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CC AS PF E D P DO C P A A M M

SUMRIO
1 Fundamentos tericos sobre planejamento................................................... 5 1.1 Dimenses do planejamento............................................................................ 5 1.2 Princpios do planejamento.............................................................................. 6 1. !"eis e tipos de planejamento......................................................................... # 1.$ Planejamento estrat%&ico................................................................................. ' 1.5 Planejamento t(tico..........................................................................................12 1.6 Planejamento operacional................................................................................1$ 1.# Aspectos do planejamento estrat%&ico.............................................................15 1.#.1 )anta&ens do planejamento estrat%&ico.......................................................15 1.#.2 Des"anta&ens do planejamento estrat%&ico.................................................16 1.' Elementos do planejamento estrat%&ico..........................................................16 1.'.1 !e&*cio..........................................................................................................16 1.'.2 Miss+o............................................................................................................1# 1.'. )is+o..............................................................................................................1, 1.'.$ O-jeti"os........................................................................................................2. 1.'.5 /iloso0ias e princpios....................................................................................21 1.'.6 Polticas..........................................................................................................22 1.'.# )alores...........................................................................................................22 1.'.' Metas.............................................................................................................22 1., )ari("eis am-ientais.........................................................................................22 1.,.1 Am-iente e1terno...........................................................................................2 1.,.1.1 2lo-ali3a4+o...............................................................................................25 1.,.1.2 E1cl5s+o social...........................................................................................26 1.,.1. Acelera4+o da m5dan4a.............................................................................26 1.,.1.$ Am-iente competiti"o na ind6stria..............................................................2# 1.,.1.$.1 Concorrentes na ind6stria........................................................................2' 1.,.1.$.2 /ornecedores...........................................................................................2' 1.,.1.$. Compradores...........................................................................................2' 1.,.1.$.$ Entrantes potenciais................................................................................2, 1.,.1.$.5 S5-stit5tos...............................................................................................2, 1.,.2 Am-iente interno............................................................................................2, 1.,.2.1 7ec5rsos 85manos..................................................................................... . 1.,.2.2 7ec5rsos 0sicos.......................................................................................... 1 1.,.2. 7ec5rsos 0inanceiros.................................................................................. 1 1.,.2.$ 7ec5rsos tecnol*&icos................................................................................ 2 1.,.2.5 7ec5rsos or&ani3acionais........................................................................... 2 1.1. Aspectos comportamentais............................................................................. 2 2. Modelos de lanejamento !strat"#ico........................................................... 5 2.1 O conceito de estrat%&ia................................................................................... 5 2.2 Modelos de planejamento estrat%&ico.............................................................. # 2.2.1 O modelo de Anso00....................................................................................... ' 2.2.2 O modelo de Ac9o00........................................................................................ , 2.2. O modelo de Andre:s...................................................................................$1 2.2.$ O modelo de C5n8a.......................................................................................$2 2.2.5 O modelo de 2racioso...................................................................................$2

2. E"ol54+o das 0erramentas 5tili3adas para o dia&n*stico estrat%&ico..............$ 2.$ An(lise dos modelos de planejamento estrat%&ico 0ormais.............................$# 2.$.1 De0ini4es preliminares.................................................................................$, 2.$.2 An(lise e1terna..............................................................................................$, 2.$. An(lise interna...............................................................................................$, 2.5.$ De0ini4+o de miss+o e o-jeti"os....................................................................$, 2.$.5 Ela-ora4+o e escol8a de estrat%&ias............................................................5. 2.$.6 Planejamento de rec5rsos e indicadores; implanta4+o e controle................5. 2.$.# <n0ase do processo.......................................................................................5. 2.$.' Plano de0iciente =a5s>ncia de indicadores; a"alia4+o e controle?................51 2.5 Classi0ica4+o dos modelos de planejamento e ela-ora4+o de estrat%&ias.....5 2.6 Planejamento estrat%&ico e per0ormance.........................................................56 $ !strat"#ia empresarial......................................................................................5# .1 Conceitos so-re estrat%&ia...............................................................................5# .2 Estrat%&ias competiti"as &en%ricas de Porter..................................................5# . Estrat%&ias &en%ricas de Mint3-er&.................................................................5# .$ Estrat%&ias; por Andre:s; Donaldson; Miles e Sno:.......................................5' .5 Escolas de pensamento so-re 0orm5la4+o de estrat%&ias...............................5, .6 Estrat%&ia para @5inn.......................................................................................61 .# Cinco Ps para estrat%&ia..................................................................................61 .' A cria4+o artesanal da estrat%&ia......................................................................62 ., Ar>s modos de ela-ora4+o de estrat%&ias.......................................................62 .1. @5atro estilos de desen"ol"imento de estrat%&ia..........................................6$ .11 A compet>ncia essencial da corpora4+o........................................................6$ .12 )oltando B estrat%&ia......................................................................................65 .1 Poder de encai1e............................................................................................65

R!F!R%&CI'S...................................................................................()

*IS+' ,! FI-UR'S
/i&5ra 1C Ciclo -(sico dos tipos de planejamento.................................................. # /i&5ra 2C !"eis de decis+o e tipos de planejamento............................................. ' /i&5ra C Processo de administra4+o estrat%&ica..................................................1. /i&5ra $C Desen"ol"imento de planos t(ticos.........................................................1 /i&5ra 5C Posi4+o da miss+o na or&ani3a4+o.........................................................1, /i&5ra 6C Am-iente do sistema empresa................................................................2 /i&5ra #C /or4as D5e diri&em a concorr>ncia na ind6stria.....................................2# /i&5ra 'C !"eis de 5tili3a4+o e tipos de estrat%&ias.............................................. 5 /i&5ra ,C Modelo de planejamento estrat%&ico de Anso00...................................... ' /i&5ra 1.C Modelo de planejamento estrat%&ico de A9o00 ..................................... , /i&5ra 11C Modelo Poltico de Ear"ard ..................................................................$1 /i&5ra 12C Modelo de planejamento estrat%&ico de C5n8a ...................................$2 /i&5ra 1 C Modelo de planejamento estrat%&ico de 2racioso................................$ /i&5ra 1$C Fl5stra4+o da matri3 GC2......................................................................$$ /i&5ra 15C Fl5stra4+o da matri3 de McHinseI.........................................................$5 /i&5ra 16C Capacidade da empresa para implementar o Planejamento Estrat%&ico .......................................................................................................................... 52 /i&5ra 1#C Camin8os em tr>s modos adaptado de Mint3-er& =1,# ?....................6

*IS+' ,! .U',ROS
@5adro 1C !"eis de planejamento......................................................................... # @5adro 2C Aipos de planejamento...........................................................................1$ @5adro C !e&*cio so- en0oD5e de d5as "ises....................................................1# @5adro $C An(lise de rec5rsos internos................................................................. . @5adro 5C Princpios da or&ani3a4+o e0ica3........................................................... 1 @5adro 6C /erramentas para o dia&n*stico estrat%&ico.........................................$6 @5adro #C Modelos de Planejamento Estrat%&ico..................................................$' @5adro 'C Aplica-ilidade dos modelos &en%ricos de planejamento estrat%&ico e s5a rela4+o com per0ormance ............................................................................................................................ 5$ @5adro ,C A-orda&ens das escolas de planejamento estrat%&ico ........................55 @5adro 1.C As escolas e se5s en0oD5es................................................................6. @5adro11C Como manter a "anta&em competiti"a.................................................6#

1 FU&,'M!&+OS +!/RICOS SO0R! *'&!1'M!&+O Para 05ndamentar o presente est5do; ser( apresentado os principais conceitos; de0ini4es e detal8amentos so-re a D5est+o do planejamento estrat%&ico encontrado na literat5ra. As D5estes semJnticas o5 di"er&>ncias D5anto a conceit5a4es ser+o le"adas em considera4+o "isto D5e e1istem m5itas o-ras so-re o ass5nto. O elenco de a5tores so-re o tema % &rande e "(rios deles passar+o a 0ormar a -ase para o tra-al8o; desde aD5eles consa&rados at% o5tros menos renomados; por%m o D5e interessa % a a-ran&>ncia e ess>ncia do conte6do a-ordado. 1.1 ,imens2es do planejamento O planejamento pode ser "isto so- "(rios aspectos. Esta-elece cinco dimenses para o planejamentoC a? A primeira dimens+o corresponde ao ass5nto a-ordado; D5e pode ser prod54+o; pesD5isa; no"os prod5tos; 0inan4as; mar9etin&; instala4es o5 rec5rsos 85manosK -? A se&5nda dimens+o corresponde aos elementos constit5ti"os; dentre os D5ais podem ser citados os prop*sitos; o-jeti"os; estrat%&ias; polticas; pro&ramas; or4amentos; normas e procedimentos; dentre o5trosK c? A terceira dimens+o corresponde aos n"eis de planejamento; D5e pode ser de lon&o; m%dio o5 c5rto pra3oK d? A D5arta dimens+o corresponde Bs 5nidades or&ani3acionais onde o j5l&amento % ela-orado; e nesse caso pode 8a"er planejamento corporati"o de s5-sidi(rias; &r5pos 05ncionais; di"ises; departamentos o5 prod5tosK e? A D5inta dimens+o corresponde Bs caractersticas do planejamento; D5e pode ser representado porC comple1idade o5 simplicidade; D5alidade o5 D5antidade; estrat%&ico o5 t(tico; con0idencial o5 p6-lico; 0ormal o5 in0ormal; econLmico o5 caro. Esses aspectos n+o s+o m5t5amente e1cl5si"os e nem apresentam lin8as demarcat*rias m5ito claras; entretanto; tais dimenses permitem "is5ali3ar a amplit5de do ass5nto planejamento. Considerando os aspectos a-ordados por essas dimenses; o planejamento de"e ser encarado como 5m processo contn5o "isando o esta-elecimento de 5m conj5nto de pro"id>ncias a serem tomadas pela or&ani3a4+o; le"andoMse em conta a "ontade dos e1ec5ti"os en"ol"idos em cada processo o5 ati"idade. O prop*sito do planejamento de"e le"ar em considera4+o o desen"ol"imento de a4es D5e proporcionem 5ma sit5a4+o "i("el de alcan4ar os o-jeti"os pretendidos pela empresa.

O planejamento % 5ma caracterstica intrnseca do desen"ol"imento e da e"ol54+o do ser 85mano. Atra"%s do planejamento o ser 85mano conse&5e tra4ar metas para o se5 -emMestar; prepararMse para e"ent5alidades e amea4as 05t5ras e o-ter s5cesso em 05n4+o da possi-ilidade de no"as oport5nidades. Portanto; para se atin&ir 5m o-jeti"o % preciso primeiro planejar o camin8o a percorrer. As or&ani3a4es precisam planejar o 05t5ro como prepara4+o para essas metas; amea4as e oport5nidades. Fsso % conse&5ido por meio da an(lise e a"alia4+o do relacionamento com o am-iente; atra"%s da 5tili3a4+o de 5m processo capa3 de inte&rar os di"ersos aspectos da empresa e do se5 am-iente. A pala"ra planejamento lem-ra pensar; criar; moldar o5 mesmo tentar controlar o 05t5ro da or&ani3a4+o dentro 5m 8ori3onte estrat%&ico. PodeMse di3er D5e planejamento % o processo 0ormali3ado para &erar res5ltados a partir de 5m sistema inte&rado de decises. O planejamento di0ere de impro"isarK enD5anto o primeiro est( preoc5pado em ela-orar 5m plano para 0a3er al&5ma coisa o5 criar 5m esD5ema para a&ir; o se&5ndo prepara al&o no momento em D5e acontece o5 a&e ao acaso. Entretanto n+o se de"e criar 5m plano para a or&ani3a4+o D5e a en&esse por ser r&ido; % permitido a criati"idade; a ino"a4+o e a 0le1i-ilidade no momento de colocar o planejado em a4+o. Planejar n5ma empresa p6-lica e n5ma empresa pri"ada % di0erente. EnD5anto no setor p6-lico as decises s+o e0>meras e a descontin5idade administrati"a parece ser 5ma sndrome irre"ers"el nas m5dan4as de &o"erno; nas empresas pri"adas; mesmo D5e ten8am al&5ma depend>ncia &o"ernamental; isto n+o acontece. At% porD5e; o mercado % o implac("el j5i3 da iniciati"a pri"ada. Em-ora os modelos de planejamento estrat%&ico possam ser semel8antes entre empresa p6-lica e empresa pri"ada; cada 5ma precisa adaptar o modelo B s5a realidade. !esse caso a metodolo&ia depende dos o-jeti"os 0ins de cada or&ani3a4+o. Distin4es entre os modelos de planejamento estrat%&ico entre empresa p6-lica e empresa pri"adaC as di0eren4as "+o desde pontos do am-iente interno at% a an(lise das condi4es do am-iente e1terno. A empresa p6-lica; em-ora tendo o &o"erno como a&ente 0inanciador; est( atrelada a polticas r&idas D5e le"am a processos morosos como contrata4+o de pessoal por conc5rso p6-licoK por o5tro lado; a empresa pri"ada; mesmo tendo a si pr*pria como principal a&ente 0inanciador e a0etada por polticas econLmicas emanadas pelo &o"erno; opera no competiti"o mercado pri"ado onde pre"alece a compet>ncia &erencial; a capacidade de adapta4+o; o domnio tecnol*&ico; a ino"a4+o e a criati"idade. O processo decis*rio nas empresas p6-licas % menos (&il do D5e nas empresas pri"adas; pois s5as necessidades de so-re"i">ncia s+o distintas. 1.2 rinc3pios do planejamento O planejamento nas or&ani3a4es de"e respeitar al&5ns princpios a 0im de D5e os res5ltados esperados sejam alcan4ados. PropeMse D5atro princpios &eraisC a? Princpio da contri-5i4+o aos o-jeti"os; D5e "isa os o-jeti"os m(1imos da empresaK -? Princpio da preced>ncia; o D5al corresponde a 05n4+o administrati"a D5e "em antes das o5tras 05n4es administrati"os de or&ani3a4+o; dire4+o e controleK

c? Princpio da maior penetra4+o e a-ran&>ncia; D5e pode pro"ocar modi0ica4es nas caractersticas e ati"idades da empresa; nas pessoas; e na tecnolo&ia o5 nos sistemasK d? Princpio da maior e0ici>ncia; e0ic(cia e e0eti"idade; orientando a ma1imi3a4+o dos res5ltados e a minimi3a4+o das de0ici>ncias. Os princpios espec0icos do planejamento s+oC a? Planejamento participati"o; D5e considera o papel do respons("el em 0acilitar o processo de ela-ora4+o pela pr*pria empresaK -? Planejamento coordenado; D5e orienta para D5e todos os aspectos en"ol"idos de"em ser de 0orma interdependenteK c? Planejamento inte&rado; os "(rios escales da empresa de"em ser inte&rados entre siK d? Planejamento permanente; D5e le"a em considera4+o a t5r-5l>ncia do am-iente. 1.$ &34eis e tipos de planejamento E1istem tr>s n"eis distintos de planejamento encontrado e disc5tido na literat5raC estrat%&ico; t(tico e operacional; como mostra o @5adro 1. @5adro 1C !"eis de planejamento
lanejamento Estrat%&ico A(tico Operacional Conte5do !6tens7o de +empo 2en%rico; sint%tico; Non&o pra3o a-ran&ente Menos &en%rico e mais Non&o pra3o detal8ado Detal8ado; espec0ico; Non&o pra3o analtico 'mplitude A-orda a empresa como 5ma totalidade A-orda cada 5nidade da empresa separadamente A-orda cada tare0a o5 opera4+o apenas

/onteC =CEFA)E!AAO; 2...-; p. 1,,?

O planejamento estrat%&ico en"ol"e a empresa como 5m todo e % decidido pela dire4+o da or&ani3a4+oK preoc5paMse com o lon&o pra3o. O planejamento t(tico en"ol"e cada departamento; a-ran&endo rec5rsos espec0icosK de0inido por cada 5m deles % projetado para o m%dio pra3o; &eralmente 5m ano. /i&5ra 1C Ciclo -(sico dos tipos de planejamento
/onteC =ONF)EF7A; 2..#; p. $5?

O planejamento operacional en"ol"e cada ati"idade isoladamente e % projetado para o imediatoK esses planos restrin&emMse a aspectos espec0icos da or&ani3a4+o; sit5andoMse ao redor das se&5intes D5estesC por D5>; o D5>; onde; D5ando; D5em; e como de"er( ser 0eito. E1istem tam-%m al&5ns tipos de planejamento; os D5ais podem ser 0eitos dependendo da necessidade de cada empresa. O ciclo -(sico dos tr>s tipos de planejamento pode ser representado con0orme a /i&5ra 1 e de"e iniciar normalmente pelo planejamento estrat%&ico; atendendo as s5as diretri3es. De 0orma &en%rica; podemMse relacionar os tipos de planejamento aos n"eis de decis+o n5ma pirJmide or&ani3acional; con0orme a /i&5ra 2.

'

/i&5ra 2C !"eis de decis+o e tipos de planejamento 1.8 lanejamento estrat"#ico Podemos encontrar de0ini4es com terminolo&ias di0erentes na literat5ra so-re planejamento estrat%&ico; tais comoC planejamento estrat%&ico; administra4+o estrat%&ica; &est+o estrat%&ica; planejamento estrat%&ico participati"o; planejamento estrat%&ico orientado para o mercado; planejamento estrat%&ico empresarial o5 simplesmente planejamento. Planejamento estrat%&ico pode ser conceit5ado como 5m processo &erencial D5e possi-ilita ao e1ec5ti"o esta-elecer o r5mo a ser se&5ido pela empresa; com "istas a o-ter 5m n"el de otimi3a4+o na rela4+o da empresa com o se5 am-iente. O planejamento estrat%&ico % de responsa-ilidade dos n"eis mais altos da empresa e preoc5paMse com a 0orm5la4+o dos o-jeti"os e B sele4+o dos c5rsos a serem se&5idos. As etapas do planejamento estrat%&ico s+oC a? De0ini4+o de o-jeti"os; identi0ica4+o dos o-jeti"os e da estrat%&ia at5ais; an(lise am-iental; -? An(lise dos rec5rsos; identi0ica4+o de oport5nidades e amea4as; determina4+o do &ra5 de m5dan4a necess(riaK c? Decis+o da estrat%&ia a ser adotada; implanta4+o da estrat%&ia; mens5ra4+o e controle. O planejamento estrat%&ico por ser a-ran&ente % desen"ol"ido nos n"eis 8ier(rD5icos mais ele"ados das or&ani3a4es. O planejamento estrat%&ico % 5m conj5nto de tomada deli-erada e sistem(tica de decises en"ol"endo empreendimentos D5e a0etam o5 de"eriam a0etar toda a empresa por lon&os perodos de tempo. O n"el mais ele"ado da empresa; o5 seja; a dire4+o; precisa estar en"ol"ida; pois o planejamento estrat%&ico % 5m processo contn5o de tomada de decises estrat%&icas. As implica4es 05t5ras dessas decises de"em ser tomadas no presente. O processo de planejamento estrat%&ico como sendo o processo de ela-orar 5ma estrat%&ia -aseada na an(lise dos am-ientes e1terno e interno da or&ani3a4+o e conceit5a administra4+o estrat%&ica como o processo D5e compreende planejamento; implementa4+o e controle da e1ec54+o da estrat%&ia. O processo de planejamento estrat%&ico consiste em de0inir o-jeti"os para a rela4+o com o am-iente; le"ando em conta os desa0ios e as oport5nidades internos e e1ternos. A0irma D5e o planejamento estrat%&ico a0eta a empresa B lon&o pra3o pois compreende decises so-re prod5tos e ser"i4os D5e deseja o0erecer ao mercado. Planejamento estrat%&ico % o processo de desen"ol"er a estrat%&ia O a rela4+o pretendida da or&ani3a4+o com se5 am-iente. O planejamento estrat%&ico % 5ma 0erramenta D5e pessoas e or&ani3a4es 5sam para administrar s5as rela4es com o 05t5ro. Aoda or&ani3a4+o tem 5m plano estrat%&ico com certo &ra5 de e1plicita4+o; mas D5e pro"a"elmente a maioria

delas poss5em esse plano implicitamente; ela-orado por meio de tentati"a de acerto e erro. O processo de planejamento estrat%&ico % 5ma seDP>ncia de an(lises e decises D5e compreendemC a? An(lise da sit5a4+o estrat%&icaK -? An(lise e1ternaK c? An(lise internaK d? De0ini4+o do plano estrat%&ico; compreendendo os o-jeti"os e a estrat%&ia. !a de0ini4+o de planejamento estrat%&ico destacamMse aspectos como miss+o; o-jeti"os; metas e polticas a serem se&5idos pela empresa; mesmo 5tili3ando terminolo&ia di0erente da deles. AssimC QPlanejamento estrat%&ico % 5ma ati"idade t%cnica administrati"a D5e; atra"%s da an(lise do am-iente de 5ma or&ani3a4+o; cria a consci>ncia das s5as oport5nidades e amea4as dos se5s pontos 0ortes e 0racos para o c5mprimento da s5a miss+o e; atra"%s desta consci>ncia; esta-elece o prop*sito de dire4+o D5e a or&ani3a4+o de"er( se&5ir para apro"eitar as oport5nidades e e"itar os riscosR =/FSCEMA!!K ANMEFDA; 1,,1; p. 25?. Administra4+o estrat%&ica % a capacita4+o da or&ani3a4+o de 0orma a permitir D5e as decises administrati"as e operacionais estejam alin8adas com as decises estrat%&icas ao declararem D5e Administra4+o Estrat%&ica % o processo de tornar a or&ani3a4+o capa3 de inte&rar as decises administrati"as e operacionais com as estrat%&ias; proc5rando dar ao mesmo tempo maior e0ici>ncia e e0ic(cia B or&ani3a4+o. Planejamento estrat%&ico % 5ma t%cnica administrati"a D5e proc5ra ordenar as id%ias das pessoas; de 0orma D5e se possa criar 5ma "is+o do camin8o D5e se de"e se&5ir. Depois de ordenar as id%ias; s+o ordenadas as a4es. As a4es representam a implementa4+o do plano estrat%&ico; D5e de"e camin8ar na dire4+o pretendida. O respons("el por 5ma 5nidade n+o pode dei1ar de ser e0iciente; toda"ia o D5e % mais importante % ser e0ica3; D5e % desen"ol"er -em s5a o-ri&a4+o. A administra4+o estrat%&ica % 5m en0oD5e sistem(tico a 5ma responsa-ilidade importante e cada "e3 mais essencial da administra4+o &eralC posicionar e relacionar a empresa a se5 am-iente de modo D5e &aranta se5 s5cesso contin5ado e a coloD5e a sal"o de e"ent5ais s5rpresas. O projeto como com a implanta4+o do aj5ste da empresa a m5dan4as em se5 am-iente e1terno; ao D5e c8amam isso de ati"idade estrat%&ica o5 administra4+o estrat%&ica. Os res5ltados da ati"idade estrat%&ica s+o representados por prod5tos; ser"i4os; estrat%&ias de competi4+o para atacar os mercados =no"os o5 a-andonados? e no"as respostas a desa0ios sociais e polticos. A responsa-ilidade &eral pela resposta estrat%&ica e0ica3 pertence B administra4+o &eral da or&ani3a4+o. A 8ip*tese espec5lati"a de s5cesso estrat%&ico D5e a0irma D5e o desempen8o da empresa % otimi3ado D5ando s5a estrat%&ia e1terna e s5a potencialidade interna est+o aj5stadas B t5r-5l>ncia do am-iente e1terno da empresa; inicialmente s5&erida na primeira edi4+o de s5a o-ra "eio a con0irmarMse ap*s amplos est5dos de pesD5isa. Administra4+o estrat%&ica Q% 5m processo contn5o iterati"o D5e "isa manter 5ma or&ani3a4+o como 5m conj5nto aprimoradamente inte&rado ao am-ienteR =CE7AOK PEAE7; 1,, ; p. 6?. A essa proposta acent5aMse D5e os administradores se dediD5em a etapas comoC reali3a4+o de 5ma an(lise do am-iente; esta-elecimento da diretri3 da or&ani3a4+o; 0orm5la4+o e implementa4+o da estrat%&ia or&ani3acional e e1erccio do controle estrat%&ico; con0orme mostra a /i&5ra .

1.

/i&5ra C Processo de administra4+o estrat%&ica

/onteC =CE7AOK PEAE7; 1,, ?

A administra4+o estrat%&ica % 5m processo contn5o D5e le"a em considera4+o as m5dan4as mesmo aD5elas imposs"eis de se pre"erK nesse caso a estrat%&ia poder( ser t+o modi0icada D5e lem-rar( apenas de relance a estrat%&ia inicialmente pretendida. Ent+o; administra4+o estrat%&ica %C o processo contn5o de determina4+o da miss+o e o-jeti"os da empresa no conte1to de se5 am-iente e de se5s pontos 0ortes e 0racos internos; 0orm5la4+o de estrat%&ias apropriadas; implementa4+o dessas estrat%&ias e e1ec54+o do controle para asse&5rar D5e as estrat%&ias or&ani3acionais sejam -em s5cedidas D5anto ao alcance dos o-jeti"os. A &est+o estrat%&ica s5r&i5 com o sentido de s5perar 5m dos principais pro-lemas apresentados pelo planejamento estrat%&icoC o de s5a implementa4+o. A &est+o estrat%&ica proc5ra re5nir planejamento estrat%&ico e administra4+o estrat%&ica n5m 6nico processo e asse&5ra D5e as m5dan4as or&ani3acionais necess(rias para s5a implanta4+o e participa4+o dos "(rios n"eis or&ani3acionais en"ol"idos em se5 processo decis*rio. A inte&ra4+o da capacidade interna ao am-iente e1terno % condi4+o do conj5nto de ati"idades planejadas. O planejamento participati"o admite a participa4+o de todos os inte&rantes da or&ani3a4+o empresarial. S 5ma metodolo&ia D5e a-re espa4os para a D5est+o poltica. As D5estes da D5alidade; da miss+o e da participa4+o dos 05ncion(rios tam-%m s+o "alori3adas. O planejamento estrat%&ico participati"o proporciona a mel8or inte&ra4+o do planejamento operacional e do planejamento estrat%&ico. O planejamento estrat%&ico participati"o possi-ilita o en"ol"imento de todos os 05ncion(rios da empresa no processo e essa participa4+o proporciona 5m senso de comprometimento por parte de se5s inte&rantes; moti"ando os indi"d5os a apontarem id%ias e e1pressarem se5s contentamentos e at% mesmo os descontentamentos. !o am-iente de tra-al8o as pessoas encontram 5m am-iente a&rad("el; dentro do D5al 8( a-ert5ra para o di(lo&o e solidariedade entre os 05ncion(rios. Esse relacionamento de ami3ade; comprometimento e inte&ra4+o e1istente no &r5po de tra-al8o; possi-ilitam 5m clima de moti"a4+o atra"%s do D5al as s5&estes e as crticas 0l5em com maior espontaneidade. A participa4+o dos 05ncion(rios de 5ma or&ani3a4+o % de e1trema rele"Jncia na reali3a4+o do planejamento estrat%&ico. Dessa 0orma; podeMse di3er D5e a e0eti"a4+o desse modelo se d( pelo en"ol"imento e comprometimento dos mem-ros da or&ani3a4+o a 0im de atin&ir os o-jeti"os da mesma.

