UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CURSO DE CINCIAS ECONMICAS

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAO COMO FATOR DE MUDANA NA ESTRUTURA, ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA DE CALADOS DO VALE DO SINOS (1970 2007)

So Leopoldo 2008

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAO COMO FATOR DE MUDANA NA ESTRUTURA, ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA DE CALADOS DO VALE DO SINOS (1970 2007)

Trabalho de Concluso apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Econmicas, pelo Curso de Cincias Econmicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos.

Orientador: Prof. Dr. Achyles Barcelos Da Costa

So Leopoldo 2008

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAO COMO FATOR DE MUDANA NA ESTRUTURA, ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA DE CALADOS DO VALE DO SINOS (1970 2007)

Trabalho de Concluso apresentado como requisito parcial para a

obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Econmicas, pelo Curso de Cincias Sinos. Econmicas da Universidade do Vale do Rio dos

APROVADO EM ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia, que se sempre me apoiou, mesmo nos momentos mais difceis, no me deixou esmorecer, e me deu apoio para seguir em frente. Um beijo especial Suzana Beatriz Morbach, minha companheira, e para minha filha Marcella Morbach Gostinski pelo apoio, pacincia e compreenso. E um agradecimento muito especial a todos os professores do curso de Cincias Econmicas da Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos), em particular coordenadora do Curso de Economia Anglica Massuquetti pelo apoio, incentivo e motivao.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos professores do Curso de Cincias Econmicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela ateno e carinho durante todo o curso, ao senhor Reitor Marcelo Fernandes de Aquino, ao Vice-Reitor Aloysio Bohnen. Tambm gostaria de agradecer em especial a meu professor e orientador Achyles Barcelos da Costa por sua dedicao e ateno comigo durante todo o perodo de orientao no curso. Um agradecimento especial para: Alceu Feij, Carlito Valentini, Flvia T. M. Gostinski, Helena Jung, Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique Cassel, Milton Cassel, Renato Robinson, Rodrigo Bernd, entre outros que ajudaram na realizao desse trabalho fornecendo informaes preciosas durante as visitas e entrevistas. Gostaria, acima de tudo, de agradecer a Deus por me dar a oportunidade de poder fazer parte do grupo seleto de pessoas com nvel superior neste Pas.

Procurar ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso conseqncia." Albert Einstein

RESUMO

A monografia foi desenvolvida com o objetivo de verificar como o advento da exportao de calados alavancou o crescimento da indstria caladista do Vale do Sinos, no que se refere estrutura, estratgia e competitividade, fazendo com que se tornasse um dos principais clusters do setor em nvel mundial. Para identificar as mudanas ocorridas, alm do levantamento da literatura, foi realizada pesquisa atravs de visitas a empresas fabricantes de calados, aplicao de questionrios e entrevistas com trabalhadores e empresrios de empresas fabricantes de calados e de agenciamento de exportao. O setor caladista, com o passar dos anos, desenvolveu uma sistemtica de trabalho prpria, baseada no sistema de erro e acerto, alm da absoro da experincia acumulada em outros plos caladistas do mundo. De um sistema artesanal utilizado at a dcada de 1960, quando produzia exclusivamente para o mercado nacional, a partir da dcada de 1970, passou a ser substitudo rapidamente por processos apoiados em sistemas de transporte por trilhos e esteiras. Posteriormente, na dcada de 1990, algumas empresas passam a utilizar tcnicas modernas, como sistemas de clulas dentro de todo processo produtivo e a introduo de robs em algumas operaes dos setores de montagem e pr-fabricados (rings de produo). Alm da concorrncia externa, o principal fator que influenciou essas mudanas foi a diminuio nas quantidades de pares nos pedidos. Na dcada de 1970, as quantidades por pedido chegavam a uma centena de milhares de pares de um mesmo modelo em uma nica cor, passando, na ltima dcada, para quantidades que dificilmente ultrapassam os 10.000 pares, e com uma variedade maior de modelos e cores no mesmo pedido. Ademais dos fatores como estrutura, estratgia e competitividade, se abordou o tema da comercializao, que, na indstria de calados para exportao, se formatou de uma maneira peculiar e que foi determinante para o posicionamento atual do setor num mercado globalizado. PALAVRAS-CHAVE: Exportao. Calados. Cluster. Estrutura. Estratgia. Competitividade. Comercializao. Organizao. Sistema de produo.

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Exportaes de Calados 1970 - 2007 (em milhes de pares) .......... 25 GRFICO 2 - ndice de crescimento de pares exportados e faturamento. ............... 72 GRFICO 3 - Variao cambial 1970-1979 ..............................................................73 GRFICO 4 - Variao cambial 1980-1989 ..............................................................73 GRFICO 5 - Variao cambial 1990-1999 ..............................................................76 GRFICO 6 - Variao cambial 2000-2007 ..............................................................77 GRFICO 7 - Mercado de Calados - 2000-2007 .....................................................78 GRFICO 8 - Taxa Cmbio Real 1980 - 2007 ..........................................................80 GRFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indstria nacional e do setor caladista .................................................................................................................. 81

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calado (primeira fase). .........................................................................................................................36 FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calado (segunda fase). ......................................................................................................... 40 FIGURA 3 Cavalete de Madeira ............................................................................. 43 FIGURA 4 Modelo Scarpin .....................................................................................45

LISTA DE IMAGENS

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calados Adams - 1920) .....................48 IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calados Reichert - 1965) ...................................... 50 IMAGEM 3 - Processo de montagem de calados em clula. .................................. 60

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Exportaes de Calados 1970 - 2007 ................................................ 26 TABELA 2 - Dados do Mercado de Calados - 2000-2007 ...................................... 78 TABELA 3 - Variao anual do Crescimento da Indstria e do Setor Caladista ..... 81

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 13 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17 1.1.1 Objetivo geral do trabalho ............................................................................. 17 1.1.2 Objetivos especficos.....................................................................................18 1.2 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................18 1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 19 2 LEVANTAMENTO TERICO E DE LITERATURA ............................................... 20 2.1 A INDSTRIA DE CALADOS NO VALE DO SINOS ........................................ 20 2.2 DESTINO DAS EXPORTAES ........................................................................ 29 2.3 NOVA REALIDADE .............................................................................................30 3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE PRODUO .................................................................................................................................. 33 3.1 PROJETO DE CALADO PCP E MODELAGEM ......................................... 33 3.2 PROCESSO DE PRODUO ............................................................................ 43 3.2.1 Sistema Manual Cavalete............................................................................ 43 3.2.1.1 Corte de Cabedal ..........................................................................................45 3.2.1.2 Chanfrao, Diviso e Carimbao ...............................................................46 3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto ................. 46 3.2.1.4 Pesponto ....................................................................................................... 47 3.2.1.5 Montagem ..................................................................................................... 48 3.2.1.6 Oficina ........................................................................................................... 48 3.2.1.7 Depsito ........................................................................................................ 49 3.2.2 Processo de Produo Mecanizado (Trilhos/Esteiras) ...............................49 3.2.2.1 Corte de Cabedal ..........................................................................................54

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3.2.2.2 Chanfrao, diviso e carimbao ................................................................55 3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto ................. 55 3.2.2.4 Pesponto ....................................................................................................... 56 3.2.2.5 Montagem ..................................................................................................... 58 3.2.3 Processo de Produo Organizado em Clulas .......................................... 60 3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Clulas ............................................................62 3.2.3.2 Processo de Produo com Sistema de Clulas ........................................... 62 3.2.3.3 Corte de Cabedal ..........................................................................................63 3.2.3.4 Chanfrao, Diviso e Carimbao ...............................................................63 3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto. ................ 64 3.2.3.6 Pesponto ....................................................................................................... 64 3.2.3.7 Montagem ..................................................................................................... 65 4 ESTRATGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAO ..............................66 4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRNCIA ............................................. 69 4.2 COMERCIALIZAO ..........................................................................................82 5 CONCLUSO ........................................................................................................ 88 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 92 ANEXO I - INSTITUIES CIENTFICAS E DE ENSINO ........................................ 97 ANEXO II - COMPARAO ENTRE SISTEMAS DE PRODUO .........................99 ANEXO III - LAYOUT SETOR DE PRODUO NO SISTEMA DE CAVALETES . 107 ANEXO IV - DESCRIO DO LAYOUT SETOR DE PRODUO NO SISTEMA DE CAVALETES........................................................................................................... 108 ANEXO V - .............................................................................................................. 109 ANEXO VI - DESCRIO DO LAYOUT SETOR DE PRODUO NO SISTEMA DE TRILHOS/ESTEIRAS .............................................................................................. 110 ANEXO VII - ............................................................................................................ 112 ANEXO VIII - DESCRIO DO LAYOUT SETOR DE PRODUO NO SISTEMA DE CLULAS ......................................................................................................... 113 ANEXO IX QUESTIONRIO PARA EMPRESRIOS AGENTES

EXPORTADORES .................................................................................................. 115 ANEXO X - QUESTIONRIO PARA EMPRESRIOS DE FABRICANTES DE CALADOS ............................................................................................................ 117

1 INTRODUO

Durante 140 anos (1824 1964), a indstria de calados no Rio Grande do Sul se desenvolveu lentamente, segundo Costa (2004, p. 7), apesar da matriaprima abundante1. O setor de calados surgiu como uma alternativa de renda manufatura de arreios e selas. A implantao da estrada de ferro ligando Porto Alegre a Novo Hamburgo (1876) e a introduo de fontes artificiais de energia no final do sculo XIX e incio do sculo XX impulsionaram a produo de calados. Em 1888, foi instalada, na cidade de Novo Hamburgo/RS, a primeira fbrica de calados com estrutura fabril do Brasil, a empresa Calados Adams, que era de propriedade de Pedro Adams Filho, que tambm possua um curtume e uma fbrica de arreios. A demanda por calados aumentava anualmente no Estado e, buscando atender essa demanda, as empresas locais aumentavam suas produes e, ainda, havia espao para o surgimento de novas empresas (MNC, 2005). Com o passar dos anos, o nmero de empresas cresceu graas introduo de novos materiais, como a borracha natural para solados em 1930, e a borracha sinttica em 1950. A instalao de fbricas de mquinas no Brasil possibilitou mudanas no processo de fabricao e ampliao na oferta de calados. No final da dcada de 1960, tem-se uma organizao industrial na produo de calados com forte contedo artesanal, baixas barreiras entrada e sada, uma produo com mo-de-obra intensiva e o predomnio de pequenas e mdias empresas. Nesse momento, o nmero de empresas no estado do Rio Grande do Sul s superado pelo nmero de empresas do estado de So Paulo (COSTA, 2004, p. 11). Entretanto, um pequeno grupo de empresrios do setor caladista do Rio Grande do Sul, no incio da dcada de 1960, foi em busca de novos mercados para
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O couro, como subproduto das charqueadas.

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seus produtos, dando prioridade aos EUA, que, naquele momento, era abastecido pela indstria europia (Espanha e Itlia). Segundo Schneider (2004, p.27), a indstria de calados nacional enfrentava muitos entraves domsticos com a burocracia, barreiras fiscais, problemas de transporte, evoluo do valor do dlar fiscal, custos internos de produo desiguais, e principalmente uma estrutura produtiva instalada voltada para pequenas quantidades. Somente aps superar as dificuldades e reestruturar o setor produtivo das empresas que tiveram incio as exportaes de calados brasileiros em quantidades que atendiam as necessidades dos clientes. Como marca histrica, a primeira exportao brasileira ocorre em 1968, com o embarque de sandlias da marca Franciscano pela empresa Strassburguer, da cidade de Campo Bom, tendo como destino os Estados Unidos. interessante destacar que a primeira exportao foi de sandlias masculinas, um produto que andava na contramo da tradio da produo de calados da regio, que era direcionada ao pblico feminino. No ano de 1970, o volume de calados exportados pela regio do Vale do Sinos2 ainda era pequeno se comparado com o volume produzido para atender o mercado interno. Segundo Schmidt (1972), o Censo da Associao Comercial e Industrial de Novo Hamburgo (ACI-NH) de 1971 indica que em 1970 somente 6,0% dos calados produzidos na regio eram destinados exportao, em 1971 passaram a representar 15,5%, tendo como principal destino os EUA. O setor coureiro-caladista alavancado com o aumento do nmero de empresas e dos volumes destinados exportao. Como a produo de calados femininos j era uma tradio da regio, foi sobre essa classe de produto que os empresrios deram continuidade ao processo de exportao. Devido s grandes quantidades de pares de cada pedido, as empresas se vem foradas a alterar o tamanho dos setores de produo, o nmero de trabalhadores e o sistema de trabalho3 (saem os cavaletes e se adota o sistema de trilhos nos setores de montagem e oficina). A diviso do trabalho intensificada, fazendo com que desaparea de dentro das empresas reestruturadas a figura do
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O termo se refere s cidades produtoras de calados que so banhadas pelo Rio dos Sinos e seus afluentes. O Censo da Indstria de Calados da ACI-NH de 1971 tem como produtoras de calados e integrantes do Vale do Sinos as seguintes cidades: Novo Hamburgo, Campo Bom, Sapiranga, So Leopoldo, Igrejinha, Taquara, Trs Coroas, Gramado, Dois Irmos, Estncia Velha, Ivoti, Porto, Rolante, Canela, Nova Petrpolis e Santo Antnio da Patrulha (ACI-NH, 1972). 3 Ver Costa (2007), que analisa mais profundamente as transformaes no processo de trabalho na indstria de calados do Vale do Sinos.

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arteso4. As modificaes no se restringem somente s empresas fabricantes de calados, pois se inicia a formao de toda uma cadeia produtiva, envolvendo fabricantes de mquinas, componentes, entidades de ensino e cientficas, rgos de classe, etc. A indstria de mquinas vislumbra a possibilidade de crescimento, pois as novas fbricas necessitam de um nmero maior e mais diversificado de produtos. Inicialmente, os fabricantes de calados importam muitas mquinas5 principalmente da Alemanha, Espanha, Estados Unidos, Inglaterra, Itlia e Tchecoslovquia. Em um primeiro momento, os fabricantes de mquinas locais passam a copiar as mquinas importadas e, posteriormente, formam joint-ventures com os fabricantes do exterior (seus concorrentes). Somente aps o ano 2000, que comeam a ser lanados produtos com tecnologia genuinamente nacional. Dois pontos importantes valem ser destacados: o primeiro que, desde o incio, foi o setor de mquinas que buscou desenvolver e oferecer indstria de calados as mquinas e equipamentos. O segundo que algumas das grandes empresas de calados6 durante as dcadas de 1980 e 1990 produziam suas prprias mquinas replicando produtos importados, montando dentro de seus parques fabris oficinas especializadas para tal fim, aproveitando-se da tecnologia e conhecimento adquiridos pelos profissionais da rea de manuteno quando das viagens ao exterior para treinamento nas empresas fabricantes de mquinas. Com o boom das exportaes, outro setor que surgiu e se expandiu foi o de componentes7, onde se incluem os metais (fivelas, botes, apliques, etc.), solados, saltos, tacos, palmilhas, txteis, etc., pois a maioria das fbricas no tinha como investir em estruturas que fossem capazes de abastecer com os volumes necessrios. Acompanhando esse setor, houve o desenvolvimento da produo de maquetes e matrizes para os mais diversos fins. Os maiores fabricantes de calados nas dcadas de 1980 e 1990 optaram pela verticalizao, montando ou adquirindo uma estrutura que garantisse o
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No captulo sobre sistemas de produo ser esclarecido o destino dado a esses profissionais. As principais mquinas importadas eram: mquina de medir e dividir couro, mquinas de montar bico e calcanhar do calado, mquinas de costura para cabedal e de pontear solas, entre outras. 6 Como exemplo, pode se citar a empresa Calados Reichert, que enviava seus tcnicos em manuteno para cursos nos fabricantes de mquinas e, posteriormente, replicava as mquinas. 7 Apesar de no ser um componente, algo que acompanhe o calado depois de pronto, a produo de frmas tambm passou por muitas mudanas, da forma de fabricao artesanal do incio se modernizou e foi uma das primeiras a utilizar sistemas de CADCAM, diminuindo muito o tempo de desenvolvimento de produtos e de entrada em produo de novos pedidos.

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abastecimento de couro, solados, saltos, tacos, palmilhas, etc. Contudo, a partir da mesma dcada de 1990, iniciam o processo de desverticalizao, com a retirada da estrutura os negcios que no estavam diretamente ligados produo de calados. Assim, muitas unidades produtoras de matrizes, injetados, palmilhas, etc., foram oferecidas aos gerentes desses setores para que assumissem o negcio e se tornassem fornecedores, tendo como garantia inicial da empresa me8 um ou dois anos de pedidos. A exportao fez com que as empresas necessitassem de mo-de-obra especializada modelistas, (cho-de-fbrica, mecnicos, estilistas, gerentes, matrizeiros, eletricistas, tcnicos, tecnlogos, etc.). Com isso,

engenheiros,

instituies como o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Servio Brasileiro de Apoio a Empresa (SEBRAE), a Federao de Estabelecimento de Ensino Superior em Novo Hamburgo (FEEVALE), alm de entidades como a ACINH, a Associao dos Fabricantes de Componentes para Calados (ASSINTECAL), a Associao Brasileira de Indstrias de Calado (ABICALADOS), o Centro Tecnolgico do Couro, Calado e Afins (CTCCA), etc., passaram a oferecer cursos especficos para formar a mo-de-obra necessria s empresas. Juntamente com a nova mo-de-obra, migraram para regio consultores estrangeiros para atuar diretamente nas empresas na parte organizacional e de cho-de-fbrica e/ou no treinamento de pessoal dentro das entidades e instituies. O setor comercial, que em outros setores da economia tem forte desenvolvimento e atuao, nas empresas que produziam calados exclusivamente para exportao no se desenvolveu. Na dcada de 1970, o Estado cria um programa de estmulos fiscais e creditcios ao setor coureiro caladista que passou a patrocinar a vinda de importadores de calados e de couro a FENAC9. Apesar do contato direto entre clientes e fabricantes, foram as companhias de exportao que passaram a agenciar a venda de calados e a fazer a interface entre as demandas do mercado externo e os produtores locais (SCHNEIDER, 2004, p. 27). Ainda no ano de 2007, no que tange exportao de calados, essa prtica continua e a funo de contatar e negociar pedidos continua nas mos dos agentes de exportao. Por outro lado, os agentes exportadores foram responsveis em
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Como exemplos, pode-se citar a empresa Azalia, com o setor de produo de matrizes; a empresa Bibi, com o setor de produo de E.V.A.; e a empresa Reichert, que deu autonomia a empresa FCC - fabricante de componentes como saltos, viras, solados, adesivo, etc. 9 Feira Nacional do Calado, que se realiza anualmente na cidade de Novo Hamburgo.

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grande parte pelo crescimento do setor caladista, pois a intermediao no se restringia negociao de pedidos, foi mais importante e abrangente. Os agentes exportadores assumiram tarefas da rea comercial, industrial e de logstica, dando suporte tcnico s empresas e segurana ao cliente quanto qualidade e prazos. Em primeiro lugar, eram os agentes que prospectavam os clientes no exterior, inicialmente nos EUA e posteriormente na Europa, sia e no resto do mundo, buscando identificar as necessidades dos mesmos. Alm disso, o agente se encarregava do desenvolvimento dos projetos de novos modelos, da apresentao das amostras aos clientes, da negociao dos preos (com o cliente e com as fbricas), da definio da fbrica que iria produzir cada pedido, do acompanhamento da qualidade com pessoal qualificado (os Revisores10), da transferncia de tecnologia, da aprovao e autorizao dos embarques, dando apoio logstico s empresas, etc. Nos captulos sobre competitividade e comercializao sero detalhadas as funes e a importncia dos agentes exportadores, assim como a causa do seu surgimento, como passaram a fazer parte do processo, como determinavam o preo dos calados e qual o grau de importncia e influncia dentro do processo de crescimento das fbricas e do setor. Analisar-se- as estratgias desenvolvidas pelo setor caladista para conquistar e manter os clientes do calado produzido no Vale, e como essas estratgias levaram o setor posio atual da indstria caladista no mercado mundial.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral do trabalho

- Mostrar como a entrada no mercado externo com a exportao de calados foi um fator fundamental para mudana na estrutura, na estratgia e na

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Cada agente exportador, conforme o nmero de fbricas e volume de pedidos contratava no mercado gerentes de produo ou modelistas para realizar o acompanhamento do desenvolvimento de novos produtos, confeco de amostras e, posteriormente, a produo dos calados, autorizando finalmente o embarque mediante uma inspeo por amostragem do produto acabado.

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competitividade da indstria de calados do Vale do Sinos, no perodo compreendido entre 1970 e 2007.

1.1.2 Objetivos especficos

- Descrever as mudanas ocorridas nos processos de fabricao ocorridos dentro das plantas fabris, do processo quase artesanal (cavaletes) at o processo de clulas com utilizao de robs, passando pelo sistema de transporte por trilhos mecanizados e esteiras; - Determinar as estratgias utilizadas pelo setor caladista para se posicionar como fornecedor de calados de nvel internacional; - Identificar como a participao de entidades setoriais e governamentais apoiou o setor caladista a lograr seus objetivos; - Verificar como evoluiu o processo de competitividade do calado brasileiro; e - Descrever como se desenvolveu o sistema de comercializao dos calados voltados para exportao.

1.2 JUSTIFICATIVAS

Com esse trabalho, pretende-se compreender como um setor formado por pequenas fbricas de origem familiar e estrutura artesanal, evoluiu at se transformar num dos maiores complexos caladista da atualidade. Setor esse onde, alm das empresas fabricantes de calados, se estabeleceram instituies cientficas e de ensino, entidades de classe e outras indstrias responsveis pelo abastecimento de conhecimento, matrias-primas e insumos. Ainda, pretende-se reconhecer as estratgias empregadas pelo setor para se consolidar como um fornecedor de calados em nvel internacional, e descrever as mudanas nas estruturas produtivas para atender uma demanda crescente por calados de maior valor. Assim como, identificar o nvel de competitividade do setor e os fatores competitivos utilizados pelas empresas na busca por se manter em um mercado globalizado.

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Alm de identificar transformaes ocorridas de modo que sirvam de subsdios s orientaes estratgicas dos agentes envolvidos em relao a futuros caminhos a serem trilhados por essa indstria.

