REV Apostila TRT - SP NocoesDeGestaoPublica Ravazolo

Noes de Gesto Pblica Prof.
Rafael Ravazolo
Noes de Gesto Pblica
Professor: Rafael Ravazolo
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SUMRIO
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1. Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1.1. Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1.2. Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1.3. Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2. Filosofias do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.4. Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.4.1. Alguns tipos de Estratgias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.5. Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.5.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.5.3. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.5.4. Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.5.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.5.6. Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.5.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5.8. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.5.9. Ferramentas de Anlise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.6. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.6.1. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.7. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3. Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1. Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.1.2. Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.1.3. Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.1.4. Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.1.5. Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.1.6. Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.2. Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.2.1. Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.2.2. Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.2.3. Organizao Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.2.4. Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.3. Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.3.1. Princpios da Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.6. Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.7. Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3.8. Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.9. Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.3.10. Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4. Direo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.1. Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2. Equilbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
TRT-SP Noes de Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo
4.2.1. Postulados bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.2. Conceitos bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.3. Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.3.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.4. Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.4.1. Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.4.2. Teorias de contedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.5. Gesto de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.5.1. Vises dos Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.5.2. Nveis de Gravidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.5.3. Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.5.4. Administrao de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.6. Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.6.1. Competncias Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.6.2. Competncias Pessoais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.6.3. Mapeamento de competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.6.4. Avaliao por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5. Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.1. Tipos de avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.2. Falhas no processo de Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.3. Punies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6. Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.1. Processo de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.2. Formas de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.3. Fluxo de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.4. Canais de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 6.5. Barreiras Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.6. Caractersticas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.7. Tipos de Linguagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.8. Competncias de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.9. Metforas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 7. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7.1. Abrangncia do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7.2. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.3. O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.3.1. Definio/estabelecimento de padres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.3.2. Monitoramento do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.3.3. Comparao do resultado com o padro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.3.4. Medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.4. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.5. Indicadores de Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.5.1. Seis Es do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.5.2. Indicadores X ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 8. Questes (FCC Captulos 1 a 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 8.1. Tcnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 8.2. Analista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 9. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 9.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 9.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 9.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 9.2. Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 9.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 9.2.2. Princpios e Prticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 9.2.3. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 9.3. Melhoria Contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.3.1. BPI Business Process Improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.3.2. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 9.3.3. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 9.3.4. Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 9.3.5. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 9.3.7. Plano de Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.3.8. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.3.9. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 9.4. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 10. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 10.1. Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 10.1.1. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 10.1.2. Caractersticas dos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 10.1.3. Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 10.1.4. Fracassos em Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 10.1.5. Estrutura organizacional para projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 10.2. Gesto de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 10.2.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 10.2.2. Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 10.3. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 11. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11.1. Resoluo n 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11.2. Resoluo n 70 do CNJ, de 18 de maro de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 11.3. Questes (FCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 12. Administrao Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 12.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 12.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 12.4. Governana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 12.5. Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
13. Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 13.1. Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 13.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 13.2.1. Princpios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 13.2.2. Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 13.2.3. Critrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 13.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 13.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 13.3.2. Outras Ferramentas do GesPblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 13.3.3. Decreto n 5.378/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 14. Questes (FCC Captulos 12 e 13) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 15. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
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Noes de Gesto Pblica
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente como um conjunto de vrias decises administrativas (planejamento, organizao, direo, liderana, comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra que as distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciandose mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventos contnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias. Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas; outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao ou Planejamento, Organizao, Direo e Controle. O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
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A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
2. Planejamento
Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao: aonde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes. Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito, quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar. H, genericamente, cinco partes a serem planejadas: 1. Fins estado futuro: Viso, misso, objetivos, metas etc. 2. Meios caminho para chegar ao estado futuro: Estratgias, polticas, projetos, processos etc. 3. Organizao: Estruturao para realizar os meios. 4. Recursos: Dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.). 5. Implantao e controle: Definir os meios de acompanhamento da gesto.
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O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles: Diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de decises e facilitando a adaptao ao ambiente; Foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos, comprometimento e melhorando a coordenao dos trabalhos; Define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos recursos.
2.1. Princpios do Planejamento

2.1.1 Gerais
1. Contribuio aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. 2. Precedncia do planejamento: uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). 3. Maior penetrao e abrangncia: Pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.). 4. Maior eficincia, eficcia e efetividade: Deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
2.1.2. Especficos
1. Planejamento participativo: O papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes. 2. Planejamento coordenado (horizontal): Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para que atuem de forma interdependente. 3. Planejamento integrado (vertical): Os vrios escales de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. 4. Planejamento permanente: Essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro de limites razoveis).
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2.1.3. Outros
Encontram-se, na literatura, outros princpios, como: Inerncia: inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades. Universalidade: Tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o planejamento. Unidade: Abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente. Previso: Est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e longo prazo.
2.2 Filosofias do Planejamento

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so: 1. Satisfao: Busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem, sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/ defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso. 2. Otimizao: Busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel. analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas matemticas, estatsticas e simulaes. 3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro (certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
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2.3.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico, sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos amplos e de longo prazo. Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo (ameaas e oportunidades). Em suma, um processo de definio da misso, dos objetivos globais e das estratgias organizacionais, buscando fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua interao com o ambiente. O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e, principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
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2.3.2. Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer sua parte. O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/ rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar determinada rea. , portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.
2.3.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao dos objetivos. A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou seja, para o dia a dia da organizao. O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas: 1. Anlise dos objetivos: Que resultados devem ser alcanados? 2. Planejamento das atividades e do tempo: O que deve ser feito e quando? 3. Planejamento dos recursos: Quem fara o que, usando quais recursos? 4. Avaliacao dos riscos: Que condies podem ameacar as atividades e a realizacao dos resultados? 5. Previsao dos meios de controle: Como saber se estamos no caminho certo? A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais, regulamentos etc. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
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2.4. Estratgia
O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva. , portanto, um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. Qualquer que seja a definio de Estratgia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional etc. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar a organizao e o ambiente em um todo coeso, sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia pode ser entendida como uma estratgia. As estratgias so formuladas e aplicadas em duas dimenses: Dimenso Contedo (Concepo): o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos clientes/acionistas etc.). A Anlise Estratgica busca essas respostas. Dimenso Processo (Implementao): como fazer? (qual caminho e aes tomar para fazer acontecer a estratgia concebida). O Planejamento Estratgico responde isso.
2.4.1. Alguns tipos de Estratgias 2.4.1.1. Henry Mintzberg

Um dos grandes autores da gesto estratgica, ele trata o processo de formao das estratgias como um somatrio das estratgias deliberadas com as emergentes.
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Estratgias Deliberadas so aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo com um plano controlado da instituio, ou seja, so as estratgias pretendidas. Estratgias Emergentes so padres de ao surgidos na ausncia de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. Esto muito ligadas ao aprendizado organizacional. Mintzberg resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX: 1. Design: A estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas com as ameaas e as oportunidades externas de seu ambiente. 2. Planejamento: A estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais. 3. Posicionamento: A estratgia como um processo analtico, que se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises das situaes. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da organizao e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa. 4. Empreendedora: A estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico na intuio e na viso dos lderes. 5. Cognitiva: A estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos. 6. Aprendizado: A estratgia como um processo emergente. Origina-se em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente. 7. Poder: A estratgia como um processo de negociao, envolvendo barganha, persuaso, confrontao e alianas entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no mercado. 8. Cultural: A estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao. 9. Ambiental: A estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. 10. Configurao: A estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.
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2.4.1.2. Michael Porter

Michael Porter, outro importante autor, define quatro tipos de estratgias corporativas: 1. Gesto de portflio: Diversificao por meio de aquisio de empresas atraentes e slidas, geralmente subavaliadas. 2. Reestruturao: Reforma das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. 3. Transferncia de atividades: Transfere atividades para unidades de negcios autnomas, mas em estreita colaborao com a unidade central. Pressupe a existncia de sinergias, alta dependncia e necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos. 4. Compartilhamento de atividades: Compartilhamento de atividades da cadeia de valor relacionadas a tecnologias, canais, compradores comuns, marketing etc. Tambm exige sinergia e coordenao. No livro Estratgia Competitiva, ele aponta dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir baixo custo e diferenciao. Combinados com o escopo de atividades da organizao, esses tipos bsicos de vantagem competitiva criam as trs Estratgias Competitivas Genricas capazes de criar uma posio sustentvel em longo prazo: Liderana em Custo, Foco (enfoque) e Diferenciao. Liderana em custo: A organizao centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de custos em geral, pois tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. Foco: Focar um grupo de consumidores, um nicho de mercado para atuar. Diferenciao: A organizao busca destacar-se e criar diferenciais para o consumidor (tecnologia, atendimento, qualidade etc.).
Vantagem Estratgica
Unicidade observada pelo cliente Posio de baixo custo
No mbito de todo o mercado
Alvo Estatgico
Diferenciao
Liderana em custo
Apenas um segmento
Foco
2.4.1.3. Outros
Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interaes entre uma organizao e o ambiente em trs graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequncias esperadas:
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Grau de interao
Negativo Neutro Positivo
Comportamento
No reagente, no adaptativo, no inovativo. Reagente, adaptativo. Reagente, adaptativo, inovativo.
Consequncias
Sobrevivncia a curto prazo Extino. Sobrevivncia a longo prazo Estagnao. Sobrevivncia a longo prazo Desenvolvimento.
Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimenses de estratgia corporativa, destacam que uma empresa pode adotar estratgias corporativas de crescimento, estabilidade (manuteno) e reduo (sobrevivncia). Estratgia Corporativa
Interno Integrao Horizontal Integrao Vertical
Tipos
Definio/Execuo
Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de trabalho. Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam na mesma unidade de negcios. Aquisio de outras organizaes num canal de distribuio, ou seja, pode ser tanto as companhias fornecedoras, quanto as que estejam mais prximas dos usurios finais. Aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Uma organizao trabalha com outra num projeto especfico, geralmente muito grande para ser controlado somente por ela. Aliana/cooperao entre organizaes em determinada rea de negcio (ex.: terceirizao, franquia, rede). Concentra seus esforos administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posies competitivas.
Crescimento
Diversificao Fuses Alianas Estratgicas (joint venture) Parcerias
Estabilidade Re v i rav o l t a (turnround)
Reduo
Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa. Venda/isolamento/separao de uma unidade de negcios.
Desinvestimento Liquidao Fechamento ou
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desenvestimento forem viavis.
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2.5. Gesto Estratgica

A gesto estratgica visa a assegurar o sucesso da organizao no momento atual e, principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso. Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a gesto estratgica ganhou espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia. A gesto estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e ambiente de forma sinrgica.
2.5.1. Fases
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas: 1. Formulao (planejamento) da estratgia 2. Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia 3. Controle (avaliao) da estratgia
tal, estabelecimento da direo organizacional e planejamento estratgico), deixando a lista com cinco etapas.
Observao 1: Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (anlise ambien-
Observao 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalio, como forma de dar destaque ltima etapa, a avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia: Se desdobra em outras quatro subfases: Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios; Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais); Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratgias, polticas e projetos; Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).
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FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho. Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. FASE 3 Controle estratgico: Considera as definies no plano estratgico da organizao e monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico

As etapas genricas do planejamento so:
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O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.
2.5.3. Misso
A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz o sistema de valores e duradoura. Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos: A razo de ser da organizao; O papel na sociedade; A natureza do negcio; Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro.
2.5.4 Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista. Caractersticas da viso: Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro; Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao; Clara e concisa; Coerente com a misso; Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
2.5.5. Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades. Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar. Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises da organizao. Exemplo: tica, comprometimento, efetividade, inovao, responsabilidade social e ambiental, transparncia.
2.5.6. Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam alcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo, ampliar a participao no mercado, aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso, comprar um carro, etc.
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No planejamento estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global. Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus esforos. Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura estabelecidos devem ser plausveis. Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e alcanveis. Exemplo de alguns objetivos estratgicos: aperfeioar a aplicao dos recursos; ampliar e adequar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e responsabilidade socioambiental; promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.5.7. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS. As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART. S Specific (Especfico): No se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente.. M Measurable (Mensurvel): Qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados o considerem atingido ou no. A Attainable (Atingvel): Devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade e benefcios.
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R Realistic (Realista): Ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitar perseguir o objetivo? Esse objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao? Algum princpio tico ferido com este objetivo? T Timely (Em Tempo): Significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
2.5.8. Diagnstico
O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais) instituio para direcionar as decises. Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s mudanas e se prepara para agir. Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores crticos de sucesso, benchmarking e stakeholders.
2.5.8.1. Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da misso organizacional. Exemplo: Na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de refrigerao.
2.5.8.2. Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking. um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos, servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria. Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo.
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O benchmarking pode ser: Externo: Quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir com espionagem) Interno: Quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de sucesso aplicada em outra. Exemplo: O Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas de todo o mundo.
2.5.8.3. Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma. Stakeholders primrios: Indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietrios. Stakeholders secundrios: Indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONGs, comunidade, imprensa etc.
Observao: No confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos

aqueles que possuem parte da organizao.
Exemplo: Uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
2.5.9. Ferramentas de Anlise

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva. Abordagem Projetiva: Restringe-se a fatores quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo. Abordagem Prospectiva: Viso global; variaes qualitativas; futuros mltiplos e incertos; anlise. utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
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H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico. As mais comuns sero relacionadas a seguir.
2.5.9.1. Matriz SWOT

H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm na Administrao Pblica, a mais utilizada a Matriz SWOT. O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo. No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e fraquezas). Anlise Externa Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa melhoria da capacidade de adaptao s mudanas. O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em: Ambiente da Tarefa: Aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc. Ambiente Geral: Comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc. Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e que lhe impem desafios/ameaas e oportunidades. Ameaa: Desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro (contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de matria-prima, etc. Oportunidade: Atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc. Anlise Interna Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro, para suas foras e fraquezas. Foras Pontos fortes: Vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo: tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc. Fraquezas Pontos fracos: Caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades.
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Exemplo: Quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos, etc. Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos para a construo da estratgia da organizao. H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e oportunidades: 1. Sobrevivncia: Ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio. 2. Manuteno: Ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho de mercado, de especializao de atividades/produtos. 3. Crescimento: Ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso. 4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos, capacidades. A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
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2.5.9.2. Modelo das Cinco Foras de Porter

O modelo foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco fatores, foras competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente: rivalidade entre os concorrentes, poder de negociao (barganha) dos clientes, poder de negociao (barganha) dos fornecedores, ameaa de produtos substitutos (grau de diferenciao dos insumos), ameaa de entrada de novos concorrentes. Variaes dessas foras em uma empresa afetam a sua capacidade para servir os clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para reavaliar o mercado. 1. Ameaa de Novos Entrantes (barreiras a novos concorrentes): fica mais fcil para uma empresa manter sua posio no mercado caso haja barreiras entrada de novos concorrentes. Do contrrio, caso seja fcil entrar em um mercado, haver muita concorrncia e, como possvel consequncia, perda de rentabilidade. Tais barreiras podem ser: polticas governamentais, alto capital para implantao, tecnologia etc. 2. Poder de Negociao dos Fornecedores: o mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preos excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relao. 3. Poder de Negociao dos Clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Seu poder depende do volume de compras, de informaes etc. 4. Ameaa de Produtos Substitutos: Parte do pressuposto de que nada insubstituvel. A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenhem funes equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha devido concorrncia. 5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: Todos os fatores anteriores convergem para este. Para a maioria das empresas, o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente (em relao a preo, inovao, qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tcitos de coexistncia e parcerias.
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2.5.9.3. Matriz BCG