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O en"ol"imento dos cola-oradores no planejamento estrat%&ico e na tomada de decis+o promo"e -ene0cios nas m5dan4as de m%todos de tra-al8o; relacionamentos e esprito de eD5ipe. A tare0a mais importante dos diri&entes na empresa % 0a3er com D5e se5s cola-oradores se comprometam com os res5ltados da or&ani3a4+o. Esse comprometimento % adD5irido pela administra4+o participati"a; onde as pessoas at5am como parte inte&rante dos processos e das decises; atra"%s do desen"ol"imento indi"id5al e coleti"o. O planejamento estrat%&ico orientado para o mercado preconi3ado por Hotler =1,,'? e1i&e a4+o em tr>s (reasC a empresa de"e determinar se5s ne&*cios como 5m port0*lio de in"estimentos; cada ne&*cio tem potencial de l5cro di0erente e os rec5rsos da empresa de"em ser de"idamente alocadosK en"ol"e a a"alia4+o c5idadosa de cada ne&*cioK e o c5idado com a estrat%&ia. O planejamento estrat%&ico orientado para o mercado ocorre em D5atro n"eisC corporati"o; di"isional; 5nidade de ne&*cio e prod5to; e % assim de0inidoC Q% o processo &erencial de desen"ol"er e manter 5m aj5ste "i("el entre os o-jeti"os; e1peri>ncias e rec5rsos da or&ani3a4+o e s5as oport5nidades de mercado m5tantes. O prop*sito do planejamento estrat%&ico % moldar e remoldar os ne&*cios e prod5tos da empresa com o o-jeti"o do crescimento e l5croR =HOANE7; 1,,'; p. #1?. O planejamento estrat%&ico % de0inido pela aloca4+o de rec5rsos destinados a atin&ir determinados o-jeti"os n5m am-iente competiti"o e dinJmico. A 05n4+o do planejamento estrat%&ico % criar condi4es para o crescimento eD5ili-rado da empresaK en0ati3a D5e o s5cesso depender( da capacidade do &estor para com-inar as id%ias do &r5po n5ma estrat%&ia de a4+o; atra"%s do consenso de todos e por 6ltimo con0i(Mla ao &r5po para D5e seja implementada. O planejamento estrat%&ico proc5ro5 corri&ir as 0al8as do passado ao ass5mir d5as dimenses essenciaisC ele % "oltado para o am-iente e1terno e "isa conciliar a realidade do mercado com os rec5rsos da empresaK e ele proc5ra estim5lar o raciocnio estrat%&ico em todos os n"eis decis*rios da empresa. Para D5e a a"alia4+o correta desses reD5isitos seja 0eita; % necess(rio D5e os e1ec5ti"os de lin8a se comprometam com s5as concl5ses. @5ando esses reD5isitos s+o se&5idos armaMse o cen(rio para D5e o planejamento estrat%&ico se trans0orme em &erenciamento estrat%&ico; mas D5e n+o % 0(cil a s5a transposi4+o "isto a di0ic5ldade em conciliar c5sto com o lon&o pra3o. O &erenciamento estrat%&ico consiste em tomar as decises operacionais le"ando em conta os nossos o-jeti"os e condicionantes estrat%&icos. O D5e distin&5e o planejamento estrat%&ico orientado para o mercado % a 0ronteira 0inal do mar9etin&. S o conceito de mar9etin& le"ado Bs s5as 6ltimas conseDP>ncias; em termos de s5a in0l5>ncia na 0orma D5e a empresa escol8e para cond53ir os se5s ne&*cios. O D5e mais distin&5e 5m sistema de planejamento orientado para o mercado s+o os res5ltados D5e se pode esperar. O planejamento estrat%&ico empresarial pode ser 5ma &rande arma para contri-5ir com os &estores e como conseDP>ncia com as or&ani3a4es; B medida D5e os mesmos possam planejar s5as decises; de 0orma dinJmica e 0le1"el; se&5indo 5ma metodolo&ia espec0ica. O PEE % 05ndamental para a so-re"i">ncia das or&ani3a4es D5e est+o preoc5padas com s5a inteli&>ncia empresarial. O planejamento estrat%&ico empresarial de"e ser ela-orado; implementado e a"aliado a partir de est5dos e pesD5isas D5e relatam se5 conceito; importJncia; -ene0cios e res5ltados; os D5ais de"em ser disc5tidos; adaptados; sedimentados e aceitos por todos na or&ani3a4+o.

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O planejamento compreende a de0ini4+o das metas de 5ma or&ani3a4+o; o esta-elecimento de 5ma estrat%&ia &lo-al para alcan4ar essas metas e o desen"ol"imento de 5ma 8ierarD5ia de planos a-ran&ente para inte&rar e coordenar ati"idades. Portanto; di3 respeito aos 0ins e aos meios. Pelo menos D5atro ra3es porD5e os &erentes de"em planejarC d( dire4+o; red53 o impacto da m5dan4a; minimi3a o desperdcio e a red5ndJncia e 0i1a os padres para 0acilitar o controle. 1.5 lanejamento t9tico O planejamento t(tico % 5m planejamento reali3ado pelos inte&rantes do n"el intermedi(rio das or&ani3a4es e % 0eito "isando o m%dio pra3o; so- a responsa-ilidade dos &erentes de cada 5nidade departamental o5 di"is+o separadamente. S 5m desdo-ramento do planejamento estrat%&ico em "(rios planejamentos de menor a-ran&>ncia; toda"ia com maior intensidade em s5a especialidade respecti"a para D5e seja mais -em entendido. O planejamento t(tico determina antecipadamente o D5e se de"e 0a3er e D5ais o-jeti"os de"em ser alcan4ados; e "isa dar condi4es racionais para D5e se or&ani3e e dirija a empresa o5 se5s departamentos o5 di"ises a partir de certas 8ip*teses a respeito da realidade at5al e 05t5ra. O planejamento t(tico % 0eito para cada 5nidadeC mercadol*&ico; 0inanceiro; prod54+o; rec5rsos 85manos; entre o5tros. O n"el intermedi(rio precisa a-sor"er a incerte3a pro"ocada pelas presses am-ientais para poder o0erecer certe3a ao n"el operacional. O planejamento t(tico 0a3 a interpreta4+o das decises estrat%&icas em planos concretos no n"el de cada departamento. A -ase para o planejamento t(tico % o esta-elecimento dos o-jeti"os e planos estrat%&icos. Al%m dos o-jeti"os e dos planos tornaremMse mais espec0icos e en"ol"erem perodos de tempo menores D5e os do planejamento estrat%&ico s+o rele"antes para 5ma parte de0inida da or&ani3a4+o. Completam D5e os planos t(ticos 0ocali3am as principais a4es D5e 5ma 5nidade de"e empreender para reali3ar s5a parte do planejamento estrat%&ico. O planejamento t(tico analisa alternati"as B reali3a4+o da miss+oK os res5ltados normalmente s+o al"os de oport5nidade dentro da ind6stria o5 mercado. S preciso escol8er a alternati"a mais adeD5ada em rela4+o aos rec5rsos. Esse planejamento res5lta em diretri3es D5e co-rem (reas comoC (reas -(sicas do ne&*cio; oport5nidades de mercado; or&ani3a4+o para a e1ec54+o do plano e instala4es 0sicas. O planejamento t(tico tem 5m perodo de tempo normalmente de 5m a cinco anos e e1amina "ari("eis; comoC condi4es de mercados; o-jeti"os 0inanceiros e rec5rsos necess(rios para reali3ar a miss+o. /i&5ra $C Desen"ol"imento de planos t(ticos
/onteC =ONF)EF7A; 2..#?

O planejamento intermedi(rio de 5ma or&ani3a4+o como planejamento administrati"o o5 05ncional e D5e os planos % D5e de0inem as a4es espec0icas nas (reas 05ncionais da empresa. Ele a0irma D5e o planejamento nas (reas 05ncionais de0ine as lin8as de a4+o D5e colocam em pr(tica os o-jeti"os estrat%&icos da or&ani3a4+o.

Esclarece D5e D5alD5er or&ani3a4+o tem di"ersas o5tras (reas 05ncionais; D5e a&r5pam e reali3am tare0as especiali3adas. E D5e as (reas mais importantes de 5ma or&ani3a4+o s+oC a? Mar9etin&C administra as rela4es da empresa com o mercado. -? Prod54+oC administra o 0ornecimento dos prod5tos e ser"i4os da empresa a se5s clientes o5 5s5(rios. c? Desen"ol"imento de prod5tosC administra a prod54+o de modi0ica4es e ino"a4es nos prod5tos e ser"i4os da empresa. d? /inan4asC administra o din8eiro da empresa. e? 7ec5rsos 85manosC administra as rela4es da empresa com se5s empre&ados. 7e0erindoMse a t(ticas de &5erra; S5n A35 =2..1; p. .? a0irma D5e Qo "erdadeiro m%rito % planejar secretamente; deslocarMse s5-Mrepticiamente; 0r5strar as inten4es do inimi&o e impedir se5s planosR. Ad"erte D5e % importante comparar metic5losamente o e1%rcito ad"ers(rio com o se5. !+o se de"e demorar em posi4es peri&osas. O planejamento t(tico tem por o-jeti"o otimi3ar 5ma determinada (rea e se5 desen"ol"imento d(Mse em n"eis or&ani3acionais in0eriores; como se pode o-ser"ar na /i&5ra $. 1.( lanejamento operacional O planejamento operacional % 5m planejamento reali3ado pelos inte&rantes do n"el da -ase da empresa e % 0eito "isando o c5rto pra3o. Se5 conte6do % detal8ado; espec0ico e analtico e s5a amplit5de a-orda cada tare0a o5 opera4+o. O planejamento operacional preoc5paMse com Qo D5eR e QcomoR 0a3er. 7e0ereMse especi0icamente Bs tare0as e opera4es reali3adas no n"el operacional. Como est( inserido na lgica de sistema fechado; o planejamento operacional est( "oltado para a otimizao e maximizao de res5ltados. S 5m desdo-ramento dos planos t(ticos de cada departamento em planos operacionais para cada tare0a. S 5m planejamento para o c5rto pra3o e tem a-ran&>ncia total; a-ordando apenas 5ma tare0a o5 5ma opera4+o. O planejamento operacional consiste em de0inir como reali3ar o-jeti"os. Os planos operacionais cont>m o-jeti"os espec0icos; ati"idades para reali3(Mlos e rec5rsos D5e de"em ser mo-ili3ados para s5a reali3a4+o. O ponto de partida para a reali3a4+o dos o-jeti"os operacionais % os o-jeti"os estrat%&icos D5e descem em cadeia a partir do delineamento do planejamento estrat%&ico. O planejamento operacional pode ser considerado como a 0ormali3a4+o. Principalmente atra"%s de doc5mentos escritos; das metodolo&ias de desen"ol"imento e implanta4+o esta-elecidas. !o @5adro 2; s+o apresentados de 0orma a relacionarMse os tipos aos n"eis 8ier(rD5icos do planejamento; detal8ando o planejamento operacional. @5adro 2C Aipos de planejamento
AFPO ! T ) E N E s t

PNA!EUAME!AO ESA7AAS2FCO

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r a t % & i c o Planejamento mercadol*&ico Plano de pre4os e prod5tos Plano de promo4+o Plano de "endas Plano de distri-5i4+o Plano de pesD5isas de mercado Planejamento 0inanceiro Plano de despesas Plano de in"estimento Plano de compras Plano de 0l51o de cai1a Plano or4ament(rio Planejamento de prod54+o Plano de capacidade de prod54+o Plano de controle de D5alidade Plano de estoD5es Plano de 5tili3a4+o de m+oMdeMo-ra Plano de e1pedi4+o de prod5tos Planejamento de 7E Plano de recr5tamento e sele4+o Plano de treinamento Plano de car&os e sal(rios Plano de promo4es Plano de capacita4+o interna Planejamento or&ani3acional Plano diretor de sistemas Plano de estr5t5ra or&ani3acional Plano de rotinas administrati"as Plano de in0orma4es &erenciais Plano de com5nica4es A(tico

Operacional

/onteC =ONF)EF7A; 2..#; p. $$?

O planejamento operacional identi0ica os procedimentos e processos espec0icos reD5eridos nos n"eis in0eriores da or&ani3a4+o. Os administradores operacionais &eralmente desen"ol"em planos para perodos de tempo -astante c5rtos e 0ocali3am tare0as rotineiras. Essas tare0as podem serC reD5isitos de rec5rsos 85manos; roteiros de entre&a; lotes de prod54+o. Os o-jeti"os operacionais de"em apoiarMse nos planos t(ticos e estrat%&icos da empresa. Planejamento operacional % o planejamento do diaMaMdia; direciona crono&ramas espec0icos e al"os mens5r("eis. Se5s atri-5tos podem ser a0irmados orientando D5e tare0as precisam ser 0eitas para alcan4ar res5ltados declarados no plano t(tico. )ari("eis espec0icas s+o incl5das neste plano; como pre"is+o de mercado para cada prod5to o5 or4amento para cada 5m delesK le"a em conta pre"ises para o perodo; m5dan4as internas a serem 0eitas; prod54+o; crono&rama; respons("eis para cada 5m dos principais elementos. O planejamento operacional tem 5m perodo de tempo mais c5rto D5e os planejamentos estrat%&ico e t(tico; &eralmente menos de 5m ano; podendo ser mensal; semanal o5 di(rio. 1.: 'spectos do planejamento estrat"#ico )ejamos al&5ns aspectos relati"os a "anta&ens e des"anta&ens do empre&o do planejamento estrat%&ico pelas or&ani3a4es. 1.:.1 ;anta#ens do planejamento estrat"#ico Por D5e os &erentes planejamV E( D5atro 0ortes ra3es; pois o planejamento d( dire4+o; red53 o impacto da m5dan4a; minimi3a o desperdcio e a red5ndJncia e 0i1a os padres para 0acilitar o controle. Wma or&ani3a4+o pode o-ter m5itos -ene0cios ao aplicar a administra4+o estrat%&ica de 0orma e0eti"a; principalmente a5mentar a l5crati"idade e le"ar se5s inte&rantes a se comprometerem com a reali3a4+o das metas B lon&o pra3o; comoC a? Fndica os pro-lemas D5e podem s5r&ir antes D5e ocorramK

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-? Aj5da os administradores a serem mais interessados na or&ani3a4+oK c? Alerta a or&ani3a4+o para as m5dan4as e permite a4es em resposta a m5dan4asK d? Fdenti0ica D5alD5er necessidade de rede0ini4+o na nat5re3a do ne&*cioK e? Mel8ora a canali3a4+o dos es0or4os para a reali3a4+o de o-jeti"os predeterminadosK 0? Permite D5e os administradores ten8am 5ma clara "is+o do ne&*cioK &? /acilita a identi0ica4+o e e1plora4+o de 05t5ras oport5nidades de mercadoK 8? O0erece 5ma "is+o o-jeti"a dos pro-lemas de administra4+oK i? /ornece 5ma estr5t5ra para re"isar a e1ec54+o do plano e controlar as ati"idadesK j? Minimi3a os e0eitos indesej("eis de condi4es e m5dan4as ad"ersasK 9? Aj5da os administradores a relatar as principais decises de 0orma mais e0eti"a e a esta-elecer o-jeti"osK l? Aorna mais e0eti"a a aloca4+o de tempo e rec5rsos para a identi0ica4+o de oport5nidadesK m? Coordena a e1ec54+o de t(ticas D5e compem o planoK n? Permite a inte&ra4+o de todas as 05n4es de mar9etin& em 5m es0or4o com-inadoK o? Minimi3a os rec5rsos e o tempo dedicados a corri&ir erros de decis+oK p? Cria 5ma estr5t5ra para a com5nica4+o interna entre as pessoasK D? Permite ordenar as prioridades do crono&rama do planoK r? D( B empresa 5ma "anta&em so-re os concorrentesK s? Aj5da a ordenar as a4es indi"id5ais em 5ma or&ani3a4+o diri&ida para o es0or4o &lo-alK t? /ornece 5ma -ase para o esclarecimento de responsa-ilidades indi"id5ais e contri-5i para a moti"a4+oK 5? Encoraja o Xpensamento positi"oY por parte do pessoalK "? Estim5la 5ma a-orda&em cooperati"a; inte&rada e ent5si(stica para en0rentar pro-lemas e oport5nidades. O planejamento estrat%&ico possi-ilita o comportamento sin%r&ico das (reas 05ncionais da or&ani3a4+o; permitindo a o-ten4+o de mel8ores res5ltados operacionaisK orienta e a&ili3a o processo decis*rio; possi-ilitando B or&ani3a4+o manter maior intera4+o com o am-ienteK tam-%m a5menta o n"el de intera4+o entre os indi"d5os da or&ani3a4+o atra"%s da concentra4+o de es0or4os para 5m 0im com5m. 1.:.2 ,es4anta#ens do planejamento estrat"#ico O planejamento estrat%&ico cria m5ita ri&ide3; di0ic5lta a m5dan4a em 5m am-iente t5r-5lento; os sistemas n+o podem s5-stit5ir a criati"idade; le"a as or&ani3a4es -emMs5cedidas a preoc5paremMse com os 0atores respons("eis por se5 s5cesso. O empre&o ine0iciente da administra4+o estrat%&ica 0acilmente pode le"ar a certos pro-lemas como -ai1a moti"a4+o dos 05ncion(rios para atin&ir as metas or&ani3acionais e s5rpresas am-ientais D5e podem m5tilar a or&ani3a4+o. 1.) !lementos do planejamento estrat"#ico

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1.).1 &e#cio A de0ini4+o do ne&*cio da empresa % importante porD5e se5s inte&rantes passam a ter 5ma mel8or compreens+o da at5a4+o dessa. A declara4+o de ne&*cio da or&ani3a4+o % e1plicar o Jm-ito de s5a at5a4+o. M5itas empresas pre0erem 5sar a pala"ra ne&*cio para de0inir s5a miss+o. A id%ia de ne&*cio; para de0inir 5m ramo de at5a4+o % mais pr(tica; por%m m5itas empresas t>m se5 ne&*cio t+o *-"io D5e n+o precisa ser e1plicitado. O @5adro mostra como poder( ser descrito o ne&*cio da or&ani3a4+o; so- o ponto de "ista de 5ma "is+o mope o5 de 5ma "is+o estrat%&ica. @5adro C !e&*cio so- en0oD5e de d5as "ises
!M R!S' &!-/CIO ;is7o M3ope =Prod5to o5 Ser"i4o? Copiadoras )ec5los GrinD5edos Ser"i4os /inanceiros /ilmes )ec5los e Fmplementos Comp5tadores Aemperos M(D5inas A&rcolas Cosm%ticos C8ocolate Ser"i4os Aele0Lnicos Al5&5el de carros ;is7o !strat"#ica =Gene0cio? A5toma4+o de Escrit*rio Sol54es de Aransporte Ale&ria Sol54es /inanceiras Di"ers+o e C5lt5ra Sol54es para o Aransporte Fn0orma4+o Alimentos Aecnolo&ia para a A&ric5lt5ra Gele3a Presentes Aransporte de Fn0orma4es Sol54+o em Aransporte

Zero1 Mercede3 Gens Estrela Citi-an9 Prod5toras de EollI:ood 7andon FGM Arisco SNC A"on Hopen8a&en Aelesp Nocali3a

/onteC =)ASCO!CENNOSK PA2!O!CENNF; 1,,2?

1.).2 Miss7o A miss+o or&ani3acional % a proposta para a D5al; o5 a ra3+o pela D5al 5ma or&ani3a4+o e1iste; pois ela esta-elece a s5a meta &eral. A miss+o or&ani3acional % normalmente res5mida e doc5mentada em 5ma declara4+o ampla da diretri3 or&ani3acional; de"endo conter in0orma4es tais como os tipos de prod5tos o5 ser"i4os D5e a or&ani3a4+o prod53; D5em s+o se5s clientes e D5e "alores importantes poss5i. Esta-elecer a miss+o or&ani3acional 0ormalmente e1pressa % importante porD5e 0acilita o s5cesso da or&ani3a4+o. Ap*s a pondera4+o dos res5ltados de 5ma an(lise am-iental completa; de"eMse 0orm5lar 5ma miss+o or&ani3acional apropriada; le"ando em conta D5e decidir a respeito do ne&*cio o5 ne&*cios a D5e a compan8ia o5 di"is+o de"e dedicarMse e o5tros ass5ntos 05ndamentais D5e ir+o &5iar e caracteri3ar o ne&*cio; tal como crescimento contn5o. Wma miss+o normalmente % d5rado5ra e in0inita. A miss+o no n"el empresarial % 0orm5lada em termos -astante &en%ricos e s5stentam D5e a miss+o da or&ani3a4+o % de0inida de modo 0ormal; por escrito; em 5ma declara4+o de miss+o O 5ma declara4+o de prop*sito &en%rica mas d5rado5ra; D5e identi0ica o alcance das opera4es de 5ma or&ani3a4+o e o D5e ela

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pode o0erecer para se5s "(rios stakeholders. Para tanto % essencial D5e os stakeholders compreendam o moti"o da e1ist>ncia da or&ani3a4+o; o5 seja; s5a miss+o. E completam D5e a miss+o de 5ma empresa de"e desen"ol"erMse a partir do conte1to da an(lise S.[.O.A. Wma empresa com 5m senso a&5do de s5a pr*pria identidade tem m5ito mais c8ances de o-ter s5cesso do D5e 5ma o5tra D5e n+o ten8a 5m entendimento claro de s5a ra3+o de e1istir. Miss+o % o papel D5e desempen8a a or&ani3a4+o. A miss+o % a ra3+o de ser da entidade e ser"e para delimitar se5 campo de at5a4+o; como tam-%m indicar as possi-ilidades de e1pans+o de s5as a4es. A miss+o % de0inida como sendo o prop*sito e os "alores -(sicos da or&ani3a4+o; -em como se5 escopo de opera4es. Constit5i a declara4+o -(sica da ra3+o da e1ist>ncia da or&ani3a4+o. Wma miss+o or&ani3acional de"e aj5dar a concentrar o es0or4o; &arantir a compati-ilidade dos processos or&ani3acionais; 0ornecer 5ma ra3+o l*&ica para a aloca4+o de rec5rsos; indicar as (reas &erais de responsa-ilidade 05ncional e 0ornecer os 05ndamentos para os o-jeti"os or&ani3acionais. As in0orma4es D5e aparecem na declara4+o da miss+o "ariam -astante de 5ma or&ani3a4+o para o5tra e os t*picos D5e incl5em e D5e s+o tratados na declara4+o o5 no material D5e a acompan8a s+oC prod5tos o5 ser"i4os; mar9etin& e tecnolo&ia da compan8ia e os o-jeti"os; 0iloso0ia; a5toconceito e ima&em da compan8ia. a? Prod5to o5 ser"i4o da compan8ia O esta in0orma4+o identi0ica os -ens e\o5 ser"i4os prod53idos pela or&ani3a4+o e o0erecidos aos cons5midores. -? Mercado O esta in0orma4+o descre"e D5em s+o e onde est+o os clientes da or&ani3a4+o. c? Aecnolo&ia O &eralmente incl5i t*picos como instr5mentos; m(D5inas; materiais; t%cnicas e processos 5sados para prod53ir -ens e ser"i4os da or&ani3a4+o. d? A disc5ss+o consiste em &rande parte em 5ma ampla descri4+o de t%cnicas or&ani3acionais de prod54+o. e? O-jeti"os da compan8ia O os o-jeti"os de"em ser consistentes com as re0er>ncias &erais aos o-jeti"os da or&ani3a4+o. 0? /iloso0ia da compan8ia O % 5ma declara4+o D5e re0lete as cren4as e "alores -(sicos D5e de"em &5iar os mem-ros da or&ani3a4+o na cond54+o dos ne&*cios. Aparecem como parte da declara4+o da miss+o o5 no material D5e a acompan8a. &? A5toconceito da compan8ia O % a "is+o o5 a impress+o D5e a compan8ia tem de si pr*pria. 8? Fma&em p6-lica O % a impress+o D5e a compan8ia est( tentando passar para o p6-lico da or&ani3a4+o. Al&5ns atri-5tos para esta-elecer e doc5mentar 5ma miss+o or&ani3acional e ar&5mentam D5e ela le"a a di"ersas coisas importantesC a? Aj5da a concentrar o es0or4o das pessoas para 5ma dire4+o com5mK -? Aj5da asse&5rar D5e a or&ani3a4+o n+o persi&a prop*sitos con0litantesK c? Ser"e de -ase l*&ica &eral para alocar rec5rsos or&ani3acionaisK d? Esta-elece (reas amplas de responsa-ilidades por tare0a dentro da or&ani3a4+oK e? At5a como -ase para o desen"ol"imento de o-jeti"os or&ani3acionais. Aoda a or&ani3a4+o 0oi criada para atender al&5ma 0inalidadeC o0erecer 5m prod5to o5 ser"i4o B sociedade. A miss+o representa essa 0inalidade

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o5 inc5m->ncia. Em o5tros termos; a miss+o si&ni0ica a pr*pria ra3+o de ser e de e1istir da or&ani3a4+o e D5al % o se5 papel na sociedade. As or&ani3a4es est+o disc5tindo constantemente a s5a miss+o para orientar e estim5lar se5s 05ncion(rios e para D5e esses possam sa-er D5al a contri-5i4+o pessoal podem dar. A miss+o % 5m credo; atra"%s da declara4+o 0ormal e escrita em D5e a or&ani3a4+o desen"ol"e se5s sm-olos -(sicos e preser"a a s5a identidade; ela trata da 0iloso0ia -(sica da or&ani3a4+o. A miss+o orienta a or&ani3a4+o como mostra a /i&5ra 5.

