1

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EMPRICO EM MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS DE UBERLNDIA-MG.

Lsia de Melo Queiroz, Universidade Federal de Uberlndia
Krem Cristina de Sousa Ribeiro, Universidade Federal de Uberlndia
Pablo Rogers, Universidade Federal de Uberlndia
Anamlia Borgers Tannus Dami, Universidade Federal de Uberlndia

RESUMO
Baseando-se na importncia do planejamento empresarial, como premissa bsica
dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) das organizaes, este artigo teve como
objetivo a realizao do diagnstico de micro e pequenas indstrias da cidade de
Uberlndia/MG, no ano de 2004, com relao administrao de seus negcios em
trs nveis: estratgico, operacional e de mercado. Em termos de metodologia foi
desenvolvido um estudo descritivo atravs da realizao de multicasos. Como
resultados, evidenciou-se que a teoria se encontra em um estgio avanado em
relao existncia de mtodos que buscam o desenvolvimento das atividades
organizacionais com xito. Observando-se, na prtica, que as organizaes
pesquisadas no conseguem visualizar os seus problemas ou at mesmo como
resolv-los adequadamente. Portanto, o estudo das questes acerca do modo que
as empresas analisadas administram os seus negcios no deve ficar restrito
apenas amostra analisada, mas sim deve ser considerado no mbito das micro e
pequenas empresas brasileiras, no intuito de realmente se efetivar com
profissionalismo o planejamento destas organizaes.
2
1. Introduo
A busca do entendimento de como funcionam as organizaes direcionou, e
ainda direciona, o surgimento de muitos trabalhos tericos e empricos importantes,
cujos objetivos correspondem na compreenso de como as empresas se mantm
ativas e com sucesso. Mediante esse contexto, os Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) aparecem como mecanismos essenciais ao planejamento das organizaes.
O conceito de planejamento tem sido largamente difundido gerando vrias
interpretaes tanto no ambiente acadmico, como no ambiente empresarial. As
abordagens corretas so as que buscam utilizar este ferramental como um fluxo de
agregao de valor, desde a concepo da misso at o delineamento dos planos
estratgicos e oramentrios, no intuito de se enfrentar ameaas e aproveitar as
oportunidades encontradas no ambiente organizacional.
Mesmo o planejamento sendo essencial para a sobrevivncia das empresas,
muitos administradores atuam como apagadores de incndio. Se restringem apenas
em apagar os pequenos e grandes incndios que ameaam o desenvolvimento de
seus projetos.
A volatilidade e a turbulncia das variveis que compe o cenrio externo das
organizaes faz com que o alcance e a complexidade do planejamento aumente e,
que, a sua elaborao se torne uma tarefa rdua e complexa para os
administradores.
A dificuldade torna-se mais ntida quando se leva em considerao a
crescente complexidade do ambiente estratgico, o aumento exponencial dos dados
e informaes a respeito de variveis controlveis e incontrolveis, bem como, a
rapidez com que as mudanas ambientais se operam acrescentando que, no
processo de planejamento estratgico as mudanas, a instabilidade, as informaes
e enfim, os cenrios so projetados, ou seja, o planejamento estratgico tem como
premissa s projees de resultados futuros esperados. As projees de valores
carregam em si, erros que podero afetar drasticamente os resultados orados. Em
ambientes volteis, como a economia brasileira, o risco de um cenrio projetado no
se efetivar torna-se ainda mais acentuado.
Quando se realiza o diagnstico de como determinadas empresas atuam
objetiva-se levantar dados e localizar causas de problemas pelos quais um
determinado setor est passando, ao se antecipar futuras situaes que podero
colocar todo um ambiente organizacional em declnio.
Baseando-se na importncia do planejamento empresarial, como premissa
bsica dos Fatores Crticos de Sucesso das organizaes, este artigo tem como
objetivo a realizao do diagnstico de micro e pequenas indstrias da cidade de
Uberlndia/MG, em 2004, com relao administrao de seus negcios em trs
nveis: estratgico, operacional e de mercado.
1. Fundamentao Terica
2.1. O Planejamento como Fator Crtico de Sucesso
De acordo com Rockart (1979), o mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) foca sua ateno nos administradores individuais e em suas necessidades de
obter informaes. Contudo, as necessidades de informao podem variar de
administrador para administrador e podem mudar com o tempo.
3
A abordagem dos FCS foi baseada no conceito de fatores de sucesso
discutido inicialmente na literatura por Daniel (1961). Segundo esse autor, os FCS
baseiam-se nas atividades industriais na qual se os resultados forem satisfatrios
podero assegurar sucesso competitivo para a organizao. Se os resultados
esperados no so adequados, o esforo da organizao para o prximo perodo
poder ser menor que o desejado.
Uma dcada aps Anthony, Dearden e Vancil (1972), deram um passo alm no
estudo dos FCS. Embora continuando reconhecer que os mesmos se baseavam
apenas nas atividades industriais, esses autores enfatizaram que em qualquer
sistema:
O sistema de controle pode ser estruturado para uma indstria especfica na
qual a companhia opera e para as estratgias especficas que esta adotou. Esta
empresa poder identificar os FCS que recebero ateno contnua e cuidadosa
da administrao se a mesma objetiva obter sucesso; e esta empresa poder
destacar os fatores de desempenho com relao as variveis chaves de todos os
nveis da administrao.
Nesse sentido, Anthony, Dearden e Vancil (1972) deram um passo alm de
Daniel (1961) ao considerar que os FCS diferem de companhia para companhia e de
administrador para administrador.