1.3 METODOLOGIA

A pesquisa primria foi realizada atravs de visitas a empresas11, aplicao de questionrios12 (Anexos X e XI) a empresrios fabricantes de calados e agentes exportadores, e entrevistas com tcnicos e trabalhadores especializados. Com a pesquisa secundria, se descrever o desenvolvimento da indstria caladista do Vale do Rio dos Sinos nos quesitos estrutura, estratgia e competitividade. Dentro do perodo de anlise, se buscar identificar quais as iniciativas realizadas por parte dos empresrios do setor caladista para conquistar novos mercados e como as empresas de calados estruturaram seus parques industriais para estar em condies de atender um volume de pedidos muito maior do que normalmente era produzido de forma artesanal na regio na dcada de 1960. Atravs das informaes obtidas, se determinar as estratgias

organizacionais e comerciais adotadas, bem como o estado de competitividade do setor no cenrio internacional.

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Empresas visitadas: Schmidt Irmos (Campo Bom), Mina dCristal e DiFatto (Estncia Velha), Monacci (Igrejinha) e Undershoes (Campo Bom). 12 Empresrios e entrevistados: Alceu Feij, Carlito Valentini, Flvia T. M. Gostinski, Helena Jung, Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique Cassel, Milton Albino Cassel, Renato Robinson e Rodrigo Bernd.

2 LEVANTAMENTO TERICO E DE LITERATURA

2.1 A INDSTRIA DE CALADOS NO VALE DO SINOS

A histria da indstria de calados na regio do Vale do Sinos tem seu incio no sculo XIX com a chegada de imigrantes alemes na colnia de So Leopoldo (1824). Com matria-prima abundante e o conhecimento dos imigrantes, em vrios pontos da colnia de So Leopoldo, se inicia a produo artesanal de arreios, selas e alguns calados para consumo domstico (COSTA, 2004, p. 07). Em 1920, Novo Hamburgo j contava com 66 fbricas, empregando um total de 1.180 operrios (LAGEMANN, 1986, apud Fensterseifer et al., 1995, p. 266). Todavia, a partir da dcada de 1960 que a indstria local passa a crescer, como destaca Vargas (2000, p. 03),
Ao longo das duas dcadas seguintes, deu-se a consolidao da atual configurao da indstria de calados no Estado, favorecida pela integrao dos mercados regionais, o que deu oportunidade operao de empreendimentos com maiores escalas de produo. Em 1955 a indstria caladista gacha era responsvel por 29,1% da produo nacional e ao final da dcada de 60 por 32,9%.

A indstria, apesar de artesanal, se desenvolvia e crescia naturalmente. Contudo, alguns fatores foram decisivos para o desenvolvimento do setor caladista local. Esses fatores foram: (I) A ampliao de mercado proveniente da formao de ncleos comerciais, devido ao adensamento populacional em determinadas localidades; (II) A introduo da fabricao de sandlias que, por ser um tipo de calado leve, cmodo e barato, teve larga aceitao em todo o Brasil, de forma que, em 1929, a produo total j atingia 2,7 milhes de pares;

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(III)

A facilidade de comunicao no espao geogrfico, proporcionada pela implantao de ferrovias, como a que ligou Porto Alegre a So Leopoldo, em 1874, estendida a Novo Hamburgo, em 1876; e a instalao da usina hidroeltrica da Cascata do Herval, em 1927, que abastecia a regio de Novo Hamburgo (FENSTERSEIFER et al., 1995, p. 266).
Entre as dcadas de 1930 e 1950, com energia abundante e caminhos para escoar a produo, as atividades relacionadas indstria caladista em Novo Hamburgo passaram a se expandir para outras localidades na regio. No incio da dcada de 1960, o setor caladista gacho j respondia por mais de 30% da produo nacional de calados (VARGAS, 2000, p. 04).

O crescimento ocorrido desde o incio do sculo XX foi lento e gradativo, no incio da dcada de 1960, os empresrios do Vale do Sinos do incio busca de novos mercados e clientes fora do Brasil, tendo como principal alvo o mercado norte-americano. Um processo semelhante ocorreu nos EUA com os fazendeiros que buscavam novos clientes na dcada de 1840, onde, segundo Besanko (1998, p. 67), fatores como a falta de conhecimento sobre preos, compradores e vendedores, e os riscos associados moldavam drasticamente a natureza dos negcios. Entretanto, o problema no estava restrito somente aos fatores acima citados, a infra-estrutura disponvel e a estrutura das empresas tambm eram fatores determinantes para o crescimento das empresas e para sua habilitao para competir em outros mercados, como pode ser visto em Besanko (1998, p. 67 e 68):
A dominncia dos pequenos negcios familiares em 1840 era uma conseqncia direta da infra-estrutura disponvel na poca. Infra-estrutura inclui todos os ativos que auxiliam na produo ou na distribuio de bens e servios que a empresa propriamente dita no pode fornecer facilmente. A infra-estrutura facilita o transporte, a comunicao e o financiamento. Inclui pesquisas fundamentais, que podem possibilitar as empresas a encontrar melhores tcnicas de produo. O governo possui um papel fundamental na infra-estrutura de uma nao, pois ele afeta as condies nas quais as empresas fazem negcios (p. ex., regulando as telecomunicaes), e geralmente oferece investimentos diretos em infra-estrutura (p. ex., as rodovias interestaduais). Os investimentos do governo em infra-estrutura geralmente so necessrios, j que as empresas individuais no poderiam desfrutar de todos os benefcios de tais investimentos em bens pblicos e, assim, no tem os incentivos para fornec-los sozinhas.

Exceto pela existncia de algumas empresas maiores, o setor caladista era composto, na dcada de 1960, na sua maioria por empresas pequenas e com perfil familiar, que tinham dificuldade de crescimento pela falta de infra-estrutura

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adequada, como transporte, comunicaes, finanas, tecnologia da produo, entre outras. Segundo a Abicalados (2007), a primeira exportao brasileira de calados em larga escala ocorreu em 1968, com o embarque das sandlias Franciscano, da empresa Strassburguer, para os Estados Unidos. Na dcada de 1960, a produo anual era de 80 milhes de pares anuais. Segundo Schneider (2004, p. 27),
A partir do incio da dcada de 1970, quando o Estado cria um programa de estmulos fiscais e creditcios ao setor coureiro-caladista, que passou a patrocinar a vinda de importadores de calados e de couro a FENAC, ento conhecida como Feira Nacional do Calado, que se realizava na cidade de Novo Hamburgo. A partir da a industrializao dos setores do couro e dos calados, sobretudo femininos, mudaria radicalmente de rumo. Rapidamente, ampliaram-se os contatos com compradores externos, realizaram-se viagens e visitas a feiras internacionais e logo se instalaram no Vale do Sinos os agentes de exportao, tambm chamadas de companhias de exportao, que passaram a agenciar a compra de calados e a fazer a interface entre as demandas do mercado externo e os 13 produtores locais .

A partir de 1970, as condies excepcionais de demanda no mercado internacional, aliadas a superao das dificuldades de infra-estrutura e definio de novas estratgias, fizeram com que o setor lograsse ser competitivo. Por outro lado, o setor caladista passa a ter uma oferta maior de couro por parte dos curtumes, pois as exportaes de couro cru so proibidas pelo Governo Federal no incio da dcada de 1970 (RUFFONI, 2004, p. 71). Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04) considera que os esforos de ao conjunta mantidos entre os atores locais tambm consistiu num fator crucial para viabilizar a trajetria subseqente de desenvolvimento do arranjo. Schmitz ainda descreve o perodo que vai da dcada de 1970 at o final da dcada de 80 como a etapa fcil de globalizao do arranjo no Vale do Sinos, na medida em que esta etapa contrasta com as dificuldades que passam a ser enfrentadas pelo arranjo a partir do final da dcada de 80. Apesar de ser considerado o perodo fcil, isso no quer dizer que o setor reunia todas as condies para se tornar um exportador de calados de destaque.

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Os entrevistados estimam que atualmente 70% dos calados produzidos e exportados pelas empresas do Vale tm sua modelagem definida pelas companhias de exportao e/ou seus clientes. As companhias possuem escritrios e representaes no Brasil, que fazem no apenas o agenciamento das empresas que iro produzir os modelos desenvolvidos por elas aqui ou no exterior, mas tambm controlam e acompanham todas as etapas produtivas, desde o interior das prprias empresas.

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Da leitura do material terico, possvel detectar na realidade uma ausncia maior de dificuldades, pois a concorrncia internacional na faixa de produtos exportados era pequena (at US$ 8,00), e o Pas estava em pleno milagre econmico. Na dcada de 1980, o setor caladista se beneficia da poltica econmica do governo, j que, segundo Bahry (2003, p. 10), a prioridade do governo era o combate ao desajuste externo mediante a gerao de supervit comercial14. Para isso, alm de subsdios s exportaes e conteno das importaes, o governo promove uma maxidesvalorizao da moeda de 30% em fevereiro de 1983. Entretanto, o otimismo do setor com ganhos extras em funo da

maxidesvalorizao durou pouco mais de 48 horas. Os clientes norte-americanos solicitaram aos agentes exportadores que renegociassem os pedidos colocados nas fbricas com base no valor da nova taxa de cmbio, conforme o preo e o tipo de calado fabricado os preos foram depreciados entre 20% e 30%. No perodo entre 1970 e 1990, surgiram grandes empresas, muitas, buscando garantir o suprimento de matrias-primas e componentes, entraram num processo de verticalizao15. Alm da produo de calados, as empresas assumiram tambm a responsabilidade por produzir couro com aquisio ou construo de curtumes, produo de componentes (desenvolvendo as matrizarias e injetando os componentes, palmilhas, adesivos, frmas, etc.), tendo tambm, sobre o mesmo guarda-chuva, a produo de embalagens. Essa estratgia segue o que cita Chandler (1998, p. 72), onde,
A estratgia que propiciou o surgimento da grande empresa foi basicamente integrao vertical. A estrutura da resultante geralmente se tornava altamente centralizada. [...] Nas novas grandes empresas verticalmente integradas, todas as funes importantes foram departamentalizadas. Havia um departamento de vendas, um departamento de fabricao, um departamento de compras ou de produo de matrias-primas.

Aps 20 anos de crescimento das exportaes (1969-1989), fatores exgenos ao setor caladista, como o aumento da concorrncia internacional, tendo como principais agentes os pases exportadores asiticos e a instabilidade econmica (altos ndices de inflao) tornaram o ambiente macroeconmico nacional

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O ambiente econmico para as empresas exportadoras ficou muito favorvel, os contratos de exportao eram assinados e, de posse das cartas de crdito, as mesmas eram descontadas e os recursos transferidos para aplicaes financeiras, que acabavam gerando lucros superiores prpria fabricao de calados. 15 Empresas que adquiriram curtumes: Azalia, Catlia, Paquet, Reichert, Schmitt Irmos, entre outras.

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extremamente difcil para as empresas caladistas e o processo de exportao entra um declnio. Como pode se observado no Grfico 1, no ano de 1990 ocorre o primeiro sinal, com uma queda nas exportaes na ordem de 16% em relao a 1989, j no ano de 1991, as exportaes se igualam s exportaes de 1985 (133 milhes de pares). A dcada de 1990 descrita por Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04)
Como a etapa difcil da globalizao do arranjo, requereu algumas mudanas drsticas na forma de organizao do processo produtivo intra e inter firmas. Da mesma forma, os desafios enfrentados pelo setor como um todo, tambm acarretaram mudanas significativas nas formas de interao e cooperao entre as empresas fabricantes de calados e demais atores 16 no arranjo .

Na etapa fcil, se tinha ano aps ano um aumento no nmero de empresas dedicadas a exportao de calados, taxas de emprego elevadas e um excedente de pedidos, j na etapa difcil, o volume de calados exportados passa a oscilar (Tabela 1), as taxas de emprego caem ano a ano e os pedidos17 tm seus perfis totalmente modificados. Independentemente de a etapa ser fcil ou difcil, as empresas se adaptaram rapidamente nova realidade. Modificaram suas estruturas, buscaram novas tecnologias de produo e fontes de financiamento, se articularam junto ao governo por meio das associaes de classe para que a regio recebesse recursos para infra-estrutura, transporte e comunicao. Entretanto, mesmo com muitas

conquistas, o setor no se manteve competitivo o suficiente para manter sua posio no mercado internacional.

16

Formaram-se parcerias entre fabricantes de calados e fornecedores. As empresas caladistas reformularam os setores administrativos e de produo com a introduo de tcnicas japonesas de gesto e aplicao da reengenharia de processos. Passaram a buscar os estados do nordeste brasileiro para instalar unidades de produo, se beneficiando com incentivos fiscais, custo de mode-obra mais baixo, entre outras vantagens. 17 Os pedidos que eram de centenas de milhares de pares de um modelo e uma cor, passam para pedidos de at 5.000 pares por modelo e em diversas cores.

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GRFICO 1 - Exportaes de Calados 1970 - 2007 (em milhes de pares) Fonte: Resenha Abicalados 2007. Grfico elaborado pelo autor.

Na Tabela 1, pode-se ver que, a partir do ano 2000, as exportaes, apesar das oscilaes, passam a crescer novamente. O preo mdio do calado inferior aos praticados na dcada de 1990 (de US$ 9,50 passa para US$ 9,09), mas essa mudana tem como agente principal a taxa de cmbio que tem efeito direto sobre o preo final dos calados. A partir de 2004, com a apreciao do Dlar em relao ao Real, h um incremento no valor mdio do par exportado. No incio da dcada de 1970, se fabricavam calados de baixo valor (US$ 2,00 a US$ 4,00), entretanto, os volumes exportados aumentavam ano aps ano, assim como o valor pago pelos calados. Com a perspectiva de pedidos constantes e crescentes, os empresrios se sentiram motivados a investir em novos processos de fabricao, estruturas fabris e treinamento da mo-de-obra. O perfil do calado exportado alcanou faixas de preos mais elevadas para um pequeno nmero de empresas, faixa essa compreendida entre US$ 30,00 e US$ 100,00 ou mais, no caso de calados fabricados com couros exticos e/ou acessrios com metais e cristais de primeira linha. Em contrapartida, os tamanhos dos pedidos so extremamente reduzidos, variando entre 20 e 5.000 pares por modelo.

26 TABELA 1 Exportaes de Calados 1970 - 2007

Exportaes Calados 1970-2007

ANOS 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Pares (milhes) 4 10 16 22 28 35 31 25 40 42 49 70 61 93 144 133 142 139 151 170 143 133 158 201 171 138 143 142 131 137 163 171 164 189 212 190 180 Variao Anual Pares 150,0 60,0 37,5 27,3 25,0 -11,4 -19,4 60,0 5,0 16,7 42,9 -12,9 52,5 54,8 -7,6 6,8 -2,1 8,6 12,6 -15,9 -7,0 18,8 27,2 -14,9 -19,3 3,6 -0,7 -7,7 4,6 19,0 4,9 -4,1 15,2 12,2 -10,4 -5,3 US$ Variao (milhes) Anual US$ 8 29 55 93 120 165 175 174 279 351 387 562 500 682 1.026 907 958 1.095 1.203 1.238 1.107 1.177 1.409 1.846 1.537 1.414 1.567 1.523 1.330 1.278 1.547 1.615 1.449 1.549 1.814 1.892 1.863 262,5 89,7 69,1 29,0 37,5 6,1 -0,6 60,3 25,8 10,3 45,2 -11,0 36,4 50,4 -11,6 5,6 14,3 9,9 2,9 -10,6 6,3 19,7 31,0 -16,7 -8,0 10,8 -2,8 -12,7 -3,9 21,0 4,4 -10,3 6,9 17,1 4,3 -1,5 Preo Mdio 2,19 2,81 3,48 4,33 4,33 4,76 5,60 7,05 7,02 8,39 7,89 8,06 8,19 7,29 7,12 6,84 6,75 7,90 7,94 7,28 7,74 8,85 8,91 9,16 8,97 10,25 10,98 10,69 10,16 9,33 9,52 9,44 8,83 8,21 8,53 9,96 10,33 10,82

2007 177 -1,7 1.915 2,8 Fonte: Resenha Abicalados 2007. (*) Valores estimados.

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A alterao nas faixas de preos e tamanho dos pedidos se deve em grande parte abertura de mercados antes pouco ou no explorados, como Europa, Oriente Mdio e sia, regies onde alguns pases tm alto poder aquisitivo. O calado brasileiro passou a competir com o calado europeu principalmente no aspecto design, j que na comparao entre modelos semelhantes, os clientes no exterior ainda preferem um produto Made in Italy ou Made in Spain. Em 2005, o calado ainda ocupa o terceiro lugar da balana comercial brasileira.
Nas ltimas quatro dcadas, o Brasil tem representado um relevante papel na Histria do Calado. O maior pas da Amrica Latina um dos mais destacados fabricantes de manufaturados de couro, detendo o terceiro lugar no ranking dos maiores produtores mundiais, tendo ainda importante participao na fatia de calados femininos que aliam qualidade a preos acessveis (ABICALADOS, Resenha 2006, p. 3).

Segundo dados estatsticos apresentados pela Abicalados em sua resenha de 2007, o nmero de trabalhadores que atuavam diretamente na indstria de calados do Rio Grande do Sul era de 143 mil em 2004, o maior nmero de empregados no setor nos ltimos dez anos. Contudo, esses nmeros sofreram grandes modificaes nos ltimos trs anos (2004 - 2007) devido crise pela qual o setor tem passado. Esse nmero reduziu significativamente, em 2005 o nmero de empregados no setor cai para 127 mil trabalhadores. Apesar da concentrao de empresas de grande porte estar localizada no estado do Rio Grande do Sul, em alguns casos somente a matriz permanece no estado, sendo muitas vezes a administrao e o setor de desenvolvimento. Publicaes especializadas do setor como Exclusivo, Lanamentos e Tecnicouro, indicam que a produo brasileira de calados vem, gradativamente, sendo distribuda em outros plos, das regies Sudeste e Nordeste do Pas, com destaque para o interior do estado de So Paulo (cidades de Ja, Franca e Birigui) e estados emergentes, como Cear, Bahia e Paraba. H tambm um crescimento na produo de calados no estado de Santa Catarina (na regio de So Joo Batista) e em Minas Gerais (na regio de Nova Serrana). A Abicalados informa que o Brasil conta com mais de 9,0 mil empresas (dados de 2005) que produziram aproximadamente 790 milhes de pares/ano,

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sendo que 177 milhes foram destinados exportao em 200718, sendo este um dos setores que mais gera emprego no Pas. Apesar das dificuldades por que passam as empresas exportadoras de calados do Vale, o setor continua apresentando uma grande diversidade de fornecedores de matrias-primas, mquinas e componentes que, somados tecnologia de produtos e inovaes, colocam o setor caladista brasileiro numa posio de destaque, sendo que a maior concentrao de empresas fornecedoras est localizada no Vale do Sinos. Isso demonstra que o setor caladista dispe de uma estrutura de fornecedores em condies de responder rapidamente no caso de uma retomada no crescimento das exportaes, esse potencial descrito na resenha de 2007 da Abicalados, que traz as seguintes informaes:
So mais de 1500 indstrias de componentes instaladas no Brasil, mais de 400 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro, processando anualmente mais de 30 milhes de peles e cerca de uma centena de fbricas de mquinas e equipamentos. com esta estrutura altamente capacitada que os fabricantes de calados realizam a produo do calado brasileiro, hoje exportado para mais 100 pases, detendo modernos conceitos de administrao de produo e gesto de fabricao, como Just in time (JIT) e demais processos internacionais de qualidade. uma indstria altamente especializada em todos os tipos de calados: femininos, masculinos e infantis, alm de calados especiais, como ortopdicos e de segurana do trabalhador (ABICALADOS, 2006).

Tendo como ltimo ano da anlise 2007, pode-se destacar os efeitos da apreciao do cmbio a partir de 2005 sobre as exportaes brasileiras e a atuao de fabricantes asiticos que tem evoludo muito no conhecimento e na tecnologia de fabricao de calados, entrando rapidamente nas faixas de calados de couro com preos na faixa de US$ 10,00 antes exclusivos dos fabricantes brasileiros. Na dcada de 1990, Fensterseifer (1995, p. 385) aponta que os setores de comercializao das empresas caladistas so subdesenvolvidos, em 2007 poucas so as empresas que se dedicam exclusivamente exportao que possuem um setor comercial forte e bem estruturado. J as empresas que atuam no mercado interno e/ou exportam com design e marca prpria possuem setores comerciais condizentes com o mercado globalizado da atualidade. A comercializao ser abordada em um captulo especifico, devido a sua importncia como fator de competitividade. A estrutura e as estratgias utilizadas pelo setor so determinantes na consolidao do setor como parte importante da economia, aliada a esses dois
18

Dados preliminares da Abicalados.

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fatores est capacidade competitiva, fundamental para manter e conquistar novos mercados. Esses so os trs fatores a serem analisados nesse trabalho, buscando explicar a trajetria do setor caladista no perodo em questo. Tendo analisado o crescimento e a conjuntura atual, se buscar indicar quais as estratgias que o setor deve implementar para lograr seguir adiante como plo fabricante de calados, e a estrutura necessria para alcanar uma competitividade para se reposicionar como fornecedor no mercado internacional.

2.2 DESTINO DAS EXPORTAES

Inicialmente, as exportaes tinham como destino os EUA, entretanto, nos ltimos anos, os empresrios do setor sentiram a necessidade de buscar novos mercados. Assim, a cada ano mais empresas tm marcado presena em importantes feiras internacionais, como a GDS, na Alemanha, MICAM, na Itlia, Show de Las Vegas, nos Estados Unidos. A Amrica do Sul no foi esquecida, pases como Argentina, Venezuela, Chile e Colmbia tm sido agraciados com showrooms, buscando conquistar novos clientes e manter os tradicionais. Mesmo com a perseverana de algumas empresas que lograram abrir novos mercados, o volume exportado tem decado nos ltimos trs anos, entretanto algumas empresas tm logrado aumentar suas vendas com produtos desenvolvidos no Brasil com marca e design prprios19. Alm dos EUA e da Europa, possvel encontrar produtos Made in Brazil nos mais diversos pases dos cinco continentes. At a dcada de 1990, o que era exportado com design brasileiro eram calados de valor baixo ou mdio (entre 6 e 8 dlares), entretanto, nos ltimos anos, algumas fbricas e estilistas com marca prpria e com produtos de valor mais elevado (entre 30 e 400 dlares) tm conseguido colocar seus produtos em diversos pases ao redor do planeta. Assim, pode-se encontrar produtos de alto valor em pases como Japo, Tailndia, Emirados rabes, frica do Sul, Rssia, Coria, etc.20

19

Exemplo de empresas que exportam com marca e design prprios: Arezzo, Azalia, Bebec, Delela, Pegada, Paquet, Schutz, Werner, West Coast, entre outras. 20 Uma relao completa dos pases de destino das exportaes de calados pode ser encontrada na Resenha 2007 da Abicalados, na pgina 11, contudo, no possvel separar do todo somente os calados de alto valor exportados e seus destinos. Os pases citados foram informados pelos entrevistados.