/i&5ra 5C Posi4+o da miss+o na or&ani3a4+o

/onteC =CEFA)E!AAO; 2..2?

De0inir a miss+o % 5m dos pontos mais importantes no desen"ol"imento de 5m plano estrat%&ico porD5e ela esta-elece o prop*sito o5 as ra3es para a e1ist>ncia da or&ani3a4+o; do ponto de "ista de s5a 5tilidade para os clientes. Para analisar e especi0icar a miss+o % preciso D5e se proc5re dar respostas Bs D5estesC a? O D5e a or&ani3a4+o est( 0a3endo a&oraV -? @5al s5a 5tilidade para os clientesV c? Em D5e ne&*cio estamosV d? @5em s+o nossos clientesV e? @5e necessidades estamos atendendoV 0? @5e pap%is estamos c5mprindoV M5itas empresas n+o t>m nem se preoc5pam em de0inir a miss+o e o5tras apenas s5&erem. Mais de 5.] das &randes compan8ias poss5em declara4es 0ormais de miss+o. 1.).$ ;is7o

1,

A "is+o % 5m son8o da or&ani3a4+o. Os o-jeti"os s+o son8os e por isso mesmo eles podem ser alcan4ados atra"%s de estrat%&ias. A "is+o % descrita como 5m en5nciado daD5ilo D5e a or&ani3a4+o almeja para 5m 05t5ro n+o de0inido. A "is+o % 5ma ima&em do estado 05t5ro desejado para a or&ani3a4+o. )is+o sem a4+o n+o passa de 5m son8o. A4+o sem "is+o % s* passatempo. )is+o com a4+o pode m5dar o m5ndo. A "is+o in05nde "alor B miss+o e a51ilia esta a se tornar realidade. A "is+o ser"e para mirar o 05t5ro D5e se deseja alcan4ar. A "is+o % a ima&em D5e a or&ani3a4+o de0ine a respeito do se5 05t5ro; o5 seja; do D5e ela pretende ser. O conceito de "is+o remete ao conceito de o-jeti"os or&ani3acionais. A "is+o re0ereMse a 5ma perspecti"a relati"a ao direcionamento D5e a empresa pretende se trans0ormar. A declara4+o da "is+o idealmente e1plicita o direcionamento a lon&o pra3o da empresa e se5 intento estratgico. !+o % 5m mero son8o; mas 5m modelo mental; claro; de 5m estado o5 sit5a4+o altamente desej("el; de 5ma realidade 05t5ra poss"el. A "is+o de"e 05ncionar como 5m alicerce para o prop*sito or&ani3acional e ser compartil8ada com o corpo diri&ente da or&ani3a4+o; al%m de ser disseminada a todos os se5s tra-al8adores. A con"ic4+o e ent5siasmo de"em ser com re0er>ncia B "is+o e en0ati3ados por todos os inte&rantes da or&ani3a4+o. 1.).8 Objeti4os Wm sentido a&5do de prop*sito % necess(rio para o esta-elecimento dos o-jeti"os &erais; pois eles Qrepresentam 0ins &en%ricos desejados; para os D5ais s+o orientados os es0or4os da empresa. O-jeti"os s+o aspectos concretos D5e a or&ani3a4+o de"er( alcan4ar para se&5ir a estrat%&ia esta-elecida. O-jeti"o % 5m ponto concreto D5e se D5er atin&ir; mas em s5a o-ra Man5al de Planejamento Estrat%&ico opta por c8e&ar primeiro B estrat%&ia para depois c8e&ar aos o-jeti"os. Somente ap*s a pondera4+o dos res5ltados de 5ma an(lise am-iental completa; os administradores s+o capa3es de 0orm5lar o-jeti"os compat"eis 5ns com os o5tros e consistentes com a miss+o. Os o-jeti"os or&ani3acionais red53em o en0oD5e para al"os mais espec0icos e dentro de 5m inter"alo de tempo de0inido. Wm objetivo organizacional % 5ma meta para a D5al a or&ani3a4+o direciona se5s es0or4os. 7e0ereMse B meta como 5m o-jeti"o a ser alcan4ado a lon&o pra3o. Os o-jeti"os re0letem a miss+o or&ani3acional e s+o importantes porD5e os administradores podem 5s(Mlos como a51lio na tomada de decis+o e como &5ias para a5mentar a e0ici>ncia da or&ani3a4+o e cond53ir a"alia4es de desempen8o. Os o-jeti"os or&ani3acionais de"em serC 0le1"eis; atin&"eis; espec0icos; mens5r("eis; consistentes a lon&o e c5rto pra3o. Os o-jeti"os t>m escopos mais espec0icos do D5e miss+o e s+o projetados para aj5dar na monta&em de planos operacionais e le"ar a ca-o a estrat%&ica. Wma or&ani3a4+o de"e planejar "(rios o-jeti"os ao mesmo tempo ao in"%s de apenas 5m. Oito importantes (reas de"em ser a-ordadas pelos o-jeti"os or&ani3acionaisC a? Posi4+o no mercadoK -? Fno"a4+oK c? Prod5ti"idadeK d? !"eis de rec5rsosK

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N5crati"idadeK Desempen8o e desen"ol"imento do administradorK Desempen8o e atit5de do empre&adoK 7esponsa-ilidade social. Os o-jeti"os de 5ma empresa % 5ma sit5a4+o desejada D5e ela pretenda alcan4ar. S 5m estado de coisas D5e al&5ns mem-ros j5l&am desej("eis para a s5a empresa. Os o-jeti"os t>m 05n4es D5eC a? Fndicam 5ma orienta4+o D5e a empresa de"e se&5ir e esta-elecem lin8as mestras para serem se&5idasK -? Constit5em 5ma 0onte de le&itimidade D5e j5sti0ica as ati"idades de 5ma empresaK c? Ser"em como padres pelos D5ais a empresa pode ser a"aliadaK d? Ser"em como 5nidade de medida para comparar s5a prod5ti"idade. Os o-jeti"os &erais s+o al"os D5e de"er+o ser conD5istados para trans0ormar a "is+o em realidade; por meio da canali3a4+o de es0or4os e rec5rsos ao lon&o de perodos de tempo prede0inidos. Os o-jeti"os &erais a-ran&em a or&ani3a4+o como 5m todoK s5a estip5la4+o % tare0a da alta administra4+o. Os o-jeti"os reD5erem 5ma dinJmica entre as dimenses e1terna e interna de 5ma or&ani3a4+o contemplandoC cons5midores; cliente o5 5s5(rio; parcerias; com5nidade e meio am-iente; ino"a4+o e aprendi3a&em; pessoas; 0inan4as e prod54+o. As 05n4es dos o-jeti"os % posicionar a or&ani3a4+o; orientar a a4+o; de0inir o ritmo dos ne&*cios; moti"ar pessoas; 0acilitar a a"alia4+o do desempen8o e incorporar int5i4+o e racionalidade. Os o-jeti"os como padres de desempen8o 0i1ados pela empresa; s+o D5alitati"os. @5ando D5antitati"os; s+o c8amados metas. O-jeti"os e metas ser"em paraC a? /ornecer Bs pessoas sentimento coleti"o do papel D5e de"em desempen8arK -? /ornecer em-asamento B tomada de decis+oK c? /ornecer elementos para a4es correti"as de controle e acompan8amento. Os o-jeti"os estrat%&icos constit5em os al"os principais o5 res5ltados 0inais; D5e se re0erem B so-re"i">ncia a lon&o pra3o; ao "alor e ao crescimento da or&ani3a4+o. Os administradores esta-elecem o-jeti"os "isando a e0ic(cia e a e0ici>ncia; D5e incl5em medidas como o retorno aos acionistas; l5crati"idade; D5antidade e D5alidade dos res5ltados e prod5ti"idade. Conscientes dos o-jeti"os; os 05ncion(rios se sentem parte de 5m todo no D5al cada 5m precisa se empen8ar com s5a 0or4a de tra-al8o -5scando 5m comprometimento pro0issional para atin&ir os o-jeti"os da empresa. Os o-jeti"os espec0icos est+o relacionados Bs (reas o5 projetos espec0icos e s+o de responsa-ilidade das (reas respecti"as. !+o ser+o disc5tidos maiores detal8es so-re o-jeti"os espec0icos neste tra-al8o por n+o ser se5 0oco principal. 1.).5 Filoso<ias e princ3pios Para os administradores 0orm5larem a 0iloso0ia da empresa % necess(rio esta-elecer cren4as; "alores; atit5des e normas n+o escritas D5e contri-5am para 0orma como 0a3emos as coisas aD5i. Aoda empresa tem 5m conj5nto de normas; en5nciados e princpios D5e orientam s5a at5a4+o e o comportamento de se5s mem-ros. Esses princpios

e? 0? &? 8?

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s+o deri"ados dos 5sos e cost5mes das pessoas na or&ani3a4+o. Por &5ardar estreita rela4+o com a miss+o da empresa; os princpios ser"em de -ase para a determina4+o dos o-jeti"os. As 0iloso0ias tornam tan&"eis os componentes intan&"eis da estr5t5ra or&ani3acional como sentimentos; relacionamentos; percep4+o e padres de comportamento. Wma 0iloso0ia pode aj5dar 5ma or&ani3a4+o a manter se5 sentido de sin&5laridade ao declarar o D5e % e o D5e n+o % importante. Aam-%m o0erece e0ici>ncia ao planejamento e B coordena4+o entre pessoas D5e compartil8am 5ma mesma c5lt5ra. Princpios s+o aD5eles pontos D5e a empresa n+o est( disposta a se des"iar. Eles podem "ir e1presso em 5ma carta de princpios o5 credo; declarando D5ais as cren4as -(sicas da or&ani3a4+o. At% 5m c*di&o de %tica al&5mas or&ani3a4es criam declarando o D5e % considerado aceit("el. 1.).( ol3ticas Polticas s+o re&ras de decis+o repetiti"as com -ase na estrat%&ia esta-elecida. As polticas s+o decises pro&ramadas D5e orientam o5tras decises; no diaMaMdia da administra4+o. As polticas coordenam as pessoas; ati"idades e decises na or&ani3a4+o. As polticas orientam os &erentes e 05ncion(rios em sit5a4es D5e e1i&em j5l&amento. Polticas s+o 5m conj5nto de re&ras; normas de procedimentos; orienta4es; D5e in0l5enciam a tomada de decises e as a4es s5-seDPentes. As polticas de"em ter como caractersticas a 0le1i-ilidade; a a-ran&>ncia; a coordena4+o e a %tica para D5e possam ser e0ica3es. As polticas de"em ser coerentes com a 0iloso0ia; miss+o; o-jeti"os e metas da or&ani3a4+o. Os administradores de"em decidir a respeito de planos de a4+o para &5iar o desempen8o de todas as principais ati"idades e le"ar a ca-o a estrat%&ia de acordo com a 0iloso0ia da compan8ia. 1.).: ;alores Os "alores s+o caractersticas; "irt5des e D5alidades da or&ani3a4+o; t+o importantes D5e de"em ser preser"ados e incenti"ados. Os "alores ap*iamMse nos princpios da or&ani3a4+o. 1.).) Metas Metas s+o "alores de0inidos dos o-jeti"os a serem alcan4ados ao lon&o do tempo. Meta % 5ma se&menta4+o do o-jeti"o; em D5e o aspecto D5antitati"o em 5ma importJncia maior; o5 seja; % mais preciso em "alor e em data; pois % mais pr*1imo D5e o o-jeti"o. Os o-jeti"os como padres de desempen8o 0i1ados pela empresa D5ando D5antitati"os s+o c8amados de metas. A empresa pode desen"ol"er metas espec0icas de planejamento para 5m determinado perodo ap*s ter de0inido s5a miss+o e e1aminado se5s am-ientes e1terno e interno. Os o-jeti"os de"em ser trans0ormados em metas mens5r("eis para 0acilitar o planejamento.

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1.= ;ari94eis ambientais A se&5ir ser+o descritas al&5mas "ari("eis re0erentes ao am-iente e1terno em D5e se sit5am as or&ani3a4es; como mostra a /i&5ra 6; al%m de "ari("eis do am-iente internoC

/i&5ra 6C Am-iente do sistema empresa

/onteC =ONF)EF7A; 2..#; p. 5 ?

Am-iente % 5m conj5nto de 0atores D5e; dentro de 5m limite espec0ico; se possa conce-er como tendo al&5ma in0l5>ncia so-re a opera4+o do sistema. 1.=.1 'mbiente e6terno A administra4+o estrat%&ica en"ol"e dois n"eis de am-iente e1ternoC o macroam-iente e o setor ind5strial em D5e ela opera. Aoda empresa e1iste dentro de 5ma comple1a rede de 0or4as am-ientais m5ito dinJmicas em D5e as m5dan4as constantes criam di"ersas oport5nidades e amea4as para os administradores. As empresas s+o a0etadas por D5atro 0or4as macroam-ientaisC polticoMle&ais; econLmicas; tecnol*&icas e sociais. !em mesmo as &randes or&ani3a4es e1ercem controle so-re essas 0or4as; por isso; % papel da administra4+o estrat%&ica criar camin8os para D5e a or&ani3a4+o opere com e0ic(cia capitali3ando as oport5nidades o0erecidas; sendo necess(rio D5e os administradores identi0iD5em e analisem essas 0or4as. O n"el setorial -aseiaMse na ar&5menta4+o de Porter =1,'6? a respeito das cinco 0or4as competiti"as. O s5cesso da administra4+o depende de 5m elo entre a empresa e o am-iente ao D5al est( inserida; por interm%dio de ati"idades de an(lise am-iental. Am-iente e1terno s+o todas as 0or4as rele"antes al%m dos limites da empresa. 7ele"antes; nesse caso; s+o os 0atores D5e os administradores de"em prestar aten4+o para D5e a or&ani3a4+o possa operar e0ica3mente e so-re"i"er. M5itos desses 0atores s+o incontrol("eis pela or&ani3a4+o; mas nem por isso ela pode 0icar desatenta para os se5s e0eitosK os administradores de"em acompan8ar e lidar sempre com esses acontecimentos. !5m n"el mais &eral sit5aMse o macroam-iente como arena de opera4+o das or&ani3a4es; de0inido por elementos &erais do am-iente e1terno D5e podem in0l5enciar nas decises estrat%&icas da empresa. Ainda no am-iente

e1terno; por%m n5m n"el mais pr*1imo de s5a opera4+o; est( o am-iente competiti"o moldado por Porter =1,'6?. A an(lise do am-iente e1terno de"er( ser 0eita ap*s a de0ini4+o de miss+o e "is+o; iniciando com 5m e1ame do setor de at5a4+o e a se&5ir os p6-licos interessadosK os p6-licos s+o as pessoas D5e a0etam o5 D5e s+o a0etadas pela reali3a4+o da miss+o; dos o-jeti"os e das estrat%&ias da or&ani3a4+o. Am-iente de 5ma or&ani3a4+o % t5do aD5ilo D5e a in0l5encia nos se5s ne&*cios e D5e esta n+o tem condi4es para alter(Mlo. Com re0er>ncia B an(lise am-iental; s5&erem D5e essa de"e ser se&mentada por 5nidade de ne&*cio; "isto as partic5laridadesK as concl5ses da an(lise de"em ser 05ndamentadas por in0orma4es coletadas. !a an(lise am-iental s+o identi0icadas as oport5nidades e amea4as; D5e s+o os principais condicionantes da e0ic(cia or&ani3acional; o5 seja; para se ter s5cesso; de"eMse apro"eitar as oport5nidades e e"itar as amea4as. M5dan4as no am-iente social podem ter &rande impacto na 8ora da tomada de decis+o pela &er>ncia; em 0ace de m5dan4as relati"as B 0or4a de tra-al8o D5e est( 0icando cada "e3 mais jo"em e menos e1periente; aliadas a 5m crescente n6mero de m5l8eres D5e in&ressam no mercado de tra-al8o. A atit5de proati"a % representada pelas 0or4as D5e desejam e imp5lsionam as m5dan4as nos o-jeti"os e na mo-ili3a4+o de rec5rsos. O am-iente representa todo o 5ni"erso D5e en"ol"e e1ternamente 5ma empresaK % t5do aD5ilo D5e est( 0ora da empresa. O am-iente % a pr*pria sociedade maior; constit5da de o5tras empresas; or&ani3a4es; o5tros &r5pos sociais. O am-iente &eral no D5al a empresa est( inserida % constit5do de 5m conj5nto amplo e comple1o de condi4es e 0atores e1ternos D5e en"ol"em e in0l5encia di05samente todas as empresas. As "ari("eis do am-iente &eral no D5al a empresa est( inseridaC "ari("eis tecnol*&icas; "ari("eis polticas; "ari("eis econLmicas; "ari("eis le&ais; "ari("eis sociais; "ari("eis demo&r(0icas e "ari("eis ecol*&icas. O am-iente de tare0a % o am-iente espec0ico D5e corresponde ao am-iente mais pr*1imo da empresa e constit5iMse de D5atro setores principaisC cons5midores o5 5s5(rios; 0ornecedores; concorrentes e &r5pos re&5lamentadores. A an(lise do am-iente &eral o5 de tare0a de"e ser 0eita atra"%s do dia&n*stico so-re o D5e neles ocorrem. O am-iente de 5ma or&ani3a4+o % composto por 0or4as e instit5i4es e1ternas a ela D5e podem a0etar o se5 desempen8o. O car(ter preciso de Qnic8oR D5e a empresa demarca para si % D5e 0a3 a di0eren4a no am-iente de cada or&ani3a4+oK para monitorar o am-iente e1terno da empresa apontamMse D5atro 0erramentas para sonda&em am-ientalC inteli&>ncia competiti"a; desen"ol"imento de cen(rios; pre"is+o e benchmarkin&. Wma 5nidade de ne&*cio precisa monitorar as 0or4as macroam-ientais e microam-ientaisC cons5midores; concorrentes; canais de distri-5i4+o; 0ornecedores D5e a0etam s5a capacidade de o-ten4+o de l5cro. A administra4+o precisa identi0icar as oport5nidades e amea4as para esta-elecer 5m sistema de inteli&>ncia de mar9etin&. De"ido Bs m5dan4as contn5as e m5itas "e3es repentinas D5e ocorrem no am-iente e1terno e D5e in0l5enciam diretamente a or&ani3a4+o as empresas D5e "+o se desen"ol"er; o5 mesmo so-re"i"er; ser+o as D5e ti"erem a capacidade de se adaptar rapidamente Bs caractersticas di0erentes D5e o meio am-iente em m5dan4a 0or apresentado. @5anto mel8or o sistema de monitoramento do am-iente; maior ser( a pro-a-ilidade de s5cesso da empresa; mas como as

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decises de 8oje ser+o implementadas aman8+; % necess(rio 0a3er a pre"is+o do D5e ocorrer( no aman8+. A empresa so0re in0l5>ncia de 5ma s%rie de 0atores e1ternos e lem-ra D5e a a-ert5ra do mercado -rasileiro B economia est( permitindo a entrada de prod5tos estran&eiros com menor c5sto; o D5e 0or4a as empresas nacionais a adeD5arem s5as polticas de pre4o; mel8orar a D5alidade dos prod5tos e -5scar parcerias com canais de distri-5i4+o e de 0ornecedores. Os primeiros passos a serem dados pelas empresas ao se 0a3er 5ma an(lise e1terna s+o as tend>ncias e descontin5idades. Com as m5dan4as cada "e3 mais r(pidas no am-iente; % preciso m5ito es0or4o para tentar entender para onde sopram os "entos o5; mel8or ainda; para onde os "entos "+o soprar. 7e0erindoMse ao planejamento estrat%&ico; a0irmaMse D5e o es0or4o em identi0icar tend>ncias e descontin5idades passa a ser 5ma 0erramentaMc8a"e para a determina4+o das rotas a serem se&5idas pela or&ani3a4+o. As tend>ncias s+o m5dan4as r(pidas o5 lentas no am-iente e1terno e de 0orma persistente e as descontin5idades s+o m5dan4as -r5scas no am-iente da or&ani3a4+o. Aoda"ia am-as podem a0etar positi"a o5 ne&ati"amente s5as ati"idades. Essa % a no"a maneira D5e s5&ere para analisarMse o am-iente; em contraposi4+o a determinadas t%cnicas tradicionais. O 05t5ro n+o % mera e1trapola4+o o5 proje4+o do passado o5 do presente. O 05t5ro % o no"o; o di0erente; mais comple1o; mais rico; c8eio de amea4as; mas repleto de oport5nidades para D5em so5-er identi0ic(Mlas e apro"eit(M las adeD5adamente. 1.=.1.1 -lobali>a?7o A &lo-ali3a4+o % 5m processo iniciado 8( m5ito tempo e D5e ocasiono5 dr(sticas m5dan4as nos 6ltimos de3 anos; e D5e est( m5dando a 0ace do &lo-o terrestre e tra3endo conseDP>ncias de toda ordem. 2lo-ali3a4+o % o processo de inte&ra4+o m5ndial D5e se intensi0ico5 nos 6ltimos anos. A &lo-ali3a4+o -aseiaMse na li-erali3a4+o econLmica e no a-andono das -arreiras tari0(rias D5e prote&em s5a prod54+o da concorr>ncia estran&eira e se a-rem ao 0l51o internacional de -ens; ser"i4os e capitais. A re"ol54+o nas tecnolo&ias da in0orma4+o contri-5i decisi"amente para essa a-ert5ra; proporcionando 5ma crescente 8omo&enei3a4+o c5lt5ral; al%m de a&ili3ar o com%rcio; o 0l51o de in"estimentos e a at5a4+o das or&ani3a4es transnacionais. As 0ronteiras &eo&r(0icas n+o podem mais isolar as empresas de presses competiti"as imprimidas por or&ani3a4es de D5alD5er parte do nosso planeta. Al&5ns setores contin5am o-tendo -ons res5ltados em 05n4+o do "asto mercado a e1plorar; 0acilitando o intercJm-io social. Os -locos econLmicos esta-elecem rela4es econLmicas pri"ile&iadas entre si; a5mentando se5 poder de ne&ocia4+o e &erando imensa riD5e3a. A &lo-ali3a4+o 0inanceira estim5la o crescimento econLmico porD5e "ia-ili3a o 0inanciamento "elo3 de projetos de in"estimento. A com-ina4+o de 0atores cria a possi-ilidade in%dita de capta4+o r(pida de &i&antescos rec5rsos. A 05s+o de empresas constit5indo &randes -locos econLmicos; o desmem-ramento o5 a reestr5t5ra4+o de o5tras; a&ili3a o processo de prod54+o de -ens e ser"i4os. A D5eda de 0ronteiras; D5e acompan8a o processo da &lo-ali3a4+o tam-%m contri-5i para a di"ersi0ica4+o do mercado de tra-al8o no interior dos &randes -locos econLmicos; s5r&indo oport5nidades de empre&o em

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pases "i3in8os; e a proc5ra por tra-al8adores tornaMse mais (&il com a 5tili3a4+o de no"as tecnolo&ias. 1.=.1.2 !6clus7o social A e1cl5s+o "em se intensi0icando cada "e3 mais no m5ndo. Os e0eitos da &lo-ali3a4+o &eram res5ltados diretos so-re a e1cl5s+o das classes menos 0a"orecidas. Esse lado da &lo-ali3a4+o dei1a de ser positi"o para 5m &randioso contin&ente pop5lacional. A a-ert5ra da economia ao capital e1terno le"a as empresas a dimin5ir c5stos para so-re"i"er B concorr>ncia. A li-erali3a4+o incenti"a B mi&ra4+o de 0(-ricas para re&ies onde a m+oMdeMo-ra % mais -arata; o D5e "em eliminando postos de tra-al8o e contri-5indo para a ele"a4+o do desempre&o. A 0le1i-ili3a4+o e a red54+o da jornada de tra-al8o; o a5mento do empre&o in0ormal e a pro&ressi"a participa4+o das m5l8eres s+o al&5mas dessas tend>ncias. Os menos D5ali0icados so0rem in6meras restri4es. O desempre&o entre jo"ens % 5m dos pro-lemas crescentes do mercado de tra-al8o. O crescimento econLmico acelerado e o a5mento pop5lacional so-re o meio am-iente s+o "is"eis em todo o m5ndo; acarretando conseDP>ncias di"ersas. )(rios 0atores; como pol5i4+o; desmatamento; eros+o; 5so de com-5st"eis 0*sseis para a prod54+o de ener&ia; &eram &randes impactos so-re a D5alidade de "ida. AornaMse cada "e3 mais preoc5pante essa D5est+o D5e est( &erando conseDP>ncias desastrosas relacionadas com as rela4es de tra-al8o principalmente nos pases em desen"ol"imento; ocasionando o a5mento das desi&5aldades sociais. A 0alta de postos de tra-al8o % 5m dos principais desa0ios de &o"ernos de todo o m5ndo. A sit5a4+o temMse a&ra"ado nos 6ltimos anos em ra3+o das crises econLmicas e dos perodos de recess+o D5e a0etam a economia &lo-al; a5mentando o crescimento da po-re3a e das desi&5aldades e ele"ando o &ra5 de e1cl5s+o social. O n6mero de desempre&ados pro"oca crises locali3adas e tempor(rias. Essas desi&5aldades preoc5pam n+o s* os or&anismos internacionais; mas a sociedade em &eral. Os &o"ernos precisam esta-elecer polticas p6-licas de prote4+o social com 5r&>ncia e 0a3er al&5ma coisa no sentido de &arantir os direitos de cidadania e proporcionar di&nidade 85mana a ricos e po-res; s5perando as -arreiras da &lo-ali3a4+o e do capitalismo. Ainda % tempo para re0letir e tomar medidas e0ica3es antes D5e seja tarde demais. /icam as per&5ntasC E( como re"erter essa sit5a4+oV O D5e se pode 0a3er para ameni3ar a crise da e1cl5s+o socialV @5ais as polticas a serem adotadasV Os respons("eis s+o apenas os &o"ernosV Como as empresas poder+o contri-5ir o5 &erar mais empre&osV 1.=.1.$ 'celera?7o da mudan?a !+o tem precedente a rapide3 com D5e a"an4a a m5dan4a; ca5sando impacto so-re as or&ani3a4es. O crescimento de no"os prod5tos; ser"i4os e no"as tecnolo&ias D5e "+o sendo trocadas pelas mais anti&as &eram m5dan4as no am-iente. As m5dan4as para Anso00 e McDonnell =1,, ; p. 2?; QtornamMse cada "e3 mais comple1as; di0erentes e descontn5as; em rela4+o B e1peri>ncia anteriorR. As conseDP>ncias da acelera4+o da m5dan4a di0ic5ltam de 0orma crescente para planejar 5ma resposta B s5rpresas D5e n+o poderiam ser antecipadas.

