticos, com a viso do governante como
salvador carismtico e com a sacralizao-satanizao da poltica, associando-se sempre a
essa ltima imagens negativas. A teatralizao do poder reduz a populao a espectadores,
processando a troca do pblico pela publicidade, implicando no descomprometimento com o
bem comum. A crise do Estado acentua-se, bem como o descrdito na poltica e no poltico; a
internacionalizao da economia e a reestruturao produtiva, que supostamente desloca a
deciso para a base da produo, vinculam-se, ainda, com estruturas centralizadas. ,
portanto, a convivncia do velho com o novo. Tudo isso marca o imaginrio social e o cenrio
dos anos 1990, trazendo em seu bojo contradies e incertezas, o compartilhamento da
diluio de referenciais.
Ao se dizer que a sociedade brasileira autoritria, pensa-se em determinados traos gerais
que se repetem em vrias esferas sociais, da famlia ao Estado, passando pelas relaes de
trabalho, escola e cultura. Vive-se, sem que se tenha uma conscincia clara de que a sociedade
verticalizada e de que nela as relaes so de cumplicidade quando os sujeitos se


35
reconhecem como iguais e de mando/obedincia quando esses mesmos sujeitos se
reconhecem diferentes, numa relao no s de assimetria, mas principalmente de
desigualdade.
O que ocorreu a partir dos anos 1990, na concepo de Teixeira (1998, p. 182) que
os brasileiros conheceram de perto o cenrio do qual apenas tinham ouvido falar. O
desemprego estrutural apresentou-se a partir da abertura das fronteiras comerciais.
Os cortes de pessoal antes cclicos e relacionados com a queda de faturamento das
empresas eram pequenos diante dos que comearam a ser promovidos no incio da
dcada de 90.
Acresce-se a tudo isso mais um elemento importante a ser considerado no tocante ao
imaginrio geracional que consiste na indagao sobre a estabilidade da construo
democrtica em processo, iniciada a partir dos anos 80, principalmente porque se trata de
refletir sobre a relao entre o poder civil e o militar.
No raro depara-se com afirmaes em jornais ou em livros acadmicos de que a democracia
brasileira est consolidada. A democracia brasileira frgil, pelo menos na viso de
Zaverucha (2000). Baseado na tese de que os militares s esto parcialmente submetidos ao
controle civil, o autor confia que as Foras Armadas no tm o peso no poder como no regime
autoritrio, estando porm ainda distante a sua subordinao ao poder civil. Considera que o
fim dos regimes autoritrios na Amrica Latina deu lugar ao surgimento de governos
democrticos, como se sabe, no sentido de que se assegurou a escolha direta, livre e peridica
para os cargos executivos e legislativos. Alm do que o Congresso e os partidos, bem como os
sindicatos funcionam normalmente; no existe censura estatal na mdia e h liberdade de
associaes etc. Contudo, o respeito s eleies per se e a prpria existncia delas no podem
ser entendidos como consolidao democrtica.
[...] a instabilidade poltica continua a existir em um continente onde coexistem
democracias procedurais com populaes social e economicamente marginalizadas,
tbias instituies polticas, altos nveis de violncia e corrupo. A democracia
nestes pases permanece de um modo genrico; contudo, no se consegue criar um
ethos democrtico.
Mas o que vem a ser controle civil sobre os militares? Trata-se da capacidade de as
autoridades constitudas (Executivo, Legislativo e Judicirio) e a sociedade civil
organizada (sindicatos, associaes, imprensa etc.) limitarem o comportamento
autnomo das Foras Armadas, eliminando, por conseguinte, enclaves autoritrios
dentro do aparelho do Estado (ZAVERUCHA, 2000, p. 11).
Para o mesmo autor, os militares brasileiros mostram-se satisfeitos em no ter de carregar o
nus de ser governo e, simultaneamente, usufruem o bnus de ser poder (ibidem, p. 11).
Alm do que, no Brasil, pela ausncia de um lder militar proeminente, o poder exercido de


36
forma mais sutil. O autor recorre a Desh
15
, e registra que h uma excessiva presena militar
no sistema poltico. Ou seja, a doutrina militar ainda determina quais, onde e como os
recursos militares sero usados.
Essas afirmaes, bom que se diga, fazem aluso aos governos de Fernando Collor, Itamar
Franco e Fernando Henrique Cardoso, compreendendo a anlise do perodo entre os anos
1990 e 1998.
Um outro elemento importante o fato de Dahl
16
ao classificar o Brasil como uma poliarquia,
no menciona dentre os critrios usados, a necessidade da existncia do controle democrtico
sobre os militares de uma populao livre de violncia arbitrria por parte das polcias ou de
uma justia imparcial no tratamento dos civis e militares. E o mesmo Zaverucha (2000, p.
14) que conclui: uma democracia poltica (poliarquia) pode existir sem um controle civil
sobre os militares; contudo, um regime democrtico requer este tipo de controle.
A anlise de Zaverucha (2000) serve ao propsito de se dar relevncia caracterizao de
uma natureza latente do poder militar, num esforo de se obter entendimento sobre o quanto
da presena do poder autoritrio no imaginrio contemporneo encontra eco no real.
O autor argumenta, enfim,
que Collor, enquanto esteve forte politicamente, foi o presidente civil que mais
fustigou os interesses militares e por isso, dentre outros motivos, no contou com a
caserna quando precisou de apoio para evitar sua defenestrao. Itamar, por sua vez,
mostrou-se to subserviente aos militares quanto Jos Sarney. J FHC, embora no
apresente a subservincia de Sarney e Itamar, mostrou-se disposto, freqentemente,
a compor politicamente com os militares (ibidem, p. 16).
Em sntese, recorrendo-se a Abramo (1998), tem-se que, na dcada 1960 e em parte da de
1970, a imagem construda para a juventude assume uma conotao, poca, de jovens
ameaando a ordem, nos planos poltico, social e moral; de jovens que com uma atitude
crtica ordem estabelecida, desencadearam atos concretos voltados transformao:
movimentos pacifistas, estudantis e de oposio ao autoritarismo, rejeio tecnocracia e
outras formas de dominao, contracultura e movimento hippie. Somente muitos anos depois
que essa imagem, principalmente a relativa juventude dos anos 1960 foi reeditada no
imaginrio social, plasmando-se como idealista, generosa, criativa, que cometeu a ousadia de
sonhar e comprometer-se com a mudana social.

15
DESH, M. C. Soldiers, states and structures: the end of the cold war and weakening U. S. civilian control in
Armed Forces & Society, v.24, no 3, Spring, p. 389-406 apud ZAVERUCHA, 2000, p. 12.
16
DAHL, R. A . Democracy ands. Its critics.New Haven: Yale University Press apud ZAVERUCHA, 2000, p. 12.


37
Nos anos 1980, continua Abramo (1998), em forte contraste, a juventude assume uma
simbologia patolgica, porque oposta dos anos 1960: individualista, consumista,
conservadora, indiferente aos assuntos pblicos e aptica, tudo isso associado ao pragmatismo
e falta de idealismo e de compromisso poltico.
E, por fim, dos anos 1990 at a atualidade, a visibilidade do jovem muda. Agora a presena
de inmeras figuras juvenis no espao pblico que surpreende em suas aes coletivas ou
individuais. Porm, algumas dessas aes continuam marcadas pelo individualismo e pela
fragmentao e agora vm acompanhadas de violncia, desregramento e desvio (meninos de
rua, arrastes, surf ferrovirio, gangues, galeras e puro vandalismo).
Uma vez tecido um panorama global da conjuntura sobre a juventude que viveu, construiu e
materializou o imaginrio relativo autoridade e relao com os modelos de liderana
presentes quer na famlia, quer na escola, na poltica etc. , pretende-se compreender um
pouco mais pormenorizadamente, na seo seguinte, em que se constituem de fato as geraes
e que limites as determinam, bem como caracterizar as trs ltimas geraes de adultos que
foram jovens um dia e suas respectivas representaes.

2.2 Das geraes
17
e das imagens sobre autoridade

A cronologia iniciada pelo ano de nascimento e as diferenas etrias situam-se entre os mais
elementares parmetros determinantes do destino e da vida humana. Na sociedade humana, a
transio biolgica, marcada pelas diferentes fases etrias, condiciona-se, obviamente, a definies
culturais e constitui
uma base para a definio dos seres humanos, para formao de atividades e relacionamentos
mtuos e para as diferentes distribuies dos papis sociais. Embora a significao das
diferentes idades e a extenso e limites das idades, que formam categorias etrias
relativamente unitrias, variem de uma sociedade para outra, no conhecemos nenhuma
sociedade que no distinga as vrias idades e no as defina por meio de normas e valores de
sua tradio cultural.[...] As caractersticas de um grau etrio no podem ser totalmente
compreendidas, exceto na sua relao com as caractersticas de outros graus
(EISENSTADT, 1976, p. 2-3).

17
VELHO, O. G. Gerao. In. FUNDAO GETLIO VARGAS. Dicionrio de Cincias Sociais. Rio de
Janeiro: FGV, 1986 apud Schmidt (2001, p. 88) destaca que o conceito sociolgico de gerao pode ser
entendido em quatro sentidos distintos: [...] (i) conjunto de todos os membros de uma sociedade; ii) conjunto
dos descendentes do mesmo progenitor ou progenitores; iii) conjunto dos indivduos que nasceram
aproximadamente na mesma poca; iv) perodo entre o nascimento dos indivduos nascidos na mesma poca e
sua prole. E, em conformidade com ries (1997), o termo recebe a conceituao de [...] uma populao
relativamente homognea, que corresponde aos homens e s mulheres nascidos no espao de uma vintena de
anos [...].


38
Assim, as definies culturais relativas a cada grupo etrio distinguem-no em seu conjunto de
caractersticas bsicas, no obstante a variedade de detalhes passveis de enumerao em cada
indivduo que o compe. Um grupo etrio usualmente definido em termos amplos como
um tipo humano geral e no como qualquer trao ou papel especfico, pormenorizado
(ibidem, p. 2). Alm de, em certa medida, serem culturalmente atribudas a determinada idade
atividades especficas, servem principalmente como expresses simblicas e rituais de um
padro de comportamento mais abrangente.
Uma definio cultural de uma faixa etria ou de uma gama de idades sempre uma
ampla definio de potencialidades e obrigaes humanas numa dada fase da vida.
No uma prescrio ou expectativa de um papel detalhado, mas de disposies
gerais, bsicas, no sentido das quais podem ser constitudos papis mais especficos
e s quais eles podem ser atribudos (ibidem, p. 2).
As definies institucionais em uso convencionaram chamar de jovens aos que se situam entre
os 15 e os 24 anos. Com esse parmetro possvel, pelo menos cronologicamente, supor-se o
que vem a ser um adulto.
Portanto, o recorte geraes, alm de poder ser entendido como uma categorizao, carrega
consigo uma conotao ideolgica, visto que se associa regularmente a significados, valores,
expectativas e grau de importncia relativa de cada segmento etrio, quer na viso individual
ou coletiva. As expectativas de papel ficam, pois, condicionadas a esses artefatos culturais e
esto inseridas em cada segmento etrio numa relao recproca que lhes d sentido. Ou seja,
as caractersticas de uma determinada gerao e as expectativas de papel
18
a elas relacionadas
s podem ser compreendidas num comparativo s outras geraes, em seus contrastes e
semelhanas e, tambm, em uma viso de continuidade, ante a qual se torna possvel obter um
mapa total das potencialidades humanas.
Depreende-se, portanto, que igualmente para a sociedade e para os indivduos a distino por
categorias etrias cumpre funo primordial para o indivduo, estabelece parmetros
necessrios integrao e auto-identificao; para o sistema social constitui elemento
essencial sua estruturao.
bem verdade que cada cultura estabelece os intervalos em anos que configurariam cada
gerao, e isso um dificultador quando se pensa em uma anlise comparativa. Tambm
verdade que no se pode tomar os referenciais em anos como absolutos, at porque no
possvel obter sempre uma regularidade de fenmenos, ainda que comparativos gerais possam

18
Eisenstadt (1976) salienta que um grupo ou sociedade um sistema de papis e que o papel a unidade bsica
de sua integrao, compreendendo um segmento do comportamento total do indivduo em relao a outros
indivduos e organizando todos eles em padres bastante distintos.


39
ser feitos mediante uma categorizao igualmente abrangente e no absoluta. Alm do mais,
as peculiaridades e os ritmos individuais sempre reservaro a possibilidade de respeitar a
distino e ao mesmo tempo fazer lembrar que cada indivduo nico.
No artigo Quem a gerao X?, Conger (2002) caracteriza trs geraes distintas em sua
relao com o local de trabalho e o fenmeno da liderana. Como o artigo resulta de pesquisa
realizada nos EUA, resta saber se as tendncias tambm se aplicam realidade do Brasil e se
o grau etrio caracterizado corresponde com exatido ao proposto para aquela sociedade.
A ttulo de esclarecimento, o autor conceitua geraes como
[...] produtos de fatos histricos que influenciam profundamente os valores e a viso
de mundo de seus membros. Esses eventos trazem s pessoas lembranas e emoes
fortes, que moldam profundamente suas idias sobre instituies, autoridade,
dinheiro, famlia e carreira (CONGER, 2002, p. 69).
A Gerao X a que o autor se refere no ttulo de seu artigo compreende os indivduos
nascidos entre 1965 e 1981
19
, ou seja, os adultos dos dias atuais, que inicialmente foram
considerados slackers,
um grupo de niilistas desmotivados e cticos [...] desconfiam da hierarquia.
Preferem arranjos mais informais. Querem julgar mais pelo mrito do que pelo
status. So bem menos leais a suas empresas. Apreciam o trabalho em equipe.
Conhecem computadores por fora e por dentro. Gostam de dinheiro, mas tambm
procuram equilbrio com a vida pessoal. Enfim, esto mudando as empresas
(CONGER, 2002, p. 64-65).
Avessos hierarquia, vale reforar, esses indivduos preferem o trabalho em equipe e desejam
um funcionamento comunitrio para a empresa. Respondem necessidade de seu tempo, pois
s frutificam e prosperam nas organizaes contemporneas porque estas tiveram, por sua
vez, de responder aos imperativos de mercado, s exigncias de competitividade e qualidade.
Nesse caso, no se podem dissociar comportamentos socialmente aceitos da materialidade que
os suscita e permite sua consolidao.
Nessa perspectiva, a do materialismo histrico, a Gestao X contrasta substancialmente com
a Gerao Silenciosa, formada pelos chamados burocratas executivos dos anos 50 a 70
do sculo passado , que foram leais s empresas em que trabalhavam e delas receberam
lealdade em troca. Representativos da era de comando, esses executivos foram

19
Podem-se identificar intervalos distintos para definir cada gerao. Entretanto, em todos, nota-se a
permanncia dentro das dcadas consideradas por Conger (2002), ou seja, para a Gerao X temos os
nascimentos entre os anos 1960 e 1980 e assim por diante. H, portanto, uma diferenciao de autor para
autor, em torno de dois a trs anos, o que no fim no perturba a compreenso do momento social
caracterizado.


40
surpreendidos, em meados dos anos 70, pela acelerao das mudanas no capitalismo
ocidental e cederam espao como fora de trabalho para a Gerao Baby Boom, composta
por pessoas nascidas entre 1943 e 1964.
A lentido e a inflexibilidade adaptativa dos modelos hierrquicos deram lugar s equipes
multifuncionais por projeto, tendo por base uma estrutura de funcionamento supostamente
muito mais democrtica e participativa.
medida que o modelo de comando perdia eficcia e o trabalho em equipe crescia,
os relacionamentos no local de trabalho se tornaram mais informais e os
funcionrios mais dinmicos. Eles passaram a ter menos pacincia com as restries
do sistema hierrquico e menos disposio de se submeter automaticamente aos
chefes. Um chefe no conseguia mais administrar com a facilidade que tinha na
dcada anterior. A lealdade diminuiu drasticamente no incio por parte da empresa,
mas os funcionrios no demoraram a seguir o exemplo (CONGER, 2002, p.
66-67).
Com os boomers, assiste-se runa da aura que envolvia as posies de autoridade. Para eles,
a autoridade perdia gradativamente a confiabilidade, quando no lhes parecia totalmente
errada nos paradigmas, decises e viso. Em uma proporcionalidade inversa, como no
poderia ser de outro modo, crescia a independncia, reduzindo-se a obedincia.
Para Conger (2002, p. 67-68),
a grande importncia atribuda independncia est, em parte, relacionada ao
crescente aumento da riqueza nos EUA. As pessoas passaram a dispor de mais
dinheiro para adquirir os servios e aparelhos necessrios para manter uma casa.
Esse fator tornou-as menos dependentes da famlia e da comunidade. Alm disso,
nos anos 60, as plulas anticoncepcionais chegaram ao mercado, dando s mulheres
maior controle sobre si mesmas e contribuindo para o surgimento do movimento
feminista.
Essas mudanas [dentre outras] criam a nova raa dos executivos da gerao baby
boom.
Num espao de uma nica gerao, portanto, palavras como chefe e presidente
mudaram completamente de sentido. No representam mais sinais positivos de
realizao e autoridade, mas sim smbolos de distanciamento das pessoas, de
agressividade gratuita e de outros atributos indesejveis.
O QUADRO 1, apresenta uma sntese comparativa de parte dos atributos, das peculiaridades,
das representaes imaginrias e das expectativas quanto ao trabalho e organizao de cada
gerao descrita.








41

QUADRO 1
A histria das trs geraes
Denominaes Nascimento Peculiaridades
Silenciosa
burocratas
Entre 1925 e 1942 Filhos de famlias que viveram a II Guerra e a
Grande Depresso;
Alta valorizao do emprego;
Obedincia e lealdade;
Estilo de liderana autoritrio;

Baby boom
yuppies
Entre 1943 e 1964 Criados na era do rock;
Conviveram com um perodo de extraordinria
riqueza dos EUA;
Conviveram com fatos histricos que expuseram
a vulnerabilidade da autoridade;
Indulgentes e narcisistas;
Marcas: rebeldia e idealismo utpico (hippies,
esquerdistas, revolucionrios etc.);
Estilos de liderana contrastantes: esperana e
idealismo X cinismo e apatia;

Gerao X
slackers
Entre 1965 e 1981 Filhos de mes que trabalham fora e de pais
separados, so os irmos mais novos dos
boomers;
Marcas: realismo pragmtico e ctico;
Lealdade a si mesmos e no ao chefe;
Trabalho como sinnimo de transao;
Traos proeminentes: buscam equilbrio real entre
trabalho e vida pessoal; so independentes;
representam a Era da Informao; sonham com
locais de trabalho que lembrem comunidades.
Fonte: Adaptado de Conger, 2002.
Nota: Contrariamente ao que recomenda a ABNT no corpo de tabelas e de quadros evitam-se traos verticais para separar
colunas [...] tampouco se colocam traos horizontais (FRANA, 2003, p. 97) -, optou-se pela manuteno dos mesmos
em prol de uma melhor e mais fcil visualizao da correspondncia entre os dados. Tal deciso respalda-se em
orientao da prpria norma: a disposio dos dados em uma tabela [ou em um quadro] deve permitir a comparao e
ressaltar as relaes existentes, destacando o que se pretende demonstrar(ibidem, p. 96)
Para o propsito desta dissertao encontram-se outros argumentos que justificam a escolha do recorte
geraes para se tentar compreender o tema central liderana, atravs da busca de respostas s
questes expressas nos seus objetivos especficos, porque
o desenvolvimento bem sucedido de padres de comportamento que se conformam s normas e
expectativas de papis de uma sociedade envolve um alto grau de integrao da personalidade e
concomitante desenvolvimento de atitudes especiais no quadro da personalidade do indivduo.
Entre estas a atitude do indivduo para com a autoridade e sua cooperao so extremamente
cruciais para o funcionamento adequado da personalidade no contexto do sistema social. Estas
atitudes podem ser subdivididas em trs categorias principais: a capacidade de obedecer a
pessoas investidas de autoridade; a capacidade de cooperar com seus iguais; e a pr-disposio
em aceitar responsabilidade e assumir autoridade em relao a outras pessoas.
(EISENSTADT, 1976, p. 8).


42
Em todas as sociedades os indivduos so solicitados a desempenhar papis relacionados s
trs disposies enumeradas por Eisenstadt (1976). Atravs dessa representao de papis
relativos a diferentes graus etrios, criam-se padres de predisposies gerais capazes de dar
sustentao aceitao e ao exerccio da autoridade, bem como padres cooperativos
adquiridos mediante a interao entre os indivduos da mesma gerao.
Uma vez entendido o sentido do recorte geraes, pode-se tomar um pequeno desvio pela
trilha explicitada nos vnculos de autoridade e cooperao como fenmenos naturais no
processo de socializao.
Sennett (2001) destaca quatro formas sociais de vnculos, a saber: a autoridade, a fraternidade,
os rituais e a solido, definindo-os como emoes sociais e importante caminho para se
compreenderem os compromissos estabelecidos entre os membros de um determinado grupo
social ou de grandes conglomerados modernos. Para ele, as predisposies descritas por
Eisenstadt (1976) so precondies para a existncia social e tm conseqncias polticas
relevantes.
Como contribuio compreenso, vale um aprofundamento quanto ao que Sennett (2001)
prope. No caso, esses vnculos tm um duplo significado, visto que traduzem ligao, mas
tambm limite imposto.
A crena na autoridade traz consigo a confiana e o amparo, mas em contrapartida demanda
obedincia e submisso. uma forma de ligao entre pessoas desiguais. O ritual unifica, une
pessoas iguais ou no, mas o vnculo desaparece to logo encerrado. A fraternidade constitui
lao que interliga pessoas semelhantes e pode conduzir a unies to prximas, que ameaa a
identidade individual e cria lutas internas acerca de quem faz parte realmente do grupo. A
solido uma emoo da ausncia, expressa na no-ligao e conseqente falta de limites; a
sua natureza dolorosa empurra, porm, em direo busca de unies substitutivas que, no
fundo, no a superam.
Em meio a esse contexto da natureza dos vnculos sociais, Sennett (2001) afiana que todas as
suas quatro formas so emoes sociais. Trs criam vnculos, e uma os nega. E sugere que,
como expresses de sentimentos sobre outras pessoas, todas essas emoes exigem um
estudo histrico: quem so as pessoas de que estamos falando, quando, e em que
circunstncias? (ibidem, p. 22).
Interessa mais de perto ao propsito deste trabalho de dissertao um aprofundamento
especial no vnculo de autoridade e, principalmente, enumerar as imagens usuais presentes na


43
sociedade acerca do fenmeno e determinar se estas sofrem alteraes ao longo dos anos e em
cada grau etrio. o mesmo Sennett (2001) que contribui parcialmente para tal intento. Ele
lembra que etimologicamente a raiz de autoridade autor, o que sugere a implicao com
algo produtivo. Contudo, a palavra autoritrio freqentemente usada para descrever
pessoas ou sistemas repressivos. Assim, ainda que todos saibam intuitivamente o que
autoridade, a idia em si no muito fcil de ser traduzida em um conceito restrito. Uma
imagem passvel de associao o autocontrole e o controle sobre o que est fora, que por sua
vez remete idia de disciplinarizao, panotipismo
20
etc. Tambm factvel uma correlao
com fora e capacidade de inspirar medo. Em relao fora, o seu equivalente poltico
poder. No raro, autoridade e poder so usados como sinnimos, mas tambm possvel
entend-los como conceitos distintos.
Por outro lado, consideramos a idia de fora implicada no medo de que a
autoridade seja destruda. Trata-se da fora dos valores e crenas de nossa gerao;
queremos que eles perdurem, mas isso no se d, porque nosso corpo no perdura.
Tanto na sociedade quanto na vida privada, queremos um sentimento de estabilidade
e ordem, benefcios que so supostamente trazidos por um regime dotado de
autoridade (ibidem, p. 31-32)
A idia de fora carrega consigo uma complexidade notria, ainda mais quando associada
sua componente integridade. Nem sempre as foras que do autoridade a uma determinada
pessoa, grupo etrio ou instituio servem a um iderio elevado ou como garantia de proteo
aos demais, mas to somente de sua dominao.
Sennett (2001, p. 33) conclui em meio a todas essas consideraes que, em sentido geral, a
autoridade uma tentativa de interpretar as condies de poder, de dar sentido s condies
de controle e influncia, definindo imagens de fora. [...] Na vida cotidiana, a autoridade no
uma coisa. um processo interpretativo que busca para si mesmo a solidez [...].
Entender autoridade como um processo de interpretao do poder choca-se com duas
correntes presentes no pensamento social moderno, conforme salienta Sennett (2001), na
medida em que a coloca nos olhos de quem a v.
Weber tido por Sennett (2001, p. 34) como o principal representante da primeira corrente,
na qual se preconiza que as condies do poder que determinam o que o sujeito v e sente.
Weber acreditava que as pessoas pensam no poder de diversas maneiras, mas que apenas
alguns tipos de pensamentos as levam a conceber os poderosos como autoridades, e esses
pensamentos seriam determinados pelos tipos de controle exercidos pelos poderosos.. da

20
Neologismo derivado de panpitico que se refere a ponto ou posio central de onde se tem vista perifrica e,
ainda, local de guarda com estas caractersticas..


44
que Weber estabelece trs categorias que traduzem as imagens sobre autoridade. A primeira
a tradicional, que se baseia na imagem de uma sociedade de privilgios hereditrios. A
transmisso de autoridade est fundada num passado to remoto, que s possvel
compreend-la guisa de mitos e lendas. A seguinte refere-se legal/racional, calcada na
crena na legalidade das normas e no direito de dar ordens, reservado queles que ocupam
uma posio deliberada por essas normas. A ltima categoria a carismtica, que se assenta
na devoo incomum e extraordinria de um grupo de seguidores sacralidade, fora
herica ou exemplaridade de um indivduo e da ordem revelada ou criada por ele (ibidem,
p. 35). No pensamento weberiano, o autor ainda destaca a identificao da autoridade com a
legitimidade. Autoridade como crena na legitimidade, mediada pela obedincia voluntria:
a est uma abordagem da autoridade que adquiriu imensa influncia no pensamento social
moderno (ibidem, p.36).
A outra corrente, descrita por Sennett (2001, p. 37), que supostamente se choca com a idia de
autoridade associada interpretao do poder, tem como seus mais fortes representantes
Freud e [...] autores que enfatizam o processo pelo qual as pessoas percebem a fora nos
outros, independentemente do contedo do que percebem. Particularmente a Psicanlise
pinta um quadro trgico, na viso de Sennett (2001), composto por imagens de autoridade
formadas na infncia e que persistem na vida adulta (ibidem, p. 37), que permeiam as lutas
dos indivduos com o poder, o direito e a legitimidade. Ao interpretar o presente, o adulto no
o faz em relao ao presente propriamente dito mas em funo do que existiu um dia em suas
experincias pregressas. a partir dessas experincias que ele constri a imagem de fora.
A Escola de Frankfurt, sob influncia da Psicanlise, busca estabelecer combinaes,
associando o pensamento psicanaltico com uma viso crtica marxista traduzida em dupla
nfase: de um lado, a preocupao em verificar os mecanismos pelos quais as imagens
infantis perduram na vida adulta (funcionamento da memria, projeo etc.) e, de outro, as
condies sociais que intervm na permanncia desses padres infantis.
No dizer de Sennett (2001), a Escola de Frankfurt, mesmo que tambm sofra crticas como a
corrente psicanaltica, lana questionamentos a determinados pressupostos aceitos:
Aquilo em que as pessoas se dispem a acreditar no uma simples questo da
credibilidade ou legitimidade das idias, regras e pessoas que lhes so apresentadas.
tambm uma questo de sua prpria carncia de crer. O que elas querem de uma
autoridade to importante quanto o que a autoridade tem a oferecer. [...] a prpria
carncia da autoridade moldada pela histria e pela cultura, assim como pela
predisposio psicolgica (ibidem, p. 41).


45
possvel manifestar concordncia com a idia de Sennett (2001) quando ele destaca que
essas contribuies permitem compreender os ingredientes que compem a interpretao,
revelam a implicao tanto das motivaes pessoais quanto das condies sociais, mas ainda
no estabelecem com exatido e clareza como a interpretao construda na troca social.
Responder a essa falta buscar compreender um aspecto peculiar atualidade: os poderes
formalmente legtimos das instituies dominantes inspiram um forte sentimento de
ilegitimidade entre os que esto submetidos a elas. Todavia, esses poderes tambm se
traduzem em imagens de fora humana [...] (ibidem, p. 42).
Basicamente duas imagens acerca do exerccio da autoridade so apresentadas por Sennett
(2001). A primeira tida como um legado do sculo XIX para o XX, que o paternalismo.
No paternalismo, a relao pai-patro facilmente estabelecida. Para o autor, a expresso
ainda usada indiscriminadamente como sinnimo de patriarcalismo ou mesmo de
patrimonialismo. Ainda que sejam reconhecidas como formas masculinas de dominao, tais
expresses no devem ser entendidas como iguais. A segunda imagem diz respeito
autoridade autnoma.
No patriarcado, continua Sennett (2001), as pessoas esto conscientemente vinculadas por
laos consangneos. Os homens so o elo de unio dessas famlias e deliberam. A
transmisso da propriedade d-se pela linhagem masculina. No matriarcado, ao contrrio, a
mulher o elemento central, enquanto que na poliarquia nenhum dos gneros dominante. J o
patrimonialismo, apesar de guardar uma certa semelhana com a forma de dominao
anterior, distingue-se pelo fato de as pessoas no conceberem suas relaes sociais
exclusivamente dentro do parmetro famlia. Outros laos de unio e pertencimento so
aceitos como meios de herana de bens ou posio. O paternalismo, por sua vez, difere dos
modelos precedentes no que h de mais fundamental, ou seja, o patrimnio no existe. A
propriedade j no legalmente transmitida do pai para o filho varo mais velho, de acordo
com o princpio da primogenitura. Tampouco a sociedade garante legalmente que a posio
ocupada por pessoa de uma gerao seja ocupada por um seu parente da gerao seguinte
(ibidem, p. 77).
No paternalismo, em sntese, os homens constituem ponto central no processo de dominao,
que por sua vez est baseado em seu papel de pai. A fora, a proteo, o julgamento so a
base simblica que sustenta esse pressuposto. A legitimao do poder d-se menos pela via
material do que pelos smbolos e crenas. , portanto, uma forma de dominao no


46
contratual, e o resultado disso, afirma Sennett (2001), a introduo de uma ambigidade
relativa figura de autoridade.
A criao da imagem pai-patro encontra eco na viso especular preconizada pela Psicanlise,
em que se confia que as relaes sociais mais amplas espelham as relaes com o par
parental. Sennett (2001, p. 78) entretanto adverte: O trabalho no uma extenso natural da
famlia.
Curiosamente, mesmo com o declnio do modelo patrimonialista na sociedade moderna, a
liberdade plena esperada no se consolidou. O paternalismo buscou novos meios para o que o
patrimonialismo tinha realizado, ou seja legitimar o poder fora da famlia a partir do apelo aos
papis exercidos dentro dela. Reconstruram-se vnculos simblicos, e a imaginao
encarregou-se de restabelecer o que materialmente poderia ser destrudo. A fuso pai-patro
em relao mtua modifica-se em seus significados originais, ampliando o sentido para alm
daquele encontrado nos termos em separado. Tanto pai como patro so formas de
controle, mas o primeiro empresta ao segundo um sentido de cuidado e proteo,
sugerindo a fuso cuidado-poder.
Se se pode entender a autoridade como algum que usa a fora para proteger os demais,
estabelece-se uma estratgia paternalista meio tacanha, na medida em que a proteo
prometida no paternalismo est a servio dos interesses de quem exerce a autoridade e s
mantida sob esses termos. H portanto uma promessa de amparo, negando-se porm o que h
de essencial no cuidado, ou seja, seu propsito de tornar independente e forte aquele que o
recebe e de dar-lhe conscincia crtica.
Creio que poderamos dizer que a juno do poder com o cuidado s idealista,
hoje em dia, porque essa conscincia crtica est moribunda. Mas tambm estamos
passando a ver, na sociedade moderna, exatamente como o poder sem o amparo. O
poder tambm foi transformado numa imagem de autoridade, no plo oposto ao do
paternalismo. Em vez do falso interesse, essa nova autoridade no expressa interesse
algum pelos outros. Trata-se da autoridade da figura autnoma [...] (ibidem, p.
115).
A imagem de autoridade autnoma professada por Sennett (2001) situa-se, para ele, no
extremo oposto ao da imagem de paternalismo na sociedade moderna, como visto na
afirmao acima. No paternalismo, a autoridade exercida pelo bem de outrem. Cuidar
dos outros uma ddiva da autoridade, e ela s a confere desde que isso atenda a seus
interesses. (ibidem, p.117). A autoridade autnoma, por seu turno, no parte de qualquer
inteno de cuidar. A sutileza dessa imagem parte do princpio de que na vida social so
possveis a auto-suficincia e a inexistncia de controle de uns sobre os outros.


47
Na contemporaneidade, a autonomia assume uma forma simples, por um lado, traduzida na
posse de qualificaes, e complexa, por outro, relativa estrutura do carter (ibidem, p.
118). Sob o rtulo de sociedade das especializaes, a sociedade moderna tem como valor a
percia, a habilidade tcnica, conferindo independncia. J a forma complexa da autonomia
liga-se reunio de atitudes capazes de conservar essa mesma independncia. Desvinculado
de qualquer qualificao tcnica, esse rol de traos de personalidade personifica a
autonomia complexa. Deter a capacidade de julgar, por no se esperar aprovao, constitui-se
primordialmente no autocontrole, numa fora que confere autoridade natural aos olhos de
quem a possui. Portanto, a indiferena, ou melhor, a impessoalidade burocrtica confere
autoridade nas instituies modernas.
Tendo em vista essa breve passagem pela discusso de alguns elementos essenciais ao
complexo conceito de autoridade, fica a idia de que o mesmo est vinculado ao prprio
processo de socializao e recebe forte influncia cultural. Nas sociedades ocidentais, a
relao entre os diversos graus etrios sempre simtrica e expressa de forma autoritria,
onde o agente socializante adulto constitui-se no primeiro modelo de autoridade
experienciado.
Descobrimos, assim, que relaes entre diversos graus etrios so necessariamente
simtricas do ponto de vista da autoridade, do respeito e da iniciativa. Os graus
etrios mais idosos geralmente exercem alguma autoridade sobre os mais jovens;
podem dirigir, formal ou informalmente, suas atividades e ganhar seu respeito. Esta
assimetria bsica de poder e autoridade caracterstica da interao entre diferentes
faixas etrias e geraes como um todo (EISENSTADT, 1976, p. 9).
O que pode acontecer, entretanto, quando a experincia como atributo diferenciador e
associado idade perde o seu valor intrnseco?
Nas sociedades modernas, a formao acadmica e a aquisio de competncias vm
assumindo, sobremaneira, um grau de valorizao mpar em detrimento da experincia ou
percia obtida com o tempo. No prximo captulo aprofundam-se tais variveis.
Todos esses elementos entrecruzados demarcam o propsito de se discutir, nesta pesquisa, a
questo da liderana e as expectativas de papel a ela relacionadas, o que tem ocorrido no
imaginrio geracional atinente a imagens de autoridade, bem como seus reflexos na
tecnologia de preparao de lderes organizacionais.
Como j mencionado, no resta dvida de que fenmenos histrico-culturais distintos, alm
do prprio ciclo biolgico, demarcam um momento, um tempo, uma geografia e um lugar de


48
memria
21
conforme sugere Nora
22
(apud FERREIRA, 2002, p. 11) para se recordar. E, no
obstante haja uma certa impreciso quanto aos limites etrios que demarcam cada gerao, o
que importa, ento, no fim de contas, a experincia comum a idades similares e que estas se
circunscrevem dentro de uma escala de gradao etria. Se no h como definir os limites
iniciais e finais exatos, em anos ou datas, desse conjunto de indivduos que compem uma
dada gerao, referncias conceituais podem faz-lo.
Alm do mais, toda a realizao humana se mantm sempre em estreito vnculo dialgico por
um lado, com o passado e a tradio, para confirm-los ou neg-los, e, por outro, com o
presente, no qual busca elementos que confirmem a contemporaneidade e a ela se articulem.
Essa realizao , pois, sempre histrica, relacionando-se com o momentum de determinada
sociedade, pelo menos por duas vias: (1) recebe um sistema convencionado, uma linguagem
prpria quele tempo e (2), ainda que esteja vinculada a essa linguagem, as novas articulaes
obtidas a partir dela interferem produtivamente sobre a realidade social, modificando-a.
Existem, pois, padres sociais organizativos, assim como se tm processos psicolgicos
intrnsecos ao indivduo que interagem e conformam um fazer humano. Esquivando-se de
quaisquer determinismos psicolgico, social, gentico etc. -, as narrativas de uma gerao
espelham um tempo em que a experincia (re)visitada aconteceu. Elas materializam um
imaginrio que confere um significado ao mundo.
Portanto, ao que parece, no tem grande peso a data incio ou data fim, porque est-se falando
de um tempo afetivo, est se falando de uma memria geracional em que as lembranas e as
histrias pessoais se articulam a um contexto mais amplo, povoado sim de fatos datados, mas
sobretudo por reconstrues, pois so releituras, so lembranas. Parte-se do princpio de que
os narradores foram testemunhas, estiveram l e por isso brindam-nos com suas verses e
viso. A uma histria oficial entrelaa-se uma outra. E foi esse o caminho que se trilhou:
buscou-se na memria geracional a construo de um imaginrio sobre liderana.
sabido que a memria como categoria psicolgica distingue-se como conceito. Foge ao
propsito desta dissertao aprofundar nessa discusso. Entretanto, possvel afirmar que no

21
Expresso utilizada para designar restos. Museus, arquivos, cemitrios, colees, festas, aniversrios etc.,
representam os marcos de uma outra era. Esses lugares nascem e perpetuam-se sob a gide de que no h
memria espontnea e so lugares nos trs sentidos: material, simblico e funcional simultaneamente, em
gradaes diferentes. Mesmo o lugar material s lugar de memria medida em que o imaginrio o investe
de uma aura simblica.
22
NORA, P. A problemtica dos lugares. Trad. Yara Aun Khoury. So Paulo: USP, p. 7-20 (mimeo) apud
Ferreira (2002).


49
h memria em que o imaginrio no esteja presente. Do mesmo modo, no h imaginrio
sem que se identifique a memria de indivduos, grupos ou sociedades.
Este captulo justifica-se como a descrio de uma conjuntura, de um contexto, e no
alinhamento de conceitos importantes, a saber: imaginrio e geraes. Acredita-se ter
conseguido o intento, na certeza de que nem tudo foi dito e que mesmo o que foi dito no ,
em absoluto, tudo o que seria possvel e necessrio dizer. Constitui-se apenas em um olhar de
algum que se encanta com a descoberta da sua prpria histria e tranqiliza-se ao constatar
que o ser humano s, o que no significa necessariamente que est sozinho. A cultura o
salva, o redime. Sua histria o acolhe e lhe d sentido, e ele invariavelmente se reconhece em
todas as outras histrias.
O prximo captulo trata dos temas liderana e tecnologia de preparao de lderes. Tendo-se
configurado um pano de fundo, pretende-se mergulhar especificamente no objeto central desta
pesquisa. Inicialmente o conceito de liderana ser analisado detidamente e, depois,
circunscrito dentro de correntes tericas que o abranjam. Esse arcabouo servir de
sustentao para a anlise dos dados empricos a ser apresentada no captulo 4, ao mesmo
tempo em que formar uma base para que se possa explorar a varivel tecnologia de
preparao de lderes como subseo do prprio captulo 3.