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida para a empresa de consultoria americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo analisar portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante.
Participao Relativa de Mercado Alta Baixa
Crescimento do Mercado Alto
Estrela
Em Questionamento
(Criana-Problema ou interrogao)
Baixo
Vaca Leiteira
Co
(animal de estimao) ou abacaxi
Co: Vira-lata, animal de estimao, abacaxi produtos com baixo potencial de crescimento e baixa participao no mercado. Tm pouca capacidade de gerao de recursos e devem ser evitados/ minimizados/ abandonados pela empresa. Vaca Leiteira: Representam os negcios com alta participao em mercados de baixo crescimento. Geram grande retorno com baixo investimento e representam a base da organizao, podendo ser empregadas para financiar outros negcios, especialmente os pontos de interrogao. Em questionamento: Ponto de interrogao, criana-problemtica tem baixa participao no mercado e alto potencial de crescimento. problemtica, pois exige altos investimentos e, como resultado, pode virar tanto um Co quanto uma Estrela. Estrela: Representam os negcios com alta participao em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeo de recursos, embora tambm tenham uma grande capacidade de gerao de recursos. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se no houver perda de mercado. Idealmente as empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de interrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilbrio financeiro. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portflio.
2.5.9.4. Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto-Mercado, uma ferramenta de anlise e de definies de estratgias, verificando oportunidades de crescimento. A matriz tem duas dimenses, produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses so aplicadas quatro possveis estratgias: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura.
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Penetrao de mercado: aumento na participao nos mercados atuais para produtos j existentes (exemplo: aumento na frequncia de uso, novas aplicaes etc.) Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para os atuais produtos (exemplo: conquistar clientes da concorrncia, buscar mercados externos etc.) Desenvolvimento de produtos: Criar novos produtos ou gerar aperfeioamentos para o atual mercado de atuao. Exemplo: Vender outros produtos a clientes regulares, desenvolver uma nova gerao de produtos etc. Diversificao: a mais arriscada das estratgias, pois tanto os produtos quanto os mercados so novos.
2.6. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados apenas em dados financeiros. Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta dos autores agregava indicadores de outras reas, que eles chamaram de perspectivas. As perspectivas foram divididas em quatro: 1. Financeira: De acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. 2. Clientes/Mercado: Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade). 3. Processos Internos: As perspectivas financeiras e de clientes so de resultados. A perspectiva de processos internos meio, logo ela demanda a prvia fixao dos objetivos das duas primeiras para que esta sequncia permita que as organizaes focalizem as mtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes ou cidadosusurios e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna, interfaces etc. 4. Aprendizado e Crescimento: Sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Kaplan e Norton consideram trs categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento: Capacidade dos funcionrios: Como os funcionrios podem ajudar a empresa na melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a trs tipos de indicadores: satisfao de funcionrios (pesquisa de satisfao), reteno dos funcionrios (taxa de turn over) e produtividade dos funcionrios (produtividade mdia).
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Capacidade dos sistemas de informao: Para que os funcionrios se desempenhem com eficcia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informaes sobre os clientes, os processos internos e as consequncias financeiras de suas decises. Motivao, empowerment e alinhamento: A base est na motivao e na liberdade para decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivao e iniciativa dos funcionrios. O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado de Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas as perspectivas (scorecards) permite que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced) da organizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor, rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos e lucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional. Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma lgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia. Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial: 1. Relaes de causa e efeito: Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos. 2. Resultados e vetores de desempenho: O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta. 3. Relao com os fatores financeiros: O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administrao privada). Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
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A figura a seguir representa esta interligao entre os fatores. O Mapa Estratgico traduz a interdependncia e as relaes de causa e efeito entre as perspectivas. Os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia: 1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: No possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratgicos. Segundo eles, ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados. 2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: As organizaes so projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. As organizaes devem utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidades de negcios e os servios compartilhados, e o BSC facilita isso. 3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: Exige-se que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. O BSC usado em trs processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a estratgia: comunicao e educao; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantao bem-sucedida da estratgia); sistemas de incentivos e recompensas.
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4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: A organizao deve tornar a discusso sobre estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios. O processo de loop duplo integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo. 5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: Como o BSC no se trata de um projeto de mensurao, mas sim de um programa de mudana, a forma de vencer resistncias est depositada na dedicao da alta administrao.
2.6.1. BSC na Administrao Pblica
2.7. Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so: 1. Caractersticas:
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Ser baseada nos resultados da anlise da empresa e do meio envolvente; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia: Segmentao, Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao; Produto etc. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Matriz de Ansoff, Anlise SWOT. 4. Testar a consistncia, antes da implementao, procurando responder perguntas como: A estratgia clara para todos os participantes? Respeita os valores da organizao? vivel? Enquadra-se nos recursos disponveis? Cria vantagem competitiva? etc.
3. Organizao
o processo de organizar, que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo com o planejamento efetuado. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance dos resultados. Os nveis da organizao so: Abrangncia
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel operacional
Contedo
A instituio como uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa operao ou
Tipo de Desenho
D e s e n h o organizacional D e s e n h o departamental Desenho de cargos e tarefas
Resultado
Tipo de organizao Tipo de departamentalizao Anlise e descrio de cargos
As etapas genricas do processo de organizao so: Analisar objetivos e determinar as atividades necessrias ao seu alcance; Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples; Agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentalizao; Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas; Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle; Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades; Desenhar a estrutura organograma.
3.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade, autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de uma organizao.
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Sistema de Deciso: Define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas de decidir. Sistema de Responsabilidades: Distribuio das atividades nas organizaes. Sistema de Autoridade: Distribuio de poder dentro das organizaes direito formal que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens. Sistema de Comunicao: Forma de integrao entre as diversas unidades da organizao. So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional: 1. A estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa. Organograma e a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional. 2. A estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
3.1.1. Organograma
um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao. Diviso do trabalho: Quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao. Autoridade e Hierarquia: A quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem menos autoridade, na base da estrutura. Canais de comunicao: As linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.
3.1.1.1.Modelos estruturais
Estruturas Verticais Tambm chamadas de mecanicistas, so estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais relativamente estveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores, a tradio, a rigidez das regras. O tipo mecanicista corresponde burocracia racional-legal de Weber.
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O desenho piramidal, as tarefas so especializadas e precisas, a hierarquia de controle bem definida, a comunicao vertical enfatizada, a responsabilidade pela coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente alta administrao.
Estruturas Horizontais Estruturas rgidas e altamente controladas o modelo estrutural ps-burocrtico e procura se adaptar a condies instveis, mutveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. O desenho mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsizing (enxugamento, estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos da empresa). No extremo deste modelo esto as estruturas orgnicas (comparadas a organismos vivos). Neste tipo de organizao, h contnua redefinio de tarefas (todos so especialistas em tudo), enfoque na cooperao/interao e comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens). A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
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Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1.2. Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
3.1.3. Diviso do Trabalho

a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de produo. Exemplo: linha de montagem de automveis.
3.1.4. Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gerncia de Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc. A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.
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3.1.5. Hierarquia
, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
3.1.5.1. Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado a realizar seus deveres. A autoridade: alocada em posies da organizao, e no em pessoas; Flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base; aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional. Tipos de autoridade Existem trs tipos bsicos de autoridade: Autoridade linear, hierrquica, ou nica: nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo tpico so as organizaes militares. Autoridade funcional, ou dividida: Com base na especializao, no conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo: mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem. Autoridade de Staff, ou de Assessoria: Com base no aconselhamento e assessoramento, visando a orientar e dar suporte a decises. Exemplo: assessoria jurdica, assessoria de imprensa, consultoria em gesto, etc.
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3.1.5.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual, tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou compensaes financeiras. O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos.
3.1.5.3. Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada. Cuidado: No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/ do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada. Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado. Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida para que haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir autoridade para fazer e cobrar. Tcnicas de delegao: Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa); Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao; Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho.
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3.1.5.4. Centralizao x Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao, esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de deciso e de comando. Centralizao a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos globais da instituio. Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo custos operacionais. As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de comunicao. Descentralizao A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos. As vantagens so melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao responde de forma mais rpida. As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio. No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar. DESCENTRALIZAO
Ligada ao cargo; Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos; Carter mais formal; Menos pessoal; Mais estvel no tempo.
DELEGAO
Ligada pessoa; Atinge um nvel hierrquico; Carter mais informal; Mais pessoal; Menos estvel no tempo.
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3.1.6. Amplitude Administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso. Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou com poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente. Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia. H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
3.2. Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de trabalho, etc. A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades e aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
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Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff. Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
3.2.1. Organizao Linear

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.
General
Coronel 10 Batalho Capito 1 Soldado 1 Soldado 2 Capito 2 Soldado 3 Soldado 4 Capito 3 Soldado 5 Soldado 6 Coronel 20 Batalho Capito 4 Soldado 7 Soldado 8
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
3.2.1.1. Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente a um superior; Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior); Centralizao das decises: A autoridade converge para a cpula da organizao; Aspecto piramidal: Quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
3.2.1.2. Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em rea alheia; Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
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3.2.1.3. Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao a novas circunstncias; A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica, dificultando o aproveitamento de boas ideias; Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em que tudo tem que passar por eles; Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas. Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curtametragem O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.
3.2.2. Organizao Funcional

o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao. Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade. possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Gerncia de Produo
Manuteno
Qualidade
Suprimentos
Produo
Operrio
Operrio
Operrio
Operrio
Operrio
Operrio
3.2.2.1 Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento. Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez. Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a especializao que promove a deciso.
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3.2.2.2. Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento; Permite a melhor superviso tcnica possvel; Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena concentrao de cada atividade.
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina; Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao; Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua rea de atuao.
3.2.3. Organizao Linha-Staff

o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reasfim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que servem de suporte s atividades-fim. A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora, sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar. possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas, oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno, etc. **Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
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Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
3.2.3.2. Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises; Agregar conhecimento novo e especializado organizao; Facilita a utilizao de especialistas; Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de trabalho distintas, diferentes nveis de formao; Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
3.2.4. Outras formas de organizao 3.2.4.1. Organizao por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas. Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas. comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos. A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
3.2.4.2. Organizao em rede (rede dinmica)

A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos tradicionais.
46 www.acasadoconcurseiro.com.br
3.2.4.3. Comisso ou Colegiado

So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
3.2.4.4. Organizao virtual

uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos. O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, em que as fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente til. Nesse contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao, frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao particular. O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua aplicabilidade: Desprendimento do aqui e do agora: A organizao no possui apenas um territrio (apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao). Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior: Os limites no so mais dados e os lugares e tempos se misturam. Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de informao e comunicao, visando a obter vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas. Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual.
3.3. Departamentalizao
Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.
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3.3.1. Princpios da Departamentalizao

1. Maior uso: O departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio; 2. Maior interesse: O departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervision-la; 3. Separao do controle: As atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas; 4. Supresso da concorrncia: Eliminar a concorrncia entre departamentos.
3.3.2. Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a funo desempenhada na organizao (produo, finanas, RH, Vendas etc.) segue o princpio da especializao. A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades estratgicas de negcio) cada gestor plenamente responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa abordagem cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou servio (ou parte dele), de acordo com os resultados organizacionais. mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/ cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao Geogrfica, Clientes, Projetos etc. Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.
3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.
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3.3.3.1. Vantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade; Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando sua competncia e habilidades tcnicas; Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em massa; Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que permaneam longos ciclos sem mudanas.
Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades); Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao e a flexibilidade s mudanas externas; Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios

Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados. realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio individualmente.
3.3.4.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto; Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e as atividades das reas envolvidas do pleno suporte; Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que contribuem para gerar o produto.
Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos; No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
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Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego; Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.
3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais. Exemplos: As empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.
3.3.5.1. Vantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes; Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio; As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de condies e caractersticas locais.
O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies; Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional.
3.3.6. Departamentalizao por Clientes

Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes idade, sexo, nvel socioeconmico -so determinantes para o sucesso do negcio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais, etc.
3.3.6.1. Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas necessidades; Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente; Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados de lado ou sacrificados.
3.3.7. Departamentalizao por Processo

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Adepartamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Exemplo: Indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes.
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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.
3.3.7.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo; Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies; Maior especificacao dos recursos alocados; Possibilidade de comunicacao mais rapida de informacoes tecnicas; Melhor coordenacao e avaliacao de cada parte do processo; Maiores niveis de produtividade e de qualidade.
Possibilidade de perda da visao global da interligacao entre diferentes processos. Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente os processos; Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalizao por Projeto

Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas, usinas hidreltricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.
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3.3.8.1. Vantagens
Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo; Foco no resultado; Melhoria no controle da execuo.
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espcie de grade. a combinao da abordagem divisional com a funcional. Trata-se de uma estrutura hbrida, que combina geralmente a departamentalizao funcional com a de projetos.
Direo
Financeiro Jurdico Tecnologia da Informao Gesto de Pessoas Administrao
Projeto A
Projeto B
Projeto C
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela empresa aos projetos ou s funes tradicionais. Matricial forte: nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est vinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas). Balanceada: A autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanas, etc.) e os gerentes de projetos. Matricial fraca: nfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de realizao de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas, ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no projeto.
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As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos; Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto); A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos.
3.3.9.2. Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos; Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; Mais fortemente orientada para resultados; Maior grau de especializao.
Conflito linha/projeto; Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.
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4. Direo
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps a Organizao tem-se a Direo. As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir um propsito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Dirigir lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao, autoridade, delegao, incentivo, motivao, satisfao, participao etc. Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so impessoais, a direo utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da instituio. A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios etc. Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. Os trs nveis de direo so: Nveis de organizao
Institucional Intermedirio Operacional
Nveis de direo
Direo Gerncia Supervisores
Cargos Envolvidos
Diretores executivos e altos
Abrangncia
A empresa ou reas da empresa Cada departamento ou unidade da empresa Cada grupo de pessoas ou tarefas
Gerentes e pessoal no meio do campo Supervisores encarregados e
No incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organizao. Essa viso moderna est alinhada ao conceito de Empowerment. Empowerment: Sua traduo seria empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade. uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar suas tarefas. Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria contnua, foco no cliente.
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O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder: Dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao. 2. Motivao: Incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados. 3. Desenvolvimento: Dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos. 4. Liderana: Orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e abrir horizontes, proporcionar retroao.
4.1. Comportamento organizacional

um campo de estudo que investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o desempenho organizacional. Dentro do CO existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes (as consequncias). Variveis independentes: Organizacionais: Desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas e prticas de gesto, cultura etc. Grupais: Padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc. Individuais: Caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitao bsica etc. Variveis dependentes: Produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao, motivao etc.
4.2. Equilbrio organizacional

Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
4.2.1. Postulados bsicos

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
4.2.2. Conceitos bsicos

Incentivos ou alicientes: Aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.) Utilidade dos incentivos: Valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo. Contribuies: Aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.2.3. Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
4.3. Liderana
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes s relaes humanas.
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes 4.3.1.1. Poderes

Os lderes exercem os seguintes tipos de poder: Legtimo: Autoridade, poder do cargo ocupado; Coero: Poder de punio; Recompensa: Poder de recompensar as atitudes; Referncia: Carisma, identificao com o lder; Perito ou Conhecimento: Baseado na especialidade, aptido, know-how, informao.
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4.3.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: Tomar decises, planejar e controlar; 2. Comunicao: Trocar e processar informaes; processar documentao; 3. Administrar recursos humanos: Motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar; 4. Relacionamento (networking): Manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
4.3.1.3. Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg, um grande autor de Gesto Estratgica, faz uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais (relacionamento): a) Figura de proa: Smbolo, representante, o relaes-pblicas; b) Lder: Relao de influncia; c) Ligao: Facilita a relao intra e entre reas. 2. Papis de informao: a) Monitor: Receber e lidar com informaes de diversas fontes; b) Disseminador: Transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao e tambm entre pessoas e reas; c) Porta-voz: Transmisso de informaes para fora (ambiente). 3. Papis de deciso: a) b) c) d) Empreendedor (entrepreneur): Iniciador e planejador de mudanas; Solucionador de problemas: Controlador de distrbios; Negociador: Com pessoas ou outras organizaes; Administrador (alocador) de recursos: Tempo, pessoas, materiais etc.
4.3.1.4. Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
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Habilidade tcnica: Relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade. Habilidade humana: A compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidade conceitual: A capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade conceitual. A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos; processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
4.3.2. Teorias 4.3.2.1. Teoria dos traos de personalidade

O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Fsicos: Energia, aparncia, altura, etc.; Intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; Sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e administrativas; Traos relacionados com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
4.3.2.2. Teorias dos Estilos de Liderana (comportamentais)

Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para liderar. H inmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais so: Trs estilos I Liderana Autocrtica: Apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo. II Liderana Democrtica: As diretrizes so debatidas pelo grupo, o qual estimulado, assistido e mediado pelo lder. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. III Liderana Liberal (laissez-faire): H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Absoluta falta de participao do lder.
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Likert Rensis Likert analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana: 1. Autoritrio coercitivo: Tpico da chefia tradicional hierrquica, centralizadora, autocrtica baseada na punio e no medo. 2. Autoritrio benevolente: Tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de decises, porm com certas recompensas materiais. 3. Consultivo: Um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios comunicao vertical descendente e ascendente. 4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente. Transacional e transformacional O lder Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca. O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment, incita e transforma as atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criao de ligaes emocionais. Estudos da Universidade de Ohio Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana: Estrutura de Iniciao: Se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. Considerao: Descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.
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Tannenbaum e Schmidt Este modelo ilustra as gradaes que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Viso Bidimensional A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Porm, com o desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so polos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa viso bidimensional da liderana explica como o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas. Blake e Mouton desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid) de acordo com esse modelo explicativo de liderana. A grade gerencial pressupe que o administrador est sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
4.3.2.1. Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder. Modelo de Fiedler Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas: 1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio, composto por 16 adjetivos contrastantes (exemplo: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente, aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas.
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Se a pontuao for alta (focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada para a tarefa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico. 2. Denindo a situao: De acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a eccia da liderana: a) Relaes lder-liderado: O grau de segurana, conana e respeito que os subordinados tm por seu lder; b) Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e c) Poder da posio: O grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente), gerando 8 combinaes. 3. Combinando os lideres com a situao: Nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Hersey & Blanchard O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por parte do lder. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase no relacionamento (E1). Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento (E2 e E3). Para um liderado altamente maduro, no necessrio comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento (E4).
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4.4. Motivao
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos. A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades: 1. Direo: O objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva o comportamento. 2. Intensidade: Magnitude da motivao. 3. Permanncia: Durao da motivao. A motivao especfica: No h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa. Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
4.4.1. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivao.
4.4.1.1. Behaviorismo
Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles. Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento (exemplo: pagar um bnus aos que atingem metas), enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (exemplo: retirada de benefcios por atrasos frequentes). As estratgias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforo positivo, reforo negativo, punio e extino. Reforo Positivo: Dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre; Reforo Negativo: Retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado ocorre; Punio: Aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre; Extino: Retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.
4.4.1.2. Teoria da Expectncia de Vroom

A motivao funo de trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relao entre as expectativas e as recompensas.
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O indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Caso a meta seja inalcanvel, ou no dependa do seu trabalho, no ir gerar motivao. Aps, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma. 3 relaes: Esforo x Desempenho; Desempenho x Recompensa; Recompensa x Metas pessoais.
4.4.1.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noo de que a relao justa teria um impacto significativo na motivao. Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias: Mudana nas entregas: Trabalhar mais ou menos; Mudanas nos resultados: Produzir com menos qualidade; Distoro na sua percepo: Mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se mais ou menos trabalhador); Distoro na percepo dos outros: Achar que a posio dos outros que no satisfatria; Mudana no referencial: Se comparar com algum que est pior (ou melhor); Sair do jogo: Sair do emprego.
4.4.2. Teorias de contedo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1.Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao dos subordinados. Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades. Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas e competentes.
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Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
4.4.2.2. Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia. Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras no exercero influncia no comportamento do indivduo. o chamado princpio da dominncia. As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades de nveis inferiores quele na hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia). Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos: Necessidades Primrias: Fisiolgicas e de segurana; Necessidades Secundrias: Sociais, de estima e de autorrealizao. Pirmide de Maslow A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide. Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos (as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
Autorrealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas
1. Necessidades fisiolgicas: Alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.; 2. Necessidades de segurana: Proteo contra o perigo ou privao, ou seja, contra a violncia, a doena, a guerra, a pobreza, etc.; 3. Necessidades sociais: Associao, incluso nos grupos, aceitao e aprovao pelos outros, troca de afeto e amizade;
Necessidades
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4. Necessidades de (auto)estima: Engloba a maneira como a pessoa se v e se avalia, a autoconfiana, o status, o reconhecimento, a independncia, o respeito; 5. Necessidades de autorrealizao: Referem-se realizao do potencial de cada indivduo, utilizao plena dos seus talentos.
4.4.2.3. Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas. A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de existncia, de relacionamento e de crescimento. 1. Existncia: Engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana); 2. Relacionamento: Engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima; 3. Crescimento: Engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao de Maslow. Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte. Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nvel inferior. Exemplo: Falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios.
4.4.2.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo: Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam compatveis com os objetivos da empresa; Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos; Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas; Desafios para suas habilidades e conhecimentos; Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as tarefas pretendidas.
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O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para que possam manter um nvel de motivao elevado. Ateria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e satisfao a partir de dois grupos de fatores: Fatores higinicos Extrnsecos Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao. Exemplos: Polticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de liderana; condies fsicas e segurana no trabalho; salrio e benefcios; relacionamento com os colegas, status; comunicao. As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho, remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza de informao e comunicao, etc. Fatores motivacionais Intrnsecos So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao. Exemplos: Realizao pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade; desenvolvimento profissional; contedo do cargo; autonomia; criatividade e inovao do trabalho. A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao possuem origens distintas. Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes. Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando presentes, e impedem a satisfao quando ausentes. Dessa forma, devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Presena de Fatores Motivacionais SATISFAO NO INSATISFAO Presena de Fatores Higinicos Ausncia de Fatores Higinicos Ausncia de Fatores Motivacionais NO SATISFAO INSATISFAO
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4.4.2.5. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientificamente. Necessidade de Realizao (Competir): Busca da excelncia, de realizao com relao a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Necessidade de Poder (Exercer influncia): Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz. Necessidade de Afiliao (Relacionar-se): Desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
4.4.2.6. Dinheiro motiva?

Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o alcance de resultados. Herzberg tambm considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5. Gesto de Conflitos

Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito. Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relao a sentimentos e motivaes antagnicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da organizao. A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
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importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis. Eles podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a ateno para os problemas existentes e evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, disfuncionais). O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma como tratado. Conflitos funcionais: So positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. Conflitos disfuncionais: So negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a servio do conflito e no dos objetivos e metas.
4.5.1. Vises dos Conflitos

So, basicamente, trs vises: tradicional, humanstica e interacionista. 1. Viso tradicional: Todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados. 2. Viso das Relaes Humanas: O conflito uma consequncia natural e inevitvel, no sendo prejudicial. 3. Viso Interacionista: Alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
4.5.2. Nveis de Gravidade

H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado. 1. Percebido: Os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.
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2. Experienciado: Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3. Manifestado: Quando o conflito expresso atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.
4.5.3. Tipos de Conflitos

Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo. 1. Conflito de relacionamento: Baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a racionalidade, impedindo a realizao das tarefas. 2. Conflito de Tarefa: Relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no desempenho do mesmo. 3. Conflito de Processo: Sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao retrabalho.
4.5.4. Administrao de Conflitos

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como gerilos. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos: estrutural, processual e mista. 1. Estrutural: Atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo, o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem ao surgimento do conflito da seguinte forma: Reduzindo a diferenciao entre os grupos; Interferindo nos recursos compartilhados; Interferindo na interdependncia de atividades.
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2. Processual: Procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes: Desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes); Reunio de confrontao; Colaborao (ganha-ganha). 3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes de interferncia: Estabelecimento de regras para resoluo do conflito; Criao de papis integradores (de ligao).
4.5.4.1. Estilos de Administrao de Conflitos

H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou enfrentar. Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos: 1. Passivo: o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo. 2. Agressivo: Aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual; 3. Passivo/Agressivo: o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente, muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas; 4. Assertivo: Aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e segurana. Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: Evitao (Absteno): No assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo. Competio (Dominao): assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. Exemplo: Quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.
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Acomodao: Cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses. Compromisso (transigncia): Tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel. Colaborao (de soluo de problemas): Altamente assertivo e cooperativo relao ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas, atenda a todos.
4.6. Gesto por Competncias

A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Na abordagem da gesto por competncias, a noo de competncia individual substitui o tradicional conceito de qualificao para o cargo. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes, constituindo uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
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Um modelo genrico de Gesto por Competncias possui quatro fases: 1. Definio dos perfis; 2. Verificao de performances; 3. Realinhamento e capacitao por competncias; 4. Gesto das competncias e avaliao (360 graus, escala grfica, Balanced Scorecard etc.).
4.6.1. Competncias Organizacionais

So as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, a como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho. Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais, pois se refere harmonizao de mltiplos recursos (recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais) em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos. As competncias organizacionais so classificadas em Bsicas e Essenciais.
4.6.1.1. Competncias bsicas

Tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. Sem o domnio dessas competncias bsicas, a organizao no consegue alcanar nveis elevados de excelncia.
4.6.1.2. Competncias essenciais

Tambm chamadas de competncias seletivas, ou crticas, so aquelas que diferenciam a organizao ante seus competidores. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Tais competncias so fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos mercados, por isso, a organizao precisa identificar e reforar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso.
4.6.2. Competncias Pessoais

So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advm do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessrio para que as pessoas possam exercer suas funes, gerando resultados positivos para a organizao.
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Conhecimento (saber): a formao, o saber que a pessoa acumulou; Habilidade (saber fazer): Aplicao produtiva do conhecimento; Atitude (querer fazer): Comportamentos diante das situaes. Nesse contexto, a Gesto por Competncias tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos processos e atividades do trabalho e do negcio da instituio. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio Gesto de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das aes de capacitao e desenvolvimento.
4.6.3. Mapeamento de competncias

O mapeamento de competncias tem como propsito identificar a lacuna de competncias Conhecimento, Habilidades e Atitudes , ou seja, a discrepncia entre o que necessrio para concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao. Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao. Para essa identificao so utilizadas diversas tcnicas: Pesquisa documental: Inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia organizacional. Entrevista individual: Seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e faz-se um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a organizao. Entrevista coletiva ou grupo focal: O entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Neste caso o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e registro de dados. Observao: Consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que preciso para alcan-los. Simulaes: A partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho. Questionrios estruturados: o mais utilizado no mapeamento de competncias nas organizaes. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias apresentadas.
4.6.4. Avaliao por competncias

A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada pessoas na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
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Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais os instrumentos vistos no captulo de Gesto de Desempenho. A partir desse instrumento, possvel verificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competncias tcnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
5. Avaliao
As organizaes avaliam o desempenho de seus funcionrios para: Melhorar sua autopercepo e a percepo do entorno social; Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos; Fundamentar recompensas, promoes, transferncias, demisses. Em suma, a avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e da organizao. um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas). Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria. O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades de capacitao, planejamento da carreira etc. A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia, integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s seguintes linhas bsicas: 1. Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos; 2. Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais); 3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos; 4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
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Geralmente, medem-se quatro aspectos principais: 1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo; 2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prtica; 3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao; 4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida. Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo: De produo: Informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.; Pessoais: Rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.; Subjetivos: Perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, liderana.; Administrao por objetivos: Se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados diretamente com seu superior.
5.1. Tipos de avaliao

Autoavaliao: Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece os parmetros. Superior: Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados. Indivduo e gerncia: O superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em funo da retroao recebida. Equipe de trabalho: A prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa metas e aes de melhoria. Para cima: A equipe avalia o superior e a estrutura fornecida. Comisso: Uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes. criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado. RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo aspecto centralizador. Avaliao 180: Alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos pares. Observao: No h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho.
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Avaliao 360: Conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangncia de 360 graus. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): Participam ativamente o funcionrio e o seu gestor. Ela segue seis etapas: 1. Formulao de objetivos consensuais: O desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: Aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico. 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. 4. Desempenho: Constitui a estratgia escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos. 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: Sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: Muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
5.2. Falhas no processo de Avaliao

As falhas acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de observaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados injustos e desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliao de desempenho. A seguir, as definies dos erros mais comuns. Efeito Halo: Certo atributo da pessoa usado para formar a impresso geral sobre ela. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impresses prvias favorveis ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliao. O efeito halo altamente influenciado pela primeira impresso sobre algum (tal impresso contamina a avaliao). Por exemplo: Numa ocasio, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competncia, e este desempenho foi to marcante que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. Esteretipos (prottipos desvio): O avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir disso, as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Exemplo: japoneses so inteligentes, velhos so lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas entre indivduos.
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Complacncia (indulgncia): Decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos em cada ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracterizaos sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente, ignorando as caractersticas, habilidades e dificuldades individuais. Rigor (severidade): Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. Tambm ignora caractersticas individuais, credita a todos somente aspectos negativos. Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes. Recenticidade (novidade): a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliao j est prxima. Percepo seletiva: a tendncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que estejam em consistncia com suas prprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos gesto de pessoas etc. enxergar o avaliado parcialmente. Projeo: a atribuio de caractersticas pessoais para outros indivduos, ou seja, o gestor presume que as necessidades e valores de seus subordinados so iguais s suas. Exemplo: um novo chefe chega a uma rea na qual o trabalho rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular tudo, pensando que os funcionrios tambm odeiam. Acontece que certas esto ali justamente porque gostam de rotina e, com a reformulao, ficaro totalmente insatisfeitas. A projeo pode ser controlada por meio de autoconscientizao e empatia capacidade de enxergar uma situao como os outros a veem. Contraste: Esse efeito tem 2 distintas vises na literatura. 1. As caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: O chefe acaba de fazer a avaliao de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2. O chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados. Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
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5.3. Punies
A avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos, para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los. O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento aceitvel pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria uma ao disciplinar punio. A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema, frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes. As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos: 1. Comunicao das regras e critrios de desempenho; 2. Documentao dos fatos; 3. Resposta consistente a violaes das regras. H trs princpios que guiam as aes disciplinares: 1. A ao corretiva prefervel ao punitiva. 2. A ao disciplinar deve ser progressiva: Depende da gravidade do fato, mas, de forma geral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso. 3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa. A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de aconselhamento entre empregado e supervisor.
6. Comunicao
Comunicao , de uma forma sucinta, a troca de informaes. um processo interpessoal de envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a eles. a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do recebedor, confirmando o entendimento).
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Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos fundamentais nas organizaes, afinal, falhas na comunicao (tanto interna quanto externa) podem levar uma organizao ao fracasso. Essa troca de informaes pode se dar de maneira direta (utilizando a conversao e o reforo por elementos no verbais como gestos, sinais, smbolos), ou ento a distncia, por meio da escrita, de impressos, do telefone, da internet etc. As quatro funes bsicas da comunicao so: controle, motivao, expresso emocional e informao. Encontra-se na bibliografia quatro diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico. Intrapessoal: A preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome informaes. Requer um conhecimento maior sobre a sua formao profissional, social e cultural. Interpessoal: Analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros. Organizacional: Trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organizao entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicao entre cliente interno e externo, assim como a comunicao utilizada para fornecedores, clientes etc. Tecnolgico: Verifica utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes. Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais. Os canais informais so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, aquilo que no controlado pela administrao (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais etc.). Os canais formais so os instrumentos oficiais pelos quais passam as informaes com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, manuais, ofcios, intranet, etc.). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedback (retorno) do que est acontecendo.
6.1. Processo de Comunicao

Segundo a Teoria da Informao, composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o feedback, ou retroao. 1. Fonte: Pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. 2. Transmissor: Processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que so transformados e codificados em impulsos eltricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone (receptor) distante. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagens.
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3. Mensagem: Aquilo que se quer comunicar. 4. Canal: Equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor. 5. Receptor: Processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para coloc-la disposio do destino. Todo receptor um decodificador de mensagem. 6. Destino: Pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. 7. Rudo: Quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicaes, toda fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Exemplo: Uma informao ambgua ou que induz ao erro uma informao que contm rudo. 8. Feedback: o retorno confirmando o sucesso ou no do processo de comunicao.
6.2. Formas de Comunicao

1. Verbal: subdivide-se em: Oral: A comunicao oral a que ocorre pela palavra, com interao face a face, por telefone, rdio, televiso etc. a mais rpida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os canais orais so mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difceis de transmitir, em que o feedback muito valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para vrias pessoas, pois quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potenciais. Escrita: Envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as informaes. Para ser efetiva, necessrio um alto nvel de competncia em redao. A escrita importante, pois permite o registro, a comprovao e o armazenamento fsico das informaes. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatrios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc. 2. No verbal: a comunicao no falada e no escrita, a qual o comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expresses faciais e corporais, mmicas, postura, smbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).
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6.3. Fluxo de Comunicao

Os fluxos mais comumente estudados so: 1. Descendente: Informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo. Relaciona-se muitas vezes com a atribuio de tarefas, a orientao e o controle/avaliao do desempenho. 2. Ascendente: Contrrio ao descendente. So as informaes enviadas pelas pessoas situadas na posio inferior da estrutura para a cpula. Permite aos nveis hierrquicos inferiores intervirem na resoluo de problemas encontrados no seu trabalho, dando a conhecer as suas necessidades, desejos, sentimentos, opinies. 3. Horizontal ou lateral: a comunicao que ocorre no mesmo nvel, entre as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes nos diferentes departamentos. Fornece dados para a coordenao e a resoluo de problemas. 4. Transversal, diagonal ou longitudinal: As informaes so trocadas vrias direes, ou seja, entre superiores e funcionrios de diversas reas. 5. Circular (todos conectados): Abarca todos os nveis e no se ajusta s direes tradicionais. As informaes circulam indistintamente entre todos os nveis da sua estrutura funcional. Mais comum em organizaes informais, pois favorece as relaes diretas e a efetividade no trabalho. 6. Colateral: Ocorre em paralelo comunicao direta.
Observao: Tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
6.3.1. Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicao mais comuns so em cadeia, em roda e circular (todos os canais).
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1. Cadeia: Segue a cadeia de comando e reete um relacionamento entre gerentes e seus subordinados de forma hierrquica. O indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Exemplo: Exrcito. 2. Roda: Existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os outros s podem se comunicar com aquela pessoa central. uma rede extremamente centralizadora e necessita de um lder para atuar como condutor central. Exemplo: Pilotos e um controlador de voo. 3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: Time de futebol.
6.4. Canais de Comunicao

A escolha do canal de comunicao correta importante, afinal, os canais diferem em sua capacidade de transmitir informao. Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor alternativa. A riqueza de um canal influenciada por trs caractersticas: quantidade de informao que o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informaes mltiplas); facilidade e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunicao.
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6.5. Barreiras Comunicao

Nas relaes interpessoais, as barreiras podem ser: Mecnica ou fsica: Barulho, ambiente e equipamentos inadequados. Fisiolgicas: Problemas como fala, motricidade etc. Semntica: Uso inadequado da linguagem falar errado ou usar termos no comuns ao receptor (siglas, outras lnguas, jarges). Psicolgicas: Preconceitos, esteretipos, emoes (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste) Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras so: Pessoais: As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao, dependendo da personalidade, dos valores, das motivaes, etc.; Administrativas/burocrticas: Decorrente do tipo de estrutura adotada pela organizao, as linhas de comunicao podem gerar excesso de formalismo e lentido nas decises. Excesso de informaes: Sobrecarga de informaes, papelada, reunies longas e inteis, falta de prioridades, etc. Comunicaes incompletas: Informaes fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando dvidas de interpretao. Outras: Filtragem: Manipulao da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Percepo seletiva: As pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras caractersticas pessoais. Defensividade: As pessoas se sentem ameaadas, tendendo a reagir de uma forma que dificulta a comunicao. Exemplo: Interrogatrio. Medo: Ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas ou ansiosas. Exemplo: Falar em pblico. Emoo: A forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicao vai influenciar a interpretao.
6.6. Caractersticas de uma boa comunicao

Para uma boa comunicao deve-se utilizar todo um repertrio de informaes, ou seja, uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, cientficos etc. que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para comunidade. Deve-se, tambm, avaliar periodicamente o repertrio utilizado, seja como emissor, seja como receptor, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados. Outras caractersticas: Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreenso pelo interlocutor (saber ouvir); Redundncia ou repetio: Usar canais mltiplos;
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Linguagem adequada: Clara e simples; Preferncia pela voz ativa; Correo e conciso; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroao.
6.7. Tipos de Linguagem

CULTA: A linguagem que consta dos livros e da gramtica, com respeito s regras e vocabulrio nobre e refinado, respeitando os padres cultos do idioma. COLOQUIAL: Linguagem utilizada no dia-a-dia, comum nas falas entre pessoas. POPULAR: Linguagem com expresses prprias de cunho popular, regionalismos e grias.
6.8. Competncias de Comunicao

Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor. Habilidades: Afetam diretamente na anlise dos objetivos e na forma de codific-los de uma maneira simples e clara para que sejam entendidos. Existem cinco habilidades verbais: A escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audio (decodificadoras); e o raciocnio que engloba ambas as funes. Atitudes: Afetam os meios pelos quais a fonte se comunica. a) Atitude para consigo: A personalidade do indivduo. Exemplo: Insegurana, autoestima. b) Atitude para com o assunto: a crena e/ou opinio sobre determinado tema. Exemplo: Poltica, futebol, religio. c) Atitude para com o recebedor: um julgamento favorvel ou no do emissor em relao ao recebedor. Exemplo: Preconceitos, empatia. Conhecimento: o quanto a fonte domina um assunto. Sistema sociocultural: o grupo social juntamente com o significado que cada cultura d aos hbitos e as crenas de cada indivduo.
6.9. Metforas
Putnam, Phillips e Chapman criaram sete linhas de metforas, representando os diferentes ramos de pesquisa da comunicao organizacional: condute (canal), lente, linkage (ligao), perfomance (realizao), smbolo, voz e discurso. Metfora do condute: Refere-se ao encaminhamento da comunicao, trata da comunicao como transmisso e as organizaes como contineres ou canais da informao. Metfora da lente: Admite que as organizaes filtram a comunicao, como os olhos selecionam ou mesmo distorcem as informaes do ambiente.
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Metfora do linkage: Trata da comunicao como agente conector que transforma a organizao em um sistema de indivduos interconectados, uma rede. Metfora da performance: Trata a comunicao como interao social, um conjunto de aes coordenadas. Metfora do smbolo: Trata da comunicao como interpretao emergente da cultura organizacional. Assim como numa narrativa, a organizao surge como uma histria produzida pelos seus colaboradores, utilizando os smbolos para persuadir os pblicos. Metfora da voz: Trata a comunicao como expresso e a organizao como um coro de vozes abafadas. Trabalha com as vozes distorcidas, de dominao, de diferentes perspectivas e com a supresso de conflitos. Metfora do discurso: Trata a comunicao como conversao.
7. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel. A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado. A comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados. Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel; indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade); enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.
7.1. Abrangncia do controle

Controle
Estratgico
Contedo
Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico
Extenso do tempo
Longo Prazo
Amplitude
Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas
Ttico
Mdio prazo
Operacional
Curto prazo
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O controle estratgico avalia o desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise interna e externa. O controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de deciso em cada uma delas. O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Cronogramas, diagramas, planos de ao e so algumas ferramentas de planejamento, e, simultaneamente, de controle operacional.
7.2. Momentos de controle

Pr-controle: Acontece antes mesmo da execuo e procura verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. Preocupao com o futuro. Exemplo: Verificao do estoque inicial. Controle real (concomitante): Ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Exemplo: Controle de qualidade. Ps-controle: Ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados. Exemplo: Balano financeiro. Tambm chamado de feedback, pois o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto preocupao com o passado.
7.3. O Processo de Controle

O controle um processo cclico composto de quatro fases:
7.3.1. Definio/estabelecimento de padres
Um padro o nvel de desempenho estabelecido para servir como modelo em uma determinada atividade. Juntamente com o padro deve ser definido um limite aceitvel de variao ou margem de erro. Importante ressaltar que os padres de desempenho so estabelecidos com base nos objetivos do planejamento.
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Tipos de padro: Quantidade: Nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, ndices de acidentes, absentesmo. Qualidade: Satisfao do cliente, assistncia tcnica, ndice de manuteno de mquinas. Custo: Custo de estocagem, de processamento do pedido, de produo. Tempo: Tempo de fabricao, de reposio do estoque, permanncia mdia do emprego, validade mdia.
7.3.2. Monitoramento do desempenho

Consiste em coletar informaes sobre as atividades que esto sendo executadas, ou seja, como o desempenho ser avaliado, como ser medido, quais so as fontes que vai determinar essa medio e com qual frequncia ser medido.
7.3.3. Comparao do resultado com o padro

Comparar o desempenho medido com os objetivos e padres estabelecidos. Quando so identificados desvios do padro que superam a margem de erro aceitvel, ento se faz a correo. Quando no so encontrados desvios, ou os resultados so muito melhores que o padro, pode-se fazer avaliao crtica dos prprios padres.
7.3.4. Medidas corretivas

Tomar as aes corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente dentro do padro estabelecido, seja para melhorar o processo.
7.4. Ciclo PDCA

A quatro fases citadas anteriormente assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA. O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente). Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de: roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo de Deming, agregando novas aes dentro dos quatro passos.
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O PDCA um instrumento de gesto usado para o controle e a melhoria contnua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. Seu carter cclico fundamental para a compreenso do termo Melhoria Contnua: a melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo dos processos e possibilitando a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes. 1. Planejar (PLAN): estabelecido com bases nas diretrizes da organizao. Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas; Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos. Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc. 2. Executar (DO) Treinar as pessoas; Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar os dados para verificao do processo. 3. Verificar, checar (CHECK) Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro da forma definida; Comparar os resultados com os padres estabelecidos; Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas. 4. Agir corretivamente (ACTION) Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar suas causas; Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento; Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
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Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise. Plan: Envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao. Do: Implementam-se os componentes do planejamento e se produz algo. Study: Monitoram-se os resultados para testar a validade do plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para melhoria. Act: Integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive reformular uma teoria completamente. Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de melhoria contnua.
7.5. Indicadores de Gesto

Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional que auxilia a Gesto do Desempenho de uma organizao. Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance, incluindo-se a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemtica de monitoramento e avaliao. Pela definio acima, percebe-se que Desempenho o conjunto de Esforos empreendidos na direo de Resultados.
A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do desempenho. Nesse contexto, os indicadores so instrumentos de monitoramento e avaliao das organizaes. Indicador o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de alcance dos objetivos e apontando a diferena entre a situao desejada e a real. Permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. Pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
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Dessa forma os indicadores servem para: Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
7.5.1. Seis Es do Desempenho

Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se produzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor. A cadeia de valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes. Os elementos da cadeia so Insumos (inputs); Processos e Projetos (aes); Produtos e Servios (outputs); e Impactos (outcomes). O modelo associa os elementos da cadeia s duas dimenses bsicas do desempenho (esforo e resultado) e, alm disso, as desdobra em seis dimenses (6 categorias de indicadores): Esforo: Economicidade, execuo e excelncia; Resultado: Eficincia, eficcia e efetividade.
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A seguir, a figura final do modelo.
Dimenses do Resultado: Indicadores de Eficincia: Determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos consumidos (inputs). Indicadores de Eficcia: a quantidade e a qualidade dos produtos e servios entregues. Revelam o grau de alcance do resultado esperado. So calculados a partir de uma razo do tipo resultado obtido dividido por resultado esperado. Indicadores de Efetividade: Diz respeito, sobretudo, aos impactos (outcomes) do produto/servio sobre o nvel de bem-estar de uma comunidade. Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. Dimenses do Esforo: Indicadores de Economicidade: Mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc.). Esto alinhados ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel. Indicadores de Execuo: Referem-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de Excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/ excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP).
7.5.2. Indicadores X ndices

Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so erroneamente utilizados como sinnimos. Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vrios dados (qualitativos ou quantitativos) que permite a obteno de informaes sobre uma dada realidade. Um bom indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificao estatstica; lgica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenmeno. Um ndice, por sua vez, o valor numrico que representa a correta interpretao da realidade. o valor agregado final de todo um procedimento de clculo onde se utilizam, inclusive, indicadores como variveis que o compem.
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Questes
8.1. Tcnico
1. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico Judicirio rea Administrativa) A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no aleatria, denomina-se a) b) c) d) e) organizao funcional. controle ad hoc. coordenao dos recursos. funo distributiva. planejamento governamental.
3. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio rea Administrativa) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas. 4. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) III. II. I e III. I e II. II e III.
2. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio Programao de Sistemas) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) Financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) Do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) Dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) Financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) Do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
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5. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o a) b) c) d) e) setorial. operacional. estratgico. departamental. ttico.
8. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos membros da direo da organizao. b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da organizao. c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios necessrios a um bom clima organizacional. 9. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio) Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os a) b) c) d) e) diagnsticos estratgicos. objetivos estratgicos. fatores crticos de sucesso. princpios estratgicos. objetivos institucionais.
6. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Em relao Gesto Estratgica, analise: I Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II Estratgia a razo de ser de uma organizao. III Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) II. I e III. III. I e II. II e III.
7. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT) Tcnico Judicirio rea Administrativa) A criao de diversos cenrios no processo de planejamento estratgico fundamental para que a organizao possa a) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionrios. b) combater os efeitos sinrgicos derivados de uma viso estratgica crtica. c) eliminar a indefinio quanto a sua misso secundria. d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve. e) reduzir o conhecimento tcito necessrio ao planejamento estratgico.
10. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis a) no controlveis e do ambiente externo.
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b) c) d) e)
no controlveis e do ambiente interno. controlveis e do ambiente externo. controlveis e do ambiente interno. transversais e no controlveis do ambiente externo.
c) estratgico. d) financeiro. e) econmico. 13. (FCC 2012 TRF 5 REGIO Tcnico) O aprimoramento de questes que dizem respeito vida da prpria empresa, sua composio, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente e futuro parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da organizao. Nesse particular, bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar experincias com o mercado, quanto para avaliar as prprias polticas internas da empresa, uma tcnica denominada a) b) c) d) e) empowerment. trabalho em equipe. qualidade total. estrutura matricial. benchmarking.
11. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia, que a) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. b) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. c) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. e) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio. 12. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial Auxiliar Administrativo) O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pr-determinados. H trs principais dimenses de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os administradores no nvel superior de qualquer organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocao de recursos, ou seja, quem ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento a) operacional. b) ttico.
14. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio rea Administrativa) Dentre os variados modelos de estratgia existentes, poucos so os que possuem utilidade para a rea pblica, em sua administrao direta, requerendo adaptaes para seu aproveitamento prtico. Considerando a realizao de um estudo para rgo da administrao direta federal, o TST, so modelos de estratgia que se aplicam contemporaneamente com mais preciso a estes tipos de rgos: a) As anlises horizontal e vertical feitas a partir do modelo de cinco foras de Porter e a estratgia de liderana focada em diferenciao. b) Fuses e aquisies, expressando, respectivamente, a reorganizao de ministrios e o movimento de privatizao e o modelo de 5 foras de Porter. c) Estratgia de diferenciao competitiva e estratgia de nichos de mercado a exemplo de programas de descentralizao judiciria para atendimento regional.
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d) Retirada estratgica, sinnimo de modernizao da administrao pblica, a exemplo da privatizao e atuao baseada em liderana de custos. e) Cooperao, feita com alianas e parcerias e os paralelos possveis entre estratgias de diferenciao e de baixo custo. 15. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM) Tcnico Judicirio rea Administrativa) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados. b) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento. c) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa. d) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional. e) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado. 16. (FCC 2013 Sergipe Gs S.A. Assistente Tcnico Administrativo RH) A Anlise SWOT (ou anlise FOFA em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindose identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise: a) b) c) d) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. Preo, Propaganda e Praa. Fornecedores, Clientes e Colaboradores. Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes. 17. (FCC 2013 Sergipe Gs S.A. Assistente Tcnico Administrativo RH) O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
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a) Operacional, ttico e estratgico. b) Pessoal, de crescimento e desenvolvimento. c) Tcnico e administrativo. d) Empresarial e de treinamento. e) Pessoal e estratgico.
de
18. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo. 19. (FCC 2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador a) b) c) d) e) de diretriz operacional. de desempenho. do Ciclo PDCA. da Matriz RACI. de rastreabilidade.
20. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial Auxiliar Administrativo) O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo pblico no passado chamado de a) b) c) d) e) prvio. simultneo. intermedirio. feedback. monitoria.
21. (FCC 2010 Sergipe Gs S.A. Assistente Administrativo) Os nveis de linguagem na comunicao so classificados em: a) b) c) d) e) burocrtico, cientfico e tcnico. formal, lingustico e semntico. culto, familiar ou coloquial e popular. comum, subjetivo e objetivo. informal, processual e prolixo.
24. (FCC 2013 Sergipe Gs S.A. Assistente Tcnico) Estrutura organizacional a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalizao. b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais. e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises.
22. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial Auxiliar Administrativo) As habilidades humanas relacionadas ao envio e recebimento de informaes, pensamentos, sentimentos e atitudes so de a) b) c) d) e) comunicao. pensamento crtico. controle. avaliao de desempenho. planejamento.
23. (FCC 2012 TRF 5 REGIO Tcnico Judicirio rea Administrativa) Os processos de comunicao englobam a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a organizao e as pessoas e vice-versa. b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores. c) as relaes com a comunidade, que compreendem o conjunto de polticas que balizam as relaes entre organizao, pessoas e comunidade. d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade. e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a organizao.
25. (FCC 2013 Sergipe Gs S/A. Assistente Tcnico) Considere as informaes abaixo.
A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas : a) b) c) d) e) I-2, II-1 e III-3. I-3, II-2 e III-1. I-1, II-3 e III-2. I-1, II-2 e III-3. I-2, II-3 e III-1.
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26. (FCC 2013 Sergipe Gs S/A. Assistente Tcnico) Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo de liderana contingencial baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz baseada na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas dimenses: a de trabalho (capacidade) e a psicolgica (disposio). Os estilos de liderana tm relao com o grau de maturidade dos subordinados. Cada estilo caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos subordinados a palavra-chave a) b) c) d) e) Persuadir. Compartilhar. Delegar. Interagir. Determinar.
a) b) c) d) e)
auto-realizao. estima e prestgio. sociais. segurana. fisiolgicas e de sobrevivncia.
29. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio) Sobre motivao, correto afirmar que a) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores. b) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio. c) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade bsica. d) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada. e) pagamento de salrio considerado fator motivacional. 30. (FCC 2011 TRT 4 REGIO (RS) Tcnico Judicirio) Uma gesto adequada do desempenho em uma organizao pressupe que a) os funcionrios aceitem punies de acordo com o desempenho de cada um, caso necessrio. b) os funcionrios j tenham as competncias correspondentes aos desafios que lhes sero propostos. c) o gestor deixe clara a razo da sua implantao e determine quais so os resultados esperados. d) todos os que esto envolvidos no processo estejam bem treinados para alcanar as metas propostas. e) a organizao estabelea previamente remuneraes adequadas ao melhor desempenho esperado. 31. (FCC 2010 AL-SP Agente Legislativo) A influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder a) situacional.
27. (FCC 2012 MPE-AP Tcnico Ministerial) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de a) b) c) d) e) fisiolgicas. sociais. segurana. estima. autorrealizao.
28. (FCC 2012 MPE-PE Tcnico Ministerial) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por:
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b) c) d) e)
legtimo. do saber. circunstancial. referente.
V O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos mais eficientes. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V. 35. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla a) b) c) d) e) ACDP. PCAD. PDCA. DAPC. PADC.
32. (FCC 2010 AL-SP Agente Legislativo) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) b) c) d) e) situacional. autocrtico. laissez-faire. demagogo. democrtico.
33. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico Legislativo Especializado Gesto de Projetos) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) b) c) d) e) anlise do ambiente concorrencial. job enrichment. planejamento estratgico. benchmarking. melhoria contnua de processos.
8.2. Analista
1. (FCC 2012 TCE-AP Analista) Em relao aos processos organizacionais, considere: I A funo de planejamento numa organizao guarda uma relao direta com a funo de controle, enquanto a funo de direo tem relao direta com a funo de organizao do trabalho. II As habilidades tcnicas so mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habilidades conceituais maiores na administrao superior e as habilidades humanas, mais requeridas no nvel da gerncia intermediria. III A organizao matricial prev maior flexibilizao dos limites entre departamentos, possibilitando que os funcionrios reportem-se a diferentes gestores.
34. (FCC 2011 TRT 23 REGIO Tcnico Judicirio Tecnologia da Informao) Com relao ao mtodo PDCA, considere as afirmativas abaixo. I A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos. II A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros cometidos na fase de execuo. III A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados. IV A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas.
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IV Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicao inclui a utilizao de feedback, observar sinais no verbais, escutar com ateno, simplificar a linguagem, alm de conter as emoes. V Indiferentemente ao controle preventivo, simultneo ou de feedback adotados na gesto, os mesmos servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com o padro, e tomar medidas de ao corretiva. Est correto o que se afirma APENAS em a) b) c) d) e) I, II, III e IV. I, II, IV e V. I, III, IV e V. II, III e IV. II, IV e V.
3. (FCC 2009 TRT 7 Analista) Um processo de planejamento estratgico de uma organizao deve ser iniciado a partir da a) anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas). b) anlise do ambiente interno (foras e fraquezas). c) declarao de viso e misso do negcio. d) formulao de metas e objetivos. e) formulao de estratgia. 4. (FCC 2009 TCE-GO Analista de Controle Externo Planejamento e Desenvolvimento Organizacional) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: a) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. b) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. c) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. d) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. e) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.
2. (FCC 2008 MPE-RS Assessor rea Administrao) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
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5. (FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Administrador) Em uma organizao, o planejamento a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 6. (FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Superior Administrador) Trs gestores, cumprindo o planejamento estratgico de sua organizao, implantaram o mesmo projeto em trs localidades diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, tambm cumpriu seu objetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcanou um resultado superior ao do plano. Nesse caso, a) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto. b) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organizao.
c) o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais eficaz. d) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz. e) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo. 7. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico Legislativo Especializado) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. 8. (FCC 2010 AL-SP Agente Tcnico Legislativo Especializado) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico.
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9. (FCC 2010 DNOCS Administrador) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Aonde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 10. (FCC 2011 TRF 1 Analista) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: a) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. b) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. c) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. d) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. e) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 11. (FCC 2011 TRF 1 Analista) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. 12. (FCC 2012 TRF 2 Analista) Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas: a) marketing, tecnologia, produo e mercado. b) misso, valores e viso. c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. d) estratgicas, tticas e operacionais. e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. 13. (FCC 2013 TRT 9 REGIO (PR) Analista Judicirio rea Administrativa) O Planejamento Estratgico tem como foco central a) alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da capacidade de prever ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo prazo. b) realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de enfrentamento das incertezas ambientais internas. c) capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos no curto prazo. e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar seu pleno potencial de ao num ambiente de incerteza sistmica.
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14. (FCC 2006 BACEN Analista Administrativo) No processo de comunicao de pessoa para pessoa, os fatores que determinam a efetividade da comunicao e a fidelidade do processo so trs: conhecimento, habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, h cinco habilidades de comunicao, que so I escrita. II palavra. III leitura. IV audio. V raciocnio. correto afirmar que as habilidades a) I e II so, respectivamente, codificadora e decodificadora. b) I e III so, respectivamente, codificadora e decodificadora c) I e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. d) II e IV so, respectivamente, decodificadora e codificadora. e) III e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. 15. (FCC 2009 TRT 3 Regio (MG) Analista Judicirio Estatstica) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a) b) c) d) e) a retroinformao. o feedback. a redundncia. o reforo dos fluxos descendentes. a criao de redes informais de comunicao.
a) b) c) d) e)
codificao. feedback positivo. decodificao. tautologia. resposta.
17. (FCC 2012 MPE-PE Tcnico Ministerial rea Administrativa) Nos processos organizacionais a comunicao de grande importncia. Na aplicao dos conceitos, as organizaes adotam tradicionalmente metforas em que consideram a comunicao como figura e a organizao como fundo. A metfora que iguala a comunicao ao processo de filtragem, busca, recuperao e encaminhamento da informao a a) b) c) d) e) do condute. do discurso. da lente. da performance. dos smbolos.
18. (FCC 2011 TCE-PR Analista) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de a) b) c) d) e) organizar. coordenar. prospectar estrategicamente. controlar. motivar.
19. (FCC 2009 TJ-AP Analista Judicirio Administrao) Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios.
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16. (FCC 2010 BAHIAGS Analista de Processos Organizacionais Administrao) No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada
d) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. 20. (FCC 2009 TRT 3 Regio (MG) Analista Judicirio Estatstica) Liderana a a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico. 21. (FCC 2006 Bacen Analista) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, a) b) c) d) enfoque e diversificao. diferenciao e diversificao. diferenciao e enfoque diferenciao e desenvolvimento de mercado. e) enfoque e desenvolvimento de produto.
22. (FCC 2011 TCE-PR Analista de Controle) Uma estratgia que se confunde com uma srie de outras e que surgiu mais recentemente visando compor novas frentes no mundo empresarial e organizacional. H diversos tipos dessa estratgia, entre eles a Franquia e a Terceirizao. a) b) c) d) e) parceria. internacionalizao. inovao. diversificao. concentrao.
23. (FCC 2010 MPE-RN Analista de TI) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado. III Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III.
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24. (FCC 2011 TCE-PR Analista de Controle) Em gesto estratgica, a escola segundo a qual as estratgias so genricas e existem, a priori, claramente definidas a a) cognitiva.
b) c) d) e)
do design. ambiental. empreendedora. do posicionamento.
Gabarito:Tcnico1. E2. D3. A4. C5. E6. B7. D8. C9. B10. D11. C12. C13. E14. E15. B 16. D17. A18. D19. B20. D21. C22. A23. D24. C25. A26. E27. B28. A29. B30. C31. E 32. E33. E34. A35. C Analista:1. C2. B3. C4. A5. B6. E7. D8. C9. C10. E11. B12. D13. E14. B15. C16. C17. C18. D19. E20. E21. C22. A23. E24. E
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9. Gesto de Processos
9.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito remete a trs elementos: 1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor; 2. A transformao a prpria realizao do processo; 3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a um cliente.
Observao: O feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o