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A 8ist*ria 85mana di"ideMse em ondas. A primeira onda 0oi da a&ric5lt5raK at% o 0im do s%c5lo ZFZ; todas as economias eram a&r(rias; %poca em D5e inicio5 a se&5nda onda; da ind5striali3a4+o. A terceira onda; -aseada na in0orma4+o; c8e&o5 nos anos #. do s%c5lo passado. Essas ondas s+o consideradas como re"ol54es; em D5e determinados modelos s+o s5-stit5dos por no"os. A terceira onda; por e1emplo; elimina car&os de -ai1a D5ali0ica4+o ao passo D5e se a-rem "a&as para t%cnicos D5ali0icados. 1.=.1.8 'mbiente competiti4o na ind5stria As or&ani3a4es 05ncionam n5m am-iente competiti"o pr*1imo de si. Esse am-iente compreende or&ani3a4es com as D5ais a empresa compete. O modelo de Porter =1,'6? de am-iente depende de cinco 0or4as competiti"as -(sicas D5e determinam o potencial de l5cro 0inal na ind6striaC concorrentes na ind6stria; 0ornecedores; compradores; entrantes potenciais e s5-stit5tos. A respeito da meta da estrat%&ia; Porter =1,'6? a0irma D5e a meta da estrat%&ia competiti"a para 5ma 5nidade empresarial em 5ma ind6stria % encontrar 5ma posi4+o dentro dela em D5e a compan8ia possa mel8or se de0ender contra essas 0or4as competiti"as o5 in0l5enci(Mlas em se5 0a"or. Dado D5e o conj5nto das 0or4as pode estar e1a&eradamente aparente para todos os concorrentes; a c8a"e para o desen"ol"imento de 5ma estrat%&ia % pesD5isar em maior pro05ndidade e analisar as 0ontes de cada 0or4a. O con8ecimento destas 0ontes s5-jacentes da press+o competiti"a pe em destaD5e os pontos 0ortes e os pontos 0racos crticos da compan8ia; anima o se5 posicionamento em s5a ind6stria; esclarece as (reas em D5e m5dan4as estrat%&icas podem res5ltar no retorno m(1imo e pem em destaD5e as (reas em D5e as tend>ncias da ind6stria s+o da maior importJncia; D5er como oport5nidades; D5er como amea4as.

/i&5ra #C /or4as D5e diri&em a concorr>ncia na ind6stria

/onteC =PO7AE7; 1,'6?

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O modelo de Porter =1,'6? representado na /i&5ra # atra"%s das 0or4as D5e diri&em a concorr>ncia na ind6stria % 5m m%todo consa&rado para analisar o am-iente competiti"o a 0im de adaptar a nat5re3a da competi4+o. A ri"alidade entre os at5ais concorrentes dentro de 5m setor &era a disp5ta de 5ns com os o5tros; con0orme Porter =1,'6?; principalmente pela concorr>ncia de pre4os; introd54+o de no"os prod5tos no mercado; p5-licidade e a5mento das &arantias aos clientes. A ri"alidade % conseDP>ncia de 0atores estr5t5rais comoC concorrentes n5merosos o5 -em eD5ili-rados; crescimento lento da ind6stria; c5stos 0i1os o5 de arma3enamento altos; a5s>ncia de di0erencia4+o o5 c5stos de m5dan4a; capacidade a5mentada em &randes incrementos; concorrentes di"er&entes; &randes interesses estrat%&icos; -arreiras de sada ele"adas. 1.=.1.8.1 Concorrentes na ind5stria As or&ani3a4es de"em identi0icar se5s concorrentes; posteriormente analisar como eles competem e depois entender o D5e est+o 0a3endo para aprimorar a pr*pria estrat%&ia. Para a empresa a5mentar s5a participa4+o no mercado; ela de"e desco-rir maneiras de a5mentar o pr*prio mercado o5 de "encer se5s competidores. A s5a empresa s* so-re"i"er( B &5erra comercial &lo-al se ela esti"er entre as mel8ores do m5ndo. E arremata D5e Qs5a empresa estar( entre as mel8ores do m5ndo se a s5a &er>ncia esti"er entre as mel8ores do m5ndo na s5a especialidade. 1.=.1.8.2 Fornecedores Os 0ornecedores e1ercem poder de ne&ocia4+o na ind6stria ao amea4ar a ele"a4+o dos pre4os o5 red53ir a D5alidade dos -ens e ser"i4os 0ornecidos; na >n0ase de Porter =1,'6?. O D5e torna o 0ornecedor poderoso tende a re0letir naD5ilo D5e torna o comprador poderoso. Wm 0ornecedor tornaMse poderoso D5andoC n+o est( o-ri&ado a l5tar com o5tros prod5tos s5-stit5tos; a ind6stria % 5m cliente importante para o 0ornecedor; o prod5to % importante para o comprador; o prod5to do 0ornecedor % di0erenciado o5 desen"ol"e c5stos de m5dan4a; % mais concentrado D5e a ind6stria para a D5al "ende. A escol8a do 0ornecedor correto % decis+o importante porD5e pode a0etar o tempo de 0a-rica4+o; a D5alidade dos prod5tos e os n"eis de estoD5e. 1.=.1.8.$ Compradores Os compradores e1ercem poder de ne&ocia4+o na ind6stria ao 0or4ar os pre4os para -ai1o; e1i&ir mel8or D5alidade dos prod5tos o5 at5ar como elemento de competi4+o entre empresas. O comprador tornaMse poderoso D5andoC est( concentrado o5 adD5ire &randes "ol5mes em rela4+o Bs "endas do "endedor; os prod5tos D5e adD5ire % D5antidade si&ni0icati"a em rela4+o aos se5s pr*prios c5stos o5 compras; en0renta po5cos c5stos de m5dan4a; conse&5e -ai1os l5cros; o prod5to n+o % importante para a D5alidade dos prod5tos do comprador; o comprador tem total in0orma4+o. S importante o0erecer ao cons5midor aD5ilo D5e ele necessita e como D5er; da primeira "e3. O cons5midor nos dias de 8oje % poderoso; cont5do m5itas empresas planejam se5s prod5tos sem o5"iMlo e ainda mais; esD5ecem os cons5midores ap*s a "enda; para perd>Mlos; depois; aos concorrentes.

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Os e1ec5ti"os D5iserem lidar de 0orma e0ica3 com s5a sit5a4+o presente; precisar+o se preparar para 5ma re"ol54+o no modelo de pensar. Essa re"ol54+o precisa come4ar pelo se5 modo de pensar a respeito de clientes; D5alidade e ser"i4os. E acrescentaC As empresas centrali3adas nos clientes ">em o cliente como ponto de partida; posto de esc5ta e (r-itro 0inal para t5do aD5ilo D5e 0a3em. Elas partem das necessidades e e1pectati"as do cliente O os atri-5tos D5e s+o desejados. Ent+o desen"ol"em e aper0ei4oam prod5tos o5 ser"i4os para satis0a3>Mlas. Est( 0icando imposs"el criar 5ma "anta&em competiti"a s5stent("el atra"%s de 5m prod5to tan&"el apenas. O pacote de "alor para o cliente % a no"a arma competiti"a da empresa; pois si&ni0ica 5ma com-ina4+o de coisas e e1peri>ncias D5e cria; no cliente; 5ma percep4+o total do "alor rece-ido. 1.=.1.8.8 !ntrantes potenciais A entrada de no"as empresas na ind6stria &era competi4+o com as empresas j( esta-elecidas. A amea4a ca5sada pelas empresas entrantes % pelo 0ato de tra3erem no"a capacidade e desejo de &an8arem 5ma parcela do mercado; podendo 8a"er D5eda de pre4os o5 ele"a4+o do c5sto dos participantes; e conseDPentemente red53ir a renta-ilidade. Entretanto; a entrada de no"as empresas na ind6stria depende das -arreiras de entrada das empresas e1istentes; com-inadas com a rea4+o do no"o concorrente o5 a retalia4+o esperada da parte dos concorrentes e1istentes. E1istem seis 0ontes principais de -arreirasC economias de escala; di0erencia4+o do prod5to; necessidades de capital; c5stos de m5dan4a; acesso aos canais de distri-5i4+o e poltica &o"ernamental. 1.=.1.8.5 Substitutos Os a"an4os tecnol*&icos &eram o desen"ol"imento de prod5tos dentre os D5ais s+o prod5tos s5-stit5tos aos prod5tos e1istentes no mercadoK as empresas n5ma ind6stria competem com as empresas D5e 0a-ricam esses prod5tos. Os prod5tos s5-stit5tos limitam o retorno potencial de 5ma ind6stria ao di3er D5e as empresas poderiam esta-elecer com l5cro. 1.=.2 'mbiente interno O am-iente interno % o n"el or&ani3acional D5e est( dentro da pr*pria or&ani3a4+o e tem implica4+o imediata so-re a s5a administra4+o. S+o aspectos importantes desse am-ienteC pessoal; mar9etin&; prod54+o e or&ani3acionais. M5dan4as contn5as; 05ndamentais; no m5ndo e1terior O 5m t5r-5lento meio am-iente de ne&*cios O e1i&em 5ma contn5a &est+o de m5dan4a dentro da empresa. Fsto si&ni0ica 0a3er m5dan4as 05ndamentais contn5as nas estr5t5ras internas da empresa. A an(lise interna 0eita na empresa % 0eita "isando os pontos 0ortes e 0racos das principais (reas a serem a"aliadas. S5&ereM o se&5inte no @5adro $C O am-iente interno consiste nos 0atores dentro de 5ma or&ani3a4+o D5e constit5em os rec5rsos or&ani3acionais; principalmente os 0atores 0inanceiros; 0sicos; 85manos e tecnol*&icos. Os rec5rsos or&ani3acionais dispon"eis s+o os rec5rsos para a empresa conse&5ir alcan4ar os o-jeti"os propostos. S tare0a da

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administra4+o conse&5ir e &erenciar os rec5rsos dispon"eis de 0orma e0iciente e e0ica3 dentro da or&ani3a4+o. @5adro $C An(lise de rec5rsos internos
'&*IS! ,OS R!CURSOS I&+!R&OS ,' !M R!S' OU I&S+I+UI@AO 'n9lise <inanceira E1amina pontos 0ortes e 0racos 0inanceiros por meio de demonstrati"os 0inanceiros; como -alan4o patrimonial e demonstrati"o de 0at5ramento; e compara tend>ncias 8ist*ricas com proje4es setoriais. '4alia?7o de recursos Bumanos E1amina os pontos 0ortes e 0racos de todos os n"eis de administra4+o e dos empre&ados e 0ocali3a as ati"idadesMc8a"e de rec5rsos 85manos; incl5indo recr5tamento; sele4+o; aloca4+o; treinamento; rela4es tra-al8istas; compensa4+o; promo4+o; a"alia4+o da D5alidade de "ida e planejamento de rec5rsos 85manos. 'uditoria de marCetin# E1amina os pontos 0ortes e 0racos das principais ati"idades de mar9etin& e identi0ica mercados; se&mentos de mercadosMc8a"e e a posi4+o competiti"a da or&ani3a4+o em se5s mercadosMc8a"e. 'n9lise de produ?7o e opera?2es E1amina os pontos 0ortes e 0racos da 0a-rica4+o; prod54+o o5 ser"i4os da or&ani3a4+o. Outras an9lises de recursos internos E1amina; na medida da necessidade e da adeD5a4+o; os pontos 0ortes e 0racos de o5tras ati"idades or&ani3acionais; como pesD5isa e desen"ol"imento; administra4+o de sistemas de in0orma4+o; en&en8aria e compras. /onteC =GAAEMA!K S!ENN; 1,,'?

As -oas estrat%&ias corporati"as e competiti"as s+o constr5das com -ase no con8ecimento das 0or4as e 0raD5e3as da or&ani3a4+o e as estrat%&ias tam-%m precisam ser constr5das so-re os pontos internos 0ortes; e"itandoMse apoiar em pontos 0racos. A an(lise or&ani3acional de"e le"ar em conta aspectos internos da empresa; re0erentes as s5as 0or4as e as s5as 0ranD5e3as; tais comoC a miss+o e "is+o or&ani3acional; os o-jeti"os empresariais e s5a 8ierarD5ia de importJnciaK os rec5rsos empresariais dispon"eis; =0inanceiros; 0sicos o5 materiais; 85manos; mercadol*&icos e administrati"os?K a estr5t5ra or&ani3acional e s5as caractersticasK a tecnolo&ia 5tili3ada pela empresaK as pessoas; s5as 8a-ilidades; talentos; capacidades e aptidesK o estilo de administra4+o; en"ol"endo a c5lt5ra or&ani3acional; o clima or&ani3acional; o estilo de lideran4a e demais aspectos internos. S necess(rio D5e a empresa a"alie periodicamente as 0or4as e 0raD5e3as de cada ne&*cio a 0im de apro"eitar -em as oport5nidades; destacando a importJncia de a"aliarMse os relacionamentos interdepartamentais como parte da a5ditoria am-iental interna. 1.=.2.1 Recursos Bumanos Pro"idenciar pessoal para a empresa % papel dos administradores; atra"%s do recr5tamento; sele4+o; treinamento e desen"ol"imento de pessoal para oc5par posi4es no plano da or&ani3a4+o. Os &erentes de"em comandar e moti"ar pessoas a a&ir de acordo com a 0iloso0ia; poltica; procedimentos e padres; reali3ando planos da compan8ia. A administra4+o da empresa precisa encontrar os

rec5rsos 85manos necess(rios; por%m capa3es de cond53ir os ne&*cios com e0ic(cia; proporcionando clima 0a"or("el para a moti"a4+o e desempen8o e0eti"o dos 05ncion(rios para atin&ir n"eis aceit("eis de prod5ti"idade. Para o apro"eitamento dos demais rec5rsos da empresa 8( 5ma talentosa 0or4a de tra-al8o composta de administradores e 05ncion(rios. A 0orma4+o de eD5ipes de alto desempen8o; peD5enas; com con8ecimento t%cnico; aptas a resol"er pro-lemas e tomar decises e com 8a-ilidades interpessoais para o5"ir e resol"er con0litos. As empresas ricas em c%re-ros necessitam moderni3ar se5s estilos &erenciais. O estilo orientado para ati"os de"e ser dei1ado para se&5nda instJncia; priori3ando as capacidades intelect5ais e diri&ir empresas com o int5ito de otimi3ar as pessoas. As pessoas; nessas empresas; s+o portadoras do con8ecimento e; portanto; a 0onte de "anta&em competiti"a. Na:ler FFF =2..2? prope seis princpios para a or&ani3a4+o e0ica3 na empresa como mostra o @5adro 5. @5adro 5C Princpios da or&ani3a4+o e0ica3
OS S!IS RI&CD IOS ,' OR-'&IE'@AO !FIC'E 1. A maneira como 5ma empresa se or&ani3a %; potencialmente; 5ma 0onte importante de "anta&ens competiti"as. Essas "anta&ens s+o mais 0(ceis de manter do D5e as D5e se conse&5em com a oc5pa4+o de determinada posi4+o no mercado o5 com a 5tili3a4+o de determinada tecnolo&ia. 2. A participa4+o de toda a 0or4a de tra-al8o % 05ndamental. . Aodos os 05ncion(rios de"em a&re&ar "alor Bs opera4es reali3adas pela empresa. $. A empresa precisa promo"er a 8ori3ontalidade dos processos.. 5. A empresa de"e se or&ani3ar de acordo com os prod5tos e os clientes. 6. Em todos os n"eis da empresa; a lideran4a de"e ser compartil8ada.

/onteC From the Ground Up !ix "rinciples for #uilding the $e% &ogic 'orporation( de Ed:ard Na:ler FFF =2..2?

1.=.2.2 Recursos <3sicos Os rec5rsos 0sicos compemMse de instala4es prediais; eD5ipamentos; locais de distri-5i4+o e estoD5es de mat%riaMprima. A locali3a4+o &eo&r(0ica de maneira estrat%&ica % importante 0ator a ser considerado. Os rec5rsos 0sicos a serem adD5iridos e 5tili3ados como 0erramentas para asse&5rar a prod5ti"idade e &erar l5cros de"e ser a"aliado periodicamente pela administra4+o da empresa. 1.=.2.$ Recursos <inanceiros As or&ani3a4es necessitam de rec5rsos 0inanceiros para asse&5rar s5a so-re"i">ncia e &arantir o crescimento. O meio mais -arato de patrocinar o crescimento % atra"%s dos l5cros retidos =05ndos mantidos na or&ani3a4+o e n+o pa&os aos acionistas?; por%m Bs "e3es n+o s+o s50icientes para o D5e se planeja; 8a"endo a necessidade de recorrer a o5tras 0ontes 0ora da or&ani3a4+oC o capital de terceiros e o capital social. Os re&istros cont(-eis d+o ao administrador 5ma 0erramenta para e0et5ar o controle or&ani3acional. O administrador de"e asse&5rarMse de D5e o ne&*cio ten8a o din8eiro e o cr%dito necess(rios ao capital de &iro; para poder contar com os rec5rsos 85manos; tecnol*&icos e instala4es 0sicas necess(rias. 1.=.2.8 Recursos tecnol#icos

Os rec5rsos tecnol*&icos re0eremMse ao n"el tecnol*&ico empre&ado na empresa. Wma tecnolo&ia de ponta n+o &arante o s5cesso da empresa; por%m os concorrentes D5e det>m 5ma tecnolo&ia s5perior e sa-em como 5tili3(Mla poss5em decididamente 5ma "anta&em no mercado. 1.=.2.5 Recursos or#ani>acionais Al%m dos rec5rsos 85manos e 0sicos; incl5em no am-iente interno das empresas; rec5rsos or&ani3acionais; D5e compreendem os sistemas e processos; s5as estrat%&ias; estr5t5ra; c5lt5ra; administra4+o de compras; prod54+o; -ase 0inanceira; pesD5isa e desen"ol"imento; mar9etin&; sistemas de in0orma4+o e sistemas de controle. Os rec5rsos or&ani3acionais tra-al8am j5ntos com os demais rec5rsos para o0erecer B empresa 5ma "anta&em competiti"a; a D5al re0ereMse a estrat%&ias D5e n+o podem ser copiadas pelos concorrentes; res5ltando em altos retornos 0inanceiros. Desen"ol"er pro&ramas e planos de ati"idades administrati"as e de 5so de rec5rsos D5e; D5ando reali3ados de acordo com a estrat%&ia; poltica; procedimentos e padres esta-elecidos; 8a-ilitar+o as pessoas a alcan4ar o-jeti"os partic5lares. Estas s+o 0ases do processo de planejamento &lo-al; no D5al se incl5i planejamento estrat%&ico. 1.1F 'spectos comportamentais Determinadas D5alidades s+o inerentes dos lderes; mas os &erentes de"em -5scar o aper0ei4oamento para orientar a or&ani3a4+o e empre&ar racionalmente o planejamento estrat%&ico. Al&5ns aspectos s+o 05ndamentais para o poder de ne&ocia4+o e0ica3 dos administradores nas or&ani3a4es; tais comoC com5nica4+o; lideran4a; %tica e moral; procedimentos e padres; c5lt5ra or&ani3acional; desen"ol"imento or&ani3acional. A com5nica4+o % "ital para todas as ati"idades da administra4+o; seja em termos de com5nica4+o 0ormal o5 in0ormal; "er-al o5 n+o "er-al. O processo de com5nica4+o % comple1o e depende m5ito da percep4+o das pessoas; al%m de sa-er o5"ir e sa-er com5nicar. @5anto B com5nica4+o na empresa; os administradores de"em esta-elecer clima de con0ian4a e 0ornecer 0atos e "alores para aj5dar pessoas a se&5ir a estrat%&ia; poltica; procedimentos e pro&ramasK manter a 0or4a de tra-al8o interna e e1terna atenta ao ne&*cioK medir o desempen8o &lo-al da compan8ia em rela4+o aos planos e padres esta-elecidos. A lideran4a acontece no conte1to de &r5pos "oltados para metas mas o alcance da meta % 05n4+o tanto do lder como do &r5po. A inteli&>ncia; o alto n"el de ener&ia e o carisma s+o caractersticas pessoais importantes de 5m lder e esse desempen8a papel sim-*lico 0rente ao &r5po. Em rela4+o ao pensamento estrat%&ico a0irmaMse D5e % necess(rio ass5mir riscos para tornar reais os res5ltados de 5ma estrat%&ia. )oc> % se5 mel8or pro0essorK aceite a responsa-ilidadeK n+o c5lpe nin&5%mK "oc> pode aprender o D5e D5iserK o "erdadeiro entendimento "em da re0le1+o so-re a e1peri>ncia pessoal. A %tica % 5m instr5mento D5e ca5sa con0ian4a; portanto; % &eradora de no"os ne&*cios; pois si&ni0icaC necessidade de o-edecer a re&ras relati"as B oc5pa4+o territorial; cost5mes e e1pectati"as da com5nidade; princpios de

moralidade; polticas da or&ani3a4+o; atender B necessidade de todos por 5m tratamento adeD5ado e j5stoK entender como os prod5tos e ser"i4os de 5ma or&ani3a4+o e as a4es de se5s mem-ros podem a0etar se5s empre&ados e a sociedade. Stica % o Qest5do dos j53os de aprecia4+o re0erentes B cond5ta 85mana s5scet"el de D5ali0ica4+o do ponto de "ista do -em e do mal; seja relati"amente a determinada sociedade; seja de modo a-sol5toR =/E77EF7A; 1,'6; p. # ?. Moral % o Qconj5nto de re&ras de cond5ta consideradas como "(lidas; D5er de modo a-sol5to para D5alD5er tempo o5 l5&ar; D5er para &r5po o5 pessoa determinadaR =/E77EF7A; 1,'6; p.115'?. Para Campos =1,,'; p. 1.? Q&erenciar % essencialmente atin&ir metas. !+o e1iste &erenciamento sem metas =...? &erenciar % esta-elecer no"os padres; modi0icar =...? o5 c5mprir os padres e1istentes. A padroni3a4+o % o cerne do &erenciamentoR. Aodo &erente de"e padroni3ar o tra-al8o repetiti"o; crtico o5 priorit(rio; pois D5anto mel8or 0or o &erenciamento da rotina; tanto mais tempo dispon"el ter( para dedicarMse ao &erenciamento inter05ncional. A rotina sendo padroni3ada; 0acilmente poder( ser dele&ada. O padr+o % o instr5mento D5e indica a meta =0im? e os procedimentos =meios? para e1ec54+o dos tra-al8os; de tal maneira D5e cada 5m ten8a condi4es de ass5mir a responsa-ilidade pelos res5ltados de se5 tra-al8o. De"eMse esta-elecer medidas de desempen8o D5e possi-ilitar+o ao ne&*cio atin&ir o-jeti"os de lon&o pra3o com s5cesso com re0er>ncia ao esta-elecimento de padres. A c5lt5ra or&ani3acional tem 5m si&ni0icado m5ito especial dentro de 5ma or&ani3a4+o por a0etar diretamente os se5s inte&rantes; desde a dire4+o at% os 05ncion(rios menos D5ali0icados. De"eMse 0ocali3ar os la4os entre o estilo de lideran4a e a c5lt5ra or&ani3acional 0ornece desco-ertasMc8a"es so-re as ra3es pelas D5ais as or&ani3a4es tra-al8am da maneira D5e o 0a3em. As or&ani3a4es s+o miniMsociedades D5e t>m se5s padres distintos de c5lt5ra e s5- c5lt5ra e onde os lderes 0ormais contri-5em com "alores e c*di&os de comportamento. Para destacar o tema; "ale lem-rar a a0irma4+o de Al-rec8t =1,,5; p. 2? para o Qmodo de pensar a respeito de clientes; ser"i4os; lideran4a e &er>ncia e da c5lt5ra das or&ani3a4es; para constr5ir a capacidade competiti"a para conD5istar clientesR. A 0orma4+o da ima&em da or&ani3a4+o de acordo com Nima =1,,#; p. 5,? Qal%m dos aspectos t%cnicos; racionais e c5lt5rais patentes D5e &o"ernam o comportamento 85mano na or&ani3a4+o =...? 0atores c5lt5rais latentes in0l5enciam decisi"amente as 0ormas de percep4+o e de a4+o dos indi"d5os dentro da empresaR. C8oD5es c5lt5rais podem ocorrer D5ando se mist5ram c5lt5ras di"ersas como no caso de 05ses de empresas. O desen"ol"imento or&ani3acional =DO? 0rente Bs m5dan4as am-ientais cada "e3 mais r(pidas reD5er prepara4+o daD5eles D5e 0a3em parte da or&ani3a4+o; principalmente de se5s &estores. O DO % 5ma a-orda&em planejada para a m5dan4a interpessoal; &r5pal; inter&r5pal e or&ani3acional D5e acontece de modo a-ran&ente; a lon&o pra3o e so- a orienta4+o de 5m a&ente de m5dan4a. DO pode ser de0inido como 5m processo de m5dan4a planejado; cond53ido a partir do topo da 8ierarD5ia or&ani3acional; D5e considera os aspectos t%cnicos e 85manos da or&ani3a4+o e 5tili3a cons5ltores internos o5 e1ternos no planejamento e implementa4+o das m5dan4as a serem 0eitas.