3 LIDERANA, IMAGINRIO E TECNOLOGIAS DE PREPARAO
DE LDERES


Este Captulo est composto pela explorao dos temas liderana, imaginrio e tecnologias de
preparao de lderes. Num primeiro momento, h uma incurso no tema central liderana,
discutindo-se a evoluo do conceito e as correntes tericas que o incorporam. Tematiza-se
liderana atravs de uma contextualidade e datao, na expectativa de se favorecerem
conexes com o imaginrio geracional. Em seguida, o esforo dirigido no sentido de se
estabelecerem ligaes entre liderana, imaginrio e tecnologia. Partindo de uma descrio da
evoluo dos mtodos em T&D, em paralelo s correntes tericas sobre liderana, o captulo
encerra-se com uma passagem pelo imaginrio tecnolgico.
3.1 Liderana e Imaginrio
3.1.1 Do conceito e da correlao
Liderana, segundo Bergamini (1994, p. 13), tema de forte apelo h mais de 40 anos, sem
que se tenha chegado a um consenso quanto sua conceituao ou sua correlao com
outros fenmenos e variveis presentes nas organizaes, e muitas vezes
[...] leva a conotao de dom mgico responsvel por uma espcie de atrao
inexplicvel que certas pessoas exercem sobre outras. A imaginao de tantos que se
envolvem com o assunto fez com que esse fenmeno comportamental fosse
perscrutado a partir dos mais diferentes enfoques [...].
De antemo, j se tem uma referncia que, se no esgota a inteno ou a possibilidade de se
discutir o assunto, desobriga de pretenses arrogantes. Ao se iniciar pela afirmao de
Bergamini (1994), desejou-se dar a dimenso polissmica do conceito de liderana, elegendo-
o como uma categoria multifacetada, complexa e inesgotvel em si. Neste captulo, o esforo
cognitivo foi dirigido num sentido, que talvez se possa chamar de descritivo-pedaggico, bem
evidente. Assim, corre-se o risco de parecer excessivamente didtico ou exaustivamente
repetitivo. De todo modo, espera-se que ao final de sua leitura tenha-se um panorama, se no
completo, pelo menos com uma abrangncia necessria para responder ao problema de
pesquisa.


51
Ressalvas parte, o recorte imaginrio e liderana, no obstante se considere o quanto o tema
j tenha sido objeto de outras pesquisas, no encontrou ainda ampla explorao. Identificou-se
um nico ttulo (LAPIERRE, 1995) publicado em lngua portuguesa, no qual um grupo de
pesquisadores representativos se dedicou ao tema, porm com uma abordagem fortemente
marcada pela viso psicanaltica sobre o imaginrio. Alm disso, tais pesquisadores
ocuparam-se de um enfoque no imaginrio do lder, buscando argumentos, na prpria histria
deste, que pudessem explicar suas condutas como tal.
Acredita-se que a proposio em pauta, at onde foi possvel averiguar, guarda um certo
ineditismo. No se tem notcia de pesquisas que tematizam imaginrio e liderana sob esse
enfoque. Por si s esse um fator bastante motivador para a presente, sobretudo por abranger
uma perspectiva no de apresentao de casos, mas de reconstituio do imaginrio sobre
liderana, abarcando vises de lderes e outros sujeitos sociais (profissionais de T&D)
implicados no fenmeno em questo.
Parece relativamente simples estabelecer um vnculo ideolgico entre liderana e imaginrio.
Como ser possvel averiguar a seguir, em todos os tempos os conceitos de liderana sempre
se uniram ao contexto scio-histrico e, em conseqncia, aos interesses daqueles em posio
de poder e, ainda, como argumento estratgico para se justificar um modelo hierrquico que
conserva uma ordenao social especfica. Uma sociedade baseada na hierarquia, ou em outra
forma de organizao, necessita de definir estratgias e mecanismos ideolgicos que a
justifiquem. Portanto, estabelecer a vinculao entre ideologia e liderana torna-se
relativamente simples, bastando-se atentar para as evidncias histricas.
Seguindo, ento, atravs dos caminhos que tornam possvel a reconstituio e a anlise do
conceito de liderana, tem-se que, aps recorrer a diferentes autores para a sua formulao,
Bergamini (1994, p. 15) conclui que pelo menos dois elementos so comuns a todas as
definies, a saber: (1) a liderana como fenmeno grupal e (2) caracterizada como um
processo de influenciao intencional. E mais adiante acrescenta:
Alguns tericos se preocuparam em retratar aquilo que o lder , quais os traos que
caracterizam sua personalidade. Outros estudos imprimiram maior dinmica quanto
sua concepo de lder, buscando caracterizar aquilo que o lder faz a partir de um
estilo pessoal especfico. O fenmeno da liderana foi tambm analisado em funo
das circunstncias que favorecem a eficcia do lder, isto , que variveis do
ambiente, portanto, extra-relacionamento, so cruciais nesse momento. [...] todos
esses enfoques, em lugar de se contradizerem, complementam-se uns aos outros
(ibidem, p. 17).


52
A propsito da dificuldade que se encontra para conceituar o termo, e partilhando uma viso
bastante prxima da de Bergamini (1994), Penteado (1978, p. 4-5) assim se refere:
A Liderana um fenmeno social, expresso que implica na existncia de uma
sociedade e de um ambiente. A situao um fator novo que surge das relaes do
lder com o grupo, e vice-versa. Para que se caracterize um conceito amplo de
Liderana precisamos de um lder, de um grupo e de uma situao. O lder para
destacar-se e influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial.
[...] Liderana, assim, seria a funo do lder que a exerce no e sobre um grupo, em
determinada situao. [...] Dessa concluso nascem trs teorias bsicas na
conceituao de Liderana funo do indivduo, do grupo e da situao.
Outros autores bastante representativos quando se trata desse assunto, como Kotter (2002) e
Senge et al. (2000), distinguem liderana como um processo e no como um talento e, ao
adicionarem mais uma varivel associada ao conceito, que a confuso conceitual entre lder
e executivo de alto nvel ou gerente, aumentam ainda mais a dificuldade de se abordar o tema.
Para Kotter (2002), por exemplo, liderar criar estratgias, determinar direes que se devem
seguir e conseguir que os subordinados se convenam da validade das idias propostas e
mostrem-se dispostos a segui-las. Parece implcito a um certo sentido messinico em que se
misturam imagens de liderana como atributo ou dom com a possibilidade de pessoas
comuns, no privilegiadas, aprenderem a desenvolver sua capacidade para liderar ao longo
do tempo. O autor chega a sugerir que uma caracterstica diferenciadora dos grandes lderes
exatamente a condio de continuar a desenvolver-se ano aps ano, independente do potencial
inicial. Faz evidente distino, por outro lado, entre gesto e liderana, considerando a
primeira como uma implicao restrita manuteno do bom funcionamento de um sistema
ou organizao e a liderana como a que cria esse sistema ou mesmo cuida de sua
transformao. Neste instante, no h como deixar de pontuar a introduo indireta (ou direta)
de um conceito que, embora no seja dele sinnimo ou com ele coincidente, est associado ao
tema liderana: empreendedorismo.
Sem se pretender estender a discusso, vale dizer que empreendedorismo, tal como liderana,
fenmeno muito mais humano que tecnolgico ou econmico, revela-se na atitude
desbravadora e de iniciao e implica em uma vontade de sonhar e de realizar, que uma
capacidade comum a todos os indivduos (DOLABELA, 2000). Os empreendedores
freqentemente desenvolvem maneiras de ser e de fazer que se diferenciam daquilo que a
norma de uma sociedade (FILION, 2000, p. 10).
Senge et al. (2000, p. 28), por outro lado, entendem a liderana como [...] capacidade de uma
comunidade humana configurar seu futuro e, especialmente, de sustentar seus processos de


53
mudanas significativos, necessrios para que isto acontea [...]. Os autores concordam com
Peter Drucker (1996), citando-o, ao considerarem a liderana como uma viso, - e,
importante que se diga, como uma viso coletiva, na medida em que vem associada
expresso comunidade humana, noo que se discute um pouco mais adiante.
So bastante controversas as associaes feitas entre os temas gesto, administrao,
empreendedorismo e liderana. Motta (2002) relaciona o aparecimento do termo
administrao ao contexto da rea pblica, expressando uma funo subordinada aos
conselhos e assemblias ou ao poder poltico, ou seja, uma funo de execuo de decises. J
a expresso gerncia, apesar de possuir significao anloga, origina-se da esfera privada,
com a mesma conotao relativa execuo de ordens superiores emanadas dos diretores,
proprietrios, membros de conselhos etc. O prprio autor reconhece, contudo, que essa
segmentao e essa dissociao entre dirigentes e executores no fazem sentido e que
administrao, gerncia e gesto so expresses aceitas como sinnimas, sendo que a ltima,
nos anos 1990, ascendeu com maior status para designar o campo de atuao e modelos
participativos (co-gesto e autogesto) de gerncia ou administrao.
Vale lembrar, ainda, que por ser este um campo de conhecimento novo [o da
gesto], com poucas propostas de aceitao universal, os termos administrao,
gerncia e direo foram sendo vtimas de ambigidades e incompreenses, prprias
de quem ainda engatinha em suas pretenses cientficas. O uso indistinto das
expresses administrador e gerente generalizou-se no Brasil para significar quase
que qualquer posio de direo e chefia. [...] No ingls britnico, bem como no
francs, a palavra management (normalmente traduzida no portugus como
gerncia) [...] significa, essencialmente, a gesto privada, e a palavra administration
(traduzida normalmente como administrao) tende a significar a gesto pblica
(MOTTA, 2002, p. 14-15).
Hofstede (2003, p. 11) acrescenta que Gesto um conceito inventado na Inglaterra e
desenvolvido nos Estados Unidos. H um mito persistente de que o resto do mundo deva,
ento, seguir as teorias e prticas anglo-saxnicas de gesto. De todo modo, tanto em Motta
(2002) quanto em Hofstede (2003), gesto recebe uma conotao genrica, assim como seus
sinnimos, de dirigir, conduzir e decidir.
Por outro lado, etimologicamente, liderar tem origem no verbo ingls to lead, cujo significado
remete a conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear etc,
quaisquer que sejam os dicionrios consultados. Seu primeiro registro data de 825 d.C. H,
porm, uma correlao entre os diversos conceitos de liderana e a palavra procedente do
latim ducere, cujo significado conduzir (no portugus, duzir precedido de afixos) influenciou
as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader como condutor, guiador,


54
capitaneador, momento histrico em que tambm surge leading, substantivo de to lead,
traduzido por ao de conduzir. J em 1834, emerge a palavra leadership, significando
dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (ENCICLOPDIA MIRADOR
INTERNACIONAL, 1982, p. 6790).
A lngua portuguesa incorporou o vocbulo lead e seus derivados na primeira metade do
sculo XIX. Por volta das dcadas de 1830 e 1840, o radical foi integrado morfologia,
adaptando-se o termo lngua portuguesa: lder, liderana, liderar. Dos trs, talvez somente o
conceito de lder no suscite controvrsias: [...] pessoa que vai frente para guiar ou mostrar
o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ao, opinio ou movimento (PENTEADO,
1978, p. 1). Para o autor, nessa conceituao evidenciam-se pelo menos duas imagens
essenciais: a primeira o destaque o lder diferencia-se, proeminente, aparece no grupo
que se configura como um atributo; e a segunda, como anteriormente, a influncia, que por
sua vez sugere uma relao. Ao considerar o fenmeno liderana, Penteado (1978, p. 2) faz
meno, ainda, dominao, que entendida como a sntese das duas imagens precedentes
(destaque e influncia): ter influncia sobre e elevar-se acima de. Assim, como concluso, o
autor afirma que, liderana uma forma de dominao, o exerccio de um poder sobre
indivduos ou grupos (Ibidem, p. 3), remetendo a representao do termo ao exerccio do
poder e da autoridade.
Em um retrospecto histrico, Bergamini (1994) sugere que o termo ingls ocupa o imaginrio
social h apenas 200 anos. Alm do que, associada a ele, tem-se a preocupao acerca dos
mecanismos de identificao e treinamento eficaz daqueles que devero responder por tal
papel.
Portanto, na literatura tcnica ou no senso comum, possvel identificar confuses entre os
termos liderana e gerncia, as quais, como sugere Kotter (2002), so conseqentes
provavelmente, em alguns casos, a tentativas de simplificao e, em outros, m aplicao
dos termos ou mesmo ao seu desconhecimento.
H, sem dvida, uma complexidade inerente a todos os fenmenos humanos e, sobretudo,
queles prprios maneira como o homem se organiza e cria vnculos sociais, conforme visto
no captulo 2 ao se tematizar geraes e autoridade. Talvez sejam essas algumas das razes
possveis para justificar o porqu de os diversos autores entenderem a liderana em diferentes
perspectivas: como qualidade pessoal, como uma funo do lder decorrente de uma posio
formal (cargo, que se confunde com gesto, gerncia ou administrao) que ocupa, como um
conjunto de traos que configurariam uma determinada tipologia ou ainda como um


55
fenmeno social e, portanto, contingencial. Tambm no imaginrio popular essa confuso est
presente, o que se pode evidenciar no prximo captulo, que trata dos dados da pesquisa, alm
de revelar contradies e ambigidades quando se tenta formular o conceito.
Pelo visto, seguramente as possibilidades de interpretao e de representao no se esgotaro
por aqui. Entretanto, lcito aceitar as posies sugeridas por Penteado (1978) e Bergamini
(1994). A esta altura espera-se que os argumentos apresentados convenam em sua
abrangncia e fundamentos, fato que justifica a adoo da viso desses autores como
referncia para esta pesquisa, ou seja, da liderana como um fenmeno complexo, que traz no
bojo de seu conceito trs elementos distintos, mas complementares: (1) o lder e seus atributos
psicolgicos; (2) os liderados com seus problemas, atitudes e necessidades; (3) a situao, que
determina o ambiente onde lder e subordinados atuam.
No bastam certas qualidades de Liderana para ser um lder. A Liderana uma
funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma
funo de atributos pessoais e estrutura dos grupos. a combinao equilibrada de
trs elementos vitais e dinmicos: o indivduo, o grupo e a situao
(PENTEADO, 1978, p. 11).
Entretanto, at este ponto, partiu-se de uma aceitao do fenmeno liderana como prprio e
natural s vrias formas de organizao social que, por seu turno, pressupem um modelo
hierrquico. Relevncia deve contudo ser dada tambm a correntes de pensamento que
seguem uma outra vertente, suscitando questionamentos inclusive sobre o fenmeno da
liderana em si. o caso, por exemplo, de Johnson (2003), que discute uma nova maneira de
se analisar a organizao dos sistemas complexos ao introduzir o conceito de emergncia
23
,
no sentido daquilo que emerge, bem como de outros autores preocupados com o estudo de
sistemas autogerenciados, ou ainda de outras correntes, como a Ecologia Organizacional, que
s vezes at rechaada por ser entendida como anti-management, uma vez que, ao traar um
paralelo entre a natureza e a sociedade, deixa de enxergar que os seres humanos, em princpio,
tm grande margem de influncia e escolha sobre aquilo que o seu mundo e a sua organizao
podero ser. A Ecologia Organizacional preconiza que o sucesso das organizaes est
determinado por variveis do ambiente, sobre as quais no se tem quaisquer controles, sendo
portanto conseguido ao acaso. Nessa perspectiva, desconsidera os esforos de gesto como

23
Analisando os modernos softwares, os formigueiros, o crebro humano e as cidades como exemplos
surpreendentes de sistemas complexos, sinrgicos e auto-organizados, o autor enfatiza que os mesmos
dispensam o controle centralizado para a existncia de ao. Alm do que, so emergentes (bottom-up), isto ,
o processo de agregao parte de unidades relativamente simples que compem formas de comportamentos
altamente sofisticados: formigas criam colnias, cidados formam comunidades, um software simples de
reconhecimento de padres aprende como recomendar novos livros (JOHNSON, 2003, p. 14).


56
agentes importantes no processo. Por se condicionar a uma lgica supra-organizacional, o
sucesso tira a relevncia e a pertinncia do papel adaptativo do gestor. Ao que parece, h uma
distoro na transposio dos conceitos do darwinismo, uma vez que, no caso, o mesmo trata
os fatores ambientais como eventos oriundos da relao entre o ser vivo e o ambiente fsico-
qumico, no retirando a ao do indivduo como responsvel pelas provaes selecionistas.
Essa leitura distorcida das bases conceituais da evoluo de Darwin que pode levar a
considerar esse modelo como anti-management.
A emergncia de modelos gerenciais em que o ambiente cumpre ponto central, alm de
deslocar o foco para a dimenso externa das empresas e, portanto, reclamar por uma ao
gerencial que se estenda para alm de seus limites, atribui uma relevncia bastante evidente ao
mercado em que a organizao est inserida.
Dentro dessa perspectiva, pode-se perguntar como se deve conceber a liderana, pois o
pressuposto de base exatamente a ausncia desse fenmeno, ou seja, a inexistncia de
algum para planejar e dar ordens, guiar e dar direo. Esse tipo de viso, marcadamente
atual, pe em dvida algumas das representaes imaginrias sobre liderana, desconstri e
reconstri novos mitos e reclama por novas concepes e modelos, o que se faz explcito na
argumentao de Johnson (2003, p. 11-16):
Ns estamos naturalmente predispostos a pensar em termos de lderes [...] durante
milnios, fomentamos elaboradas clulas-lderes em nossas organizaes sociais,
seja na forma de reis ou ditadores [...]. A maior parte do mundo nossa volta pode
ser explicada em termos de hierarquias e sistemas de comando [...]. [Contudo] a
histria da emergncia entrou em nova fase nos ltimos anos [...]. Na primeira fase,
mentes curiosas lutavam para entender as foras de auto-organizao sem imaginar
contra o que lutavam. Na segunda, certos setores da comunidade cientfica
comearam a ver a auto-organizao como um problema que transcendia as
disciplinas locais e puseram-se a resolver o problema, comeando por uma
comparao entre comportamentos de reas distintas (biologia, sociologia, biofsica,
urbanismo, sistemas etc.) [...] A auto-organizao tornou-se um objeto de estudo por
si mesma, levando criao de consagrados centros de pesquisa [...].
Como entender o fenmeno liderana no novo paradigma que se apresenta nos primeiros anos
deste sculo, em que os grupos sociais auto-organizados a dispensam ou em que se discute a
tica da hierarquia?
Os efeitos da reduo de nveis hierrquicos (os downsizings), da reengenharia e da
terceirizao atingiram a gerncia intermediria, cujo papel sofre constantes
reformulaes, cabendo a ela no s a manuteno do resultado atual das
organizaes como tambm a inovao e o aprendizado. [...] Gerir passa a ser
atribuio de cada pessoa, em todos os nveis das organizaes agora reduzidos.
[...] [o desafio ] Ensinar os porqus e os como para cada um assumir a gesto de
seus resultados e por meio desse processo gerar aumento de credibilidade [...]
(MANDELLI, 2001, p. 21-23).


57
Manz e Sims (1996, p. XV) tambm partilham da imagem de que a existncia de um controle
centralizado vem sendo substituda pela proposta de equipes autogerenciadas. Advertem
porm, a propsito do ttulo de sua obra Empresas sem chefes!, que o mesmo
[...] contradiz as idias fundamentais sobre como fazer as organizaes funcionarem.
[...] Muitas das organizaes mais bem sucedidas do mundo esto descobrindo que o
antigo conceito de um chefe nico pode ser efetivamente substitudo pelo conceito
de equipe [...].
Isto no significa que as empresas no precisem mais de gerentes ou lderes. Na
verdade, a liderana um dos principais ingredientes para o funcionamento das
equipes. Mas so os lderes, e no os chefes, que permitem a autogerncia das
equipes. Na verdade, a idia de chefe todo-poderoso est ficando to antiquada
quanto o dinossauro (ibidem, p. XV-XVI).
Em meio a tudo isso, observou-se uma retomada da liderana como atributo ou habilidade
aps os anos 70. Kotter (2002), um contemporneo interessado no fenmeno liderana,
explicita sua concordncia com o fato de que a mesma no deve ser compreendida apenas
como um atributo inato. De todo modo, sua viso fortemente marcada pela corrente que
defende a posio de ser a liderana um atributo ou conjunto de habilidades. Em suas
palavras, liderana, na verdade,
pode ser as duas coisas: h pessoas que nascem lderes e h outras que aprendem a
desenvolver sua capacidade de liderana ao longo de dcadas. Por outro lado,
certamente h um grande nmero de pessoas que, por herana gentica, possuem
limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se levarmos em conta
aquelas com algum potencial de liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver
esse potencial (ibidem, p. 49).
O posicionamento de Bennis e Nanus (1988, p. 4) acerca do conceito de liderana considera
que
dcadas de anlise acadmica deram-nos mais de 350 definies de liderana.
Literalmente, s nos ltimos setenta e cinco anos foram feitas milhares de
investigaes empricas, mas no existe um entendimento claro e inequvoco quanto
ao que distingue lderes de no lderes e, talvez da maior importncia, ao que
distingue lderes efetivos de no efetivos [...].
Pelo visto, a polmica tender a se estender. E talvez no valha a pena perder-se em
discusses que s se justificam na negao da natureza dialtica do humano. O conceito em si
de liderana no parece ser a questo, mas com certeza a funo do lder de organizao
nunca ser a mesma. A complexidade do mundo organizacional, justificada por, dentre outros
fatores, reestruturao quase contnua das atividades, crescimento da competio global,
mudanas demogrficas na fora de trabalho e rpidas mudanas tecnolgicas, est numa
relao direta com o aumento da complexidade do fenmeno liderana. Alm de ter de lidar
com os sobreviventes das reestruturaes, os lderes esto igualmente implicados nas


58
mudanas organizacionais e de cultura que se estendem para alm dos limites da empresa,
atingindo dimenses internacionais. Assim, diversidade multicultural, ambientes virtuais,
capacidade para compartilhar informaes e poder para dirigir e ser dirigido so temas do
cotidiano dos lderes contemporneos.
Dentro de uma generalidade, difcil imaginar a existncia de algum indivduo cuja funo
seja obedecer sempre. Neste sentido todo mundo lder (PENTEADO, 1978, p. 13). Da
perspectiva desse autor, tem-se uma fresta pouco comum ao estudo do fenmeno. Ele introduz
o grupo como vis da liderana, mas no como a parte que sofre a ao ou a determina
direcionada para algum. Em sua viso, o grupo em si influencia os indivduos e, como tal,
pode ser entendido como o agente considerao alis aqui j feita quando se referiu ao
pensamento de Senge et al. (2000).
com essa abertura no olhar que se torna possvel conceber novas vises para formas de
organizao social nas quais no se questiona a liderana enquanto fenmeno, mas que a
deslocam de um paradigma do poder central. E, certamente, no ser fcil a admisso de que
o modelo piramidal, hierarquizado, j no capaz de responder complexidade global.
possvel falar de emancipao das pessoas num mundo organizacional, sem que se acione o
gatilho da ameaa hegemonia do poder central? Sero os modelos flexveis mecanismos
mais humanos de organizao do trabalho? possvel imaginar e concretizar a organizao
do trabalho a partir de paradigmas mais igualitrios?
O comando e o controle esto sendo substitudos ou combinados
[...] com todos os tipos de relaes (alianas, empreendimentos conjuntos,
participaes minoritrias, parcerias, acordos comerciais e tecnolgicos) nas quais
ningum controla ou comanda. Essas relaes tiveram que se pautar em objetivos,
polticas e estratgias comuns, trabalho em equipe e na persuaso ou jamais
funcionariam (DRUCKER, 1997, p. 16).
Para Drucker (1997), o exerccio da liderana exige uma aprendizagem para que se possa
liderar em contextos onde no se tem autoridade de comando, em que no se controla nem se
controlado.
O posicionamento de Drucker (1997), relevante que se diga, vem carregado de forte
conotao ideolgica, pois traduz uma distoro da realidade que se pretende disseminar para
garantir ou manter a hegemonia. A natureza capitalista das sociedades contemporneas
implica, por definio, em controle desigual dos recursos existentes, ou seja, os conhecidos
termos propriedade privada dos meios de produo e dominao traduzem-se em


59
desigualdade. Portanto, no se devem confundir estratgias de manuteno dessa relao
desigual, que se tornaram mais eficazes contemporaneamente, com uma mudana da natureza,
do carter bsico do sistema, que hierarquizado, porque pressupe superioridade de uns e
inferioridade de outros no controle de recursos essenciais.
Em suma, o que Drucker (1997) faz expressar uma representao social (que hegemnica)
sobre liderana contempornea, que deve ser questionada como tal e no evidenciada como
verdadeira necessariamente.
Enfim, aps se ter buscado trilhar o percurso do conceito de liderana, a seguir pretende-se
incorporar tais definies a uma estrutura terica mais abrangente. Podem-se identificar pelo
menos trs fortes correntes sobre liderana que se associam s trs variveis implicadas em
sua conceituao: o lder, os liderados e a situao.
Ainda que se encontrem mltiplas definies para o termo, liderana comumente associada
a um processo de influncia.
a influncia a verdadeira essncia da Liderana.[...] Esta influncia pode
manifestar-se sob diversas formas, desde o simples comando ato de mandar para
que os outros obedeam at a complexa inspirao impulso que leva os homens a
fazer ou deixar de fazer alguma coisa que, eles sabem, o lder gostaria que fizessem
ou deixassem de fazer (PENTEADO, 1978, p. 20).
Portanto, pode-se arriscar dizer que quase a unanimidade dos autores a caracteriza como uma
relao que se d entre pessoas, onde a influncia e o poder foram distribudos de maneira
desigual numa base legitimada (contratual ou consensual). Alm disso, no h como conceber
a liderana no isolamento: no h lderes sem seguidores. Esses elementos comuns, longe de
elucid-las, ocasionalmente suscitam mais indagaes sobre a natureza da liderana e as
diferenas entre o que se diz necessrio fazer e o que efetivamente se faz.
A confuso acerca do fenmeno assombrosa: As pessoas dizem liderana, mas descrevem
gerenciamento, falam apenas de um estilo de comando, fazem discursos sobre como mais de
um lder cria o caos, ou expressam-se em termos msticos (KOTTER, 2000, p. 9). Assim,
no raro o fenmeno liderana associado a um dom mgico, a uma capacidade
sobrenatural e sobre-humana. Tais concepes conduzem a aes vinculadas ao desejo de se
ser salvo ou conduzido, o que elimina a possibilidade de entendimento de que se sujeito da
prpria histria e de que, de uma forma ou de outra, todos podem ser lderes em algum
contexto.



60
3.1.2 Correntes tericas: retrospectiva e prospeco

Em certo sentido, os conceitos e o entendimento do fenmeno liderana, assim como dos
modelos de gesto, esto sob influncia de variveis histricas e da prpria concepo de
homem que impera em dado perodo. As definies do termo, por sua vez, determinam o
surgimento de teorias sobre o tema que podem refletir tanto ondas passageiras, modismos,
interesses e ideologias quanto tendncias acadmicas e cientficas, mas que nem sempre
refletem a realidade e algumas vezes apenas insensatez (BENNIS; NANUS, 1988, p. 4).
Na formulao de uma teoria, parte-se de determinados conceitos, concepes e pressupostos,
e assim parece ser o caso das teorias sobre liderana. De qualquer modo, portanto, possvel
suspeitar que a atribuio de significados assume papel preponderante na psicodinmica do
fenmeno liderana, quer se considere o prprio lder, quer se considerem seus seguidores ou
os pesquisadores que se interessam pelo assunto. Parece ser nesse ponto que os construtos
tericos e o imaginrio sobre liderana se entrelaam.
A primeira corrente terica (Teorias dos Traos) categoriza a personalidade como base de
anlise e pressupe liderana como atributo inato e funo do lder, configurando-a como
dom. Tal abordagem encontrou ampla ressonncia nas idias da Antigidade, as quais se
fundam em representaes de destaque do homem sobre a sociedade, do individual sobre o
coletivo.
Aristteles, ao afirmar que uns nascem para mandar e outros nascem para obedecer, lanou as
bases desse pensamento, conforme aponta Penteado (1978, p. 5-6):
A Liderana atributo que se transfere e relao que se eterniza. [...] A Religio
depressa reforou o lder natural, atravs dos postulados do Direito Divino. Surgiram
os reis, aos quais se deu a prerrogativa de distribuir parcelas de poder entre nobres,
sacerdotes e guerreiros. [...] Durante sculos, a Liderana somente funo do
indivduo a quem competem a posio de proeminncia e o exerccio da influncia
sobre os grupos humanos. [...] A Revoluo Francesa [...], no que tange Liderana,
no fez mais do que reforar uma concepo estritamente individualista. [...] Ao
direito de nascimento sucedeu o velhssimo direito do mais forte. [...] A liderana
continuou sendo a funo do lder. [...] A Liderana atributo fascina as criaturas. [...]
Nasce a Teoria dos Grandes Homens [...] examinando suas biografias, procura a
pedra-filosofal da Liderana, a qualidade, ou o conjunto de qualidades capazes de
fazer de um homem um lder.
Em seu relato, Bergamini (1994, p. 28-29) destaca que at os anos 40 do sculo XX
predominaram as Teorias dos Traos, que constituem a primeira tentativa de sistematizao
bem sucedida,


61
enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder. [...] As caractersticas dos
lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como
elementos em si mesmos, independente da situao e demais variveis em meio s
quais estejam em ao.
O mito positivista da objetividade alimentou fortemente a viso dessa corrente,
contrariamente s abordagens contemporneas que tm na fenomenologia seu suporte. As
Teorias dos Traos partem de pressupostos coincidentes com a Escola de Administrao
Cientfica e reforam uma idia de que liderar processo unilateral, calcado nos atributos de
poder, disciplina e dominao. Nesse sentido, a unilateralidade nega aos liderados papel ativo
na relao.
O culto personalidade fez florescer estudos focados nos personagens histricos, nos
Grandes Homens, considerando-os os agentes, os verdadeiros responsveis pelas
revolues, pela evoluo e pelos retrocessos da humanidade. Dentro dessa imagem, o ser
humano comum jamais seria capaz de se destacar como lder. Nessa perspectiva parece claro
o componente ideolgico embutido. Est-se falando de um momento histrico em que os
modelos patrimonialistas e patriarcalistas necessitavam de argumentos que os justificassem.
Considerar a liderana como atributo inato assegurar a passagem e a continuidade,
vinculando-a a laos consangneos ou a outros meios que garantam a preservao da herana
de bens ou posio.
Todavia, no campo especfico da Liderana, o estudo das vidas dos grandes homens
apresentou resultados controvertidos. Esses estudos objetivavam o levantamento das
qualidades individuais que faziam de um homem um lder. [...] A justificativa era
simples. Se a Liderana uma funo do lder, compreendendo o lder,
compreenderemos a Liderana. Para compreender o lder, era necessrio conhecer e
estudar-lhe a vida, fazer um levantamento das qualidades pessoais, a fim de que se
pudesse chegar concluso de que o lder o indivduo que tem coragem,
determinao, persistncia etc. A liderana seria o conjunto das qualidades
individuais do lder em ao (PENTEADO, 1978, p. 7).
Alguns autores, como Bennis e Nanus (1988) e Penteado (1978), revelam-se bastante crticos
quanto a essa viso da liderana, o que parece se justificar pelo fato de ela esbarrar em
concepes facilmente associveis a direitos e privilgios e a superioridade racial ou gentica
de um indivduo sobre outros e remeter, tambm, a uma noo de ordem social, como a
predominante na Idade Mdia, vinculada aos que nasceram para obedecer e aos que nasceram
para o mando.
Como j se antecipou, h outras correntes que contrariam a viso da liderana como atributo.
As vises Contingenciais e Situacionais, por exemplo, baseiam-se na fenomenologia e
estabelecem um sentido de reciprocidade e subjetividade expressas na liderana. Defendem


62
que a representao dos fatos (imaginrio) no pode ser pura, visto haver uma constante
interpretao de quem os observa (subjetividade). Quem observa no consegue evitar relacionar o
objeto de observao com a sua experincia e o seu conhecimento. O pensamento positivista, que
considera a organizao como um instrumento para se atingir um fim, substitudo, nesse caso, pelo
pensamento sistmico que encara a organizao como um sistema uno, onde os fatos se
correlacionam e interdependem.
Liderana como fenmeno social incorpora elementos subjacentes lgica racional e no aceita
reducionismos. Assim, o componente subjetivo de significaes vincula-se estreitamente
concepo de liderana.
Taylor, um dos grandes expoentes da corrente positivista de pensamento em administrao,
considerava princpios reforadores de uma idia disciplinar de relao com o trabalho,
identificando papis distintos, hierarquizados e nitidamente discriminados entre aqueles que
exercem influncia e os que a recebem. Diviso de responsabilidades, mtodos cientficos para
determinar a forma de execuo de tarefas, seleo da pessoa mais capaz, formao das pessoas
para o bom desempenho, controle do desempenho e reconhecimento so alguns desses princpios,
que em si traduzem uma perspectiva claramente hierarquizada da vida social e de produo uns
poucos mandam e o fazem com bases cientficas e, portanto, legtimas. Essa abordagem visualiza o
humano numa perspectiva instrumental (o homem como instrumento da produo, da
prosperidade) e no em si mesmo numa perspectiva humanista.
Referindo-se corrente que se ocupa daquilo que o lder , Bass et al
24
(apud BERGAMINI,
1994, p. 32) fazem meno questo dos motivos mais freqentemente perseguidos pelas pessoas
que esto posicionadas como lderes: [...] McClelland props que alguns lderes bem-sucedidos
tm alta motivao para o poder, baixa necessidade de afiliao e alta inibio da atividade.
Penteado (1978, p. 7-8) ressalta, a propsito da liderana como atributo, que,
em 1940, Charles Bird individualizou nada menos de 79 qualidades em diferentes
pesquisas sobre Liderana, com um grau de coincidncia irrelevante. Mesmo esses traos
coincidentes no passavam de generalidades vagas. [...] Chegava-se, pouco a pouco,
concluso de que, embora a Liderana estivesse muito ligada personalidade individual,
era difcil, seno impossvel, caracteriz-la. No seria, ela prpria, uma qualidade em si
mesma? [...] H poucas dvidas de que, para ser um lder, a pessoa deva trazer com ela,
como parte de sua personalidade e da estrutura de seu carter, qualidades de ser e
capacidade de fazer que a liguem e destaquem no grupo ou na situao. Todavia, nem por
isso pode-se afirmar haver alguma evidncia de existirem traos universais de Liderana.

24
BASS, B. M.; WALDMAN, D. A.; AVOLIO, B. J.; BEBB, M. Transformational leadership and the falling
dominoes effect. [s.l.]: U.S.A. Group and Organizational Studies, 1987. p.73-87.


63
Bergamini (1994) segue em seu retrospecto e menciona que j na dcada de 1950 emergem as
Teorias dos Estilos de liderana, que avanam de um enfoque no perfil para a dinmica do
comportamento dos lderes ou foco nas habilidades do lder. Entre os cientistas do comportamento
acrescenta-se, ento, preocupao com o que o lder uma noo daquilo que o lder faz.
Nesse sentido, todo o esforo dirigido para configurar o conjunto de comportamentos que
caracterizam a chamada habilidade de liderana. Tal fato se faz acompanhar de preocupaes com o
gerenciamento da rotina nas organizaes, alm do surgimento do subordinado como elemento
igualmente implicado no processo da liderana. So ainda dessa mesma dcada as referncias s
dimenses tarefa e pessoas/relacionamentos como focos de ateno do lder e determinantes de seu
estilo. A conceituao de liderana como administrao ou gerncia justifica-se dentro dessa
corrente de pensamento.
Na enumerao das principais correntes tericas sobre liderana, alm das duas precedentes
(Teorias dos Traos e Teorias dos Estilos), Bergamini (1994) faz ainda referncia quelas que
realam o Enfoque Situacional.
Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem
consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que
determinam o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em grupo ou sob
um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob
outras condies (FIEDLER
25
apud BERGAMINI, 1994, p. 46).
Os situacionistas, referenciados por Penteado (1978), consideram que a liderana envolve quatro
elementos: (1) a estrutura das relaes interpessoais do grupo; (2) as caractersticas do grupo; (3) as
caractersticas do meio em que o grupo vive e de onde os seus membros saem; e (4) as condies
fsicas e a tarefa com as quais o grupo se confronta.
A essa considerao Gibb
26
(apud PENTEADO, 1978, p. 10-11) acrescenta:
Assim como se admite ser o melhor lder aquele que mais de perto atende s necessidades
dos liderados, o melhor lder aquele que atende aos imperativos da situao: um membro
do grupo assume a posio de lder momentaneamente na proporo em que participa das
atividades do grupo e demonstra sua capacidade para contribuir mais do que os outros
consecuo, pelo grupo, dos seus objetivos. sabido que as situaes so especialmente
sujeitas a mudanas atravs de mudanas nos objetivos, nas caractersticas do grupo, nas
relaes interpessoais, nas entradas de novos elementos e na sada de outros, nas presses
de outros grupos etc. Desde que as caractersticas individuais da personalidade so, ao
contrrio, muito mais estveis, de se esperar que a liderana do grupo, se irrestrita pela
conscienciosa estruturao hierrquica do grupo, ser fluida e passar de um membro a
outro ao longo da linha daquelas caractersticas particulares da personalidade que, em
virtude da situao e de suas exigncias, sejam momentaneamente caractersticas de
Liderana. A est por que o lder em uma situao no necessariamente o lder, mesmo
no prprio grupo, em outra situao diferente.

25
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. p. 16.
26
GIBB, C. A. Leadership. In: HANDBOOK of social psychology. Cambridge: Wesley Publishing Co., 1954.