reincio das operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/ cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.
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Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/ cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem recursos. De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte. Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos pelos seres humanos. Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de trabalho: Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros; Atividades de transformao projetadas e ordenadas (definio de quando e de como as atividades ocorrem); Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais etc.); Resultado especfico e previsvel; Mapeamento: O desenho fornece uma figura de todo o processo, incluindo atividades de valor e no agregadoras de valor. Handoff: Transferncia de controle tempo dispendido no transporte de informaes do processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra rea. Gerenciamento: com responsvel (dono do processo) e pontos de controle; Melhoramento: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
9.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em: Processos Principais: Aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente ligados ao cliente e misso da organizao. So tambm denominados processos fim, processos finalsticos, processos de negcio ou processos primrios. Exemplo: marketing, vendas, produo etc. Processos de Apoio: Aqueles que apoiam ou do suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o cliente. Tambm chamados processos meio, organizacionais ou de suporte. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
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Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos: Processos Gerenciais: So utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e diretrizes do rgo e ao estabelecimento de normas. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e de deciso. Eles podem ser verticais e horizontais: 1. Processos verticais: Usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos. 2. Processos horizontais: So desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as reas. Os processos horizontais podem ser: Voluntrios: Ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo; Formais: Definidos previamente por meio de documentos formais; Coordenados: Exigem times de organizao mais complexa e formal. Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: Macroprocessos: um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta; Processos: Conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas); Subprocessos: Conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio a um processo; Atividades: Conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o processo ou subprocesso; Principais: Tm participao direta na criao do bem ou servio. Secundrias: No tm participao direta (infraestrutura, RH etc.). Transversais: Conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao, com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio Tarefas/operaes: Correspondem menor unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo.
9.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na organizao e prontamente eliminado. O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).
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Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citamse prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento. Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica dos negcios etc.
9.2.1.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades. No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito. Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma no conformidade. necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
9.2. Gesto por Processos

Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes. Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho, pode-se citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; Unidades administrativas no integradas; Fuso / ciso / criao de rgos; Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades dos clientes.
O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria barreiras entre departamentos, conforme a figura a seguir.
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Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade). Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser afetado negativamente e o processo ter falhado. Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica, a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo. Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de: 1. Gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio; 2. Integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais; 3. Auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que atende efetivamente sua necessidade.
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9.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre outras: Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a viso e a estratgia; Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos; Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho; Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc. Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos produtos/servios; Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcanar os resultados viso sistmica; Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores; Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto atingindo os objetivos a que se propem; Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos; Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
9.2.2. Princpios e Prticas

Os princpios (mais comuns) so: Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais. Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor consistentemente aos clientes. Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados. Tecnologia da Informao um viabilizador essencial. Prticas: Esforar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada). Foco no cliente do prximo processo. Definir os donos responsveis pelos processos. Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gesto dos processos. A melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up). Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais. Alinhar bnus e recompensas ao desempenho dos processos de negcio. Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais radicais. Incrementais: Baseadas no aperfeioamento gradual dos processos. Exemplo: Seis Sigma, PDCA. Radicais: A estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Exemplo: Reengenharia A reengenharia provoca fortes alteraes na organizao, representando uma reconstruo e no apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael Hammer atravs do best-seller Reenginnering the Corporation, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as prticas e processos nucleares da organizao (servio ao cliente, desenvolvimento de produtos, cultura organizacional etc.), a fim de aumentar a produtividade, reduzir custos e aumentar a satisfao dos clientes.
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9.2.3. Indicadores
Sistema de Medio de Desempenho a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos e subprocessos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados (definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica). Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo. O Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica (do GesPblica) fala sobre os 6 Es, que so 6 classes de indicadores: Eficincia, Eficcia, Efetividade, Economicidade, Execuo e Excelncia. 9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos A prtica de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo de atividades integradas. Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP). A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que referncia mundial, contendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas. o chamado Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM CBOK. De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases: 1. Planejamento e Estratgia; 2. Anlise e Processos de Negcio; 3. Desenho e Modelagem de Processos de Negcio; 4. Implementao de Processos; 5. Monitoramento e Controle de Processos; 6. Refinamento de Processos.
9.2.4.1. Planejamento e Estratgia

Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Devese desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
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9.2.4.2. Anlise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela congrega informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo. Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio. Dentre as possveis tcnicas: brainstorming, grupo focal, entrevista, cenrios, survey/ questionrio, mtodos de anlise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porqus) e 5W1H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de negcios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso.
9.2.4.3. Modelagem e Desenho

A modelagem de processo definida como um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto, tendo por objetivo criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Modelar, portanto, representar o processo por meio de modelos grficos. Alternativamente chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase em que ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo no recorrer reduo ou simplificao de qualquer tipo (As Is, do ingls, como . o mapeamento de como o atual processo realizado). O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentao adicional durante a modelagem, contendo as informaes necessrias para atingir os objetivos do processo. Essa atividade de documentao pode ser tambm denominada caracterizao, constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representao dos processos. J o desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. To Be, tendo como significado Como ser, ou What if E se?. o desenho ou a simulao do novo processo.
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9.2.4.4. Implementao
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
9.2.4.5. Monitoramento e Controle de Processos

O gerenciamento do desempenho de suma importncia. A contnua medio e monitoramento dos processos de negcio fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Pode ser chamada tambm de simulao e emulao, sendo responsvel pela aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas no processo. Essa etapa uma aliada fundamental na reduo de riscos quando da implementao do processo. necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
9.2.4.6. Refinamento
Refinamento ou transformao responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela trata de desafios associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processos. Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
9.3. Melhoria Contnua

Um dos conceitos fundamentais da Gesto por Processos diz respeito melhoria. Os processos, alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A anlise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correes e melhorias possveis e necessrias. Para isso, existem vrias metodologias e ferramentas:
9.3.1. BPI Business Process Improvement

a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por diversas aes:
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a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por diversas aes: 1. Iniciao e planejamento: Reunio executiva; definio do escopo e objetivos; definio dos stakeholders; realizao de workshop de conscientizao; mobilizao da equipe. 2. Mapeamento de processos: Reunies, workshops, entrevistas e questionrios; observao de campo; coleta de documentos (evidncias); anlise dos sistemas legados; definio da notao, padro e ferramenta de modelagem. 3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS; validar o modelo; apresentar o modelo. 4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Anlise do modelo do processo; desenhar os diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo. 5. Implementao (Implementao do TO BE): Planejar a implementao; fazer a implementao do modelo TO BE; validar a implementao; realizar treinamento (se preciso). 6. Encerramento: Definio do ciclo de melhoria contnua; reunio de encerramento do projeto.
9.3.2. Ciclo PDCA

um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo, do mais simples ao mais complexo. O que mudam so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. composto de quatro fases, conforme a figura a seguir. Plan: Planejar o que vai ser feito; definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Do: Executar conforme o planejado, treinar as pessoas, realizar as atividades e coletar dados para a prxima fase. Check: Verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcanados. Comparar o planejado com o executado. Act: Agir corretivamente, tomar alguma ao para contornar eventuais desvios identificados na execuo. Diante da inexistncia de desvios, h a atuao preventiva, no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no prprio agir corretivamente.
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9.3.3. Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas. O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante um ambiente livre de crticas e de restries imaginao. Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre determinado assunto. Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
9.3.4. Cinco Porqus

Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de se chegar raiz do problema. Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar por que esse problema ocorre? e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente por qu? e capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
9.3.5. Diagrama de Pareto

O grfico de Pareto uma tcnica usada identificar os problemas mais importantes.
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Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, possvel a eliminao de quase todas as perdas. , portanto, uma forma de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir grandes resultados com poucas aes. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e muitos triviais. O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas ou caractersticas de defeitos, falhas, reclamaes, e outros problemas. O nmero ou custos dessas causas ou fenmenos so mostrados em ordem decrescente atravs de barras de tamanhos diferentes.
9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito

uma tcnica largamente utilizada, que organiza informaes e mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final. Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Essas causas podem ser agrupadas em categorias: 4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina; 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores. 4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta. Desses, o mais comum o Mtodo 6M: Mtodo: O mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: Material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo de obra: Atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquina: Mquina que estava sendo operada; Medida: Medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; Meio ambiente: Meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Como construir um diagrama: 1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro direita. 2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito um brainstorming da equipe envolvida)
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3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe). 4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a soluo.
9.3.7. Plano de Ao
Tambm conhecido como 5W2H, consiste na confeco de uma planilha, tendo como base 7 perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a execuo de um trabalho. 5W
What O qu? Que ao ser executada? Who Quem? Quem ir executar/participar da ao? Where Onde? Onde ser executada a ao? When Quando? Quando a ao ser executada? Why Por qu? Por que a ao ser executada? (Resultado esperado.)
2H
How Como? Como ser executada a ao? How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
9.3.8. Matriz GUT

uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta trs aspectos: Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. Urgncia: Relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: Potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos processos.
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Como montar a Matriz GUT: 1. Enumerar os problemas; 2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo: 3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
9.3.9. Benchmarking
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado. um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Exemplo: A empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria. Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo. O benchmarking pode ser: Externo: Quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir com espionagem). Interno: Quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de sucesso aplicada em outra.
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Questes
1. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio Programao de Sistemas) Na gesto por processo, I A organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II Identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III Identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1. de processos de negcios ou de clientes; 2. organizacionais ou de integrao; e 3. gerenciais. IV A hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) b) c) d) e) I, III e IV. I, II e IV. III e V. II e IV. I e III.
a) b) c) d) e)
Organograma. Ciclo PDCA. Histograma. Fluxograma. Grfico de Pareto.
3. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio rea Administrativa) Considere as seguintes assertivas sobre gesto por processos na Administrao pblica: I Os funcionrios so parte importante dos problemas. Ao organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas. II Na organizao pblica, pode-se buscar um funcionrio melhor. Na organizao por processos, pode- se sempre melhorar o processo. III Os processos tm o mrito de colocar o usurio, os servios e o fluxo do trabalho na gesto da organizao. Caberiam num relatrio ou estudo sobre processos de um rgo da Administrao pblica federal o que consta em a) I e II, apenas. b) I e III, apenas. c) I, II e III. d) II e III, apenas. e) III, apenas. 4. (FCC 2011 TRT 23 REGIO (MT) Tcnico Judicirio Tecnologia da Informao) Em um Projeto de Melhoria de Processos de Negcio, os diagramas de ASIS so elaborados na etapa de a) b) c) d) e) iniciao e planejamento. mapeamento de processos. modelagem de processos. redesenho de processos. implementao de processos.
2. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se
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5. (FCC 2007 TRF-2R Analista Judicirio rea Administrativa) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na sequncia das rotinas de trabalho denominado a) b) c) d) e) 6. grfico PDCA. organograma. cronograma. fluxograma. feedback.
7. (FCC 2008 METR-SP Analista) O grfico que representa o fluxo ou sequncia de procedimentos ou rotinas administrativas e ou operacionais o a) b) c) d) e) fluxograma. organograma. cronograma. funcionograma. histograma
(FCC 2009 PGE-RJ Tcnico Superior Administrador) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente inter-relacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
8. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de processos: I Um processo finalstico est relacionado com a produo de um item ou a entrega de um servio ao cliente e define a prioridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informaes, ao longo das atividades que integram o processo. II Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da organizao e tem como objetivo promover a realizao das atividades. III A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega do produto. IV Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas organizao e devem receber ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam oportunidades de melhoria. V Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes j tm a questo do suporte incorporada em suas atividades. Est correto o que se afirma APENAS em a) b) c) d) e) I e II. III e IV. I, II e III. III, IV e V. III e IV.
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9. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Em uma organizao, os processos a) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. b) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao. c) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos gerenciais. d) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais. e) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral. 10. (FCC 2009 TCE-GO Analista) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e melhoria de processos: I O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade. II O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a anlise e a identificao de solues. III Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de
um brainstorming para se definir o principal problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de causas. IV O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de atividades de um processo, mostra o que realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos grficos. V A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia, relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a tendncia, que avalia o potencial de crescimento do problema. Est correto o que se afirma APENAS em a) b) c) d) e) I e IV. II e V. II, IV e V. III e IV. III, IV e V.
11. (FCC 2009 TJ-AP Analista Judicirio Administrao) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
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12. (FCC 2010 DNOCS Administrador) No que concerne a definies de processos, considere: I um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III Conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV Qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V Uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) II, III, IV e V. I, II, III e IV. II, III e V. I, II e V. I, IV e V.
IV preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) I e V. IV e V. II e IV. III, IV e V. I, II e III.
14. (FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria Administrador) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como a) b) c) d) e) brainstorming. balanced scorecard. melhoria contnua. reengenharia. mapeamento de processos.
15. (FCC 2010 DPE-SP Agente de Defensoria Administrador) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional. e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 16. (FCC 2010 BAHIAGS Analista de Processos Organizacionais Administrao) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
13. (FCC 2010 TRF 4 REGIO Analista Judicirio rea Administrativa) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
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a) b) c) d) e)
processo. ciclo PDCA. kaizen. fluxograma. just-in-time.
a) b) c) d) e)
processo. diretriz organizacional. poltica empresarial. estratgia. misso.
17. (FCC 2011 TRE-PE Analista Judicirio rea Administrativa) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica a a) organizao em unidades funcionais verticais. b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/ cliente. c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/ cliente. e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 18. (FCC 2012 TRF 5 REGIO Analista Judicirio rea Administrativa) Mapear a estrutura de um processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo a) b) c) d) e) criticar, rever e cortar. documentar, ampliar e cortar. medir, criticar e redesenhar. entender, documentar e medir. comparar, duplicar e executar.
20. (FCC 2012 TRF 2 REGIO Analista Judicirio rea Administrativa) Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos: a) b) c) d) e) anlise do processo. desenho do processo. implementao do processo. gerenciamento de desempenho. refinamento do processo.
21. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio Anlise de Suporte) Em relao aos processos de negcio segundo o BPM CBOK, considere: I Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor. So utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. II Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. III Processos de gerenciamento garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Est correto o que se afirma em a) b) c) d) e) I e II, apenas. I, II e III. I e III, apenas. II e III, apenas. III, apenas.
19. (FCC 2012 TRF 2 REGIO Analista Judicirio rea Administrativa) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
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22. (FCC 2012 TJ-PE Analista Judicirio Anlise de Sistemas) Em BPM, em relao a processos de negcio, considere: I Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. II Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. III Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam questes diversas e de cunho genrico. Est correto o que se afirma em a) b) c) d) e) I e II, apenas. I, II e III. I e III, apenas. III, apenas. II, apenas.
24. (FCC 2013 TRT-SC Tcnico Judicirio) A respeito da gesto de processos, considere: I Macroprocesso compreende a viso mais geral do processo, que, em regra, abrange vrios processos principais ou secundrios e envolve mais de uma funo organizacional. II Subprocesso corresponde a uma parte especfica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos prprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III Tarefa a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partio da atividade com rotina ou procedimento especfico. Est correto o que consta em a) b) c) d) e) II e III, apenas. II, apenas. I, II e III. I e II, apenas.e I e III, apenas.
23. (FCC 2012 TRF 2 Regio Analista Judicirio) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: a) b) c) d) e) Poka Yoke. organograma. histograma. fluxograma. mtodo dos 4 Ms.
Gabarito:1. A2. D3. C4. C5. D6. A7. A8. C9. A10. B11. B12. D13. B14. E15. A16. A 17. B18. C19. A20. B21. D22. A23. D24. C
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10. Gesto de Projetos
10.1. Projetos
As definies a seguir resumem muito bem o que um projeto: 1. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo/nico. 2. Projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo. De forma geral, ao definir projetos sero encontradas as seguintes expresses: Empreendimento nico, no repetitivo; Sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim; Busca atingir um objetivo claro e definido; conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou servio; construo de um prdio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo poltico; uma edio de um jornal ou revista. importante visualizar onde os projetos se inserem na instituio.
Uma atividade repetitiva, ou que tem durao contnua, no projeto. uma atividade funcional ou um processo.
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10.1.1. Projetos x Processos