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Muito esforo tem sido despendido para conquistar e manter clientes e consumidores. Uma caracterstica dos produtos de alto valor so as quantidades por pedido, elas dificilmente superam os 30 pares por modelo e cor. Esse um fator importante e determinante para as empresas que se dedicam a sua produo, a estrutura para produzir esse tipo de calado muito diferente da que se necessita para produzir calados de menor valor. A estrutura deve ser dimensionada para produzir em torno de 100 pares por dia e ser operada por profissionais treinados e qualificados. O desenvolvimento do produto, apesar de ser oneroso, tende a ser diludo no preo final do calado, e no causa maiores dificuldades de comercializao, o processo de manufatura, apesar de exigir mo-de-obra qualificada, tambm equacionvel; o que tem acarretado transtornos permanentes o fato dos fornecedores de matrias-primas e insumos no terem se preparado para essa nova realidade. Essas empresas se estruturaram ao longo dos anos para atenderem s empresas produtoras de grandes volumes, o que no corresponde mais realidade, pois, mesmo nas empresas com alta produo, os lotes so cada vez menores. Tem como exemplo a fabricao de laminado sinttico ou couro, onde a maquinaria est dimensionada para fabricar lotes de duzentos (200) metros de cada cor ou estampa, ou a metalrgica onde o setor de banho21 tem capacidade para cinco mil (5.000) peas. As necessidades atuais so muito menores, isso faz com que o desenvolvimento e a produo de produtos diferenciados sejam prejudicados, pois muito difcil comprar pequenas quantidades e assim atender os clientes.

2.3 NOVA REALIDADE

As variveis com as quais os empresrios trabalham atualmente cresceram em nmero, esto mais complexas e mudam de forma dinmica. Isso faz com que o empresrio necessite constantemente de informaes atualizadas no que se refere a sua rea de atuao, bem como da conjuntura nacional e internacional, sob pena de ficar para trs e ter sua fatia do mercado absorvida pela concorrncia. No mercado interno, algumas empresas tm se destacado, e as justificativas da concorrncia so: o poder do dinheiro, a tradio, sorte, etc. Na realidade, a
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Banho: nome dado ao acabamento dado s peas metlicas, quando se define a cor e texturas das peas, podendo ser o acabamento em ouro, nquel, prata, cromado, entre outros.

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competncia aliada aos conhecimentos empregados com coragem e determinao que geram os melhores resultados e colocam as empresas em posio de destaque. Existem muitas empresas com tradio, capacidade financeira e com boa posio no mercado, no entanto, outras tantas com o mesmo perfil acabaram encerrando suas atividades. Por outro lado, empresas com curta trajetria no mercado, apesar das dificuldades enfrentadas, lograram alcanar uma posio de destaque, conquistando novos mercados no Brasil e no exterior. Todo o setor passou por grandes modificaes, como o tamanho das unidades fabris, qualificao da mo-de-obra, mquinas, equipamentos, matriasprimas, insumos, fornecedores, centros de ensino, etc. Por outro lado, o Vale do Sinos apresenta um nmero satisfatrio de instituies cientficas e de ensino em condies de atender s necessidades do setor, demonstrando, assim, uma boa estrutura de apoio. Schmitz (1993, p. 23) lista as seguintes entidades: a Escola Tcnica de Curtimento, a Escola Tcnica do Calados, a Escola Tcnica Liberato e o CTCCA, alm dessas, no ensino superior h a presena da Feevale, da Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas de Taquara (FACAT) e da Unisinos, entretanto, esse um potencial subutilizado, o que acaba se refletindo na competitividade das empresas. Alm das instituies listadas acima, devem ser agregadas outras instituies no consideradas e as que foram implantadas posteriormente. Para que se tenha uma viso da linha histrica, as instituies esto listadas na ordem cronolgica da sua implantao, no Anexo I. Pode-se ver pela lista de instituies que o advento das exportaes gerou um boom na implantao de centros de aprendizagem, centros tecnolgicos, entidades de classe e, tambm, foram criadas duas entidades de nvel nacional que tm dado grande apoio s empresas em geral (APEX e SEBRAE). Outro aspecto relevante que caracteriza um cluster22 a existncia de empresas de apoio (fornecedores e servios), para que a indstria tenha o respaldo necessrio para lograr o sucesso.

22

Cluster, em ingls, significa blocos ou agrupamentos, utilizado em vrios contextos para designar o agrupamento de elementos comuns para um determinado fim. [...] No setor industrial, o termo usado quando se deseja, por exemplo, destacar agrupamentos ou ramos industriais dedicados exportao que tenham alguma caracterstica comum, como o fato de ser produtos de consumo de massa, bens durveis, semidurveis (SANDRONI, 2001, p. 102).

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O advento das exportaes e o conseqente crescimento das empresas fabricantes de calados prepararam o terreno para o surgimento e expanso das mais diversas empresas correlatas ao setor. Foram curtumes, fabricantes de produtos qumicos (adesivo, tintas, ceras, etc.), embalagens, metalrgicas, entre outros, que deram suporte durante a evoluo da estrutura fabril desenvolvida pelas empresas de calados, que descrita no prximo captulo.

3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE PRODUO

Esse captulo ir descrever os processos de desenvolvimento e confeco de um calado, da chegada do primeiro desenho empresa, entrando pelo setor de Programao e Controle de Produo23 - PCP, e seguindo pela Modelagem, passando pelo cho de fbrica (corte, pesponto, montagem e acabamento) at chegar expedio. Outros setores so de extrema importncia para que se logre confeccionar um calado, entretanto, setores como compras, recursos humanos, vendas, manuteno, etc., ficaram de fora da anlise tendo em vista que os mesmos so comuns maioria das empresas, e, apesar se ser necessrio um conhecimento direcionado ao calado para exercer essas funes, esses setores fazem parte da mo-de-obra indireta dentro do processo.

3.1 PROJETO DE CALADO PCP E MODELAGEM

Da concepo de um calado at sua entrada no processo de fabricao existe um longo caminho, envolvendo um nmero considervel de pessoas, tanto dento da empresa quanto fora dela. Dentro da empresa esse nmero de pessoas ir variar conforme o tamanho da mesma. Nas empresas de maior porte, cada atividade est sob a responsabilidade de uma ou mais pessoas, j nas empresas de menor porte, uma mesma pessoa acaba executando mais de uma tarefa.
23

O correto seria o pedido ser recebido pelo setor comercial, mas, devido s caractersticas da indstria local, que, na maioria dos casos, no possui esse setor, se utilizou o processo corrente. Vale destacar que os pedidos so negociados pela direo das empresas e, normalmente, encaminhado diretamente ao PCP.

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Segundo Fensterseifer

(1995, p. 165), o organograma serve para

exemplificar o mecanismo de preparao da produo de um lote de calados, o que exige esforo de modelagem e de PCP [...] representa a seqncia temporal normal (45 a 60 dias). O organograma, de modo geral, descreve o processo, entretanto, os prazos de desenvolvimentos reduziram drasticamente nos ltimos anos

(principalmente a partir do ano 2000). Com a reduo do tamanho dos pedidos para exportao e a alterao na dinmica de trabalho por parte do cliente no exterior e das companhias de exportao, as fbricas se viram obrigadas a reestruturar seus departamentos de PCP, compras e, principalmente, modelagem. Conforme citado, h uma dcada as fbricas dispunham de 45 a 60 dias para colocar um novo projeto em produo24. Atualmente, os prazos podem chegar a somente 15 dias, algo impensvel h uma dcada. Essa reduo de prazos tem causado grandes transtornos para as fbricas, pois nem toda cadeia de apoio est adaptada ou consegue se adaptar nova realidade. Algumas empresas da cadeia de fornecedores ainda apresentam certa resistncia em mudar sua sistemtica de trabalho para atender s necessidades dos seus clientes, outras tiveram ou tero de realizar investimentos para poder alterar seus processos produtivos, visando atender pedidos com quantidades menores. Por outro lado, j surgem no mercado alguns fornecedores estruturados para atender pequenos volumes25, contribuindo, assim, para o cumprimento dos prazos. Entretanto, uma parte das empresas da cadeia de fornecedores enfrenta grandes dificuldades para modificar seus processos de produo, pois, alm de um volume mais elevado de recurso, muitas vezes necessrio investir em pesquisa e novas tecnologias. o caso dos curtumes, onde os prazos entre pedido e entrega so curtos e o processo de desenvolvimento de novos produtos determinado pelos processos de curtimento e acabamento especficos para cada produto. As fbricas que se dedicam exportao, durante anos, dispunham de pedidos de grandes volumes, e se estruturaram para isso. Muitas empresas montaram linhas de produo para 2.000 pares dirios, assim possuem mo-de24

Por experincia do autor, atuando em empresas de calados, nos anos oitenta, os prazos de desenvolvimento eram mais elsticos, podendo chegar at 150 dias. 25 Com exemplo, pode ser citada a empresa fabricante de solados em couro Undershoes de Sapiranga, que foi implantada com foco no atendimento de pequenas quantidades.

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obra, maquinrio e equipamentos dimensionados para tal produo, modificar essa estrutura requer investimento, o que dificultado pela falta de recursos e pelas incertezas geradas pelo mercado. Com a diminuio do tamanho dos pedidos (de at 300.000 pares na dcada de 1970 para pouco mais de 3.000 pares na dcada de 2000), muitas empresas investiram na montagem de setores de desenvolvimento (modelagem), buscando desenvolver um nmero maior de modelos na tentativa de abastecer suas linhas de produo. Os setores de modelagem passaram a trabalhar com prazos cada vez mais apertados para entregar um nmero cada vez maior de novos modelos para produo. Entretanto, um pedido de 3.000 pares abastece uma linha de produo de 2.000 pares/dia por, no mximo, dois dias, sendo necessria a entrada de um novo modelo logo em seguida. Essa situao passou a acarretar grandes prejuzos, pois as linhas de produo geram lucro na produo em escala, e, com os volumes dos novos pedidos, isso no possvel. A cada dois ou trs dias, uma linha de produo necessita modificar o layout, instruir a mo-de-obra, adaptar o maquinrio, etc., fazendo com que, durante essa transio, o ritmo de produo seja descontinuado e as quantidades fiquem aqum do estimado, aumentando os custos de mo-de-obra. Para demonstrar o trabalho do departamento de modelagem, responsvel pelo desenvolvimento de novos projetos, e do departamento de PCP, responsvel pela coordenao de todo o processo, foram montados dois organogramas. O primeiro organograma, Figura 1, descreve o processo desde a entrada de um novo projeto de calado, que pode ter origem externa (estdio, estilista, cliente ou companhia de exportao) ou interna (departamento de modelagem artstica ou estilista contratado), at a entrega das amostras ao departamento de vendas ou agente externo. Com a modelagem de posse do projeto (01), a mesma dispara a confeco de uma Ficha Tcnica26 provisria (02) e definio de materiais e cores. Na

26

A Ficha Tcnica um documento que lista todas as informaes sobre o modelo, como datas, frma, materiais, processos, etc., sem esse documento praticamente impossvel confeccionar um calado sem cometer erros.

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seqncia, providenciado o desenvolvimento e/ou compra de couro e forro (A) e dos demais materiais27 (B), necessrios para confeco do prottipo.

01 02 A 03 04 B

D 05 06 07

08 09 10 11 12

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calado (primeira fase). Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

27

Inclui-se nesse rol, todo o material que no estiver disponvel no almoxarifado da empresa, como linhas, agulhas, metais, acessrios, adesivos, material de acabamento, etc.

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Legenda da Figura 1: Atividades principais 01 Recebimento do Projeto pela Modelagem. 02 Elaborao da ficha tcnica provisria e definio de materiais e cores. 03 Desenvolvimento ou seleo de frma. 04 Modelagem dos padres. 05 Confeco do Prottipo. 06 Anlise do prottipo, correo ou ajustes se houverem. modelo, calce, etc. 08 Elaborao da Ficha Tcnica definitiva e da pasta tcnica. 09 Confeco da(s) amostra(s). 10 Clculo de Custos. 11 Fotografar a(s) amostra(s). 12 Enviar amostras ao departamento de vendas. Atividades de apoio A Desenvolvimento e/ou compra de couro e forro. B Desenvolvimento e/ou compra dos demais materiais. C Confeco do Cabedal. D Confeco da palmilha de montagem. E Confeco do salto. F Confeco do solado. G Setor de Tempos e H Compra de materiais para as amostras. I Clculo de consumo e custos. J Departamento de vendas ou agente externo.

07 Aprovao do Prottipo; design, Movimentos.

Ao mesmo tempo, providenciado o desenvolvimento da frma (03). As empresas que trabalham com modelagem manual necessitam aguardar a chegada da primeira frma em madeira (normalmente um dia), caso a empresa disponha de sistema de CAD-CAM28, com programa em 3 D, a espera pode ser menor, pois a frma digitalizada pode ser enviada eletronicamente para a fbrica de calados, e assim o incio da modelagem (04) antecipado.

28

Computer Aided Design: Desenho assistido por computador - Computer Aided Manufacturing: Manufatura assistida por computador.

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Tendo os padres29 em mos, providenciada a confeco do cabedal para o prottipo (C), da palmilha de montagem (D), do salto30 (E) e do solado (F). Tendo reunido todos os componentes e o cabedal, se d incio confeco do prottipo (05). durante a confeco do prottipo que o setor de Tempos e Movimentos (G) registra todas as operaes necessrias para a confeco do modelo, realizando tambm a tomada dos tempos de cada operao. Essas informaes sero essenciais para os setores de PCP e Layout na segunda fase do processo. O prottipo analisado pelo departamento de desenvolvimento nos quesitos design, modelo, calce, etc. Caso sejam necessrios ajustes ou correes (06), os mesmos so realizados (se necessrio, outro prottipo confeccionado), estando tudo de acordo, o modelo aprovado (07). nessa fase que o recurso de CAD-CAM proporciona ganhos de tempo no s no desenvolvimento inicial, mas em todo o processo, nos ajustes ou correes que o sistema mostra suas vantagens, pois difere do sistema manual, onde muitas vezes o ajuste de um simples detalhe pode gerar a necessidade de destacar todos os padres novamente. Com o modelo desenvolvido num sistema CAD-CAM, com alguns cliques, se realizam as modificaes e possvel cortar novos padres, o que leva menos de cinco minutos, ao contrrio do sistema manual, que pode levar at duas horas. Com o modelo aprovado, so elaboradas a Ficha Tcnica definitiva e a Pasta Tcnica31 (08), visando, assim, dar segurana a todos os setores que necessitarem trabalhar com as informaes do modelo. Com a Ficha Tcnica definitiva, so realizados os clculos de consumo do modelo (I), propiciando assim a compra dos materiais (H) necessrios para a confeco da(s) amostra(s). As informaes so repassadas para o setor de Tempos e Movimento (G) para atualizao da documentao do modelo. Algumas empresas realizam o clculo de consumo e custos no momento em que se tm os padres no estgio 04, para saber se o projeto vivel ou no. No setor de exportao, muitas vezes o agente externo, alm de fornecer o projeto, traz
29

Padres ou modelo so as peas que componham o calado, cortadas em cartolina, serviro de molde para confeccionar o prottipo. 30 Se o salto tiver de ser desenvolvido, o mais provvel que o primeiro salto seja confeccionado em madeira. 31 A pasta tcnica um conjunto de informaes visuais do modo como deve ser confeccionado o calado.

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os padres j destacados juntamente com uma amostra desenvolvida em outra empresa32, ficando a empresa atual com a incumbncia de informar o preo final do calado, para aprovao ou no do cliente. Com a chegada dos materiais, se inicia a confeco das amostras (09) que, depois de prontas, so inspecionadas e enviadas ao departamento de Consumo e Custos (10), onde so fotografadas (11) e so determinados os consumos e custos do calado. Aps, so encaminhadas ao departamento de Vendas (J) ou ao agente externo33. No caso de fechamento de vendas do modelo, o mesmo dar incio segunda fase, descrita a seguir. O segundo organograma, Figura 2, descreve o processo final de desenvolvimento do calado, iniciando no momento em que o pedido (13) entra para o departamento de PCP (14) e encaminhado para o departamento de modelagem (15), at o incio da produo (21) do modelo. a partir do momento em que o pedido chega s mos do PCP (13), que se d incio a finalizao do processo de desenvolvimento, assim, o pedido analisado e cadastrado e disparado o processo para pr o pedido em produo, tomando as seguintes atitudes: (I) Solicita ao setor de Tempos e Movimentos (G) as necessidades de

pessoal e mo-de-obra, programando assim as datas de incio e trmino do pedido; (II) Informa a modelagem (14) da programao do modelo e assim d andamento ao processo de desenvolvimento do modelo para que entre em produo; (III) Passa ao setor de compras (K) a relao de necessidades de matriasprimas e insumos; (IV) Comunica o setor de layout (L) da programao do pedido e este, por sua vez, agenda o incio da produo com os departamentos de Recursos Humanos (N) e de Manuteno (O);
32

Por experincia do autor, atuando junto a agentes exportadores, desde a dcada de 1970 at hoje, a empresa que desenvolve a primeira amostra pode no receber o pedido. O agente exportador envia a amostra e/ou os padres para clculo do preo, normalmente ficando com o pedido a empresa que lograr produzir pelo menor preo. 33 No inicio das exportaes e com pedidos de grandes volumes, as empresas desenvolviam todo o processo sem nenhum custo para os agentes exportadores, entretanto, nos dias atuais, a maioria das amostras cobrada. O mesmo acontecendo com os fornecedores de matrias-primas e insumos.

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(V)

Com as datas de incio e trmino do pedido (M), se rene com a

Gerncia de Produo (P). A seguir, o setor de modelagem (14) d incio confeco de todas as escalas (16), cabedal e construo34. De posse das escalas, providenciada a confeco dos cabedais (Q), palmilhas de montagem (R), saltos (S), solados (T) e coleo de frmas (U) para cada nmero de calado. Tendo reunido todos os materiais, dado prosseguimento montagem do teste de escala (17). A seguir, o teste de escala analisado pela modelagem e pelos responsveis dos diversos setores de produo para sua aprovao (18), medida essa essencial para evitar erros e divergncias durante a produo do pedido.

13 14

15 16
N

L
O

M P

R 17 18

V X

19 20 21

W Y

FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calado (segunda fase). Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

34

A Construo de um calado composta basicamente pela palmilha de montagem, o salto, o taco e a sola.

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Legenda da Figura 2: Atividades principais 13 Entrada do Pedido. 14 Anlise e cadastramento no PCP. 15 Modelagem recebe programao para o modelo. 16 Escalonamento dos Padres, cabedal e construo. 17 Montagem do Teste de escala. 18 Aprovao do teste de escala 19 Confeco dos gabaritos para produo e fornecedores.
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Atividades de apoio G Setor de Tempos e Movimentos passa informaes sobre o modelo. K Compra de matrias-primas e insumos. L Elaborao do layout. M Programao das datas de incio e termino do pedido. N Departamento de RH informado da necessidade de mo-de-obra. O Departamento de Manuteno informado da necessidade de maquinrio. P - Gerncia de produo informada das Q Confeco dos cabedais para teste de escala. R Confeco de palmilhas de montagem para teste de escala. S Confeco das matrizes para o salto. T Confeco dos solados para teste de escala. U Confeco da coleo de frmas. V Confeco das facas para corte de cabedal. W Conferncia da coleo de frmas e facas de corte. X Liberao do Pacote Tcnico para o PCP. Y - Liberao do Pacote Tcnico para a Gerncia de Produo.

20 Liberao do Pacote Tcnico . datas de incio e trmino do pedido. 21 Acompanhamento do incio da produo.

35

O Pacote tcnico constitudo pelo conjunto de itens que o departamento de produo necessita para iniciar a produo: padres, facas de corte, gabaritos, frmas, pasta tcnica, etc.

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Com o teste de escala aprovado, a modelagem providencia os jogos de gabaritos (19) que a produo e fornecedores iro necessitar. Concomitante confeco dos gabaritos, so providenciadas as facas36 de corte (V) e a coleo de frmas (U). As facas de corte e a coleo de frmas so conferidas e reunidas ao Pacote Tcnico (20), que liberado para o PCP (X) e para a Gerncia de Produo (Y). No momento do incio da produo de cada modelo, um tcnico da modelagem faz o acompanhamento inicial (21) no setor de produo. Essa atividade tem por objetivo garantir que todo o processo inicie corretamente e esclarecer quaisquer dvidas. Todo o processo descrito at o momento passou a ser realizado com o advento das exportaes de calados, pois, ainda na dcada de 1960, a maioria das empresas era de pequeno porte e trabalhava cada uma a seu modo. Pode-se entender melhor o sistema utilizado na poca atravs do relato de uma empresria do setor que se segue:
Normalmente era meu marido quem definia a modelagem a ser desenvolvida, e devido as atividade do dia-a-dia muitas vezes passava as noites em claro realizando a modelagem dos padres. Quando ele viajava para visitar os clientes e no dispunha de tempo, entregava na mo de um modelista independente para fazer os modelos (F.T.M.G. empresria na dcada de 1960, em Novo Hamburgo).

Muitas modificaes ocorreram ao longo dos vinte e cinco anos de exportao de calados do Vale do Sinos para o mundo. Alm do processo de desenvolvimento da modelagem de calados, a nova atividade proporcionou modificaes tambm no cho-de-fbrica, onde o processo de produo passou por profundas modificaes. Para que se visualizem melhor essas modificaes, nas prximas sees sero apresentados os trs principais estgios pelos quais a indstria caladista passou.

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As facas de corte de cabedal, tambm conhecidas por navalhas, sero confeccionadas se o nmero de pares do pedido viabilizar o investimento, caso contrrio, sero utilizados padres em papelo para corte manual, ou no caso de empresa que dispe de sistema de corte por CAD-CAM, o corte ser realizado com o auxilio do equipamento.

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3.2 PROCESSO DE PRODUO

A seguir, sero comparados os trs processos de produo pelos quais a indstria de calados evoluiu, e sero apresentados na seguinte ordem: primeiro o sistema de Cavalete; em segundo lugar, o sistema de Trilho e, por ltimo, o sistema de Clulas.