64
Portanto, a partir de meados dos anos 1970, alguns autores vinculados s teorias
contingenciais ou situacionais, apesar de no deixarem de lado os diferentes tipos de lderes,
passam a se dedicar, mais detidamente, s variveis que contextualizam e cercam o processo
de liderana. Da em diante as pesquisas tm como foco os traos de personalidade dos
lderes, as caractersticas dos seguidores e os contextos interno e externo associados ao
processo de liderana. Considerando a ao dos liderados como crucial, essas teorias tambm
se ocupam do ambiente contingente, alm da personalidade e do estilo de liderana j prprios
s abordagens dos traos e estilos de liderana.
Bergamini (1994) cita a Teoria das Trocas, de Hollander, a Teoria Contingencial, de Fiedler, a
Teoria do Caminho-Objetivo, de Path-Goal, e a Teoria da Expectncia e o enfoque da
Tomada de Deciso, propostos por Vroom-Yetton, como as principais contribuies para o
estudo da liderana em sua viso contingencial. Em todas elas depreende-se uma associao
do fenmeno em questo com o processo motivacional de mobilizao e de troca. H, ainda,
as chamadas novas teorias, como a Transacional, a Interativa e a Visionria, entre outras.
Mais uma vez, possvel identificar na literatura crticas tambm a esse modelo terico. Para
Bennis e Nanus (1988), o mesmo em nada avana no tocante compreenso do fenmeno.
Quando o ponto de vista da liderana inata ou dos traos substitudo pela noo de que os
grandes eventos transformam pessoas comuns em lderes, surge a imagem do que chamam
Grande Estouro, outra definio inadequada (ibidem, p. 5). Para eles, o Grande Estouro
refere-se ao acontecimento histrico particular que faria emergir a figura do lder.
Conforme sugere Bergamini (1994), alguns autores consideram que o momento atual aponta
um paradoxo acerca das teorias sobre liderana, pois, associado idia da necessidade de
contextualizar as teorias que tratam do tema, nota-se, em paralelo, o re-surgimento de idias
que se concentram na personalidade do lder. Para a autora, contudo, o paradoxo inexiste,
visto que so abordagens que se complementam e no necessariamente se excluem. J para
Bennis e Nanus (1988, p. 5), vive-se na contemporaneidade uma notvel ausncia de
liderana, que fora e abre oportunidade para que se (re)pense o fenmeno: Agora, no meio
deste entorpecimento que no foi interrompido nem pelo Grande Homem, nem pelo Grande
Estouro, temos uma nova oportunidade de avaliar nossos lderes e ponderar sobre a essncia
do poder.
Estamos num momento da histria em que se faz necessria uma viso estratgica
global de liderana, no apenas da parte de uns poucos lderes em altos postos, mas
de grandes nmeros de lderes em cada cargo, da linha de montagem da fbrica at o
escritrio do presidente de uma organizao [...] (ibidem, p. 2).


65
Fala-se em nova liderana (BENNIS; NANUS, 1988; KOTTER, 2002; NANUS, 2000;
RENESCH, 1994). Ao longo dos anos, cada gerao mudou consideravelmente seu ponto de
vista sobre o que a liderana e sobre quem pode exerc-la.
H, provavelmente, uma certa constncia quanto s habilidades necessrias, mas o
entendimento quanto natureza do fenmeno, a como este funciona e s maneiras como se
aprende a liderar tem mudado bastante.
As teorias mais recentes atribuem relevncia expressiva s variveis ambientais
contingenciais e contextuais do fenmeno. Dois exemplos particularmente importantes so a
abordagem Visionria, de Nanus (2000), e a Servidora
27
, de Greenleaf
28
.
A concepo da Liderana Visionria acerca do fenmeno considera que:
se os gerentes so conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os
lderes so conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituies; eles
so os arquitetos do futuro da organizao. [...] so voltados para resultados, adotam
vises novas e desafiadoras do que possvel e desejvel, comunicam estas vises
de tal forma que persuadem os outros a assumirem o compromisso com essas novas
direes [...] Esse tipo de liderana visionria parece escassa hoje em dia
(NANUS, 2000, p. 10).
O autor distingue quatro papis para o lder visionrio: indicador de direes (implica em
selecionar e articular o alvo no futuro ambiente externo), agente de mudana (catalisa
mudanas no ambiente interno a partir do pensamento estratgico e da monitorao do clima
organizacional), porta-voz (pressupe aes dirigidas comunicao eficaz, formao de
redes e personificao da viso corporativa) e treinador (ou coach
29
, que diz respeito relao
do lder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento).
Por sua vez, a concepo de Liderana Servidora proposta por Robert K. Greenleaf
30
(apud
JAWORSKI, 2000) explicita um modelo baseado no ser do lder e no no seu fazer e
remete imagem de liderana sem seguidores. O autor considera que ser lder , antes de
tudo, optar por servir queles a quem se representa. O foco recai principalmente na dedicao
aos outros e misso organizacional, a partir do estmulo participao, ao compartilhamento

27
O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf (1904-1990),
intitulado "The servant as leader" (O servidor como lder). O autor discute a necessidade de um novo modelo
de liderana, cujo foco essencial recaia na prioridade de o lder estar a servio dos outros: funcionrios,
clientes e comunidade.
28
GREENLEAF, R. K. The Robert R. Greenleaf Center for servant-leadership. Who was Robert K. Greenleaf?
Indianpolis: Disponvel em: <http://www.grenleaf.org/leadership/servant-leadership/Robert-K-Greenleaf-
Bio.html>. Acesso em: 04 jul. 2004.
29
Termo que tem origem no campo esportivo e que, nos ltimos anos, vem sendo muito utilizado nas empresas
para designar um papel profissional: o da pessoa que se compromete a apoiar algum com vista em melhorar
seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal (GIL, 2001, p. 282).
30
Ver notas n. 27 e 28.


66
de poder e de informaes, ao reconhecimento, criatividade, promoo do esprito de
comunidade etc.
31
.
De posse de todas essas informaes, compreender o ambiente como elemento importante na
realidade organizacional pressupe que cada sujeito, quer seja lder ou liderado, est exposto a
diferentes e mltiplas contingncias. Apropriar-se de papis multidimensionais (gerente, lder
e coach) passa a ser condio essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar
pessoas, facilitar o processo de autodesenvolvimento de outros e promover eficcia.
Em sua representao imaginria e subjetiva, os profissionais em geral (lderes e no lderes)
necessitam conviver com solicitaes s vezes conflitantes, que decorrem, de um lado, do seu
mundo interno e, de outro, do ambiente e em especial do mundo do trabalho. Expostos a tal
contexto, so forados a questionar valores e pressupostos prprios a cada uma dessas
realidades. Para Bergamini (1994, p. 120-121), so esses aspectos que reconfiguram o papel
do lder e atribuem-lhe uma tarefa nova de administrao do sentido:
esta a oportunidade em que o lder aparece como figura principal e grande
protagonista da administrao do sentido. Ele no deve, no entanto, ser confundido
com a figura de um pai, de um terapeuta, ou de um simples conselheiro. No
assumindo estes tipos de papis o lder natural aparece to-somente como algum
que est apto a equacionar as duas realidades do mundo: da vida pessoal de cada um,
com suas fantasias, seu imaginrio e seus smbolos, e da cultura organizacional.
Tudo isso ele ir equacionar frente vida no contexto de trabalho, que do ponto de
vista da cultura organizacional tambm formada pelas fantasias, pelo imaginrio e
pelos smbolos que esto subjacentes s aes organizacionais concretas.
implicada com tais conceitos, imagens e representaes que surge a indagao: possvel
treinar e desenvolver lderes?

3.2 Sobre liderana, imaginrio e tecnologia

3.2.1 Correntes tericas sobre liderana e a tecnologia de preparao de lderes

Bscaro (1994) surpreende com o jogo inusitado entre o ttulo Empresa no escola, que
serve de introduo ao seu texto Mtodos e tcnicas em T&D, e a afirmao subseqente
No era. Teve de ser, que d incio a sua narrativa. Ainda que o material no especifique a

31
Mais uma vez estabelece-se a confuso, j mencionada s pginas 58-59, entre essncia e estratgia (ou
papis), como no posicionamento druckeriano.


67
poca a que se refere, o autor desenvolve seus argumentos justificando que as empresas no
dispunham de nenhuma estrutura que lembrasse de longe algum tipo de preocupao com a
formao profissional. At porque dentre as funes-chaves ditadas por Fayol para a
administrao no constava a formao. Contudo, o desenvolvimento econmico e a
sofisticao das relaes de trabalho, de um lado, e o esforo de guerra (1940-45), de outro,
obrigaram as empresas a rever seu papel em relao mo-de-obra e formao de novos
quadros de comando (ibidem, p. 211).
Seguindo uma outra vertente, Carvalho (1994, p. 81), ao tematizar os T&D estratgicos,
enfatiza que o grande inventor do gerente foi Taylor: [...] com sua gerncia cientfica ele
definiu o divisor de guas entre as atividades de um gerente e as de uma operador. Passaram-
se os anos, e o operador continuou sendo o foco principal dos treinamentos operacionais (para
prepar-lo para o posto de trabalho), e o gerente teve o seu treinamento gerencial cada vez
mais sofisticado.
Especificamente no Brasil, o T&D de pessoas, ainda que j possua quase um sculo de
histria (MALVEZZI, 1994), ressente-se da falta de memria para auxiliar, orientar e
indicar caminhos aos profissionais que se ocupam da gesto de pessoas nas organizaes
modernas (PIZARRO, 1982). Em conseqncia, a estruturao de tcnicas, mtodos e
sistemas compatveis sofre (1) por no ser prioridade na maioria das empresas e (2) por no
obter o devido reconhecimento como meio para evoluo social e como influncia nas
transformaes necessrias ao incremento produtivo. Portanto, vale indagar o que se tem feito
a esse respeito e o modo como se tem feito, alm de apresentar novas tendncias.
provvel que ainda predominem esforos de preparao de pessoas bastante focados em
seminrios e cursos, mesmo que se considere a [...] passagem do paradigma da administrao
cientfica para um novo paradigma emergente desde os anos 80 (MALVEZZI, 1994, p. 21).
A capacitao profissional em geral, e de lderes em particular, permanece um desafio crucial,
que teve origem no processo de administrao cientfica. Para atender as demandas crescentes
de especializao, o treinamento passou a ser sistematizado e, mediante a correlao entre
competncia e otimizao de resultados, construiu a sua histria a partir do estabelecimento
da administrao cientfica (know-how) at o comportamentalismo (know-why) (MALVEZZI,
1994). Segundo o autor, a partir da dcada de 1930 o status do treinamento foi integrado
estratgia empresarial, e nos anos 1970, face ao incremento da competitividade e rpida
evoluo da tecnologia, os negcios passaram a depender mais da capacitao profissional.


68
At a II
a
Guerra Mundial confiava-se que as pessoas adquiriam, aos poucos e naturalmente, o
que fosse necessrio para serem gestoras (KOONTZ; ODONNELL, 1978). Este mundo
ideal dos capites de indstria, baseado num sistema econmico da era vitoriana, foi
rudemente abalado nos anos de depresso que se seguiram a 1930. Os executivos perderam
sua aura de onipotncia. (ibidem, p. 81).
Sob a influncia do modelo cientfico de administrao e das Teorias dos Traos, at os anos
1960 predominou uma preocupao em se capacitar para o exerccio de uma tarefa especfica.
O saber fazer vinha associado a mtodos de treinamento que focavam o ensino de
procedimentos e o adestramento de habilidades. No que se refere especificamente ao
treinamento de gestores, por exemplo, muitos experimentos e teorias resultaram desse
esforo, como se pode constatar na proposta do TWI e na Pesquisa Ao, duas metodologias
bastante conhecidas (MALVEZZI, 1994, p. 18).
Sob influncia de tais pressupostos (os das Teorias dos Traos e dos Estilos), Koontz e
ODonnell (1978) sugerem como abordagens essenciais no treinamento de executivos: (1)
progresso planejada (plano de carreira e sucesso); (2) rodzio (job rotation: em trabalhos
que no exijam superviso, em tarefas de observao, entre cargos administrativos de
treinamento, permanncia temporria como assistente, remanejamento lateral); (3) criao do
cargo de assistente; (4) abordagens psicolgicas (representaes de papis e discusses no-
estruturadas); (5) promoes temporrias; (6) comisses e conselhos de nvel mdio; (7)
programa de conferncia (seminrios e cursos); (8) programas universitrios para gestores
(convnios com universidades) etc. Depreende-se nessas abordagens um foco bastante
evidente no saber fazer, extremamente compatvel com o paradigma taylorista-fordista.
A aceitao das Teorias dos Traos e das Teorias dos Estilos, segundo Bergamini (1994), fez
com que, nesse estgio, os esforos metodolgicos de preparao de lderes se voltassem para
a estruturao de meios que pudessem mapear o perfil de personalidade, em comparao com
um modelo ideal.
Coincidindo com o perodo entre as duas grandes guerras, o surgimento das Teorias dos
Traos acontece concomitante com o aparecimento dos testes psicolgicos (a Psicometria) e
das preocupaes positivistas com a racionalidade behaviorista entre os comportamentalistas.
Na dcada seguinte todas essas foras culminam no surgimento das Teorias dos Estilos de
liderana.


69
Uma vez que a liderana concebida como um atributo inato nas Teorias dos Traos ou como
um conjunto de habilidades nas Teorias dos Estilos, o enfoque de capacitao reside no
estabelecimento de um rol de caractersticas, habilidades e qualificaes a serem
identificadas, exercitadas e treinadas. Na afirmao de Bergamini (1994, p. 32), parece mais
tratar-se de um estudo a respeito daquilo que o bom lder deve ser do que daquilo que
realmente ele . As atividades de treinamento revestem-se de um sentido restrito de
aquisio de habilidades e no de um entendimento da capacitao profissional como um
desenvolvimento integral do indivduo. As habilidades motoras so requisitos presentes nos
cargos de operao de fbricas, e as cognitivas e os traos de personalidade predominam no
cenrio da gerncia e dos escritrios (MALVEZZI, 1994, p. 23). O desenho dos perfis
profissiogrficos que se constitui como o alvo dos programas de treinamento.
Nessa perspectiva, o trabalhador foi assumido como um ser fragmentado em
habilidades e traos de personalidade. A habilidade est entendida como algo
objetivo existente dentro do indivduo, que ocorreria independentemente de ser
descoberto por algum e que poderia ser mensurado, pelo menos indiretamente
(ibidem, p. 22).
A defasagem entre o perfil e o indivduo indicava as necessidades de treinamento, sustentando
a estruturao de programas que [...] consistiam em conjuntos de exerccios de velocidade,
preciso, acuidade e automatismos, transmisso de informaes e mudanas de atitudes, tendo
em vista aproximar o desempenho do padro esperado no planejamento (ibidem, p. 23).
Mesmo aps o surgimento das Teorias dos Estilos ou Tipolgicas (anos 1950), os
procedimentos para a preparao do nvel de gesto e dos demais trabalhadores continuaram
com os enfoques em habilidades e funes gerenciais. A esse respeito, assim se expressa
Bergamini (1994, p. 44):
Blake e Mouton [...] planejaram um programa de treinamento gerencial e
desenvolvimento organizacional sob o nome de Grid Gerencial, no qual propem a
interligao dessas duas orientaes [tarefa e relacionamento] do comportamento de
liderana [...] Embora esse enfoque no esgote seno muito parcialmente a realidade
que delineia o processo de liderana, ainda muitos programas de treinamento
exploram o aspecto de estilos de liderana especialmente no sentido de proporem
que existam alguns deles que sejam melhores do que os outros. Esses programas
enfatizam que se deva treinar as pessoas no sentido de exibirem um conjunto de
comportamentos tidos como sintomticos ao perfil ideal de chefia. Muitos deles
chegam a afirmar, infelizmente sem nenhum apoio na pesquisa emprica nem
tampouco nos pressupostos fundamentais da psicologia, que as pessoas conseguem
mudar a sua maneira de ser ao sabor das exigncias das situaes que enfrentam.
Em suas concluses, a mesma autora chega a enfatizar que, durante o perodo em que tiveram
seu apogeu, tais teorias inspiraram os conhecidos pacotes de treinamento de lderes
organizacionais, que pouco ou nenhum resultado objetivo produziram. Para ela, o que se


70
conseguiu foi apenas violentar as diferenas individuais de personalidade de muitos chefes,
procurando transform-los em grandes lderes (ibidem,1994 p. 68).
Os QUADROS 2 a 6 sintetizam a evoluo do treinamento em paralelo ao processo de
industrializao
32
.
QUADRO 2
Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao.
1 Fase: Subdesenvolvimento
Caractersticas da administrao Estratgias existentes e o futuro do
treinamento
Mais nfase no capital que na mo-de-obra;
Mais nfase na tcnica do que na gerncia; pouca
capacitao;
Horrio longo de trabalho e baixos ganhos;
Aumentos de produo para satisfazer mercado.
Pleno uso da mo-de-obra;
Incio do desenvolvimento de mo-de-obra
qualificada de acordo com a demanda;
Procura de mo-de-obra profissional e
tecnolgica.
Caractersticas do treinamento
Operativo (on the job training);
O instrutor um trabalhador qualificado ou o supervisor;
Programao no organizada;
Durao dependente do desempenho do treinando;
Incio de algum treinamento administrativo.
Fonte: PONTUAL, 1980.
QUADRO 3
Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao.
2 fase: Em desenvolvimento
Caractersticas da administrao Estratgias existentes e o futuro do treinamento
nfase na superviso;
Estabelecimento de sistemas de administrao da
produo;
Diviso do trabalho baseada no estudo do mesmo;
Proviso de incentivos para estabilizao da mo-de-
obra;
Desenvolvimento de talentos administrativos e
estabelecimento de sistemas de custo e oramento;
Responsabilidades atribudas ao pessoal administrativo.
Estabelecimento de padres de mo-de-obra e
de trabalho: tempos e movimento e avaliao
de desempenho;
Fortalecimento do treinamento: treinamento
de instituio, surgimento de instituies de
formao profissional;
Fortalecimento da estrutura institucional.
Caractersticas do treinamento
Supervisores;
Desenvolvimento de programas de treinamento e instituio de formao profissional (treinamento
tcnico);
Centros de treinamento da prpria empresa;
Seleo de pessoal para o departamento;
Relaes Industriais para Recursos Humanos.
Fonte: PONTUAL, 1980

32
Cabe a Pontual (1980) o mrito de ter categorizado fases do T&D em relao ao processo de industrializao.
Contudo, vale ressalvar um equvoco terico por ele cometido: subdesenvolvimento e em
desenvolvimento no constituem fases do processo de industrializao.


71
QUADRO 4
Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao.
3 fase: Incio da industrializao
Caractersticas da administrao Estratgias existentes e o futuro do
treinamento
nfase nas vendas e no desenvolvimento de novos
produtos;
Estabelecimento de centros de lucro e sistemas de
compensao;
Estabelecimento de sistemas de administrao;
Promoo de engenharia industrial e automatizao/
automao;
Descentralizao e delegao com aceitao dos
princpios de gerncia por execuo.
Aumento da responsabilidade social
interna;
Previso de mo-de-obra requerida para o
planejamento de negcios;
nfase na eficincia e avaliao de mo-
de-obra: qualidade, quantidade, tempo,
superviso e relaes de trabalho;
Maior nfase na mobilidade interna.
Caractersticas do treinamento
Programa de treinamento de vendedores (metodologia participativa, role-playing, dinmica de
grupo, criatividade);
Desenvolvimento gerencial;
Informativos teoria e prtica administrativa, leituras dirigidas;
Vivncias tomada de deciso.
Fonte: PONTUAL, 1980



QUADRO 5
Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao.
4 fase: Industrializao avanada
Caractersticas da administrao Estratgias existentes e o futuro do
treinamento
Diversificao da produo e das atividades de
negcios;
Estabelecimento de sistemas de planejamento;
Centralizao de sistemas de informao
administrativa para fins de avaliao;
Distribuio racional dos investimentos de capital;
Estabelecimento de sistemas de participao nos
lucros e no capital.
Formulao de planos de negcios em
longo prazo para atender
responsabilidade social;
Planejamento do desenvolvimento de RH
em longo prazo: anlise de plano de
trabalho, estudo de possvel mudana de
organizaes, anlise de qualidade dos
requisitos de mo-de-obra do mercado de
trabalho.
Caractersticas do treinamento
Planejamento estratgico empresarial;
Soluo de problemas e tomada de deciso;
nfase na metodologia Kepner-Tregoe.
Fonte: PONTUAL, 1980






72
QUADRO 6
Evoluo do T&D em paralelo ao processo de industrializao.
5 fase: Ps-industrializao
Caractersticas da administrao Estratgias existentes e o futuro do treinamento
Desenvolvimento do potencial de mo-de-obra
na futura fora de trabalho;
Educao atravs das cincias do
comportamento para fortalecimento do
desenvolvimento gerencial;
Promoo do bem-estar e benefcios indiretos.
Ateno a ser dada responsabilidade social;
nfase na ao rpida.
Caractersticas do treinamento
Programas de sensibilidade;
Desenvolvimento organizacional;
Evolui para picos de flexibilidade e complexidade de atuao.
Fonte: PONTUAL, 1980
Acrescenta-se apenas que, em especial na ltima fase (ps-industrializao), desenvolve-se
um conceito-chave - a noo de competncia -, em contraponto ao de qualificao. Esse tema
ser desenvolvido adiante.
Mesmo as experincias de Hawthorne no alteraram a viso reducionista do ser humano
(conjunto de atributos ou habilidades). Portanto, at as dcadas de 1950 e 1960, permaneceu
um forte carter regulatrio nas aes de treinamento, que s se esmaece, mas no finda, com
o aparecimento da abordagem sistmica do processo organizacional (KATZ; KAHN
33
apud
MALVEZZI, 1994, p. 24).
O grande ganho, entretanto, refere-se ao fato de que a abordagem sistmica permitiu a
distino entre treinamento e desenvolvimento. Assim, a capacitao deixa de ser somente
fornecimento de informaes e aquisio de habilidades, para assumir status de ampliao de
potencialidades, com vistas ao acesso a posies hierrquicas superiores. Enquanto o
treinamento passa a se referir ao aperfeioamento do desempenho no mesmo cargo, o
desenvolvimento passa a traduzir uma maior identificao com a companhia (MALVEZZI,
1994, p. 25). Nesse contexto, o autor entende que a noo de desenvolvimento emerge
associada muito mais carreira do que formao da identidade profissional, o que tem
conseqncias importantes ideologicamente.
Pode-se dizer que a condio humana foi assumida de forma mais realista em sua
complexidade, porm no foi assumida em sua indeterminncia, porque a realizao
profissional e pessoal ficou configurada em funo do acesso aos nveis de poder.
[...] A capacitao profissional emerge como uma questo do recurso humano para a
empresa e no como uma questo do ser humano (ibidem, p. 25).

33
KATZ; KAHN (1970) apud Malvezzi, 1994, p. 24. O autor no inclui a referenciao completa e normalizada
da obra citada.


73
Desse modo, at os anos 1970, consta a idia de formao bastante associada a atributos ou
habilidades, ainda que articulados de forma complexa (uma sutil diferena do que at ento se
via). O carter regulatrio incidente tanto sobre pessoas como sobre tarefas desloca-se para o
controle sobre resultados, trazendo novas implicaes para a ao de T&D.
Na viso de Malvezzi (1994), a poltica de modernizao que se observou nas empresas
representa a emergncia de um novo paradigma de gesto que, contrapondo-se ao de
controle-e-comando, pode ser resumido nos elementos: (1) competncia, (2) tecnologia, (3)
parceria e (4) flexibilidade, o que fora a substituio do modelo de capacitao focado em
tarefas pelo que chamado de misso ou alvo a ser atingido pelo sujeito. Substancialmente
passa-se a cobrar mais resultados, criatividade e viso de longo prazo, vinculados
supostamente ao incremento da autonomia. A capacitao profissional (re)posicionada de
uma abordagem regulatria para uma de auto-regulao. Como visto no captulo 2, ao se
tematizar autoridade na viso de Sennett (2001), h um deslocamento da imagem paternalista
de gesto para a de autoridade autnoma, no sentido de atribuir ao prprio sujeito a
responsabilidade por sua auto-regulao.
Bergamini (1994) considera um avano o fato de que, j nos anos 1960, as Teorias
Contingenciais de Liderana se faziam presentes. Entretanto, ao mesmo tempo, lamenta o
pouco progresso ocorrido em relao aos procedimentos metodolgicos de formao de
lderes dentro das organizaes:
Infelizmente, a no existncia de comprovao cientfica de que as pessoas possam
mudar, de uma hora para outra, no tem sido suficientemente difundida, dando assim
oportunidade ao aparecimento de programas de treinamento e desenvolvimento de
liderana que chegam a resultados no somente duvidosos como tambm, muitas
vezes, verdadeiramente problemticos (ibidem, p. 72).
Voltando questo dos conceitos de qualificao e competncia, embora no se possa
localizar um autor que tenha sido o criador dessa ltima noo, McClelland
34
(apud
DALIO, 2004 p. 172) tido como um precursor de seu uso nas prticas de gesto. Tomando
de emprstimo a palavra competncia, largamente utilizada pelo senso comum, no prope
exatamente um conceito mas mecanismos que funcionem como precondies para se
construrem instrumentos capazes de aferi-la, alm de algumas pistas para a sua descoberta.

34
MCCLELLAND, David C. Introduction to Coding: testing for competence rather than for intelligence. The
Journal of NIH Research, 1973. apud Dalio (2004, p. 172).


74
Dalio (2004, p. 178) aponta a falta de consenso acerca do conceito. No obstante se
encontrem vises distintas sobre o mesmo, o autor tece consideraes e estabelece correlao
entre a viso de McClelland e o senso comum:
[...] aquela [pessoa] que entrega, que faz bem aquilo que esperamos que ela
faa.[...] um funcionrio competente aquele que sabe o que est fazendo e o faz
conforme esperado, aquele que entrega algo dentro de padres de tempo e de
qualidade esperados [...] este entendimento de competncia tem como ponto de
referncia algo que podemos chamar de comportamento-padro; o que McClelland
prope como ponto de referncia o comportamento excelente, que entrega mais do
que o padro.
Por outro lado, na perspectiva jurdica, ainda Dalio (ibidem, p. 179) quem estabelece
correlaes entre o uso da palavra para traduzir jurisdio ou autoridade legal, na tomada de
deciso, e o seu uso, no ambiente das organizaes, para designar atribuies ou
responsabilidades de um cargo especfico, setor ou rea da empresa. Contudo ressalva o
risco de se fazer esse tipo de correlao, medida que a complexidade de uma competncia
[...] no deve ser confundida com atribuies ou responsabilidades de cargo, pois sua medida
se vincula complexidade do comportamento que se capaz de apresentar e no posio
ocupada.
Outro vis discutvel para o uso do termo o acrnimo C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes), amplamente utilizado por profissionais de gesto de pessoas e que, na viso de
Dalio (2004, p. 180), tem sido muito caro e precioso para quem lida com treinamento, pois
os vocbulos que o formam servem de parmetros a partir dos quais se estruturam os
programas de contedos para transmitir conhecimentos - aqueles metodologicamente
estruturados com base em exerccios e simulaes - e para treinar habilidades e as tcnicas de
dinmica de grupo para desenvolver atitudes. Crticas so apontadas no tocante a essa
vinculao de conceitos, porm Dalio (2004, p. 181-182) se rende parcialmente a ela,
afirmando que:
No Brasil, parece que h uma concordncia, nos meios acadmicos, de que
competncias nada mais so que o C.H.A.
Esta abordagem por meio do C.H.A. no busca descobrir as competncias, tal como
definidas por McClelland e utilizadas pelas consultorias que mantm coerncia com
a abordagem proposta por ele. O C.H.A. capta o que comum, o que padro para
um cargo ou funo, pois baseia-se mais em descries de tarefas e em observaes
do comportamento padro, quando no o faz apenas pelas atribuies do cargo. Ao
passo que a metodologia de competncias (como propostas por McClelland) utiliza
uma anlise acurada dos comportamentos dos melhores, quando comparados com os
padres, procura descobrir os comportamentos que excedem, que trazem resultados
superiores, e visa construir Modelos de Competncias que sero utilizados para
selecionar pessoas, para trein-las etc.


75
O autor segue analisando o conceito, referindo-se expresso core competences, comumente
traduzida como: competncias essenciais, organizacionais, estratgicas etc.. Atribuindo-a a
Hamel e Prahalad
35
, Dalio (2004, p. 182) esclarece que ela diz respeito s capacidades que
as empresas devem desenvolver em seu ambiente para que possam vencer no futuro,
chegarem na frente das demais empresas e criar novos mercados. Esses conceitos, para o
autor, tambm deram origem a abordagens de Gesto por Competncias que cuidam de (a)
identificar as competncias estratgicas para a organizao, a partir das quais (b) se
desdobram as departamentais, por funo e as individuais, para ento (c) prover recursos e
desenvolver tais competncias nas pessoas e reas da organizao.
No obstante se observem vrios modelos e formas que nela se desdobram e alcanam
materialidade, a noo de competncias pois um conceito que, tendo surgido a partir da
dcada de 1980, est em estreita relao com o modo de produo capitalista, pelo menos
segundo Ramos (2002, p. 39):
As mudanas tecnolgicas e de organizao do trabalho por que passam os pases de
capitalismo avanado a partir dos meados da dcada de 80 configuram o mundo
produtivo com algumas caractersticas tendenciais: flexibilizao da produo e
reestruturao das ocupaes; integrao de setores da produo;
multifuncionalidade e polivalncia dos trabalhadores; valorizao dos saberes dos
trabalhadores no ligados ao trabalho prescrito ou ao conhecimento formalizado. [...]
[Nesse contexto] recupera-se o debate sobre a qualificao como relao social, ao
mesmo tempo em que se testemunha a emergncia da noo de competncia
atendendo, pelo menos, a trs propsitos: a) reordenar conceitualmente a
compreenso da relao trabalho-educao, desviando o foco dos empregos, das
ocupaes e das tarefas para o trabalhador em suas implicaes subjetivas com o
trabalho; b) institucionalizar novas formas de educar/formar os trabalhadores e de
gerir o trabalho [...] c) formular padres de identificao da capacidade real do
trabalhador para determinada ocupao, de modo a que possa haver mobilidade [...].
Aps considerar autores diversos que atribuem um conotao de atualizao,
rejuvenescimento, substituio etc para o termo, Ramos (2002) prefere conceber o surgimento
da noo de competncia como um deslocamento, revelando-se bastante crtica ao modelo
que, em sua viso, limitado. Seu impacto tanto no mundo do trabalho como no da educao
inquestionvel; entretanto, resgata a dimenso utpica de que fundamental a noo de
qualificao como relao social, articulando a questo de formao humana a um projeto
social mais amplo.
Tomasi (2004) chama ateno para o fato de o meio acadmico no Brasil s ter aberto maior
espao para a competncia a partir de meados dos anos 1990. E, ainda assim, como quando de

35
HAMEL; PRAHALAD. Dalio (2004, p. 182). O autor no inclui a referenciao completa e normalizada da
obra citada.


76
seu surgimento, uma certa desconfiana persiste. Segundo o autor, essa desconfiana talvez
encontre ressonncia no fato de ter sido a escola o espao de disseminao do modelo das
competncias e dos princpios por ele portados, materializados, inclusive, em deciso das
autoridades governamentais nacionais da educao de implement-los em nossas salas de aula
(Diretrizes Curriculares do Ensino Superior, Parmetros Curriculares Nacionais, decreto-lei
2.208). (ibidem, p. 10). E continua, na mesma pgina, a explicitar que essas primeiras
reflexes, estimuladas por uma iniciativa governamental ou no, tiveram a preocupao de
considerar o componente ideolgico implicado e sua intimidade comprometida com o
modelo neoliberal e sua face mais perversa e excludente, o que no deixa de ser verdade .
De todo modo, o mesmo Tomasi (2004, p. 13) quem tece uma considerao importante:
A competncia, diga-se de passagem, no uma inveno a servio de alguns
interesses, por mais que ela possa se prestar a isso; tudo parece indicar que ela
sempre existiu. Os estudos que tratam o termo etimologicamente do conta disso e
muito mais os que se dedicam ao estudo do trabalho nos perodos que anteciparam a
taylorizao ou que marcaram o artesanato e as corporaes de ofcio, ainda na
Idade Mdia. [...]
Os estudos sobre a qualificao, por sua vez, [...] no se preocuparam, por exemplo,
com os saberes que se escondiam por trs das qualificaes e, muito menos, como
eram construdos.[...]
Para o modelo taylorista, as qualificaes, definidas pelo posto de trabalho e
construdas com ajuda da escola, tornavam, baseadas em um mesmo diploma, todos
os trabalhadores iguais.
Como atesta o autor, o conceito de qualificao contribuiu para uma coletivizao do
trabalhador, ou pelo menos as suas representaes tinham nele um elemento aglutinador, visto
que o posto de trabalho os unificava em uma identidade comum. Nesse sentido, houve ganhos
substanciais. Contudo, reconhecer diferenas entre pessoas no significa necessariamente
render-se desigualdade. Reconhecer um modelo que leva em conta a subjetividade do
trabalhador e seus saberes reconhecer elementos que agregam valor produo. nessa
vertente que Tomasi (2004) procura defender a idia de que no se trata de substituir um
conceito pelo outro, mas de integr-los, o que de qualquer forma no vai eliminar o uso
ideolgico que possa ser feito deles.
No tocante s iniciativas de preparao de liderana ou mais especificamente ao modelo de
educao e treinamento mais consonante com o conceito de competncias, tem-se a
proposio do relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre Educao para o
sculo XXI e os Parmetros Curriculares Nacionais Temas transversais do MEC
(MINISTRIO DA EDUCAO E DO DESPORTO, 1998). O documento distingue quatro


77
pilares da educao para o sculo XXI: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a ser e
aprender a viver juntos.
O propsito de se discutir brevemente o modelo de competncias em paralelo ao de
qualificao foi somente de atualizar as abordagens aplicadas ao T&D. Destarde, acredita-se
que no cabe aqui entrar em anlises pormenorizadas, pois isso foge inteno desta
pesquisa, cujo objeto, somente para recordar, consiste em analisar os efeitos do imaginrio
sobre lideranas na tecnologia de preparao de lderes.
Seguindo no mapeamento de autores implicados com o tema, encontra-se em Bennis (2002),
em seu artigo A nova liderana, a idia de que a liderana aprendida pelo exemplo.
Valendo-se dos resultados de um estudo realizado na University of Pensylvannia, que
verificou que um aumento de 10% na formao educacional leva a um aumento de 8,5% na
produtividade enquanto um aumento semelhante no investimento de capital permite obter
um aumento de menos de 4% na produtividade, o autor intencionou sustentar a sua
considerao de que
[...] a chave da vantagem competitiva para o futuro ser a capacidade de liderana
para criar o modelo organizacional e a arquitetura social que permitam gerar capital
intelectual. [...] a liderana deixou de concentrar-se na produo eficiente de bens e
servios. A tarefa mais importante para o lder daqui por diante ser, em minha
opinio, reunir pessoas e desenvolver os relacionamentos para criar uma
comunidade que produza riqueza (ibidem, p. 34-35).
Kotter (2002, p. 28), por outro lado, revela-se ctico a respeito da possibilidade da
capacitao de lideranas, assegurando ser possvel to-somente a preparao das [...]
pessoas para desenvolver todo e qualquer potencial de liderana que possuam [...]. Considera
que, at o momento, o que se observou foram iniciativas voltadas capacitao de gerentes e
no de lderes. Alis, h uma certa contradio em sua posio, visto que acrescenta: Como
acontece com toda habilidade, necessrio treinar a liderana (ibidem, 2002 p. 28). De todo
modo, o autor descreve etapas que, no seu entendimento, devem ser ultrapassadas para que se
possa treinar o lder: (1) clarificar o conceito de liderana, (2) definir sua representatividade
no contexto do ambiente e da economia, (3) ajudar pessoas a identificarem suas habilidades e
atitudes comparativamente ao que um lder realmente bom deveria fazer e (4) mostrar quais
experincias vividas por outros lderes ao longo de suas carreiras so representativas.
Em pesquisa divulgada pela McKinsey & Co. (2002, p. 86), depreende-se que grande parte
das empresas no apresenta competncia no desenvolvimento de seus executivos: [...] apenas
3% dos 6.000 executivos que ocupam os 200 cargos mais altos em 50 grandes empresas dos


78
Estados Unidos afirmaram que sua companhia consegue criar profissionais de talento de
forma rpida e eficaz. Algumas confiam que pessoas com desempenho superior ascendem
naturalmente, e outras consideram que contratar talentos do mercado constitui estratgia mais
promissora. Esquecem-se, contudo, dos riscos inerentes perda de coeso cultural e memria
institucional, alm da possibilidade de se onerar o processo de gesto de pessoas.
Para a McKinsey & Co. (2002), algumas empresas vm desenvolvendo suas lideranas
atravs de procedimentos diversos, como feedback, preparao e orientao individual, cursos
e seminrios, dentre outros, assegurando porm que o mais importante a experincia prtica
em determinadas funes que possibilitem: (1) espao de comando (autoridade e
responsabilidade) e manobra (alcance e variedade), (2) mltiplos cargos que apresentem
desafios e (3) referncia de colegas e superiores.
No levantamento da McKinsey, 48% dos executivos de recursos humanos disseram
que a maioria de seus colegas de outras reas acha que o desenvolvimento
meramente uma questo de programas de treinamento. [...] Mas programas de
treinamento no produzem grandes executivos, com exceo de dois tipos o
aprendizado ativo, estruturado em projetos reais de trabalho, e o treinamento inicial
em habilidades gerenciais, que visa fornecer os recursos e os conhecimentos bsicos
e facilitar mudanas de carreira. [...] Outros tipos de programas tambm podem ser
interessantes. Universidades empresariais [...] podem ajudar a criar culturas
empresariais fortes, alinhar as empresas a suas estratgias, disseminar prticas
melhores, criar redes pessoais e fomentar programas de mudana. Esses, porm, no
so os mecanismos que impulsionam o desenvolvimento de capacidades individuais.
O tipo de treinamento que realmente faz diferena no tem nada a ver com
programas e est ligado, sim, ao treinamento informal que ocorre nas empresas, com
preparao e orientao individualizadas (McKINSEY&Co., 2002, p. 88).
No novo paradigma emergente, tem-se a configurao do know-why, em que o processo de
produo passa, ainda que em parte, das estruturas administrativas e gerenciais para os grupos
de trabalho (MALVEZZI, 1994). O trabalhador (um pouco mais prximo de sua condio de
sujeito) deixa de ser mero seguidor de manuais, sendo solicitado a escolher caminhos e a
tomar decises. Nessa perspectiva, a capacitao profissional precisa ser reconceituada
[...] como algo que vai alm de aquisio de informaes, mudanas de atitudes e
desenvolvimento de habilidades, para incluir a reelaborao de significados e a
reviso dos referenciais de ao. Tende-se a organizar programas de treinamento
menos dirigidos a habilidades especficas e mais voltados para a pessoa como um
todo (ibidem, p. 29).
Portanto, a proposta mais atual, decorrente dos enfoques contingenciais sobre liderana, no
s reconfigura o papel e o entendimento do fenmeno da liderana em si, como obviamente
demanda uma revoluo nos procedimentos metodolgicos de treinamento e