O en"ol"imento da m5dan4a c5lt5ral pode res5ltar na constr54+o de 5m time de e1ec5ti"os mais e0eti"o com o conseDPente 0a"orecimento do relacionamento inter&r5pal; orientando para o-jeti"os D5e podem ser alcan4ados mel8orando a tomada de decises. Para 8a"er o en"ol"imento e0eti"o no planejamento estrat%&ico; % necess(rio D5e a estr5t5ra or&ani3acional esteja "oltada para o aprendi3ado e D5e as pessoas precisam adD5irir e trans0erir con8ecimentos com o-jeti"o de &erar "anta&em competiti"a. Para Sen&e =1,,'? as or&ani3a4es s* aprendem por meio de indi"d5os D5e aprendem.

2 MO,!*OS ,! *'&!1'M!&+O !S+R'+G-ICO 2.1 O conceito de estrat"#ia Estrat%&ia representa os "(rios conj5ntos de re&ras de decises para orientar o comportamento de 5ma or&ani3a4+o; isto %; compreende a determina4+o de metas -(sicas de lon&o pra3o; dos o-jeti"os de 5ma empresa; a ado4+o das lin8as de a4+o e necessidade de rec5rsos para alcan4ar essas metas. A estrat%&ia % 5m padr+o de decises D5e ocorre de 0orma deli-erada e anteriormente Bs a4es para determinar o-jeti"os o5 metas; prod53ir as principais polticas e planos para atin&ir aD5elas metas; de0inir a s%rie de ne&*cios D5e a empresa "ai perse&5ir; o tipo de or&ani3a4+o econLmica e 85mana D5e ela pretende ser e a nat5re3a da contri-5i4+o econLmica D5e ela pretende prod53ir para se5s acionistas; empre&ados; clientes e com5nidades. A estrat%&ia de 5ma or&ani3a4+o pode ser 0orm5lada intencionalmente; o5 pode emer&ir inconscientemente; de0inindo 5m padr+o de comportamento por 5m determinado tempo. Por isso; de0ineMse estrat%&ia como 5m padr+o em 5m conj5nto de decises; o5 seja; 5ma consist>ncia em comportamento ao lon&o do tempo. Pode ser ainda 5ma 0orma artic5lada de 5nir a a4+o; os o-jeti"os e os desa0ios de maneira D5e; j5ntos; possam c8e&ar ao res5ltado almejado.

/i&5ra 'C !"eis de 5tili3a4+o e tipos de estrat%&ias

/onteC =CO7AN; 2..2; p. $,?

A estrat%&ia % a 0orma de operacionali3ar os o-jeti"os esta-elecidos. Por isso; a 0orm5la4+o e a escol8a de estrat%&ias s+o 05ndamentais para a competiti"idade de 5ma or&ani3a4+o. As estrat%&ias classi0icamMse em or&ani3acionais; de ne&*cios; 05ncionais e de prod5to\mercado; como il5stradas na /i&5ra '. As estrat%&ias or&ani3acionais s+o; &eralmente; esta-elecidas pela alta administra4+o e est+o "oltadas aos o-jeti"os &erais da empresa como; por e1emplo; analisar op4es de concentrarMse 5m 5ma 6nica lin8a de ne&*cio o5 di"ersi0icar; -5scar crescimento de mercado o5 manter s5a esta-ilidade; o5 mesmo com-inar di0erentes estrat%&ias para prod5tos o5 0(-ricas distintas. As estrat%&ias de ne&*cio de"em ser 0orm5ladas nas 5nidades de ne&*cio e de"em estar alin8adas com as estrat%&ias or&ani3acionais; podendo mesmo ser o se5 desdo-ramento; de"endo estar "oltadas a perse&5ir 5ma o5 mais oport5nidades "isl5m-radas; e"itar; ne5trali3ar o5 minimi3ar 5ma amea4a e operacionali3ar 5m macroMo-jeti"o. Mic8ael Porter =1,'6? de0ini5 tr>s estrat%&ias &en%ricas de ne&*ciosC a? Nideran4a &lo-al de c5stosC Prod53ir com c5stos in0eriores B concorr>ncia. Esta estrat%&ia e1i&e da empresa in"estimento s5stentado de capital; e1peri>ncia em en&en8aria de processos e sistemas de prod54+o de -ai1o c5sto. -? Di0erencia4+oC A empresa compete com prod5tos e1cl5si"os e di0erenciados da concorr>ncia em D5alidade e 05ncionalidade. Para isto; de"er( ter capacidades espec0icas e talento criati"o. c? /ocoC A empresa compete n5m nic8o espec0ico de mercado. E1i&e 5ma especiali3a4+o e poltica diri&ida para 5m se&mento de mercado. Cada (rea da empresa de"er( ela-orar as s5as estrat%&ias 05ncionais atra"%s de especialistas das 5nidades de ne&*cios; de"endo o-jeti"ar o direcionamento da implanta4+o das estrat%&ias da empresa; -em como a e1ec54+o das ati"idades operacionais. Ainda; de"em estar "oltadas para en0ati3ar o5 ma1imi3ar os pontos 0ortes D5e poder+o tra3er "anta&em competiti"a; ne5trali3ar o5 red53ir os pontos 0racos e operacionali3ar os o-jeti"os 05ncionais. Assim; o processo de ela-ora4+o e implementa4+o de estrat%&ias; o-jeti"os e metas em 5ma or&ani3a4+o; compreende o le"antamento de in0orma4es; an(lise e planejamento; implicando em 5ma seDP>ncia de ati"idades o5 e"entos D5e "isam a51iliar os &estores a tomar decises para alin8ar a empresa com o se5 am-iente. Este processo % c8amado de planejamento estrat%&ico; c5ja metodolo&ia tradicional s5r&i5 nos Estados Wnidos nos anos 6.; "isando a51iliar as empresas a criar e implementar as estrat%&ias D5e iriam a5mentar a s5a competiti"idade; esta-elecendo 5ma di"is+o clara entre o planejamento e a implementa4+o. O res5ltado deste processo % 5m plano estrat%&ico com instr54es detal8adas para s5a e1ec54+o. PodeMse destacar al&5mas de0ini4es de Planejamento Estrat%&ico como sendoC a? Wm processo e1plcito de 0orm5la4+o de estrat%&ia; &arantindo D5e pelo menos as polticas =se n+o as a4es? dos departamentos 05ncionais sejam coordenadas e diri&idas "isando 5m conj5nto com5m de metasK -? Processo pelo D5al os principais tomadores de decis+o o-t>m in0orma4+o so-re s5a or&ani3a4+o e das 0or4as competiti"as com as D5ais ela se con0ronta; coordena a4es administrati"as com o prop*sito de &arantir a

so-re"i">ncia e desen"ol"imento da or&ani3a4+o. @5ando operando nesse modo; o planejamento estrat%&ico % a5toMmediati"o. Estim5la a o-ten4+o do con8ecimento D5e aj5da a in0ormar administradores so-re as D5estes estrat%&icas e alternati"as 0act"eis para resol"er estas D5estesK c? processo pelo D5al a estrat%&ia da or&ani3a4+o % 0orm5lada essencialmente n5m dado momento de 5m processo detal8ado; onde todas as &randes decises "+o ser interMrelacionadas. Por isso; o planejamento 0or4a a or&ani3ar s5as estrat%&ias &lo-ais e a desen"ol"er 5m senso e1plcito de dire4+o estrat%&ica. O planejamento % orientado para a an(lise sistem(tica e detal8ada e "isa compreender o am-iente para poder in0l5enci(Mlo. A metodolo&ia do planejamento estrat%&ico % 8oje -astante di05ndida e 5tili3ada pelas empresas para a"aliar as "ari("eis D5e in0l5enciam se5 am-iente interno e e1terno; a 0im de esta-elecer 5m plano de a4+o para atin&ir 5ma sit5a4+o 05t5ra desejada; tendo por o-jeti"osC a? Fdenti0icar amea4as e oport5nidades; pontos 0ortes e 0racos da or&ani3a4+oK -? O-ter in0orma4es so-re o mercado; ind6stria; concorrentes e da pr*pria empresaK c? 7ed53ir os riscos de escol8as mal 0eitasK d? Direcionar os ne&*ciosK e? Analisar o macroMam-iente e tra4ar o-jeti"os e metas para toda or&ani3a4+oK 0? Preparar a empresa para en0rentar sit5a4es de criseK &? Fdenti0icar in0orma4es rele"antes e estr5t5r(Mlas para a tomada de decis+oK 8? Asse&5rar o alcance de 5ma posi4+o 05t5ra desejada atra"%s do planejamento dos rec5rsosK i? Posicionar a empresa n5ma condi4+o de lideran4a em rela4+o aos se5s principais concorrentesK j? Fnd53ir a ela-ora4+o e implanta4+o de estrat%&ias di0erenciadas. Al&5ns dos principais modelos de planejamento estrat%&ico ser+o apresentados a se&5ir. 2.2 Modelos de planejamento estrat"#ico A literat5ra so-re planejamento estrat%&ico % ampla e apresenta di"ersos modelos de ela-ora4+o e implementa4+o de estrat%&ias; D5e tra3em perspecti"as distintas. Estes modelos de0inem as etapas do processo de planejamento estrat%&ico; -em como di0erentes a-orda&ens para a s5a aplica4+o. Os modelos de planejamento estrat%&ico 0ormal 0oram sendo adaptados e mel8orados ao lon&o dos anos pelos pesD5isadores da Administra4+o Estrat%&ica; D5e inserindo no"as "ari("eis e a-orda&ens; adeD5aram os modelos de planejamento aos am-ientes cada "e3 mais t5r-5lentos e impre"is"eis D5e se apresentam ao m5ndo empresarial. Ao mesmo tempo; -5scando contin5amente e1plicitar as rela4es entre o planejamento; s5a implanta4+o e os res5ltados o-tidos. Em-ora cada modelo ten8a caractersticas distintas; podeMse o-ser"ar D5e todos apresentam D5atro macroMetapas -em de0inidasC o dia&n*stico estrat%&ico; D5e compreende 5m le"antamento de in0orma4es so-re a or&ani3a4+o e o am-iente no D5al est( inseridaK a ela-ora4+o de miss+o; o-jeti"os; estrat%&ias e metas da or&ani3a4+o; "isando esta-elecer 5ma posi4+o 05t5ra desejadaK a implementa4+o do plano estrat%&ico res5ltante e o controle dos res5ltados.

Os di0erentes modelos presentes na literat5ra podem "ariar se&5ndo a seDP>ncia de passos para cada macroMetapa; a op4+o de 0erramentas de an(lise 5tili3adas em di0erentes sit5a4es; a a-orda&em de implanta4+o; lideran4a do processo e a comple1idade dos m%todos analticos; mas assemel8amMse D5anto aos passos a serem se&5idos para ela-ora4+o de estrat%&ias. Por isso; apresentarMseM+o em lin8as &erais; as principais caractersticas de modelos representati"os de planejamento estrat%&ico. 2.2.1 O modelo de 'nso<< O en0oD5e de Anso00 =1,##? em rela4+o Bs decises estrat%&icas % a preoc5pa4+o das rela4es da empresa com o se5 am-iente; especi0icamente; com a escol8a do mi1 de prod5tos e mercados em D5e ser+o "endidos; da identi0ica4+o do ramo em D5e a empresa opera e dos ramos em D5e proc5rar( in&ressar; isto %; s5a di"ersi0ica4+o.

/i&5ra ,C Modelo de planejamento estrat%&ico de Anso00

/onteC =A!SO//; 1,##?

A /i&5ra , apresenta o primeiro modelo 0ormal de planejamento estrat%&ico; proposto por F&or Anso00 em 1,65. O primeiro passo % a de0ini4+o dos o-jeti"os a serem alcan4ados pela empresa. Os o-jeti"os podem ser econLmicos o5 n+o; e di3em respeito ao D5e a empresa "ai 0a3er no 05t5ro; isto %; crescimento; di"ersi0ica4+o; a5mentar o l5cro e etc.

A a"alia4+o interna "isa a"aliar a estr5t5ra prod5ti"a e administrati"a da empresa para identi0icar se5s pontos 0ortes e 0racos em rela4+o B concorr>ncia. A a"alia4+o e1terna % a rela4+o da empresa com o meio am-iente. Atra"%s do le"antamento de in0orma4es sociais; polticas; econLmicas; do mercado e da concorr>ncia; "isa identi0icar oport5nidades de no"os ne&*cios e amea4as B competiti"idade da empresa. A an(lise de siner&iaMestr5t5ra o-jeti"a a"aliar os rec5rsos internos apropriados B e1ec54+o das estrat%&ias propostas. Estas etapas de an(lise ser"ir+o de -ase para a ela-ora4+o de 5m plano estrat%&ico; D5e compreende a re"is+o dos o-jeti"os iniciais e escol8a de 5ma estrat%&ia de di"ersi0ica4+o e\o5 e1pans+o. A estrat%&ia % "is5ali3ada como 5m ^a&ente^ de trans0orma4+o da empresa; le"andoMa de s5a posi4+o corrente B posi4+o descrita pelos o-jeti"os; considerandoMse as restri4es decorrentes de rec5rsos e o potencial e1istente. As estrat%&ias 0inanceiras e administrati"as; -em como o or4amento estrat%&ico; s+o os meios para implementar as estrat%&ias de di"ersi0ica4+o e e1pans+o. 2.2.2 O modelo de 'cCo<< O modelo de Ac9o00 =1,#6? se&5e 5ma seDP>ncia linear de etapas; separando a an(lise de dados e o planejamento de a4es de s5a implementa4+o e controle; con0orme mostra a /i&5ra 1..

/i&5ra 1.C Modelo de planejamento estrat%&ico de A9o00

/onteC =AHO//; 1,#6?

!tapa 1H ,etermina?7o dos <ins Compreende a especi0ica4+o dos o-jeti"os e metas a serem atin&idos pela or&ani3a4+o. Para determinar os mesmos; recomendaMse 5m le"antamento de in0orma4es para an(lise de cen(rios 05t5ros para a or&ani3a4+o. S a an(lise de oport5nidades e amea4as. Posteriormente; procedeMse ao esta-elecimento de o-jeti"os e metas. S+o ati"idades desta etapaC

a? -? c? d? e? 0?

an(lise de cen(rios apresenta4+oK 05t5ros poss"eis para a empresa =proje4es?K restri4es aos cen(rios 05t5rosK escol8a dos ass5ntos dos cen(riosK de0ini4+o de o-jeti"os de desempen8o e metas.

!tapa 2H ,etermina?7o dos meios Os meios representam a de0ini4+o;de polticas e alternati"as de a4+o para alcan4ar os 0ins pr%Mesta-elecidos na etapa anterior. Esta 0ase tam-%m e1i&e 5m le"antamento de in0orma4es so-re o 05ncionamento dos s5-sistemas empresariais; a 0im de a"aliar as alternati"as de a4+o e esta-elecer as polticas para cada (rea; se&5indo os passosC a? le"antamento de in0orma4es so-re os s5-sistemas empresariaisC -? modelos de 0irmaK c? modelos de 0ornecimentoK d? modelos de concorr>nciaK e? modelo de cons5midorK 0? modelos de am-iente. &? a"alia4+o das alternati"as de a4+oK 8? de0ini4+o das polticas. !tapa $ I lanejamento de recursos Wma "e3 esta-elecidas a4es priorit(rias; % necess(rio 0a3er o planejamento dos rec5rsos necess(rios para a s5a implementa4+oC a? planejamento 0inanceiroK -? planejamento das instala4esK c? planejamento de materiais e s5primentosK d? planejamento de pessoal. !tapa 8 I Implanta?7o A implanta4+o do planejamento estrat%&ico compreende e1ec5tar o plano de a4+o esta-elecido nas etapas anteriores; o-ser"ando a estr5t5ra or&ani3acional e as 0ormas para mel8oria dos processos internos; atra"%s deC a? an(lise do 0l51o de decisesK -? ela-ora4+o de modelos para modi0ica4+o dos processos e tomada de decis+oK c? necessidade de in0orma4+o para a e1ec54+o das ati"idades e 0ornecimento de medidas de desempen8oK d? decises e 05n4esK e? medidas e moti"a4+o. !tapa 5 I Controle Esta etapa compreende "eri0icar se os o-jeti"os e metas tra4ados est+o sendo atin&idos da 0orma esperada. Para isto; necessitaMse e1ec5tar D5atro ati"idadesC a? esta-elecer as medidas de desempen8o para as metas ela-oradasK

-? re5nir in0orma4+o do desempen8o realK c? comparar o desempen8o real com o pre"istoK d? identi0icar as ca5sas dos desempen8os ne&ati"os e implantar a4es correti"as. 2.2.$ O modelo de 'ndreJs O modelo proposto por Andre:s 0oi desen"ol"ido na d%cada de #. na Wni"ersidade de Ear"ard na disciplina de Poltica de !e&*cios; sendo inicialmente "isto como 5ma 0orma de inte&rar as di"ersas (reas da or&ani3a4+o ao n"el da alta &est+o.

/i&5ra 11C Modelo Poltico de Ear"ard

/onteC =A!D7E[S; 1,,.?

Este modelo; apresentado na /i&5ra 11; a&re&a as "ari("eis de responsa-ilidade social e "alores pessoais da alta &est+o na etapa do dia&n*stico estrat%&ico; c5jas in0orma4es ser"ir+o para alimentar o processo de 0orm5la4+o de estrat%&ias; miss+o; o-jeti"os e metas da or&ani3a4+o. 2.2.8 O modelo de CunBa O modelo de C5n8a =1,,6? assemel8aMse ao modelo de Andre:s; pois tam-%m considera a c5lt5ra e "alores dos en"ol"idos; e as rela4es de poder como elementos D5e a0etam a ela-ora4+o e implanta4+o de estrat%&ias de s5cesso; e permeiam todas as etapas do processo de planejamento; con0orme mostra a /i&5ra 12.

/i&5ra 12C Modelo de planejamento estrat%&ico de C5n8a

/onteC =CW!EA; 1,,6?

2.2.5 O modelo de -racioso O modelo proposto por 2racioso =1,,6? en0ati3a o planejamento estrat%&ico orientado para o mercado; con0orme mostra a /i&5ra 1 . O &rande di0erencial deste modelo % a metodolo&ia de an(lise de mercado 5tili3ada; D5e ser"ir( de s5-sdio para a ela-ora4+o de estrat%&ias e planos para alcan4ar os o-jeti"os da empresa atra"%s da resol54+o das se&5intes D5estesC a? @5ais as 0or4as D5e re&5lam a competi4+o do nosso tipo de ne&*cioV -? @5e a4es nossos concorrentes poder+o lan4ar e como poderemos en0rent(M losV c? Como se desen"ol"er( o nosso mercadoV d? Como posicionar a nossa empresa para ma1imi3ar as c8ances de >1ito em lon&o pra3oV O le"antamento de in0orma4es so-re o mercado; e"ol54+o e tend>ncias % -astante e1a5sti"o; 5tili3andoMse das se&5intes an(lisesC a? An(lise D5antitati"a do mercado ="endas; proje4es; e"ol54+o de 0atias de mercado; sa3onal idade; se&menta4+o por cate&oria de pre4os e etc.?K -? An(lise dos canais de re"endas e distri-5i4+oK c? Est5do D5alitati"o dos cons5midores e 5s5(rios.

/i&5ra 1 C Modelo de planejamento estrat%&ico de 2racioso

/onteC =27ACFOSO; 1,,6?

Da mesma 0orma; o per0il de resposta dos concorrentes analisa o comportamento de empresas ri"ais do mesmo setor. PodeMse 5tili3ar a 0erramenta de benchmarking para comparar a per0ormance e mano-ras estrat%&icas da concorr>ncia em rela4+o B empresa. A etapa de an(lise do sistema de ne&*cio compreende 5ma an(lise da estr5t5ra interna e capacidades para a implementa4+o de no"as estrat%&ias. S5&ereMse como 0erramentas para esta etapaC a? An(lise de port0*lio de prod5tos =matri3 GC2?K -? An(lise de matri3 de capacita4+o e oport5nidadesK c? Aspectos econLmicos e 0inanceiros =c5stos?. Os o-jeti"os tra4ados de"em ser re"istos ao lon&o do processo e aprimorados; ao tempo D5e in0orma4es complementares est+o sendo a&re&adas ao sistema. Aodos os modelos apresentados press5pem 5ma etapa de le"antamento; or&ani3a4+o e an(lise de in0orma4es; c8amado de dia&n*stico estrat%&ico; D5e s5-sidiar( o esta-elecimento de o-jeti"os; metas e estrat%&ias para a empresa. Assim; "(rias 0erramentas 0oram desen"ol"idas e aprimoradas ao lon&o do tempo; c5ja e"ol54+o ser( apresentada a se&5ir. 2.$ !4olu?7o das <erramentas utili>adas para o dia#nstico estrat"#ico As primeiras 0erramentas de an(lise 5tili3adas no planejamento estrat%&ico na d%cada de #. 0oramC an(lise de cen(rios; a c5r"a de e1peri>ncia; o conceito de 5nidades estrat%&icas de ne&*cios e a an(lise de port0*lio) A an(lise de cen(rios tem ori&em nos anos 5.; a partir de est5dos militares. Wm cen(rio % 5ma descri4+o do desen"ol"imento 05t5ro de 5m sistema atra"%s de sit5a4es alternati"as. A partir de 5m estado at5al; constroemMse conj5ntos de estados 05t5ros pro"("eis. Estas an(lises ser"ir+o como in0orma4es de entrada para o processo de planejamento e ela-ora4+o de estrat%&ias. A c5r"a de e1peri>ncia tem como premissa D5e o c5sto relati"o de dois competidores % o prod5to de 5ma 05n4+o relati"a ao "ol5me de prod54+o ac5m5lado ao lon&o dos anos; o5 seja; D5anto maior e1peri>ncia o sistema prod5ti"o ti"er adD5irido; menor o se5 c5sto em rela4+o ao "ol5me prod53ido. Mas a red54+o de c5stos de"e ser &erenciada nas empresas e; por isso; nem sempre; a premissa da c5r"a de e1peri>ncia % "erdadeira.

O conceito de 5nidades estrat%&icas de ne&*cios 0oi desen"ol"ido pela McHinseI em 5m tra-al8o j5nto B 2eneral Eletric no 0inal dos anos 6.; en0ati3ando a se&menta4+o e 0ocali3a4+o das ati"idades estrat%&icas de 5ma empresa para D5e compet>ncias essenciais 0ossem desen"ol"idas com maior especiali3a4+o; e rece-essem a aten4+o e rec5rsos necess(rios; tendo controle de todas as s5as etapas operacionais. Wma 5nidade estrat%&ica opera como 5m ne&*cio independente; por%m; atendendo Bs macroMdiretri3es da corpora4+o. Assim; 5ma decis+o de aloca4+o de rec5rsos o5 desin"estimento depender( dos res5ltados o-tidos e; do retorno so-re o in"estimento D5e 5ma 5nidade estrat%&ica esti"er demonstrando em 5m dado perodo. A an(lise de port0*lio s5r&i5 com o modelo do Goston Cons5ltin& 2ro5p; con8ecido como matri3 GC2; D5e analisa a posi4+o competiti"a de 5m prod5to\ser"i4o em rela4+o ao crescimento do mercado e a 0atia relati"a de mercado D5e poss5i; con0orme il5strado na /i&5ra 1$.

/i&5ra 1$C Fl5stra4+o da matri3 GC2

/onteC =CW!EA; 1,,6?

O primeiro D5adrante representa os prod5tos considerados como estrelas; o5 seja; aD5eles c5ja participa4+o relati"a % ele"ada n5m mercado em crescimento. !este caso; % necess(rio in"estir rec5rsos para D5e possam contin5ar na lideran4a o5 para D5e se tornem "acas leiteiras D5ando o mercado esti"er esta-ili3ado. As "acas leiteiras representam os prod5tos com alta participa4+o em 5m mercado de -ai1o crescimento. !este caso; s+o &eradores de 0l51o de cai1a; D5e podem 0inanciar in"estimentos em no"os prod5tos. O a-aca1i esta representado por prod5tos com -ai1a participa4+o relati"a n5m mercado de -ai1o crescimento. Esta posi4+o s5&ere 5m desin"estimento; pois estes prod5tos reD5erem m5itos rec5rsos e n+o tra3em o retorno desejado. Os prod5tos locali3ados no D5adrante do ponto de interro&a4+o est+o n5ma posi4+o ainda inde0inida. 2eralmente s+o prod5tos no"os D5e reD5erem in"estimentos para D5e possam atin&ir a posi4+o de estrelas e posteriormente "acas leiteiras. A an(lise de port0*lio de prod5tos tem por o-jeti"o o-ter o mi1 prod5to\mercado D5e trar( maior retorno para a empresa; -em como a51iliar nas decises de aloca4+o de rec5rsos.

/i&5ra 15C Fl5stra4+o da matri3 de McHinseI

/onteC =MC HF!SE_ ` COMPA!_ ap5d 2NWCH; 1,'5?