3.2.1 Sistema Manual Cavalete

Esse sistema o mais rudimentar e foi utilizado desde o sculo XIX, seu nome deve-se ao fato de, no setor de montagem dos calados, os operrios se valerem de um cavalete (Figura 3) para organizar o processo de confeco dos calados e servir de apoio durante os processos de secagem e estabilizao dos componentes e insumos utilizados na operao37.

FIGURA 3 Cavalete de Madeira Fonte: Desenhado pelo Autor.

O sistema de cavaletes foi utilizado em larga escala at a dcada de 1960, vindo a ser substitudo gradativamente por trilhos manuais e motorizados durante a dcada de 1970. Entretanto, algumas empresas atualmente ainda se utilizam desse
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Produtos utilizados: adesivos, umidificantes, endurecedores, ceras, tintas, etc.

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sistema devido aos seguintes fatores: a delicadeza do produto e suas matriasprimas, aos pequenos volumes dos lotes de produo que muitas vezes so o prprio pedido e o baixo custo de investimento (ver layout e descrio do processo, nos Anexos III e IV, respectivamente). Ser apresentado todo o processo de fabricao do calado, entretanto, mesmo no incio da dcada de 1960, o processo de pespontar o calado j sofria com a falta de mo-de-obra, e mesmo pequenas empresas se valiam do artifcio de entregar esse servio a pessoas que o realizavam em suas casas com o auxilio de familiares. o que se depreende da seguinte afirmao:
No incio da dcada de 1960, j envivamos pequenos lotes de calados (normalmente de 10 a 20 pares com retorno no dia seguinte) para que fosse preparados e pespontados na casa de algumas pessoas que tinham mquina, assim adiantvamos o processo de pesponto e no ocorriam paradas nas operaes subseqentes (F.T.M.G., empresria de Novo Hamburgo).

Isso s ocorria devido ao fato de algumas pessoas possurem em suas casas uma mquina de pespontar calados, normalmente uma mquina esquerda38. Outras tarefas que tambm eram esporadicamente enviadas para fora da empresa eram a de corte de couro, carimbar taloneira, forrar palmilha e salto, a primeira por s necessitar uma mesa e as outras pelo fato de que algumas pessoas, j naquela poca, terceirizavam essa operao. Conseguir mo-de-obra treinada era outra dificuldade dos empresrios nesse perodo, a maioria das pessoas no tinha experincia no setor e muitos nem mesmo alfabetizados eram, o que muitas vezes era motivo para descartar o candidato. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, os empregados eram ensinados e treinados dentro da prpria empresa. Isso fica claro na declarao que se segue:
A maioria das pessoas que se apresentavam na empresa buscando um posto de trabalho no possua nenhuma experincia, sendo tarefa do dono 39 da fbrica ou de um contramestre ensinar o oficio. Muitas vezes, depois de seis meses ou um ano, quando j havia adquirido certo volume de conhecimento e experincia, pedia para sair da empresa, pois havia conseguido uma colocao em uma empresa mais prxima a sua residncia ou em uma empresa que pagasse mais (F.T.M.G., empresria de Novo Hamburgo).

38

Esquerda devido ao fato do volante, parte acionada pela correia ligada ao motor se localizar do lado esquerdo da mquina. 39 O termo contramestre se encaixaria nos dias de hoje no cargo de Gerente de Produo.

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A seguir, a descrio do processo de produo com a utilizao de cavaletes, que estava fadado a desaparecer, mas est sendo novamente utilizado nas pequenas empresas para produo de pedidos menor. Mesmo em empresas maiores, o cavalete ainda usado em algumas ocasies dentro dos sistemas de produo, mas agora, para auxiliar em alguma operao quando se forma um gargalo40 na produo. Para descrever todos os processos ser utilizado como base um modelo Scarpin tradicional, representado na Figura 4.

FIGURA 4 Modelo Scarpin Fonte: Modelo desenhado pelo autor.

A seguir, a descrio do processo de fabricao no sistema de cavaletes, o processo utilizado pela maioria das empresas at a dcada de 1960.

3.2.1.1 Corte de Cabedal

A atividade de cortar os materiais necessrios realizada com o auxilio de uma mesa de madeira ou metal, sendo o tampo em madeira com uma folha de zinco que serve de base para o corte dos materiais.

40

Os gargalos so ocorrncias onde em determinada operao, por algum imprevisto, o processo de fabricao interrompido ou descontinuado, ocorrendo acmulo de trabalho.

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As ferramentas utilizadas so a faca de cortador, normalmente com uma lmina feita de mola de relgio ou serra para metais em uma extremidade e na outra uma ponta um prego sem cabea e afiado, uma lima triangular para realizar o fio da lmina, e uma pedra de amolar. Alm de lpis e giz de cera para marcar e numerar as peas e um peso de metal para segurar os materiais sobre a mesa inclinada.

3.2.1.2 Chanfrao, Diviso e Carimbao

Essa atividade tem por objetivo equalizar as espessuras conforme as necessidades do modelo, e chanfrar (desquinar) as bordas conforme a operao que ser realizada no pesponto. J na dcada de 1960, existiam mquinas especficas para cada operao, muitas eram importadas, o que dificultava sua aquisio. Na falta das mquinas, a tarefa era realizada manualmente, com o auxilio de um vidro ou pedra mrmore polida e de uma faca, conhecida no setor como trinchete (uma lmina de ao, plana ou curvada, conforme o trabalho a ser realizado). J a carimbao era realizada com o auxilio de uma prensa com resistncia eltrica e um carimbo de metal (clich) de lato ou um carimbo como os utilizados em grficas, que grava a marca e outras informaes por intermdio de uma fita na cor ouro ou prata.

3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto

Paralelamente s duas operaes anteriores, ocorre o corte de sola, de palmilha de montagem, de reforo de palmilha e de taco do salto, assim como a diviso e chanfrao dessas partes. A sola de couro, conhecido como groupon41, cortada com uma navalha com a qual se obtm uma pea que possui dois milmetros a mais que o contorno exato do sapato. O corte da sola realizado utilizando-se navalhas e um balancim mecnico.
41

Groupon um termo francs, e na pele bovina representa o lombo do animal, normalmente de melhor qualidade.

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A palmilha de montagem tambm de couro, entretanto utilizado o material conhecido como sola cabea, dependendo da empresa a exatido da navalha em relao ao contorno da palmilha podia variar, sendo que, em alguns casos, aps ser fixada frma, era necessrio um recorte. No setor de corte so somente essas operaes, j na montagem, a sola passar por mais processos para que tome sua forma e acabamento definitivos. J o reforo da palmilha cortado em papelo reforado com o auxilio de navalhas e um balancim. O taco normalmente era cortado das sobras de sola, sendo que os pedaos do material eram previamente divididos e lixados, pois essa operao se torna impossvel devido ao reduzido tamanho da peas. Somente os tacos com tamanhos superiores a 15 X 15 mm eram cortados em sola, tacos menores (salto agulha, por exemplo) requerem que sejam em material sinttico injetado42 ou de metal.

3.2.1.4 Pesponto

Nesse setor, as atividades normalmente so divididas, sendo que uma pessoa realiza as tarefas manuais, e outra, a tarefa mecanizada (pesponto). Dependendo do modelo, haver uma ou mais pessoas encarregadas dos trabalhos manuais para cada mquina de pesponto. Pode ocorrer, conforme a tarefa, a pespontadeira auxiliar na tarefa manual. Nos casos onde o servio terceirizado, muitas vezes uma s pessoa se encarrega de realizar as duas funes. Apesar de parecer uma tarefa simples devido ao fato da lista de operaes ser relativamente pequena, na maioria dos casos ocorre um vai-e-vem entre as atividades realizadas, pois dificilmente se ter um modelo onde todo o cabedal preparado e depois totalmente pespontado.

42

Segundo Alceu Feij, o empresrio Achyles Gerard, de Novo Hamburgo, fez uma tentativa frustrada de produzir calados injetados na dcada de 1960, passando, posteriormente, a produzir saltos injetados com maquinrio importado para indstria da regio.

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3.2.1.5 Montagem

Nesse setor, em todas as etapas utilizado o cavalete como apoio para o cabedal, a frma, palmilha de montagem e, secagem de adesivos, conformao do couro, secagem de pinturas, etc.. Com o auxilio de um banquinho e uma bancada onde, alm de todas as ferramentas utilizadas para o processo, esto os insumos (pregos, tachas, ceras, tintas, adesivo, pincis entre outros) necessrios para a execuo da tarefa descrita no Anexo II.

3.2.1.6 Oficina

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calados Adams - 1920) Fonte: Imagem obtida no Livro Memria do Setor Coureiro-Caladista (Schemes, 2005).

Neste ponto do processo de montagem do sapato, ocorre o incio de atividade de um profissional diferente do anterior. At aqui era o montador que realizava todas as operaes, daqui para frente, entra em cena o profissional responsvel pelo acabamento dos calados. A remunerao nos setores de montagem e oficina era sobre a produo realizada (por par), esta modalidade de pagamento poderia estimular um aumento da produo em detrimento da qualidade, entretanto isso no ocorria, j que no

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setor subseqente (estoque) era realizada a inspeo de qualidade. Assim, qualquer problema diagnosticado fazia com que o produto retornasse ao profissional que realizou a operao para sua correo. A forrao dos saltos necessria para realizar o acabamento total do produto. Vale destacar que os saltos normalmente eram fabricados em madeira, somente os saltos mais finos eram fabricados em material plstico injetado. Apesar do alto custo das matrizes, no havia outra opo, j que, se fossem fabricados em madeira, no teriam a resistncia necessria. No setor de oficina so realizadas todas as tarefas necessrias para a fixao da sola, salto, taco e acabamento da sola.

3.2.1.7 Depsito

Neste ponto, o sapato se encontra montado e com acabamento na sola e no salto, estando terminadas as operaes do setor de oficina. O calado passa, ento, para o setor de depsito, setor esse responsvel pelo acabamento, limpeza e inspeo de qualidade e embalagem. Esse setor normalmente composto por pessoas com maior conhecimento e experincia dentro da empresa. Devido ao fato do grande nmero de operaes manuais, mquinas e utenslios mecnicos utilizados na confeco dos calados, faz-se necessrio realizar alguns retoques nos calados para melhorar o visual do produto final.

3.2.2 Processo de Produo Mecanizado (Trilhos/Esteiras)

A primeira empresa a adotar um sistema de transporte no setor de montagem e acabamento (oficina) a empresa Bata, da Tchecoslovquia, na dcada de 1920. A introduo do sistema em fbricas de calados foi realizada pelo fundador da empresa, Thomas Bata que, na poca, era amigo de Henri Ford I, que introduziu o sistema nas linhas de montagem de automveis nos EUA com ganhos de produtividade. Como a empresa Bata era, naquele momento e ainda hoje, uma das

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maiores empresas fabricantes de calados43, serviu de inspirao para outros fabricantes na Alemanha, Itlia e Espanha (informaes obtidas em entrevista com Luis Fernando Geib). No Brasil, segundo Bredemeier (1966), os primeiros experimentos no uso de trilhos no setor de montagem ocorrem em 1965, na empresa Calados Reichert, de Campo Bom/RS. Segundo Luis Geib, as idias foram trazidas da Alemanha por Friedrich Bredemeier, entretanto os catlogos eram da empresa Bata, que havia constitudo uma empresa para desenvolver e produzir as mquinas de que necessitava (marca Swit). Essa mudana no processo de fabricao foi motivada por estmulos externos (perspectivas de exportao) e tambm pelas sensveis vantagens que os trilhos apresentaram sobre o sistema com cavaletes, do ponto de vista organizacional e econmico. Como vantagem organizacional e econmica, Bredemeier (1966, p.16 e 17) cita a diminuio do deslocamento dos funcionrios e cavaletes at as mquinas, pois o servio que vai ao encontro do funcionrio que j est postado junto mquina para realizar a operao. Na seo de oficina, o rendimento com trilho 60% superior ao sistema de cavaletes. No quesito necessidade de espao fsico, a economia chega a 40% alm da economia com a quantidade de frmas necessrias para produzir a mesma quantidade.

IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calados Reichert - 1965) Fonte: Bredemeier (1966).

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Segundo Luis F. Geib, em 2007, a empresa produziu aproximadamente 300.000 pares por dia.

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O estudo de tempos e movimentos tambm fica facilitado, as tomadas de tempos so agilizadas e a avaliao do rendimento dos trabalhadores, mais prxima da realidade. A produo passa a ser mais uniforme, tanto em quantidade quanto em qualidade, todas essas vantagens acarretaram uma diminuio do ciclo de produo e nos custos de produo. Como estmulo externo, o advento das exportaes origina o crescimento substancial do nmero de pares de cada pedido, tornando invivel o sistema de cavaletes, utilizado at aquele momento. Algumas empresas receberam pedidos de at 300 mil pares de um nico modelo e em uma nica cor. A modelagem dos sapatos exportados tambm se diferenciava muito dos produtos elaborados na poca, eram sapatos com preo mdio de quatro dlares americanos (ABICALADOS, 2007), tornando invivel a produo manual, que era pequena e com custos mais elevados. Os elevados volumes tambm necessitavam de um nmero muito maior de trabalhadores com certa experincia, o que no se podia lograr em curto espao de tempo. Assim, foi necessrio contratar pessoas sem experincia e ensinar as operaes, como descreve um empresrio que era montador na poca.
Quando comearam as exportaes, a empresa onde eu trabalhava construiu um novo prdio para abrigar a fbrica. Foram compradas muitas mquinas, mas o mais difcil foi conseguir pessoas que soubessem fazer o servio, vrios profissionais como eu foram promovidos a encarregados de setor e tivemos que ensinar o trabalho s pessoas que eram contratadas. Mas, diferente do que era antes, cada pessoa era ensinada a fazer somente uma parte do servio. Enquanto eu fazia antes toda a montagem, passamos a ter pelo menos 10 pessoas fazendo essa operao (R.R., empresrio de Estncia Velha).

Diante da nova realidade, o novo sistema fez com que ocorresse uma grande diviso do trabalho, ficando cada trabalhador responsvel por uma nica operao. Isso provocou um aumento do nmero de trabalhadores em cada empresa. Eram muitas as novidades tecnolgicas para um setor com tradio artesanal, assim como ocorreu com setor caladista do Vale, um processo semelhante ocorreu no setor industrial nos EUA entre 1840 e 1910, como se destaca no texto abaixo:
A tecnologia se desenvolveu muito entre 1840 e 1910. O que promoveu o crescimento da produo em massa. A maioria das pessoas s comeou a ouvir sobre produo em massa aps 1913, o ano em que Henry Ford comeou a produzir o Modelo T. Os processos de produo em massa permitiam a produo de muitos produtos em grande volume e baixo custo,

52 incluindo ao, alumnio, automveis e produtos qumicos, para citar apenas alguns (BESANKO, 2006, p. 77).

No sistema de cavaletes, uma empresa tinha internamente entre 30 e 40 trabalhadores para uma produo de 100 pares/dia, nesse novo formato eram necessrios trs ou quatro vezes mais operrios conforme o tipo de modelo a ser produzido. Num primeiro momento, os modelos introduzidos eram dois, os huaraches44 e os tamancos tipo clog45. No caso dos huaraches, o processo de tranar tiras e enfiar as tiras nas outras partes do cabedal, passa a ser terceirizado. Assim, uma empresa com 150 trabalhadores, passa a ter condies de produzir at 1.000 pares por dia, entretanto, deve ser considerada a diferena na modelagem, que passa a ser mais simples. Alm da parte de cabedal ser mais simples de produzir, exige mo-de-obra menos qualificada. A utilizao de mquinas no setor de pesponto reduzida devido ao fato de, no caso dos huaraches, a confeco do cabedal ser 90% manual. Por outro lado, o solado passa a ser sinttico e, com os grandes volumes, tambm se alteram os processos de confeccionar a sola e os saltos. No caso dos huaraches, os solados so confeccionados em material sinttico laminado (cortados mecanicamente), e passam a ser processados em um novo setor dentro das empresas, chamado de pr-fabricado. Conforme o caso, o solado passa a ser injetado, sendo que a sola e o salto formam um monobloco que chega fbrica de calados pronto para entrar no processo de montagem; na verdade, o setor de montagem passa a ser uma ensambladora46, onde o nmero de operaes se reduz muito. Isso veio a facilitar a contratao e treinamento de pessoal, assim como se obteve um ganho de produtividade, o que possibilitou produzir o volume de pedidos e ter um custo de acordo com as necessidades dos clientes. Outros aspectos foram determinantes para a introduo do sistema de trilhos, como o avano tecnolgico em diversos componentes da fabricao de calados, como couraas e contrafortes termoplsticos, alm de adesivos a base de neoprene,
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Huaraches: calados mais simples fabricados com matria-prima de reduzido valor agregado (couro de baixa qualidade e solados de borracha termoplstica - TR), direcionados quele segmento de preo baixo, vendidos em cadeias de supermercados e redes varejistas populares. 45 Clog: tamancos com cabedal em couro pregados em cepas de madeira e acabamento rstico. 46 Ensambladora: termo em espanhol utilizado para designar uma linha de montagem em que as partes chegam prontas e passam por um processo de montagem.

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que possibilitavam um tempo mais curto de secagem, reativao, prensagem, cristalizao e cura. Quando da entrada de produtos de maior valor, o sistema de trilhos continuou sendo utilizado por um bom tempo, vindo a ser substitudo, posteriormente, por esteiras, que passam a fazer parte tambm do setor de pesponto. Apesar do sistema de trilho ter sido introduzido para produo de grandes volumes de calados, para que seja possvel comparar melhor as diferenas entre os sistemas, se utilizar como base o modelo scarpin da Figura 4, pois no incio dos anos oitenta, boa parte das empresas passou a produzir calados com essas caractersticas. O layout e a descrio do processo de fabricao de um scarpin numa empresa dotada de trilhos de montagem so apresentados nos Anexos V e VI, respectivamente. Vale ressaltar que nos anos oitenta, muitas empresas adotaram um sistema de esteira semi-automtica no setor de pesponto que, como anteriormente, passa a ser o gargalo do setor de produo. Alm das esteiras no setor de pesponto, o que se intensifica enormemente a terceirizao do pesponto e trabalhos manuais (enfiados, tranas, etc.) que a nova modelagem solicita. Os primeiros trilhos introduzidos no setor de montagem tinham suas bandejas movimentadas manualmente (mano via), esse sistema no possibilitava imprimir um ritmo produo. Em pouco tempo, os fabricantes de mquinas passam a ofertar trilhos com acionamento motorizado, dando ritmo produo e fazendo com que qualquer problema de dimensionamento do setor fosse detectado pelo acmulo de trabalho em alguma operao. Como nica desvantagem a ser apontada no sistema de trilhos, nota-se o pouco tempo que o sapato fica na frma para que possa ser conformado, no entanto, isso foi rapidamente solucionado com o uso de estufas conformadoras entre as tarefas de montagem e asperao. Os primeiros trilhos foram implantados em 1965, no setor de montagem da empresa Reichert, segundo Bredemeier (1966), passando a ser empregados largamente entre 1970 e 1985. Atualmente, ainda so encontrados em pequenas empresas que adquirem equipamentos usados com a finalidade de organizar o setor de montagem. Mesmo no tendo todas as mquinas necessrias, o sistema proporciona certa organizao. Um detalhe que chama a ateno em empresas

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menores a mescla de sistemas de trabalho, onde, apesar de ter introduzido o trilho, a operao de montagem dos cabedais ainda manual, mesmo com auxilio de algumas mquinas (conformadora de contraforte, canho de ar quente, mquinas de montar, rebater, etc.). A partir de meados da dcada de 1980, inspirados nas esteiras de distribuio dos setores de pesponto, os fabricantes de mquinas lanaram no mercado esteiras de transporte para os setores de montagem, pesponto, pr-fabricado e corte de cabedal. Comparativamente, o custo de uma esteira representa aproximadamente 34% do custo de um trilho de montagem motorizado47. Posteriormente, vieram as esteiras com duas bandas (30 cm de largura cada), sendo que um lado seguia em um sentido e o outro no sentido contrrio (igual aos trilhos), assim, o processo terminava no mesmo ponto em que comeava, facilitando a organizao interna das fbricas (layout) e imitando o sistema dos trilhos. A seguir, descreve-se o sistema de produo com sistema mecanizado (trilhos/esteiras). O processo de operaes est inserido no Anexo II.

3.2.2.1 Corte de Cabedal

A atividade de cortar os materiais necessrios passa a ser realizada quase na sua totalidade com o auxilio de balancins mecnicos e hidrulicos, sendo esses ltimos mais precisos, silenciosos, produtivos e seguros, proporcionando uma melhor qualidade. A utilizao desse equipamento passa a ser vivel devido ao tamanho dos pedidos, viabilizando a confeco de facas de corte. Os modelos de balancim que so utilizados no setor de corte de cabedal, sola e palmilhas so os seguintes: balancim mecnico para corte de cabedal, reforos, solas e palmilhas, balancim hidrulico para corte de cabedal, principalmente, e o balancim hidrulico tipo ponte, especifico para os laminados, onde possvel realizar o corte de materiais em camadas, aumentando, assim, a produtividade.

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Comparando dois equipamentos com 30 metros de comprimento, sendo o trilho de montagem com dois nveis de bandejas e a esteira com duas cintas transportadoras, sendo que cada uma tem 30 cm de largura e motorizao independente.

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A mesa para corte manual ainda preservada (uma ou duas no mximo) a ttulo de realizar algum trabalho especifico. Apesar das operaes serem idnticas ao sistema de cavaletes, um operador de balancim profissional tem condies de cortar de 250 a 400 pares dirios, produo essa que, se realizada manualmente, no passaria de 40 pares/dia.

3.2.2.2 Chanfrao, diviso e carimbao

A diviso a operao que equaliza as espessuras dos materiais conforme as necessidades do modelo, e a chanfrao (desquinar as bordas) prepara as peas do cabedal para as operaes que sero realizadas no pesponto. Na dcada de 1970, a indstria local j dispe de fornecedores de mquinas de dividir, chanfrar e carimbar, o que facilita o acesso s mesmas. Nas dcadas de 1970 e 1980, as mquinas para esse setor evoluem rapidamente, passando a apresentar inovaes tecnolgicas de cunho eletroeletrnico. A pesar das inovaes, as melhores mquinas so acessveis somente s grandes empresas devido ao seu custo. Visando ter um divisor de guas, as mquinas computadorizadas sero comentadas no sistema de clulas. Mesmo com os avanos na maquinaria, as operaes e praticamente o nmero de pessoas para realizar a produo no se alteram radicalmente. Os ganhos maiores so em qualidade.