79
desenvolvimento. Bergamini (1994, p. 141) aponta como alternativa e ponto de partida o
processo de autoconhecimento, chegando mesmo a explicitar que
a experincia com programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro
das organizaes mostra que a utilizao de formas de diagnstico de estilos
comportamentais facilita e dinamiza a formao do vnculo lder-subordinado e
vice-versa. Uma vez havendo, de ambos os lados, a vontade de formar um vnculo
eficaz, o conhecimento dos estilos comportamentais tem conseguido apressar o
processo de amadurecimento do relacionamento entre os dois. Com isso, oferecem-
se maiores recursos aos chefes no s de se tornarem lderes mais facilmente aceitos
como tambm dada a oportunidade ao liderado de caracterizar melhor suas reais
expectativas com relao ao comportamento do superior.
Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) introduzem a noo de coach para relatar o mesmo tipo
de contexto ao qual Bergamini (1994) se refere, descrevendo o procedimento de coaching
como alternativa ao processo de capacitao e preparao de pessoas no mundo do trabalho.
Quando ele (coach) detecta uma discrepncia entre a realidade de um profissional e
onde este deve chegar, passa a dar subsdios para que supere suas dificuldades. [...]
pode oferecer condies para que seus clientes promovam um autodiagnstico e
aprimorem sua capacidade de raciocnio e anlise, visando torn-los capazes de
estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues para os
problemas que se apresentam no dia-a-dia (GIL, 2001, p. 282).
Sobretudo quando as carncias de desempenho no correspondem a defasagens no tocante a
habilidades tcnicas e sim, s de liderana, o coaching com propostas individualizadas e
personalizadas tende a otimizar a performance gerencial. Alm do que, revela-se uma
abordagem de capacitao mais coerente com um paradigma contrrio ao modelo de
comando-e-controle, enfatizando o trabalho em equipe, a colaborao e a participao para
a soluo de problemas e a tomada de deciso (NOWACK; WIMER, 2002, p. 94).
Sennett (1999) bastante contundente em suas crticas aos modelos flexveis baseados em
equipes e, particularmente, ao lder como treinador. Alis, considera [...] lder a palavra
mais esperta no moderno lxico administrativo; o lder est do nosso lado, em vez de ser
nosso governante (ibidem, p. 132). Segundo ele, a viso do coach ou do lder como
treinador um artifcio do qual o chefe faz uso para evitar se responsabilizar, explicitando
que, embora o poder continue presente, a autoridade est ausente, indefinida, est diluda.
[...] essa ausncia de autoridade deixa livres os que esto no controle para mudar, adaptar,
reorganizar, sem ter de justificar-se ou a seus atos (ibidem, p. 137). Portanto, o que Sennett
(1999) critica o uso ideolgico que se tem feito do conceito de liderana.
Em certa medida, se no h unanimidade quanto ao conceito e abordagem terica sobre
liderana, tampouco se encontra consenso quanto a se possvel seu ensino. Alguns autores,


80
como j comentado, optam por uma viso funcionalista da liderana, enquanto outros
preferem discutir criticamente o significado do fenmeno em si. No obstante esses aspectos,
no cessam as proposies de programas voltados preparao de lderes nas organizaes, e
vem-se florescer mais e mais consultorias especializadas.
Nas pginas seguintes, ao se focalizar a concepo de Bolt (2004), evidencia-se a
materialidade da noo de competncia na formao de lderes em contraponto de
qualificao, referida anteriormente.
Dentre os autores que consideram que se vive atualmente uma crise no desenvolvimento de
lideranas, encontra-se Bolt (2004). Suas pesquisas confirmam que a educao executiva,
outrora relegada a planos secundrios, tornou-se, na atualidade, fator de preocupao das
empresas. Numa poca em que a liderana mais crucial do que tudo para a nossa prpria
sobrevivncia, existe uma grave carncia de pessoas qualificadas para liderar corporaes
[...] (ibidem, p. 169). Ele considera, pois, que na entrada do sculo XXI convive-se com um
dficit de profissionais-lderes capazes de lidar com as complexidades, a volatilidade e as
novas regras que envolvem a dinmica das relaes dentro e fora das organizaes
empresariais. Referindo-se ao processo de capacitao com a expresso educao
executiva, o que sugere uma abordagem muito mais abrangente, refletida no saber fazer e no
saber ser, afirma que, se os mtodos de T&D esto ultrapassados, a atitude em relao ao
processo de preparao no permaneceu esttica, pois as empresas com viso de futuro
voltam-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educao de executivos,
a fim de ajud-los a alcanar seus objetivos estratgicos e a agir como catalisadores da
mudana organizacional (ibidem, p. 172).
Desse modo, na viso do autor, trata-se muito mais de uma crise de desenvolvimento de
lideranas do que de uma crise de liderana, cuja falha principal reside no fato de o
treinamento (1) ser incompleto (concentrado basicamente em habilidades), (2) oferecer um
remendo rpido (seminrios isolados e descontnuos), (3) ser genrico e ultrapassado
(desconsiderao dos problemas reais) e (4) ignorar a liderana (caracterizando-se como
treinamento gerencial orientado funcional e tecnicamente).
Bolt (2004) tece crticas severas aos enfoques que, baseados em treinamento na funo,
contribuem to-somente para a formao de profissionais unidimensionais, com uma
perspectiva eminentemente funcional-tcnica. Como alternativa, sugere o enfoque
tridimensional para a formao de executivos, que pressupe o desenvolvimento de
habilidades (1) profissionais (mentalidade e recursos necessrios para identificar e abordar


81
desafios profissionais globais), (2) de liderana (necessria para conduzir a organizao ao
futuro de modo confivel) e (3) de eficcia pessoal (necessria para atingir a excelncia, o
equilbrio e a contnua renovao).
Enfim, o que se observa entre os autores um entrelaamento de conceitos prprios
modernidade, que trazem em si, alm de outros, um componente ideolgico circunscrito nas
vrias cincias em que se baseiam e nos conceitos que geram. E no recente o uso que as
cincias sociais tm feito de conceitos surgidos em outros campos do conhecimento; mais do
que isso, absorvem concepes paradoxais que simultaneamente nutrem o imaginrio e a
representao social acerca da liderana e so por eles nutridas.
Inclusive, relativamente simples identificar na literatura especializada autores que usam do
recurso da metfora para entender a organizao como sistema biolgico, mecnico, cultural,
em rede etc. Afinal, como j referido na Introduo desta dissertao, as imagens e as
metforas so formas de se encarar a realidade, ao mesmo tempo que fornecem tambm uma
estrutura para a ao (MORGAN, 1996). So esforos que apontam para o aprofundamento
do estudo dos fenmenos organizacionais e para a busca de compreenso do funcionamento
do mundo real, que vm associados a representaes imaginrias.
Conforme sugere Morgan (1996), h uma estreita relao entre o modo de pensar e a ao que
se empreende, e a palavra imaginao pode ser um elemento poderoso para revelar o
fenmeno bsico que subjaz, o imaginrio social sobre liderana. So vrios saberes e vrios
olhares. Sob esse enfoque, o da reconfigurao de significado, encontra-se a ponte entre o
imaginrio e a ao de capacitao e alinham-se as trs tendncias para T&D identificadas por
Malvezzi (1994): (1) os programas tm de reproduzir o mais fielmente possvel o ambiente de
trabalho (por isso o treinamento on the job toma fora); (2) ensinar [...] a pensar, a reelaborar
constantemente seus significados e a aprender a fazer autocrtica (ibidem, p.29) torna-se o
desafio essencial para o profissional de T&D; e (3) a aprendizagem depende igualmente de
fatores internos e externos ao indivduo, o que abre espao para as chamadas prticas
interativas e de desenvolvimento de redes de relacionamento.
Finalizando, especificamente em relao aos mtodos, Bscaro (1994) ressalva que a grande
maioria dos autores manifesta pouco ou nenhum consenso quanto s denominaes a serem
conferidas s prticas de T&D. Palavras tais como estratgias, tticas, programas,
mtodos e tcnicas no raro so usadas como equivalentes, e, sobretudo no h um
cuidado em criar categorias que possam orden-las, quaisquer que sejam os critrios. Nesse


82
panorama, o autor opta por adotar uma proposta feita por Auren Uris
36
, que classifica as
tcnicas segundo os caminhos ou modos de aprender. Esses modos de aprendizagem, por sua
vez, associam-se a recursos bsicos predominantes e que determinam quatro orientaes
metodolgicas (QUADRO 7).
QUADRO 7
Classificao das tcnicas de T&D segundo os modos de aprender
Modos de aprender Recursos/Mtodo Principais tcnicas
Pela experincia A prpria situao de trabalho (in job).
Mtodo prtico, ou aprender fazendo.
TWI, rodzio, estgio, delegao,
participaes etc.
Pela simulao A imitao da realidade de trabalho.
Mtodo simulado, ou aprender
imitando.
Dramatizao, role-playing, jogos de
empresa, estudo de caso, jogos e
exerccios diversos, projeto etc.
Pela teoria Os conceitos e palavras. Mtodo
conceitual, ou aprender pela
teoria.
Explanao oral, debate cruzado,
estudo dirigido, instruo programada,
painel, simpsio, universidade aberta
etc.
Pelo
desenvolvimento
do esprito
O comportamento humano e sua
modificao. Mtodo comportamental
ou aprender pelo desenvolvimento
psicolgico, no qual se incluem as
tcnicas derivadas da psicologia social.
aconselhamento psicolgico
(counseling), psicodrama, T-grup,
socianlise, dinmica de grupo,
coaching etc.
Fonte: Adaptado de BSCARO, 1994.
A convivncia concomitante dos vrios mtodos no processo de aprendizagem destacada
por Bscaro (1994), que ressalta, inclusive, sua natureza paralela e que os mesmos
ocasionalmente se cruzam, superpem-se e fundem-se, mesmo que preservem suas
caractersticas originais.
Uma vez traado um cenrio amplo dos procedimentos metodolgicos de T&D em correlao
com as correntes tericas sobre liderana, resta discutir um pouco mais a relao possvel
entre imaginrio e tecnologia, o que ser feito a seguir.

3.2.2 Tecnologia de T&D e imaginrio

Justapor os temas tecnologia e imaginrio pode representar, a princpio, um certo
antagonismo. Comumente a tcnica vem associada a um sentido anti-humanitrio,

36
URIS, A. Formao de dirigentes. Ibrasa, 1966.


83
mecanicista, enquanto o imaginrio se recobre de uma potica, de uma subjetividade somente
possvel na dimenso do humano. Essa dicotomia, porm, encontra ressonncia nas
abordagens ou modelos tericos atualmente aplicados a T&D.
A afirmao de Boog (1994, p. 3) de que T&D uma das mais poderosas ferramentas de
transformao organizacional estabelece uma correlao entre a funo de T&D e a
aplicao de um ferramental determinado, que assegura o repasse de informaes
importantes e refora a idia de educao voltada para a mudana.
De uma forma um pouco mais elaborada, podemos considerar treinamento o
processo educacional aplicado de maneira geralmente sistemtica e organizada, por
meio do qual pessoas:
aprendem ou adquirem conhecimentos especficos;
adquirem habilidades em funo de objetivos definidos;
modificam atitudes diante das relaes entre pessoas ou de aspectos de tarefa,
organizao ou ambiente. (Bastos, 1994, p. 141-142).
Estabelece-se um vnculo estreito, na viso desses autores, com o uso do modelo de
competncias, o que tambm pode ser constatado na seguinte afirmao de Fares (1994, p.
381):
De alguns anos para c no Brasil, mais precisamente a partir da dcada de 1980,
profissionais de T&D vm, angustiados, procurando um contexto mais relevante
para o que chamam de Desenvolvimento Gerencial[...].
No decorrer dos anos, a preocupao essencialmente voltada ao desenvolvimento do
aparato de habilidades individuais e tcnicas visando uma significativa melhoria
no que se refere ao seu campo de trabalho foi quase substituda pela busca do
incremento da competncia generalista do dirigente da organizao. [...] Em outras
palavras, no a capacidade tcnica, o conhecimento emprico e a desenvoltura com
a qual chefia uma equipe que so relevantes no desenvolvimento [...], mas sim, entre
outras, a habilidade grupal de assimilar conhecimentos generalistas e inserir-se nos
mais variados contextos, sem traumatizar-se e sem provocar traumas.
O objetivo no , como j mencionado, estender a discusso sobre o conceito e o modelo de
competncias, mas retom-lo com referncia a uma base que vem fundamentando aes
dentro da organizao, incluindo-se nesse caso as aes de T&D.
Os modelos de gesto por competncias traduzem-se em uma tecnologia, uma vez que, no
obstante se possa ter um conceito muito amplo do que se encaixa na concepo de tcnica,
referendam um modo de interveno e ao. O iderio que cerca o termo, traduzido nas
categorias saber, saber fazer e saber ser, alinha-se, como todo referencial tcnico, a um uso
ou aplicao ideolgicos. Essas categorias nada mais so, portanto, do que estratgias que
materializam uma expectativa e uma viso. Por isso Dadoy (2004), ao discutir o uso da noo
de competncia no contexto do trabalho, chama a ateno para o que nomeia como duas
caractersticas marcantes das sociedades humanas: (1) a de que a linguagem uma


84
produo cultural viva - o uso e a significao das palavras esto sempre em construo; e (2)
a de que essas evolues da linguagem no so per si neutras - os sujeitos dominantes
desempenham nelas papel preponderante. Nessa perspectiva, atribui ao vocabulrio na esfera
do trabalho dois registros: um tcnico, relativo aos problemas de produo, e outro
ideolgico, relativo tentativa de impor representaes do real em conformidade com
interesses dos sujeitos dominantes.
Falar, portanto, em tcnicas e modelos tericos falar de expectativas. No so apenas uma
questo de negligncia as confuses conceituais apontadas por Bscaro (1994) acerca da
categorizao da tecnologia de T&D, descritas na seo anterior; mais do que isso, elas
parecem remontar ao prprio sentido do que seja uma tcnica e sugerem convenincias, ainda
que no necessariamente deliberadas. De certo modo, o autor bastante genrico ao decidir
do que ela se trata:
Digamos que, em aprendizagem, tudo vale ou quase tudo. Se algum disser que
em tal empresa, junto a um determinado grupo, a tcnica x mesmo esdrxula
surtiu efeito, no descreia a priori. quase a aplicao do que chamamos de um
treinamento de um dos princpios marginais: Na cura de verrugas qualquer
remdio ou qualquer reza serve (BSCARO, 1994, p. 231).
Corey e Corey (1982) advertem quanto amplitude que o termo pode abranger, mas ainda
assim optam por uma conceituao no restritiva. A princpio usam o termo para se referir a
casos em que o lder faz uma solicitao explcita e direta a um membro do grupo, para fins
de focalizar o material, aumentar ou exagerar o afeto, praticar comportamentos ou solicitar a
compreenso interna (insight) (ibidem, p. 21-22). Chamam de lder, nesse caso, o monitor ou
instrutor de um grupo determinado. Discutem sobretudo o uso das tcnicas e suas
implicaes, salientando a necessidade de cautela, visto que o fato de poderem provocar um
aparente progresso imediato contribui para que se recorra a elas de forma mecnica e rgida,
no crtica. Corre-se o risco de deixar sem explorao o material que trazem tona ou mesmo
de serem utilizadas meramente como um fim em si mesmas. Os autores concebem-nas como
passveis de serem geradas na e para a situao e no como um arsenal a ser acumulado e
dominado como recurso salvador. Nesse contexto, alm de chamarem a ateno para seu uso
indevido aquele que engendra um fim em si para a tcnica , pem em discusso a relao
tcnico-tcnica, com todas as suas implicaes ticas.
Soma-se ao exposto o contexto atual em que se est imerso, caracterizado por uma cultura
tecnocientfica, herdeira de mitos do progresso ilimitado e da organizao poltica e
econmica da sociedade que, subjuga o mundo social e natural aos desejos e ao planejamento


85
de decision-makers iluminados pelo saber (RIBEIRO, 1999). Como ponta final, a tecnologia
a materialidade do conhecimento cientfico de alta complexidade. Nesse cenrio, o imaginrio
tecnolgico revela uma ambivalncia imagtica no mundo moderno, que oscila entre a
possibilidade de transcendncia, de auto-superao e de imortalidade, de um lado, e o medo
de desumanizao, de robotizao e de aniquilao do humano em favor do ciberntico, de
outro.
Toda tecnologia , em si, ambgua e limitada. Pelo menos o que se pode depreender quando
se buscam referncias nas representaes mitolgicas mais significativas sobre a tcnica. Na
narrativa mtica, Hefestos, o deus arteso, o deus da tcnica, caracterizado como habilidoso,
porm coxo, e tem como atributo principal o dom de ligar e desligar, de atar e desatar, que
ser o paradigma complexo opositorum encontrado tambm nos heris (PENA, 2003, p.
2)
37
. Esse deus da ambigidade , ainda, o mais feio e repelente - mas casado com Afrodite, a
mais bela do Olimpo - e o nico que tem ofcio entre os deuses. De suas muitas criaes,
destacam-se o trono de ouro de sua me, Hera; a caixa de Pandora, instrumento de punio
para os homens; a rede mgica, que imobilizou os adlteros Ares e Afrodite; e a armadura de
Aquiles, composta por um enorme escudo forjado em metais nobres e impresso com doze
figuras de representao da civilizao grega usando-a Aquiles fica desse modo protegido
pelos valores culturais e civilizacionais nela inscritos: a cultura escudando o heri. Aquiles,
o heri, gravita na rbita simblica de Hefestos. arete (excelncia) do primeiro
corresponde a tekhn, a habilidade artesanal, do segundo (ibidem, p. 3). Estabelece-se assim
uma relao entre deus e heri, quando este entrega sua vida ao deus da tcnica.
interessante atentar para o alerta contido na narrativa mtica de que, ainda que possua o dom
da transformao dos metais, o deus da tcnica tambm coxo, ambguo. Sua tcnica gera
beleza, mas sua prpria aparncia horripilante. Ele no consegue usar a habilidade para
mudar a si mesmo, ou seja, apesar de dominar a tecnologia, a natureza ainda continuar
impondo-lhe limites (ibidem, p. 3).
O carter polissmico e polifnico do mito traduz-se em verdades mltiplas; entretanto, ele
uma forma de representao da realidade coletiva que chegou at a contemporaneidade
atravs de vrias geraes. Pena (2003) demonstra, em seu relato, essa persistncia dos
smbolos e discursos referentes s preocupaes e ao cuidado com as potencialidades da
tecnologia no imaginrio ocidental. O uso da tcnica e o controle do conhecimento e da

37
PENA, F. Artigo integrante da INTERCOM 2003 - NP de Tecnologias da Informao e da comunicao. A
perna coxa da tecnologia - Fantasias totalitrias dos Nufragos da Polissemia na Cibercultura. Disponvel em
http://bocc.ubi.pt/pag/pena-felipe-perna-coxa.pdf. Acessado em 04.01.2004.


86
tecnologia sempre foram, historicamente, ponte para o exerccio do poder. As tenses criadas
pela distribuio desigual da tecnologia podem estar a servio da excluso. Nessa perspectiva
que se deve buscar entender o embate entre as faces utpica e distpica da tecnologia.
A tecnotopia (utpica), servindo-se de uma ideologia de progresso, do futurismo que remonta
Revoluo Industrial, movida por uma imerso em fantasias de dominao total da natureza e
superao da condio humana. Num mundo contemporneo carente de utopias, como visto, possvel
imaginar a representatividade que esse fato pode adquirir. A tecnofobia (distpica), por outro lado,
sustenta o peso de um imaginrio coabitado por previses apocalpticas de extermnio e de dominao
da raa humana pela mquina.
O uso da tcnica nunca , em si, neutro. Trata-se de formas e meios de que se utiliza para se intervir no
real e, por isso, representa no s a potencializao de habilidades individuais e de grupos como o
incremento da sua distino. Est condicionado a uma representao imaginria, a uma viso de mundo
com implicaes e impactos na formao das subjetividades e coletividades.
Fleury (2001) sintetiza o que se poderia configurar como a evoluo tecnolgica em gesto de pessoas
em relao a seus modelos ideolgicos e utpicos de sustentao. Inicia configurando como primeiro
marco a introduo do taylorismo-fordismo, que tinha como espinha dorsal a definio de cargos, de
onde derivavam critrios para a escolha do homem certo para o lugar certo e a necessidade de
treinamento, dentre outros parmetros. Nesse momento todo o foco recaa na formao on the job,
tornando o operrio capaz de executar corretamente as tarefas demandadas. O surgimento do TWI
(Training Within Industry), na dcada de 1930 representou, como se sabe, uma das tcnicas precursoras
do treinamento de supervisores e envolvia ensino correto de uma tarefa, relaes humanas, mtodos e
desenvolvimento de programas de treinamento no trabalho. O propsito era ensinar o supervisor a treinar
seus subordinados e a motiv-los a procurar novos mtodos de trabalho. O TWI chegou ao Brasil na
dcada de 1950 e permaneceu at os anos 1980 nas empresas brasileiras (BOOG
38
, 1980 apud
FLEURY, 2001, p. 59).
Nos anos 1960, continua Fleury (2001), surgiu a abordagem sociotcnica, cuja proposta metodolgica,
embora inicialmente elaborada por psiclogos industriais, superava as preocupaes de carter
exclusivamente humanistas. Nela, o modelo taylorista-fordista que preconizava a imagem mecanicista
era duramente criticado como sistema tecnolgico. A proposta alternativa sociotcnica, na verdade,


38
BOOG, G. Mtodo de supervisores TWI. In. BOOG, G. (Org.) Manual de treinamento e desenvolvimento. So
Paulo: McGraw-Hill, 1980.


87
implicava a busca de uma soluo tima numa viso de sistema integrado, na qual as demandas
e as capacitaes do sistema social fossem adequadamente articuladas s demandas e aos
requisitos do sistema tcnico, tendo em vista a consecuo das metas da produo e os objetivos
da organizao e das pessoas (FLEURY, 2001, p. 60).
A espinha dorsal desse modelo consistia nos grupos semi-autnomos
39
, que deslocava o
processo de aprendizagem para o cho de fbrica. E, segundo Fleury (2001), sua implantao
em algumas empresas foi tambm resultado de presses dos trabalhadores com melhores
nveis de escolaridade e padro de vida, que recusavam o modelo tecnocrtico taylorista-
fordista. Na perspectiva sociotcnica de organizao da produo, observa-se a combinao
dos conhecimentos e habilidades tcnicas com as sociais, criando competncias que podem
agregar valor organizao. (ibidem, p. 61).
Nos anos 1980, o modelo japons chegou aos meios acadmico e empresarial. Para Fleury
(2001), assim como nos grupos semi-autnomos, tambm na empresa japonesa a execuo do
trabalho era atribuda ao grupo, graas quase inexistncia da organizao por posto de
trabalho, ainda que o modelo simultaneamente se inspirasse no modelo taylorista-fordista. Se
de um lado o modelo japons modifica a lgica, utilizando-se do conhecimento do operrio,
por outro preserva uma preocupao fortemente marcada pela racionalizao dos processos, o
que lhe serve de base para organizar os grupos de trabalho. A utilizao do conhecimento d-
se, contudo, diferentemente do padro sociotcnico. Enquanto nesse ltimo a aplicao do
conhecimento se justifica no crescimento do potencial pessoal e por coloc-lo a servio da
empresa, nas empresas japonesas o uso e o desenvolvimento de conhecimentos so
fortemente objetivados e associados estratgia competitiva da empresa pela organizao das
chamadas atividades dos pequenos grupos (small group activities) (ibidem, p. 61). Para o
autor, nesse modelo habilidades e conhecimentos vo se transformando em competncias
expressas nos verbos mobilizar, participar, aprender e comprometer, alm de a viso
estratgica da organizao se estabelecer com mais clareza do que no modelo anteriormente
referido.
Em decorrncia do sucesso alcanado pelas empresas japonesas, Fleury (2001) sugere que a
noo de gesto estratgica de recursos humanos toma fora na dcada de 1980, traduzindo
no apenas uma integrao das aes relativas a pessoas estratgia, mas vendo-as como
parte integrante dessa estratgia. Nessa perspectiva, a da Gesto Estratgica, o
desenvolvimento de pessoas passa a ser entendido como recurso fundamental, o trabalho em

39
Sistemas de trabalho com espao para negociao e deciso que tendem a aumentar medida que se
desenvolve a capacidade do grupo para a soluo de problemas e a absoro das funes de manuteno e
controle (FLEURY, 2001, p. 60).


88
equipe assume importncia, e a gesto da cultura alia-se noo de sucesso organizacional.
Nesse modelo juntam-se, portanto, a administrao racional de recursos humanos em prol das
estratgias de negcios e os aspectos de liderana, motivao e comunicao com vistas ao
comprometimento. Nessa aparente contradio esto embutidos princpios que incentivam o
desenvolvimento e o comprometimento, com a contrapartida da exigncia crescente de
resultados.
Outro aspecto relevante destacado por Fleury (2001) diz respeito participao na formulao
das estratgias organizacionais. Para que se consiga adeso, considera o autor, necessrio
que haja participao (elimina-se a separao pensantes x executantes). Tambm a relevncia
da gesto da cultura dentro do modelo estratgico traz outro paradoxo. O sucesso empresarial
condiciona-se existncia de uma cultura forte, que por sua vez exige um alto
comprometimento dos empregados. Para Fleury (2001), esses elementos, associados, podem
gerar uma certa inrcia. Como soluo o autor vislumbra o conceito de autonomia
responsvel: cada grupo tem liberdade de desenvolver uma cultura prpria, mas essa
diversidade deve ser consistente, em seus pontos bsicos, com os valores da cultura
dominante (ibidem, p. 64).
A dcada de 1990 marca, para Fleury (2001), a consolidao da gesto estratgica de pessoas
alinhada s estratgias organizacionais e a conseqente aplicao do modelo de competncias.
Fischer
40
(apud FLEURY, 2001) destaca como pea-chave, entre outras, o desenvolvimento
de pessoas no modelo de competncia. Atravs de diversas prticas busca-se o
desenvolvimento das competncias essenciais e de pessoas preocupadas com o
autodesenvolvimento.
Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-
se inclusive em algumas empresas o conceito de universidade corporativa; o ponto-
chave desse conceito que todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve
estar alinhado definio das estratgias do negcio e competncias essenciais da
organizao (FLEURY, 2001, p. 65).
Assim, falar em tecnologia de treinamento falar em estratgias ideologicamente construdas
em estreita relao com o imaginrio predominante. Cada modelo encerra em si intenes
subjacentes que determinam suas prticas. Como j feito anteriormente ao se discutir o
conceito de liderana, vale mais uma vez chamar a ateno para que no se confunda
estratgia com essncia. Mudar estratgias no mudar o que h de essencial no sistema.

40
FISCHER, R. A construo do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil: um estudo sobre as
empresas consideradas exemplares. Tese (Doutorado) Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo: FEA-USP, 1998.]


89
Como descrito, evoluiu-se de um modelo taylorista-fordista, passando-se pelos modelos
sistmico, japons e de gesto estratgica, at desembocar no modelo de competncias,
conforme sugesto de Fleury (2001). Entretanto, vale a indagao proposta por Gramsci
41

(apud RAMOS, 2002, p. 281): Ao formar-se o dirigente, fundamental a premissa:
pretende-se que existam sempre governados e governantes, ou pretende-se criar as condies
em que a necessidade dessa diviso desaparea?.
E, como tudo parece indicar, convive-se com a representao imagtica do que se pode
chamar de era da competncia. Conforme sugesto de Sennett (2001), h nessa convivncia
pelo menos duas imagens de autoridade presentes: de um lado, o paternalismo e, de outro, a
autoridade autnoma. Alm do que, Silva (2003, p. 20) afirma que h mais do que ideologia
nos imaginrios em coabitao: O imaginrio, no surge do nada. No se trata de uma
aquisio meramente espontnea. Em outras palavras, pode ser induzido. Para o autor, a
preocupao com o controle pela tcnica diz respeito a um momento primitivo da sociedade.
No auge das culturas hedonistas da atualidade, o controle, direto e por vigilncia permanente,
persiste como vestgio. Contudo, o controle total se efetiva quando j no se necessita mais
dele.
As sociedades modernas funcionam com base na vigilncia e na punio; as ps-
modernas, na seduo e na recompensa a baixo investimento. A modernidade,
perodo das democracias e das ditaduras convencionais, insuflou o imaginrio
resumido nesta equao: grande esforo = grande sacrifcio = grande recompensa =
fama e reconhecimento. [...] O mundo ps-moderno forja tecnologias do afeto e
domina os sujeitos pela adeso, pelo consentimento, numa espcie de contrato,
revogvel a qualquer momento, de assimilao consentida de valores e de prticas
sociais efmeras. O preo da adeso o prazer imediato. (SILVA, 2003, p. 25).
At aqui, findo o captulo 3, espera-se ter construdo argumentos e referencial terico capazes
de dar ao leitor entendimento do que serviu de suporte pesquisa emprica descrita no
captulo 4. Muitos dos elementos discutidos teoricamente ressurgem como partes integrantes
das narrativas colhidas e, em outros momentos, auxiliam o desvendamento de seus
significados. A riqueza da narrativa, em outras situaes, deixa a descoberto um material que
permitiria uma anlise igualmente profcua, caso se pudesse contar com uma perspectiva de
tempo mais longo. No captulo seguinte, todo o esforo dirigido, portanto, no sentido de dar
voz a quem presenciou, a quem esteve l, a quem ponto central de tudo o que se discutiu
at o momento.

41
GRAMSCI, A . Maquiavel, a poltica e o estado moderno. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1991.

4 DA PESQUISA EMPRICA: DEPOIMENTO DE QUEM ESTEVE L

...s por puro engenho e por cincia
Vem do mundo os segredos escondidos...
Cames, Os Lusadas, V, 17.
42



Este captulo pe em evidncia os procedimentos metodolgicos e os resultados da pesquisa
emprica realizada. O que se pretende no s reconstruir o percurso trilhado, mas, sobretudo,
dar relevncia ao que foi experimentado pelos sujeitos sociais implicados. Conta-se com a
memria reflexiva do leitor no sentido de estabelecer relaes com o exposto at o momento.
O propsito foi dar relevncia s narrativas orais, de resto fica por conta do leitor estabelecer
relaes e construir concluses.


4.1 Procedimentos Metodolgicos

4.1.1 Abordagem e tipo de pesquisa

A pesquisa nas Cincias Sociais, segundo Godoy (1995), tem sido fortemente marcada por
estudos que valorizam a adoo de mtodos quantitativos na descrio e explicao dos
fenmenos de seu interesse. Na atualidade, no entanto, possvel identificar, com clareza,
uma outra forma de abordagem que, aos poucos, vem se instalando e firmando-se como uma
alternativa de investigao global para a descoberta e compreenso do que se passa dentro e
fora dos contextos organizacionais e sociais. Trata-se da pesquisa qualitativa, que s nas
ltimas dcadas comeou a ganhar um espao reconhecido em outras reas para alm da
sociologia e da antropologia, como a administrao, a psicologia e a educao.
Para Goldenberg (1999, p. 14), o que determina como trabalhar o problema que se quer
trabalhar; s se escolhe o caminho quando se sabe aonde se quer chegar. nessa afirmao
que a escolha do mtodo qualitativo se justifica. A natureza do estudo realizado s pode

42
CAMES, L. Os Lusadas, V, 17.apud Medeiros (1999, p. 60). A autora no inclui a referenciao completa e
normalizada da obra citada.


91
encontrar ressonncia na perspectiva qualitativa, uma vez que se buscou a compreenso do
fenmeno liderana a partir do imaginrio dos sujeitos a ele expostos, o que se espera
confirmar na argumentao que se segue.
A base da pesquisa realizada pautou-se em trs premissas: (1) na de que o conceito de
liderana deve ser entendido como fenmeno que integra os aspectos sociais, culturais e
singulares dos sujeitos; (2) na de que a investigao e a ao devem vir juntas, ou seja, na de
que a construo do conhecimento se d na relao direta com a prtica, conforme
corroborado por Bleger (1984, p. 32): a prtica no uma derivao subalterna da cincia,
mas sim seu ncleo ou centro vital, e a investigao cientfica no tem lugar acima ou fora da
prtica, mas sim dentro do curso da mesma; e, finalmente, (3) na de que cada vida pode ser
vista como singular e universal, como uma expresso da histria pessoal e social,
representando um tempo, um lugar, um grupo (GOLDENBERG, 1999).
O tema representaes imaginrias sobre liderana imperativamente desafiador. Para
responder sua complexidade e abrangncia, pressups-se a necessidade de dados
suficientemente consistentes para a anlise qualitativa. Desse modo, a partir de tcnicas de
pesquisa de campo (histria oral em sua vertente temtica
43
) associadas a amplo levantamento
bibliogrfico, chegou-se s informaes demandadas.
A citao de Goldenberg (1999, p. 18) reproduzida a seguir afiana e refora o argumento que
justifica a escolha da abordagem qualitativa, sobretudo ao se considerar sua consonncia com
o tema da presente pesquisa:
Por meio de dois conceitos, Dirthey diferenciou o mtodo das cincias naturais
erklaren , que busca generalizaes e a descoberta de regularidades, do das
cincias sociais versthen , que visa compreenso interpretativa das experincias
dos indivduos dentro do contexto em que foram vivenciadas.
Tambm o interacionismo simblico
44
e a Escola de Chicago
45
abriram caminho e
representaram um outro vis, por considerarem que [...] os atos sociais envolvem uma
propriedade o significado que no est presente em outros setores do universo abarcados

43
A histria oral temtica utiliza-se de narrativas correspondentes ao tema que se est investigando. Segundo
Meihy (2002, p. 145-146), a histria oral temtica a que mais se aproxima das solues comuns e
tradicionais de apresentao dos trabalhos analticos em diferentes reas do conhecimento acadmico. [...]
Detalhes da histria pessoal do narrador interessam apenas na medida em que revelam aspectos teis
informao temtica central.
44
Termo criado por Blumer, em 1937, e sistematizado em sua obra Symbolic interactionism, perspective and
method, em que destaca a importncia do indivduo como intrprete do mundo e o uso de mtodos de pesquisa
que enfocam os pontos de vista dos sujeitos sociais (GOLDENBERG, 1999, p. 26-27).
45
Para maiores detalhes sugere-se consulta a Goldenberg (1999) que discorre sobre a formao e o
desenvolvimento das pesquisas qualitativas em Cincias Sociais realizadas pela Escola de Chicago.


92
pelas cincias naturais (GOLDENBERG, 1999, p. 31), afirmao esta que, segundo ela,
corroborada por Husserl, W. Dirthey e Max Weber. Mais adiante, a autora acrescenta que a
abordagem qualitativa em sua vertente fenomenolgica permite atingir a essncia do
fenmeno e, sobretudo, analis-lo da perspectiva daquele que viveu ou vive a situao
concreta, aspectos coincidentes com o propsito desta pesquisa.
Mantendo a referncia no objeto, o estudo caracterizou-se como uma primeira incurso,
enquadrando-se pois como exploratrio e descritivo. No primeiro caso teve como fim
principal desenvolver, esclarecer e compreender conceitos e idias, para a formulao de
abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. A caracterstica
exploratria constituiu, portanto, sua primeira etapa, cumprindo a funo de familiarizar o
pesquisador com o assunto que se buscou investigar. Foi descritivo na medida em que
pretendeu descrever a realidade como ela , sem se preocupar em modific-la.
4.1.2 Coleta dos dados
As narrativas orais foram gravadas em um intervalo de trs meses e posteriormente
transcritas, conferidas e submetidas apreciao e aprovao integral de seus autores.
A obteno de informaes deu-se em dois momentos distintos, ainda que no rigidamente
vistos em uma linha de tempo: no primeiro colheram-se as narrativas orais, apoiadas por
roteiros especficos (ANEXO 1) que continham os tpicos e temas abordados. Estes ltimos
apresentavam um nvel de padronizao adequado s funes desempenhadas e s posies
ocupadas pelos entrevistados (lderes ou profissionais de T&D), como pode ser constatado no
ANEXO 1. Em linhas gerais, os roteiros abrangentes permitiram que fosse explorada, ao
mximo, a representao imaginria do entrevistado sobre o fenmeno da liderana,
circunscrito na gerao a que pertence. Tal dinmica sustentou-se na seguinte orientao de
Meihy (2002, p. 131-132):
Nas entrevistas de histria oral de vida, as perguntas devem ser amplas, sempre
colocadas em grandes blocos, de forma indicativa dos grandes acontecimentos. [...]
Os grandes blocos de perguntas devem ser divididos em trs ou quatro partes, no
mximo cinco.
ainda pertinente que se diga que o levantamento bibliogrfico prvio serviu de suporte
quando do trabalho de campo, pois que se usou de informaes nele investigadas acerca de
cada gerao e de seu respectivo momento histrico, para trazer memria dos narradores
fatos importantes de cada poca.


93
Seguindo a viso corrente de que
na pesquisa qualitativa a preocupao do pesquisador no com a representatividade
numrica do grupo pesquisado, mas com o aprofundamento da compreenso de um
grupo social, de uma organizao, de uma instituio, de uma trajetria etc.
(GOLDENBERG, 1999, p. 14),
a pesquisa foi desenvolvida atravs de procedimentos metodolgicos prprios histria oral
temtica, com foco nos contextos e processos pelos quais ocorreu o desenvolvimento do
imaginrio sobre liderana, na reviso das expectativas quanto aos papis a serem
desempenhados pelos lderes e, particularmente, nas formas como a dinmica cultural se
expressou nos diversos sujeitos sociais.
A ttulo de esclarecimento, uma importante distino feita por Meihy (2002) categoriza pelo
menos trs vertentes que devem ser consideradas quando se utiliza a histria oral de vida
como estratgia de pesquisa. Primeiramente o autor descreve a histria oral de vida como
uma [...] narrativa do conjunto da experincia de uma pessoa (ibidem, p.130). Esse sentido
remete, pois, a algumas modalidades, como narrativa biogrfica, reconstituio de
fragmentos narrativos das histrias de vida de outrem, histria oral de famlia e histrias de
vida de espcies sociais (profisso, gnero, classe e etnia). No pargrafo seguinte de seu texto,
o autor completa: h muito as histrias de vida tm chamado a ateno de pessoas
preocupadas em entender a sociedade em seus efeitos ntimos e pessoais.
A segunda categoria descrita pelo autor refere-se histria oral temtica, modalidade adotada
no presente estudo. Para Meihy (2002, p. 145-146)
a histria oral temtica quase sempre usada como tcnica, pois freqentemente
articula dilogos com outros documentos. [...] Por partir de um assunto especfico e
previamente estabelecido, a histria oral temtica se compromete com o
esclarecimento ou opinio do entrevistador sobre algum evento definido. [...] Nesse
ramo da histria oral, a hiptese de trabalho testada com insistncia e o recorte do
tema deve ficar de tal maneira explcito que conste das perguntas a serem feitas ao
colaborador.
Mesmo considerando que ela narrativa de uma verso do fato, pretende-se que a
histria oral temtica busque a verdade de quem presenciou um acontecimento ou
que pelo menos dele tenha alguma verso discutvel ou contestatria.
Meihy (2002) descreve a terceira vertente de histria oral como a tradio oral, que trabalha
com a permanncia dos mitos e vises de mundo de comunidades que tm valores filtrados
por estruturas mentais asseguradas em referncias do passado remoto (ibidem, p. 148) e,
diferentemente da histria oral de vida e da histria oral temtica, percebe o grupo e o
indivduo de maneiras distintas, variando tambm os procedimentos de coleta dos


94
testemunhos. Em alguns casos, conforme destaca o autor, a tradio oral ocupa-se da
reconstruo histrica de grupos grafos ou sem histria escrita.