Este modelo 0oi adaptado pelos cons5ltores da Mc9inseI; D5e prop5seram 5ma an(lise com maior n6mero de "ari("eis e comple1idade; con0orme mostra a /i&5ra 15. Esta matri3 considera como ei1os; a atrati"idade de 5ma determinada ind6stria =crescimento e taman8o do mercado; D5alidade d* mercado; disponi-ilidade de ener&ia e mat%riaMprima; meio am-iente? e a "anta&em competiti"a da empresa =0atia relati"a do mercado; potencial de prod54+o; potencial de pesD5isa e desen"ol"imento; D5ali0ica4+o relati"a da administra4+o?. De acordo com a posi4+o do prod5to; as estrat%&ias recomendadas s+o crescimento e in"estimento; estrat%&ias seleti"as e e1plora4+o e\o5 desin"estimento. E1istem ainda; o5tras "aria4es deste tipo de matri3 contemplando di"ersas "ari("eis D5e podem ser 5tili3adas em casos distintos. O5tra 0erramenta proposta tam-%m na d%cada de #. 0oi o projeto PFMS M "rofit *mpact of +arket !trategies( o5 Fmpacto da Estrat%&ia de Mercado So-re o N5cro. Este projeto 0oi 5ma iniciati"a da 2eneral Electric. Wtili3aMse de modelos estatsticos de re&ress+o; analisando mais de # "ari("eis para identi0icar 0atores D5e t>m in0l5>ncia no 7etorno So-re o Fn"estimento =7SF? e o 0l51o de cai1a; a partir de 5m -anco de dados 0ornecido por 15. empresas nos Estados Wnidos. Al&5mas concl5ses &en%ricas importantes apresentadas pelo PFMS; citadas por 2racioso =1,,6?C a? @5ando se j5ntam alto in"estimento =em ati"os? e alta intensidade de mar9etin&; o 7SF % -ai1oK -? A 5tili3a4+o da capacidade instalada % "ital D5ando a rela4+o ati"o 0i1o\"endas % altaK

c? Alta intensidade de capital 0i1o =alta rela4+o in"estimento\"endas? com-inada com 5m -ai1o market,share pode le"ar ao desastreK d? Wm alto market,share tornaMse ainda mais l5crati"o no caso de ind6strias inte&radas "erticalmenteK e? Despesas ele"adas com PesD5isas e Desen"ol"imento =P`D? pro"ocam a D5eda da ta1a de 7SF D5ando o market,share % -ai1oK 0? Wm mar9etin& intensi"o red53 o 7SF D5ando o market,share % -ai1oK &? Wm market,share alto e 5m Alto )alor Perce-ido pelo cliente =di0eren4as D5alitati"as? s5-stit5emMse m5t5amente como 0atores capa3es de ele"ar o 7SFK 8? Wm pro&rama a&ressi"o de introd54+o de no"os prod5tos; em mercados de r(pido crescimento; deprime ine"ita"elmente o 7SFK i? P`D % mais importante =como 0ator de ele"a4+o de 7SF? em mercados mad5ros; de -ai1o crescimento. O @5adro 6 relaciona as 0erramentas de dia&n*stico e le"antamento de in0orma4es Bs etapas do planejamento estrat%&ico; analisando tam-%m as s5as principais "anta&ens e des"anta&ens. @5adro 6C /erramentas para o dia&n*stico estrat%&ico contin5a
!tapa do dia#nstico estrat"#ico
An(lise e1terna

Ferramentas de an9lise utili>adas

An(lise de Cen(rios

;anta#ens

,es4anta#ens

Criam "ises de 05t5ro desej("eis Fmpre"isi-ilidade do meio am-ienteK Pre"is+o de t5r-5l>ncias; para a&ir M%todo empricos. estrate&icamente

concl5s+o
Etapa do dia&n*stico estrat%&ico /erramentas de an(lise 5tili3adas )anta&ens Des"anta&ens An(lise am-iental Con8ecimento do meio; am-iente no D5al a empresa est( inseridaK Fdenti0ica4+o de no"as oport5nidades e amea4as. Acesso B in0orma4+o para peD5enas e m%dias empresasK Fnterpreta4+o errLnea dos dados. An(lise de mercado

Fn0orma4es ricas para ela-ora4+o de estrat%&ias de mercado

Ne"antamento de in0orma4es setoriaisK Comple1idade dos m%todos. An(lise das 0or4as competiti"as

Con8ecimento da posi4+o estrat%&ica oc5pada pela empresa e concorrentes na ind6striaK

Gase para ela-ora4+o e escol8a de estrat%&ias competiti"as. A5s>ncia da "ari("el ecol*&ica como 0or4a D5e inter0ere na competiti"idade. A5s>ncia da "ari("el social como 0or4a D5e inter0ere na competiti"idade. An(lise interna Matri3 GC2 simplicidade do m%todoK 0(cil "is5ali3a4+oK identi0ica4+o do mi1 prod5to\ mercado. Considera apenas d5as "ari("eisK !+o a51ilia na ela-ora4+o de no"as estrat%&iasK Menores c8ances de s5cesso do m%todo em am-ientes t5r-5lentos. Matri3 McHinseI Fncorpora4+o de maior n6mero de "ari("eisK Fdenti0ica4+o do mi1 prod5to\mercado.

Comple1idade do m%todoK Menores c8ances de s5cesso do m%todo em am-ientes t5r-5lentosK !+o a51ilia na la-ora4+o de no"as estrat%&ias e\o5 mel8oria da per0ormance #encmarking Ne"antamento de in0orma4es so-re os processos dos concorrentesK Fdenti0ica4+o de pontos 0ortes e 0racos. Di0ic5ldade no acesso B in0orma4+oK Gases de dados de0icientes e desat5ali3adas.

2.8 'n9lise dos modelos de planejamento estrat"#ico <ormais Os modelos de planejamento estrat%&ico 0ormal cl(ssicos e s5as deri"a4es t>m por o-jeti"o nortear o processo de ela-ora4+o de estrat%&ias de s5cesso para as or&ani3a4es. Em lin8as &erais; os modelos 0ormais assemel8amMse D5anto aos passos a serem se&5idos d5rante o processo de planejamento e ao tipo de in0orma4+o necess(ria para a tomada de decis+o; podendo di0erir D5anto B seDP>ncia das etapas; >n0ase do modelo e orienta4+o do processo. O @5adro # apresenta 5m res5mo comparati"o de de3 modelos de planejamento estrat%&ico 0ormal; -em como o 0oco principal se&5ido por cada 5m deles; podendoMse consider(Mlos como representati"os dos modelos 0ormais e1istentes. Dentre os modelos est5dados; podeMse o-ser"ar 5ma maior o5 menor >n0ase em determinadas etapas; c5ja pr*pria nomenclat5ra e di"is+o das macroMati"idades delimita a importJncia dos passos a serem se&5idos. As principais di0eren4as em cada 5ma das macroMetapas do processo de planejamento estrat%&ico apresentadas nos modelos re"istos ser+o analisadas a se&5ir.

@5adro #C Modelos de Planejamento Estrat%&ico Modelos de lanej ament o !strat "#ico

MacroMetapas dp PE\A5tores
De0ini4es preliminares

Anso00
1. O-jeti"os

Ac9o00

Andre:s

C5n8a
1. C5lt5ra e "alores 2. 7ela4es de poder . Sensi-ili3a4+o

Certo o Peter

Aa"ares

2racioso
1. )is+o estrat%&ica da empresa 2. Cen(rio &lo-al . Mercado; e"ol54+o e tend>ncias $. Per0il de resposta dos concorrentes 6. An(lise do sistema de ne&*cios

Oli"eira
1. De0ini4+o da "is+o

A8omas e Nopes

7asm5ssen

An(lise e1terna

. A"alia4+o e1terna

1. An(lise cen(rios

de

1. Oport5nidades e amea4as 2. 7esponsa-ilidade social . )alores pessoais da &er>ncia $. Pontos 0ortes e 0racos

6. An(lise e1terna

1. An(lise e1terna

2. An(lise do am-iente e1terno

2. Oport5nidades e amea4as . Concorr>ncia #. Cen(rios

1. E1ame e1terno $. /ator pesD5isa in0ormacional 2. E1ame interno . /ator crtico $. /ator pesD5isa in0ormacional 5. Estimati"as

1. An(lise do macroM am-iente

An(lise interna

2. A"alia4+o interna $. Siner&iaMestr5t5ra

$. An(lise s5-sistemas empresariais

dos

5. /atores c8a"es de s5cesso #. An(lise interna

2. An(lise interna

. An(lise do am-iente interno 1. De0ini4+o da miss+o $. 7e"is+o da miss+o 5. Ela-ora4+o de 0iloso0ias e polticas 6. De0ini4+o de o-jeti"os '. /orm5la4+o de metas e a4es setoriais

$. Pontos 0ortes; 0racos e ne5tros

2. An(lise do macroM am-iente

Polticas; o-jeti"os e metas

5. O-jeti"os

2. O-jeti"os de desempen8o e metas 5. Polticas ="is+o de 05t5ro?

5. De0ini4+o de o-jeti"os e polticas

$. !e&*cio e Miss+o '. O-jeti"os e metas

. Miss+o o-jeti"os

5. O-jeti"os tentati"os #. O-jeti"os re"istos

5. Miss+o 6. Propostos 1.. O-jeti"os &erais e 05ncionais 11. Desa0ios e metas

6. Miss+o; o-jeti"os e diretri3es

. Ela-ora4+o dos macroMo-jeti"os $. Ela-ora4+o das macroMpolticas

Estrat%&ias

6. Estrat%&ia de di"ersi0ica4+o #. Estrat%&ia de e1pans+o '. Estrat%&ia 0inanceira ,. Estrat%&ia administrati"a de e 1.. Or4amento estrat%&ico

. Alternati"as a4+o

de

6. De0ini4+o estrat%&ia corporati"a

da

,. De0ini4+o estrat%&ias

de

$. /orm5la4+o estrat%&ia

da

#. Sele4+o estrat%&ias

de

'. Estrat%&ias competi4+o

de

'. Post5ra estrat%&ica ,. MacroMestrat%&ias e polticas 12. Estrat%&ias e polticas

#. /orm5la4+o de alternati"as estrat%&icas. '. Sele4+o e desen"ol"imento de alternati"as

Planejamento rec5rsos indicadores Fmplanta4+o Controle

6. Planejamento de rec5rsos #. Fmplanta4+o 1.. Fmplanta4+o 11. Controle 5. Fmplanta4+o 6. Controle

,. Ela-ora4+o do or4amento 1.. De0ini4+o dos parJmetros de a"alia4+o 12. Fmplanta4+o 11. /orm5la4+o de 5m sistema de &erenciamento de responsa-ilidades 1 . A"alia4+o

<n0ase do modelo proposto

Mi1 de mercado

prod5to

Mi1 de mercado

prod5to

)alores de alta &est+o processo de planejamento

)anta&em competiti"a

)anta&em competiti"a

)anta&em competiti"a

Orienta4+o mercado

para

Posi4+o competiti"a no mercado; estrat%&ias de desen"ol"imento

Sistema de in0orma4es at5ali3ado constantemente como -ase para o planejamento

Planejamento am-ientes t5r-5lentos

em

$,

2.8.1 ,e<ini?2es preliminares A de0ini4+o da "is+o da empresa como 5m aspecto importante do planejamento. !os demais modelos; esta de0ini4+o estar( incl5sa em o5tras etapas; como na de0ini4+o de polticas; o-jeti"os e metas; o5 pode mesmo n+o ser 5tili3ada. Ainda; o modelo de C5n8a considera a sensi-ili3a4+o das pessoas como 5ma etapa 05ndamental para o-ter a ades+o ao processo de planejamento; red53ir as resist>ncias e &arantir o s5cesso da implanta4+o. 2.8.2 'n9lise e6terna O le"antamento de in0orma4es so-re o meio am-iente no D5al a empresa est( inserida compreende a coleta de dados dos 0atores D5e in0l5enciam direta o5 indiretamente so-re a competiti"idade de 5m setor; D5ais sejam; econLmicos; sociais; mercadol*&icos; tecnol*&icos; ecol*&icos; le&islati"os e so-re clientes; 0ornecedores e concorrentes. !esta etapa; as di0eren4as entre os modelos apresentados s+o s5tis. PodeMse o-ser"ar 5ma maior >n0ase para as D5estes de responsa-ilidade social no modelo de Andre:s; D5e considera esta "ari("el importante para o processo decis*rio do planejamento estrat%&ico. A an(lise e1terna % o 0oco principal do modelo de 2racioso; c5ja an(lise e1a5sti"a do am-iente; atra"%s de t%cnicas de an(lise de mercado; poder( orientar o processo de tomada de decis+o e escol8a de estrat%&ias; o5 seja; poss5i 5ma dinJmica de 0ora para dentro. U( o modelo de A8omas e Nope3; em-ora tam-%m ten8a o 0oco na an(lise e1terna; prope 5m sistema de in0orma4es estrat%&icas at5ali3ado; D5e permite o-ter dados do am-iente e1terno e interno constantemente. Fsto; por%m; e1i&e 5m processo de monitoramento am-iental contn5o; D5e reD5er acesso a dados con0i("eis e man5ten4+o do sistema de in0orma4es. 2.8.$ 'n9lise interna Compreende o con8ecimento da in0raMestr5t5ra material; tecnol*&ica; administrati"a e 85mana de 5ma or&ani3a4+o e a identi0ica4+o de se5s pontos 0ortes e 0racos em rela4+o B concorr>ncia. As estrat%&ias e planos de a4+o escol8idos de"er+o le"ar em considera4+o a estr5t5ra e a capacidade da empresa em implement(Mlas; o5 o plano estrat%&ico de"er( conter a4es para modi0icar a estr5t5ra interna de 0orma D5e se torne capa3 de atin&ir os o-jeti"os esta-elecidos no planejamento. Os m%todos de an(lise interna s+o semel8antes nos modelos apresentados; sendo D5e Andre:s e C5n8a en0ati3am os "alores da &er>ncia e a c5lt5ra como 0atores D5e in0l5enciam o sistema de &est+o e a 0orma como as estrat%&ias s+o ela-oradas e implementadas. 2.5.8 ,e<ini?7o de miss7o e objeti4os Em al&5ns modelos; a de0ini4+o de o-jeti"os e miss+o % o primeiro passo do processo =Anso00; Aa"ares?; o5 precedem a an(lise e1terna e interna =C5n8a?. !estes casos; os o-jeti"os s+o sempre re"istos ap*s as etapas de dia&n*stico estrat%&ico. !os demais modelos; esta etapa % s5-seDPente ao

5.

con8ecimento e an(lise dos am-ientes e1terno e interno; D5e 0ornecem s5-sdios para a ela-ora4+o da miss+o e o-jeti"os da empresa. 2.8.5 !labora?7o e escolBa de estrat"#ias As di0eren4as de nomenclat5ra dei1am clara a >n0ase dos modelos em rela4+o B ela-ora4+o o5 sele4+o de estrat%&ias; pois o processo de planejamento estrat%&ico 0ormal pode tanto ind53ir B ela-ora4+o de no"as estrat%&ias competiti"as; como proposto por Andre:s; C5n8a; Certo e Peter; 2racioso; A8omas e Nopes; 7asm5ssem; como pode sistemati3ar a or&ani3a4+o das in0orma4es de 0orma a a51iliar a alta &est+o na ^sele4+o^ de estrat%&ias &en%ricas o5 espec0icas; D5e pro"a"elmente j( ten8am emer&ido anteriormente em o5tras ocasies o5 o5tros processos criati"os; como s5&erem os modelos de Ac9o00 e Aa"ares. 2.8.( lanejamento de recursos e indicadoresK implanta?7o e controle Wma "e3 ela-oradas e escol8idas as estrat%&ias; ser( necess(rio detal8ar 5m plano de a4+o e &arantir os rec5rsos necess(rios para implement(Mlas; le"ando em considera4+o a estr5t5ra interna da or&ani3a4+o. Al&5ns modelos consideram D5e o processo de planejamento estrat%&ico estar( terminado D5ando 0eitas as etapas de ela-ora4+o e escol8a de estrat%&ias. O D5e se re0ere B implanta4+o j( n+o 0a3 mais parte do processo de planejamento. O5tros terminam com o or4amento estrat%&ico o5 com os planos de a4+o. U( os demais modelos consideram o planejamento de rec5rsos; implanta4+o e controle como parte do sistema de planejamento estrat%&ico. Esta disc5ss+o D5anto B a-ran&>ncia do planejamento estrat%&ico e a a"alia4+o dos res5ltados de s5a implanta4+o de5 ori&em a 5m no"o paradi&ma de &est+o; proposto por F&or Anso00; c8amado de Administra4+o Estrat%&ica; D5e % a e"ol54+o do modelo de planejamento estrat%&ico para 5m sistema de &est+o D5e inte&ra planejamento; implanta4+o e controle atra"%s de 5m processo de monitoramento contn5o e a"alia4+o dos res5ltados do planejamento. A Administra4+o Estrat%&ica -5sca preenc8er a lac5na D5e le"o5 m5itos planejamentos a n+o serem implantados por n+o considerarem a capacidade da or&ani3a4+o em reali3(MFo; o5 porD5e os rec5rsos n+o 0oram alocados con0orme as necessidades; o5 simplesmente por incapacidade administrati"a. 2.8.: %n<ase do processo Apesar de s5as semel8an4as; cada modelo poss5i 5m 0oco espec0ico; o-"iamente in0l5enciado pelas caractersticas am-ientais e necessidades das empresas; o5 mesmo e1peri>ncia dos a5tores na %poca de s5a proposi4+o. Assim; podeMse o-ser"ar D5e os primeiros modelos tin8am 5ma >n0ase na escol8a de 5m mi1 prod5to\mercado e na op4+o por di"ersi0icar o5 e1pandir. O modelo de Andre:s e"ol5i a D5est+o da responsa-ilidade social na an(lise e1terna. Com o a5mento da competi4+o m5ndial e ap*s a proposi4+o da an(lise das 0or4as competiti"as por Porter; os modelos se "oltaram para a an(lise do am-iente e1terno e escol8a de estrat%&ias capa3es de tra3er "anta&em competiti"a para a empresa o5 da escol8a da mel8or estrat%&ia para o desen"ol"imento da

51

empresa. !o modelo de 2racioso; a >n0ase dada % toda para a an(lise de mercado; tam-%m o-jeti"ando posicionar estrate&icamente a empresa. O modelo de 7asm5ssen representa aD5eles D5e 0ocam a D5est+o de am-ientes t5r-5lentos; como 0oi o caso mais espec0ico do Grasil e de o5tros pases em desen"ol"imento d5rante m5itas d%cadas; e a&ora % realidade m5ndial. /inalmente; A8omas e Nope3 0ocam a D5est+o de 5m sistema de in0orma4es at5ali3ado para 0ornecer s5-sdios B tomada de decis+o. Com o ad"ento da tecnolo&ia da in0orma4+o e rapide3 das m5dan4as por ela proporcionadas; o acesso B in0orma4+o e capacidade de interpreta4+o de dados; o5 seja; a aD5isi4+o e a o-ten4+o de con8ecimento tornamMse ponto 05ndamental para a competiti"idade ind5strial. Os modelos de planejamento estrat%&ico 0ormais t>m rece-ido "(rias crticas relacionadas a s5a incapacidade de ind53ir a ela-ora4+o de estrat%&ias -ril8antes; o5 mesmo D5anto ao se5 e1cesso de 0ormalismo. Dentre as principais di0ic5ldades e limita4es de 5m processo de planejamento estrat%&ico 0ormal; podeMse citar pro-lemas como paralisia pela an(lise; comple1idade dos m%todos analticos =e1i&>ncia de especia1listas em planejamento?; D5alidade da in0orma4+o; tempo para s5a e1ec54+o; estrat%&ias inadeD5adas B capacidade da empresa em implement(Mlas e 0al8as na implanta4+o do plano; ca5sadas por incapacidade administrati"a. Con0orme o modo como % aplicado; o planejamento estrat%&ico nada mais % do D5e 5ma metodolo&ia de estr5t5ra4+o e an(lise de in0orma4es para tomada de decises estrat%&icas para 5ma or&ani3a4+o; isto %; a escol8a de 5ma posi4+o no mercado e a maneira de como o-ter esta posi4+o. Por%m; o m%todo n+o % 5m 0im em si mesmo e o processo n+o &arante a 0orm5la4+o de estrat%&ias di0erenciadas. A "erdade % D5e; m5ito raramente; &randes estrat%&ias emer&em de processos de planejamento 0ormais. Mas; 5ma "e3 D5e elas e1istam; o s5cesso de s5a implementa4+o depender( de 5m -om planejamento e dos sistemas de &est+o e1istentes. M5itas "e3es; o e1cesso de 0ormali3a4+o e de an(lise de dados em-5te a criati"idade e simplesmente trans0orma em doc5menta4+o aD5ilo D5e j( "in8a sendo reali3ado normalmente pelas pessoas da or&ani3a4+o. Se a pro-a-ilidade de 5m estado 05t5ro desejado acontecer; sem D5e o c5rso at5al seja alterado; 0or &rande; ent+o o planejamento pode ser desnecess(rio. Esta realidade pode ser o-ser"ada em m5itas empresas; D5e ao 0inal de 5m planejamento estrat%&ico; contin5am o se5 c5rso normal de a4+o; o5 mesmo; i&noram o planejamento e retomam as s5as tare0as operacionais di(rias. !este caso; o planejamento est( dissociado de s5a implementa4+o. As ca5sam podem ser "(rias; mas podeMse a&r5p(Mlas em D5atro &r5posC a? A empresa n+o poss5i in0raMestr5t5ra adeD5ada para implementar o planoK -? O planejamento est( dissociado das a4es operacionais. O plano % esD5ecido e s* % lem-rado no pr*1imo processo de planejamentoK c? 7esist>ncia operacionalK 2.8.) lano de<iciente LausMncia de indicadoresK a4alia?7o e controleN Por isto; o planejamento estrat%&ico s* % necess(rio D5ando o estado 05t5ro desejado s* acontecer( se o mesmo 0or reali3ado; o5 seja; se a4es 0orem tomadas; do contr(rio; o planejamento % mera 0ormalidade. Ainda; 5m plano tem po5co "alor se a or&ani3a4+o a D5ase destina n+o % capa3 de e1ec5t(MFo.

52

A rela4+o estrat%&iaMestr5t5ra tam-%m de"e ser considerada. @5anto mel8or preparada esti"er a empresa no se5 padr+o de processos; capacidade tecnol*&ica e rec5rsos 85manos; maior ser( a s5a 0acilidade em implementar se5s planos de a4+o e; desta 0orma; ter( a 0le1i-ilidade necess(ria para modi0icar se5s processos e prod5tos; red53indo o 8iato operacional D5e pode e1istir entre os o-jeti"os esta-elecidos e a capacidade operacional da empresa. Wma implanta4+o de s5cesso de 5m plano estrat%&ico depender( da capacidade operacional da empresa e da siner&ia administrati"a; con0orme il5stra a /i&5ra 16.

/i&5ra 16C Capacidade da empresa para implementar o Planejamento Estrat%&ico

/onteC =CO7AN; 2..2; p. #2?

Ainda; os modelos e1istentes n+o le"am em considera4+o a "ari("el ecol*&ica como 0ator 05ndamental para o alcance da s5stenta-ilidade da empresa em lon&o pra3o. Estes modelos apenas consideram esta "ari("el na an(lise do macro am-iente; 0ocando aspectos e1ternos B or&ani3a4+o como ndice de pol5i4+o sonora; atmos0%rica e n5clear do meio am-iente onde est+o inseridas; ati"idades dos partidos "erdes o5 con0litos com ecolo&istas; 5tili3ando estes dados para identi0icar oport5nidades e amea4as; li&adas &eralmente B le&isla4+o e a5mento dos c5stos com tratamento de e0l5entes e resd5os. Por%m; com as m5dan4as no am-iente &lo-al; as D5estes ecol*&icas 5ltrapassam as -arreiras &eo&r(0icas e polticas e a "anta&em competiti"a de 5ma empresa de"er( estar 05ndamentada; al%m dos o5tros 0atores competiti"os j( analisados; na 5tili3a4+o de estrat%&ias am-ientais e tecnolo&ias limpas. Fsto e1i&ir( desen"ol"imento de no"as tecnolo&ias; red54+o de c5stos de prod54+o e principalmente; ino"a4+o estrat%&ica. O mesmo acontece com as D5estes de responsa-ilidade social; o D5al o modelo de Andre:s priori3a. Estas D5estes ser+o a-sor"idas pelas or&ani3a4es se 0orem consideradas priorit(rias

pela alta &est+o e se; realmente; tro51erem retorno para a empresa. Assim; o desen"ol"imento de modelos de planejamento estrat%&ico D5e en0ati3em as "ari("eis ecol*&icas e sociais parece ser 5ma maneira e0iciente de direcionar e preparar as or&ani3a4es para os no"os desa0ios D5e se apresentam. 2.5 Classi<ica?7o dos modelos de planejamento e elabora?7o de estrat"#ias As teorias so-re planejamento estrat%&ico e administra4+o estrat%&ica podem ser di"ididas em tr>s &r5posC a? Modelos de planejamento estrat%&icoK -? Modelos de 0orm5la4+o de estrat%&iasK c? Sistemas de administra4+o estrat%&ica. Os modelos 0ormais pre"iamente apresentados est5dam a 0orma pela D5al a in0orma4+o pode ser or&ani3ada e estr5t5rada para a escol8a de estrat%&ias de s5cesso; 5tili3andoMse para isto; de 0erramentas de an(lise D5antitati"as e D5alitati"as. U( os modelos de 0orm5la4+o de estrat%&ia est5dam o comportamento daD5eles D5e as 0orm5lam; o5 seja; preoc5pamMse em ^como^ a estrat%&ia % ela-orada; D5em as ela-ora e a maneira pela D5al pode ser implementada nas or&ani3a4es; tendo di"ersas a-orda&ens. A principal di0eren4a entre elas % o &ra5 de en"ol"imento da alta &est+o e demais mem-ros da or&ani3a4+o; o5 seja; da maior o5 menor participa4+o dos cola-oradores e mem-ros e1ternos no processo de 0orm5la4+o estrat%&ica. Di0erenciaMse tam-%m pela dinJmica top,do%n o5 boffom,up. Assim; estrat%&ias podem s5r&ir de 5m processo 0ormal o5 in0ormal; de 0orma centrali3ada o5 descentrali3ada; a&r5pandoMse os modelos de planejamento e &era4+o de estrat%&ica em cinco tipos &en%ricosC a? Modelo racionalC sistemas de planejamento estrat%&ico 0ormais D5e analisam sistematicamente os pontos 0ortes e 0racos e escol8e as alternati"as com maior "alor 0inalK -? Modelo sim-*licoC est5da o papel sim-*lico da alta &est+o no processo estrat%&ico. /oca na capacidade da alta &est+o em 0orm5lar estrat%&ias e moti"ar os demais mem-ros da or&ani3a4+o a aceit(Mlas e adot(MlasK c? Modelo de comandoC processo estrat%&ico determinado por 5m e1ec5ti"o 0orteK d? Modelo transacionalC o papel da alta &est+o % 0acilitar 5m processo interati"o de 0orma4+o estrat%&ica. A estrat%&ia emer&e de transa4es entre os mem-ros da or&ani3a4+o; 0ornecedores; clientes e stakeholders c8a"e. Os princpios -(sicos s+o inte&ra4+o e aprendi3adoK e? Modelo &enerati"oC a dinJmica % boffom,up( onde a estrat%&ia % esta-elecida por empreendedores internos e a alta &est+o aj5sta os padres de ino"a4+o a partir destas id%ias. O @5adro ' mostra a aplica-ilidade destes modelos e s5a rela4+o com os res5ltados esperados. @5adro 'C Aplica-ilidade dos modelos &en%ricos de planejamento estrat%&ico e s5a rela4+o com per0ormance
Modelo &en%rico Aipo de empresa 7ela4+o com per0ormance

5$

7acional

2randes empresas Mercados est("eis Crescimento est("el Fnd6strias ino"adoras M5dan4as na orienta4+o estrat%&ica Mercados emer&entes Empresas peD5enas Am-ientes po5co comple1os

N5crati"idade crescimento /atia de mercado Posi4+o 05t5ra Crescimento /atia de mercado N5crati"idade at5al

at5al

Sim-*lico

Comando Aransacional

2enerati"o /onteC =EA7A; 1,,2?