3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto

Nessa etapa do processo de fabricao, ocorre uma mudana radical. Praticamente a responsabilidade por todas as operaes colocada nas mos de terceiros, ou seja, o processo terceirizado. As empresas passam a expandir seus setores de almoxarifado, corte, pesponto, montagem e expedio, ocupando assim os espaos destinados a essas operaes. O tamanho dos pedidos e a composio dos materiais com que passam a ser produzidos esses componentes foram fatores determinantes para essa mudana.

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As empresas se limitam a fornecer os padres, facas, amostras e uma programao de datas para os fornecedores, esses, por sua vez, assumem os investimentos em mquinas e matrizaria para a produo dos componentes. Cada componente passa a ser desenvolvido por um fornecedor, saltos e tacos so injetados em uma empresa, as palmilhas de montagem so entregues prontas, com reforos, alma (de ao ou arame) e conformadas de acordo com as frmas da empresa, as solas ou solados (pr-fabricados48) tambm so recebidos pela empresa prontos para entrarem nas linhas de montagem. Assim, as operaes de corte de: sola, reforo e taco do salto e confeco da palmilha de montagem desaparecem do layout das empresas, pois passam a ser terceirizadas, ficando a cargo do departamento tcnico repassar as informaes tcnicas aos fornecedores. O departamento de compras negocia preos, prazos e as entregas, ficando o almoxarifado encarregado receber e conferir os componentes.

3.2.2.4 Pesponto

O setor de pesponto passou por grandes transformaes, alm da introduo de esteiras semi-automticas, como comentado anteriormente, as mquinas de costuras passaram por grandes mudanas. Nesse perodo, apesar do incio da fabricao nacional49 de mquinas de pespontar, a importao de mquinas com tecnologia embarcada cresceu enormemente. Para a confeco de cabedais de calados esportivos, onde a quantidade de detalhes maior, os grandes pedidos acabaram financiando a compra de mquinas programveis, proporcionando, assim, produo, qualidade e a possibilidade de uma infinidade de desenhos que, em mquinas comuns, impossvel de realizar. A introduo de mquinas de costura com motores eletrnicos e outros acessrios (guias, queima-fios, controladores de velocidade, etc.) ajudou muito em termos de agilidade, qualidade, produo e facilidade no aprendizado da operao dos equipamentos.
48

Pr-fabricado considerado o solado pronto, podendo ser uma unidade injetada em um ou mais materiais, ou uma sola, com ou sem vira, mais salto e taco, com todos os acabamentos. 49 A empresa Atllio Forte, que representava e prestava assistncia tcnica para a marca Pfaff na regio, passa a produzir mquinas de costura, sendo seguida, posteriormente, pela empresa Ivomaq, de Franca/SP.

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Assim como naquele momento o uso das esteiras ajudou de certa forma a alargar o gargalo da produo, o que mais se destacou foi retirada dos setores de pesponto de dentro das fbricas. Muitas empresas buscaram nos anos de 1980 cidades do interior para montar setores de pesponto devido mo-de-obra abundante e barata. A terceirizao do pesponto de cabedais tambm foi um fato relevante, onde algumas pessoas centralizavam em unidades fabris prprias o pesponto de alguma empresa e/ou repassavam para pessoas realizarem as tarefas em suas casas. A dona de um atelier nos anos oitenta relata esse processo.
Eu trabalhava como costureira dentro da empresa Jubileu, uma filial da Strassburger S.A., quando resolvi sair da empresa e abrir um atelier juntamente com mais uma preparadeira. Quando avisei o gerente de produo que iria abrir meu atelier, ele falou que no teria problema e que, se eu quisesse, abasteceria com servio da empresa, pois a costura era um gargalo na produo. Assim foi, comeamos a trabalhar para empresa e no faltava servio, em dois meses comprei mais uma mquina de costura e contratei mais pessoas, alm de dar servio para outras pessoas em casa (H.Y., empresria nas dcadas de 1980 e 1990 - Campo Bom).

Como se v pelo depoimento, muitos calados fabricados naquele momento e, at os dias atuais so pespontados por terceiros ou em unidades montadas exclusivamente para esse fim. Como exemplo50, vale a pena comentar o caso de uma empresa do Vale que montou um setor de pesponto dentro de um prdio utilizado anteriormente como avirio, no distrito de Arroio da Seca (hoje municpio de Imigrantes), da cidade de Estrela/RS. Foram montadas duas esteiras de pesponto de sessenta metros cada, aonde aproximadamente 150 mulheres da regio chegavam a pespontar trinta mil pares de cabedal para calados esportivos (tnis tipo All Star51), ainda sem o uso de mquinas programveis. Essa produo representava o dobro do que era produzido em outra filial da mesma empresa, na cidade de Sapiranga. No caso do modelo analisado, o processo de confeco no sofre alteraes, mas ocorre ganho de produtividade devido quantidade processada e utilizao de mquinas para realizar operaes realizadas anteriormente de forma manual. As principais mquinas que so introduzidas no caso do modelo analisado so: de abrir e rebater peas pespontadas, de aplicar fitas reforo, de pintar bordas, de virar

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Projeto implantado pela empresa Calados Flama, de Sapiranga, na dcada de 1980. Marca registrada da empresa norte-americana Converse, EUA.

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bordas, de colocar ou fixar metais e acessrios e, como dito anteriormente, maior tecnologia nas mquinas de pespontar e as esteiras para distribuir o servio. Apesar de serem poucas operaes, como pode ser visto no Anexo II, elas envolvem vrias tarefas, principalmente na hora de sobrepor e pespontar as peas. Apesar do modelo escolhido como exemplo parecer simples (e , se comparado com outros modelos), o processo de confeco do cabedal passa por

aproximadamente 10 operaes, que so: unir lateral gspea no lado interno com pesponto, aplicao de adesivo na unio, virar gspea sobre a lateral, unir laterais (calcanhar) com pesponto, rebater unio, aplicao de fita reforo sobre o pesponto, pespontar avesso ao forro, aplicao da couraa, fixar acessrio, aplicao de adesivo para virar gspea, virar borda da gspea e posicionar o contraforte.

3.2.2.5 Montagem

Foi no setor de montagem onde ocorreram as maiores transformaes, fazendo com que fosse alterada a maneira de executar as operaes. No geral, as principais alteraes foram: (I) Em primeiro lugar, os setores de montagem, oficina e estoque passam a

ser organizados de maneira continua, formando um s processo; (II) As operaes que eram organizadas de acordo com o estilo de cada

empregado passam a ser realizadas ao redor de um trilho de montagem; (III) O trabalhador que antes era responsvel por um grande nmero de

operaes passa a executar uma ou duas operaes no mximo; (IV) A diviso do trabalho intensificada, promovendo o desaparecimento do

arteso, que naquele momento passa a chefiar o setor e a treinar a mo-deobra entrante; (V) Inicia a introduo de vrias mquinas que realizam as operaes com

maior facilidade, rapidez e qualidade; (VI) Um ganho de produtividade em relao ao sistema anterior.

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Com a introduo de fornecedores para os principais componentes, ocorre uma alterao na seqncia do processo de montagem e acabamento, passando a ser como descrito no Anexo II. Assim, tem-se uma seqncia com mais de 30 operaes a serem executadas, e, conforme o dimensionamento da linha de montagem (pares/dias), em algumas operaes, ter mais de um trabalhador para que seja possvel alcanar a produo desejada (balanceamento dos tempos). Com pedidos que facilmente chegavam a 100.000 pares por modelo e muitas vezes em uma s cor, as empresas montaram setores de montagem (trilhos de montagem) para produzir entre 2.000 e 2.400 pares/dia. Muitas empresas ainda hoje possuem esteiras de produo dimensionadas para esses volumes, mesmo com a reduo no tamanho dos pedidos. O balanceamento da linha de montagem ser realizado levando-se em conta a descrio do processo e as tomadas de tempo realizadas pela cronometragem. O setor ou departamento de Tempos e Movimentos tambm foi introduzido nas empresas com a mudana no sistema de trabalho, ficando responsvel por mensurar e estabelecer tempos padres para cada operao. Tendo disponveis os tempos padres, esse setor tem condies de determinar o layout dos processos, assim como determinar a necessidade de trabalhadores necessrios para cada setor, informando tambm o custo de mo-de-obra para o setor de custos.

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3.2.3 Processo de Produo Organizado em Clulas

IMAGEM 3 - Processo de montagem de calados em clula. Fonte: Site da empresa Paquet S.A.

O processo de produo organizado em clulas teve origem no Japo no ps II Guerra mundial, dentro da empresa Toyota. Com o Pas destrudo pelos bombardeios e carente de recursos econmicos para compra de mquinas e equipamentos de produo, os japoneses utilizaram sua capacidade intelectual para desenvolver um processo de fabricao eficiente e eficaz. Alm da falta de recursos materiais e financeiros, outro fator importante era a falta de mo-de-obra, pois boa parcela da fora de trabalho havia sido ceifada durante a guerra. O sistema de clulas (ver layout no Anexo VII) tem como principais caractersticas o aproveitamento mximo da mo-de-obra, a reduo no desperdcio de materiais e defeito zero, assim como a eliminao de estoques intermedirios e a reduo nos tempos de processo. Na Europa, o sistema foi adotado pelo setor caladista na Alemanha e na Itlia na dcada de 1970, com resultados positivos em termos de produtividade e qualidade. No Brasil, as tcnicas de gesto desenvolvidas no Japo como Just in time, Kanban, etc., comearam a ser adotadas no incio da dcada de 198052.

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Experincia pessoal do autor trabalhando como tcnico em calados dentro de empresa do setor caladista.

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Entretanto, grupos de trabalhadores organizados em clulas comeam a ser testados no incio da dcada de 1990. As empresas de calados no Brasil possuem uma caracterstica marcante: na sua maioria, introduzem novas tcnicas de trabalho de maneira emprica, utilizando o sistema vamos fazer para ver no que d, buscando imitar o que outras empresas j fizeram (empresas do Brasil como do exterior). Um exemplo a utilizao de sistemas de CAD - CAM, onde simplesmente o sistema comprado e instalado no setor de modelagem, assim a empresa que vendeu proporciona um curso de utilizao e fica por conta dos modelistas a definio da melhor forma de utilizao. Assim, um investimento significativo em tecnologia subutilizado, o correto seria que, de posse dos modelos53 (corpos de frma), fossem digitalizados, e todo o processo de destaque fosse realizado direto no sistema de CAD. Com essa atitude, ocorre um aumento no nvel de acerto e uma diminuio de at 98% no tempo de correes e ajustes, entretanto, essa tecnologia acaba sendo utilizada como um mero aparelho de escala. Como no exemplo acima, as tcnicas de gesto, como o sistema de clula, foram aplicados em muitas empresas sem planejamento, treinamento e qualificao tcnica, fazendo com que os resultados no fossem os esperados e, como conseqncia, as empresas acabaram abandonando o sistema e retornando aos mtodos antigos. Para que o sistema de clulas e adoo de novas tcnicas tenham resultado, a implantao deve estar intrinsecamente ligada a dois aspectos: a qualificao tcnica das pessoas e a educao dos operrios para a real mudana de atitude em relao ao sistema proposto. Dentro do aspecto educao, esto o desenvolvimento das habilidades intelectuais, habilidades comportamentais (tomada de deciso, resoluo de problemas, planejamento, autogerenciamento), e habilidades de comunicao (BLOS, 2003, p. 37). Com a necessidade de pessoas mais qualificadas, houve a necessidade de mudanas nas estratgias de RH, onde o conhecimento passa a ser remunerado, atraindo mo-de-obra mais qualificada e incentivando aquela j inserida no

53

Muitas empresas, principalmente no exterior, j utilizam sistemas em 3 D (trs dimenses), sendo todo trabalho executado de forma virtual, tendo como resultado fsico somente os moldes em papelo e/ou os cortes de cabedal j cortados diretamente por sistemas de CAM.

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processo. Esse processo de qualificao da mo-de-obra no se restringe somente ao cho-de-fbrica, abrange todos os setores de apoio (PCP, Modelagem, Manuteno, Custos, Tempos & Movimentos, entre outros), mas toda parte administrativa, obtendo-se assim um efeito sinrgico mais amplo. Os setores de apoio, alm de pessoas qualificadas, necessitam de mtodos e processos que possibilitem reduzir a quase zero a ocorrncia de erros. Como citado na seo sobre Modelagem, j no desenvolvimento deve ocorrer descrio de todo o processo produtivo, assim como as tomadas de tempo necessrias para um perfeito balanceamento do layout, evitando-se, assim, erros e perdas de tempo e produo.

3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Clulas

A implantao do sistema de clulas nas fbricas de calados no Brasil raramente acompanhada de levantamento de dados, anlises, estudos, etc., que so de extrema importncia para uma comparao posterior. Um dos poucos casos disponveis onde ocorre uma anlise comparativa o realizado por Blos (2003) na empresa Calados Beira Rio, onde so descritos os resultados comparativos dos dois sistemas, o de trilhos (antigo) e o de clulas (novo), na produo de um mesmo produto. Comparativamente, o sistema de clula teve uma produtividade 9% superior ao sistema de trilho, entretanto, o autor destaca que, alm da produtividade, outro aspecto se destacou: foi a capacidade de alcanar as metas determinadas no planejamento. O sistema de trilhos alcanou 92% da meta estabelecida, enquanto que o sistema de clulas ultrapassou a meta em 2% (alcanando 102%) na produo de um determinado produto.

3.2.3.2 Processo de Produo com Sistema de Clulas

Para a descrio dos processos, ser tomado como base um layout onde o sistema de clulas foi implantado em toda a planta, diferentemente de algumas empresas onde o sistema implanto somente em alguns setores. No setor de montagem, se optou por um sistema que evoluiu do sistema de clulas, o sistema

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Ring. Ao processo so adicionadas mquinas mais modernas (com sistemas computadorizados) e robs, onde a passagem de uma operao para outra feita automaticamente pelas prprias mquinas, como o caso das operaes de asperao e aplicao de adesivos.

3.2.3.3 Corte de Cabedal

O setor de corte pode utilizar tanto balancins hidrulicos como o corte manual, dependendo de como foi introduzido o sistema de clulas. As empresas que ainda tm um volume maior de pedidos por modelo (acima de 500 pares) optam por centralizar o corte de cabedal em um nico setor. J as empresas que trabalham com volumes menores de pedido por modelo (at 500 pares) e, dependendo do valor final do produto, podem realizar o corte manualmente, sendo executado diretamente dentro da clula. Atualmente, muitas empresas j dispem de sistemas de CAD para a elaborao da modelagem e dos modelos em papelo, assim como sistemas de CAM para o corte dos modelos e de cabedal. Sendo assim, muitas empresas j utilizam o CAM para o corte de cabedais, reduzindo os custos com a confeco de moldes de papelo e/ou navalhas, assim, o corte realizado em um setor especfico sendo posteriormente enviado para o setor subseqente. No caso do processo descrito para o layout no Anexo VIII, o sistema de corte o manual centralizado.

3.2.3.4 Chanfrao, Diviso e Carimbao

A partir da dcada de 1990, comearam a ser importadas as primeiras mquinas eletrnicas para o trabalho de chanfrao, seguindo a evoluo, ainda na mesma dcada, surgem no mercado mquinas computadorizadas que possuem grande facilidade de regulagem para os diversos tipos de chanfro. No caso da chanfrao, cada grupo tem uma mquina a sua disposio, j para diviso e carimbao os equipamentos, so compartilhados por mais de um grupo. As mquinas de dividir, assim como as de carimbar, j detm atualmente

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sistemas e dispositivos que permitem a mudana de regulagem com facilidade. Como o produto proposto no layout apresenta poucas operaes de chanfro, no layout a operao foi agrupada s operaes de diviso e carimbao. Mesmo com os avanos no maquinrio, as operaes e praticamente o nmero de pessoas para realizar a produo no se alteram radicalmente. Os ganhos principais so em qualidade e produtividade.

3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforo e Taco do Salto.

Como no caso anterior (sistema de trilhos), todas as operaes so terceirizadas.

3.2.3.6 Pesponto

o setor onde as peas so preparadas e pespontadas (as mesmas operaes j citadas no sistema de trilhos) em sistema de grupo. Diferentemente do que visto no sistema de trilhos, onde as teorias Taylorista e o Fordista so aplicadas em grau mximo, no sistema de clula, devido maior habilidade, tcnica e conhecimento dos profissionais envolvidos, muitas operaes so agrupadas ou realizadas por um mesmo trabalhador, dependendo do balanceamento realizado pelo setor de layout. A partir do momento que se inicia o processo de pesponto, a clula responsvel por todas as operaes, alm de controlar a qualidade e a produo. Alm das vantagens j citadas, tem-se tambm a eliminao de estoques intermedirios, pois tudo que entra no processo terminado. Como no caso do processo anterior, o tipo de maquinrio empregado tambm deve ser o mais moderno possvel, o que no impede que se utilizem mquinas mais simples, entretanto, os aspectos de qualidade e produtividade podem ser comprometidos. O maquinrio mais avanado que possibilita ao processo se diferenciar dos demais.

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3.2.3.7 Montagem

Alm das alteraes ocorridas entre o sistema de cavaletes e o sistema de trilhos, no sistema de clulas, ou ring, as mudanas so ainda mais profundas. O trilho ou esteira que organiza todo o processo desaparece do layout, dando lugar a mquinas modernas de ltima gerao. Muitos dos processos implantados tm sido abandonados pelo simples fato de ser introduzido o uso de maquinrio idntico ao empregado no sistema de trilhos. Outro aspecto que se diferencia dos demais sistemas a qualificao da mo-de-obra necessria para operar o maquinrio, alm dessa maior qualificao, necessrio que o trabalhador seja capacitado para exercer mais de uma operao, assim, o investimento em seleo e capacitao de pessoal deve ser uma prioridade para a empresa, somente assim ocorre o retorno esperado. tambm no setor de montagem que grande parte do investimento em maquinrio ocorre, devido ao fato do uso intensivo de tecnologia embarcada. As principais novidades no maquinrio esto nas mquinas de montar bico/enfranque, montar calcanhar, asperar e aplicar adesivo (essas duas ltimas so robs). Assim como o pessoal de produo necessita capacitao, o pessoal de manuteno tambm deve ser capacitado, sendo recomendada a contratao de um encarregado de manuteno com formao em engenharia eltrica e informtica. Um cuidado que deve ser observado a qualificao dos fornecedores para os principais componentes (palmilha, sola, salto e taco), a seqncia do processo de fabricao necessita de componentes de qualidade, pois no h margem para acertos durante a confeco dos calados. Para se obter os melhores resultados no sistema de ring, faz-se necessrio um bom balanceamento do layout, profissionais qualificados, insumos e

componentes adequados. A produtividade e a qualidade final do produto so visveis se comparada com um mesmo produto confeccionado em um trilho de montagem, onde o calado passa por um nmero muito maior de mos, mos essas muitas vezes sem a devida qualificao.

4 ESTRATGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAO

Nas ltimas quatro dcadas, a indstria do Vale do Rio dos Sinos passou de uma estrutura artesanal e de baixa produo para uma indstria estruturada com sistemas e processos de produo de ltima gerao, buscando sempre aperfeioar suas estratgias e se tornar mais competitiva. Entretanto, essa busca por crescimento esteve focada somente em alguns dos fatores empresariais (custos; mo-de-obra, investimentos em mquinas e tecnologia, etc.). Com a tecnologia atual, suas aplicaes e a globalizao do conhecimento e tecnologia, muitos pases apresentam condies de se tornarem competidores num setor que apresenta baixas barreiras para entrada. Assim, a indstria local necessitaria estar constantemente pensando em novas maneiras de traar as atividades

organizacionais e planejar aes que logrem resultados concretos. Segundo Moura (2004, f. 1),
O planejamento uma resposta das Organizaes crescente complexidade do ambiente. Internamente, o planejamento fornece um referencial comum aos participantes das Organizaes, explicitando caminhos a serem trilhados e, com isso, melhorar aproveitamento dos recursos existentes. Tambm no mbito externo, o planejamento cumpre a funo de orientar as aes e esforos da Organizao na sua busca por oportunidades, mercados, pblicos e a prpria sobrevivncia. atravs deste planejamento de aes voltadas para a definio de condies de competir no mercado consumidor, da definio das competncias da Organizao, que a mesma define as suas vantagens competitivas.

A transformao e desenvolvimento de conhecimento e a capacidade de assimilao deste conhecimento em prol da empresa so entendidas como vantagens competitivas, esses fatores so: (I) (II) (III) A capacidade tecnolgica e produtiva da Organizao; A qualidade e produtividade de seus Recursos Humanos; O entendimento sobre o funcionamento do seu mercado;

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(IV) (V) (VI)

A capacidade de se adequar as suas especificidades; A qualidade e a amplitude de servios ps-vendas; e O desenvolvimento de relaes privilegiadas com usurios e fornecedores.

Antes de avaliar a competitividade da indstria exportadora de calados e determinar o seu posicionamento no mercado, se faz necessrio determinar o conceito mais atual de competitividade. Vrios autores tratam do tema

competitividade h vrias dcadas e, por ser um tema dinmico, o conceito tem se modificado ao longo do tempo. Um dos principais autores sobre competitividade, que serviu e serve de referncia a outros autores, Porter. Em 1986, publica as cinco dimenses competitivas, compostas pelos seguintes elementos: baixo custo (competio em preo), qualidade, flexibilidade, confiabilidade como fornecedor e capacidade de inovao que proporcionam as bases para competir em diferenciao

(FENSTERSEIFER, 1995, p. 191). Devido ao dinamismo do tema, em 1990, Porter apresenta uma teoria mais abrangente, sintetizada por Santana (2007), quando apresenta o Modelo de Cinco Foras competitivas, mediante a reorganizao dos elementos que influenciam a competitividade empresarial em cinco dimenses ou foras: (I) poder do fornecedor; (II) poder do cliente; (III) produtos substitutos; (IV) entrantes potenciais; e (V) rivalidade empresarial. Ainda segundo Santana (2007, f. 5),
Porter entende que as vantagens competitivas devem ser construdas como um fenmeno sistmico, determinado pela confluncia da interao das empresas com seus fornecedores e clientes, visando atenuar as ameaas de empresas rivais, concorrentes potenciais e de produtos substitutos no mercado. Apesar do maior grau de operacionalidade deste modelo, dada a facilidade de obteno de informaes no mbito operacional da empresa, no se tem um indicador que sumarize o resultado de tais efeitos. O padro de anlise disseminado por Porter (1990, 1999) e empregado em diversos estudos (FAIRBANKS; LINDSAY, 2002; KITABAYASHI, 2005; SILVA, 2006) se pauta na anlise individual dos elementos de cada fora e o vnculo tecido mediante anlise e alguns cruzamentos entre variveis.