4.2 Caracterizao dos sujeitos da pesquisa, descrio e anlise dos dados

4.2.1 Caracterizao dos sujeitos da pesquisa

A populao do estudo ficou circunscrita dentro de uma perspectiva geracional. Os sujeitos
selecionados enquadram-se numa configurao no-probabilstica, compondo-se de um
conjunto de aproximadamente quatro de cada gerao, selecionados entre aqueles que ocupam
ou ocuparam posio de liderana e profissionais de T&D, totalizando doze depoentes
46
. A
fim de melhor caracterizar o perfil do conjunto pesquisado, os sujeitos foram categorizados,
do ponto de vista da posio ocupada, em lderes e profissionais de T&D (QUADRO 8).
Como j mencionado, colheram-se depoimentos de sujeitos, dentre as trs geraes, que
ocuparam ou ocupam posio de liderana, bem como de profissionais implicados com o
desenvolvimento de lderes.
Oportunamente, a partir dos dados do QUADRO 8, sero apresentadas algumas consideraes
que no se pretende sejam suficientes para que se faam generalizaes, mas que so
informaes importantes para a compreenso do imaginrio geracional sobre liderana.


46
Conforme salienta Meihy (2002, p.123), a definio do nmero de depoentes [...] deve obedecer a uma
espcie de lei dos rendimentos decrescentes [...] e, portanto, em vinculao direta com os propsitos de
pesquisa, mas flexvel o bastante para respeitar a idia de que em histria oral todos os depoimentos so
vlidos desde que essenciais (em utilidade e aproveitamento) ao projeto em questo.


95
QUADRO 8
Caracterizao dos sujeitos da pesquisa
Incio
mercado
trabalho

Cargo

Posio


Gerao


Identificao*


Idade
(anos)


Grau de
Instruo Ano Idade
(anos)
Inicial Atual ou ltimo


Ramo/ empresas em
que atua/atuou Categoria Ano
em que
assumiu
Idade
(anos)
L/Silenciosa-Lder 68 3 Grau 1956 20 Porteiro Superintendente
Educacional
Educao Lder 1968 32
NM/Silenciosa-Lder 59 2 Grau 1960 16 Aprendiz Contramestre Indstria Lder 1979 35
LP/Silenciosa-Lder 66 2 Grau 1953 15 Servente Diretor
Superintendente
Bancrio/ Servios/
Cooperativismo
Lder 1962 24
S/SilenciosaT&D 58 3 Grau 1962 16 Escriturrio Gerente de RH Indstria/ Bancrio/
Servios
Profissional
de T&D
1980 34


Silenciosa
Y/SilenciosaT&D 60 3 Grau 1962 18 Aux.
Financeiro
Coordenador de
Projetos
Indstria/ Bancrio/
Servios
Profissional
de T&D
1971 26
D/B. BoomLder 45 3 Grau 1986 27 Recepcionista Gerente
Operacional
Hotelaria Lder 1986 27
DO/B. Boom-T&D 56 3 Grau 1976 27 Psicloga Analista de RH Indstria, Construo
Civil
Profissional
de T&D
1976 27

Baby Boom
CM/B. BoomT&D 43 3 Grau 1980 19 Aux. Servios
Gerais
Gerente de RH Indstria/ Servios Profissional
de T&D
1985 24
R/XLder 33 3 Grau 1992 21 Estagirio Gerente Jurdico Pblica/ Servios/
Cooperativismo
Lder 1999 28
E/XLder 27 3 Grau 1995 18 Estagirio Gerente
Comercial
Comercial/ Servios Lder 1998 21
RC/XT&D 27 3 Grau 1994 18 Vendedor/
Estagirio
Analista de RH Comercial/ Servios/
Cooperativismo
Profissional
de T&D
2000 24

X
C/XT&D 28 3 Grau 1998 22 Estagirio

Analista de RH Indstria/ Servios Profissional
de T&D
2001 25
(*) Notao adotada para identificao dos depoimentos ao longo do texto. O objetivo foi permitir uma localizao imediata da gerao e da posio ocupada pelo depoente,
que so as variveis de maior relevncia j que se trata de uma pesquisa focada numa perspectiva geracional.
9
5



96
O QUADRO 8 caracteriza uma evidente concentrao no grau de instruo superior, alm de
indicar que, na populao, os sujeitos da Gerao Silenciosa foram os que se inseriram mais
cedo no mercado de trabalho idade mdia em torno dos 17 anos. tambm nessa gerao
que se pode observar heterogeneidade quanto escolarizao. No ranking da idade mdia de
insero no mercado de trabalho seguem a Gerao X, em torno dos 20 anos, e a Gerao
Baby Boom, em torno dos 24 anos. O ingresso na atividade profissional por parte de dois
sujeitos da Gerao X e de dois da Gerao Baby Boom coincidiu, aproximadamente, com o
ano em que concluram o 3 Grau. O fato de somente entre os indivduos que compem a
Gerao Silenciosa no ter observado tal ocorrncia impe-se com alta representatividade,
haja vista que grande parte dos depoentes aponta essa varivel como a de maior relevncia
para a escolha de lderes, a partir dos anos 1980. Tal aspecto encontra confirmao em dados
de outros quadros, apresentados mais adiante, vrias falas corroboram-no, dentre as quais
destaca-se a seguinte:
Acontece que na minha poca o que valia mais era a prtica... mais a prtica, a
convivncia, aquilo que voc ia aprendendo dentro da prpria firma. Agora, a de
hoje j no. A de hoje j toda estudo e no vai pra frente nada. A substituio de
tcnicos por engenheiros, aquela coisa toda que t acontecendo. Na minha poca, no
final da minha poca j comeou a acontecer. Os tcnicos, as pessoas que tinham
conhecimento tcnico so trocados, substitudos por algum que tem estudo
(NM/Silenciosa-Lder).
Para essa gerao grande peso era dado experincia, ao saber fazer, e por isso, na ausncia
da formao acadmica, os sujeitos tinham de percorrer uma trajetria diversa de carreira.
Pelo menos o que se pode depreender quando se ouve que:
Mas o que eu vejo hoje que houve uma mudana muito grande de comportamento.
Veja s. Na minha poca, voc tinha um curso, bastava ter o ginasial, que voc tinha
um mercado. A experincia tinha um valor fundamental. Voc experiente, voc
conhece, voc est comigo. Mas, no decorrer desse perodo, dessa minha poca at o
meio do caminho, comearam a surgir as faculdades embora proliferaram demais -,
mas j comearam a exigir das pessoas um melhor preparo. Comeou a exigir que as
pessoas tivessem um conhecimento de lngua, que tivessem feito uma ou duas
viagens ao exterior... (LP/SilenciosaLder).
Ainda que no haja uma diferenciao notria, as geraes Silenciosa e Baby Boom chegaram
ao poder, posio de liderana, um pouco mais tarde (por volta dos 28 anos ou 29 a), quando
comparadas Gerao X, que o fez, em mdia, aos 24 anos. No possvel concluir que isso
seja uma tendncia, mas a lgica conduz a algumas conjecturas, como por exemplo de que
os processos de ascenso a posies de coordenao ou liderana demandavam mais tempo do
que na atualidade, o que talvez possa encontrar justificativa no seguinte trecho de entrevista:


97
Ento... eu entrei na [nome da empresa] no dia 01 de fevereiro de 1960 e permaneci at 63
como aprendiz. De 63 at 79 permaneci como mecnico de mquinas. Porque l tambm,
voc ficava como aprendiz de mecnico muitas fases, at passar a especialista. ... no, a
[nome da empresa] exigia bastante isso a. [...] Ento... at chegar o grau mximo l
aprimorava mesmo (NM/SilenciosaLder)
Outro aspecto a ser levado em conta, mesmo que de forma no conclusiva, refere-se ao fato
de que a dedicao da gerao mais nova formao acadmica por um perodo maior tem
contribudo, dentre outros fatores, para que se abrevie o intervalo de tempo entre o ingresso
no mercado e a promoo a cargos de liderana. Esse pressuposto sustenta-se na considerao
de que vrios sujeitos, de todas as geraes, apontaram essa varivel como um valor nos dias
atuais, pois que assegura um nvel de capacitao maior, conforme se verifica em
depoimentos desta natureza:
E outra coisa que eu vejo: o profissional que est formando hoje no mercado, o nvel
de exigncia muito grande. Ele tem que ter uma alta especializao, capacitao
muito grande, por exemplo, informtica. Ficou mais competitivo. Eu diria que ficou
mais competitivo. (S/SilenciosaT&D).
Por outro lado, ao se analisar os dados relativos aos profissionais de T&D, depreende-se que
tambm eles chegaram muito jovens ao mercado de trabalho no caso das trs geraes, com
uma diferenciao mais evidente entre a Gerao Silenciosa e as outras duas. Estas ltimas,
entre si, no apresentaram uma discrepncia representativa nos dados colhidos.
Ao contrrio, ao se observar com mais cuidado as idades em que esses profissionais
assumiram a funo de preparar lderes, v-se que h um decrscimo relativo entre as
geraes Silenciosa, Baby Boom e X, j que respectivamente e em mdia aproximada, eles o
fizeram aos 30, 25 e 24 anos.
Os demais dados ramo de atividade das empresas e cargos inicial e final ocupados no
revelaram particularidades dignas de nota na anlise comparativa, a no ser a de que a gerao
em uma faixa etria mais avanada j chegou, obviamente, a posies de maior magnitude
dentro das organizaes.

4.2.2 Processo de anlise e categorizao das narrativas

Na presente pesquisa, a tcnica de anlise de contedo est a servio da busca de sentido ou
sentidos para as narrativas orais colhidas e transcritas. Para tanto, trs pressupostos sugeridos


98
por Franco (1986, p. 13) serviram de suporte anlise: (1) toda mensagem falada, escrita ou
sensorial contm, potencialmente, uma grande quantidade de informaes sobre seu autor; (2)
o produtor/autor antes de tudo um selecionador, e essa seleo no arbitrria; e (3) a
teoria da qual o autor expositor determina sua concepo da realidade.
A ttulo de enriquecimento da anlise, mediante sugesto da prpria Franco (1986), ao
contedo manifesto temtico das narrativas acrescentaram-se elementos do contexto scio-
histrico, os quais foram correlacionados com o referencial terico de base, a fim de que
fossem feitas inferncias interpretativas.
Isolou-se o tema liderana como unidade central de anlise, a partir do qual resgataram-se
valores, crenas, atitudes, opinies, conceitos e representaes metafricas a ele relacionados.
Ao final, o que se buscou foi compreender suas influncias sobre a tecnologia de T&D
adotada nas trs geraes pesquisadas.
Recorreu-se, enfim, anlise dos documentos e comparao de dados observacionais,
narrativas orais e informaes bibliogrficas, utilizando-se a tcnica de anlise de contedo,
atravs das seguintes etapas:
pr-anlise - leitura flutuante e organizao do material;
descrio analtica - desenvolvimento do sistema de codificao, codificao, classificao,
categorizao e elaborao do quadro de referncia;
interpretao referencial - estabelecimento de relaes entre os dados.
Objetivando a anlise de contedo, a categorizao e a depurao dos dados levantados
contaram com mltiplos procedimentos, em conformidade com a natureza das informaes
geradas. Os documentos orais foram confrontados com produes tericas sobre liderana e
procedimentos metodolgicos de preparao de gestores de organizao.
Como base de referncia, afiana Franco (1986, p. 9) que a anlise de contedo [...] implica em
classificar, ordenar, quantificar e interpretar respostas verbais e outras manifestaes simblicas de
indivduos e grupos, o que se manifesta naturalmente coincidente com a natureza do material com
o qual se lidou na presente pesquisa (narrativas temticas de vida e representaes imaginrias). O
mtodo tambm se justifica como opo, por estar baseado em uma concepo dinmica da
linguagem que aqui entendida como uma construo real de toda a sociedade e como expresso da
existncia humana em diferentes momentos histricos, elabora e desenvolve representaes sociais
no dinamismo que se estabelece entre linguagem-pensamento e ao (FRANCO, 1986, p. 10).


99
Do montante de informaes confiou-se que existem pelo menos duas categorias distintas de dados :
(1) os que apresentam explicaes mais amplas, como eventos sociopolticos, histrico pessoal de
vida etc., que apontam para uma compreenso do contexto e das bases em que se forjou o
imaginrio geracional, e (2) aqueles que caracterizam situaes diretamente implicadas com o
objeto de pesquisa e os objetivos descritos.
Os dados mais amplos foram considerados como elementos indispensveis para formar as bases
contingenciais e reais para a anlise, constituindo a categoria contexto. Os dados que remetem ao
objeto foram homogeneizados a partir da definio de trs outras categorias de relao e suas
respectivas subcategorias, todas elas baseadas nos objetivos especficos da pesquisa (QUADRO 9).

QUADRO 9
Categorias de relao
Categorias Subcategorias Indicadores
Caractersticas gerais Como se v
Como lder
Caractersticas gerais

Imagem
Como vista
Como lder
Elementos presentes Conceito formulado
Modelo terico
Atributos do lder
Auto-atribudos




Conceito de liderana
dolos/heris
Atribudos pelos outros
Estilo/Tipo de lderes mencionados Expectativas de papel
Prticas de liderana
Antes da promoo Tipo de treinamento
Depois da promoo
Base terica
Eventos

Materialidade da relao
imaginrio e liderana nas
aes e tecnologia de T&D*
Tcnicas
Dcada 1960/1970
Dcada 1970/1980
Dcada 1980/1990


Contexto

Dcada 1990/2000

(*) Para a classificao da viso dos profissionais de T&D, no caso dessa categoria, empregou-se a referncia de dcadas, visto que o
modelo adotado para os lderes no se aplicou narrativas dos primeiros e at porque nem todos eles ocuparam cargo de gesto.
Ou seja, para a categoria conceito de liderana definiram-se quatro subcategorias e seus
respectivos indicadores: (1) imagem (como se v - auto-imagem da gerao - e como vista -
imagem projetada pelas outras geraes); (2) conceito formulado (atravs dos elementos nele
presentes e do modelo terico em que se enquadra); (3) atributos (enumerados pela gerao);
e (4) dolos/heris (auto-atribudos e atribudos pelas outras geraes). A categoria
expectativas de papel, traduziu-se nas subcategorias estilo ou tipo de lderes mencionados e
prticas de liderana descritas. A terceira categoria - materialidade da relao imaginrio e


100
liderana nas aes e tecnologia de T&D foi expressa nas subcategorias tipo de treinamento
recebido antes e aps promoo a cargos de coordenao, base terica que a fundamentou,
eventos e tcnicas a ela relacionados. E finalmente a categoria contexto, dividida nas dcadas
de 1960/1970, 1970/1980, 1980/1990 e 1990/2000, consistiu de lembranas das geraes
acerca dos fatos que consideraram mais marcantes para si mesmas.
Para cada uma dessas categorias, construram-se quadros classificatrios, expostos mais
adiante, com as vises em separado dos lderes e dos profissionais de T&D, num comparativo
entre as geraes. Em seqncia a cada um dos quadros, tm-se os comentrios analticos a
eles pertinentes e citaes de trechos das entrevistas que os referendam, os quais do
sustentao ao material e enriquecem-no.

4.2.3 Do conceito de liderana: imaginrio dos lderes e dos profissionais de
T&D

4.2.3.1 Imaginrio dos lderes: imagem, conceito, atributos, dolos e heris

Como explicitado no roteiro de entrevista (ANEXO 1), buscou-se reunir elementos que
pudessem traduzir s representaes imaginrias sobre liderana em cada gerao e ainda o
contexto vivido pelas mesmas. Foram as narrativas decorrentes desses depoimentos que
sustentaram a construo dos quadros adiante.
Iniciando-se pela categoria conceito de liderana, e mais especificamente as duas
subcategorias imagem e conceito formulado, ao serem indagados sobre como se viam e s
outras duas geraes, o que pensavam sobre si mesmos e sobre os outros se revelaram
cnscios de sua autopercepo e da imagem que projetavam. Foram solicitados a descrever as
diferenas e semelhanas, bem como a emitir uma opinio geral sobre o que pensavam acerca
da prpria gerao e das demais.
Os QUADROS 10 e 11 a seguir sintetizam o posicionamento dos lderes a propsito da
primeira categoria de anlise conceito de liderana presente nas geraes em foco. Tal
material remete ao primeiro objetivo especfico desta dissertao: investigar os conceitos de
liderana preponderantes em cada gerao, correlacionando-os com a literatura especializada.


101
Por uma questo de ordenao dos dados e esttica dos quadros optou-se por apresentar a
categoria em questo no QUADRO 10 abrangendo as duas subcategorias imagem (auto-
imagem e imagem projetada) e conceito formulado (elementos presentes e modelo terico em
que se enquadra) e no QUADRO 11 as subcategorias atributos do lder e dolos/heris.
bom lembrar que nesta seo est-se lidando apenas com as narrativas proferidas pelos
lderes de cada gerao (Quadros 10 e 11). Na seo seguinte o mesmo procedimento
adotado para os dados colhidos entre os profissionais de T&D (Quadros 12 e 13).
Assim, para melhor identificao, aps o ttulo de cada um dos quadros referentes categoria
conceito de liderana, acrescentou-se a numerao (1a) e (1b) para lderes e (1c) e (1d) para
profissionais de T&D, visto que os mesmos possuem ttulos semelhantes. Desse modo tem-se:
Quadro 10: Conceito de liderana (1a) imaginrio dos lderes (subcategorias imagem e
conceito formulado); Quadro 11: Conceito de liderana (1b) imaginrio dos lderes
(subcategorias atributos do lder e dolos/heris); Quadro 12: Conceito de liderana (1c)
imaginrio dos profissionais de T&D (subcategorias imagem e conceito formulado) e,
finalmente, Quadro 13: Conceito de liderana (1d) imaginrio dos profissionais de T&D
(subcategorias atributos do lder e dolos/heris).
Na exposio das demais categorias analticas, os mesmos padres foram adotados.
Entre os lderes do universo pesquisado, observa-se uma auto-imagem relativamente coincidente
com a imagem projetada pelas outras duas geraes acerca da Gerao Silenciosa. No QUADRO
10 esto registradas representaes fortemente marcadas por autoritarismo, centralizao e
verticalidade, alm de um poder que se impe atravs da posio ou cargo ocupado. O modelo
patriarcal tambm visto pelas outras duas geraes como um trao predominante na gerao
Silenciosa. Nesse sentido, pelo visto, ainda perduram no imaginrio geracional traos que
perpetuam a herana imagtica do sculo XIX (paternalismo) acerca da relao com a autoridade,
conforme descrito por Sennett (2004), personificada na gerao Silenciosa.


102
QUADRO 10
Conceito de liderana (1a) - imaginrio dos lderes
Conceito de liderana
Subcategorias
Imagem Conceito formulado
Auto-imagem Projetada
Categoria




Geraes
Caractersticas
gerais
Como lderes Caractersticas
gerais
Como lderes
Elementos presentes Modelo terico



Silenciosa
autoritria/ ditatorial
verticalidade
dono = gestor
romntica (idealista)
baseada no saber
resistente
princpios e
premissas slidos

legitimao pelo cargo
patriarcal: primeira e ltima
palavra
centralizao
receio na tomada de deciso
tecnologicamente defasada
lder = empreendedor
vinculada ao contexto
mobilizar pessoas
varivel cultural
vinculada ao alcance de
objetivos
lder chefe

Contingencial
dos Estilos



Baby
Boom
confiana
insegurana e
instabilidade
objetivos
romnticos
(idealismo)
rigor acadmico
independncia (virar-se sozinho)
voltado para metas
contestadora + social (comunicao e
dilogo)
+ acesso para o liderado
dono gestor
questionamento da autoridade
prevalece a viso da gerao
anterior

objetivo comum
virtude, dom
liderana = cargo
relao vertical

dos Traos




X
alienada
perspicaz
individualista
conciliao vida
pessoal e
profissional
aberta
empatia
faz o que gosta
(prazer)
comprometimento profissional
corre atrs
perfil tcnico
trabalho como fundamental =
realizao
participao
delegao
prestatividade
capacidade profissional
gerao da esperana ou decepo
+ titulao
(preparao
acadmica)
potencial
domnio de
tecnologia
gerao virtual
(automao)
criativa
capacitada
viso de futuro
prevalece a viso da gerao
anterior
descentralizada/ participativa
influncia
legitimidade
surge naturalmente
direcionar para um
objetivo
destaque
lder = gestor
sempre uma relao
vertical
Situacional
dos Traos
1
0
2



103
QUADRO 11
Conceito de liderana (1b) - imaginrio dos lderes
Conceito de liderana
Subcategorias
dolos/ heris
Categoria




Geraes
Atributos do lder
Auto-atribudos Atribudos pelos
outros





Silenciosa
conhecer, fazer e ser
influncia
interesse humano
experincia
competncia tcnica
representante da
organizao
dolos/ heris lderes
Poltica: Getlio Vargas, Lula, Martin
Luther King, Che Guevara, Gandhi,
Brigadeiro Eduardo Gomes, Carlos
Lacerda, FHC
Artes/Cultura: Nat King Cole, Ray
Charles, Orlando Silva, Cauby Peixoto,
Francisco Alves, Roberto Carlos
Esportes: Ademir da Guia,
Friendereich, Didi
Negcios: Slvio Santos, Roberto
Marinho, Amador Aguiar
Cincia: Carl Rogers, Skiner
Arte/Cultura:
Chiquinha
Gonzaga



Baby
Boom
habilidade poltica
conhecer e Saber fazer
iniciativa
bom senso
Artes/Cultura: Mutantes, Jim Morison,
The Clash, Godart, Win Wenders,
Henfil, Betinho, Paulo Francis,
Baudelaire, Rimbaud.
Poltica: Celso Furtado
Artes/Cultura: Led
Zepelin, Beatles,
Black Sabath,
Rolling Stones,
John Lenon,
Caetano Veloso,
Chico Buarque




X
conhecimento
equilbrio (emocional)
saber fazer
poder convencimento
comear de baixo
criatividade
inovao
carisma
oratria
tica
Poltica: FHC
Religio: Gandhi, Jesus Cristo

Obs.: dificuldades para se lembrar
Esportes:
Ronaldinho

Ainda que possua princpios e premissas slidos legitimao da autoridade, obedincia, valores etc - no
que se refere relao com a autoridade na viso dos depoentes, a gerao Silenciosa revela-se para as
demais como defasada tecnologicamente e resistente quando se trata de assimilar mudanas e
transformaes. Afirmaes como a reproduzida a seguir, corroboram essa representao imagtica
associada ao autoritarismo e ao paternalismo presentes na mesma.
A liderana, antigamente era o seguinte: faa o que estou mandando e no discuta. Era uma
liderana impositiva, no era participativa. Ela no discutia os fatos. At porque as empresas,
naquela poca, com excees, eram muito empresas domsticas, empresas pessoais, empresas
familiares, em que o av passava para o pai, que passava para o filho, passava para o neto e
assim sucessivamente. Mas nas outras empresas, empresas de sociedade limitada ou sociedade
annima, o conceito era o seguinte. Se era o dono: eu estou mandando, cumpra; se era o
empregado do dono, na funo gerencial: moo, mandei fazer, faa, no discuta a minha ordem.


104
Era impositiva. Ento, dava certo? Muitas davam, outras no. Outras quebravam no meio do
caminho. Mas no havia participao. (LP/Silenciosa-Lder).
Quanto formulao do conceito de liderana em si, o comportamento da gerao Silenciosa foi
igualmente contundente e claro. Esto presentes uma conexo entre lder e empreendedor e, tambm,
uma diferenciao explcita entre chefe e lder. Seus integrantes percebem a liderana vinculada ao
alcance de objetivos e habilidade para mobilizar pessoas e compreendem-na como uma varivel
cultural. Portanto, os dados foram indicativos, no caso dessa gerao e considerando somente os lderes
entrevistados, de uma representao para a liderana coincidente com uma mescla das correntes tericas
Contingencial e dos Estilos:
Lder aquele capaz de fazer com que pessoas lideradas alcancem aqueles objetivos que
ele imagina, mas, no somente isso que era o pensamento dos anos 60 -, mas que isso
funo de um conjunto de variveis sociolgicas, psicolgicas, antropolgicas, culturais e
contextuais. Num grupo, a liderana pode vir a ser exercida por algum que, luz do
contexto que esto inseridas, responda melhor s demandas do grupo, s necessidades do
grupo. Ele pode no ser o mais capaz, o mais situado, mas ele o mais capaz e o mais
situado para responder s demandas do grupo (L/SilenciosaLder).



Ou ainda:
o lder, na minha concepo, ele tem que ter a experincia, tem que ter a
sensibilidade para ouvir as pessoas, ele tem que saber administrar o caos, os
conflitos, que so muitos. Ele tem que saber compreender as pessoas, saber que cada
um tem a sua individualidade, o que bom para o Antnio no bom para o
Manoel, ele tem que ter um conhecimento global. Porque, caso contrrio, ele pode
exercer uma liderana negativa ou estar conduzindo pessoas para um lugar errado.
(LP/SilenciosaLder).
Curiosamente, por outro lado, a Gerao Baby Boom revela-se, nesta pesquisa, com uma
caracterizao pouco precisa e sem uma marca que a identifique, quer se considere a auto-
imagem ou a imagem projetada pelas outras duas geraes a propsito dela. Ao se referirem a
ela, fizeram uso de expresses tais como mais que ou menos que, o que configura uma
identidade que se estabelece na comparao. Acabou sendo identificada como uma gerao
intermediria ou de transio, a qual pode ser descrita no que possui a mais ou a menos em
relao s outras duas. Depreende-se, na pesquisa, dados que confirmam uma associao da
auto-imagem a representaes idealistas e romnticas, na gerao Baby Boom, e ao mesmo
tempo a uma certa independncia na ao. Portanto, foi vista pelas demais como aquela que
deu incio ao processo de contestao da autoridade, porm que ainda vive fortemente sob o
efeito das restries impostas pela que a antecedeu, a Gerao Silenciosa. contestao
associa-se um trao de instabilidade e insegurana na imagem que tm de si, decorrente da


105
acelerao das mudanas ps anos 1970, aumento de desemprego e das exigncias no que
tange a empregabilidade.
A viso de terceiros, ou seja, das outras duas geraes, caracteriza os boomers como uma
gerao que lidera atravs da sociabilidade, abertura comunicao e acesso queles que
coordena. Em certa medida ainda percebida como a gerao que preserva resqucios da
viso da gerao anterior, ou seja, mesmo que tenha iniciado o processo de contestao, a
marca autoritria ainda perdura quando se trata de prticas de gesto.
Todavia, no universo pesquisado, a Gerao Baby Boom traz elementos, expressos no
QUADRO 10, que se enquadram numa viso conceitual da liderana vinculada Teoria dos
Traos, ligando-a a uma natureza inata de dom ou virtude. O conceito contm ainda a
representao de uma relao sempre vertical entre indivduos: algum manda e algum
obedece. Reafirmam, portanto, a idia preconizada por Sennett (2004) de que a autoridade
caracteriza-se como um vnculo que se estabelece entre pessoas desiguais. Assim, ao
formularem o conceito de liderana concebem-na como um dom ou atributo inato.
Eu vejo muito a liderana assim, fisicamente: algum fazendo um gol, uma multido
aclamando aquele momento; ou algum cantando uma msica, e algum hipnotizado
cantando isso; ou algum obtendo, fazendo um discurso, e todo mundo prestando
ateno. Ento eu personifico, visualizo, identifico a liderana muito atravs desta
imagem. Na hora da msica, ou algum olhando uma imagem que algum filmou,
concebeu esta imagem e transps pra este vdeo, e algum conseguir arregimentar
um nmero cada vez maior de pessoas focando nessa situao (D/B. Boom
Lder)
Outro dado relevante no caso dos boomers diz respeito estreita relao do vnculo
estabelecido entre liderana e posio ocupada ou cargo, fato que j se observara entre os que
pertencem gerao antecedente. Dizendo de outro modo, os lderes tanto da gerao Baby
Boom como da Silenciosa no distinguem conceitualmente liderana e gerncia ou quaisquer
outras posies de mando dentro da organizao. O que, no final de contas, reflete a discusso
e concluso a que chegam os autores apresentados nesta pesquisa.
J os lderes da Gerao X surpreendem ao se auto-caracterizarem com um volume de dados
expressivos, porm contraditrios em seu contedo. Vem-se, pois, como uma gerao
alienada politicamente e quanto s questes sociais auto-intitulam-se individualistas e
voltados para a busca do prazer (fazem somente aquilo de que gostam) e mostram-se
preocupados em conciliar vida pessoal e vida profissional dentro de um certo equilbrio.
Incorrem na tendncia advertida por Vargas (1999), de interpretar a extino das energias


106
utpicas como causa de apatia, desinteresse e alienao, o que foi discutido a propsito da
juventude dos anos 1980.
O pessoal muito alienado. Acho bem alienada a minha gerao. Eu at estava
conversando com uma pessoa da Argentina, como as pessoas l so mais inteiradas.
Aqui so muito alienadas das questes. Eu mesmo. No sei se porque em poltica,
a gente j fica meio com p atrs mesmo. E vem uma histria da poca da ditadura,
que a gente no foi acostumado a gente, da minha gerao -, a gente no ficava
questionando me e pai. A gente nem aprendeu muito. A gente bem por fora do
que acontece (R/XLder).
Ao se representarem como lderes, por outro lado, vem-se como a gerao da esperana ou
da decepo, buscando caracterizar como percebem as expectativas das quais julgam ser
depositrios. Percebem-se como abertos, com um estilo de gesto mais prximo do
democrtico, que estimula independncia e alm de incorporar a delegao em seu quotidiano
gerencial. No perfil auto-atribudo consta, tambm, uma marca forte no domnio tcnico, na
capacidade profissional e no comprometimento com o trabalho. Como visto no captulo sobre
geraes, h mesmo, mediante os autores, uma tendncia de associao aos graus etrios mais
novos a imagem de promissores ou representantes do amanh.
Me parece que existe uma tendncia a achar que a gerao nova a grande
esperana, a grande surpresa, ou a grande decepo para o futuro. E no tem muita
noo de processo, de continuidade. Eu acho que por mais que no seja, o formador
da gerao passada foi a gerao anterior a ela. O conceito repassado. Ento no
existe surgimento de conceito novo na rea. So repassados e adaptados situao
(E/XLder).
A imagem que as outras duas geraes construram acerca dos Xs confirma parte da auto-
percepo dos mesmos, sobretudo no que se refere maior preparao acadmica, ao domnio
da tecnologia e promessa como potencialidade. So vistos como lderes criativos, que
primam pela descentralizao e participao. Entretanto, aquelas geraes fizeram questo de
deixar assinalado que, na prtica, a Gerao X ainda toma como referncia as geraes mais
velhas e que, por isso, no imaginrio desta ainda esto presentes traos de autoritarismo.
Por fim, ao formularem o conceito de liderana, os integrantes da Gerao X o fazem
mesclando as abordagens Situacional e dos Traos. No universo pesquisado, surgiram
elementos constitutivos de uma imagem da liderana tanto como inata, quanto como tambm
condicionada a variveis da situao. De todo modo, associam-na influncia dirigida a um
objetivo, entendendo lder e gestor como sinnimos. No imaginrio dessa gerao fica
transparente a imagem de que o lder surge naturalmente, atravs do destaque por um trao de
personalidade qualquer, que legitimado.


107
Alis, acho que no s na minha rea, em qualquer rea. Hoje, a liderana realmente
tem que se legitimar como liderana. Nem sempre coincide com a gerncia, voc
tem momentos em que outras pessoas da equipe lideram tambm. Mas eu vejo que
mudou demais. Antes era a liderana, a legitimao, na maior parte dos casos, pelo
cargo. No se discutia nada, as coisas eram muito impostas. Hoje, no (R/X
Lder).
Tal qual as geraes anteriores, tambm a Gerao X reconhece a liderana como uma relao
sempre vertical, algum manda e algum obedece, em que o poder distribudo de forma
desigual:
Acho que [liderana] o direcionamento de pessoas em prol de um objetivo
proposto. a arte de direcionar as pessoas, de conseguir que elas realizem um
trabalho proposto, ou a meta proposta ou... A liderana uma estrutura muito
piramidal. Acho que isso um problema. Porque a meta que estou impondo, foi a
mim imposta. Por isso que eu falo que a liderana esse direcionamento para atingir
um objetivo proposto. [...].
[...] Eu acredito que o treinamento pode levar uma pessoa a ser lder, sim. A pessoa
pode ter l a educao de emprego. Mas para tudo tem vocao. Existe vocao para
ser lder tambm. uma mentalidade (E/XLder).
Em sntese, as geraes Silenciosa e X revelam uma marca peculiar e bem distinta -
autoritria e tecnolgica, respectivamente, enquanto a Baby Boom revela-se menos definida, a
no ser como aquela que d o start up ao processo de questionamento da autoridade. Porm,
ainda assim, os dados no chegam a distingui-la com um trao marcante. Quanto ao conceito
de liderana, esto presentes fatores das trs principais correntes abordadas, sugerindo
provavelmente que os lderes ainda as confundem ou, numa outra perspectiva, que ainda no
possuem consolidados os conceitos mais contemporneos a esse propsito. A Gerao
Silenciosa, nesta pesquisa, foi a que talvez tenha apresentado uma maior clareza na
representao do conceito. Mesmo que com uma marca autoritria, foi a gerao que na fala,
se apropriou do poder, sem no entanto se confundir com ele, o que parece ter ocorrido com a
Baby Boom, que explicitou a liderana como atributo pessoal, e com a X, que de algum modo
se mostrou oscilante e ambivalente entre um ideal democrtico e uma marca individualista.
Eu acho que a gente tinha uma liderana muito patriarcal, na poca do meu av,
onde o lder era o patriarca, o detentor da primeira e da ltima palavra. Era
incogitvel ir contra o que ele estava falando. E isso veio sendo desconstrudo. Na
gerao do meu pai, eu acredito que o lder passou a ser mais social, a ter mais
acesso comunicao, dar mais acesso para o liderado colocar suas opinies. E que
hoje isso acontece de maneira muito aberta. A participao nas decises, por parte
dos liderados e por parte do lder. Acho que o lder respeita muito mais a deciso dos
liderados hoje, do que na poca do meu av. (E/XLDER).


108
Quando se associam esses dados aos expostos no QUADRO 11, que tambm diz respeito
categoria conceito de liderana, torna-se possvel avanar um pouco mais na compreenso do
que provavelmente ocorreu com as geraes.
A Gerao X foi a que se revelou a mais carente de modelos, dolos ou heris. Essa carncia,
que se evidenciou quando as outras geraes procuraram especificar modelos ou dolos/heris
que pudessem se vincular aos representantes daquela gerao e tambm foi observada quando
eles prprios tentaram faz-lo. Durante as entrevistas, explicitaram dificuldade para se
recordarem de dolos representativos para a Gerao X e, quando o conseguiram, nomearam
referncias universais, como Gandhi e Jesus Cristo.
O mesmo no se deu com as outras duas geraes. Principalmente na Silenciosa, a
enumerao ocorreu de forma fluida e numericamente maior, relativamente s outras
geraes. Houve, ainda, uma diversificao bastante grande, encontrando-se dolos na
poltica, nos esportes, nas artes/cultura, nos negcios e na cincia. A Gerao Baby Boom foi
um pouco mais comedida para enumerar dolos e heris. Em compensao, foi aquela gerao
a que as outras duas mais facilmente conseguiram atribuir dolos.
O que pode significar tal fenmeno? As possibilidades interpretativas so vrias; porm,
seguindo a linha de raciocnio desenvolvida e tendo por base o QUADRO 11 provvel que a
Gerao Silenciosa, dentro do universo pesquisado, possua um modelo de referncia mais
preciso de liderana (associado ao autoritarismo e concentrao de poder, como visto) e ao
mesmo tempo mais amplo, presente em estratos sociais distintos como na poltica, nas artes,
nos esportes etc. Mas por que isso no ocorre com a Gerao Baby Boom? Supe-se que a
concentrao maior de dolos no segmento artes/cultura interfere, visto que, tanto quanto a
gerao anterior, essa gerao distingue dolo/heri de lder; alm disso, os modelos do
segmento apontado no servem de referncia para o conceito de liderana, como o fazem os
modelos dos demais segmentos. Ou seja, agregar pessoas e influenciar seu comportamento no
mundo musical ou artstico no equivalente, na viso dessas duas geraes, a agregar
pessoas no mundo dos negcios, por exemplo. Alm disso, Gerao Baby Boom foi a que
explicitou sua decepo com a poltica. De todo modo, os dados parecem confirmar a
afirmao de que se vive atualmente uma crise de liderana, ou, pelo menos, de modelos
conforme sugerido por alguns autores ao se discutir o fenmeno no referencial terico
(captulo 3) que sustenta esta dissertao.


109
Resta ainda um ltimo comentrio relevante a esse respeito: nota-se, na Gerao Silenciosa,
um certo equilbrio numrico entre a indicao de dolos nacionais e a de modelos
importados, o que no ocorre na Gerao Baby Boom.
Para concluir a anlise descritiva e reflexiva da categoria conceito de liderana, falta discorrer
sobre a subcategoria atributos do lder. Nesse quesito, a Gerao X foi mais generosa
quantitativamente, reunindo atributos que apontam para o futuro ou para a mudana, mais
especificamente inovao e criatividade; que se associam competncia tcnica
(conhecimento, saber fazer); que remetem convivncia social ou de respeito humano a
saber: tica e equilbrio; e asseguram uma distino pessoal refletida na oratria, carisma,
comear de baixo e poder de convencimento.
o lder uma pessoa assim: o exemplo, o parmetro, o bom exemplo para mim, o
parmetro, o exemplo de uma pessoa que conhea tecnicamente, que seja uma
pessoa equilibrada, que seja uma pessoa tica, que saiba ouvir as pessoas da equipe.
Isso muito importante. E saiba fazer realmente um trabalho, concatenar a fora de
trabalho de todos da equipe, de forma tica, de forma salutar. (R/XLder)
A inexistncia de modelos para essa gerao, traduzida na nomeao de poucos dolos, no a
impediu de construir extenso rol de atributos, talvez pelo fato de estes apontarem em direes
diferentes e por dificilmente poderem ser reunidos em um nico modelo de referncia, seno
em muitos. Ser que isso representaria uma bricolagem, uma pulverizao? Os dados de que se dispe
permitem o estabelecimento apenas de conjecturas, mas no de concluses para tal questo.
As geraes Silenciosa e Baby Boom, dentro do universo pesquisado, foram um pouco mais genricas
ao se referirem aos atributos. No caso da primeira, esse posicionamento compreensvel tendo-se em
vista o conceito por ela formulado, que se aproxima de variveis contingenciais e de estilo de liderana.
Tais concepes esquivam-se da notao de atributos fixos para os lderes. No caso da Gerao Baby
Boom, uma hiptese a se considerar que, para ela, a auto-identidade e os modelos propriamente ditos
de lderes no tm uma preciso.
As caractersticas dos atributos arrolados pela Gerao Silenciosa parecem conduzir na direo de
assegurar a execuo e o clima humano, visto que podem ser reunidos em dois grupos: atributos
relativos ao fazer: conhecimento, saber fazer, experincia, competncia tcnica e requisitos scio-
emocionais (interesse humano e ser). No caso da Gerao Baby Boom, os atributos apresentam uma
acentuada segmentao, o que dificulta a constituio de grupos classificatrios. Destaca-se, no caso, a
habilidade poltica, elemento ausente nas outras duas geraes.