M5ltinacionais com "ariedade de @5alidade e responsa-ilidade mercados Fnd6strias com -ase social comple1a de 0ornecedores e clientesa Am-ientes t5r-5lentos Empresas dinJmicas e Posi4+o 05t5ra comple1as Crescimento Crescimento r(pido

O5tra re"is+o e classi0ica4+o de todas as escolas de planejamento estrat%&ico 0oram reali3adas por Mint3-er&; Nampel e A8lstrand =2...?; caracteri3ando as s5as dimensesMc8a"e; conte6do; processo e conte1to. O D5adro , apresenta 5m res5mo destas escolas; se5s principais a5tores e caractersticas. A escol8a de 5m modelo de planejamento estrat%&ico e s5a a-orda&em de implementa4+o adeD5ada para 5ma empresa; depender( de 0atores como o taman8o; a di"ersidade das opera4es; a estr5t5ra or&ani3acional; a 0iloso0ia; o estilo de &est+o; o tipo de ind6stria; o &ra5 de impacto am-iental; entre o5tros. As empresas de"em adeD5ar os modelos Bs s5as realidades. e est(&ios de desen"ol"imento para a5mentar s5as c8ances de s5cesso. !+o s+o os modelos D5e &arantem o s5cesso de implanta4+o de estrat%&ias. A 0orma como s+o aplicados os modelos; as a-orda&ens 5tili3adas e as 0erramentas de an(lise adeD5adas a D5adros am-ientais distintos % D5e &arantir+o o s5cesso da implanta4+o. Al%m disto; os modelos de &est+o e planejamento tendem a e"ol5ir para sistemas de administra4+o estrat%&ica de acordo com o est(&io at5al da or&ani3a4+o e s5a capacidade interna para 5tili3ar m%todos mais comple1os. A administra4+o estrat%&ica preoc5paMse; al%m de toda a etapa de planejamento; com a implanta4+o e controle do mesmo; realimentando in0orma4es e a&re&ando con8ecimento ao sistema de &est+o; de 0orma D5e o planejamento estrat%&ico esteja associado B tomada de decises operacionais. Wma empresa e"ol5i do planejamento estrat%&ico para a administra4+o estrat%&ica D5ando a implementa4+o do plano % acompan8ada e controlada e ser"e de feedback para a &est+o estrat%&ica contn5a. De"e tam-%m 8a"er 5ma 0orte siner&ia entre a capacidade operacional e o plano estrat%&ico.

@5adro ,C A-orda&ens das escolas de planejamento estrat%&ico

!scola 'utores Caracter3sticas principais 2era4+o estratpe&ica % 5m ato criati"o e deli-erado PE simples e in0ormal Estrat%&ias e1plcitas Processo seDPencial e separadoC 0orm5la4+o e implementa4+o PE 0ormal Decomposi4+o e 0ormali3a4+o Pro&rama4+o e or4amenta4+o S5porte te*rico para sele4+o de estrat%&ias pr%Mesta-elecidas An(lise de dados 0act5ais Respons94el pela elabora?7o da estrat"#ia r"IreOuisitos Estrate&ista com 5ma -ase de con8ecimento rica e ntima n5m perodo de tempo s5-stancial Am-iente est("el e pre"is"el Conte1to pre"is"el est("el e 'plicabilidade 2randes m5dan4as or&ani3a4+o !o"as or&ani3a4es para a Contribui?2es )oca-5l(rio para disc5ss+o de &randes estrat%&ias AdeD5a4+o entre oport5nidades e1ternas e capacidade interna Planejamento de cen(rios Controle estrat%&ico Estrat%&ias &en%ricas Modelo de an(lise competiti"a Papel do planejador para analista Cadeia de "alor Papel de estrat%&ica lideran4a na "is+o

Desi&n

Sel3inic9; 1,5# Andre:s; 1,65

E1ec5ti"o principal

Planejamento

Anso00; 1,65 )ancil e Noran&e; 1,#6 Sc8endel; Ealten; 1,#, Porter; 1,'. e 1,'5

Posicionamento

Apro"a4+o 0inal pelo e1ec5ti"o principal Estrat%&ias propostas por planejadores Analistas planejadores o5 cons5ltores E1ec5ti"o principal apro"a E1ec5ti"o principal; lder

Am-ientes est("eis; onde a or&ani3a4+o possa ter in&er>ncia e controle Promo4+o estrat%&ica Fnd6strias esta-elecidas 2r5pos j( 0ormados Sit5a4es de a"alia4+o Cria4+o de no"os ne&*cios Primeiros anos de or&ani3a4+o !o"as a&>ncias &o"ernamentais O!2S sem 0ins l5crati"os PeD5enas or&ani3a4es Concep4+o ori&inal 7econcep4+o Fn%rcia Or&ani3a4es D5e operam em am-ientes altamente comple1os M5dan4a sem precedentes Am-ientes dinJmicos e impre"is"eis Perodos de m5dan4as importantes Perodos de incerte3a 2randes or&ani3a4es Coopera4+o Or&ani3a4es mission(rias 2randes or&ani3a4es com c5lt5ra esta-elecida Perodos de re0or4o e recomposi4+o nas or&ani3a4es )eri0icar as c8ances de so-re"i">ncia de 5ma or&ani3a4+o com -ase no se5 am-iente Mat5ridade Morte M5dan4a or&ani3acional Entender e &5iar as or&ani3a4es nos se5s processos de planejamento de m5dan4a 7e"itali3a4+o 7e0orm5la4+o

Capacita4+o para le"antamento de in0orma4es e interpreta4+o dos dados Capacidade "ision(ria do lder Per0il empreendedor do lder E1ist>ncia de estr5t5ras mentais para or&ani3ar o con8ecimento Permiss+o para tentati"a e erro

Empreendedora

Sc85mpeter; 1,5.

)is+o como conceito central Fnt5i4+o; j5l&amento; sa-edoria; e1peri>ncia G5sca compreender o processo mental D5e prod53 a estrat%&ia Como se 0ormam os conceitos na mente de estrate&ista Estrat%&ia como interpreta4+o do m5ndo Considera a 8ist*ria e a e1peri>ncia Wtili3a o -om senso Aprender com os erros A estrat%&ia % conseDP>ncia de 5m processo de aprendi3ado /le1i-ilidade Poder dos indi"d5os dentro da or&ani3a4+o Poder da or&ani3a4+o com o se5 meioMam-iente Administra4+o das trocas e rela4es com os di"ersos interesses a0etados por s5as a4es A 0orma4+o da estrat%&ia % moldada por poder e poltica Fn0l5>ncia da c5lt5ra na man5ten4+o da esta-ilidade estrat%&ica A 0orma4+o da estrat%&ia % 5m processo de intera4+o social -aseado nas cren4as e interpreta4es dos mem-ros de 5ma or&ani3a4+o C5lt5ra % si&ni0icado com5m criado por 5m &r5po de pessoas ao lon&o do tempo O am-iente % o a&ente central no processo de &era4+o da estrat%&ia A or&ani3a4+o rea&e ao am-iente onde est( inserida S o am-iente D5e esta-elece os crit%rios de adeD5a4+o O am-iente consiste de intera4es entre 0ornecedoresMc8a"e; clientes; a&>ncias &o"ernamentais e o5tras entidades re&5ladoras A or&ani3a4+o 5tili3ar( 5ma a-orda&em de acordo com s5a con0i&5ra4+o n5m dado momento M5dan4a D5JnticaC de m5itos elementos ao mesmo tempo ArD5%tiposC estados de estrat%&ia; estr5t5ra; sit5a4+o e processos 7e0orm5la4+o e reno"a4+o

Co&niti"a

Simon; 1,$# e 1,5# Marc8 e Simon; 1,5' Nind-lom; 1,5, e 1,6' CIert e Marc8; 1,6 [eic9; 1,6, @5inn; 1,'. Pra8alad e Eamel; 1,,. Alison; 1,#1 P0e00er e Salanci9; 1,#' AstleI; 1,'$

Estrate&ista =mente? Pessoas in0ormadas em D5alD5er parte da or&ani3a4+o

Wso de esD5ema e mold5ras na constr54+o de estrat%&ia Entretenimento das rela4es entre o pensamento e a4+o; controle e aprendi3ado; esta-ilidade e m5dan4a Considerar o 8ist*rico de s5cesso para determinar padres Conceito de coali3a4+o; jo&os polticos e estrat%&ia coleti"a FmportJncia da poltica na promo4+o de m5dan4as estrat%&icas

Aprendi3ado

Poder

)(rios a&entes e coali3a4es de a&entes

7ela4es de poder

C5lt5ral

78emann e 1,#6 e 1,##

!ormann;

Aodos os mem-ros da or&ani3a4+o Fnten4es coleti"as

Aempo para 0orma4+o de 5ma c5lt5ra coleti"a

A c5lt5ra or&ani3acional tem papel at5ante na 0orma4+o da estrat%&ia Conceito de pop5la4+o das or&ani3a4es Aipos de am-ientes or&ani3acionais =est("el; dinJmico; simples; comple1o; inte&rado; di"ersi0icado; 0a"or("el; 8ostil? Wni5 as teorias das escolas na Administra4+o Estrat%&ica; e1plicando onde e D5ando elas podem se aplicar em tempos di0erentes n5ma mesma or&ani3a4+o.

Am-iental

Eannan e /reeman; 1,##

/atores do am-iente e1terno % D5e direcionam a 0orm5la4+o da estrat%&ia

Amplo con8ecimento do meio am-iente a D5al a empresa est( inserida

Con0i&5ra4+o

C8andler; 1,62 Mit3erm-er&; 1,# ; 1,#'; 1,#, Miles e Sno:; 1,#'

Depende da escola da a-orda&em

/onteC =MF!AbE72c AENSA7A!DC NAMPEN; 2...?

56

Se a empresa at5a n5m mercado est("el e com crescimento discreto; n+o necessita 5tili3arMse de t%cnicas comple1as para o planejamento estrat%&ico. Sesses de planejamento an5ais detal8ados de"em ser aplicadas a ne&*cios D5e at5am em am-ientes de r(pida m5dan4a; naD5eles c5jas per0ormances n+o est+o satis0at*rias; o5 seja; D5ando % necess(rio promo"er m5dan4as. 2.( lanejamento estrat"#ico e per<ormance Wma per&5nta D5e n+o pode dei1ar de ser respondida % se as empresas D5e reali3am planejamento estrat%&ico realmente o-t%m "anta&ens em rela4+o a se5s competidores D5e n+o o 0a3em; pois se a rela4+o entre planejamento e per0ormance 0or ne&ati"a o5 ne5tra; toda a disc5ss+o so-re metodolo&ias e modelos seria in6til. !o caso do Grasil especialmente; e1iste a necessidade de se est5dar o 8ist*rico de s5cesso e 0racasso das corpora4es em n"el m5ndial; adeD5ar os casos B realidade nacional e responder ao setor prod5ti"o D5ais s+o as 0erramentas de &est+o D5e de"em ser 5tili3adas para D5e possam competir no mercado internacional. Portanto; % importante ressaltar D5e "(rias pesD5isas t>m compro"ado a rela4+o positi"a entre o planejamento estrat%&ico e o desempen8o empresarial. Os est5dos mostram D5e nas ind6strias onde o planejamento estrat%&ico j( est( sendo amplamente 5tili3ado e e1iste 5m eD5il-rio; a 0erramenta por si s*; n+o tra3 5ma "anta&em competiti"a; pois % 0acilmente imitada por o5tras empresas. Por%m; n+o s+o encontradas e"id>ncias ne&ati"as entre per0ormance e planejamento. Pelo contr(rio; as empresas D5e prosperaram; apesar das amea4as; 0oram aD5elas D5e sistematicamente monitoraram o se5 am-iente. Por o5tro lado; em ind6strias onde o planejamento estrat%&ico n+o % amplamente 5tili3ado; encontro5Mse 5ma rela4+o positi"a entre o planejamento estrat%&ico e per0ormance; o5 seja; a 5tili3a4+o de 0erramentas de planejamento poder( ser 5m di0erencial competiti"o neste tipo de am-iente. Por%m; as limita4es dos modelos 0ormais n+o podem ser i&norar. As empresas e cons5ltores de"em analisar a tipolo&ia de 5ma or&ani3a4+o para escol8er as 0erramentas e metodolo&ias adeD5adas. PodeMse concl5ir; cont5do; D5e as 0erramentas de planejamento estrat%&ico; se -em aplicadas; de"em a51iliar as empresas no se5 processo de crescimento e conD5ista de no"os mercados a n%dio e lon&o pra3o.

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$ !S+R'+G-I' !M R!S'RI'* A pala"ra estrat%&ia e1iste 8( m5ito tempo. M5itas (reas de est5do 5tili3am esta pala"ra e m5itos e1ec5ti"os a t>m como o ponto mais alto de s5as ati"idades. Mas o D5e % e1atamente estrat%&iaV E( m5itas de0ini4es para estrat%&ia; como as D5e ser+o aD5i disc5tidas. A ati"idade estrat%&ica &arante D5e a empresa 0a4a a coisa certa; enD5anto a ati"idade operacional permite D5e Xa coisa seja -em 0eita. As or&ani3a4es de"em o-ser"ar as amea4as e oport5nidades do meio am-iente; -em como analisar se5s pontos 0racos e 0ortes; de 0orma a tentar dimin5ir o c8amado gap de planejamento. Ap*s locali3ar o ne&*cioMn6cleo; indicandoMl8e s5a post5ra competiti"a; em termos de di0erencia4+o o5 en0oD5e; a D5est+o % indicar D5ais estrat%&ias estar+o dispon"eis para ela-orar o ne&*cioMn6cleo. O po"o e a sociedade ci"il or&ani3ada t>m demonstrado D5e e1istem sol54es simples; econLmicas e e0icientes; por%m isoladas; e D5e a e0ic(cia das estrat%&ias ainda depende em &rande parte da participa4+o dos &o"ernos de 0orma direta e indireta. $.1 Conceitos sobre estrat"#ia Estrat%&ia % o camin8o D5e a entidade de"er( se&5ir; sendo D5e se pode considerar 5ma decis+o mais estrat%&ica B medida D5e seja mais di0cil "oltar atr(s e ten8aMse 5ma inter0er>ncia maior em toda a entidade. A 0inalidade das estrat%&ias empresariais % esta-elecer D5ais ser+o os camin8os; os c5rsos; os pro&ramas de a4+o D5e de"em ser se&5idos para alcan4ar os o-jeti"os o5 res5ltados pela empresa. Estrat%&ia re0ereMse aos planos da alta administra4+o para alcan4ar res5ltados consistentes com a miss+o e os o-jeti"os &erais da or&ani3a4+o. A estrat%&ia tem tr>s pontos de "anta&emC 0orm5la4+o da estrat%&ia; implementa4+o da estrat%&ia e controle estrat%&ico. Estrat%&ia % de0inida como 5m c5rso de a4+o com "istas a &arantir D5e a or&ani3a4+o alcance se5s o-jeti"os. /orm5lar estrat%&ias % projetar e selecionar estrat%&ias para a reali3a4+o dos o-jeti"os or&ani3acionais. $.2 !strat"#ias competiti4as #en"ricas de orter A ess>ncia da 0orm5la4+o de 5ma estrat%&ia competiti"a % relacionar 5ma or&ani3a4+o ao se5 meio am-iente. Porter =1,'6? descre"e a estrat%&ia competiti"a; como a4es o0ensi"as o5 de0ensi"as a 0im de criar 5ma posi4+o na ind6stria contra as 0or4as competiti"as e com o prop*sito de o-ter 5m mel8or retorno so-re o in"estimento. Entretanto; desloca a aten4+o para tr>s estrat%&ias &en%ricas D5e podem ser 5sadas para s5perar os concorrentes ao en0rentar as cinco 0or4as competiti"as; mel8orando s5a posi4+o B lon&o pra3o. S+o elasC lideran4a no c5sto total; di0erencia4+o e en0oD5e. 2.$ !strat"#ias #en"ricas de Mint>ber#

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Mint3-er& =1,,1? ordena as 0amlias de estrat%&ias mais representati"as das or&ani3a4es em &eral; e D5e est+o apresentadas n5ma ordem 8ier(rD5ica l*&ica. Elas se di"idem em cinco &r5posC a? A posi4+o do ne&*cio essencial O s+o tantos os 0atores D5e inter"%m na identi0ica4+o de 5ma ind6stria D5e se torna di0cil esta-elecer 5ma classi0ica4+o &en%ricaK 5m dos 0atores pode ser o cJm-io ar-itrado pelas 0ronteiras das ind6striasK -? Di0erencia4+o do ne&*cio essencial O 5ma "e3 locali3ado o crc5lo do ne&*cio essencial; o pr*1imo passo % ampli(Mlo a 0im de distin&5ir as caractersticas D5e "+o permitir B or&ani3a4+o o-ter "anta&em competiti"a e com ela so-re"i"er em se5 pr*prio conte1toK cita as estrat%&ias &en%ricas de Porter =1,'6? como 5m re0erencial para a di0erencia4+o do ne&*cioK a di0erencia4+o do ne&*cio poder( ser atra"%s da di0erencia4+o dos prod5tos o5 ser"i4os em rela4+o aos de se5s competidores; assim comoC pre4o; ima&em; D5alidade; alcance; 0a-rica4+o so- encomenda; -em como estrat%&ias de apoio B di0erencia4+oK c? A ela-ora4+o do ne&*cio essencial O a ela-ora4+o do ne&*cio essencial poder( ser atra"%s do desenrolar de no"os se&mentos; no"os mercados; no"as (reas &eo&r(0icas; promo"er o mesmo prod5to com maior "i&or no mercadoK cita as estrat%&ias de Anso00C penetra4+o; desen"ol"imento do mercado; e1pans+o &eo&r(0ica e desen"ol"imento do prod5toK d? A amplia4+o do ne&*cio essencial O poder( ocorrer atra"%s do crescimento 8ori3ontal como do crescimento "ertical; atra"%s daC cadeia de introd54+o de prod5to; di"ersi0ica4+o; entrada e controle; estrat%&ias com-inadas de inte&ra4+oMdi"ersi0ica4+o; o5 estrat%&ias de retiradaK e? A reconsidera4+o do ne&*cio essencial O a reconsidera4+o do ne&*cio essencial %C a rede0ini4+o do ne&*cio; a recom-ina4+o do ne&*cio o5 estrat%&ias de reposi4+o do ne&*cio essencial. 2.8 !strat"#iasK por 'ndreJsK ,onaldsonK Miles e SnoJ O conceito de estrat%&ia corporati"a descrito por Andre:s =1,,.? apresenta al&5mas premissas 05ndamentais para a 0orm5la4+o de estrat%&ias; destacandoMseC a clara distin4+o entre a 0orm5la4+o e a implanta4+o da estrat%&iaK a cren4a de D5e a estrat%&ia de"e ser e1plcitaK a no4+o de D5e a estr5t5ra de"e se&5ir a estrat%&iaK D5e a estrat%&ia deri"aMse da lideran4a 0ormal da or&ani3a4+o. Dentro de 5ma or&ani3a4+o; a estrat%&ia corporati"a % 5m padr+o o5 modelo de decises D5e determina se5s o-jeti"os; metas e prop*sitos; prod53 as principais polticas e planos para o alcance dessas metas; de0ine a es0era de ne&*cios a D5e aspira 5ma or&ani3a4+o; esta-elece a classe de or&ani3a4+o econLmica e 85mana D5e pretende ser. Para Andre:s =1,,.? a estrat%&ia corporati"a % 5m processo or&ani3acional insepar("el da estr5t5ra; do comportamento e da c5lt5ra da empresa. A 0orm5la4+o da estrat%&ia incl5i a identi0ica4+o de oport5nidades e amea4as e1istentes no meio am-iente em D5e a or&ani3a4+o est( inserida; -em como atri-5i 5ma estima4+o de risco a cada 5ma das op4es discern"eis.

5,

A nat5re3a do meio am-iente incl5i tecnolo&ia; ecolo&ia; economia; ind6stria; sociedade; poltica. Os pontos 0ortes e os pontos 0racos da or&ani3a4+o; j5ntamente com os rec5rsos dispon"eis tam-%m de"em ser le"ados em conta para a ela-ora4+o da estrat%&ia. A or&ani3a4+o de"e potenciali3ar s5as 0or4as e minimi3ar as 0raD5e3as. Donaldson =1,,,? apresenta os contornos da teoria contin&encial da estr5t5ra or&ani3acional; mostrando como a pesD5isa e"ol5i5 ao lon&o do tempo. A teoria da contin&>ncia esclarece D5e n+o e1iste 5ma estr5t5ra ideal para todas as or&ani3a4es e D5e a "aria4+o estr5t5ral depender( de "(rios 0atores denominados contin&enciais; tais comoC estrat%&ia; taman8o da or&ani3a4+o; incerte3as com rela4+o Bs tare0as e tecnolo&ia. As caractersticas or&ani3acionais re0letem a in0l5>ncia do am-iente em D5e a or&ani3a4+o est( inserida e D5e para tornarMse e0eti"a % necess(rio adeD5arMse a esse meio. O modelo te*rico da contin&>ncia apresentado por Donaldson =1,,,? % so-re o modo como a estr5t5raor&ani3acional m5da B medida D5e as contin&>ncias m5dam de"ido ao crescimento. MilesK Sno: =1,#'? a-ordam a comple1idade do processo de adapta4+o estrat%&ica; -5scando s5a compreens+o nos padres de comportamento das or&ani3a4esK s5&erem al&5mas respostas para di"ersas per&5ntas e mostram a importJncia de se analisar a or&ani3a4+o so- a *tica or&Jnica; em "e3 da mecJnica. !o processo de adapta4+o or&ani3acional a adapta4+o % o t*pico de maior interesse &erencial e estaria rece-endo apenas 5m limitado tratamento te*rico. M5ito em-ora a adapta4+o or&ani3acional seja 5m comple1o e dinJmico processo ela pode ser amplamente conceit5ada como 5m ciclo de aj5stamentos potenciais reD5erendo a sim5ltJnea sol54+o de tr>s maiores pro-lemasC empreendedorismo; en&en8aria e administrati"o. Os tipos de adapta4es or&ani3acionais; cada 5ma com s5a pr*pria estrat%&ia adaptati"a por eles apresentada; s+oC a? De0ensoras O estreito domnio prod5to\mercadoK os e1ec5ti"os s+o especiali3ados na s5a (rea de opera4+o e d+o aten4+o ao crescimento da e0ici>ncia das opera4es e1istentesK -? Prospecti"as O s+o criadoras de m5dan4a e se5s competidores s+o o-ri&ados a rea&ir D5ase contin5amente; pesD5isam oport5nidades no mercado e re&5larmente e1perimentam tend>ncias am-ientais emer&entesK c? Analticas M operam em dois tipos de prod5to\mercado =5m est("el e o5tro "ari("el?K na (rea mais t5r-5lenta; os administradores acompan8am os competidoresK d? 7eati"as O os e1ec5ti"os 0reDPentemente perce-em m5dan4as e incerte3as no am-iente or&ani3acionalK carece de consistente relacionamento estrat%&ia\estr5t5ra e raramente 0a3em aj5stes at% D5e sejam 0or4adas a 0a3>Mlos pelas presses am-ientais. 2.5 !scolas de pensamento sobre <ormula?7o de estrat"#ias As de3 escolas de pensamento so-re a 0orm5la4+o de estrat%&ia representam pontos de "ista de di0erentes Jn&5los 0ocali3ando aspectos distintos do processo de 0orm5la4+o de estrat%&ia; como mostra o @5adro 1.. Cada escola

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apresenta 5ma perspecti"a; de 0orma a complementar o D5e as o5tras escolas dei1aram de apresentar dentro de 5m limite e de 5m certo espa4o de tempo. @5adro 1.C As escolas e se5s en0oD5es
Escola Escola do Desi&n Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Escola Empreendedora Escola Co&niti"a Escola de Aprendi3ado Escola do Poder Escola C5lt5ral Escola Am-iental En0oD5e /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo de concep4+o /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo 0ormal /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo analtico /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo "ision(rio /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo mental /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo emer&ente /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo de ne&ocia4+o /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo coleti"o /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo reati"o

Escola de Con0i&5ra4+o /orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo de trans0orma4+o /onteC =MF!AbGE72; AENSA7A!DK NAMPEN; 2...?