O modelo de competitividade sistmica mais abrangente, pois agrega aos modelos que o precedem a influncia de dados como infra-estrutura, poltica, cultura, inovao tecnolgica e de gesto e o ambiente institucional que atua em toda cadeia produtiva, alm da dinmica intertemporal do mercado (FERRAZ;

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KUPFER; HAGUENAUER, 1995; KUPFER, 1996; POSSAS, 1999, e SANTANA, 2007). A abordagem sistmica da competitividade pode ser analisada como um cenrio que se move ao sabor da influncia dos elementos reunidos nos seguintes ambientes de anlise: (I) microeconmico; (II) macroeconmico; (III) institucional; e (IV) poltica setorial, que so detalhados em Santana (2007, p. 5). Com a ampliao do nmero de fatores analisados, a construo de um indicador de competitividade sistmica torna-se ainda mais complexo. Assim, o mtodo mais indicado para anlise dos elementos de cada dimenso da competitividade sistmica atravs do uso de tabelas de freqncia, ficando o modelo de Porter restrito ao campo das anlises quantitativas e interpretativas, sem margem para expressar a dimenso do conceito de competitividade empresarial (SANTANA, 2007). Do que foi exposto sobre competitividade, pode se identificar um processo que se abre como um guarda-chuva, onde, sob sua proteo, todos os fatores atuam de forma dinmica, isoladamente ou em arranjos especficos a cada setor; no mercado, esse processo conhecido como concorrncia. Para o conceito de concorrncia, apresenta-se a definio de Possas (1985, apud SANTANA, 2007):
A concorrncia o motor bsico da dinmica capitalista. o processo definidor das margens de lucro: o processo de enfrentamento dos vrios capitais (as firmas) em um espao econmico (a indstria ou mercado), mediado pelas estruturas de mercado, pois se configuram as especificidades dos ramos de atividade capitalista, que os distinguem entre si no processo competitivo.

a concorrncia que ir determinar as estratgias a serem implementadas pela empresa afim e de manter o seu potencial competitivo. Segundo Henderson (1988, apud SANTANA, 2007), estratgia
O exame do ambiente econmico da empresa, para determinar as caractersticas essenciais do setor industrial, observando o seu desenvolvimento e suas tendncias, avaliando as oportunidades futuras e riscos da empresa ao dispor de determinados recursos e competncias. , por assim, dizer a definio da ao que melhor se adqua ao enfrentamento das condies de concorrncia de modo a proporcionar o lucro da Organizao.

Durante anos, acreditou-se que o diferencial de preos seria a principal arma competitiva de uma empresa. Entretanto, quando a concorrncia de qualidade e o

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esforo de marketing passam a ser considerados, o fator preo deixa de ter uma posio dominante. Com essa mudana, passam a determinar a concorrncia, as questes relacionadas s novas tecnologias, novos modelos de gesto e produo, qualidade e diferenciao do produto, prazo de entrega e condies de pagamento Schumpeter (1961, apud SANTANA 2007). A definio do conceito de competitividade pode ser encontrada em: Haguenauer (1989), Porter (1993), Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), Kupfer (1996), Possas (1999), Costa (2001), entre outros. Para Haguenauer (1989),
A competitividade poderia ser definida como a capacidade de uma indstria (ou empresa) produzir mercadorias com padres de qualidade especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos em nveis iguais ou inferiores aos que prevalecem em indstrias semelhantes no resto do mundo, durante certo perodo de tempo.

No se est buscando determinar um conceito final para a competitividade, mas identificar como o setor exportador de calados do Vale est posicionado competitivamente no mercado mundial.

4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRNCIA

Durante a dcada de 1970, a indstria de calados do Vale praticamente no enfrentou concorrncia direta, na verdade ela foi a principal concorrente dos fabricantes norte-americanos, italianos e espanhis, ocupando a cada ano uma melhor posio de destaque. A indstria local estava focada em atender a demanda crescente, aumentando a estrutura fabril e avanando tecnologicamente em termos de mquinas e equipamentos, matrias-primas, insumos e qualificao da mo-deobra (no cho-de-fbrica, com o aprimoramento da diviso do trabalho). Todavia, um dos fatores que toda empresa deve dedicar maior ateno (o cliente) foi deixado aos cuidados de terceiros. Segundo Feij e Geib (entrevistados), a barreira do idioma ingls e a falta de confiana do cliente nas fbricas quanto qualidade e cumprimento dos prazos de entrega, fez com que surgisse o agente exportador54. O agente exportador, mediante uma comisso (entre 5 e 15% sobre o valor de exportao do calado), paga pelo fabricante ou cliente ou parcialmente por cada
54

Agente exportador, tambm conhecido por companhia de exportao (Cia.).

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um deles, tambm, assumiu uma srie de tarefas que deveria estar distribuda entre os departamentos da empresa (comercial, tcnico, qualidade, etc.), entre elas esto: (I) (II) (III) Realizar os contatos com os clientes; Identificar as necessidades do cliente; Receber os desenhos ou ps de calados A serem

desenvolvidos; (IV) Encaminhar as idias para as fbricas melhor adaptadas para

cada tipo de calado; (V) (VI) Acompanhar o desenvolvimento de prottipos e amostras; Realizar o calce dos calados, corrigir e aprovar os modelos,

encaminhar as amostras para o cliente; (VII) Negociar o preo; (VIII) Encaminhar os pedidos para as fbricas; (IX) (X) (XI) Aprovar os materiais a serem utilizados; Acompanhar a produo; e Liberar os embarques mediante reviso por amostragem dos

produtos terminados. Segundo as entrevistas, o primeiro agente exportador a se instalar no Vale foi a empresa SKB55, logo a seguir o cliente Sumitomo abriu seu prprio escritrio no Vale, sendo que a Sumitomo, alm dos tcnicos contratados na regio, trouxe tcnicos do EUA para treinar e passar as informaes de como deveriam ser confeccionados os calados, nveis de qualidade, embalagem, etiquetagem, entre outros. Poucos clientes abriram escritrios na regio (como a Clarks, que s veio a abrir um escritrio nos anos noventa), a maioria das empresas de agenciamento que surgiram depois foi constituda por profissionais oriundos da SKB e da Sumitomo, como: GVD, Topzio, US Shoes, Michael Maynard, etc., na dcada de 1970. Nos anos oitenta, muitas empresas agenciadoras surgiram, um nmero prximo a duzentas empresas56. Um dos aspectos mais importantes a ser observado em um mercado competitivo a fidelizao do cliente, formando vnculos e conhecendo a fundo suas
55

A primeira exportadora foi constituda em 1969, pelos empresrios Cludio Strassburger, Mauricio Schmidt e Raul Jos Brandenburger. 56 Infelizmente a Associao Brasileira dos Exportadores de Calados no dispe de uma estatstica que liste os agentes exportadores, ela est direcionada aos fabricantes.

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necessidades e expectativas. Entretanto, muitos fabricantes tinham conhecimento somente do nome e endereo do cliente, sendo, assim, meros produtores subcontratados, deixando na mo dos agentes exportadores todo e qualquer relacionamento com o cliente. Apesar da maioria das empresas se posicionarem como subcontratadas, os fatores de competitividade foram se somando durante as dcadas de 1970 e 1980. Ao fator custo, o principal fator no perodo analisado, se agregou outros fatores que dependiam da deciso das empresas, como posicionamento estratgico;

capacitao e desempenho; capacitao tecnolgica em processos e produtos; e capacitao produtiva. Vale ressaltar que os investimentos eram limitados aos recursos de cada empresa, mas que no somatrio para o setor gerou excelentes resultados. Por outro lado, foram duas dcadas em que no havia nenhum concorrente em condies de ameaar a posio do setor. Analisando a Tabela 1, os nmeros referentes aos primeiros vinte anos como exportadores de calados so surpreendentes. Mesmo com volumes menores no incio, no perodo compreendido entre 1970 e 1979, o crescimento na exportao de calados foi na ordem de 29,9% ao ano (950% no perodo), impulsionado por um cmbio que depreciava a moeda nacional a uma taxa mdia de 21,7% ao ano, assim, o preo mdio do calado apresentou um aumento de 283,1% no perodo. Entre 1980 e 1989, o crescimento na exportao de calados foi na ordem de 14,8% ao ano (250% no perodo) com um cmbio que depreciava a moeda nacional a uma taxa mdia de 235,5% ao ano, assim, o preo mdio do calado apresentou uma reduo de 7,7% no perodo. O crescimento foi praticamente a metade se comparado com o perodo anterior, mas ainda um crescimento respeitvel, considerando que o Pas passou por planos econmicos no perodo, que incluram congelamento de preos e desvalorizao da moeda.

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GRFICO 2 - ndice de crescimento de pares exportados e faturamento. Fonte: Resenha ABICALADOS 2007.

Nos Grficos 2, 3 e 4, pode-se visualizar o crescimento do setor e o comportamento da taxa de cmbio no perodo analisado (1970 - 2007). O empresrio exportador v como vantagem cada vez que o dlar se aprecia em relao moeda do Pas, pois, j que o calado foi calculado com uma taxa de cmbio menor, no momento do embarque acaba recebendo um valor superior ao previsto inicialmente, obtendo ganhos tambm na aquisio de matrias-primas e insumos. Entre 1990 e 1999, houve retrao no volume de pares exportados na ordem de -0,5% ao ano (-4,2% no perodo), com um cmbio que depreciava a moeda nacional a uma taxa mdia de 247,2% ao ano, fazendo com que o preo mdio do calado apresentasse um crescimento de 20,5% no perodo. O setor iniciava uma recuperao nos quatro primeiros anos, ajudado pela taxa de cmbio; no entanto, a partir do Plano Real, o setor enfrentou dificuldades para tornar seu preo competitivo.

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GRFICO 3 - Variao cambial 1970-1979 Fonte: Banco Central do Brasil

GRFICO 4 - Variao cambial 1980-1989 Fonte: Banco Central do Brasil

Alm dos nmeros apresentados, a dcada de 1990 foi marcada por acontecimentos econmicos cujos reflexos foram sentidos mais intensamente. O primeiro acontecimento foi o confisco dos depsitos bancrios de empresrios e da populao, retirando de circulao um grande volume de moeda, restringindo o poder de compra da populao, fato esse que atingiu principalmente o empresrio caladista voltado para o mercado interno.

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Na seqncia, com a abertura do mercado nacional, altera o modelo de concorrncia, onde os empresrios passam de um ambiente confortvel, devido ao alto protecionismo e sem preocupao com melhorias de competitividade, para um ambiente globalizado, competitivo e com entrada de concorrentes. Apesar do novo ambiente, o setor teve algumas vantagens, como facilidade para aquisio de tecnologia mais moderna, matrias-primas e insumos com maior tecnologia, qualidade, diferenciao e custos mais baixos. Em contrapartida, a entrada de calados produzidos por concorrentes que estavam em processo de conquista de novos mercados, como, por exemplo, a China, foi facilitada. Do ponto de vista estrutural, a abertura econmica do incio da dcada de 1990, e a privatizao de empresas estatais, como a de telecomunicaes, trouxeram vantagens, catapultando as empresas locais para dentro da modernidade mundial. As mudanas no ocorreram somente no Brasil, muitos pases

implementaram mudanas, como a China e outros pases do sudeste asitico, que passaram a disputar o mercado internacional. A China iniciou seu processo de entrada no mercado mundial com a oferta de calados simples e de baixo valor - at US$ 4,00 - pelo fato de no possurem ou terem desenvolvido o conhecimento, a tecnologia e a mo-de-obra capaz de produzir calados que pudessem competir em faixas superiores. A China despontou como concorrente na dcada de 1990, mas o processo de insero da China no setor de calados se iniciou na dcada anterior. Segundo Geib (relatando em entrevista), em 1988, quando realizava um mestrado em Biomecnica na Alemanha, ele era o nico brasileiro estudando na entidade, em contrapartida, havia aproximadamente trinta chineses realizando diversos cursos de graduao e mestrado. Esta situao demonstra a diferena de pensamento sobre investimento em recursos humanos da maioria dos empresrios brasileiros do setor caladista, que v o aprimoramento da mo-de-obra como um gasto e no como investimento57. Se o individuo quiser prosperar e crescer dentro do setor caladista por intermdio do aprimoramento intelectual, ter de faz-lo, salvo raras excees, por conta prpria. Segundo Luis Fernando Geib, na dcada de 1980, a China enviou ao

57

Experincia do autor como consultor de empresas.

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exterior aproximadamente 480.000 profissionais das mais diversas reas, que retornaram ao Pas como graduados, mestres ou doutores. A dcada de 1990 considerada a fase difcil, as empresas que durante a fase fcil (1970 - 1989) mantiveram sua competitividade apoiada no fator preo no se mostraram em condies de enfrentar os novos desafios. Durante o perodo anterior, no desenvolveram capacidade inovativa prpria, as inovaes sempre foram de fora para dentro da indstria - mquinas, equipamentos, materiais, design, etc. (FERRAZ, 1995). No mercado internacional, alm de no realizarem a fidelizao dos seus clientes, o contato era realizado pelos agentes de exportao. Alm dessas dificuldades, as empresas enfrentaram um problema

macroeconmico, a desvalorizao cambial com o Plano Real a partir de 1994, assim, os produtos importados passaram a entrar mais facilmente no Pas e os produtos para exportao perderam competitividade no exterior. A variao cambial pode ser vista no Grfico 5. A falta de capacidade inovativa decorreu de dois motivos, falta de investimento em estruturao de departamentos de P&D e investimento no aprimoramento da mo-de-obra. No mesmo perodo, as instituies de ensino e cientificas fizeram investimentos mnimos em estrutura de P&D e capacitao dos recursos humanos. Muitos desses investimentos se perderam pela falta de interesse por parte dos empresrios, como por exemplo, o departamento de CAD - CAM do CTCCA (hoje IBTeC) e os cursos de Tecnlogo em Calado e Couro da FEEVALE. No caso do CTCCA, o departamento foi desativado pela baixa procura e falta de continuidade na parceria com o fornecedor do sistema, j na FEEVALE, os cursos foram incorporados aos de engenharia de produo.

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GRFICO 5 - Variao cambial 1990-1999 Fonte: Banco Central do Brasil

Na passagem do sculo XX para o XXI, a situao das empresas exportadoras no apresentou melhoras, pelo contrrio, os problemas da dcada passada se mantiveram e, em alguns casos, se agravaram. As empresas que obtiveram alguma melhora foram as que j trabalhavam com o mercado nacional ou passaram a investir nele. No setor de exportao, ocorreram quatro fatos que merecem destaque: (I) As grandes empresas exportadoras que tambm atuam no mercado produo, se aproveitando do

nacional acabaram concentrando a

fechamento de mdias e pequenas empresas; (II) Buscando competitividade, as grandes empresas passaram a importar

da China insumos para a produo dos calados. Segundo um entrevistado, as empresas seguiram a linha de pensamento de que se eles tem matriaprima to barata, melhor comprar deles, alm de aproveitar algumas vantagens tarifrias; (III) Com a depreciao da moeda nacional, at 2004 (ver Grfico 6) as empresas recuperam suas exportaes aos nveis de 1993, mas, a partir de 2005, a moeda nacional voltou a se apreciar frente ao dlar, inviabilizando as exportaes pelo fato de ainda estarem apoiadas na vantagem competitiva do preo; e

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(IV)

Muitos agentes exportadores diminuram a um mnimo ou fecharam em

definitivo seus escritrios no Vale, transferindo os escritrios para a China.

GRFICO 6 - Variao cambial 2000-2007 Fonte: Banco Central do Brasil

Nos ltimos oito anos, algumas empresas tradicionais no mercado interno lograram colocar produtos de marca prpria no mercado externo, sendo que algumas esto sendo mais ousadas, esto instalando fbricas e/ou abrindo lojas no exterior. Esse fato merece destaque, j que as empresas exportadoras sempre dependeram da marca do cliente. Apesar de possurem departamentos tcnicos sofisticados e empresas verticalizadas, dificilmente alguma empresa procurou desenvolver alguma linha de modelagem prpria58 para oferecer ao cliente, desenvolvendo uma personalidade prpria, demonstrando capacidade de criao e inovao e potencializar a fidelizao de clientes. A entidade de classe das empresas fabricantes de calados do Brasil, Abicalados, disponibiliza as estatsticas sobre o setor a partir do ano 2000, possibilitando, assim, uma melhor anlise dos dados, que so apresentados na Tabela 2 e representados no Grfico 7:

58

Ver na seo sobre Comercializao o trabalho realizado pelo agente exportador GVD na dcada de 1980.

78 TABELA 2 - Dados do Mercado de Calados - 2000-2007

Mercado de Calados
ITEM Produo (1) (3) Importao (1) Exportao (1) Consumo Aparente (1) Populao (4) Consumo per capta (2) (1) em milhes de pares (2) em pares (3) Dados produo referente pesquisa realizada pelo IEMI - Inst. de Est. e Marketing Industrial (4) Dados IBGE - populao em milhes de habitantes (*) Dados estimados pelo autor com base em informaes de diversos sites. Fonte: Estimativa realizada pela Abicalados com base em vrias fontes. 2000 580,0 5,7 163,0 422,7 171,3 2,5 2001 610,0 6,2 171,0 445,2 171,8 2,6 2002 642,0 5,1 164,0 483,1 176,4 2,7 2003 665,0 5,2 189,0 481,2 178,9 2,7 2004 800,0 8,9 212,0 596,9 181,6 3,3 2005 806,0 16,9 190,0 632,9 184,2 3,4 2006 796,0 18,5 180,0 634,5 186,8 3,4 2007(*) 790,0 28,6 177,0 641,6 187,9 3,4

GRFICO 7 - Mercado de Calados - 2000-2007 Fonte: Dados das Resenhas 2001 - 2007 da Abicalados. Grfico elaborado pelo autor.

No perodo compreendido entre o ano 2000 e 2007, o crescimento na exportao de calados foi na ordem de 1,2% ao ano (8,6% no perodo). Entretanto, vale ressaltar que, no perodo, houve uma elevao nas exportaes seguida de

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uma queda. Entre 2000 e 2004, as exportaes cresceram 30,1%, impulsionado pelo cmbio. No perodo entre 2004 e 2007, o cmbio apreciou a moeda nacional, o que resultou numa queda de 16,5% no perodo. O preo mdio do calado apresentou um crescimento de 16,0% no perodo. Por outro lado, as importaes de calado cresceram substancialmente no perodo, acompanhando a taxa de cmbio, enquanto no perodo de 2000 a 2004, com a apreciao dlar, as importaes cresceram na ordem de 11,8% ao ano, no perodo seguinte, quando a situao se inverte e o dlar se deprecia, as importaes crescem 47,7% ao ano. Analisando todo o perodo, verifica-se um crescimento de 403,6% nas importaes de calados. Infelizmente, a possibilidade das empresas exportadoras se beneficiarem com a importao de mercadorias e insumos representa muito pouco no clculo final de um calado. Analisando a teoria sobre competitividade e o modo como o setor evoluiu no perodo, se verifica que as empresas tiveram tempo e oportunidade de desenvolverem muitos dos fatores de competitividade que seriam determinantes para enfrentar a concorrncia. Todavia, houve uma insistncia em continuar acreditando no poder do preo e na qualidade dos seus produtos para se manter no mercado. Pouco foi feito para que ocorresse alguma mudana significativa, nem mesmo a implantao de filiais no nordeste, buscando o beneficio de incentivos fiscais e da mo-de-obra barata, acarretou benefcios significativos. As diversas publicaes especializadas no setor caladista e, at mesmo, jornais da regio e nacionais so recorrentes em apresentar entrevistas de empresrios reclamando da taxa de cmbio como um dos principais algozes do setor coureiro-caladista. Um pas s competitivo quando a taxa de cmbio real (a taxa de cmbio deflacionada por meio de algum ndice como o IPCA) se apresenta acima do valor de uma data base (no caso apresentado em 1980), que representada pelo Grfico 8: Analisando o grfico acima, possvel detectar dois perodos em que a taxa de cmbio era favorvel ao Pas, e, por conseguinte, ao setor caladista. O primeiro perodo est compreendido entre 1984 e 1986, e, o segundo, entre 2001 e 2003. Contudo, quando se analisa o crescimento do volume exportado no perodo,

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possvel determinar que o cmbio tenha influncia sobre as exportaes59, mas no o principal, outros fatores competitivos j abordados devem ser levados em conta.

GRFICO 8 - Taxa Cmbio Real 1980 - 2007 Fonte: IPEA e BCB. Grfico elaborado pelo autor.

Nas dcadas de 1970 e 1980, as empresas apregoavam que o governo deveria deixar as empresas trabalharem de forma mais independente, sem interferncia. Entretanto, a partir do momento que ocorre a abertura econmica, a concorrncia aumenta e a falta de competitividade fica evidente, os empresrios so os primeiros a solicitar uma interferncia por parte do governo, colocando os fatores sistmicos (cmbio, tarifas tributrias, etc.) como soluo para os problemas. As dificuldades enfrentadas pelo setor ficam mais evidentes quando se compara o crescimento da indstria da transformao nacional com a indstria caladista como um todo, entre 2000 e 2007. Vemos esta variao na Tabela 3 a seguir.

59

A falta de padro cambial dificulta a montagem de uma estratgia de longo prazo, e tem como conseqncia a perda de participao da indstria caladista brasileira em relao a outros pases emergentes.

81 TABELA 3 - Variao anual do Crescimento da Indstria e do Setor Caladista

Variao Anual da Indstria e do Setor Caladista

ANO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fonte: IBGE TRANSFORMAO (%) 6,06 1,36 0,53 -0,19 8,53 2,72 2,57 TRANSFORMAO Acumulado 6,06 7,42 7,95 7,76 16,29 19,01 21,58 CALADISTA (%) 0,49 -4,02 -1,49 -9,65 2,34 -3,49 -5,33 CALADISTA Acumulado 0,49 -3,53 -5,02 -14,67 -12,33 -15,82 -21,15

Mesmo a indstria nacional no tendo apresentado um desempenho baixo, conseguiu acumular, no perodo, um crescimento de 21,58%, em contrapartida, o setor caladista decresceu 21,15% no mesmo perodo. No Grfico 9, possvel visualizar o desempenho dos dois setores.

GRFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indstria nacional e do setor caladista Fonte: IBGE

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Avaliando os dados apresentados, verificam-se duas fases da indstria de calados, a fcil (1970 - 1989) e a difcil (1990 - 2007), em ambas houve crescimento e expanso dos valores exportados. O crescimento no foi continuo, apresentando muita variao, principalmente na fase difcil, isso deve-se ao fato da indstria caladista ter um nmero restrito de fatores de competitividade. Fatores como gesto administrativa, de pessoal, investimento em P&D, design, marketing, planejamento, etc., foram pouco explorados pela maioria das empresas, fazendo com que o setor enfrente grandes dificuldades atualmente. A busca pela reverso da tendncia de queda no crescimento do setor caladista imperiosa, sendo um setor de ocupao intensiva em mo-de-obra, assim, mesmo pequenas quedas nas quantidades exportadas, tem como resultado o fechamento de empresas e efeitos sociais negativos.

4.2 COMERCIALIZAO

Para poder descrever o sistema de comercializao dos calados exportados, utilizou-se como fonte entrevistas publicadas em Schemes (2005) e entrevistas realizadas pelo autor com empresrios fabricantes de calados, agentes

exportadores e tcnicos envolvidos no processo de produo. No incio da dcada de 1960, um grupo de empresrios do setor caladista do Vale do Sinos se uniu para planejar a primeira incurso no mercado internacional, buscando conquistar novos clientes. Esses empresrios demonstraram grande capacidade de mobilizao, reunindo um grupo de trabalho heterogneo, formado por empresrios, jornalistas, publicitrios e polticos. Esse grupo de pessoas formou uma comitiva, providenciou amostras de diversos tipos de calados produzidos nas fbricas da regio e, no dia 8 de dezembro de 1960, viajou para os Estados Unidos da Amrica. Graas ajuda do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, o escritrio de representao do Estado, em Nova York, programou visitas a clientes em potencial e s empresas fabricantes de calados.

83

Segundo um entrevistado, um dos clientes visitados surpreendeu os empresrios, pois, alm do cliente gostar dos produtos apresentados, o cliente, somente a ttulo de teste, fez dois pedidos, um para empresa Strassburger (120.000 pares) e outro para a empresa Grande Gala (50.000 pares). Entretanto, os empresrios no puderam aceitar os pedidos, pois os mesmos tomariam toda a capacidade produtiva das fbricas aqui instaladas (entre 50 e 2.000 pares / dia) por vrios meses. Durante a mesma viagem, os empresrios tiveram a oportunidade de visitar empresas fabricantes de calados norte-americanas e descobriram que o sistema de trabalho era totalmente diferente do que possuam em suas empresas. As fbricas, diferentemente das localizadas no Vale (com processo artesanal), eram estruturadas num sistema de terceirizao das operaes de corte, costura, solado, salto, etc., atuando a empresa como uma montadora das partes fornecidas, e, ainda, tinham processos de comercializao e distribuio bem organizados. Com as visitas, ficou evidente que as empresas locais no possuam estrutura para atender a demanda identificada e no somavam um nmero suficiente de fatores de competitividade para enfrentar, naquele momento, suas concorrentes no exterior. As empresas do Vale apresentavam como fatores de competitividade o custo da mo-de-obra, a matria-prima abundante e, por conseqncia, o preo. O preo do calado brasileiro era convidativo, pois o preo pago por um calado fabricado nos EUA, Itlia ou Espanha (os principais fornecedores na poca) era superior aos fabricados no Vale, devido, principalmente, ao custo de mo-de-obra. Todavia, o sistema de comercializao e distribuio era bem estruturado. Diante da demanda identificada durante a viagem, os empresrios passaram a reestruturar suas empresas (capacidade de produo), visando estar em condies de competir no mercado internacional. Entretanto, para o tamanho das empresas, os investimentos eram elevados para que fosse possvel competir e produzir quantidades dirias suficientes que atendessem pedidos acima dos 50.000 pares. Apesar da primeira viagem ter sido realizada em dezembro de 1960, oficialmente, o primeiro resultado dessa incurso s veio a se concretizar em 1968, quando foi realizada a primeira grande exportao de calados brasileiros para os Estados Unidos.

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Entretanto, essa no foi a primeira exportao de calados do Vale. Segundo Schemes (2005), Pedro Adams Neto foi o primeiro exportador de sapatos do Vale do Sinos, ele exportou para a frica60, antes de qualquer outro. Ao mesmo tempo, o empresrio Claudio Strassburger, como resultado de viagens para a Europa, conseguiu vender muitos pares de sandlias para uma rede de lojas inglesa. Dos empresrios locais, o que mais acreditava no negcio da exportao era Claudio Strassburger, o que acabou fazendo com que ele fosse o motivador para a fundao de uma empresa exportadora, que mais tarde, junto com os empresrios Maurcio Schmitt e Raul Brandenburger, vieram a formar a SKB. Antes de colocar a exportadora em atividade, os empresrios realizaram vrios trabalhos de pesquisa na Europa e nos EUA, trabalhos esses realizados por pessoas capacitadas, como o estilista Carrasco, para pesquisa de produto e tecnologia, e o empresrio Paulo Kroeff, para a pesquisa de mercado. As viagens e as visitas acabaram provocando a vinda de clientes norte-americanos para visitar a FENAC e conhecer melhor os produtos das empresas locais (SCHEMES, 2005, p. 49). Como visto anteriormente, a maioria dos empresrios fabricantes de calados no dominava o idioma ingls, uma grande barreira para negociar com qualquer pas da Europa ou Estados Unidos e Canad. Por outro lado, o cliente no exterior enfrentava dois problemas: a incerteza da entrega nos prazos estipulados e da qualidade do produto, este, de alguma maneira, teria de se assegurar que tudo ocorreria conforme o negociado. Assim, a figura do agente exportador surgiu para sanar os dois problemas, a barreira do idioma (com pessoal que falasse o idioma do cliente) e a empresa de auditoria que garantiria o cumprimento dos contratos (qualidade e prazo). No entanto, esses agentes de exportao acabaram assumindo outras funes que, por comodidade ou ingenuidade dos fabricantes, acabaram tirando das empresas o contato direto com o cliente. Piccinini (1995, p. 14, apud FENSTERSEIFER) relata a distribuio e comercializao de calados por empresas do Vale do Sinos:

60

A autora no especifica a data da primeira exportao, mas analisando os textos da autora, podese presumir que foi entre 1961 e 1962, antes da inaugurao da FENAC, em 1963.

85 Essas exportaes se faziam atravs de agentes, apesar de alguns entrevistados reclamarem da fiscalizao constante de todas as fases da produo. Somente uma pretendia partir para a exportao direta. [...] A explicao para preferir o agente que neste meio h muita picaretagem e com ele sentem-se mais protegidos, alm disso, o mercado quer diversidade e as fbricas tm uma especialidade e no poderiam atender a qualquer tipo de demanda.

Diante do exposto, se verifica a passividade das empresas na rea comercial, que transferem para o agente exportador as responsabilidades que deveriam assumir, visando fidelizao dos clientes. Outro detalhe que chama ateno e est relacionada comercializao, a falta de confiana do cliente nas empresas fabricantes, onde Piccinini destaca a reclamao dos entrevistados pelo fato dos agentes exportadores colocarem pessoal para fiscalizar todo o processo. Essa fiscalizao no sem sentido, como exemplo pode ser citado o trabalho realizado por Buffon e Girolla (2004)61, onde foram compilados os resultados dos testes de colagem de solados realizados entre os anos 2000 e 2004, e tais resultados foram desastrosos: resistncia final de colagem (35,6% de ndice de aprovao), ensaio de fadiga (26,5% de ndice de aprovao), colagem e tiras (38,5% de ndice de aprovao), e fixao dos saltos (27,5% de ndice de aprovao)62. So resultados inaceitveis, diante da experincia em fabricar calados de mais de um sculo e da tecnologia existente que desenvolveu produtos e processos que possibilitam unir quaisquer tipos de materiais. Em vista dos dados, a desconfiana por parte do cliente pertinente, dificultando ainda mais a venda direta. Para a comercializao no mercado interno, mesmo antes do advento das exportaes, as empresas sempre contaram com representantes pagos (sistema de comisses entre 5 e 10%) por elas e que eram responsveis pela venda do produto e por dar um feedback do mercado, repassando para as empresas informaes sobre os clientes e suas necessidades. Os representantes dependiam

financeiramente das empresas fabricantes. Esses tinham, por sua vez, um contato mais direto com os clientes atravs de visitas constantes e participao em feiras do setor.
61

Respectivamente os responsveis pelos laboratrios de testes fsicos e mecnicos do Centro Tecnolgico do Couro Calados e Afins - CTCCA e do Centro Tecnolgico do Calado - SENAI, ambos de Novo Hamburgo/RS. 62 Os valores representam mdia das faixas de aprovao. Os resultados apresentados no diferem os calados destinados ao mercado interno ou ao externo, entretanto, os calados para exportao sempre dominaram as solicitaes.

86

Pelo lado dos agentes exportadores e das empresas, formou-se uma parceria comercial muito frutfera durante 20 anos (1970 - 1989), mas quando o Brasil se abriu ao mercado internacional (1990) e a taxa de cmbio se tornou flutuante (1994), as empresas nacionais passaram a ter dificuldades. A,lm de no estarem estruturadas para enfrentar o mundo globalizado muitas foram abandonadas pelos agentes exportadores. Pelo fato do agente exportador se posicionar ao lado do cliente e no do fabricante, muitos agentes, vendo suas receitas diminurem no Brasil, acabaram levando seus escritrios (e clientes) para pases produtores de calados emergentes (na sia, principalmente para China). Ainda nesses primeiros 20 anos, muitos agentes assumiram tambm a tarefa de apresentar ao cliente inovaes no setor de P&D, tarefa que no mercado interno de responsabilidade da empresa fabricante. Como exemplo, tem-se o caso ocorrido na dcada de 1980, onde o agente exportador GVD63, de Campo Bom/RS, desenvolveu um produto diferenciado para um cliente na Europa64, mas no se restringiu somente a modelagem inovadora do calado65, criou uma identidade, com embalagem, adesivos, banners, enfim, toda parte de divulgao para loja. A experincia foi um grande sucesso, o agente conseguiu vendas superiores a 300.000 pares, e muitos modelistas e estilistas que viajaram para Europa em busca de novidades para o mercado interno acabaram copiando a modelagem sem se dar conta que o produto havia sido desenvolvido no Brasil. Com a crise do setor de exportao, esse mesmo agente, a partir da dcada de 1990, passou a desenvolver produtos para o mercado externo e nacional com marca prpria. Na virada do milnio, a situao do setor caladista delicada, pois, com a dificuldade de se manter no mercado externo, apesar de alguma melhora devido depreciao do dlar, algumas empresas se voltaram para o mercado interno como forma de buscar sua sobrevivncia. Esse processo conturbou o mercado nacional e no foi um processo fcil para as empresas entrantes, as principais dificuldades foram:
63

GVD - um dos primeiros agentes de exportao de calados. Atuou exclusivamente nessa rea. A partir da dcada de 1990, iniciou o desenvolvimento de modelagem prpria, colocando seus produtos no mercado nacional e internacional com marca prpria - Pyramidis http://www.pyramidis.com.br/. 64 Cliente Andr Frana, Paris - com lojas desde 1896 - http://www.timesofparis.com. 65 Modelo de calado com uma biqueira de ao cromada posicionada no lado externo do bico do calado.

87

(I) (II) (III) (IV)

No dispunham de um departamento comercial estruturado; Desconheciam o mercado interno; No possuam uma rede de representantes em condies de No contavam com um setor de P&D em condies de desenvolver

abastecer linhas de produo de grandes volumes;

produtos competitivos; (V) As empresas no estavam preparadas para trabalhar com pedidos

pequenos e modelagem variada; e (VI) As empresas no se caracterizavam como vendedoras de calados,

seus produtos sempre foram comprados. Somente poucas empresas que fizeram um trabalho de longo prazo conseguiram, apesar das dificuldades, superar a transio, haja visto o grande nmero de encerramento de atividade no perodo entre 2000 e 2007. Algumas empresas conseguiram migrar para o mercado interno e ainda se manter produzindo para o mercado externo, mas isso devido ao sucesso em formar parcerias diretamente com o cliente no exterior. Foi atravs de investimentos pesados na estruturao dos departamentos comerciais, de desenvolvimento - P&D, de qualidade, de compras, de materiais, etc., que lograram se adaptar s novas necessidades do mercado, e, assim, atender e conquistar a credibilidade do cliente, tanto no mercado interno quanto no externo.

5 CONCLUSO

Assim como o setor caladista foi a mola propulsora do desenvolvimento no Vale do Sinos, o advento das exportaes deu sustentabilidade para o crescimento econmico de toda regio. O crescimento da produo de calados fez com que toda a cadeia produtiva se desenvolvesse, envolvendo fornecedores de matriasprimas, insumos, mquinas e equipamentos, surgimento de entidades cientficas e de ensino, aumento do setor de servios (comrcio, sistema bancrio, seguros, etc.), trazendo o progresso regio no que tange infra-estrutura (rodovias, energia, telecomunicaes, saneamento, sade, etc.). Com todas as vantagens que a regio oferece, acabou se tornando tambm atrativa para a implantao de empresas de atividades econmicas que no tm relao direta com o calado (metalurgia, eletrnica, informtica, entre outras). Pela pesquisa primria realizada, constatou-se que, para se conseguir grandes mudanas, preciso planejamento e determinao. Essas mudanas ocorrem a mdio e longo prazo, como foi o caso das exportaes, onde a primeira mobilizao ocorreu em 1960 e, somente a partir de 1970, que j se puderam identificar resultados concretos. A partir da consolidao do Vale como um plo exportador, as empresas fizeram investimentos em fbricas mais modernas, adotaram sistemas e processos de trabalhos visando dar maior eficincia ao processo produtivo. Todavia, mesmo as empresas apresentando melhora na qualidade final do produto e conseguindo produzir calados de maior valor agregado, os investimentos realizados nem sempre alcanaram os resultados esperados, porque foram realizados sem um planejamento adequado, que buscasse atender as reais necessidades das empresas naquele momento.

89

A implementao de novas tcnicas de gesto e de tecnologia moderna por parte das empresas ocorreu de forma individual; como conseqncia, os resultados foram abaixo do esperado. Assim como ocorreu com os sistemas de CAD CAM, que chegaram ao Vale em 1990 vistos como um sistema que traria competitividade para o setor, ainda hoje so subutilizados, sem a preocupao de um treinamento adequado dos operadores ou contratao de mo-de-obra especializada. O pensamento corrente pode ser generalizado como: se algum est tendo sucesso com alguma inovao, ns tambm precisamos ter, compre ou copie e implante; assim, as decises ocorrem de cima para baixo, sem um planejamento mais profundo e sem a participao de quem ir trabalhar no novo processo. Essa falta de planejamento resultado do tipo de empresrio que encontrado na regio, normalmente de origem humilde e sem recursos, que, graas ao esprito empreendedor, garra, determinao e o boom do setor, logrou constituir uma empresa de relativo sucesso. Entretanto, esses fatores no so suficientes para manter a empresa no mercado, necessria uma viso do mercado, capacidade de anlise e inovao, conhecer o cliente e a concorrncia, para poder decidir com margens de acerto elevadas. Segundo um entrevistado, que trabalha como agente exportador no Brasil e na China, grande a diferena do perfil dos empresrios nos dois pases. No Vale do Sinos, quando um cliente norte-americano visita uma fbrica, o agente precisa ser o intrprete entre as partes, conversas sobre amenidades so facilmente traduzveis, mas extremamente difcil traduzir os sentimentos envolvidos no momento da negociao de pedidos. O entrevistado se pergunta: como uma empresa que j est no mercado a mais de 60 anos, sendo 35 no mercado externo e com a terceira gerao no comando, a diretoria ou gerncia no domina, pelo menos, o idioma ingls? Por outro lado, na China, quando o cliente visita um fabricante, normalmente o diretor jovem, entre 25 e 40 anos de idade, tem formao superior, com mestrado ou doutorado no exterior, fala pelo menos dois idiomas alm do seu e tem grande conhecimento sobre o setor que atua e a economia mundial. Novamente, o entrevistado se pergunta: com quem o cliente prefere fazer negcios? J que com o empresrio do Brasil no tem condies falar pessoalmente ou por telefone com o cliente.

90

Quanto competitividade, o Vale podia se considerar competitivo enquanto fechado ao mercado externo e enquanto os pases da sia engatinhavam no setor caladista. No somente por possuir uma mo-de-obra barata, que os chineses so competitivos, necessrio trazer outros fatores tona. Enquanto no Brasil se monta uma fbrica para trabalhar oito horas por dia, na China a mesma fbrica ir trabalhar 24 horas; no Brasil, quando se solicita a um fornecedor para desenvolver um novo metal, o mesmo solicita pelo menos 15 dias para entrega, na China isso pode levar menos de oito horas. A carga tributria e os preos dos insumos tambm so muito menores na China, tanto assim, que muitas empresas exportadoras e voltadas para o mercado interno importam vrios produtos desse pas, visando assim tornar seus produtos mais competitivos. O setor caladista tem sofrido com a perda de muitas empresas que encerram suas atividades, inclusive empresas tradicionais e produtoras de grandes volumes, como a empresa Calados Reichert, de Campo Bom, que produzia mais de 40.000 pares dirios em vinte unidades, e acabou encerrando suas atividades. Se as empresas de porte no conseguem sobreviver num mundo globalizado e competitivo, o cenrio para empresas de pequeno e mdio porte no animador. Junto com Fensterseifer, outros autores publicaram em 1995 um estudo do complexo caladista, onde descreveram a situao das empresas nos diversos aspectos tendo como foco a tecnologia e a competitividade. Entretanto, o que se observa doze anos depois da publicao, que pouco ou nada mudou do que foi verificado naquela poca, demonstrando desinteresse pela pesquisa e resistncia a mudanas por parte do empresrio. Se os empresrios demonstrassem o mesmo interesse e disposio dos pioneiros na exportao em alterar o curso dos acontecimentos, o setor caladista poderia estar numa situao melhor que a atual. Analisando as entrevistas e o contedo da literatura utilizada para elaborar esse trabalho, possvel identificar a dinmica do setor e a atuao dos empresrios. Os empresrios administraram suas empresas e ainda o fazem de modo centralizador, baseados nas experincias pessoais e respaldados por um sucesso resultante de fatores exgenos as empresas. Por outro lado, se houvesse uma relao mais prxima entre as empresas caladistas e entidades cientficas e de ensino, o efeito sinrgico do empreendedorismo com conhecimento poderia ter

91

resultados muito melhores, fazendo com que o setor apresentasse perspectivas totalmente diferentes das que se apresenta na atualidade. A insero e reconhecimento do potencial de recursos humanos melhor preparados para as reas de planejamento e implementao de projetos poderiam, e ainda podem, mudar os rumos do setor. As empresas apresentam grande desenvolvimento em alguns fatores de competitividade, necessitando desenvolver outros, que foram abandonados pelo caminho. A inovao e a comercializao so dois fatores importantes que foram deixados de lado e assumidos por terceiros. No incio do processo de exportao, os empresrios foram inovadores, buscando novos mercados para seus produtos e eles mesmos comercializando seus produtos diretamente com os clientes. Entretanto, devido barreira do idioma e a inexperincia no mercado internacional, permitiram que surgisse um intermedirio (agente exportador) que assumiu a tarefa da comercializao e acabou atrofiando a capacidade de inovao das empresas no que se refere a P&D de novos produtos. Assim, foi criada uma dependncia que, com as sucessivas crises que o setor enfrentou, mostrou-se perversa, os agentes exportadores e seus clientes acabaram buscando fornecedores em outros pases, deixando as empresas locais sem alternativa para colocar sua oferta. Atravs das entrevistas e das leituras realizadas, fica claro que o mercado externo conhece a capacidade e a qualidade do produto brasileiro e ainda deposita confiana na indstria nacional, assim, possvel recuperar parte dos clientes perdidos e manter os clientes conquistados recentemente. Entretanto, o setor depende de que ocorram mudanas em fatores alheios ao seu poder de deciso (cmbio, impostos, tarifas, barreiras, etc.) para poder reagir e retomar o caminho do crescimento. Caso os fatores externos acima citados venham a ser equacionados, preciso repensar a cadeia produtiva do setor; das cinzas deve ressurgir a fbrica do futuro, com um novo conceito de gesto, aproveitando o que h de bom e descartando o que no serve, no melhor estilo japons.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO I - Instituies Cientficas e de Ensino

Ano Entidade Cidade Atividade Associao de Classe. Entidade Normatizadora. Centro de Aprendizagem. Centro de Aprendizagem. Feira de negcios. Centro Tecnolgico. Iniciou com curso de Qumica. Feira de negcios. Centro Tecnolgico. Ensino Superior.

Associao Comercial, Industrial 1920 e de Servios de Novo Hamburgo Novo Hamburgo ACI - NH Associao Brasileira de Normas 1940 Nacional Tcnicas - ABNT 1942 1949 1963 1965 Centro de Aprendizagem Industrial SENAI Novo Hamburgo

Centro de Educao Profissional So Leopoldo SENAI Lindolfo Collor Feira Nacional do Calado FENAC Novo Hamburgo

Escola Tcnica de Curtimento Estncia Velha SENAI Escola Tcnica Liberato Salzano 1967 Novo Hamburgo Vieira da Cunha 1968 FRANCAL 1968 1969 Escola Tcnica do Calado SENAI Universidade do Rio do Sinos UNISINOS So Paulo Novo Hamburgo So Leopoldo

Faculdade de Cincias
1969 Contbeis e Administrativas Taquara Ensino Superior.

de Taquara - FACCAT
Federao de Estab. de Ensino 1970 Superior em Novo Hamburgo FEEVALE 1972 1972 Centro Tecnolgico do Couro, Calado e Afins CTCCA Servio Brasileiro de Apoio a Empresas SEBRAE Novo Hamburgo Ensino Superior.

Novo Hamburgo Nacional So Paulo

Instituio Cientfica. Servio Social Autnomo. Feira de negcios.