110
Resumindo, analisaram-se para os lderes, na categoria conceito de liderana, as subcategorias imagem
(auto e projetada), conceito formulado (elementos presentes e modelo terico), atributos do lder e
dolos/heris, depreendendo-se uma representao imagtica distinta para cada gerao. (1) A Gerao
Silenciosa possui uma representao imagtica (auto-atribuda e atribuda pelas demais) marcadamente
autoritria. Os dados a ela referentes sugerem maior definio quanto aos seus modelos e uma
concepo de liderana calcada nas Teorias Contingenciais e dos Estilos. Seus representantes enumeram
os atributos com foco na execuo do trabalho e em variveis atinentes ao clima humano. (2) A Gerao
Baby Boom revela-se imprecisa, at porque acaba por representar a condio de intermediria, em
transio entre um modelo ideologicamente autoritrio e outro hipoteticamente democrtico. Talvez por
terem convivido, na adolescncia (anos 1970/1980) ou enquanto jovens adultos, com um perodo
ditatorial e restritivo, seus integrantes, embora tenham resistido ao modelo ento vigente, no
construram um modelo de referncia substituto, o que ainda se reflete na gerao mais jovem, que no
pde contar com essa referncia. Os boomers identificam o conceito de liderana centrado na teoria dos
Traos que, como visto, reala o aspecto inato e a personalidade como fatores determinantes da
liderana. (3) No caso da Gerao X, parece existir uma tentativa de se reconfigurar mais precisamente o
conceito, associando-o a uma descentralizao, sintonia com a virtualidade, capacidade tcnica,
formao acadmica e, ao mesmo tempo, preservao da individualidade. Sua representao
imagtica, referida por seus prprios representantes, configura a esperana ou a decepo.
Diferentemente das outras duas geraes, no h, nesse caso, a associao com o coletivo (objetivo
comum).

4.2.3.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: imagem, conceito, atributos,
dolos e heris

Seguindo a anlise descritiva e reflexiva das categorias, tm-se nos QUADROS 12 E 13, a
diante, a viso dos profissionais de T&D acerca do conceito de liderana, de acordo com suas
subcategorias imagem, conceito formulado, atributos do lder, dolos/heris.
H coincidncia, nas respectivas geraes, entre a viso dos profissionais de T&D e aquela
descrita pelos lderes. Os profissionais referidos que pertencem Gerao Silenciosa
configuram a liderana com a mesma carga autoritria, centralizada e ditatorial j vista,
remontando-a ao modelo taylorista. Alm disso, a concepo de liderana vem associada
competncia tcnica e evidenciada pela comunicao de mo nica, trazendo entretanto um


111
elemento novo no que diz respeito forte influncia de quem detm o poder na determinao
do modelo de gesto que predomina na organizao.
[...] por mais que as empresas preguem descentralizao da estrutura, eu acho que
ainda tem muita centralizao. A autonomia ainda limitada, no to aberta. [...] Eu
acho que qualquer modelo, a base dele toda est muito nos valores dos dirigentes ou
nos valores da empresa. [...] Eu posso at ter um modelo ideal, mas se eu estou
trabalhando numa empresa, a empresa tem alguns valores que no so coerentes com
os meus, mas eu estou ali trabalhando, estou prestando servio para a empresa, sou
empregada da empresa, eu acabo seguindo o modelo da empresa (Y/Silenciosa-
T&D).
Por outro lado, surpreende na anlise dos dados uma imagem atribuda pelos profissionais de
T&D das outras duas geraes a respeito da Gerao Silenciosa com conotaes positivas e
no estritamente cerceadoras. Ou seja, ao mesmo tempo em que os lderes dessa ltima so
descritos como autoritrios, centralizadores etc., so reconhecidos como modelos, quer se
considere seus valores, convices, experincia e princpios. Para elas, aquela uma gerao
mais abundante em lderes representativos, com uma capacidade maior de mobilizao.
Entretanto, o que transparece, no global, uma representao imaginria contraditria
(discurso democrtico e prtica autocrtica) e uma liderana totalmente verticalizada,
hierrquica, baseada na coero e em promessas e ameaas. Acreditam, ainda, que a Gerao
Silenciosa possui uma simbolizao da liderana como atributo inato, o que no condiz com o
respectivo posicionamento de sues prprios lderes.
Os profissionais de T&D da Gerao Silenciosa enquadram o conceito de liderana na
representao Contingencial e de Estilos, atribuindo-lhe porm uma dimenso cultural e ao
mesmo tempo funcionalista, focada em habilidades e no exerccio da influncia. Em relao
tanto aos atributos quanto identificao de modelos representativos, esses profissionais
revelaram-se lacnicos, contrariando totalmente a posio adotada pelos lderes dessa mesma
gerao. Talvez a abordagem contingencial restrinja a enumerao de atributos e reforce mais
o contexto como j dito, tendo-se a uma provvel hiptese para justificar inconclusivamente,
o fenmeno. Apesar do foco em habilidades, (veja QUADRO 12), ou seja defendem conceitos
que se enquadram nas Teorias dos Estilos de liderana em associao ao modelo
Contingencial, enumeraram poucos tipos de lderes, o que poder ser constatado mais adiante.
Houve, ainda, uma certa recusa por parte desses profissionais em identificar dolos/heris, at
porque o modelo do Grande Homem foge aceitao do posicionamento Contingencial.



112
QUADRO 12
Conceito de liderana (1c) - imaginrio dos profissionais de T&D
Conceito de liderana
Subcategorias
Imagem Conceito formulado
Auto-imagem Projetada
Categoria





Geraes
Caractersticas gerais Como lderes Caractersticas gerais Como lderes
Elementos presentes Modelo terico
Silenciosa Autoritria
sistema militarista/ taylorista
dono = gestor
competncia tcnica
centralizao
comunicao em mo nica
conservadora
romntica
especialista
apegados a ferramentas e instrumentos
experincia como parmetro
valorizao do saber (conhecimento)
rejeio ao novo/resistente
primitiva
estvel
presena de mais lderes na gerao
autoritarismo/submisso/ subordinao
relao autoridade = senhor-escravo
capacidade de mobilizao
poder de posio
liderana como atributo inato
prtica (autoritria) discurso (democrtico)
ditatorial e coersitiva
poder = promessas e ameaas
reservada
viso funcionalista
foco em habilidades
influncia
condicionada a variveis
culturais e de poder
Contingencial
dos Estilos
Baby Boom senso crtico podado
restries livre
expresso
birra poltica
busca de estabilidade/
emprego fixo
acomodao
> habilidade humana
melhoria no trato pessoal
idealismo
liderana = estratgias e tticas
liberdade = agir, expressar-se,
vestir-se
manobras + sutis de esquiva da
autoridade
calmos, serenos
deixa estar para ver como fica
rebeldia
contestao

poucos lderes presentes
crtica mais formulada
irreverncia
questionamento ao autoritarismo
postura idealista e carismtica
+ participao
abertura p/ questionamentos
preocupao com integridade
presena ainda de limites
liderana = compartilhar
influncia
autoliderana
marketing pessoal
atributo inato
liderana = poder
lder representante
Situacional
Contingencial
dos Traos
X idealista
+ tecnolgica
preocupao em
desenvolver
apressada, afoita
desligada
gerao do no pode
tutora
democrtica
presena de mais lderes
falta de pacincia/ tolerncia
coragem para arriscar
Estressada, ansiedade
ousadia, garra e vontade
+ crtica e questionadora
aberta
> nvel contribuio
valorizao formao acadmica
autonomia rasa, teleguiada
> campo de ao
individualismo
assertividade
falta maturidade
influncia americana
competitividade
foco em resultado e no curto prazo
postura pragmtica
gerenciamento de business
viso de futuro e de equipe
precursores da liberdade/ ruptura com a
hierarquia
perfil: conhecimento de idiomas, experincia
internacional e tecnologia
poder de deciso menor
melhor formao acadmica
influncia
agente de mudana
posio liderana
gestor lder
empreendedor = lder
liderana = inteligncia
emocional

Contingencial
1
1
2



113

QUADRO 13
Conceito de liderana (1d) - imaginrio dos profissionais de T&D
Conceito de liderana
Subcategorias
dolos/heris
Categoria



Geraes
Atributos do lder
auto-atribudos atribudos pelos
outros

Silenciosa
interesse humano Literatura especializada: Edgar
Schein, Bennis, Joel Dutra
Poltica: Che Guevara







Baby
Boom
competncias: (CHA conhecer,
saber fazer e querer fazer)
autodesenvolvimento
empatia
autoconhecimento
interesse pelo humano e pelas
relaes de trabalho
comunicao (saber ouvir,
feedback)
capacidade tcnica
perseverana
ter sonhos, crenas e valores
defesa de direitos
ter uma doutrina (ideologia)
visar ao bem comum
iniciativa
Artes/Cultura: Chico Buarque,
Beatles, Gilberto Gil, Caetano
Veloso, Elis Regina, Balo
Mgico, Simoni, Henfil, Arnaldo
Jabor
Poltica: Che Guevara, Leonel
Brizola, Lesch Walesa, Lamarca,
Mariguela, Gandhi, Nelson
Mandela, Tancredo Neves, Lula,
Betinho, Roberto Freire,
Fernando Gabeira, Sandra
Starling
Esportes: Airton Senna, Nelson
Piquet




X
comear de baixo
criatividade
valorizao (mercado, pessoas
e produto)
dilogo
respeito
transparncia
carisma
Poltica: Lula, Acio Neves
Artes/Cultura: Caetano Veloso,
Cazuza, Engenheiros do Hawai
Negcios: Bill Gates, Jack
Welch, Antnio Hermrio de
Moraes

Obs.: dificuldades para se lembrar


Por outro lado, os profissionais de T&D da Gerao Baby Boom foram os mais prolixos na
enumerao dos atributos, dentre os quais se observam alguns representativos de mudanas
importantes de paradigmas, tais como autoconhecimento, autodesenvolvimento e necessidade
de se ter sonhos, crenas e uma doutrina (ideologia). Esto ainda presentes outros elementos,
coincidentes com os enumerados pelos lderes da mesma gerao ou de outra. Tambm
aparecem a competncia, traduzida no C.H.A (conhecer, fazer e ser), aparece, as habilidades
de comunicao e o interesse pelas relaes humanas no trabalho.
Vrios foram os dolos/heris por eles relacionados, tanto no segmento poltico, quanto nos de
artes/cultura e esportes. Diferentemente dos lderes da mesma gerao, os profissionais de
T&D da Gerao Baby Boom especificaram modelos, fazendo-o com base na formulao de
um conceito que se enquadra numa fuso de elementos aceitos pelas teorias Contingencial,


114
Situacional e dos Traos. Esto presentes o exerccio da influncia, o ideal de compartilhamento e a
liderana como sinnimo de poder, alm da distino entre lder e representante. Os profissionais em
pauta vem os lderes como pessoas idealistas e com maior habilidade humana, que vinculam a noo de
liderana a estratgias e tticas e que adotam manobras sutis ao lidarem com o poder e a autoridade.
Consideram-nos afeitos liberdade, traduzida na autonomia para agir e expressar-se.
Em contrapartida os profissionais de T&D das geraes Silenciosa e X representam imageticamente a
Gerao Baby Boom com uma certa oscilao entre a rebeldia e a indiferena. Consideram-na uma
gerao com poucos lderes que, embora contestem, no tomam para si o poder de mando, abrindo-se,
paradoxalmente, ao questionamento e participao e introduzindo a importante noo, dentro desse
contexto de anlise, de autoliderana.
Por fim, mas no menos relevante, os profissionais de T&D da Gerao X tm um posicionamento
distinto, nomeando mais claramente um carter democrtico e idealista ao descreverem os lderes de sua
prpria gerao. Reconhecem nestes o forte trao tecnolgico e a preocupao com o
autodesenvolvimento, assim como uma pressa e uma conduta afoita e carente de pacincia para tolerar
ritmos diferentes dos seus. So vistos tambm, pelos profissionais das outras duas geraes, como
estressados e ao mesmo tempo ousados nas iniciativas, em suas caractersticas gerais.
Eu acho que a gerao mais jovem tem mais pressa, uma gerao mais afoita para as coisas.
Eu acho que muito mais fcil voc ver lder na gerao jovem, e na gerao mais antiga, do
que na intermediria. Dizer o porqu, eu no sei. No sei qual o processo. Pelo menos, no meio
que eu trabalho muito assim. Voc tem aquelas pessoas mais velhas, que tm uma ideologia,
tm uma influncia na opinio deles. Isso bem notvel (RC/X-T&D).
Como lderes, so reconhecidos pelos outros como muito fortemente influenciados pelo modelo
americano de gesto, focados na competitividade e no resultado, alm de detentores de um
posicionamento pragmtico. Por outro lado, os profissionais de T&D da prpria gerao detectam nesses
mesmos lderes um comportamento democrtico e uma postura de tutores ante seus liderados. Notam-se,
portanto, se no uma controvrsia, pelo menos duas perspectivas bem distintas.
Talvez, na minha gerao, uma postura mais idealista. Um lder mais idealista, mais carismtico.
Eu vejo, hoje, que o exerccio da liderana uma viso muito pragmtica, muito fortemente
influenciada pela escola americana de gerenciamento de business, de negcios. Uma
competitividade muito acirrada, tem que dar resultado a qualquer custo. O lder hoje tem uma
carga de trabalho violentssima, cobrado, exaurido todo o potencial dele. A turma
estressada. Eu vejo o lder, hoje, um lder estressado (S/Silenciosa-T&D).
No tocante formulao do conceito de liderana, os profissionais dessa gerao
contextualizam-no dentro da viso Contingencial. Incluem elementos tais como influncia e


115
imagem do lder como agente de mudanas, dissociando-o, em contrapartida, de gestor e de
posio ou cargo ocupados.
No caso dos atributos e dos dolos/heris, tambm os profissionais de T&D da Gerao X
explicitaram um certo bloqueio e mesmo dificuldade de enumerao. Os atributos,
comparativamente aos dos boomers, so numericamente menos representativos e de difcil
classificao em grupos. Relacionam o respeito, o dilogo, a transparncia e o carisma, que
talvez possam compor um grupo de atributos de sociabilidade. A criatividade, a valorizao
do mercado, de pessoas e de produto e, ainda, a necessidade de se comear de baixo podem
ser vistas em separado. Dentre os poucos dolos enumerados, j se distinguem alguns
representativos para a gerao, como Bill Gates e Cazuza, e outros que foram tomados de
emprstimo da gerao anterior.
Porque, na verdade, eu fico pensando no tempo mais atual, porque se voc pensar
em lder, tem muito lder, mas de outras pocas. Eu acho que a minha gerao no
fica muito voltada para isso. Na hora que fala em lder, eu fico pensando pelo menos
num lder... Como eu explico? [...] Eu no vou ter. Se for para dizer que tem pessoas
que exercem liderana, existe. Mas no me influenciaram. Eu sei que so lderes,
mas eu no conheo profundamente como foram as idias deles, ento, eles no me
influenciaram. Eu fico buscando algum que de fato tenha me influenciado. E no
consigo ver (R/X-T&D).
Em suma, observa-se uma coerncia entre as representaes imagticas construdas pelos
lderes e pelos profissionais de T&D de cada uma das geraes. Dentre as poucas distines
entre as duas vises, a mais representativa diz respeito gerao Baby Boom, quer se pense
no conceito ou nos atributos de liderana.
No cmputo geral, a representao imagtica presente nas geraes mescla elementos
contingenciais, situacionais, de estilos e de traos de liderana, o que, em certo sentido, parece
corroborar a idia de que essas correntes acabam por se complementar e, de algum modo
amalgamar-se ao imaginrio social, causando, s vezes, posicionamentos contraditrios e uma
certa confuso. A complexidade do fenmeno em si contribui seguramente para tal.
De resto, como fica o conceito de liderana nas geraes?
A Gerao Silenciosa, ainda que se revele hbil para formular teoricamente uma
representao consonante com o modelo mais contemporneo que o Contingencial, opta por
uma prtica autoritria. Longe de parecer contraditrio, esse fato reflete apenas uma forma
mais definida e at mesmo rgida de se posicionar, para a qual talvez se possa encontrar
alguma explicao na prxima categoria a ser analisada (expectativas de papel). possvel
que, nesse caso, o exerccio do poder esteja a servio de quem o detm.


116
A Gerao Baby Boom foi a que se configurou como a mais indefinida ou a mais ecltica na
aceitao das vrias correntes de pensamento sobre liderana, dependendo do ngulo que se
tome. Uma conjectura que se pode fazer a de que nessa gerao, ao contrrio de na anterior,
o exerccio do poder se vincule a uma razo coletiva e social que no encontra modelo de
referncia capaz de concretizar a inteno.
A Gerao X recebe e auto-atribui-se uma representao imagtica calcada na
individualidade, na tecnologia e na abertura socializao, porm desacompanhada de
qualquer posicionamento ideolgico voltado ao social. A hiptese, nesse caso, talvez seja a de
um exerccio do poder a servio do bem individual ou local, ainda que no necessariamente
predatrio ou politicamente avesso ao coletivo.
A seguir sero analisadas mais trs categorias, a saber: expectativas de papel, materialidade da
relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologias de T&D e contexto geracional.

4.2.4 Expectativas de papel: imaginrio dos lderes e dos profissionais de T&D:

Embutida no estilo de liderana encontra-se uma expectativa quanto ao que o lder deve ou
no fazer ou deve ou no ser. Nesse sentido que se entende que o estilo ou tipo de lder
mencionado espontaneamente pelos entrevistados sintetiza a representao imaginria do que
seria uma conduta aceitvel ou reprovvel.
Cada uma das trs geraes, quer se considerem os lderes ou profissionais de T&D,
apresentou um comportamento com uma distino relativa.
Alguns tipos de lderes repetiram-se tanto em um grupo quanto no outro, ora se relacionando
a um papel social definido claramente (lder comunitrio, lder sindical, lder de time, lder de
classe, lder social), ora a uma conduta do lder (lder autoritrio, lder democrtico, lder
laissez-faire, lder carismtico, lder negativo, lder cidado, lder ditador, lder legtimo) ou
ainda a uma classificao segundo o que determina a liderana (lder nato, lder puro, lder
natural, lder pela experincia, lder pelo conhecimento). Nesse quesito, a no ser a
superioridade numrica observada entre os lderes da Gerao Silenciosa (QUADRO 14)
nenhuma outra diferenciao se fez evidente. Parece haver nessa gerao uma amplitude
maior, compreendendo desde o estilo laissez-faire ao autoritrio e desde o lder nato ao


117
determinado pelo conhecimento ou experincia, o que em certa medida confirma um domnio
conceitual que se distingue um pouco do das outras duas geraes.



QUADRO 14
Expectativas de papel (1a) - imaginrio dos lderes
Expectativas de papel
Subcategorias
Categoria


Geraes
Estilo/Tipo de lderes mencionados Prticas de liderana
Silenciosa lder natural
lder negativo
lder autoritrio
lder sindical
lder democrtico
lder laissez-faire
lder carismtico
lder pelo conhecimento
lder pela experincia
lder nato
lder puro
lder social
fazer
mandar fazer
dar instrues
distribuir tarefas
coordenar servio
mobilizar pessoas
contatar o pessoal
representar a organizao
agregar pessoas
atingir objetivos
influenciar a equipe
Baby Boom lder nato
lder natural
lder de time
lder de classe
observar subordinado
focar resultado
tomar iniciativa
cumprir metas
X lder legtimo
lder ditador
lder nato
lder carismtico
lder social
acompanhar
monitorar
distribuir tarefa
dar direo
ser exemplo/ parmetro
saber fazer
outorgar
buscar proximidade
dialogar
dominar processos
identificar talentos
inovar
direcionar/promover solues
cobrar
convencer







118
QUADRO 15
Expectativas de Papel (1b) - imaginrio dos profissionais de T&D
Expectativas de Papel
Subcategorias
Categoria


Geraes
Estilo/Tipos de lderes mencionados Prticas de liderana
Silenciosa lder comunitrio
lder cidado
lder carismtico
lder pragmtico
lder afetivo
lder idealista
orientar
mandar fazer
planejar
treinar equipe
influenciar
acompanhar resultados
identificar necessidades
Baby Boom lder autoritrio
lder nato
lder religioso
lder poltico
compartilhar
envolver pessoas
influenciar
representar
defender direitos

X lder legtimo
lder autoritrio
lder aberto
lder espontneo
lder positivo
dialogar
ser transparente
empreender
mobilizar
focar negcio
direcionar
pesquisar
ser referncia
ser agente de mudanas
puxar (estimular)
valorizar mercado, pessoas e produto
implantar novos projetos
inovar tecnologicamente
sacudir (motivar)


Compem ainda a representao imagtica quanto expectativa de papel relativa ao lder,
prticas voltadas para a execuo de tarefas e para a garantia da produtividade e do clima
humano, tais como fazer, mandar fazer, coordenar servio e agregar e mobilizar pessoas.
Nas outras duas geraes, sobretudo na X, a conotao desloca-se para uma expectativa
identificada muito mais com questes humanas e estratgicas do que relativas operao, o
que est traduzido nos verbos acompanhar, monitorar, direcionar, inovar, convencer etc.
Contudo, no obstante estejam presentes referncias ao papel operacional da liderana, este
vem acoplado a conotaes que visam a identificar talentos e a agregar valor. Mais uma vez,
os lderes da Gerao Baby Boom, dentro do universo pesquisado, revelaram-se acanhados
para se expressar, destacando somente o foco em resultados e metas, bem como na
observao de subordinados com vistas disciplinarizao e ao aproveitamento de talentos.


119
A viso dos profissionais de T&D incorpora outras prticas, no se registrando alteraes
expressivas no conjunto j mencionado. Acrescem-se alguns tipos de lder lista, mas
nenhum que mude significativamente o sentido interpretativo. Nas prticas, apresenta-se uma
imagem j marcada por funes de liderana que focam mais a equipe do que a tarefa, tais
como dialogar, ser transparente, treinar, identificar necessidades, implantar projetos etc. Esses
profissionais atribuem, pois, uma significao que se amplia e extrapola o limite operacional.
Entre os da Gerao X notam-se uma maior diversidade e uma ampliao do papel do lder,
traduzidos tanto no maior nmero de verbos utilizados, quanto em um certo afastamento das
questes de ordem prtica em direo quelas que dizem respeito preparao para o futuro e
mobilizao de pessoas. Os profissionais boomers contribuem com a expresso defesa de
direitos, e os da Gerao Silenciosa referem-se a treinar equipe e identificar
necessidades. No mais, todos eles permanecem nas aes que asseguram a consecuo de
resultados.

4.2.5 Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D

4.2.5.1 Imaginrio dos lderes: tipos de treinamento, eventos e tcnicas

No que concerne categoria Materialidade da relao imaginrio sobre liderana nas aes e
tecnologias de T&D, utilizaram-se critrios distintos para classificar as respostas dos lderes e dos
profissionais de T&D. No primeiro caso, os parmetros foram o tipo de treinamento recebido antes e
depois de serem promovidos e os eventos e tcnicas que fizeram parte da experincia desses sujeitos.
J para os profissionais de T&D, adotou-se outro parmetro: o que esses profissionais se recordavam
como representativo em cada uma das dcadas demarcadas pela pesquisa, descrevendo-se o tipo de
preparao existente para lderes, bem como a base terica predominante poca, a natureza dos
eventos que se adotava e as respectivas tcnicas que se utilizavam. De tudo isso configura-se um
quadro interessante.
Considerando primeiramente a viso dos lderes, constata-se, pelos dados do QUADRO 16, que muito
pouco ficou registrado nesse sentido. A lembrana, nesse caso, obnubilidada e difusa, o que parece
estar refletido na escassez de dados que trouxeram. Contudo, foram unnimes em afirmar que nenhum
deles teve uma preparao anterior data em que se tornaram oficialmente lderes.


120


QUADRO 16
Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D (1a) -
imaginrio dos lderes
Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D
Subcategorias
Tipo de treinamento
Categoria



Geraes
Antes da promoo Depois da promoo
Eventos Tcnicas
Silenciosa no houve
superao de
vrias etapas na
carreira
definio clara
da carreira
aprendizagem na
prtica
cursos externos e
internos
sem mtodo
Baby
Boom
no houve formao acadmica
tempo de
permanncia
formao na prtica
cursos
rotinas com o
superior
leitura
X no houve formao acadmica
mdulos temticos
focalizando o negcio
cursos
palestras
exposio
dinmica de
grupo


Os indivduos da Gerao Silenciosa descreveram uma aprendizagem que se deu na prtica do dia-a-
dia, com alguns eventuais cursos internos ou externos s empresas, e no se recordaram de um mtodo
ou tcnica de ensino mais caracterstico. Asseguraram que se escolhia um lder com base no tempo de
empresa e no domnio de um processo ou operao. Em contrapartida, apesar de se dar em muitas
etapas, a carreira era definida muito claramente: sabia-se em quanto tempo e o que era necessrio fazer
para alcanar um determinado posto. No havia, na viso dos lderes dessa gerao, um treinamento
estruturado, ainda que a experincia e o tempo fossem critrios amplamente utilizados para se
promover algum a cargos de coordenao.
Os lderes da Gerao Baby Boom, assistiram a uma mudana nas exigncias, conforme foi possvel
averiguar nos depoimentos colhidos, tabulados no QUADRO 16. Embora tambm no tenham tido
oportunidade de vivenciar uma preparao estruturada, consideram a formao acadmica no contexto
daqueles quem viveram a ascenso a cargos de liderana, um critrio que os favoreceu, ainda que
associado experincia e ao tempo de permanncia na organizao. Igualmente gerao anterior,
aprenderam com o exerccio e a prtica, assim como atravs de cursos, de rotinas com os superiores e
leituras por estes recomendadas ou de descobertas por iniciativa prpria.



121
a partir do momento que voc despontava nisso dentro da organizao, a superviso do
[nome da empresa] percebia seu potencial, te pegava, buscava pr c e te moldava dentro de
uma srie de reunies e procedimentos tericos [leituras], onde, s vezes semanalmente, s
vezes mensalmente, voc experimentava estas suas experincias com outras lideranas pr
poder ver se voc conseguia dar uma sintonia por igual dentro do procedimento interno da
organizao, fazendo com que todas as aes para determinadas demandas partissem de um
mesmo procedimento, de uma mesma norma, que isso pudesse ser adquirido internamente
por cada funcionrio (D/B. Boom-Lder).
A Gerao X tambm no foi privilegiada com uma preparao - pelo menos essa a
realidade que narram os lderes entrevistados. Tiveram, sim, um certo privilgio de participar
de mdulos temticos focalizando o negcio ou aspectos tcnicos, o que s veio a ocorrer
aps terem assumido cargo de liderana. Nesses casos, a estruturao dos eventos obedeceu a
um formato tradicional de sala de aula, com exposies conceituais e algumas tcnicas de
dinmica de grupo voltadas, em suas vises, para integrar os participantes.
So mdulos temticos. Sempre abordando direta ou indiretamente a questo da
liderana. Foi muito interessante. Eu achei muito bom, muito prtico. A gente que
no da rea, a gente no sabe. Tem coisas que at eu acho que voc vai aprendendo
na marra. Por exemplo, quando eu peguei a gerncia, eu no tinha conhecimento
nenhum. Nunca tinha sido gerente, era muito nova. E a gente est aprendendo, a
gente tem que ter noo, tem que ter senso, tem que ter uma percepo de como que
funciona a equipe, respeito s pessoas (R/X-Lder)
Assim, foram poucos os elementos trazidos pelos lderes dentro dessa categoria, o que
conduziu a reflexes acerca do que foi retido por eles. De todo modo, em seu imaginrio fica
registrado pouco ou nenhum investimento em suas formaes, quer se considere a iniciativa
individual ou das empresas pelas quais passaram.
Como se esperava, os especialistas em T&D, partindo-se do pressuposto da formao dos
mesmos e atividade de trabalho em si alm de outros fatores, conseguiram descrever uma
materialidade mais rica em detalhes do que seus clientes, os lderes que prepararam, ou no,
a partir da dcada de 1960.


122
4.2.5.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: tipos de treinamento, base terica,
eventos e tcnicas

A partir da anlise descritiva e reflexiva do QUADRO 17 possvel tecer algumas consideraes. Os
profissionais de T&D reforam a unanimidade encontrada entre os lderes, ao afirmarem que em nenhuma
das dcadas de que trata a pesquisa houve investimentos no sentido de previamente preparar as pessoas para a
assuno de posies de coordenao. Descreveram apenas as tentativas experimentadas, j na dcada de
1990, com o advento dos programas de trainees, que no entanto consideraram ter sido frustradas por fatores
mltiplos, tais como problemas gerados com os mais antigos de casa, que se sentiam ameaados, imaturidade
dos trainees, que desejavam imprimir um ritmo mais rpido a suas carreiras, ou dificuldades das prprias
organizaes para absorver os profissionais treinados.
Ah, voc no tinha no. Voc no teve aquela situao: o seguinte, olha, vou pegar o fulano, tem
uma vaga... uma possvel vaga aqui, vamos preparar o fulano. No, no tinha isso. Existia adaptao a
uma carreira. E ento t, fulano virou chefe. Ento voc, a partir daquele momento, vai participar do
treinamento, mas no existia preparao prvia no, no tinha isso aqui no... voc era jogado no fogo,
e, meu amigo, se vire (DO/B. BoomT&D)

.
At a dcada de 1970, reconhecem uma realidade que privilegiava mais a contratao do que a formao de
um lder. No que se contratassem lderes prontos do mercado; ao contrrio, o que narram que se valorizava
a prata da casa, confiando-se que a aprendizagem era um fenmeno que se dava naturalmente com o
tempo. Bastava ter jeito, e isso se comprovava pelo desempenho tcnico e operacional. Da para frente era
s aguardar, que a prpria experincia se encarregava da formao. Naquela dcada, conforme os dados, os
poucos treinamentos estruturavam-se segundo modismos e com um enfoque fortemente operacional e
tcnico. Existiam os pacotes de treinamento.
Como base terica, as narrativas apontaram o modelo taylorista, configurando um ajustamento a um cargo ou
carreira e no uma preparao efetiva.
De todo modo, naquele perodo o treinamento era composto por eventos pontuais, e as tcnicas mais
intensamente usadas enfatizavam o treinamento na funo (on the job), como o TWI.. O momento foi
marcado pela chegada dos precursores de Gesto de Recursos Humanos s organizaes brasileiras, que
tinham como prioridade definir procedimentos e tcnicas a serem utilizados.
Foi uma poca de pesquisa, de definio de instrumentos, essas pessoas definiram as coisas. Criao
de prticas, foi um trabalho pioneiro. Recursos Humanos no Brasil, nessa poca, at o final de 60, era
uma coisa muito incipiente ainda. Eu citei o Pierre Weil por isso, veio para c, o Senai chamou, ele
conhecia o sistema de recursos humanos da Europa. Ele fala disso num trabalho que eu li, ento um
trabalho de pesquisa, de pioneirismo (S/SilenciosaT&D).


123
QUADRO 17
Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D (1b) - Imaginrio dos profissionais de T&D
Materialidade da relao imaginrio e liderana nas aes e tecnologia de T&D
Subcategorias
Tipo de preparao existente para lderes
Categoria



Dcadas
Antes Depois
Base terica Eventos Tcnicas
1960/1970 no havia
baseado no tempo de casa
(prata da casa)
aprendizagem natural
base: ter jeito
meritocracia (mrito
tcnico)
pacotes: modismos
no corporativa
(fragmentada)
+ terica
enfoque tcnico e
operacional
taylorista
enfoque tcnico
imagem de liderana associada a
objetivos
GRID gerencial
foco na adaptao ao cargo e a uma
carreira
na funo
cursos pontuais (foco
tcnico)
TWI
on the job
uso da tcnica pela
tcnica
1980/1990 no havia qualificao (saber fazer)
competncia: conhecer, fazer
e ser
foco na integrao de
pessoas e setores
foco na formao acadmica
foco em novas tecnologias
distncia entre a prtica x
teoria
centros de treinamento
foco na motivao
modismos (descontinuidade nos
modelos de gesto)
enfoque comportamental
separao entre RH central e
unidades = pensantes/crte e
executantes
modelos de competncias (CHA)
grupo operativo
desenvolvimento organizacional
cursos pontuais (abertos
e fechados)
seminrios
programas modulares e
temticos (PDG)
projetos corporativos
(longo prazo)
instrutoria externa
contratao de
consultorias externas
TWI
on the job
dinmica de grupo
tcnicas vivenciais
enfoque clnico/
teraputico (foco
no conhecimento e
na subjetividade)
jogos
Aps 2000 no h
programas de trainees
(tentativa frustrada:
estruturada, planejada;
foco: tcnico)

qualificao estratgica (foco
no negcio, comportamental
e em gesto)
programas de
desenvolvimento gerencial e
de equipe (modular)
treinamento tcnico
predominncia ainda de
pessoas mais velhas nos
cargos de gesto
nfase na formao
acadmica
antropolgica
sistmica
forte influncia dos tericos
americanos
modelo de desenvolvimento de
equipes
liderana situacional
gesto Participativa
gesto por competncias
gerncia virtual
programas continuados
workshop
palestras
programas modulares
modernizao (poucas
mudanas nos modelos,
mtodos e tcnicas)
tcnicas vivenciais
simulaes
cases
exposio
estudo de casos
1
2
3




124
J nos 1980, conforme atestam os dados do QUADRO 17, surgiram algumas iniciativas mais estruturadas
para o treinamento, e o foco comportamental e gerencial comeou a tomar forma nas empresas. Os ocupantes
de cargo de coordenao passaram a contar com uma assistncia dos centros de treinamento e com
programas corporativos sob a forma de mdulos temticos (Programas de Desenvolvimento Gerencial -
PDGs) realizados com o apoio de consultores e instrutores externos organizao. Correlacionando os dados
coletados com a pesquisa terica, verifica-se que a dcada coincidiu com o surgimento dos modelos baseados
em competncias e com a incorporao do conceito de cultura organizacional, o que parece ter dado uma
outra face aos eventos de treinamento. Um dos depoentes relatou uma experincia vivida, em 1988, que
enfatiza os excessos cometidos, naquele perodo, sob influncia das tcnicas de mobilizao da subjetividade:
ento quando houve um sentimento de que precisaria mudar a cultura organizacional, eu tambm no
sei te dizer, eu nunca entendi muito, porque a coisa foi muito sbita. No sei te falar qual foi o
levantamento de necessidade de treinamento [...] Olha, o contedo do trabalho muito interessante, o
contedo, mas a metodologia, a maneira como a coisa [...] foi organizada, altamente questionvel.
Se voc imaginar que voc expe as pessoas na frente do grupo, sem o menor respeito, sem ter noo,
vamos dizer assim, do que que que vai desencadear, a um negcio muito srio. E ns tivemos
alguns casos, realmente assim, de pessoas que nunca mais foram as mesmas. Porque ento tinha uma
avaliao, um diagnstico completo, psicolgico mesmo, um instrumento deles l [...] e que na hora
do treinamento alguma coisa que voc tivesse falado l, quer dizer, avaliao individual sua, aquilo ali
era usado. [...] E ns tivemos problemas desses. Pessoa que era um engenheiro conceituado e tudo
mais e se tornou alvo de chacota, e uma situao assim, extremamente vexamosa. A eu te digo isso,
t , voc muda a cultura com dor ou com amor? ... t, demora mais com amor, mas eu acho que a
forma no a correta (DO/B. Boom T&D).
Quanto s tcnicas utilizadas, nas dcadas de 1980/1990, os depoentes apontaram a persistncia daquelas que
privilegiavam o on the job, porm j convivendo com as tcnicas vivenciais, as decorrentes da dinmica de
grupo, os jogos, as simulaes e at algumas herdeiras do enfoque clnico de mobilizao da subjetividade.
Alm disso, a formao acadmica passou a ser uma exigncia mais forte, acoplada ao conhecimento de
idioma estrangeiro e experincia internacional.
A base conceitual refletia um certo ecletismo. Segundo os relatos, convivia-se ainda com os modismos e as
conseqentes descontinuidades nos modelos de gesto. Contudo, o enfoque comportamental tomava corpo, e
o modelo de competncia firmava-se como referncia conceitual, assim como grupos operativos e o D.O.
(Desenvolvimento Organizacional).
[na dcada de 1980] fui contratado para participar do projeto de hominizao na [nome da empresa].
L dentro da [nome da empresa] mesmo, eu fiz a formao em grupoterapia, dinmica de grupo,
jogos, j fui tendo uma base com ela, com a [nome do profissional]. Acabei ficando trs anos no
projeto. Treinamos trs mil pessoas nesse projeto de hominizao, que era desenvolvimento
comportamental. A gente trabalhou desde o pessoal operacional at o pessoal de chefia.[...] A [1998]
entrei na [nome da empresa]. L eu fui ter contato com o Desenvolvimento Organizacional.
Departamento de Relaes Industriais, Recursos Humanos e depois Desenvolvimento
Organizacional. (CM/B. Boom T&D).