Projetos e processos so atividades que possuem algumas semelhanas e diferenas. Como semelhana, pode-se destacar que ambos so planejados, executados, monitorados e controlados, so realizados por pessoas, possuem restries (tempo, recursos) e buscam atingir objetivos organizacionais ou estratgicos. Quanto s diferenas: Projetos so empreendimentos temporrios que terminam quando o objetivo alcanado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos nicos (sejam bens ou servios); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele. Processos, por sua vez, so as atividades que fazem parte da rotina da organizao, que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variaes ao longo do tempo). Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, processos so executados para apoiar os projetos.
10.1.2. Caractersticas dos projetos

Dentre as diversas caractersticas, pode-se destacar:
10.1.2.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e no repetitivos, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira. O resultado especfico produzido, seja para caracterizar a concluso de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, chamado Entrega. A entrega deve ser tangvel, mensurvel e de fcil comprovao, podendo ser: um produto, um servio, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negcio, uma mudana etc.
10.1.2.2. Temporariedade
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com incio e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. Apesar de o projeto ser temporrio, geralmente seu resultado duradouro. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos no podero ser atingidos, ou quando o mesmo no for mais necessrio e o projeto for encerrado.
10.1.2.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.
10.1.2.4. Elaborao Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poder gerenciar com um maior nvel de detalhamento.
10.1.2.5. Stakeholders
O termo stakeholders traduzido como partes interessadas. qualquer indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou trmino do projeto. Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprovao do projeto de forma a criar a coalizao necessria mudana trazida pelo projeto. O alinhamento das expectativas vai resultar na negociao do escopo possvel para o projeto, e que atenda maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo. Exemplos de Stakeholders: Gerente de projetos: A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Outros gerentes: Caso seja uma estrutura com mais projetos ou reas funcionais. Cliente/usurio: Quem utilizar o produto do projeto. Fornecedores/parceiros comerciais. Membros da equipe do projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto. Patrocinador: Quem fornece os recursos financeiros para o projeto. Alm disso, ele atua em questes que esto alm do controle do gerente de projetos e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar. Influenciadores: Pessoas ou grupos que, devido posio, podem influenciar positiva ou negativamente no andamento do projeto.
10.1.2.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio.
10.1.2.7. Responsabilidade
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
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10.1.2.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se h uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas reas. Alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao etc.
10.1.2.9. Escopo (Abrangncia)

a descrio do trabalho necessrio para gerar o produto ou servio do projeto. Ele inclui: as entregas do projeto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, os resultados auxiliares etc.; as principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critrios de aceitao de produtos/servios; as restries; as excluses (no escopo aquilo que no vai ser feito tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas. A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanas que pretende implementar.
10.1.3.Ciclo de Vida
Consiste nas fases do projeto, que geralmente so sequenciais e s vezes se sobrepem. O nome e o nmero dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura bsica de quatro fases genricas: 1. Incio; 2. Organizao e Preparao; 3. Execuo do Trabalho; 4. Encerramento. Essa estrutura genrica apresenta as seguintes caractersticas: a) Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, aumentam gradualmente at seu valor mximo na fase de execuo e depois caem rapidamente quando o projeto finalizado. b) O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna maior conforme o projeto continua. c) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor
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conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua
10.1.3.1. Relaes entre as fases

Um projeto pode ter uma nica fase englobando incio, organizao e preparao, execuo do trabalho e encerramento porm, o mais comum existirem diversas. A transio de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferncia tcnica ou entrega, que so revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis. Fases Sequenciais: Uma fase s poder iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma.
Fases Sobrepostas: A fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Fases Iterativas (repetitivas): Apenas uma fase est planejada a qualquer momento, e o planejamento da prxima feito de acordo com o avano na fase atual e nas entregas. Esta abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Essa relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por duas fases consecutivas.
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10.1.4. Fracassos em Projetos

As principais causas so: Subestimao da complexidade do projeto; Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders; Escopo incompleto; Falta de apoio executivo e de recursos; Expectativas no realistas dos stakeholders; Mudanas frequentes nas especificaes ou produto no mais necessrio; Ausncia de acompanhamento executivo.
10.1.5. Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organizao um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As trs formas mais comuns so: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variaes).
10.1.5.1. Funcional
uma hierarquia em que os funcionrios so agrupados por especialidade, cada uma com um superior bem definido. As organizaes funcionais podem possuir projetos, mas o escopo geralmente restrito aos limites da funo. Esse tipo de estrutura reduz a cooperao interdepartamental e d nfase nas especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.
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10.1.5.2. Por projetos

Os membros das equipes geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade. As organizaes por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos. A desvantagem reside no fato de que cada projeto nico, assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
10.1.5.3.Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina a departamentalizao funcional com a de projetos. Matriz Fraca: Mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
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Matriz Forte: Possui muitas das caractersticas da organizao por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada: Embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Composta: Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
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10.2. Gesto de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decises e realizar aes de planejamento, organizao, execuo e controle do ciclo de vida do projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos. A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos. Requisito a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porm, a mais utilizada a do PMI Project Management Institute. Fundado em 1969, a principal organizao mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padres, avanar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos. O PMI produz o PMBOK The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o conjunto de padres e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado com as boas prticas em gerenciamento de projetos. De acordo com a verso atual do Guia (5 Edio 2013), um projeto pode ser mais bem gerido atravs da integrao e da aplicao adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em:
135
Nesse contexto, boa prtica refere-se a um acordo geral de que a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos. Isso no significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao com a equipe de projetos, responsvel por determinar quais processos so apropriados e o grau de rigor para cada um. A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes s reas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variveis de acordo com cada projeto).
10.2.1. Processos de Gerenciamento

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos:
10.2.1.1. Processos de Iniciao

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto j existente, obtendo-se autorizao para tal. So frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou pelos processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de comear as atividades do Grupo de Processos de Iniciao, os requisitos ou as necessidades de negcios da organizao so documentados. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido, os recursos financeiros iniciais so comprometidos e as partes interessadas so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovao e o financiamento so externos aos limites do projeto.
10.2.1.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo. medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser necessrios planejamentos adicionais ou revises (planejamento por ondas sucessivas).
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Os processos de planejamento englobam todas as reas de conhecimento e tm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definio do escopo, a criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos etc.
10.2.1.3. Processos de Execuo

Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificaes. Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento e mudanas nas linhas de base (mudanas nas duraes das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.). Uma grande parte do oramento do projeto ser consumida na execuo dos processos do grupo de processos de execuo.
10.2.1.4. Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e tratando as mudanas ocorridas. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento.
10.2.1.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado. No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obteno da aceitao do cliente ou patrocinador; reviso ps-projeto/fase; documentar as lies aprendidas e encerrar as aquisies.
10.2.1.6. Relao entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.
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J a prxima figura ilustra o nvel de sobreposio dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos iro interagir dentro de uma fase e tambm podero atravessar vrias fases do projeto.
Importante: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (exemplo: estudo de viabilidade, design, prottipo, construo, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam repetidos para cada fase ou subprojeto.
10.2.2. Conceitos Importantes 10.2.2.1. Projetos, Programas e Portflios

Os projetos, em programas ou portflios, so meios de se atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico.
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Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, que so gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fosse gerenciados individualmente. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. Programas possuem limitao de tempo, tal como o projeto, mas com durao bem maior. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa. Um portflio o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que so agrupados com vistas consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao, alinhado com os recursos necessrios para sua viabilizao. Os projetos ou programas do portflio podem no ser interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portflio se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
10.2.2.2. Escritrio de projetos

O Escritrio de Projetos EP um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituio. consenso entre vrios autores que o objetivo principal de um escritrio de projetos seja servir s necessidades de gesto de projetos da organizao, procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinh-los ao planejamento estratgico, tendo suas atribuies e grau de autoridade variando de acordo com o seu nvel de maturidade.
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Como principais objetivos de um EP, destacam-se: Centralizar as informaes; Estabelecer polticas e procedimentos para projetos; Ser um centro de apoio ao time do projeto e representar fisicamente o projeto. Quanto s principais funes do escritrio de projetos, em nvel administrativo so: Gerenciar cronogramas; Gerar e elaborar documentos e relatrios dos projetos; Manuteno do histrico dos projetos; Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos; Prestar consultoria: Desenvolvimento de plano de projetos, facilitao de oficinas de planejamento etc. Assessorar: Negociao, gesto de contratados, avaliaes e diagnsticos Intervir: Salvar ou cancelar projetos problemticos, acelerar aes, resolver conflitos, manter documentao dos projetos para referncias futuras, sugerir aes corretivas para os projetos que estejam divergindo das estratgias organizacionais etc.
10.2.2.3. Equipe de Projetos

Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. , geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que permanente. Deve ser dada ateno s caractersticas do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode no ser a ideal para outro. Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade especfica. sempre recomendado que a dedicao seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor. O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, indicada a participao por atividade. Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve: Selecionar os processos adequados e necessrios ao cumprimento dos objetivos do projeto; Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; Cumprir os requisitos para atender s necessidades e s expectativas das partes interessadas; Obter equilbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos.
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10.2.2.4. Gerente de Projetos

Pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por alcanar os objetivos do projeto. o responsvel pela aplicao das competncias, conhecimentos, ferramentas e tcnicas de projeto s atividades. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independncia ou se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre vrios e se reportar a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos projetos no mbito da empresa. O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competncias relacionadas s seguintes dimenses: Conhecimento: O que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e tcnicas para as atividades de gesto de projetos. Desempenho: O que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto. Pessoais: Refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.
10.2.2.5. Estrutura Analtica do Projeto EAP

Estrutura Analtica do Projeto o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fcil gerenciamento.
uma decomposio hierrquica das entregas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessrios para se obter o produto ou servio final. O Pacote de Trabalho o nvel mais baixo na EAP, o ponto em que o custo e a durao das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado do esforo*.
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*Quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas. A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos nveis mais baixos tem que escalar aos nveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmente, isso chamado da regra dos 100%.
10.2.2.6. Estratgias para riscos nos projetos

Riscos negativos ou ameaas Quatro estratgias, em geral, se aplicam a ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*. Eliminar: Engloba a alterao do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/ alterao de objetivos para remover totalmente a ameaa. Transferir: Mudana de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaa, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas no elimina o risco. Exemplo: Seguros, garantias, fianas etc. Mitigar: Reduo, para nveis aceitveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso. Exemplo: Adotar uma ao antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estvel etc. Riscos positivos ou oportunidades Pode-se explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*. Explorar: Procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente acontea. Compartilhar: Alocao integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto. Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. A estratgia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas como para riscos positivos ou oportunidades. adotada porque raramente possvel eliminar todos os riscos de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou no conseguiu identificar outra estratgia de resposta adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingncia).
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Questes
1. (2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, abrangendo cinco grupos de processos, que so, respectivamente, a) iniciao, planejamento, escopo, custos e encerramento. b) integrao, escopo, recursos, comunicaes e encerramento. c) planejamento, organizao, monitoramento/controle, coordenao e direo. d) iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento. e) integrao, escopo, execuo, monitoramento e encerramento. 2. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio rea Administrativa) A gesto de projetos proporciona a possibilidade de ao e de controles teis ao gerenciamento de polticas pblicas. Na gesto de projetos, a) escopo, tempo, custos e qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto, seja na esfera pblica ou privada. b) um projeto na rea pblica consiste na harmonizao entre tempo e dinheiro, mais que em materiais e competncias humanas. c) os processos de monitoramento e controle ocorrem at o incio da fase de encerramento de um projeto, no mbito da administrao pblica e da privada. d) comunicaes e riscos so os insumos para produzir o trabalho necessrio consecuo de projetos em qualquer esfera da Administrao pblica.
e) h um esforo perene empreendido para criar produtos, servios ou resultados na gesto de entidades governamentais e empresas. 3. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na Administrao Pblica, uma das influncias externas sofridas por um projeto de ordem a) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de empreendedorismo. b) psicoestrutural, envolvendo a gesto integrada da qualidade do projeto. c) psicoestrutural, envolvendo a gesto econmico-financeira do projeto. d) psicoestrutural, abrangendo a administrao de conflitos entre os membros da equipe do projeto. e) ecolgica, com enfoque em gesto ambiental e sustentabilidade. 4. (FCC 2011 TRT 24 REGIO (MS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a a) b) c) d) e) integralidade. continuidade. generalidade. exclusividade. imperatividade.
5. (FCC 2011 TRT 4 REGIO (RS) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Com relao s melhores prticas de gesto de projetos, considere as afirmativas abaixo: I Para realizar os projetos necessrio concentrar esforos em projetos menores,
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que tenham entregas alcanveis e cujos prazos possam ser cumpridos. II O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas e disponveis na medida da necessidade. III No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra ter sempre mais de uma pessoa para cada papel ou mais de um papel para cada pessoa. IV O planejamento deve garantir que as pessoas no estejam envolvidas em mais projetos do que seria racional, o que geraria disputa de recursos entre os projetos. V Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos devem se dedicar s atividades essenciais que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptar-se a estas condies. Esto corretas SOMENTE: a) b) c) d) e) II e IV. I, II e IV. III, IV e V. I, II, IV e V. I, II, III e IV.
correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) I, II e IV. I e III. II e III. II, III e IV. I e IV.
7. (2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) A empresa PARTICIPAO S/A tem o objetivo estratgico de desenvolver conhecimentos, motivar e comprometer seu funcionrios com a execuo da estratgia e, para tanto, como estratgia de gerenciamento de projetos, agrupou um conjunto de projetos e programas relacionados aos recursos humanos (clima organizacional, capacitao, competncias), a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Essa tcnica de agrupamento de projetos referese ao Gerenciamento de a) b) c) d) e) Riscos. Escopo. Recursos. Monitoramento. Portflios.
6. (2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) Quando as fases de um projeto so sequenciais, I O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. II Crescem as incertezas quanto qualidade das entregas. III O final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto. IV Uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
8. (2011 TRE-PE Tcnico Judicirio rea Administrativa) Estrutura Analtica de Projeto (EAP) o processo de a) desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. b) subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. c) definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. d) formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto. e) monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo.
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9. (FCC 2010 TCE-SP Auxiliar da Fiscalizao Financeira) Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Trata-se da definio PMBOK da a) b) c) d) e) Estimativa de trs pontos. Estimativa paramtrica. Estrutura analtica do projeto. Estrutura analtica dos riscos. Estimativa bottom-up.
III A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida. IV Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino. correto o que consta APENAS em a) b) c) d) e) I e II. II, III e IV. I, II e III. III e IV. I, III e IV.
10. (2010 TCE-SP Auxiliar da Fiscalizao Financeira) A quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar uma atividade do cronograma. Normalmente expressa como equipe- (exemplo, equipehoras). Trata-se da definio PMBOK de a) b) c) d) e) custo. esforo. prazo. escopo. folga.
12. (2011 TCE-PR Analista de Controle Administrativa) O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e de a) b) c) d) e) competncias. atividades. processos. propostas. portflios.
11. (2012 TRF 2 Analista Judicirio rea Administrativa) So caractersticas do ciclo de vida do projeto: I Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto. II Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
13. (FCC 2013 TRT 9 Analista) A gesto de projetos na Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos anos 1990, apresenta como caracterstica distintiva a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos superiores. b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos. c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas. d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados. e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.
Gabarito:1. D2. A3. E4. D5. D6. B7. E8. B9. C10. B11. C12. E13. B
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11. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro
11.1. Resoluo n 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007.

Dispe sobre a organizao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica nos rgos do Poder Judicirio relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da Constituio da Repblica Federativa do Brasil. A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais e regimentais, atenta s concluses apresentadas pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica decorrentes do Seminrio Justia em Nmeros em 2007 que congregou rgos do Poder Judicirio nacional, e CONSIDERANDO que a funo de planejamento estratgico do Poder Judicirio tambm atribuio do Conselho Nacional de Justia; CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, institudo pelo Conselho Nacional de Justia, foi regulamentado pela Resoluo n 15 de 20 de abril de 2006, e adotou os princpios da publicidade, eficincia, transparncia, obrigatoriedade de informao dos dados estatsticos, presuno de veracidade dos dados estatsticos informados, atualizao permanente e aprimoramento contnuo; CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio concentra e analisa os dados com a superviso da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica e a assessoria do Departamento de Pesquisas Judicirias; CONSIDERANDO que os dados enviados pelos rgos do Poder Judicirio so obrigatoriamente encaminhados ao Conselho Nacional de Justia e vinculam a Presidncia dos Tribunais (Resoluo n 4 de 16 de agosto 2005 c/c Resoluo n 15 de 20 de abril de 2006); CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer ncleos de estatstica e gesto estratgica que coordenados cooperem para o pleno funcionamento do Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de Justia, com base no art. 103-B, 4, da Constituio Federal; RESOLVE: Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituio Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaborao de estatstica e plano de gesto estratgica do Tribunal. 1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica ser composto preferencialmente por servidores com formao em direito, economia, administrao, cincia da informao, sendo indispensvel servidor com formao em estatstica. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica tem carter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalizao do processo de modernizao institucional. Art. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o processo decisrio dos magistrados conforme princpios estritamente profissionais, cientficos e ticos.
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1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica do Tribunal, sob a superviso do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho Nacional de Justia quando solicitados a fim de instruir aes de poltica judiciria nacional. 2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatsticos informados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais. Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio. Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados estatsticos enviados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais. Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
11.2. Resoluo n 70 do CNJ, de 18 de maro de 2009.

Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio e d outras providncias. Texto compilado a partir da redao dada pela Emenda n 01/2010 O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies constitucionais e regimentais, e CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo de controle da atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos os seus rgos; CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar os servios judiciais; CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte MG; CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009; CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternncias de seus gestores; CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n 49, de 18 de dezembro de 2007, a criao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia. RESOLVE:
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CAPTULO I DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA

DISPOSIES GERAIS Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo. I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes: I Misso: realizar justia. II Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. III Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) tica; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparncia. IV 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
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a) Eficincia Operacional: 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos; 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justia: 3. Facilitar o acesso Justia; 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises; c) Responsabilidade Social: 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integrao: 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio; 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuao Institucional: 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies; 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva; 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos; f) Gesto de Pessoas: 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia; g) Infraestrutura e Tecnologia: 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais; 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informao; h) Oramento: 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia.
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CAPTULO II DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO

Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009. 1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero: I pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico; II metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas. 2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e requisitos do caput e do 1 deste artigo. 3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo. 4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos. 5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias. 6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na gesto da estratgia. Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatsticos para gesto da informao. 1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga. 2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
CAPTULO III DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO DO PODER JUDICIRIO

Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, a ser
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continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais. 1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na sua utilizao. 2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel pela sua gesto.
CAPTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho.
CAPTULO V DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS

Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de Justia coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais. Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 esto descritas no Anexo II desta Resoluo. Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: (Includo pela Emenda n 01, publicada em 20.04.10) I avaliar a Estratgia Nacional; II divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo; III definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias. 1 Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm das associaes nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. 2 O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de magistrados. 3 As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
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4 Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas. 5 A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.
CAPTULO VI DAS DISPOSIES FINAIS

Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo Departamento de Gesto Estratgica, coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e regulamentar Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a ser coordenado pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
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Descrio da Misso: fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma sociedade livre, justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional. Descrio da Viso: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder clere, acessvel, responsvel, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrtico e promove a paz social, garantindo o exerccio pleno dos direitos de cidadania.
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Questes
11.3. Questes FCC

1. (FCC 2011 TRT 14 Tcnico) Os Tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE, para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, a) b) c) d) e) 2. mensalmente. bimestralmente. trimestralmente. semestralmente. anualmente.
c) acompanhar os resultados das metas fixadas. d) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. e) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio. 4. (FCC 2011 TRT 24 Tcnico) O Conselho Nacional de Justia coordena a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com o objetivo de a) implementar a gesto do planejamento estratgico. b) regulamentar o Comit Gestor Nacional. c) auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a serem coordenadas pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. d) divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas nacionais no ano findo. e) estruturar as atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. 5. (FCC 2010 TRT 12 Tcnico) De acordo com a Resoluo n 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de a) b) c) d) e) 10 anos. 3 anos. 5 anos. 2 anos. 4 anos.
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(FCC 2011 TRT 14 Tcnico) O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos Tribunais sugesto de estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica por intermdio a) do Departamento de Gesto Estratgica. b) do Departamento de Pesquisas Judicirias. c) da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica. d) do Comit Gestor Nacional. e) do Plenrio do Conselho Nacional de Justia.
3. (FCC 2010 TRT 12 Tcnico) Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras, a) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais. b) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
6. (FCC 2011 TRT 23 Analista) O principal instrumento para a implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Poder Judicirio, ao qual se refere Resoluo 70 do Conselho Nacional da Justia, a a) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano Estratgico Estadual. b) agilizao dos trmites judiciais e administrativos. c) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico. d) definio de metas de longo prazo associadas misso do Poder Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional. e) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo. 7. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Compete Presidncia do CNJ considerar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, em conjunto com a) a Comisso de estatstica e gesto estratgica. b) o Comit gestor de planejamento. c) o Departamento de gesto ttica. d) a Comisso de gesto estratgica e de planejamento. e) o Conselho Nacional de Tribunais Sede. 8. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, Setores e Instituio um dos quinze (15) objetivos estratgicos apontados na Resoluo 70 do CNJ. Esse objetivo pertence a) b) c) d) e) eficincia operacional. responsabilidade social. alinhamento e integrao. infraestrutura e tecnologia. atuao institucional.
9. FCC 2012 TRT 6 Tcnico Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho. Essas reunies devero ocorrer a) b) c) d) e) diariamente. mensalmente. trimestralmente. anualmente. a cada quatro anos.
10. FCC 2012 TRT 11 Analista Dentre os objetivos estratgicos definidos pela Resoluo 70 de 18 de maro de 2009 do Conselho Nacional de Justia, aquele que mais contribui para tornar efetiva a gesto das pessoas no mbito do Poder Judicirio aquele que prope a) incentivar o desenvolvimento de conhecimentos especializados entre os magistrados e servidores. b) garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos. c) motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia. d) buscar a excelncia na gesto de custos operacionais. e) promover a efetividade no cumprimento das decises. 11. (FCC 2012 TRT 6 Tcnico) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social est nas disposies gerais, art. 1, da Resoluo n 70 do CNJ, que institui o planejamento estratgico do poder Judicirio. Essa frase est relacionada a) b) c) d) e) misso. imparcialidade. viso. credibilidade. tica pblica.
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12. (FCC 2011 TRT 23 Tcnico) De acordo com a Resoluo n 70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os recursos necessrios execuo dos planejamentos estratgicos dos tribunais preciso a) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano Nacional Estratgico. b) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos definidos nos planos. c) hierarquizar prioridades por meio da definio de objetivos estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio. d) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos. e) utilizar os fundos de reserva de contingncia para complementar o oramento estratgico.
13. (FCC 2013 TRT-SC Tcnico Judicirio) De acordo com a Resoluo n 70/2009, do Conselho Nacional de Justia, NO se insere entre os atributos do valor judicirio para a sociedade: a) b) c) d) e) responsabilidade social e ambiental. economicidade. credibilidade. acessibilidade. modernidade.
Gabarito:1. C2. A3. C4. D5. C6. C7. A8. E9. C10. C11. C12. B13. B
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12. Administrao Gerencial

O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em 1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a Amrica Latina nos anos 90. Essa forma de gesto tambm conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advm da incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e inovaes da administrao gerencial privada , como a diminuio de nveis hierrquicos (downsizing), a valorizao e o maior poder aos funcionrios (empowerment), a descentralizao administrativa, o foco nos resultados e nos clientes, a adoo de sistemas de custos e de informaes gerenciais. Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico. A eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos os princpios da burocracia. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial brasileira est apoiada na burocrtica, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras etc. Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para: A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade (com foco nos resultados e nos clientes); A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; O controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos: Gerencialismo, Consumerismo e Servio Orientado ao Cidado.
12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): Fazer mais com menos

Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos e tem seu foco na produtividade. Busca fazer mais com menos atravs do aumento da eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos. Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
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Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar a incorporao de uma maior conscincia dos custos no servio pblico; Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maior eficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performance governamental; Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de ao s agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na comparao entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado; Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia das agncias e dos departamentos.
12.2. Consumerismo: Fazer melhor

O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais. Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/ Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos. Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser; Competio entre as organizaes do setor pblico; Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio ao monoplio estatal a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situao de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle. A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica.
12.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito

O termo em ingls PSO (Public Service Orientation). As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial: accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
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Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetividade). Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura. Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability. Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos utilizados e os produtos/servios gerados. Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e os resultados esperados. Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade. Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas pblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser coordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para atingir resultados de interesse pblico. No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de governar relaes entre os poderes, sistema partidrio, legitimidade, apoio popular e equilbrio entre as foras polticas de oposio e de situao. Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participao da sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de os cidados discernirem se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-lo, mais accountable um governo. Horizontal: Exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno, reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas. Vertical: So as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecer formas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida de baixo para cima,
por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizaes. Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; Societal especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo, quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
12.4. Governana
O termo Governana busca expandir e superar o atual paradigma de administrao pblica. Hoje o termo administrao pblica est associado a um papel preponderante do estado como executor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. O modelo de gesto alinhava-se principalmente com modelos burocrticos ortodoxos, espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia, verticalizao, rigidez, isolamento. A Governana pblica, por sua vez, baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas pblicas, a forma com que os recursos economicos e sociais sao gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento. Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador, coordenador, direcionador estratgico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos vrios agentes (governamentais ou no) para atingir resultados de interesse pblico. Este paradigma promove a adoo de modelos de gesto ps ou neoburocrticos, tais como: redes, modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados, foco no beneficirio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade. A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e diversificado. Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes, criando valor pblico. A funcao principal do Estado-nacao no mundo contemporaneo realizada por meio do governo e da administracao publica e a de ampliar de forma sistematica as oportunidades individuais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, tambem, em gerar estimulos para facilitar a incorporacao de novas tecnologias e inovacoes no setor publico que proporcionem as condicoes exigidas para atender as demandas da sociedade contemporanea. Em relacao aos pilares do modelo da nova gesto publica, destacam-se a participacao cidada, a transparencia e a medicao de resultados.
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Essas tarefas so permanentes e exigem participacao proativa de todos os atores envolvidos dirigentes, politicos, orgaos de controle e, especialmente, da sociedade organizada. O termo governanca, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisao que antecipa e ultrapassa o governo. Uma boa governanca publica, a semelhanca da corporativa, esta apoiada em quatro principios: relacoes eticas; conformidade, em todas as suas dimensoes; transparencia; e prestacao responsavel de contas. A ausencia desses principios requer mudanca na forma de gestao. Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governanca estao relacionados: a legitimidade do espaco publico em constituicao; a reparticao do poder entre aqueles que governam e aqueles que sao governados; aos processos de negociacao entre os atores sociais (os procedimentos e as praticas, a gestao das interacoes e das interdependencias, o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenacao); a descentralizacao da autoridade e das funcoes ligadas ao ato de governar; responsabilidade em atender a sociedade; supervisao; ao controle; e assistencia social. Existe um ponto em comum entre os inumeros autores que tratam do tema que envolve os principios da boa governanca: a responsabilidade do gestor publico em prestar contas (accountability) e a necessidade de promover o controle. Os principios mais relevantes a que as entidades do setor publico devem aderir para efetivamente aplicarem os elementos de governanca corporativa e alcancarem as melhores praticas sao: lideranca, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade em prestar contas, integracao e transparencia (sao principalmente o produto de estrategias, sistemas, politicas e processos).
12.5. Princpios da administrao pblica gerencial

a) Reorientao dos mecanismos de controle: O controle na perspectiva burocrtica (a priori) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados. b) Foco na racionalizao de recursos eficincia: O Estado no dispe de recursos infinitos para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na administrao pblica. c) Focalizao da ao do Estado no cidado: O Estado tem o dever de buscar melhorar a qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado),
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ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento). d) Flexibilidade administrativa: Faz-se necessrio o aumento de autonomia e consequente descentralizao que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os resultados esperados. e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos. f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados. A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial. Caractersticas
Modelo de gesto Ideologia Atributos Foco nfase Indicadores Deciso Servidor pblico Controle
Gesto pblica burocrtica

Rgido e ineficiente Formalismo e rigor tcnico Rigidez nos procedimentos, excesso de normas e regulamentos Poder do Estado Processos/ procedimentos Produo Centralizada Estabilidade A priori nos processos
Gesto pblica gerencial

Flexvel e eficiente Maior confiana e flexibilidade de gesto Maior autonomia responsabilidade Cidado/ sociedade Resultados Efetividade, eficcia e eficincia Descentralizada Valorizao do servidor, investindo em capacitao A posteriori nos resultados e
13. Excelncia nos servios pblicos

Na administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado, de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor : o que fao e considero ser bom est de acordo com as normas? Na administrao gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma o cliente, sendo este o usurio de um servio ou um cidado. O servidor deve se perguntar: o que fao considerado bom pelo meu cliente?
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Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio da administrao pblica. Para isso, aes de implantao da Qualidade se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao que lhe cabe.
13.1. Breve Histrico Brasileiro

A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva em conta a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produzir mtodos, tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para projetar e realizar aes pblicas que atendam s necessidades dos cidados. O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de orientar todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados. Desde a abertura de mercado na dcada de 90, o Brasil buscou mtodos que preparassem e atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio Pblico. Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado. Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, agregando a experincia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao Cidado. Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratizao. O GesPblica , em sntese, um modelo de gesto cujo propsito contribuir para a qualidade dos servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do GesPblica so os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas governos e a administrao pblica do Estado.
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13.2. Modelo de Excelncia de Gesto Pblica

Um Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) est baseado em um conjunto de fundamentos j comprovados e reunidos pela teoria da administrao, extrados da prtica de organizaes lderes de classe mundial. Como todo modelo, sua relevncia inspirar, orientar e estimular as empresas a observarem estes fundamentos para que alcancem ou certifiquem a excelncia de sua gesto. Ao lado, o Modelo de Excelncia em Gesto da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica ser excelente sem deixar de ser pblico. Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais: Tcnico: Fiel aos modelos internacionais. Institucional: Revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao pblica. Por isso, no MEGP preconizado pelo GesPblica, a sustentao tem como base os cinco princpios constitucionais e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Esses elementos, juntos, representam a excelncia em gesto pblica no Brasil. A seguir a representao grfica. O modelo expressa o entendimento vigente sobre o estado da arte da gesto contempornea, representando um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas, sempre com foco em resultados e orientado para o cidado. Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da Fundao Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, alm de auxiliar as organizaes pblicas que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto, tambm permite
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troca de experincias e avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
13.2.1. Princpios Constitucionais

O art. 37 da Constituio Federal de 1988 diz que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia No MEGP, os princpios no so leis nem normas. So elementos definidores da natureza da gesto pblica. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituio, deixa de existir o carter pblico da administrao.
Publicidade
Impessoalidade
Moralidade
Eficincia
Legalidade
Legalidade: Nenhum resultado poder ser considerado bom e nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade: A excelncia em gesto pblica para todos, no admite tratamento diferenciado, exceto para os casos especficos tratados em lei. Moralidade: Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade: A administrao pblica deve ser transparente em suas intenes e aes; deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previso legal em sentido contrrio). Essa uma forma eficaz de induo ao controle social. Eficincia: Buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o correspondente gasto pblico exigido.
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13.2.2. Fundamentos
Os fundamentos da excelncia gerencial so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do MEGP. Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de sucesso, por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial para o desenvolvimento dos Critrios de Excelncia. Os treze pilares do MEGP so:
1. Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. 2. Aprendizado organizacional: Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. 3. Cultura da Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. 4. Liderana e constncia de propsitos: A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria
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dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas. 5. Orientao por processos e informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades da organizao que agreguem valor s partes interessadas. 6. Viso de Futuro: Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nessa direo. 7. Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Comprometimento com as pessoas: Melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias e a prtica do incentivo ao reconhecimento. 9. Foco no cidado e na sociedade: Direcionamento das aes pblicas para atender regular e continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos. 10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperao e coeso. 11. Responsabilidade social: Assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade. 12. Controle Social: Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da administrao pblica e na execuo das polticas e programas pblicos. 13. Gesto participativa: Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
13.2.3. Critrios
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (critrios) integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, executar e controlar a produo de resultados.
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Os critrios do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Confira a imagem a seguir.
13.2.3.1. Blocos (Ciclo PDCA)

1. O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; constitudo pelos critrios da Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade, os quais so direcionadores da ao e do sistema de deciso da organizao pblica. Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios e da sociedade, os servios, produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. A liderana o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definies estratgicas, na motivao e na proviso dos meios; seus principais instrumentos so a vontade, a deciso e o exemplo; as estratgias e os planos so o pensamento contnuo sobre o futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e a capacidade (recursos) para realiz-lo; os cidados e a sociedade so os mantenedores e demandantes do Estado e, ao mesmo tempo, destinatrios de sua ao e dos seus servios. 2. O segundo bloco representa a Execuo (prtica) do planejamento; formado pelos critrios Pessoas e Processos. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
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objetivos e metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos bem concebidos produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado. 3. O terceiro bloco representa o Controle, que a verificao, por intermdio dos Resultados, do grau de eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. Serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O monitoramento dos resultados d o carter proativo ao modelo. 4. O quarto bloco representa as Aes Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a previso e o resultado, do qualidade ao processo decisrio, aperfeioam e inovam. Esse bloco a inteligncia da organizao, pois diz respeito gesto da informao e do conhecimento e representa o espao do aprendizado organizacional. Aqui so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho. A localizao da ao corretiva na parte de informaes e conhecimento do Modelo sugere uma utilidade dos sistemas de informao e do capital intelectual que a organizao acumulou.
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13.2.3.2.Critrios
1. Liderana: Examina a governana pblica e a governabilidade da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa. 2. Estratgias e Planos: Como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias. 3. Cidados: Examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias institucionais, identifica os cidados-usurios dos seus servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. 4. Sociedade: Examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. 5. Informaes e Conhecimento: Examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos. 6. Pessoas: Examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. 7. Processos: Examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos finalsticos e os processos de apoio. 8. Resultados: Examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
13.3. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao

Por meio do Decreto n 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. um programa de qualidade especfico para organizaes pblicas dos trs poderes, da administrao direta e indireta, nos trs nveis da federao. O programa tem o foco no cidado e voltado para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, o aumento da competitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da excelncia. Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de Gesto Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
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Essencialmente pblico: A gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e respeitar os princpios constitucionais; Contemporneo: Alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e atualizaes; Focado em resultados para a sociedade/cidados: O atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum; Federativo: Aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do governo. O art. 2 do Decreto n 5.378 preconiza: O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera alcanar: 1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos. 2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico. 3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico. Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas, promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua: Autoavaliao da gesto: Os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de gesto e o comparam ao Modelo de Excelncia. Gesto do atendimento: Aes para que os rgos possam melhor se preparar para o atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de Servios ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta rea tem a nobre incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais importante atender as expectativas e necessidades dos cidados.
Desburocratizao: Melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas e a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina estatal, condizente com as expectativas da sociedade.
13.3.1. Sistema de Avaliao da Gesto Pblica

O Sistema um conjunto integrado de aes realizadas de modo contnuo, que comea com a deciso da organizao de avaliar as prticas e os resultados da sua gesto, e se mantm ao longo do tempo mediante repetio cclica do processo. A seguir, so apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contnua.
13.3.1.1. Execuo da Autoavaliao

A Autoavaliao um diagnstico interno, feito pela prpria organizao, que objetiva quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com nfase em suas prticas de gesto e em seus resultados institucionais. Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus processos gerenciais ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Prticas de Gesto so atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organizao. Elas so avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critrio de excelncia.
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Resultados Institucionais so avaliados por intermdio de indicadores com os resultados decorrentes da implementao das prticas de gesto. De acordo com o grau de aderncia ao MEGP, a instituio recebe uma pontuao, que evidencia seu Nvel de Gesto.
IAGP 1000 1000 IAGP pontos pontos
Recomendado para organizaes que obtiveram pontuao igual ou superior a 350 pontos.
IAGP 500 IAGP 500 pontos pontos
Recomendado para organizaes que obtiveram pontuao igual ou superior a 200 pontos.
IAGP 250 IAGP 250 pontos pontos
Para organizaes que esto iniciando a implementao da autoavaliao continuada.
13.3.1.2. Plano de Melhoria da Gesto

Durante a autoavaliao, so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.
13.3.1.3. Validao Externa da Autoavaliao e do PMG

A validao externa consiste no processo de verificao dos aspectos relevantes da Autoavaliao, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organizao que a conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GesPblica. Aps a validao externa, o GesPblica emite um certificado do nvel de gesto da organizao analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organizao implementar melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliao.
13.3.1.4. Implementao das Melhorias e Monitoramento

Aprovado o PMG, importante que a organizao passe imediatamente a implementar as aes de melhoria.
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Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova autoavaliao, reiniciando assim um novo ciclo de melhoria.
13.3.2. Outras Ferramentas do GesPblica

Alm da autoavaliao, o GesPblica disponibiliza outras tecnologias de gesto capazes de estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos rgos e entidades pblicos.
13.3.2.1. Carta de Servios

A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos. A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.
13.3.2.2. Gesto de Processos

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas. 13.3.2.3. Guia d Simplificao O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado. O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: I Planejamento da Simplificao: Trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado. II Mapeamento do Processo: Trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.
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III Anlise e Melhoria dos Processos: Trata da anlise do fluxo atual e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ao de simplificao ao longo do tempo. IV Implementao das Melhorias: Trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo.
13.3.2.4. Indicadores de Gesto

A primeira parte deste material o Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica. Trata-se de um referencial metodolgico que permite a governos (federal, estaduais e municipais), reas ou domnios de polticas pblicas, conjuntos de organizaes, organizaes pblicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho assumindo-se que este um primeiro e decisivo passo para a gesto do desempenho, possibilitando sua pactuao, avaliao e divulgao em momentos posteriores.
A segunda parte o Manual para Construo de Indicadores, que apresenta o processo de construo de indicadores de desempenho formulado a partir da reviso das principais experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado. O manual sugere um conjunto de etapas que asseguram a coerncia da formulao e implementao do conjunto de indicadores que se planeja construir.
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13.3.2.5. Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS)

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado. A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo.
13.3.3. Decreto n 5.378/2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio, DECRETA: Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2 O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GesPblica, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever: I mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
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III orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Art. 4 Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica. Art. 5 A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GesPblica dar-se- mediante adeso ou convocao. 1 Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GesPblica, que, por meio da auto-avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. 2 Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GesPblica, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. Art. 6 Podero participar, voluntariamente, das aes do GesPblica pessoas e organizaes, pblicas ou privadas. Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 7 Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GesPblica, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. Art. 8 O Comit Gestor ter a seguinte composio: I um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e II um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica. 1 O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor. 2 Os membros a que se referem o caput e o 1, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 3 O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. III representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. (Includo pelo Decreto n 6.944 de 2009).
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1 Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. (Redao dada pelo Decreto n 6.944 de 2009). 2 O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. (Redao dada pelo Decreto n 6.944 de 2009). Art. 9 Ao Comit Gestor compete: I propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do GesPblica; II articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GesPblica; III constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GesPblica; IV monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPblica; V certificar a validao dos resultados da autoavaliao dos rgos e entidades participantes do GesPblica; e VI reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GesPblica, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos. Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete: I cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado; II constituir grupos de trabalho temticos temporrios; III convocar e coordenar as reunies do Comit; e IV exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes. Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor. Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Art. 14. Ficam revogados os Decretos ns 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro de 2000.
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Questes
FCC Captulos 12 e 13
1. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se a) b) c) d) e) Organograma. Ciclo PDCA. Histograma. Fluxograma. Grfico de Pareto.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais. e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados. 4. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) A administrao pblica gerencial constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins), em que o beneficirio seja o cidado. Esse deslocamento de foco caracteriza o paradigma na gesto pblica, conhecido como a) b) c) d) e) burocrtico. do cliente. do acionista. do processo. estratgico.
2. (FCC 2010 TRT 22 Regio (PI) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se a) b) c) d) e) Reengenharia. Benchmarking. Matriz GUT. Mtodo Ishikawa. Mtodo de Pareto.
5. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica adotado pelo governo federal composto por critrios que juntos compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico brasileiro. Esses critrios incluem os citados, com EXCEO de: a) b) c) d) e) Liderana. Diferenciao do Produto. Estratgia e Planos. Resultados. Informao e Conhecimento.
3. (FCC 2012 TRT 11 Regio (AM) Tcnico Judicirio rea Administrativa) Uma gesto pblica voltada para a excelncia deve a) estar focada em resultados e orientada para o cidado. b) concentrar seus recursos nos servios mais rentveis. c) priorizar, acima de tudo, a racionalizao dos gastos.
6. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos
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cidados brasileiros e para o aumento da competitividade do pas, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gesto como cartas de servios, pesquisas de satisfao, indicadores de desempenho, gesto de processos e avaliao do nvel de gesto, tendo por referncia principal o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Uma dessas ferramentas da Gesto da Qualidade Total est voltada para a melhoria contnua, ou kaizen, e representa uma sequncia que inicia em planejar uma melhoria ou mudana em algum processo da organizao, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prtica, averguase os resultados da implementao e atuase na correo de desvios ou refora-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada conhecida por a) b) c) d) e) diagrama de Deming. diagrama de Ishikawa. ciclo PDCA. grfico de controle ou de disperso. grfico de Pareto.
A terceira utiliza-se de conceitos como accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia, em que preciso que no processo de aprendizado social na esfera pblica se consiga criar uma nova cultura cvica, que congregue polticos, funcionrios e cidados. Esta ltima corrente conhecida como a) b) c) d) e) Balanced Scorecard BSC. Activity Based Management ABM. Consumerismo. Gerencialismo Puro. Public Service Orientation PSO.
8. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) A incluso e incorporao gesto pblica de caractersticas como competio na prestao de servios, perspectiva de empreendedorismo, descentralizao, nfase no resultado e orientao para o mercado conhecida como a) b) c) d) e) Administrao pblica societal. Governana corporativa. Racional-legal. Ps-burocrtica. Gesto da qualidade total.
7. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) Na chamada Nova Gesto Pblica h trs principais vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vrios traos em comum como, por exemplo, uma nfase significativa nos resultados da ao governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como um neotaylorismo, isto , uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantao do modelo de gesto da empresa privada no setor pblico, outra busca a flexibilizao da gesto pblica, em que se observa a passagem da lgica do planejamento para a lgica da estratgia e nesta so levadas em conta as relaes entre os atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.
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9. (FCC 2012 TRE-CE Tcnico Judicirio rea Administrativa) A busca pela capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condies socioeconmicas, polticas e culturais, em que a competio inter-regional, ou interurbana configura-se, entre outras, atravs de construo por meio de parcerias com empresas de ambientes urbanos dotados de opes de consumo tursticocultural, centro de convenes, estdios ou parques esportivos, hotis de lazer, marinas, centros culturais urbanos, bem como investimentos objetivando prover a cidade com aeroportos e sistema de comunicaes modernos, centros bancrios e financeiros, centros de treinamento, escolas de negcios e informtica e distritos
industriais com tecnologia de ponta, so caractersticas de a) b) c) d) e) novas lideranas. Public Service Orientation. competncias Essenciais. empreendedorismo governamental. gesto patrimonialista.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. 12. (FCC 2010 TRE-RS Tcnico Judicirio) Na gesto da qualidade I O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II No diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III A matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV A ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V Processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em a) b) c) d) e) II, III e V. I, II e IV. III e IV. II e V. I, III e IV.
10. (FHEMIG 2013 FCC Tcnico em Informtica) A excelncia na Gesto Pblica pode ser demonstrada como a) aquela com as principais caractersticas de uma administrao pblica com alto desempenho que visa a melhoria da qualidade dos servios pblicos, focada em resultados, orientada para o cidado e envolve liderana, estratgias e planos. b) em que as organizaes governamentais agem como instituies privadas para tentar avaliar as necessidades dos cidados com vistas a ampliar o retorno econmico-financeiro. c) que cria estruturas eficientes, mesmo que, em algumas situaes, ignore os valores democrticos. d) em que a gesto adaptada da administrao privada para o setor pblico, independentemente do direito do cidado. e) com caractersticas de uma gesto pblica que tem como meta a melhoria da qualidade, sem, no entanto, estar preocupada com as questes que avaliem resultado. 11. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio rea Administrativa) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. b) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. c) anlise das priorizaes na empresa. d) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
13. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio rea Administrativa) A tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais, denomina- se: a) Coaching. b) Briefing. c) Empowerment.
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d) Benchmark. e) Brainstorm. 14. (FCC 2007 Prefeitura de So Paulo SP Auditor Fiscal do Municpio) A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios pblicos so adquiridos em decorrncia, a) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais estabelecidas. b) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania. c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. d) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito fiscalizador no setor pblico. e) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios. 15. (FCC 2009 MPE-SE Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) O conceito de accountability liga-se a a) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos perante a sociedade. b) mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas. c) formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela responsabilidade fiscal. d) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.
e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE). 16. (FCC 2009 TCE-GO Analista) No modelo de excelncia em gesto pblica, a) a ausncia de um enfoque sistmico da gesto uma de suas principais deficincias pois composto por sete critrios organizados em quatro grandes blocos. b) um dos critrios avaliados a liderana, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que no item formulao de estratgias analisa como a organizao participa da formulao das polticas pblicas na sua rea de atuao. c) o bloco pessoas e processos representa a execuo do planejamento e serve para acompanhar a prpria execuo e o atendimento da satisfao dos destinatrios dos servios pblicos. d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critrio de mesmo nome, analisa como o desempenho da organizao evoluiu quanto satisfao dos cidados e melhoria dos seus processos organizacionais. e) o item gesto de processos de apoio analisa como feita a gesto dos projetos de servios e produtos, destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferncias de lies aprendidas anteriormente. 17. (FCC 2010 TCM-CE Analista de Controle Externo Inspeo Governamental) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. b) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica.
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c) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. d) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. e) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. 18. (FCC 2010 TCM-CE Analista de Controle Externo Inspeo Governamental) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. b) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica. c) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. d) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. e) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. 19. (TRT 4 2011 FCC Analista Judicirio Administrativo) O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos a) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes. b) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da produtividade. c) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas. d) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios. e) a racionalizao dos processos decisrios, visando reduo de custos.
20. (FCC 2013 TRT 9 Analista) Dentre os critrios de avaliao da gesto pblica, deve-se levar em considerao, alm da a excelncia no atendimento aos cidados, a) os interesses dos superiores hierrquicos. b) o valor final agregado para a sociedade produzido pelas aes. c) as demandas do povo, especialmente a populao mais necessitada. d) os interesses de grupos especiais. e) aqueles que efetivamente pagam impostos e taxas. 21. (SPPREV 2012 FCC Analista em Gesto Previdenciria) Excelncia nos servios pblicos um modelo que busca refinar a qualidade de servios, enfocando avanos constantes. Nesse sentido, as tecnologias de gesto que permitem realizar direta e paulatinamente avanos em busca da performance de excelncia so: a) e-gov, treinamento a distncia, foco no cliente, reengenharia. b) organizaes de aprendizagem, reengenharia, reduo de custos, organizaes enxutas. c) benchmarking, organizaes de aprendizagem, reviso de processos, programas de qualidade. d) benchmarking, qualidade total, reengenharia, balanced scorecard. e) gesto participativa, organizaes enxutas, e-gov, reduo de custos. 22. (FCC 2005 TRE-RN Tcnico Judicirio) Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da ferramenta denominada a) b) c) d) e) Mtodo de Pareto. Teste de laboratrio. Especificao tcnica. Fluxograma vertical. Ciclo PDCA.
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23. (FCC 2009 TCE-GO Analista) O diagrama de Pareto a) parte do princpio de que um grande nmero de causas responsvel pela maioria dos problemas e, dessa forma, a construo do diagrama auxilia na identificao dos principais problemas que precisam de soluo. b) um modelo grfico que relaciona possveis consequncias de decises relativas a um problema, sendo elaborado de forma a permitir que se identifiquem situaes no previstas para minimizar seus efeitos. c) uma representao grfica das etapas pelas quais passa um processo, permitindo a rpida compreenso do fluxo e da viso global de um processo, alm de ressaltar operaes crticas. d) uma ferramenta utilizada na programao e execuo das atividades de um processo, sendo necessrio elevado nvel de disponibilidade de informaes bem como de sua confiabilidade. e) tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em ordem decrescente de importncia a partir da esquerda, e so associados, no eixo das ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira, frequncia de ocorrncia, percentual e nmero de itens entre outros. 24. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A ferramenta 5W2H a) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que dever ser feito, ou seja, a descrio da soluo escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos. b) utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos processos e o whose significa identificar quem o responsvel pelo problema identificado, as causas e as aes de melhoria.
c) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o how long significa quanto tempo ir durar cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, possvel identificar possibilidades de reduo do tempo total. d) a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma organizao e o how much significa quanto dever custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento necessrio para se realizar a atividade. e) utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde esto localizados os pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, identificar as reas e as atividades que merecem ateno. 25. (FCC 2009 TCE-GO Analista) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o a) b) c) d) e) histograma. fluxograma. diagrama de causa-efeito. grfico de disperso. grfico de Pareto.
26. (FCC 2010 Bahia Gs Analista) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
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d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 27. (FCC 2010 TRE-AC Tcnico Judicirio rea Administrativa) A utilizao de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio, conhecido como Mtodo a) b) c) d) e) de Pareto. de Priorizao. de Mapeamento Estratgico. dos cinco porqus. de Brainstortming.
Gabarito:1. D2. B3. A4. B5. B6. C7. E8. D9. D10. A11. C12. B13. E14. B15. A16. D 17. C18. C19. A20. B21. C22. E23. E24. A25. E26. D27. D
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15. Bibliografia
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2011. BRASIL. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Disponvel em: www.gespublica.gov.br. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introduo Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas. MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria geral da Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas. MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. Prentice Hall. MOTTA Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Estrutura organizacional: Uma abordagem para resultados e competitividade. 2. ed. So Paulo: Atlas. OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologias e prticas. 24. ed. So Paulo: Atlas.
189

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Noes de Gesto Pblica Prof.

Noes de Gesto Pblica

Professor: Rafael Ravazolo

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Noes de Gesto Pblica

A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

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2.1. Princpios do Planejamento

2.2 Filosofias do Planejamento

2.3. Tipos ou Nveis de Planejamento

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2.3.1. Planejamento Estratgico

2.3.2. Planejamento Ttico

2.3.3. Planejamento Operacional

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2.4.1. Alguns tipos de Estratgias 2.4.1.1. Henry Mintzberg

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2.4.1.2. Michael Porter

No mbito de todo o mercado

Diversificao Fuses Alianas Estratgicas (joint venture) Parcerias

Estabilidade Re v i rav o l t a (turnround)

Desinvestimento Liquidao Fechamento ou

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2.5. Gesto Estratgica

Observao 1: Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (anlise ambien-

2.5.2. Processo de Planejamento Estratgico

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O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.

2.5.6. Objetivos Estratgicos

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2.5.8.1. Fatores Crticos de Sucesso

Observao: No confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos

2.5.9. Ferramentas de Anlise

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2.5.9.1. Matriz SWOT

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2.5.9.2. Modelo das Cinco Foras de Porter

2.5.9.3. Matriz BCG

2.5.9.4. Matriz de Ansoff

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2.6. Balanced Scorecard

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2.6.1. BSC na Administrao Pblica

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3.1. Estrutura Organizacional

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3.1.3. Diviso do Trabalho

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3.1.5.4. Centralizao x Descentralizao

3.1.6. Amplitude Administrativa

3.2. Tipos de organizao

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3.2.1. Organizao Linear

3.2.2. Organizao Funcional

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3.2.3. Organizao Linha-Staff

3.2.4. Outras formas de organizao 3.2.4.1. Organizao por equipes

3.2.4.2. Organizao em rede (rede dinmica)

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3.2.4.3. Comisso ou Colegiado

3.2.4.4. Organizao virtual