1973 COUROMODA Feira Internacional de Mquinas 1974 e Componentes de Calados FIMEC

Novo Hamburgo

Feira de negcios.

98

Associao das Indstrias de 1976 Curtume do Rio Grande do Sul Estncia Velha AICSUL 1977 Escola Waldemar Strassburger Sapiranga SENAI Centro Tecnolgico de Mecnica So Leopoldo de Preciso SENAI (CETEMP) Novo Hamburgo

Entidade de classe.

Centro de Aprendizagem.

1983

Centro Tecnolgico.

Associao dos Fabricantes de 1983 Componentes para Calados ASSINTECAL Associao Brasileira de 1983 Indstrias de Calados ABICALADOS 1988

Entidade de classe.

Novo Hamburgo

Entidade de classe.

Centro de Educao Profissional Novo Hamburgo SENAI Gustavo Cope Novo Hamburgo

Centro de Aprendizagem.

Associao Brasileira de 1988 Agentes Exportadores de Calados e Afins ABAEX 1989 Associao Brasileira de Estilistas de Calados ABECA Centro Tecnolgico de Polmeros SENAI - (CETEPO)

Entidade de classe.

Novo Hamburgo

Entidade de classe.

1992

So Leopoldo

Centro Tecnolgico.

1992

Escola de Educao Profissional Esteio SENAI Nilo Bettanin

Centro de Aprendizagem.

Agncia de Educao 1995 Profissional SENAI Nelson Heidrich 1997 1998 Associao de Promoo das Exportaes APEX

Igrejinha.

Centro de Aprendizagem.

Nacional

Entidade Governamental. Sociedade Civil. Feira de negcios. Feira de negcios. Centro de Aprendizagem.

Associao de Desenvolvimento Campo Bom Tecnolgico do Vale VALETEC Gramado Novo Hamburgo Campo Bom

2000 SICC 2000 COUROVISO 2004 Escola Sady Schmidt SENAI

Fonte: Informaes colhidas nos sites de cada entidade, disponveis na referncia bibliogrfica. Tabela elaborada pelo autor.

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ANEXO II - Comparao entre Sistemas de Produo Cavaletes Trilhos/Esteiras Clulas

Corte Manual

Corte Mecanizado

Corte Mecanizado

- Cortar couro; - Cortar forro; - Cortar entretelas; - Cortar couraa; - Cortar contraforte; - Cortar sobre palmilha; - Cortar espuma.

- Cortar couro; - Cortar forro; - Cortar entretelas; - Cortar couraa; - Cortar contraforte; - Cortar sobre palmilha; - Cortar espuma.

- Cortar couro; - Cortar forro; - Cortar entretelas; - Cortar couraa; - Cortar contraforte; - Cortar sobre palmilha; - Cortar espuma.

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Chanfrao, diviso e carimbao

Chanfrao, diviso e carimbao

Chanfrao, diviso e carimbao

- Rebaixar espessuras; - Desquinar bordas para virado, sobreposto, a fio, etc.; - Carimbar sobre palmilhas e forros.

- Rebaixar espessuras; - Desquinar bordas para virado, sobreposto, a fio, etc.; - Carimbar sobre palmilhas e forros.

- Rebaixar espessuras; - Desquinar bordas para virado, sobreposto, a fio, etc.; - Carimbar sobre palmilhas e forros.

100

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Corte de Sola

Corte de Sola

Corte de Sola

- Corte da sola utilizando navalha; - Diviso da sola para equalizar espessura; - Rebaixar sola na rea da palheta; - Chanfrar palheta.

- Terceirizado.

- Terceirizado.

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Corte de Palmilha de Montagem

Corte de Palmilha de Montagem

Corte de Palmilha de Montagem

- Corte do material com navalha; - Diviso da sola para equalizar espessura.

- Terceirizado.

- Terceirizado.

101

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Corte de Reforo

Corte de Reforo

Corte de Reforo

- Corte do material com navalha; - Rebaixar borda.

- Terceirizado.

- Terceirizado.

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Corte de Taco do Salto - Diviso da sola para equalizar espessura - Corte do material com navalha

Corte de Taco do Salto - Terceirizado.

Corte de Taco do Salto - Terceirizado.

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Pesponto - Colocar fitas reforo; - Virar bordas; - Sobrepor peas; - Pespontar; - Fixar metais e acessrios.

Pesponto - Colocar fitas reforo; - Virar bordas; - Sobrepor peas; - Pespontar; - Fixar metais e acessrios.

Pesponto - Colocar fitas reforo; - Virar bordas; - Sobrepor peas; - Pespontar; - Fixar metais e acessrios.

102

Cavaletes Montagem

Trilhos/Esteiras

Clulas

Montagem - Definir cabedais a serem montados; - Separar frmas por numerao; - Umedecer o material das palmilhas; - Fixar palmilha de montagem na frma; - Prensar palmilha contra frma para dar formato palmilha; - Recortar palmilha pela borda da frma;

Montagem

- Definir cabedais a serem - Separar frmas por montados; - Separar frmas por numerao; - Pregar Palmilha; - Colocar o cabedal na frma; numerao; - Fixar palmilha a frma; - Colocar o cabedal na frma; - Reativar couraa; - Montar bico;

- Aplicao de adesivo na - Montar enfranque; palmilha de montagem; - Reativar contraforte; - Aplicao de adesivo no - Montar calcanhar; corte e na palmilha; - Aguardar secagem do Obs.: as mquinas injetam o adesivo automaticamente; - Conformar calado; - Rebater Cama de Salto; - Asperar rea de montagem para aplicar adesivo (Rob); - Aplicao de adesivo no cabedal (Rob); - Aplicao de adesivo na sola (Rob); - Secador e reativador automtico;

- Aplicao de adesivo na adesivo; palmilha de montagem e no reforo de papelo; - Secagem do adesivo; - Colar papelo na palmilha e rebater; - Fixar alma ao reforo; - Retirar palmilha da frma; - Fazer o caimento na palmilha pelo salto na lixadeira; - Reativar couraa; - Montar bico; - Montar enfranque; - Reativar contraforte; - Montar calcanhar; - Conformar calado; - Rebater montagem; - Rebater Cama de Salto; - Asperar rea de montagem para aplicar adesivo;

- Aplicao de adesivo no - Unir sola ao cabedal; cabedal e na sola;

103

Cavaletes - Fixar novamente a palmilha frma; - Colocar o cabedal na frma;

Trilhos/Esteiras - Passar calado e sola pelo secador e reativador automtico; - Unir sola ao cabedal;

Clulas - Pensar o solado contra o cabedal; - Passar sapato pelo tnel resfriador;

- Aplicao de adesivo na - Pensar o solado contra o - Desenformar o sapato; palmilha de montagem; forro; - Secagem do adesivo; - Montar o forro; - Rebater e recortar excessos de forro; - Preparar couraa e contraforte - Montar couraa e contraforte; - Aguardar secagem da couraa e contraforte. - Rebater e recortar excessos da couraa e contraforte; cabedal; - Pregar o salto; - Pregar o salto; - Aplicao de adesivo na palmilha de montagem;

- Aplicao de adesivo no - Desenformar o sapato;

- Aplicao de adesivo na - Colocar espuma na palmilha de montagem; - Colocar espuma na palmilha de montagem; no lugar; - Revisar qualidade do produto; - Realizar retoques se necessrio; - Fazer buchas de papel; - Colocar as buchas; - Encaixotar o par de palmilha de montagem; - Colocar a sobre palmilha no lugar; produto; - Realizar retoques se necessrio; - Fazer buchas de papel; - Colocar as buchas; - Encaixotar o par de sapatos; - Referenciar e numerar a caixa individual (etiqueta

- Colocar a sobre palmilha - Revisar qualidade do

- Aplicao de adesivo no sapatos; corte e na palmilha; - Secagem do adesivo; - Montar o corte; - Tachear se necessrio; - Rebater montagem;

- Referenciar e numerar a auto-adesiva); caixa individual; - Enviar para a expedio. - Enviar para a expedio.

104

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Oficina

Capa de salto

Capa de salto

Capa de salto

- Aplicao de adesivo no - Terceirizado. salto e na capa de salto; - Secagem do adesivo; - Forrar os saltos com as capas; - Realizar recortes necessrios; - Asperar as partes que recebero adesivos;

- Terceirizado.

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Acabamento da sola

Acabamento da sola

Acabamento da sola

- Lixar acabamento e rugas do corte na rea de montagem; - Colocar enfuste na rea da planta; - Asperar rea de montagem; - Aplicao de adesivo na rea de montagem;

- Terceirizado.

- Terceirizado.

105

Cavaletes - Aplicao de adesivo na sola; - Secagem do adesivo; - Reativar o adesivo das partes a serem unidas; - Posicionar a sola pela borda da frma; - Pensar o solado; - Recortar excesso de material da sola; - Frezar a beira da sola; - Aplicao de adesivo na sola, na montagem e no salto; - Secagem do adesivo; - Colar salto no sapato e sola na rea da palheta; - Prensar o salto e palheta; - Recortar sobras de sola; - Pintar a beira da sola; - Gigar a beira (alisar e polir); - Marcar o nmero do sapato na sola; - Colocar taco no salto; - Pregar taco no salto; - Desenformar o sapato; - Pregar o salto palmilha;

Trilhos/Esteiras

Clulas

106

Cavaletes

Trilhos/Esteiras

Clulas

Depsito

- Refilar sobras de forro; - Aplicao de adesivo na palmilha de montagem; - Colocar espuma na palmilha de montagem; - Colocar a sobre palmilha no lugar; - Revisar qualidade do produto; - Realizar retoques se necessrio; - Fazer buchas de papel; - Colocar as buchas; - Encaixotar o par de sapatos; - Referenciar e numerar a caixa individual; - Enviar para o estoque (expedio).

107

ANEXO III - Layout setor de produo no Sistema de Cavaletes

PM AR

FM

MB

MC MP AC

BM

CV

CV

CV

01

08 BS 10 BS 10 BS 10

MC MP AC

DV

CV

CV

CV

09 BA
CV CV

01 LX

11
MP MP MP CA

02

03
CV

RE BA
CV

CH

11 05 PP

04
MP ES 06 MP
CV

BA
CV

FZ

05 05
MP ES MP

11 PS

05
MP

06

06

ES MP
CV CV CV

05 07
BC

05

MR

12

MR

12

MR

12

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

108

ANEXO IV - Descrio do layout setor de produo no Sistema de Cavaletes

No. Operao Sigla MC 01 Corte Manual de cabedal AC PM 02 03 04 05 06 07 08 09 Separar e organizar cortes Carimbao Chanfrao Preparar Cabedais Pespontar Cabedais Reviso de cabedais Corte de Sola com Balancim Diviso - Sola e Palheta da Sola MP CA MP CH MP ES BC BM MB DV BS 10 Montagem dos cabedais CV AR FM BA CV LX 11 Oficina RE PP FZ PS 12 Depsito MR Mquina - Equipamento Mesa de Cortador Arara para Couros Prateleira para modelos e navalhas Mesa Padro Carimbao Mesa Padro Mquina de Chanfrar Mesa Padro Mquina de Costura Esquerda Balco com Gavetas Balancim Mecnico Mesa para Balancim Mquina de Dividir Solas Banca de Montagem Cavalete Armrio Formeiro de madeira Banca de Acabamento Cavalete Lixadeira Universal Reativadora Eltrica Prensa Pneumtica Mquina de Frezar Sola Pregadora de Saltos Mecnica Mesa de Reviso

109

ANEXO V - Layout setor de produo no Sistema de Trilhos/Esteiras

PM

PA

FM CT

PRODUTOS ACABADOS

BH MP AC

AR

10
MP

31 11
MP PP

01 32
ME

08
BH MP CC AC

07
MP

CC

12 07
MP

31
MP

01

07
MP MP

MP

BH MP AC

07
MP

08
CC

13
FS

30 29

01 08
MC MP AC CC

MB MR RE

07 14
MP

28

MP

07
MP

07 TM
MP

07
MP

08
CC

15 TM

27

MP

PS

08
MP MP MP CC

07
MP

15 TM 15
MC PH RC

26 25 TM

02 07
CA MP MP MP

07
MP

03

07
MP

08 16
CC

24

24

08
MC MP CC

07
MP PN FC

04

07
MP

07
MP

22 17
MR

MP

22

07
CH CH MP ED

08
CC

CP
LX

05

05

CP
RC

21 20

06
MP MP MP PO rea para servio externo

18
ME MP
FS

19

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

110

ANEXO VI - Descrio do layout setor de produo no Sistema de Trilhos/Esteiras

No. Operao Sigla BH AC 01 Corte Mecnico de Cabedal MC MP PM 02 03 04 05 06 07 Separar e organizar cortes Carimbao Diviso - Cortes Chanfrao Servio Externo (Terceirizado) Preparar Cabedais MP CA MP DV CH MP MP CC 08 Pespontar Cabedais PO ED 09 10 Reviso de cabedais Setor de Distribuio BC PA CT 11 Abastecer Cinta e Pregar Palmilha na Frma MP PP FM 12 13 Conformar Contraforte Aplicar Adesivo na palmilha e corte CC MP FS RE MB TM RC MC FC 17 Rebater Montagem do Calado CP MR Mquina - Equipamento Balancim Hidrulico Arara para Couros Mesa de Cortador para amostras Mesa Padro Prateleira para modelos e navalhas Mesa Padro Carimbao Mesa Padro Mquina de Dividir Mquina de Chanfrar Mesa Padro Mesa Padro Mquina de Costura Coluna Prateleira para Organizar Servio Esteira Distribuidora Balco com Gavetas Prateleira de Armazenamento Cinta Transportadora Mesa Padro Mquina Pneumtica Pregar Palmilha Formeiro Metlico Conformadora de Contrafortes Mesa Padro Forno de secagem Reativadora de Couraa Mquina de Montar Bico Torno de Montagem Reativadora de Contraforte Mquina de Montar Calcanhar Forno Conformador Coletor de P Mquina de Rebater

14 15 16

Montagem do Bico Montagem do Enfranque Montar calcanhar

111

Continuao - Descrio do layout setor de produo no Sistema de Trilhos/Esteiras

No. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Separar as Grades de Numerao EP Espao para Produtos Prontos Operao Rebater Cama de Salto Aplicar Creme para Brilho Escovar Corte Asperar Corte Aplicar Adesivo na Sola e Corte Secador e reativador Unir Sola ao Cabedal e Prensar Desenformar Calado Pregar Salto Aplicar Adesivo na Palmilha Assentar Interna Retocar Revisar Qualidade Colocar buchas de Papel Lustrar Calado Encaixotar Calado e Etiquetar Espuma e Palmilha Sigla RC MP FS ME LX MP PN PH DC PS MP MP MP MR MP ME MP Mquina - Equipamento Mquina de Rebater Cama de Salto Mesa Padro Forno de secagem Mquina de escovar Lixadeira Mesa Padro Pinheirinho Reativao Prensa Hidrulica Desenformadora de Calados Pregadora de Saltos Pneumtica Mesa Padro Mesa Padro Mesa Padro Mesa de Reviso Mesa Padro Mquina de escovar Mesa Padro de Secagem e

112

ANEXO VII - Layout setor de produo no Sistema de Clulas

PM

FM CA MP MP

PA

MC MP

08

CT

03 02

AR

MP BH AC MP CH

04 PRODUTOS ACABADOS

01

05

MP MP

05

05

MP MP

05

CT

28 06
ES

MP MP

06

ES MP

MP

05

MP

05

CC MP

09

27

MR

06

ES

06

ES

26 TM 10

MP

05

MP MP

05

05

MP MP

05
RE

23

MP MP

MP MC AC MP CH

MB

25

PS

04

RC

ES 22
DC

01
MC

12

05

MP MP

05

05

MP MP

05
FC

CF

06

ES

06

ES MP

20 14
SR
FS

PH

MP

05

MP

05

06

ES

06

ES

18
MP

15
E M

05

MP MP

05

05

MP MP

05
Lr Ar

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

113

ANEXO VIII - Descrio do layout setor de produo no Sistema de Clulas

No.

Operao

Sigla Mquina - Equipamento BH Balancim Hidrulico Mesa de Cortador Arara para Couros Prateleira para Modelos e Navalhas Mquina de Dividir Computadorizada Carimbao Mesa Padro Mquina de Chanfrar Computadorizada Mesa Padro Mquina de Costura Eletrnica Prateleira de Armazenamento Formeiro Metlico Carrinho de Transporte Armrio Conformadora de Contrafortes Torno de Montagem e Sistema Ironfox Reativadora de Couraa Mquina de Montar Bico e Enfranque Reativadora de Contraforte Mquina de Montar Calcanhar Forno Conformador Mesa Padro Forno de secagem Mquina de escovar Lixadeira Rob

01

Corte Mecnico de Cabedal e Reforos

MC AC PM

02 03

Diviso - Cortes Carimbao

De CA MP

04 05 06 07

Chanfrao Preparar Cabedais Pespontar Cabedais Setor de Distribuio

He MP Pe PA FM CT

08 09 10 11

Abastecer Clula AR Conformar Contraforte Fixar Palmilha de Montagem Montagem do Bico e Enfranque Me RC CC TM RE

12 13 14 15 16

Montar calcanhar Ce Conformar Cabedal Aplicar Creme para Brilho FS Escovar Corte Asperar Corte ME Lr FC MP

114

Continuao - Descrio do layout setor de produo no Sistema de Clulas.

No. 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Operao Aplicar Adesivo no Calado Aplicar Adesivo na Sola Secador e reativador Unir Sola ao Cabedal e Prensar Estabilizar Adesivo Desenformar Calado Pregar Salto Aparar Arestas de Pregos Aplicar Adesivo na Palmilha Assentar Espuma e Palmilha Interna Lustrar Calado Encaixotar Calado e Etiquetar Separar as Grades de Numerao

Sigla Mquina - Equipamento Ar MP SR PH CF DC PS ES MP MP ME MP EP Rob aplicador Mesa Padro Secador / Reativador Turbo Prensa Hidrulica Climatizador a Frio Desenformadora de Calados Pregadora de Saltos Pneumtica Esmerilhadora Mesa Padro Mesa Padro Mquina de escovar Mesa Padro Espao para Produtos Prontos

115

ANEXO IX - Questionrio para empresrios Agentes Exportadores

Entrevistado: Cargo: Empresa atual: Localizao: Tempo em atividade: 1234567O que motivou a abertura da Cia.? O que facilitou a entrada da empresa no mercado? Havia concorrentes no mercado? Quantos e quais os principais? Como a Cia prospectou os primeiros clientes? Quem eram os principais clientes de calado no exterior? Qual o critrio para colocar os pedidos nas fbricas? Quais as transformaes que as empresas tiveram de realizar nas suas estruturas administrativas e de cho-de-fbrica para poderem atender os primeiros pedidos? 8Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova demanda? 9Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos? 10- Como foram definidos e negociados os preos dos calados? 11- Como foi a transio no sistema de trabalho nos setores de produo? Houve resistncia a mudanas? 12- Vieram tcnicos do exterior para assessorar as Cias. e as fbricas? 13- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar em cena? 14- Era fcil conseguir as matrias-primas que necessitavam? 15- Qual foi a reao dos fornecedores frente aos novos volumes de pedidos? 16- Como as fbricas se abasteciam para poder atender pedidos to grandes? 17- Quais as primeiras companhias de exportao do Vale?

116

18- Porque as fbricas no realizaram as negociaes diretamente com os clientes? 19- Na precificao dos calados quem tinha o poder de ajustar o preo final de cada modelo? 20- Clientes do calado brasileiro no exterior, no incio Lojas, atacadistas, marcas, pases? 21- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante para as empresas do Vale? 22- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaa aos fabricantes nacionais? 23- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente? 24- Houve mudana na estratgia dos fabricantes e da Cia.? Quais? e atualmente?

117

ANEXO X - Questionrio para empresrios de fabricantes de calados Entrevistado: Cargo: Empresa atual: Localizao: Tempo em atividade: 1Qual o posicionamento das empresas no perodo anterior as exportaes? (1960) 2Como era realizado o desenvolvimento das colees para atender o mercado interno? 3456Como eram realizadas as vendas para o mercado interno? Quais eram os mercados atingidos pela empresa nesse perodo? Qual o sistema utilizado para receber os pagamentos dos clientes? Como foi tomada a deciso de buscar clientes no exterior? Ou os clientes do exterior procuraram as fbricas? Ou foram intermedirios que se encarregaram de juntar cliente e fabricante? 7Alguma associao de classe teve influncia na busca por novos mercados? 89Quantos empresrios participaram da deciso de buscar novos mercados? Quem eram eles? A que empresas pertenciam os empresrios desse grupo? 10- Como os empresrios prospectaram os clientes a serem visitados? Tiveram a ajuda de alguma pessoa que conhecia o mercado alvo e seus compradores? Ou foram contatados pelos clientes? 11- Os empresrios j haviam participado de alguma feira internacional? 12- possvel datar a primeira viajem e os acontecimentos que se desencadearam? 13- Como e por que foi escolhido o primeiro mercado estrangeiro a ser prospectado? 14- Quais e como foram definidas as estratgias para entrar no novo mercado?

118

15- Entre os primeiros contatos e as primeiras exportaes houve um intervalo de tempo. Quanto tempo durou esse intervalo e por qu? 16- Quais as transformaes que as empresas tiveram de realizar nas suas estruturas administrativas e de cho-de-fbrica para poderem atender os primeiros pedidos? 17- Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova demanda? 18- Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos? 19- Como foram definidos e negociados os preos dos calados? 20- Como foi a transio no sistema de trabalho nos setores de produo? Como foram enfrentadas as resistncias a mudanas? 21- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar em cena? 22- Como eram decididos os novos investimentos em mquinas e equipamentos para os setores de produo e de apoio (modelagem, por exemplo)? 23- Como se desenvolveu o mercado de insumos e matrias-primas no incio das exportaes? 24- Como as fbricas se abasteciam para poder atender pedidos to grandes? 25- Quais as dificuldades enfrentadas nos primeiros anos? 26- Como e porque surgiram as companhias (agentes) de exportao? 27- Quais as primeiras companhias de exportao do Vale? 28- A negociao direta no seria o caminho natural? 29- Na precificao dos calados quem tinha o poder de ajustar o preo final de cada modelo? 30- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante para as empresas do Vale? 31- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaa aos fabricantes nacionais? 32- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente? 33- Houve mudana na estratgia das empresas? Quais?