125
Nos anos 1990 e de 2000 em diante, o treinamento na viso dos depoentes, tomou uma conformao
continuada, de longo prazo, buscando-se uma personalizao maior. A qualificao assumiu um carter
estratgico (foco no negcio, nas atitudes e em gesto), no obstante ainda se note presena macia de
pessoas mais velhas nos cargos de coordenao. Tal fato foi apontado como uma das razes para a
persistncia de padres tradicionais e de resqucios de autoritarismos, na gesto das empresas
contemporneas.
Na [nome da empresa] ainda tem uma gerao mais velha, tem uma camada muito grande.
Porque uma empresa que no tem renovao em nenhum nvel, principalmente nesse nvel
gerencial. Tem pessoas l com 20 anos de carreira, tem 30 anos que gerente. Os novos no so
muitos, so minoria. Tem mudado muito, mas ainda tem um grupo bem razovel de pessoas
mais velhas. (Y/SilenciosaT&D).
Como base terica foram indicados as referncias antropolgicas e sistmicas e outros modelos que tm
origem nos autores e correntes americanas. De toda forma, os profissionais de T&D encaram essas
transformaes mais como uma modernizao de antigas prticas do que efetivamente revolues na
materialidade das aes que se desenvolviam.
Asseguram haver uma defasagem entre a teoria e a prtica e que essa distncia facilmente perceptvel
na rotina diria das organizaes, nas quais ainda predomina uma gesto paternalista e autoritria.
Mesmo que no se pretenda antecipar qualquer concluso, ao se correlacionar os dados da materialidade
das prticas de T&D com o conceito de liderana e a expectativa de papel, tem-se uma progressiva
sofisticao dos enfoques tericos e dos mtodos, que se afastam um pouco mais do carter
eminentemente tcnico, conforme se pode observar no QUADRO 17. Com tudo isso, ainda persiste uma
indagao: por que esse esforo no se faz retratar na viso dos lderes das trs geraes, sendo
reconhecido somente pelos especialistas (profissionais de T&D) e, ainda assim, com ressalvas (distncia
entre a teoria e a prtica)?
Uma primeira pista parece estar ligada ao fato de que, mesmo que se tenham obtido avanos, a gerao
mais jovem ainda est sob o impacto e a influncia do modelo autoritrio. As trs geraes efetivamente
coexistem em cargos de liderana nas empresas atuais. Vive-se, pois, uma transio. Por outro lado,
ainda no h um modelo que substitua aquele vertical e baseado na hierarquia, a no ser que se se tome
como tal a noo de autoridade autnoma, sugerida por Sennett (2001) ao formul-la em contraposio
ao paternalismo. Para relembrar, o autor descreve a autoridade autnoma como desprovida do cuidado
e da responsabilizao pelo outro. Como dito, a sutileza dessa imagem parte de um princpio de que na
vida social possvel a auto-suficincia e a inexistncia de controle de uns sobre os outros. Nesse
contexto, a autonomia assume uma forma simples por um lado, traduzida na posse de qualificaes -
sob o rtulo de sociedade das especializaes, a sociedade moderna tem como valor a percia, a



126
habilidade tcnica, conferindo independncia - e complexa, por outro, relativa estrutura do carter, ou
conjunto de caractersticas personais que asseguram a independncia de julgamento.
Refletir sobre essas variveis ajuda a aprofundar na anlise, contudo no a esgota. provvel, ento, que
uma verificao do contexto vivido por cada uma das geraes, segundo a prpria viso dos indivduos
que as compem, possa lanar mais alguns elementos elucidativos. Os QUADROS 18 e 19 tratam
exatamente desses aspectos.

4.2.6 Contexto: fatos marcantes para as geraes

4.2.6.1 Imaginrio dos Lderes: dos anos 1960 aos primeiros anos do sculo XXI

Como ltima categoria de anlise elegeram-se o contexto e os fatos mais marcantes vividos pelas
geraes nas ltimas quatro dcadas. So esses elementos narrativos que se busca incluir, a esta altura, ao
se caminhar pelo imaginrio geracional.
Como visto at este ponto, o que marca fortemente a Gerao Silenciosa uma identidade forjada na
imagem do exerccio autoritrio da liderana. Silenciosos, foram esses os sujeitos que se tornaram
adultos e jovens adultos nos anos 1960/1970. Num esforo de memria, os lderes atualizaram marcas
que permitem entender a incorporao do modelo construdo sob a gide do governo militar e num
momento poltico de apreenso.
Os anos 1960 foram representados imageticamente como compostos por um universo em que
predominavam as empresas familiares e onde se possua uma qualidade de vida comparativamente
melhor do que a que se verificaria nos anos seguintes. Contudo, de acordo com os dados do QUADRO
18, a influncia governamental autoritria j se fazia presente, deixando significativamente marcados,
para essa gerao, mais representativamente, os anos de chumbo da dcada seguinte, ps-revoluo de
1964. como se os anos 1970 tivessem se iniciado ali. No imaginrio dos entrevistados, as promessas
dos anos 1960 no foram resgatadas, realando-se, ao contrrio a valorizao da experincia como
diferencial e a obedincia como recurso sobrevivncia. Nesse sentido os anos 1960 e 1970 se fundem.
Um dos lderes entrevistados recordou-se de um momento de prosperidade ocorrido nos anos 1960 e
1970, sem conseguir entretanto dat-lo com preciso, representado pela chegada de novos equipamentos
indstria em que trabalhava e por sua conseqente expanso fsica e de infra-estrutura..



127
QUADRO 18
Contexto: fatos marcantes para as geraes (1a) - imaginrio dos lderes
Contexto: fatos mais marcantes
Subcategorias
Categoria


Geraes
1960/1970 1970/1980 1980/1990 1990/2000
Silenciosa predomnio de
empresas familiares
regime militar:
influncia
governamental
autoritria
instituies
religiosas
qualidade de vida
anos de chumbo:
perodo ditatorial,
atraso
experincia como
diferencial
influncia
processo de
redemocratizao:
melhorias, abertura,
reformas
experincia e
conhecimento como
diferenciais
turbulncias na
economia
acelerao do
processo de
mudanas
presso por
resultados
experincias de
autogesto
Baby Boom Copa de 1966 (TV)

o desbunde do
movimento hippie
atividades
acadmica, sexual e
social intensas
crescimento
econmico
Plano Cruzado
(estabilidade, ganhos
financeiros)
Governo Collor:
abertura econmica

X* no se recordam no se recordam fim da
ditadura/processo de
democratizao
voto aos 16 anos
Guerra do Golfo
quebra da liberdade
sexual (AIDS)


impeachment do
presidente Collor
atentado de 11 de
setembro
tecnologia:
Internet, celular
computadores
(fator de excluso)
emprego x
formao
acadmica
especializao

* Obs.: poucas lembranas de marcos representativos para a gerao.

Em relao aos anos, 1980 o que se destacou continuava em conexo com o perodo ditatorial, ou seja o
processo de redemocratizao do pas. Dos anos 1990 at 2000, conviveu-se, na viso dessa gerao,
com a turbulncia econmica, a acelerao no processo de mudana e a presso por resultados. Observa-
se, ento, a ameaa da formao acadmica como substituta da experincia como diferencial
competitivo. Um dos entrevistados reforou bem a idia de que se deve reconhecer a hora de parar, de
ceder o lugar.
o que eu sempre digo: tem hora de chegar, de ficar e de partir. Porque os talentos que vo
surgindo, e que vo ficando experimentados, eles tm que assumir. Voc pega um rapaz
empenhado no trabalho, com uma boa formao acadmica, muitos com curso de ps-
graduao e at de mestrado e doutorado [...], tem que dar um lugar para essas pessoas tambm,
at para elas exercitarem os seus conhecimentos (LP/Silenciosa-Lder).



128
Para os lderes um pouco mais novos a mesma ameaa se fez sentir, ainda que no com a mesma
intensidade. Os da Gerao Baby Boom recordaram-se pouco dos anos 1960, um tempo ainda dedicado
infncia. Foi nos anos 1970 que se consolidou uma identidade para a gerao. J mais no final daquela
dcada, o contexto era marcado pela intensificao das atividades acadmicas e sociais e pela descoberta
sexual - pelo menos essa a realidade descrita, como consta no QUADRO 18. Referindo-se aos anos
1980, recordaram-se do crescimento econmico no incio da dcada, da estabilidade e dos ganhos
financeiros temporrios com o Plano Cruzado e do processo de abertura econmica a partir do Governo
Collor.
A Gerao X, por sua vez, tambm relembrou o fim da ditadura e o processo de democratizao nos
anos 1980. Seus integrantes queixaram-se, contudo, de que no se recordam facilmente de momentos ou
marcos que considerariam representativos para a gerao. Vendo-se como alienados, conforme
explicitado quando da anlise do indicativo auto-imagem, reconheceram ter vivido margem dos
acontecimentos sociais e polticos. De todo modo, tambm no destacaram quaisquer outros eventos de
relevncia, sejam culturais, esportivos ou outros, mencionando, apesar disso, o voto aos 16 anos, a
Guerra do Golfo e o que chamaram de quebra da liberdade sexual em decorrncia do advento do vrus
HIV.
Ocorrncias importantes para a minha gerao? Complicado. Eu me considero um pouco
parte da minha gerao. Eu acho que foi uma gerao que no viu nenhuma guerra assim...
Mesmo com a Guerra do Golfo. Talvez a Guerra do Golfo tenha at marcado a minha gerao.
Eu acho que votar foi uma coisa que deve ter marcado. O fato de votar com 16 anos foi uma
coisa marcante. Eu lembro de discursos do Tancredo, quando teve l a disputa com Maluf, ainda
est bem na minha cabea. Eu acho que a quebra da idia de liberdade sexual marcou muito a
minha gerao, a AIDs, essas doenas novas. E a Internet (E/X-Lder).
Apesar da suposta alienao, conotao que no coincide com o que se discutiu no referencial
terico, disseram-se participantes do processo de impeachment do presidente Collor, j nos
anos 1990. Mencionaram ainda o atentado de 11 de setembro, a difuso dos computadores e o
crescimento no nvel de exigncia para a insero no mercado de trabalho. Quanto
alienao, como visto, para Silva (1996) e Vargas (1999) o enfraquecimento das energias
utpicas no deve ser associado necessariamente mesma. Ao se analisar a juventude dos
anos 1980, conforme sugesto dos autores, deve-se estar atento clivagem observada e s
dimenses utopia/ps-utopia que toma forma nessa dcada, a qual implica no fim do
futurismo,da f na ideologia do trabalho e do apego ao prometesmo.
J os computadores, especificamente, e a prpria tecnologia digital foram vistos pelos lderes
da Gerao X como elemento de excluso, porque



129
Eu acho que a Internet passou a ser difundida mais a partir de 95. A gente teve um
aprimoramento muito grande em computadores pessoais. Isso foi na metade da
dcada de 90, e isso foi um fator inclusive de excluso. Se voc no tivesse e-mail,
as pessoas no te chamavam para as coisas. [...] Depois veio o celular, que muito
mais fcil. Eu acho que isso uma coisa preponderante, a gente tem uma facilidade
muito grande de se comunicar, que talvez no tivesse na gerao do meu pai. As
pessoas nem tinham telefone em casa (E/X-Lder).
E a participao no processo de impeachment foi apropriada como uma forma de engajamento
sem conscincia, motivada muito mais pelo movimento da sociedade como um todo do que
por um ato deliberado e com clareza nos propsitos. Enfim, na viso dos entrevistados, a
gerao foi conduzida.

4.2.6.2 Imaginrio dos profissionais de T&D: dos anos 1960 aos primeiros anos
do sculo XXI

Quanto viso dos profissionais de T&D entrevistados, depreende-se um contexto mais rico em
detalhes no que diz respeito evoluo das atividades de que se ocupavam ou ocupam. A Gerao
Silenciosa reconstruiu os anos 1960 recorrendo a imagens de estabilidade e pleno emprego no incio do
perodo, e turbulncia ao seu final, que foi marcado pelo movimento de maio de 1968 na Frana.
Eu acho que nessa poca, quanta liderana no foi morta nessa poca, muito em funo disso.
Eu acho que no s a liderana em empresa, no campo poltico, em qualquer setor; eu acho que
essas lideranas foram abafadas. At o contrrio, as pessoas procuravam no aparecer muito. O
aparecer muito era um risco. Isso afetava diretamente as empresas, o modo de comportamento
das pessoas na empresa (Y/Silenciosa-T&D).

No terreno da gesto, conforme afianaram, a dcada constituiu a era das Relaes
Industriais, em que as atividades relativas s pessoas se mantinham nos limites normativos,
burocrticos e legais. Foi nos anos 1970 que localizaram a poca urea de T&D, com altos
investimentos e pioneirismos por parte de alguns profissionais especialistas que definiram
procedimentos e uma metodologia prpria. Como conseqncia ao regime militar que, por um
lado, desmantelou as universidades e reduziu a capacidade crtica da populao e, por outro,
protegeu o mercado, estimulou monoplios e impulsionou as instituies de formao,
reconheceram mudanas muito lentas no perodo, alm de abafamento das lideranas
potenciais.



130
QUADRO 19
Contexto: fatos marcantes para as geraes (1b) - imaginrio dos profissionais de T&D
Contexto
Subcategorias
Categoria


Geraes
1960/1970 1970/1980 1980/1990 1990/2000
Silenciosa turbulncia de
1968 na
Frana
estabilidade
pleno
emprego
Era das
Relaes
Industriais:
Recursos
Humanos
voltados para
as questes
burocrticas,
legais e de
contratao
enfoque
voltado para
recrutamento
e seleo
ditadura militar
desmantelamento das
universidades
mercado protegido
monoplios
poca urea para T&D
(Lei 6297/75)
pioneiros em RH:
pesquisa e definio de
instrumentos e prticas
de RH
expanso das atividades
de RH
impulso s instituio
de formao (Senac,
Senai etc.)
mudanas lentas
lideranas abafadas
estabilidade/
instabilidade
incio da dcada:
crescimento, muitos
projetos, estruturao
de novas unidades
Movimento das
Diretas J

instabilidade:
demisses, redues das
reas de RH e das
oportunidades.
alterao nos vnculos
de trabalho: autnomos
e prestao de servios
alta exigncia de
especializao
competitividade
acelerao das
mudanas
descentralizao nas
empresas: reporte e
geogrfica

Baby Boom modismos gerenciais
faces distintas: grupos
do contra, paz e
amor e burgueses
cerceamento aquisio
de valores e
conhecimento
predomnio do medo e
do silncio
presena de dedo
duro nas universidades

aumento da exigncia
de mercado
surgimento de novas
idias (modismos em
RH)
defasagem: teoria e
prtica
nfase nas atividades
de acompanhamento
(coaching)
uso de tcnicas de
diagnstico
psicolgico: foco no
desenvolvimento
(anlise do potencial)
modelo de gesto por
competncias
nfase na mudana da
cultura organizacional
privatizaes
maior conscientizao
dos trabalhadores
persistncia do antigo
modelo autoritrio na
empresa
prevalncia de pessoas
mais velhas em cargos
de gesto
conflitos de geraes
nos programas de
trainees
valorizao da formao
acadmica
movimentos de
terceirizao (relao
desigual entre
contratante e terceiros)
contrato de autnomos
concordatas
reduo do quadro de
pessoal
crise na indstria
formao de holdings
X campanha Diretas J
eleio de Tancredo
Neves
eleio de Collor
impeachment do
presidente Collor




131
Durante praticamente 20 anos [1960/1970], mais ou menos, as mudanas foram
muito lentas, as coisas no mudavam com o ritmo que mudam hoje. As coisas foram
acontecendo de uma forma muito lenta, e no se exigia tantos desafios nem para as
empresas. [...] Realmente, as coisas comearam a mudar, e mudar de uma forma
mais acelerada. Foi de repente a mudana...o pessoal buscando estudar, desenvolver,
buscando novas tecnologias (Y/Silenciosa-T&D).
Com a lei 6297/75 viveu-se, na viso desses profissionais um perodo ureo para o T&D, at
os primeiros anos da dcada seguinte.
A reconstituio imagtica que explicitaram para os anos 1980, expressa no QUADRO 19,
caracterizou um incio de dcada marcado por promessas de crescimento, estruturao e
expanso de empresas atravs de novas unidades operacionais. Entretanto, demarcaram a
dcada com a dualidade estabilidade/instabilidade, que se estendeu at o movimento pelas
eleies diretas e a ascenso de Collor fecharem o perodo com novas expectativas. Nos anos
1990, porm, consolidaram-se fortemente a instabilidade e a fragilizao do mercado
profissional. Os profissionais de T&D localizaram, naquele perodo, grandes redues nas
reas de RH das empresas, demisses, alteraes substanciais nos vnculos de trabalho, alm
de altas exigncias em qualificao e especializao, acirramento da competitividade,
acelerao das mudanas em todos os nveis e descentralizao das empresas, tanto geogrfica
como no reporte.
[...] os empregos foram acabando, principalmente recursos humanos. Eu lembro que
um dia, na [nome da empresa], eu demiti dez pessoas da rea de recursos humanos.
Foi um negcio altamente frustrante para mim, pessoas que trabalhavam bem
demais. Voc conheceu a [nome do profissional]? O dia que eu demiti a [nome do
profissional], at chorei. Falei: gente, uma profissional desse nvel! (S/Silenciosa-
T&D).
Ao que parece, para a Gerao Silenciosa, as ltimas dcadas configuram-se por perodos
alternados de crescimento/estabilidade e outros de restries e instabilidade. Descreveram-se
ciclos que culminaram com alteraes substanciais nos vnculos de trabalho e na forma de se
fazer RH dentro das empresas.
Os profissionais da Gerao X demarcaram as dcadas de 1980 e 1990 em torno do
Movimento Diretas J e de suas conseqncias mais imediatas: eleio e impeachment de
Fernando Collor de Melo. Tambm eles, assim como os lderes dessa mesma gerao,
queixaram-se da falta de memria e de engajamento poltico. No universo pesquisado no se
encontraram sujeitos que tenham se descrito como observadores participantes, mas sim, como
meros espectadores.



132
Que eu me lembro? Do Collor, do impeachment, eu me lembro. Apesar de eu achar
que quem estava l, que era a minha gerao, no sabia por que estava l. Eu no sei
se, na minha gerao, faltou informao, ou se faltou busca pela informao. Foi
uma gerao muito desligada. Eu no sei se a gerao anterior minha tambm. No
que no desligada, acho que so outros interesses. Igual voc est falando,
internet, no sei o qu (RC/X-T&D).
Os profissionais de T&D da Gerao Baby Boom ativeram-se tanto ao contexto mais geral
como ao mais especfico relativo Gesto de Pessoas, particularmente ao T&D.
Dos anos 1960 recordaram-se quase nada. Da dcada seguinte, guardaram uma imagem em
que predominam o silncio e o medo. Distinguiram diferentes grupos de convivncia, tais
como hippies, guerrilheiros, burgueses e os no engajados politicamente. Como repercusso
desse contexto, caracterizaram a dcada como um momento em que era complicada a
aquisio de valores e conhecimento. Os boomers que freqentaram universidade nos ltimos
anos daquela dcada descreveram uma realidade universitria marcada pela reivindicao e
por clima de medo decorrente, entre outros fatores, da presena de dedos duros entre os
estudantes.
Mostrando-se bem informados quanto s mudanas ocorridas nos anos 1980, expressas no
aumento de exigncias do mercado, na chegada de novos profissionais e em outras idias e
modismos que j haviam acenado no final da dcada anterior, reconheceram ter havido, no
perodo, uma grande contraposio entre o avano terico e a lentido nas prticas dentro das
empresas. Enfatizaram, entretanto, os processos de acompanhamento de pessoal e o uso de
tcnicas psicolgicas como ferramentas auxiliares nos processos de anlise do potencial,
visando ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. Foi tambm nessa dcada que
presenciaram as primeiras iniciativas de implantao dos modelos de gesto por
competncias.
Os integrantes dessa gerao manifestaram concordncia com a imagem construda pelos
profissionais da gerao anterior sobre a dcada de 1990, estampada como a das
privatizaes, concordatas, demisses, crises na indstria, terceirizaes e persistncia de um
modelo de liderana ainda fortemente caracterizado como autoritrio, mesmo porque
predominavam, nas posies de maior poder das empresas, pessoas da Gerao Silenciosa.
Nessa perspectiva salientaram ainda a emergncia dos conflitos de geraes, desencadeados
principalmente pelos programas de trainees.
Isso at gerou uma polmica grande, porque os gestores que j estavam no grupo se
sentiram muito ameaados. Porque foi dada uma ateno muito grande para esses
meninos, eles chegavam com um segundo idioma, muitos deles j com projetos de
pesquisa sendo desenvolvidos no CNPq, alguns com experincia internacional. Isso



133
abalou muito a estrutura. O nvel de insegurana no incio foi muito grande, porque
quem estava j na ativa falava: esses meninos vo tomar o meu lugar. (CM/B.
Boom-T&D).
Mas foi tambm nesses anos que assistiram aos investimentos nas mudanas da cultura
organizacional e ao aumento de conscincia entre os trabalhadores. De toda forma, de
algumas falas, como a reproduzida a seguir, abstraem-se um certo ceticismo e uma cautela
quanto evoluo das tcnicas e dos modelos tericos, bem como uma crtica s novas
geraes:
Eu acho isso, que com essa evoluo, muita gente nova surgiu. Agora, eu continuo
te falando, que muita coisa que eu leio, mudaram os nomes, botaram os nomes em
ingls, mas tem o mesmo significado do anterior, sabe? [...] Ento a turma nova que
vem falando muito ingls, chamando alhos de bugalhos, eu continuo falando: gente,
vamos ter o cuidado de no criticar coisas anteriores [...] (DO/B. Boom-T&D).



Imagem
dolos e
heris
Atributos
do lder
Conceito
formulado
Conceito de
Liderana
Expectativas
de Papel
Materialidade do
Imaginrio
Contexto
Geracional
P
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sobre Liderana

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1
9
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0
0

DIAGRAMA
Caminho percorrido para cartografar
o imaginrio geracional sobre liderana

5 CONSIDERAES FINAIS

O percurso trilhado para desvelar o imaginrio de poca sobre liderana est representado no
DIAGRAMA a seguir. Esse caminho percorrido teve como base a configurao descrita nos
objetivos geral e especficos desta dissertao. As concluses arroladas foram construdas a
partir da acumulao ou superposio de categorias, as quais revelaram-se a cada passo. A
partir dos objetivos especficos conduziu-se em direo reunio de material bibliogrfico
que pudesse fundamentar e abrir perspectivas, visto que se tratou de uma primeira incurso na
explorao do tema. Essa iniciativa contribuiu para se decompor os elementos constitutivos
do imaginrio geracional sobre liderana, chegando-se s categorias e subcategorias retratadas
nesta pesquisa.



















135
Inicialmente, parece bvio, no se tinha esta categorizao, porm j se antevia uma trajetria,
um caminho que poderia levar s respostas que se buscava.
O objeto principal desta pesquisa foi expresso na indagao Qual a influncia do imaginrio social sobre
liderana nos procedimentos de T&D de lderes de organizao?. Essa indagao foi a materialidade do
problema que serviu de ponto de partida. Desse marco em diante a preocupao foi de
identificar na pesquisa bibliogrfica os elementos norteadores e focos especficos que
serviram de fundamento para se estruturar o roteiro de entrevista (ANEXO 1), o qual foi
ordenado em perguntas que remetem aos objetivos especficos definidos.
Na medida em que se avanou na pesquisa bibliogrfica, todo o esforo foi direcionado para
estabelecer um recorte o mais preciso possvel, pois a temtica imaginrio revelou-se
abrangente e multifacetada conforme a rea de conhecimento em que est fundamentada.
Encontrou-se, ento, o construto geraes que ao mesmo tempo circunscrevia o tema em um
tempo, como delimitava um contexto histrico. Ultrapassado esse limite, buscou-se configurar
um lugar social para se determinar mais claramente os depoentes a serem consultados. Chegou-se,
ento, a posio ocupada lder ou profissional de treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro de
organizaes. A demarcao das dcadas a partir dos anos 1960 justifica-se pela representatividade
histrica e por uma razo bastante simples: as trs ltimas geraes de adultos inseriram-se no mercado
de trabalho a partir desses anos.
Ao se estruturar esta dissertao procurou-se reproduzir e reconstruir o percurso trilhado.
Aps breve introduo, no segundo captulo arrolaram-se os referenciais e pressupostos
capazes de sustentar uma teoria sobre imaginrio e geraes. O propsito foi demarcar com
preciso o recorte que se pretendia. O terceiro captulo tomou para si a tarefa de englobar as
temticas liderana e tecnologias de preparao de lderes, construtos centrais, num dilogo
com autores abalizados. O quarto captulo prestou-se anlise descritiva e reflexiva de uma
experincia concreta, de um trabalho de campo sobre o objeto de pesquisa, utilizando-se do
mtodo de histria oral temtica.
A cartografia do imaginrio geracional sobre liderana foi desenhada considerando-se que
para a compreenso da temtica central tornava-se necessrio entender e construir o conceito
e delimit-lo dentro das correntes tericas que o circunscreviam. Isolou-se, pois, o tema
liderana como unidade central de anlise, a partir do qual resgataram-se valores, crenas,
atitudes, opinies, conceitos e representaes metafricas a ele relacionados. Ao final, o que
se buscou foi compreender suas influncias sobre a tecnologia de T&D adotada nas trs
geraes pesquisadas.



136
Para tanto procedeu-se um levantamento retrospectivo das principais correntes tericas e
variveis implicadas com os conceitos existentes, chegando-se s consideraes que associam
o fenmeno s caractersticas de personalidade do lder, aos comportamentos adotados por
esses ou s variveis contigenciais nas quais o fenmeno social ocorre. Justificava, portanto,
discutir o fenmeno e confront-lo no s com as teorias formuladas, com as representaes
imagticas, como ainda com a prtica profissional corrente. Configurou-se, ento, a primeira
categoria analtica conceito de liderana, a qual materializou-se, nas narrativas orais, atravs
das subcategorias imagem (auto e projetada), conceito formulado (elementos presentes e
modelo terico em que se enquadra), atributos do lder e dolos/heris (auto-atribudos ou
atribudos por outros) representativos nas geraes. Cada uma delas se justifica
respectivamente por remeter a como a gerao se v como lder e vista pelas demais; a
prpria concepo de liderana presente em cada uma delas; os qualificativos que essas
geraes enumeram como atributos do lder e por fim os modelos de autoridade ou liderana
que introjetaram. Seguindo-se na inteno de se compreender o imaginrio geracional sobre
liderana fez-se ainda necessrio responder aos dois objetivos especficos seguintes, que consistiam em
identificar as aes prprias do estilo de gesto predominante em cada gerao ou, em outras palavras, as
prticas e estilos de liderana, correlacionando-as com as expectativas de papel geradas em decorrncia
da representao imagtica das geraes. Tm-se aqui a segunda categoria analtica expectativas de
papel com suas subcategorias estilo/tipos de lder e prticas de liderana. Ultrapassada a tarefa de mapear
o imaginrio chegou-se ao momento de se introduzir a tecnologia de T&D como varivel que sofre
interferncia de todo esse contexto imagtico. Tal esforo representa exatamente a materialidade da
relao imaginrio e liderana (terceira categoria), podendo ser reconhecida no tipo de treinamento
narrado pelos depoentes, a base terica que lhes d sustentao, os eventos e tcnicas descritos, em suas
interfaces com o contexto geracional (quarta categoria) desdobrada nas dcadas estudadas. O construto
imaginrio expressa-se, como visto, em representaes, smbolos e imagens, como ainda nos
ritos, mitos, ideologias e utopias e foram estes elementos que se buscou mapear.
Enfim, a partir da correlao entre os conceitos, as aes, as representaes imaginrias, as expectativas
de papel e os procedimentos de T&D, que foi possvel elucidar se o sistema praticado pelos lderes
compatvel com o idealizado nos modelos de gesto.
Durante o processo de coleta das narrativas orais contou-se, por um lado, com a
disponibilidade integral dos sujeitos e, por outro, exigiu uma forma de conduo marcada pelo
retrocesso paulatino, j que de pronto as lembranas no eram resgatadas. Foi necessrio que
se trilhasse com o narrador, uma travessia por seu histrico de vida e dentro desse localizar a



137
temtica central liderana. A cada nova narrativa, novos elementos eram acrescidos e tantos
outros eram confirmados.
Para a anlise de contedo, ordenaram-se as narrativas segundo os recortes geraes e posio
ocupada. Procedeu-se a uma leitura flutuante de cada uma, com o propsito de sintetizar e
abstrair os indicadores mais representativos trazidos por cada depoente. Esse trabalho resultou
em snteses das entrevistas, as quais compem o ANEXO 2.
Portanto, partiu-se de pressupostos referenciados nos construtos tericos de base. O
escalonamento dos objetivos especficos, desde o projeto de pesquisa, j seguiu um padro
crescente e de superposio de conceitos que, tal como camadas, acoplam-se para revelar a
totalidade imagtica sobre liderana em seu recorte de geraes.
Isso posto, possvel tecer algumas consideraes relevantes. O trabalho de campo e as
referncias tericas levantadas confirmam que o processo de formao de lderes
organizacionais sofre uma influncia direta no s do contexto histrico imediato como de seu
desdobramento numa episteme que inclui figuraes imaginrias tais como valores, crenas,
mitologias, ideologias etc.
Os conceitos e tambm os demais construtos nos quais se sustentam os modelos tericos
vigentes em cada poca esto em estreita relao com as ideologias ento dominantes e
mesmo com o pensamento utpico, quando existente.
A prpria organizao social baseada no modelo geracional constitui em si uma representao
imagtica que determina papis, expectativas e imagens prprias a cada faixa etria. Muito
embora haja diferenas culturais, o modelo estratificado por grau etrio base de referncia
para muitas das prticas rituais ou quotidianas implcitas nas diferentes sociedades humanas.
Do ponto de vista das geraes, portanto, nota-se um paralelo entre a sua hierarquizao e o
fenmeno de estratificao social, articulao essa que incidir sobre a distribuio de papis
na sociedade.
As trs geraes estudadas sob o vis do fenmeno liderana revelaram distintas qualificaes
no que se refere incorporao de um imaginrio de poca, como tambm a demarcao de
performances especficas e mesmo estereotpicas. Como exemplo das evidncias, dentre
outros aspectos, tem-se que, para a Gerao Silenciosa, permanece uma imagem associada ao
exerccio autoritrio da liderana e a uma estruturao baseada no poder central. Enquanto,
por um lado, a Gerao Baby Boom vem agregada a representaes de contestao,
resistncia e transio, por outro a Gerao X reveste-se de uma suposta capa de alienao



138
e, pelo qualificativo jovem, responde pela esperana ou decepo na reconstruo do futuro
aos olhos das outras geraes.
Ao se tematizar imaginrio, depara-se com um construto plurideterminado, multifacetado e
que implica numa complexidade que desafia as cincias sociais, humanas, filosficas e
antropolgicas, sem que se possa formular um conceito abrangente e definitivo. A partir da
incurso dialgica com os autores, encontram-se paradoxos ou contradies, o que torna a
configurao objetiva de seus referenciais fugidia. Em certa medida, constatam-se
ambivalncia e mesmo descontinuidades na prpria teorizao dos autores estudados. Nesse
sentido, a catalogao e a organizao da materialidade do imaginrio emergem de forma
fractria. Em todas as geraes as representaes imagticas surgem de uma forma no
sistematizada, os sujeitos re-significam sua experincia de maneira no totalizada, conforme
foi possvel constatar nos dados da pesquisa.
Em certa medida de se esperar que o imaginrio se configure, pela sua natureza, como
provisrio, parcial e no-totalizado. Contudo, a fragmentao em sua materialidade parece
justificar-se por uma lgica que preserva a no-crtica e assegura a permanncia das intenes
no plano imagtico. Ou seja, caso se consiga estabelecer na vida em geral um quotidiano
totalizado, completo e estruturado, favorece-se o surgimento da conscincia, abre-se espao
ao juzo crtico, ao passo que a representao fractria mantm suas nuances, seus claros e
escuros e ao mesmo tempo pode conduzir a um fazer presentesta e imediato,
descomprometido com os efeitos de longo prazo. Nesse sentido, provvel que a prpria
representao fractria contribua para a alimentao do imaginrio,- permanncia das imagens
e representaes utpicas, ideologizadas e mticas -, associado a prticas desconectadas de
suas implicaes para os sujeitos em ao.
possvel, ainda, vislumbrar-se quase que um continuum na cartografia dos imaginrios de
poca sobre liderana que presidem as epistemes dos anos 1960 a 1990 e suas travessias:
utopias, autoritarismo (1964/1984), clivagem, perda das energias utpicas, o moderno e o ps-
moderno e a instabilidade dos anos 1990.
No tocante questo da liderana, discutiram-se trs abordagens tericas que, embora
aparentemente diversas, sugerem relaes de complementariedade, ou seja, ausncia de
dissonncia cognitiva entre elas. Alm do que, as representaes imagticas contidas em cada
modelo terico permanecem amalgamadas ao imaginrio quotidiano e incluindo sua
associao ao dom ou atributo inato. A pesquisa tambm deixou a descoberto que essas
correntes tericas imbricam a postulados ideolgicos mobilizados pelo contexto social



139
vigente. Como evidncia, percebe-se que cada um dos trs tipos de lideranas analisados
Traos, Estilos e Contingenciais pode ser instrumentalizado ideologicamente por
determinadas tendncias dominantes.
Em relao s tcnicas de preparao de lideranas constatou-se que os sujeitos submetidos
formao, dentro do universo pesquisado, no discriminam a ideologizao de seu
aprendizado. Tampouco seus formadores tm clareza quanto s diferenas de abordagens de
liderana e sua instrumentalizao ideolgica. Em certa medida se no todos, pelo menos a
maioria dos instrumentos e tcnicas descritos a partir do levantamento bibliogrfico aparecem
nominalmente nas narrativas, sobretudo, dos profissionais de T&D. bem verdade que a
enumerao das mesmas no segue uma cronologia e nem tampouco so includas dentro de
um modelo terico mais abrangente. Para os lderes ainda menos ntida tal diferenciao,
ainda que seja possvel localizar tambm na fala desses, estratgias e tcnicas de formao
adotadas.
Os dados da pesquisa sugerem que as intervenes em T&D tendem no sistematizao ou
quando muito a um planejamento focado na interveno em si e no nas conseqncias de
longo prazo ou mesmo nas estratgias do negcio, o que em certo sentido confirma a
descrio feita ao se discutir tecnologia de T&D. A unanimidade relativa afirmao de que
inexiste preparao prvia para os lderes constitui provvel comprovao de que se continua
a valorizar muito pouco a capacitao dentro das organizaes.
possvel verificar evidncias nas narrativas orais que atestam uma transformao nas
tcnicas ao longo do tempo, tal como ocorre na referencial terico. Fica mais ou menos ntido
o enfoque taylorista-fordista, a influncia sociotcnica, como tambm a do modelo japons e,
ainda, da abordagem estratgica com suas nuances. A noo de autonomia responsvel no
chega a ser nomeada, porm sentida atravs do aumento da responsabilizao do
profissional pela maior qualificao, por a sua empregabilidade e elevao de exigncias
quanto escolarizao. Mesmo o modelo de gesto por competncias sentido como uma
forma de presso, visto que voltam a ateno para o indivduo em detrimento da tarefa, como
no modelo de qualificaes, exigido-lhe que entregue mais do que o padro.
Permanece, ento, a pergunta sugerida por Gramsci
47
(apud RAMOS, 2002, p. 281):
pretende-se que existam sempre governados e governantes, ou pretende-se criar as condies
em que a necessidade dessa diviso desaparea?. Os narradores parecem sugerir que

47
GRAMSCI, A . Maquiavel, a poltica e o estado moderno. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1991.



140
essencialmente nada mudou ao longo das dcadas. De forma sutil crticas foram feitas ao uso
e abuso na aplicao de tcnicas e tambm advertncias que evidenciam que a
nomenclatura se alterou, mas as formas de interveno em T&D permanecem as mesmas.
Como visto, e mesmo aqui se tem a confirmao, a tcnica originalmente carregada tanto de
um sentido tecnotpico, quanto tecnofbico, como visto ao se discutir tecnologia e imaginrio
no referencial terico. A ambigidade da tecnologia parece refletir-se de um lado na negao
da experincia por parte dos lderes, visto que no se recordam das vivncias que tiveram ao
longo de sua formao e na viso dos profissionais de T&D ela, a tcnica, no se configura
como escolha, mas algo que lhes foi imposto e sobre o qual no tm quaisquer controles.
Ainda parece relevante dizer que, no processo reflexivo de construo deste trabalho, algumas
questes permanecem em aberto e constituem oportunidades para futuras pesquisas. Um dos
provveis objetos a ser focalizado, em outra oportunidade, poder ser o referente indagao:
como percorrer a distncia entre o discurso de fundao do imaginrio dos formadores de
lderes e o dos formados? A riqueza narrativa sobre o imaginrio proferida pelos profissionais
de T&D a propsito de seu trabalho e a aparente fragilidade discursiva dos lderes acerca de
sua formao apontam alguns contrastes. Ao materializar seu imaginrio atravs da narrativa
de suas lembranas, cada qual a seu modo d indicativos ou acusa a distncia entre a teoria e a
prtica corrente. Tambm, como um trabalho exploratrio, esta dissertao instiga a se buscar
um outro vis possvel no estudo das temticas imaginrio, geraes e liderana em si,
abrindo oportunidades de se focar, por exemplo, como a materialidade do imaginrio se
processa no quotidiano das prticas gerenciais, para no dizer que h ainda uma possibilidade
de se incluir os liderados como sujeitos de pesquisa. Ao que parece vrios so os
desdobramentos possveis.
Para concluir, sem a pretenso de esgot-la, retorna-se idia de que por trs de toda
representao imaginria tem-se uma estrutura mgica a ser desvendada. No se opera
diretamente no mundo em que se vive, mas, em verdade, criam-se modelos ou mapas do
mundo, que so usados para guiar os comportamentos. Confia-se que desvendar o mistrio
no significa, necessariamente, abrir mo do encantamento mas sim, concretizar os sonhos.
Fica a expectativa de que a presente pesquisa desperte o interesse de quantos estiverem
envolvidos na tarefa de ajudar as pessoas - lderes e liderados - a ter vidas melhores, mais
profcuas e plenas, e traduza a inteno de se dedicar tempo e esforo para tornar realidade os
sonhos de outras pessoas.



141
REFERNCIAS

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147
ANEXO 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Respondentes: Lderes de organizao
Profissionais de T&D

Rapport

Agradecer pela disponibilidade em conceder a entrevista e realar a relevncia da narrativa oral do
entrevistado no contexto da pesquisa. Reforar a preservao do sigilo quanto identidade individual;
Esclarecer os propsitos da pesquisa (reforar a idia que no se trata de avaliar o grau de
conhecimentos que possui sobre o assunto);
Informar sobre os procedimentos e etapas posteriores (transcrio, aprovao e aplicao dos dados
coletados);
Especificar os objetivos da entrevista em si;
Obter autorizao por escrito.