A escola do desi&n 0ocali3a a 0orm5la4+o de estrat%&ia como 5m processo de desen8o in0ormalK nos anos 6. apresento5 a -ase para a constr54+o das o5tras d5as escolas. A escola do planejamento; desen"ol"ida paralelamente com a anterior; te"e se5 a5&e nos anos #. do s%c5lo passado; 0ocali3a a 0orm5la4+o de estrat%&ias como 5m processo de planejamento 0ormal separado e sistem(ticoK nos anos '. do 6ltimo s%c5lo essa escola perde5 espa4o para a escola de posicionamento; a D5al mais preoc5pada com o conte6do das estrat%&ias; 0ocali3a a sele4+o de posi4es estrat%&icas no mercado. As seis escolas se&5intes s+o de nat5re3a descriti"a; consideram aspectos espec0icos do processo de 0orm5la4+o de estrat%&ias =preoc5padas com a descri4+o em como as estrat%&ias s+o 0orm5ladas?. A escola empreendedora associa estrat%&ia com esprito empreendedor e; por conse&5inte descre"e o processo em termos da cria4+o da "is+o pelo &rande lder; da s5a 0orm5la4+o pode ori&inarMse de apenas 5m indi"d5o. A escola co&niti"a -5sca 5sar as mensa&ens da psicolo&ia co&niti"a para entrar na mente do estrate&ista. As D5atro escolas se&5intes proc5raram a-rir o processo de 0orm5la4+o estrat%&ica al%m do indi"d5o; para o5tras 0or4as e o5tros a&entes. Para a escola de aprendi3ado; a estrat%&ia de"e emer&ir em passos c5rtos; B medida D5e a or&ani3a4+o se adapta. A escola do poder trata a 0orm5la4+o da estrat%&ia como 5m processo de ne&ocia4+o; tanto por &r5pos dentro de 5ma or&ani3a4+o como pelas or&ani3a4es ao con0rontarem o am-iente e1terno. A escola c5lt5ral considera a 0orm5la4+o de estrat%&ia de 0orma enrai3ada na c5lt5ra da or&ani3a4+o; assim sendo; ela "> o processo como sendo 05ndamentalmente coleti"o e cooperati"o. A escola am-iental considera D5e a 0orm5la4+o de estrat%&ias % 5m processo reati"o no D5al a iniciati"a est( no conte1to e1terno da or&ani3a4+o; e assim proc5ra compreender as presses impostas so-re as or&ani3a4es. Por 6ltimo; descre"em D5e a escola de con0i&5ra4+o proc5ra com-inar as escolas anteriores em -5sca da inte&ra4+o de "(rias partes em torno de 5m todo maior; o5 seja; o processo de 0orm5la4+o de estrat%&ias; o conte6do das mesmas; estr5t5ras or&ani3acionais e se5s conte1tos; em est(&ios distintos.

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PodeMse 05ncionar mel8or D5ando ao conce-er al&5mas coisas como certas; ao menos por al&5m tempo; pois este % o papel importante da estrat%&ia nas or&ani3a4esC ela resol"e as &randes D5estes para D5e as pessoas possam c5idar dos peD5enos detal8es O como "oltarMse para os clientes e atend>M los; ao in"%s de de-ater D5ais mercados s+o os mel8ores. 2.( !strat"#ia para .uinn Estrat%&ia para @5inn =1,,1? % o modelo o5 plano D5e inte&ra os principais o-jeti"os; polticas e seDP>ncias de a4+o n5m todo sin%r&ico. Wma estrat%&ia -em 0orm5lada ap*ia o lder e distri-5i os rec5rsos da or&ani3a4+o n5ma post5ra 6nica e "i("el; -aseada nas compet>ncias e de0ici>ncias internas relati"as; na antecipa4+o de altera4es do meioMam-iente e nas m5dan4as contin&enciadoras dos concorrentes. As estrat%&ias de"em ser pre"iamente testadas. Em or&ani3a4es comple1as; % importante 8a"er procedimentos sistem(ticos para testar cada elemento da estr5t5ra estrat%&ica e "eri0icar a total coes+o entre as estrat%&ias D5e se s5portam m5t5amente e entre se5s elementos. 2.: Cinco s para estrat"#ia Mint3-er& =1,,1? conceit5o5 estrat%&ia 5tili3ando cinco Ps; como o descrito a se&5irC a? Estrat%&ia como 5m Plano O pode ser 5ma dire4+o o5 5m camin8o para ir de 5m l5&ar at% o5troK % o res5ltado de 5m processo de planejamento da empresa; c5ja 0inalidade % atin&ir o-jeti"os espec0icoK esse processo res5lta em 5m c5rso de a4+o D5e d( ori&em Bs metas; polticas e pro&ramas D5e norteiam as decises da empresaK estrat%&ia como 5m plano % ol8ar para 0rente; para o 05t5ro; para onde se pretende estarK -? Estrat%&ia como 5m Padr+o O pode ser de0inida como 5m padr+o de comportamento D5e se 0orma a partir das in6meras decises D5e a or&ani3a4+o toma ao lon&o do tempo; na s5a intera4+o com o am-ienteK estrat%&ia como 5m padr+o % ol8ar o comportamento passadoK c? Estrat%&ia como 5ma Posi4+o O % identi0icada como 5ma 0or4a mediadora entre a or&ani3a4+o e o meio am-iente; entre os aspectos internos e e1ternos B or&ani3a4+oK % o l5&ar escol8ido para determinados prod5tos em determinados mercadosK % a cria4+o de 5ma posi4+o 6nica e &eradora de "alor e implica 5m conj5nto partic5lar de ati"idadesK d? Estrat%&ia como Perspecti"a O % 5ma perspecti"a compartil8ada pelos mem-ros da or&ani3a4+o; atra"%s de s5as inten4es e a4esK % a maneira 05ndamental de 5ma or&ani3a4+o 0a3er as coisasK e? Estrat%&ia como 5m tr5D5e O pode ser 5ma mano-ra espec0ica destinada a a-alar 5m concorrente; sendo mais a amea4a do D5e a e1ec54+o da amea4a propriamente ditaK trataMse de 5m tr5D5e. Estrat%&ias s+o a-stra4es da realidade nas mentes das

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pessoas; estando s5jeitas a distorcer e tratar inadeD5adamente al&5ns estm5los; por isso; n+o podem limitarMse a 5ma 6nica de0ini4+o; ainda mais D5e a estrat%&ia como plano o5 padr+o pode ser compat"el com a estrat%&ia entendida como posi4+o o5 perspecti"a. 2.) ' cria?7o artesanal da estrat"#ia A ima&em da cria4+o artesanal da estrat%&ia % a D5e mel8or representa o processo de ela-ora4+o de 5ma estrat%&ia e0ica3. Os processos de 0orm5la4+o e implementa4+o trans0ormamMse em 5m processo contn5o de aprendi3a&em atra"%s do D5al s5r&em estrat%&ias criati"as. Da mesma 0orma D5e 5m esc5ltor tem D5e &erenciar s5a arte; os &erentes tam-%m t>m D5e criar artesanalmente s5as estrat%&ias. Como o esc5ltor; os &erentes sit5amMse entre 5m passado de capacidades empresariais e 5m 05t5ro de oport5nidades de mercado e caso sejam art0ices de "erdade; le"am para se5 tra-al8o 5m con8ecimento ntimo dos materiais D5e 5tili3am. Estrat%&ia est( de0inida como al&5m tipo de plano e 5m &5ia claro 5tili3ado como re0er>ncia para comportamentos 05t5ros. De"e 8a"er coer>ncia com comportamentos passados O 5m padr+o em a4+o ao lon&o do tempo. 2.= +rMs modos de elabora?7o de estrat"#ias Mint3-er& =1,# ? descre"e tr>s modos para a ela-ora4+o de estrat%&iasC empreendedor; adaptati"o e de planejamento; como mostra a /i&5ra 1#. !o modo empreendedor descrito por Mint3-er& =1,# ? a ela-ora4+o de estrat%&ias % dominada pela -5sca ati"a de no"as oport5nidades. !a or&ani3a4+o empreendedora; o poder % centrali3ado nas m+os do presidente. A personalidade empreendedora % mais 0orte D5e a personalidade da a5toridade. A ela-ora4+o de estrat%&ias no modo empresarial % caracteri3ada por &randes saltos para 0rente 0ace B incerte3a. A estrat%&ia mo"eMse para 0rente na or&ani3a4+o empreendedora; pela tomada de decis+o o5sada. O presidente in"esti&a e prospera em condi4es de incerte3a; onde s5a or&ani3a4+o pode o-ter &an8o si&ni0icati"o. /ormado por 8omens se&5ros; pra&m(ticos; direcionados desde a in0Jncia por 5ma poderosa necessidade de ascens+o e independ>ncia. M5itos escritores so-re administra4+o en1er&am o modo empreendedor de ela-ora4+o de estrat%&ias n+o somente em termos da cria4+o de no"as empresas; mas em termos de empresas j( e1istentes e no"as. O modo adaptati"o apresentado por Mint3-er& =1,# ? re0ereMse B ela-ora4+o adaptati"a de polticas aceita como dado 5m poderoso status -uo e a 0alta de o-jeti"os claros. S5as decises s+o -asicamente remediais por nat5re3a; e ele se procede em peD5enos passos; mo"endoMse sempre pr*1imo de determinado status -uo. !essa maneira; o ela-orador de polticas c8e&a a 5m acordo com se5 comple1o meio am-iente. Metas claras n+o e1istem na or&ani3a4+o adaptati"aK a ela-ora4+o de estrat%&ias re0lete 5ma di"is+o de poder entre os mem-ros de 5ma comple1a coali3+o. S caracteri3ado pela sol54+o reati"a para pro-lemas e1istentes.

A or&ani3a4+o adaptati"a toma s5as decises em passos seriais; incrementais. Decises descone1as s+o caractersticas da or&ani3a4+o adaptati"a.

/i&5ra 1#C Camin8os em tr>s modos adaptado de Mint3-er& =1,# ?

/onteC =Mint3-er&; 1,# ?

!o modo de planejamento 75ssel Ac9o00 =1,# ? o-ser"aMse tr>s caractersticas principaisC a? o planejamento % al&o D5e se 0a3 antes de se reali3ar D5alD5er a4+o; o5 seja; % 5ma tomada de decis+o antecipadaK -? o planejamento % reD5erido D5ando o estado 05t5ro D5e se deseja en"ol"e 5m leD5e de decises interdependentes; o5 seja; 5m sistema de decisesK c? o planejamento % 5m processo D5e % direcionado para prod53ir 5m o5 mais estados 05t5ros desejados e D5e n+o s+o esperados ocorrer a menos D5e al&o seja 0eito.

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Para a determina4+o do modo e0ica3 Mint3-er& =1,# ? propeC o modo empreendedor reD5er D5e a a5toridade para determinar a estrat%&ia seja 5m indi"d5o poderosoK o meio am-iente de"e ser prod5ti"o; a or&ani3a4+o orientada no sentido do crescimento; a estrat%&ia capa3 de se deslocar de modo o5sado B merc> dos capric8os do empreendedorK claramente; tais condi4es s+o mais tpicas de or&ani3a4es peD5enas. Wsar o modo adaptati"o s5&ere D5e a or&ani3a4+o en0rente 5m meio am-iente comple1o e com r(pidas m5dan4as e 5ma coali3+o di"idida de 0or4as in0l5enciadasK as metas n+o podem ser de0inidas e tam-%m nem D5anti0icadas. !o modo de planejamento; 5ma or&ani3a4+o de"e ser &rande o s50iciente para proporcionar os c5stos da an(lise 0ormalK de"e ter metas D5e sejam operacionais e en0rentar 5m meio am-iente D5e seja ra3oa"elmente pre"is"el e est("elK este 6ltimo ponto ine"ita"elmente le"a ao coment(rio de D5e o planejamento % mais necess(rio D5ando o meio am-iente % di0cil de entenderK isto pode ser "erdade; mas os c5stos de se analisar 5m meio am-iente comple1o podem ser proi-iti"os e os res5ltados dei1am de ser encorajadores. 2.1F .uatro estilos de desen4ol4imento de estrat"#ia E( d5as dimenses 05ndamentais em desen"ol"imento de estrat%&ia; orienta4+o de meta =o D5e? e orienta4+o de processo =como?. Essas d5as dimenses; o-ser"adas de 0orma matricial; res5ltam em D5atro "ises do processo de desen"ol"imento de estrat%&iaC a? Planejamento racional O o desen"ol"imento de estrat%&ia est( relacionado ao desen"ol"imento e 0orm5la4+o de o-jeti"os atin&"eis e 5m time de administra4+o est5da as alternati"as e seleciona a rota para os atin&irK -? Planejamento como 5m processo de aprendi3a&em diri&ido O no processo de aprendi3a&em podeMse recon8ecer D5e % di0cil o5 imposs"el predi3er o 05t5ro do am-iente e1terno e interno e D5e as or&ani3a4es "i"em em 5ma sit5a4+o de competiti"idade na D5al o 0ator tempo % 0reDPentemente importanteK c? Fncrementalismo l*&ico O o processo de desen"ol"imento de estrat%&ia pr*spero tem elementos de orienta4+o de meta e de processo; o D5al se desen"ol"e em 0ases; e cada 0ase % constr5da a partir da 0ase antecedenteK d? Estrat%&ia emer&ente O nesse tipo de estrat%&ia perdeMse a orienta4+o de meta e de processo e assim n+o % poss"el desen"ol"er 5ma perspecti"a do 05t5ro e 0orm5lar o-jeti"os e1plcitos n5m am-iente impre"is"elK % necess(rio rea&ir com 0le1i-ilidade; oport5nidade; crescimento impre"is"el e m5ita determina4+o. 2. 11 ' competMncia essencial da corpora?7o Compet>ncia essencial da or&ani3a4+o % 5m conj5nto de 8a-ilidades e tecnolo&ias D5e permite a 5ma empresa o0erecer 5m determinado -ene0cio aos se5s clientes. A compet>ncia essencial % com5nica4+o; en"ol"imento e 5m pro05ndo comprometimento em tra-al8ar atra"%s das 0ronteiras

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or&ani3acionais. As compet>ncias essenciais s+o o aprendi3ado coleti"o na or&ani3a4+o; s+o as portas para as oport5nidades 05t5ras. O D5e imp5lsiona o processo de desen"ol"imento de compet>ncias % o desejo de lideran4a m5ndial na pro"is+o de 5m -ene0cio 05ndamental ao cliente. As compet>ncias mais "aliosas s+o as D5e a-rem as portas para 5ma ampla "ariedade de poss"eis mercados de prod5tos. Wm lder em 5ma compet>ncia essencial poss5i 5ma op4+o de participa4+o em 5ma &ama de prod5tos 0inais -aseados nessa compet>ncia. A cone1+o tan&"el entre compet>ncias essenciais identi0icadas e prod5tos 0inais s+o o D5e se c8ama de prod5tos essenciais. Os prod5tos essenciais s+o os componentes D5e contri-5em para o "alor dos prod5tos 0inais. 2.12 ;oltando P estrat"#ia A estrat%&ia representa a aten4+o total Bs necessidades dos clientes e1istentes o5 potenciais; a an(lise das possi-ilidades reais da empresa em atend>M las; o repensar so-re o D5e s+o e o D5e 0a3em os prod5tos; -em como as 0ormas da or&ani3a4+o se estr5t5rar para a cria4+o; 0a-rica4+o e "enda desses prod5tos. )oltar B estrat%&ia e re"er o aspecto da competi4+o e responder da mesma maneira e de 0orma espec0ica ao D5e os concorrentes 0a3em; podem ser estrat%&ias apropriadas; mas s+o demasiadamente reati"as. Colocar as no"as necessidades dos clientes nos prod5tos e1istentes % 5ma -oa estrat%&ia mas n+o % a mel8or; mas sim se antecipar B necessidade de determinado prod5to; o D5e si&ni0ica criar no"o "alor para o cliente. O5tra 0ace da estrat%&ia % a de e"itar a competi4+o; pois a estrat%&ia mais inteli&ente % aD5ela D5e permite atin&ir se5s o-jeti"os sem necessidade de l5tar. 7etornar B estrat%&ia si&ni0ica rec5perar a s5a ess>ncia; perdida com o e1cesso de preoc5pa4+o com a concorr>nciaK constit5i a "erdadeira -ase do &erenciamento. S necess(rio con8ecer de perto as necessidades do cliente e pensar so-re o prod5to D5e criar( "alor para ele. A op4+o de simplesmente correr atr(s de "anta&ens competiti"as pode parecer mais simples; por%m; ela tr(s consi&o o5tra op4+o; peri&osa; e tal"e3 desperce-idaC a empresa passa a at5ar nos limites determinados pela concorr>ncia. Assim; di0icilmente ser( perce-ida 5ma no"a oport5nidade de mercado; D5e poderia ala"ancar receitas. O con0ronto entre as estrat%&ias competiti"as e de cria4+o de "alor para o cliente tra3 consi&o 5ma dinJmica D5e poder( ser -en%0ica para a empresa. 2.1$ oder de encai6e A 0alta de estrat%&ia % a ra3+o para a crise nas empresas. De"eMse encai1ar as ati"idades da empresa e distin&5irMse da concorr>ncia. As empresas est+o cada "e3 mais prod5ti"as e e0ica3es; por isso d+o &randes passos para a5mentar a D5alidade dos prod5tos e ser"i4os; pois 8( imensas oport5nidades. Fsso re0lete 5ma &ra"e crise de estrat%&ia; perdida de "ista na 6ltima d%cada. O pro-lema come4a pela meta. S* e1iste 5ma meta 0i("el para orientar a estrat%&ia de 5ma empresaC retorno ele"ado; acima da m%dia do se5 setor. Por e1emplo; se t5do o D5e se deseja % dimens+o; 8( m5itas 0ormas de se conse&5irC % s* 0a3er certas transa4es e comprar al&5mas empresas. Se o D5e se

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D5er % crescer depressa; -asta red53ir o pre4o do prod5to pela metade. O di0cil % tornarMse &rande o5 crescer rapidamente com alto n"el de l5cro. S isso D5e reD5er escol8as estrat%&icas. De o5tra 0orma; "a&5eiaMse por toda a esp%cie de camin8os. M5itas empresas j( ass5miram a meta do retorno ele"ado; 5m a"an4o not("el na pr(tica da &est+o. Fsso si&ni0ica D5e est+o preparadas para ema&recer o se5 ne&*cio em nome do l5cro. Ao mesmo tempo; em "(rias o5tras sit5a4es a sensa4+o % D5e tais coisas j( n+o interessam. E1iste at% 5ma lin8a de pensamento radical se&5ndo a D5al nin&5%m precisa de estrat%&ia; -astando ser (&il; r(pido e e0iciente e t5do se resol"e. Por%m; D5ando se analisam os dados ">Mse D5e eles derr5-am esse ar&5mento. Empresas com -om posicionamento mant>m 5m desempen8o coerente d5rante lon&os perodos. !en85ma empresa pode o5sar entrar no mercado competiti"o sem 5ma de0ini4+o clara de como se posicionar no se5 setor; o5 seja; sem ter 5ma estrat%&ia. Come4ar por analisar o ne&*cio % o ponto de partida para re0letir so-re estrat%&ia e a s5a capacidade de ser s5perior % a5mentar os l5cros. Sa-eMse D5e 8( d5as maneiras de se conse&5irC co-rando 5m pre4o maior D5e a concorr>ncia o5 prod53indo a 5m c5sto menor. Aanto para co-rar 5m pre4o mais ele"ado como para conse&5ir 5m c5sto menor; 8( d5as a-orda&ensC a primeira; c8amada de e0ic(cia operacional; consiste em aper0ei4oar as mel8ores pr(ticas do mercadoK pro&ramas de D5alidade e benchmarking s+o ideais para isso; mas n+o s+o estrat%&ias. /a3er -em as coisas D5e s+o -oas para todos % somente 5m press5posto. A>mMse de ir mais al%m na se&5nda a-orda&em. PrecisaMse criar 5ma posi4+o 6nica para o ne&*cio; 5ma maneira de competir pela D5al se di0erencia; isto % D5e % estrat%&ia. O D5e se constata 8oje % D5e m5itas empresas param na primeira a-orda&em e as coisas n+o 05ncionam como de"eriam. Desen"ol"er a estrat%&ia; come4ando por analisar se a a-orda&em ao mercado % di0erente da a-orda&em da concorr>ncia. Wma per&5nta *-"ia de"e ser 0eitaC as ati"idades do se5 ne&*cio s+o de 0orma di0erente da concorr>nciaV O5 seja; se esti"er a cond53ir o se5 marketin&; as "endas; a prod54+o e a lo&stica do mesmo modo D5e o se5 ri"al; de"e m5dar. Se tentar competir em todos os ne&*cios % porD5e n+o tem estrat%&ia. Ela implica o esta-elecimento de limites. Os mais com5ns respeitam Bs "ariedades de prod5tos o5 ser"i4os D5e se opta por o0erecer. O5tra 0orma % de0inir o target. E( d5as a-orda&ensC limitar os clientes com -ase nas necessidades deles o5 com -ase na s5a inten4+o de satis0a3er s* 5ns. A proposi4+o de Porter =1,'6? % criar 5ma no"a a-orda&em; manter os ri"ais B distJncia. Empresas com "anta&em competiti"a mant>mMse 8( d%cadas. O ar&5mento dos D5e de0endem D5e a s5stenta-ilidade % imposs"el % mais o5 menos o se&5inteC o m5ndo est( em trans0orma4+o; com tremendas oport5nidades para aper0ei4oar as mel8ores pr(ticas; c8eio de *timos concorrentes; em D5e as in0orma4es se di05ndem por toda parte. Portanto; n+o se conse&5e preser"ar a "anta&em. O D5e precisa % ser (&il e r(pido; ao menos mediano. Por%m; n5m n"el ainda mais 05ndamental podeMse manter a s5a "anta&em. O 6ltimo t*pico importante no processo de ela-ora4+o de 5ma estrat%&ia % o encai1e. Para entender o D5e isso si&ni0ica temMse de come4ar do ponto a partir do D5al a maioria das pessoas se sit5a nesta D5est+oC de onde ">m; a0inal; as "anta&ens competiti"as dentro da empresaV Os e1ec5ti"os; ao proc5rarem as "anta&ens competiti"as; -5scam os 0atores crticos de s5cesso. Se5s de0ensores di3em D5e 8( po5D5ssimos deles e; por isso; % necess(rio dedicar m5ita ener&ia para os preser"ar; 0ortalecer e mant>Mlos 0ortes.

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Porter =1,'6? ensina 5sar o poder de encai1e. Empresas -em s5cedidas n+o t>m 0atores crticos de s5cesso; compet>ncias essenciais o5 al&o parecido. S5a "anta&em pro"%m do D5e 0a3em; porD5e t5do se encai1a. )eri0icaMse D5e a "anta&em nasce do encai1e entre as s5as "(rias ati"idades e n+o de "anta&ens o-tidas em ati"idades isoladas. S o encai1e D5e constit5i a "anta&em e n+o cada 5ma das ati"idades por si. @5alD5er o5tra empresa pode copiar cada 5ma dessas coisas; a D5alD5er momento. Mas copiar o sistema inteiro % m5ito di0cil. As empresas -em s5cedidas t>m de criar sistemas de ati"idades em D5e o pr*prio encai1e % o re0or4o. Em s5ma; a crise D5e est( a a0etar as empresas no m5ndo inteiro % claramente 5ma crise de 0alta de estrat%&ia e n+o o res5ltado da no"a economia o5 da a5s>ncia de 0atores crticos de s5cesso. !ada se resol"er( enD5anto n+o se criar 5ma 0orma pr*pria e sin&5lar de competir D5e en"ol"a trade, off =@5adro 11?; em D5e se esta-ele4am limites e com 5m conj5nto de ati"idades -em encai1ado. @5adro11C Como manter a "anta&em competiti"a
COMO M'&+!R ' ;'&+'-!M COM !+I+I;'
)oc> s* conse&5e de0ender a s5a posi4+o 0a3endo trade,of0. O5 seja; a-rir deli-eradamente m+o de al&o para se tornar 6nico no5tra coisa. S+o estes os alicerces da s5stenta-ilidade da "anta&em competiti"a. Eles enD5adramMse em D5atro cate&orias. /5ja das caractersticas incompat"eis. rocure a clare>a or#ani>acional. @5ando a empresa conse&5e e1plicar claramente aos se5s empre&ados a D5em ser"em; o D5e de"em o0erecer e como 0a3>Mlo; eles tra-al8ar+o m5ito mel8or. !4ite con<i#ura?2es incoerentes. Estr5t5ro5Mse a s5a 5nidade de prod54+o para 0a3er 5ma coisa; ser( incoerente tentar 0a3er o5tra. 'rticule ima#em e reputa?7o. Se "oc> conD5isto5 rep5ta4+o por 5ma coisa; n+o pode tam-%m D5erer conD5istar rep5ta4+o por o5tra di0erente; sen+o aca-ar( sem rep5ta4+o nen85ma e com 5ma ima&em di0cil de ser distin&5ida pelo cons5midor.

/onteC =PO7AE7; 1,'6?

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