I Dados do Projeto
Nome:
Pesquisador:
Orientador:
Instituio:

II Identificao do Depoente
Nome:
Endereo:
Gnero:
Formao escolar:

III Dados do Contato
Indicao:
Data do contato:
Forma do contato:
Data da entrevista:
Local da entrevista:
Entrevistador:

Idade At 40 anos 41 a 59 anos >= 60 anos


Funo Lder Profissional de T&D

Cargo (atual ou ltimo):

Tempo de atuao como At 2 anos De 3 a 5 anos De 6 a 10 anos

lder ou em T&D De 11 a 20 anos De 21 a 30 anos > 30 anos


I. rea(s) de atuao:


II. Escolaridade:

2 Grau completo 3 Grau incompleto 3 Grau completo

Latu Sensu Especializao Ps-graduao MBA

Outro(s)

Stricto Sensu

Mestrado

Mestrado Profissional

Doutorado

Outro(s)



Palestras Seminrios Cursos de Formao

Outro(s)





148
Perguntas
Temas/Objetivos
1. Narre sua trajetria profissional identificando posies ocupadas, datas, empresas e os fatos mais relevantes
2. Houve algum momento especfico que voc considere importante para a sua carreira? O que aconteceu? Quando? Por que?
3. A que esto associadas as grandes mudanas ocorridas em sua carreira? (Crises econmicas? Poltica governamental? Exigncias do mercado? Como isso
aconteceu?)
4. O que de mais importante aconteceu em sua carreira profissional?
Trajetria Profissional
Contexto
1. Conger (2002) classifica as trs ltimas geraes de adultos como segue. Em quais delas voc se situa? (explicar brevemente as consideraes do autor)
Denominaes Nascimento
Gerao Silenciosa - burocratas Entre 1925 e 1942
Gerao Baby Boom - yuppies Entre 1943 e 1964
Gerao X - slackers Entre 1965 e 1981

2. Voc poderia relatar o que pensa a respeito, quais as diferenas e semelhanas que distingue entre estas geraes?
3. O que voc acha de sua gerao? E das outras duas mencionadas?
4. Pensado especificamente sobre nosso tema central, Liderana, como voc confia que estas geraes posicionam/comportam-se? Voc poderia dar algum
exemplo?
5. Quais so/foram os dolos e heris mais representativos para sua gerao?
6. Quais so os marcos/acontecimentos, mundiais e nacionais, mais representativos para a sua gerao e que tm relao com nosso tema central Liderana?
7. O que de mais importante, na viso de sua gerao, aconteceu no mbito do trabalho ps anos 60 e que se relaciona com o tema Liderana?
8. Pense em algum, do cenrio nacional, que, em sua opinio, representa um modelo de lder para a sua gerao. Descreva essa pessoa. Em sua opinio, por que
motivo essa pessoa (ou foi) lder?
9. E no cenrio mundial? Em sua opinio, por que motivo essa pessoa (ou foi) lder?
10. Pense em cinco lderes nacionais, de todos os tempos, que, em sua opinio, representam esta maneira de pensar de sua gerao. O que existe de comum entre eles
que os distinguem como lderes? Como voc os hierarquizaria (do mais ao menos)? Qual o critrio usado?
11. Em sua viso o que pensa a sua gerao sobre liderana, lder e liderar?
12. Sua opinio sobre o que ser lder, sobre o conceito de liderana e sobre o ato de liderar difere da opinio de sua gerao? Se positivo, em que?
13. Voc sempre pensou deste modo acerca destes temas?
14. Na sua viso quais so os atributos essenciais que caracterizam a liderana ou definem um lder? O que garante o sucesso de um lder? Que tipo de lder voc mais
admira?
15. Voc percebe alguma diferena quanto ao posicionamento (modo de pensar, prticas, atributos etc) acerca do que liderana, entre sua gerao e a que a precedeu
e/ou sucedeu?
16. Que aes/prticas, em sua opinio, so prprias do estilo de gesto predominante em cada gerao?
Liderana e Geraes

Objetivo 1
Objetivo 3
1
4
8




149
Perguntas
Temas/Objetivos
1. Voc se considera um lder?
2. Quais so/foram suas prticas de gesto? O que fundamenta/fundamentou essas prticas?
3. Como voc se tornou um lder? Houve algum treinamento ou preparao especfica para tal? Se positivo, o que contribuiu
para sua formao (relacione eventos, fatos etc)?
4. Quais so as principais atribuies e resultados esperados da sua posio (lder)?
5. Como voc avalia o seu grau de preparao para os desafios da sua carreira como lder (atribua uma nota de 0 a 10)?
6. Quais so os seus pontos fortes como lder?
7. Como as empresas nas quais voc trabalhou/trabalha preparam ou prepararam seus lderes? (cite as tcnicas utilizadas,
eventos, iniciativas diversas etc) Procure orden-las por data ou perodos.
8. Na sua opinio houve mudanas na forma de preparar os lderes? Se positivo, quais?
9. Voc tomou iniciativas isoladas, isto , independentemente da sua empresa, para a sua preparao? Quais?
Processo de preparao
de lderes:

Somente para os
lderes:

Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4

1. Como e quando voc passou a se dedicar capacitao/preparao de lideranas?
2. Quais so/foram suas prticas com esse fim?
3. O que fundamentou ou fundamenta essas prticas profissionais?
4. As empresas pelas quais voc passou adotam/adotavam que prticas voltadas preparao de seus lderes? Quais? (descreva-
as por perodos ou datas)
5. Voc identifica mudanas representativas, ao longo do tempo, em suas prticas ou na das empresas em que voc
trabalha/trabalhou a propsito desse tema (situe datas/marcos, natureza das mudanas etc)? Se positivo, a que voc atribui
essas mudanas?
6. Como voc analisa essas mudanas sob a perspectiva das trs geraes (Silenciosa, Baby Boom e X)?
7. Voc distingue algum tipo de mudana nas prticas de liderana nessas geraes? Se positivo, quais?
Somente para os
profissionais de T&D:

Objetivo 2
Objetivo 4

1. H alguma coisa importante que, do seu ponto de vista, no foi abordada nesta entrevista?
1
4
9




150
ANEXO 2 - SNTESES DAS NARRATIVAS ORAIS

Gerao X

Identificao: R/X-Lder
Peculiaridades:
Idade: 33 a
Estado civil: solteira
Escolaridade: Direito (1995)
Sexo:feminino
Carreira
Incio: 1992
Cargo de liderana: 1999 aos 28 anos
Cargos inicial: Estagirio
Cargo atual/ultimo: Gerente
Empresas: SEAM, Crediminas
reas atuao: Jurdica

Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto
Enumeradas
Categorias de
Anlise Presentes
Funo: acompanhar e monitorar, distribuir tarefas,
dar direo, cobrar
Liderana e legitimidade
Se exemplo e parmetro
Atributos: tica, conhecimento, equilbrio, saber
fazer
Surgem naturalmente
Componente situacional
Influncia
Reunio
Telefone
Anlise de documentos
Tipos de lderes
mencionados
Outras Temas/Expresses Usadas
lder ditador
lder legtimo
Desafio dirio
Garra
Oportunidade
Fazer bem feito
Comprometimento
Grau intelectual
Correria
Correr atrs
Princpio
objetivo comum

Prtica
Conhecimento
tica
Valor
Competncia
Percepo
Habilidade
Cooperao
Mudana
cultura
Dcadas
Poucas lembranas.
1980/1990: Fim da ditadura, impeachment Collor.
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

legitimao pelo cargo
resistentes
princpios e premissas slidos

B
a
b
y

B
o
o
m
contestadora
G
e
r
a

e
s

X

Alienada
Comprometimento profissional
Perspiccia
Correr a trs
Perfil mais tcnico
Vida pessoal x vida profissional
Trabalho como fundamental
Individualistas
No se lembra
meu irmo
Religiosos:
Jesus Cristo e
Gandhi
Polticos: FHC
no houve
ps: mdulos
temticos











151
Identificao: E/XLder
Peculiaridades:
Idade: 27 a
Estado civil: casado
Escolaridade: Tcnico Eletrnica (94)
/Letras (em curso)
Pai hippie
Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1995 ( aos 18 anos)
Cargo de liderana: 1998 aos 21 anos
Cargos inicial: Estagirio
Cargo atual/ ltimo: Gerente Comercial
Empresas: Mster Security, Nucleo RH
reas atuao: Segurana Eletrnica, Comercial, Reviso
Permanncia por curtos perodos
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana (elementos presentes) Ferramentas Gesto Categorias de Anlise
Atributos: comunicao,
conhecimento tcnico,
improvisao
fazer por voc e no
para voc
direcionar pessoas para
um objetivo
comear de baixo
carisma
destaque
noo organizacional
e de processo
lder = gestor
relao vertical
oratria
convencimento
criatividade
lder organizacional
outros
inovao
Internet
Site
Folder
Oramento
Tipos de
lderes
Outras Temas/Expresses Usadas
lder
carismtico
lder social
lder nato
Sociedade
Boom da segurana
Comunicao
Terceirizao
Prestao servios
Custo
Cidadania
Julgamento
Retrica
Estratgias
Funcionalidade
Comunicao de
massa
emprstimo
bancrio
cheque
especial
viso mercado
status
literatura, arte,
musica
influncia
gesto pessoas
idolatria
elite financeira
Potencial
Relacionamento
pessoal x
capacidade
tcnica
Concorrncia
Dolarizao
Hobby
Acumular capital
Vocao
Hegemonia
Elite intelectual
Conhecimento tcnico
Formao acadmica
Instituies
Autoritrio
Empatia
Liberdade
Inteligncia emocional
Qualidade
Prtica
Democracia
Dcadas
1980/1990: voto aos 16 anos, Guerra do Golfo, computador (fator de excluso)
1990/2000: Atentado de 11 de setembro, quebra liberdade sexual (AIDS), Internet, celular, disponibilidade de emprego x
formao acadmica, especializao
Liderana dolos/Heris T&D de
Lderes
Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

patriarcal: primeira e ultima
palavra
Artes: Chiquinha Gonzaga patrimonialismo
G
e
r
a

e
s

B
a
b
y

B
o
o
m
+ social (comunicao)
+ acesso para o liderado
Artes/cultura: Beatles, Led
Zepelin, Black Sabath,
Rolling Stones




152

X

aberta
participao nas decises
empatia
outorgar
disponibilidade
prestatividade
+ aberta
capacidade profissional
fazer o que gosta
ter prazer
gerao esperana ou decepo
trabalho = realizao
Negcios: Silvio Santos,
Roberto Marinho, Bill Gates
Poltica: Collor
Artes: Cazuza, Airton Senna
No houve direcionamento
outorgar
buscar proximidade
dominar processos
identificar talentos
promover solues





153

Identificao: C/XT&D
Peculiaridades:
Idade: 28 a
Estado civil: casado
Escolaridade: 3 Grau (Psicologia/2001)
Sexo: feminino
Carreira
Incio: 2001 (aos 25 anos)
Cargos inicial: Estagirio
Cargo atual/ ltimo: Analista de RH
Empresas: BHTRANS, D&M
reas atuao: Informtica, Gesto de Pessoas
Permanncia por curtos perodos
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana (elementos presentes) Ferramentas Gesto Categorias de Anlise
Atributos: comear de baixo,
liberdade, criatividade,
valorizao (mercado, produto,
mo de obra
influncia
Agente de mudana
Estilo de liderana
Dilogo
Respeito
Transparncia
Carisma
planejamento estratgico
ISO
Tipos de lderes Outras Temas/Expresses Usadas
lder
autoritrio
lder aberto
Informtica
Sistemas
Desenvolvimento
Projetos
Consultoria
Status
Sindicalismo
RH = Apoio x
Estratgico
gesto
mudanas
resultados
diretriz
nvel estratgico
globalizao
empresa pblica
processos de RH
economia mista
multinacional
politicagem
limites rgidos
negcio
papel
equipes
Competncias
qualidade
autoritria
cultura
liberdade
experincia
Dcadas
1980/1990: processo de democratizao (Eleio Tancredo), impeachment de Collor,
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

autoritarismo/submis
so
manda quem pode
ordem/mandar
no havia mandar fazer
B
a
b
y

B
o
o
m

calma, serena, deixa
estar para ver como
fica
pacotes
no corporativo (fragmentado)
+ terico

G
e
r
a

e
s

X

idealista
+ tecnolgica
desenvolver
tutoria
dilogos
democrticos
tem viso
Artes: Caetano,
Cazuza,
Engenheiros do
Hawai
Business: Bill
Gates, Jack Welch,
Antnio Ermrio de
Moraes
Poltica: Lula

Obs. Lembra mais
facilmente de marcas,
no de pessoas
para quem j era ocupante
trainee = estagirio
Programa de desenvolvimento
gerencial e equipe
Base antropolgica
Treinamento tcnico
Workshop
Palestras
Programas modulares
Tcnicas vivenciais
DG
Simulaes
Cases
Acontece com mais intensidade
Base sistmica
Mobilizar
Direcionar
Foco no negcio
sacudir
puxar




154

Identificao: RC/XT&D
Peculiaridades:
Idade: 27 a (1976)
Estado civil: casado
Escolaridade: 3 Grau (Psicologia/1999)
Sexo: feminino
Carreira
Incio: 1994 (aos 18 a)
Cargos inicial: Estagirio
Cargo atual/ ltimo: Analista de RH
Empresas: Nucleo RH, Crediminas
reas atuao: Vendas, Gesto de Pessoas
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana (elementos presentes) Ferramentas Gesto Categorias de Anlise
Influncia
Posio liderana
Responsabilidade
Liderana
circunstancial
Empreendedorismo
gerente lder intranet
avaliao de potencial
avaliao de
desempenho
Tipos de
lderes
Outras Temas/Expresses Usadas
lder
positivo
lder
espont
neo
critrio tcnico
feedback
desenvolvimento
convivncia
conflito de geraes
mudanas rpidas
autodesenvolvimento
prtica
profissionalismo
discurso
unio
igualdade
histria oral
informao
status
gesto de pessoas
mercado
recursos
devolutiva
papel
viso ampla
criatividade
deciso
sabedoria
autonomia
percepo
ideologia
poder
experincia
competncia
capacidade
atitude
conhecimento
qualificao
habilidade
conhecimento do
negcio
valores
Dcadas
1980/1990 campanha pelas diretas, impeachment Collor
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

presena de + lderes
conservadores
romnticos
> capacidade de mobilizao
poder de posio
liderana inata
especialistas
no havia
tempo de servio
prata da casa
gratido
ps promoo
prtica
(autoritria)
discurso
(democrtico)
B
a
b
y

B
o
o
m
poucos lderes presentes
crtica mas formulada
irreverncia
qualificao
profissional

G
e
r
a

e
s

X

+ pressa, + afoita
presena de + lderes
crtica
falta pacincia
coragem para o risco
gerao desligada
no pode
Poltica: Acio
Neves

Obs.: dificuldade
para se recordar
Escolha ainda pelo
tempo
Ps promoo
Qualificao e
estratgia
Suporte gerencial
Universidade
Mdulos
Comportamental
Aula expositiva
Estudo de caso
mobilizar
ser referncia







155
Gerao Baby Boom

Identificao: D/B. Boom Lder
Peculiaridades:
Idade: 45 a
Estado civil: casado
Escolaridade: Economia (Unicamp)
Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1986 (mercado hoteleiro, aos 10 anos)
Cargo de liderana: 1986 aos 27 anos
Aposentadoria:
Cargos inicial: Recepcionista
Cargo atual/ultimo: Gerente Operaes
Empresas: Faculdade de Americana, UNIP, SENAC,
SP Hilton, Newport Hotel, Viracopos
reas atuao: Hotelaria, Acadmica, Pesquisa
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto
Enumeradas
Categorias de Anlise
Presentes
Atributos (conhecer,
fazer)
gerente = tcnico de
futebol
saber fazer
objetivo comum
virtude, dom nato
liderana = cargo
implica em submisso
iniciativa
bom senso
habilidade poltica


vdeo conferncia
Internet
Tipos de
lderes
Outras Temas/Expresses Usadas
lder nato
liderana
natural
lder de
classe
lder de time
lder de
escola
Mo de obra
intelectual
Conhecimento idioma
Especializao
Tecnologia
Fora interna x externa
Depto pessoal
Responsabilidade x
benefcios
Iniciativa privada
Horizonte de carreira
Procedimento
Empreendimento
Minha pessoa
ideal revolucionrio
excelncia
Empirismo
Manancial
tcnico
Estabilidade
Agregar valor
Plano cruzado
protocolo
Contingente
Titulao
Inovao
Potencial
Dialtica
mrito
Estratgia
Socialismo
Hierarquia
Tecnologia
Informtica
Delegao
Moldava
Motivo
Ranking
status
reporte
funes
norma
automao
vocao nata
transformao
ideal pacfico
Formao acadmica
Experincia
Ritual
Experincia
Habilidades
Conhecimento
Cultura
Memria
Dcadas
1960/1970: copa 66 (TV), ditadura militar, desbunde, vida acadmica social amorosa e sexual,
1980/1990: Joo Figueiredo (processo de democratizao), Crescimento econmico, Plano Cruzado (estabilidade, ganhos
financeiros), abertura econmica governo Collor
1990/2000: 97 experincia de autogesto
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
G
e
r
a

e
s

S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

centralizao
receio de tomar
decises
tempo de
permanncia
formao na
prtica




156
B
a
b
y

B
o
o
m

cumprir metas
virar-se sozinho
confiana
insegurana
instabilidade
romantismo
rigor acadmico
objetivos romnticos
Artes/cultura: Mutantes, Jim
Morison, The Clash, Godart,
Win Wenders, Henfil,
Betinho, Paulo Francis,
Milton Nascimento, Beto
Guedes, L Borges
Literatura: Baudelaire,
Rimbaud
Negcios: Celso Furtado
observar o
subordinado
foco resultado

X

+ conhecimento
+ titulao
+ preparada
academicamente
potencial
domnio de tecnologia
descentralizada
gerao virtual
automao






157

Identificao: DO/B. BoomT&D
Peculiaridades:
Idade: 56 a (1949)
Estado civil: casado
Escolaridade: Psicologia (UFMG 70/75)
Sexo: feminino
Carreira
Incio: 1986 (mercado hoteleiro, aos 10 anos)
Cargo T&D: 1976 aos 27 anos
Cargos inicial: Psicloga
Cargo atual/ultimo: Gerente de RH
Empresas: Acesita, Construtora, CRP, Grupo
Fiat, Sebrae
reas atuao: Recursos Humanos,
Administrativa
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto
Enumeradas
Categorias de Anlise
Presentes
Liderana contingencial
Influncia
Liderana situacional
Envolver pessoas
CHA: fazer, saber fazer,
querer fazer
Liderana = compartilhar recrutamento interno
levantamento necessidades
de T&D
anlise institucional
histria oral
Tipos de lderes
mencionados
Outras Temas/Expresses Usadas
lder
autoritrio
autonomia
modelo terico
ferramentas
PUC x UFMG
Burguesia
Clima organizacional
grade curricular
teoria x prtica
consenso
tradio
histria
lentido mudana
parceria
inconsciente
coletivo
criatividade
autoritrio
idealismo
mito
valor
conhecimento
autoridade
famlia
habilidade
atitude
liberdade
produtividade
Dcadas
1960/1970: Promessas no cumprida, modismos, GRID Gerencial, pessoal do contrae do paz e amor, tempo meio
complicado (aquisio de valores e conhecimento cerceado), medo, presena dos dedo duros na universidade, foco na
adaptao ao cargo (sem preparao),
1980/1990: modismos, novas idias: liderana situacional, exigncia do mercada, defasagem entre a teoria e a prtica,
Acompanhamento de pessoal (coaching), PDG, PPO (projetos corporativos), Perfil Psicolgico, Conhecimento Tcnico,
Provas Especficas, descontinuidade nos modelos de gesto, treinamento gerencial (mdulos (turma piloto), conflitos
(tcnicas vivenciais), distncia entre prtica x teoria, foco forte no conhecimento e no sentimento, foco da direo na
mudana de cultura (contedo x metodologia: tcnicas no convencionais, fragilizao, tica), contratao consultorias
externas, pensantes: corte / executantes: usina, TWI, Modelo de competncias: CHA, on the job,
1990/2000: Privatizaes, maior conscientizao dos trabalhadores, persistncia do antigo modelo (autoritrio), foco na
formao acadmica (ps graduao etc), programa de trainees (estruturado, planejado, de preparao prvia, foco: tcnico),
desenvolvimento de equipes, intensificao da presso, rapidez mudana, tecnologia (computador), terceirizao: relao
contratante x terceiros = culpa, contrato autnomo, modernizao: modelos, mtodos e tcnicas, mudanas pequenas.
G
e
r
a
S
i
l
e
n
c
i
o
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas
Gesto



158
autoritrio
falar mais grosso
atuao baseada em ferramentas e
instrumentos
experincia como parmetro
rejeio ao novo
obedincia, subordinao
autoridade
resistentes
valorizao do saber
(conhecimento)
relao senhor x escravo
primitivismo
novas idias
novas teorias
Poltica: Che Guevara
B
a
b
y

B
o
o
m

habilidade humana
trato pessoal
idealismo
senso crtico podado
birra poltica
restries livre expresso
Poltica: Che Guevara,
Beatles,
Artes/Cultura:
Castanheda,


X

precursores da liberdade
formao acadmica
autonomia rasa
pessoas teleguiadas
poder de deciso menor
assertiva
foco em resultado
viso de equipe
campo de ao mais amplo
individualismo
competitividade






159

Identificao: C/B. Boom T&D
Peculiaridades:
Idade: 43 a (1961)
Estado civil: casado
Escolaridade: Psicologia (80/85)
Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1980 (aos 19 anos)
Cargos inicial: Aux. Servios Gerais
Cargo atual/ultimo: Gerente de RH (RH em 85)
Empresas: SESI, Magnesita, Grupo Rima, Brasmaq, Cia Tec.
Santanense, Grupo Votorantim, Industrial Cataguases
reas atuao: Administrativa e Recursos Humanos
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto
Enumeradas
Categorias de
Anlise Presentes
Liderana = poder
Atributos:
autodesenvolvimento,
empatia,
autoconhecimento,
interesse pelo humano e
rel de trabalho,
comunicao: saber
ouvir, feedback, carisma
Atributo inato
Lder representante
Conhecimento
Empatia
Capacidade tcnica
Atitudes
Perseverana
Acreditar que pode fazer
diferena, crena
Brigar pelos direitos
Ter uma doutrina/ ideologia,
valores
Bem comum
Iniciativa, ao
Sonho
Competncia
CEP
ISO 9001/95
Ferramentas de QT
SAP
Gesto Participativa
PPR (participao nos resultados)
Bnus
Benefcios
Gesto por Objetivos
DO
Gerenciamento pelas Diretrizes
Mapeamento das competncias
Inteligncia emocional
moldados
Tipos de
lderes
mencionados
Outras Temas/Expresses Usadas
lder nato
lder religioso
lder poltico
idealismo
capacitao
hominizao
mrito tcnico
aspirao
ligao funcional
relaes de poder
competio entre nveis
carreira
tecnologia
treinar
relaes sindicais
CUT
Gerncia virtual
Corpo gerencial
retrabalho

Performance
Projetos
Negociao sindical
Hierarquia
Case
Autonomia
liberdade
custo
desenvolvimento
autoridade
competncia
paternalismo
humanismo
experincia
conhecimento
ideologia
Dcadas
1960/1970: RI, Pacotes, Perodo ditatorial, forte presso, Tropiclia, TV, Cinema, Baile de Garagem, Escada Rolante,
Teatro drogas, Jovem Guarda
1980/1990: Jogos, DG, Desenvolvimento Comportamental,(autoconhecimento) , contrato de autnomo, lei 6297/75 (ainda
em 87); RH, treinamento pontuais, jogos e vivncias, Projeto Hominizao, reproduo de modelos, movimento das Diretas
j, anistia
1990/2000: concordata da Brasmaq (empresa humanizada), reduo de pessoal, workshop, grupo operativo, reunio de
fortalecimento de equipe (coaching), treinamento personalizado, comportamental e de liderana de grupo, lder como
orientador, experincia internacional, treinamento operacional, formao de monitores, crise na indstria, D.O., Gesto
Participativa, Gesto por Competncias, formao de holding, viso de sistemas, Centro de Treinamento, gerncia virtual,
MBA, presso, competio entre os nveis hierrquicos, estresse, decises lentos, preocupao com resultados, foco na
motivao, PDG, Desenvolvimento comportamental e de equipes, foco competncia tcnica, pensantes e executantes,
trainees 98 (antigos x trainees), qualificao (ps, experincia internacional, CNPq), seminrios, workshop, competitividade,
aprendizagem contnua







160

Liderana dolos/Heris T&D de
Lderes
Prticas
Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

autoritria
ditatorial
coerso
poder= promessas e ameaas
estabilidade
resistentes
reservados
valorizao da experincia
acumulada
falta conhecimento
falta empenho pessoal
rejeio ao novo
tcnica pela
tcnica

B
a
b
y

B
o
o
m

meio termo
liderana = estratgias e tticas
busca de emprego fixo
busca de garantias
buscam ascenso, mas com
acomodao
valorizao da liberdade (agir,
expressar, vestir)
manobras + sutis de esquiva da
autoridade
Artes/Cultura: Simoni, Balo
Mgico, Henfil, Arnaldo Jabor
Polticos: Gandhi, Mandela,
Tancredo Neves, Lula, Sandra
Starling, Betinho, Roberto
Freire, Fernando Gabeira
Esportes: Airton Senna,
Nelson Piquet
meritocracia
(mrito
tcnico)

G
e
r
a

e
s

X

questionamento
idioma
informtica
experincia internacional
formao acadmica melhor
ousadia
coragem
romperam a hierarquia
ansiedade
garra/ vontade
vontade
+ preparados
falta maturidade
empreendedorismo = liderana
liderana = inteligncia emocional
+ literatura sobre o tema
autoliderana
buscar resultados e melhorias
vender imagem
+ viso
potencial
falta direo
foco no curto prazo





161
Gerao silenciosa

Identificao: S/Silenciosa T&D
Peculiaridades:
Idade: 58 a (Nasc.: 1946)
Estado civil: casado
Escolaridade: Psicologia (1973/1978)
Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1962 (mercado formal, aos 16 anos)
rea de T&D: 1980
Cargo de Liderana: 1970 aos 24 anos
Cargos inicial: Escriturrio
Cargo atual/ultimo: Gerente de RH
Empresas: Banco da Lavoura, Petrobrs, Economisa,
BMG, Santanense, Taurus Consultoria, Sebrae
reas atuao: Administrativa, Produo, Vendas, Recursos
Humanos
Permanncia por longos perodos em uma mesma organizao
Atual: em atividade de consultoria
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal
Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas/artefatos Gesto Enumeradas Categorias de Anlise presentes
Viso funcionalista
Contingencial
Imagem: orientador

Celular
Laptop
E-mails
Internet
demisso

Avaliao de
Desempenho
Plano de Carreira
Reengenharia
Administrao
por Objetivos
Qualidade
Total
Conhecimento
Experincia
Capacitao
Utopia
Famlia
Competncia
Globalizao
Mito (figuras
lendrias)
Costumes
Tipos
lderes
mencionad
os
Outras Temas/Expresses Usadas
Cidado
Comunit
rios
Idealista
Carismti
co
Pragmti
co
Afetiva
Pleno emprego
Trabalho operacional
Carreira ascendente
Idealismo
Mo de obra operacional
Formao gerencial
Reporte descentralizado
Movimentos de esquerda
Carncia e lderes
Viso de mundo
Movimento estudantil
Leituras clandestinas
Monoplio
Comunism
o
Golpe
militar
Estrutura
piramidal
Dcadas Gesto de Pessoas
19601970: ditadura militar; turbulncia de 68 na Frana, pesquisa e definio de instrumentos e prticas de RH, Estabilidade,
pioneirismo em RH, mais status para os profissionais de RH, carncia mo-de-obra operacional, pleno emprego, expanso
das atividades de RH, enfoque de RH voltado para R&S. poca urea para Treinamento (lei 6297/75), impulso s
instituies de formao (Senac etc). Promoo de bons tcnicos, Enfoque tcnico, Treinamentos pontuais.
Desmantelamento das universidades, da viso crtica. Mercado protegido, monoplio.
1980: Estabilidade/instabilidade, crescimento, muitos projetos, estruturao de novas unidades, Instrutoria externa, Enfoque
comportamental, Dinmica de grupo, projetos corporativos com viso de longo prazo estruturados em mdulos.
1990: decrscimo, demisses , Instabilidade, reduo oportunidades, vnculos de trabalho: autnomos e prestao de
servios, emprego trabalho, alta exigncia de especializao, competitividade. Treinamento continuado. Acelerao das
mudanas. Era da qualidade e competitividade. Centralizao x descentralizao (geogrfico e reporte).
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
G
e
r
a

e
s

S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

Autoritria
manda quem pode, obedece
quem tem juzo
sistema militarista, taylorista.
Donos = gestor
Competncia tcnica
No havia
Aprendizagem
natural
Ter jeito
meritocracia
Mandar fazer



162
B
a
b
y

B
o
o
m

Postura idealista e carismtica
Questionamento ao
autoritarismo
Rebeldia - contestao
Polticos: Che Guevara,
Leonel Brizola, Lech
Walesa, Lamarca,
Mariguela
Artes/cultura: Beatles,
Chico Buarque, Gilberto
Gil, Caetano Veloso, Elis
Regina.
Cursos pontuais Orientar o
planejamento
Acompanhar
resultados
Orientar e treinar
equipe

X

Postura pragmtica
Gerenciamento de business
Influncia americana
Competitividade
Foco em resultado
Estressada
empresas sugam o indivduo
viso de futuro
Treinamento
continuado
Implantar novos
projetos
Inovao
tecnolgica
Pesquisar evoluo





163

Identificao: Y/Silenciosa T&D
Peculiaridades:
Idade: 60 a
Estado civil: solteira
Escolaridade: Psicologia (concluso 1969)
Sexo: feminino
Carreira
Incio: 1962 (mercado formal, aos 18 anos)
rea de T&D: 1971 aos 26 anos
Cargos inicial: Auxiliar Financeiro
Cargo atual/ultimo: Coordenador Projetos
Empresas: Usiminas, Caixa Econmica Federal, Belgo
Mineira, BMS
reas atuao: Financeira e Recursos Humanos
Permanncia por longos perodos em uma mesma organizao
Atual: em atividade de consultoria
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal
Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas/artefatos Gesto enumeradas Categorias de Anlise presentes
rea de conhecimento x
postura do lder
Habilidades
Influncia
Interesse humano
Planejamento estratgico
Dinmica de grupo
Preveno de acidentes
Formao profissional
Novas configuraes de
empresas
Comportamento
Habilidade
Famlia
Atitude
Hbito
Valores
Cultura
Tipos lderes Outros Temas/Expresses Usadas
Modismo gerencial
Concorrncia
Rebeldia
Metodologia
Relaes Industriais
Influncia
Trabalho em equipe
Classe supervisores
Movimento das Diretas
Ferramentas de gesto
Individual x institucional
Empresas Transnacionais
Treinamento integrado a
funo
Programa institucional
Classe operrios
Cursos abertos
Cursos fechados
Mudanas
Princpios
Produo
Cultura
Poder
Perfil
Transparncia
Cliente direto
Qualidade
Autonomia
Volume
Polticas

Dcadas Gesto de Pessoas
19601970: Treinamento tcnico e operacional com foco na produo, Relaes Industriais, primeiros projetos de RH, definio
de tcnicas, procedimentos e normas, lei 6297/75 de incentivo ao Treinamento (atividades burocrticas), mudanas lentas,
lideranas abafadas, mercado cativo, represso
1980: Integrao de Pessoal e Setorial (Dinmica de Grupo), prestao de servios, programas modulares e temticos (cursos
abertos e fechados, seminrios), busca de formao acadmica e novas tecnologias, movimento Diretas J (nova etapa)
1990:.Ainda predominam pessoas mais velhas em cargos de gesto,
*Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

Autoritarismo
Centralizao
Pouca participao
Comunicao mo nica
Literatura Especializada:
Edgar Schein, Bennis, Joel
Dutra
No tinha Identificar
necessidades
Mandar fazer
B
a
b
y

B
o
o
m

Aumento participao
Abertura para questionamento
Preocupao com integridade
Presena ainda de limites
Aps promoo:
programas
modulares e
temticos

G
e
r
a

e
s

X

Mais crtica
Ousada
Aberta
Questionadoras
Maior nvel de contribuio
Imaturidade


*Obs.: Diferenas mais individuais do que entre geraes/ Mais influenciado pelos Valores organizacionais e postura da
Presidncia e Alta Direo/ Predomnio: manda quem pode, obedece quem tem juzo



164
Identificao: NM/SilenciosaLder
Peculiaridades:
Idade: 58 a (Nasc.:
1946)
Estado civil: casado
Escolaridade: 2 Grau Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1958 (mercado informal, aos 14 anos mercado
formal: 1960)
Cargo de liderana: 1979 aos 33 anos
Aposentadoria: 2000
Cargos inicial: Aprendiz
Cargo atual/ultimo: Contramestre/ Planejador
Empresas: Bosch, SENAI
reas atuao: Vendas e Manuteno e
reforma de mquinas
Permaneceu 41 a em uma mesma empresa
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto
Enumeradas
Categorias de Anlise
Presentes
Atributo pessoal
Saber fazer
Representante da organizao
Agregar pessoas
Atingir objetivos
Lder chefe

Tipos de
lder
Outras Temas/Expresses
Sindical elite
status
mudanas
automao
Confiana dos
superiores
movimento sindical
tomada de deciso
qualidade de vida
reorganizaes
demisses
estilos de liderana
papel
experincia / prtica
conhecimento
autoridade
formao acadmica
liberdade
centralidade do trabalho
identidade pessoal =
identidade organizacional
confiana
Dcadas
1960/1970 maior qualidade de vida, estabilidade, carreira em longo prazo
1990/2000 maior presso por resultados
*Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

Autoritarismo bons profissionais
dolos lder
Polticos: Lula
Artes/cultura: Roberto
Carlos
Cursos externos
e interno
Muitas fases na
carreira
Esperava que as
coisas
acontecessem
Meritocracia
Dar instrues,
distribuio e
coordenao do
servio
contato com o
pessoal
B
a
b
y

B
o
o
m

Formao
acadmica
Ps promoo:
Cursos

G
e
r
a

e
s

X

No h diferenas
Formao
acadmica

*Obs.: Diferenas mais individuais do que entre geraes



165

Identificao: L/SilenciosaLder
Peculiaridades:
Idade: 66 a
Estado civil: casado
Escolaridade: 2 grau
Cirurgia Ponte de Safena: 1995
Filho de imigrantes italianos (adotivo)
Sexo: masculino
Carreira
Incio: 1948 (mercado informal, aos 10 anos mercado formal: 1953)
Cargo de liderana: 1962 aos 24 anos
Aposentadoria: 1985
Cargos inicial: Servente
Cargo atual/ultimo: Diretor Superintendente
Empresas: Credireal, Bemge, Minas Caixa,
Cohab, Rodoban, Previminas, Bancoob,
Crediminas
reas atuao: O&M, Administrativa e
Planejamento
Permanncia por longos perodos em uma mesma
organizao
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto Enumeradas Categorias de Anlise
Presentes
Atributos (conhecer, fazer e ser), Estilos e
Contingncias
Vinculado a contextos (na empresa na famlia)
Lder = empreendedor
Mobilizao de pessoas
Interesse humano

Perfil
Automao
Internet
Intranet
Controles de
gesto
Gesto Participativa
Veculos de
comunicao
Projetos corporativos
Tipos de lderes mencionados Outras Temas/Expresses Usadas
Natural
Negativo
Carismtico
Pelo Conhecimento
Pela Experincia
Autoritrio
Sindical
Nato
Social
Puro
Ns narrativa na
terceira pessoa
Anos de chumbo (anos
1970)
Elite
Razo x Sensibilidade
Vida pessoa x trabalho
Stress
Agregar valor
Mercado de trabalho
Conhecimento
Tecnologia
Experincia
Informao
Qualificao
Imaginrio Poltico
Imaginrio Tcnico
Escolaridade-Formao
Acadmica
Capacitao
Costume Valores
Conflito
Paternalismo
Juventude
Dcadas
1960/1970: anos de chumbo, atraso e ditadura. Experincia como diferencial.
1980/1990: Melhorias, reformas, expanso. Experincia e conhecimento como diferenciais
1990/2000: turbulncias na economia, acelerao processos de mudana
Liderana dolos/Heris T&D de Lderes Prticas Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

Autoridade
(autoritria/ditatorial)
Patriarcalismo e
Patrimonialismo
Dono = gestor
Romantismo
Competncia tcnica
Experincia
Polticos: Eduardo Gomes,
GetlioVargas, Lula, Martin
Luther King, Che Guevara,
Gandhi
Artes: Nat King Cole, Ray
Charles, Orlando Silva,
Cauby Peixoto, Francisco
Alves
Esportes: Ademir da Guia,
Friendereich, Didi
Empresrios: Silvio Santos,
Roberto Marinho, Amador
Aguiar
No havia Fazer e mandar
fazer
B
a
b
y

B
o
o
m

Dono gestor
Questionamento do
autoridade
Seletividade na escolha do
lder de organizao
Artes/cultura: Lenon,
Beatles, Caetano Veloso,
Chico Buarque
Formao acadmica
Ps promoo: Cursos

G
e
r
a

e
s

X

Criativa
Capacitada
Viso de futuro
Esportes: Ronaldinho Formao acadmica
Programas
corporativos





166

Identificao: L/SilenciosaLder
Peculiaridades:
Idade: 68 a
Estado civil: casado
Escolaridade: Pedagogia Mestre em
Educao
Sexo: masculino
Carreira
Incio:
Cargo de liderana: 1968 aos 24 anos
Aposentadoria:
Cargos inicial: Porteiro
Cargo atual/ltimo: Superintendente Educacional
reas atuao: Educao
Empresas: Servio Militar, Servio Pblico
Federal, Col. Marconi, PUC/MG
Permanncia por longos perodos em uma
mesma organizao
Em atividade
Imaginrio Geracional
Conceito Pessoal Liderana
(elementos presentes)
Ferramentas Gesto Enumeradas Categorias de
Anlise Presentes
Atributos (conhecer, fazer e ser), Estilos
e Contingncias
Capacidade de influenciar
Concepo situacional e contingencial
Liderana e cultura
Alcance de objetivos
rea de conhecimento x forma de
coordenar
Entrevista
Planejamento estratgico
Tipos de
lderes
Outras Temas/Expresses Usadas
autoritrio/
democrtico/
laissez-faire
carismtica
teorias organizacionais
anlise crtica
anlise histrica
vnculo social
(convivncia)
comportamento social
atividades complementares
e suplementares
concepo de ensino,
homem e sociedade
clima organizacional
subcultura
organizao social
relacionamento
regime militar
scio-poltico
individual x
governamental
gestor
fenmeno
liderana
compromisso
ao
influncia
elite
paradigma
interacionista
aspirao
aglomerados
classe A
conhecimento
experincia
autoritarismo
cultura
valores
formao
acadmica
percepo
(pessoa x
situao)
valores e crenas
habilidades
competncias
qualificao
ideologia
ensino
profissional/
tcnico
Dcadas
1960/1970: regime militar, influncia governamental autoritria direta, empresas familiares ou instituies
religiosas, teoria situacional de liderana, imagem a liderana associada a objetivos
1980/1990: conceito de cultura organizacional, liderana como fenmeno associado a variveis
sociolgicas/psicolgicas, antropolgicas, culturais e contextuais
*Liderana dolos/Heris T&D de
Lderes
Prticas
Gesto
S
i
l
e
n
c
i
o
s
a

autoritria
verticalidade
baseada no saber
Polticos: Brig. Eduardo
Gomes, Carlos Lacerda,
Fernando Henrique
Cincia: Carl Roger e
Skiner
No havia Fazer e
mandar fazer
B
a
b
y

B
o
o
m
G
e
r
a

e
s

X

No enumera diferenas entre as geraes. At o momento prevalece a viso relativa gerao
anterior
* Obs.: Liderana como atributo inato - pensamento predominante nas 3 geraes