2.2. O Mtodo dos FCS
A abordagem dos FCS baseia-se na identificao dos fatores que so
considerados crticos para o executivo de forma individual, como tambm, para o
desempenho da organizao como um todo.
Rockart (1979) e o grupo de pesquisa do Massachusetts Institute of
Technology (MIT) sugerem que a abordagem dos FCS ajuda os executivos a definir
as suas necessidades de informao. O mtodo dos FCS conduzido em duas ou
trs fases separadas:
1 os objetivos dos executivos so determinados e os FCS que permeiam os
objetivos so discutidos. O inter-relacionamento dos FCS com os objetivos
estabelecido com o propsito de determinar quais FCS podero ser combinados,
eliminados ou reestabelecidos.
2 a segunda fase realizada para rever os resultados da primeira. Nesta,
medidas e possibilidades so discutidas em profundidade.
3 essa fase pode ser necessria para estabelecer um acordo final na
seqncia dos FCS.
Rockart e Crescenzi (1984) apresentaram a Figura 1 a qual exemplifica as trs
fases principais do processo de envolvimento administrativo, usado em uma
companhia siderrgica do sudoeste de Ohio.
Rockart (1979), ao contrrio de Daniel (1961) e Anthony, Dearden e Vancil
(1972), j verificou que os FCS so aplicados para qualquer empresa. Ele definiu os
FCS como aquelas poucas reas crticas onde as coisas podem ir certas para o
negcio prosperar. Em conjunto com a sua equipe de pesquisadores do MIT isolou
quatro fontes de FCS:
4
1) Estrutura da Indstria Cada indstria por sua natureza diversa tem um
conjunto de FCS que so determinados de acordo com as suas
caractersticas;
2) Estratgia competitiva, posio industrial e localizao geogrfica Cada
empresa tem uma determinada situao de acordo com a sua estria e
estratgia competitiva. Empresas menores, para sobreviverem precisam
estabelecer novos nichos de mercado, sair completamente de uma linha de
produtos j dominada pelas empresas maiores, ou meramente redistribuir
recursos entre vrias linhas de produtos.
3) Fatores ambientais Os FCS mudam de acordo com a situao atual do
fornecimento e disponibilidade dos recursos naturais.
4) Fatores temporais O tempo um fator significativo para o
desenvolvimento das atividades de uma organizao.
A organizao muda no tempo e os FCS tambm mudam. Os executivos
devem definir claramente o perodo (em termos de planejamento) que determinados
FCS so essenciais para o sucesso da organizao.
Nesse sentido, organizaes pertencentes a um mesmo segmento podero
exibir diferentes FCS como resultado de diferenas na localizao geogrfica,
estratgias, posio competitiva e outros fatores.


Figura 1 Um Processo de Trs Fases para o Envolvimento da Administrao

Primeira Fase: Integrao dos sistemas de informao com as necessidades da administrao.
Tcnica Chave: Processo dos Fatores Crticos de Sucesso.

Passo n 1: Workshop introdutrio A misso ou estratgia discutida, resulta-se nos
objetivos principais. Esses objetivos so decompostos.

.

Passo n 2: Entrevistas dos FCS Fatores especficos podem ser responsveis pela obteno
dos objetivos



Passo n 3: Foco no Workshop

Segunda Fase: Desenvolvimento de sistemas prioritrios e ganho de confiana nos sistemas
recomendados.
Tcnica Chave: cenrios de deciso

Medidas Crticas de Avaliao do Workshop



Passo n 1: Desenvolvimento de Sistemas Prioritrios



Observao do processo de deciso e fluxo do negcio


5
Passo n 2 : Desenvolvimento
Avaliao e institucionalizao
Passo n 2: Workshop de cenrios de deciso


Terceira Fase: Desenvolvimento rpido, de baixo risco, da utilidade de sistemas.
Tcnica Chave: Desenvolvimento, implementao, uso e refinamento de um prottipo.

Passo n 1: Criao de um projeto - Prottipo








Fonte: Rockart e Crescenzi (1986).

2.3. Os FCS como Suporte de Informao da Alta Administrao

O impacto da tecnologia da informao tem sido extensivamente notado nas
organizaes, visto que, o papel da tecnologia da informao surgiu da necessidade
de integrar os Sistemas de Informao ao negcio da empresa, bem como,
estabelecer vantagens competitivas diante desse mercado atual extremamente
competitivo.
Nesse sentido, Rockart (1979) discutiu os FCS sob o ponto de vista das
necessidades dos altos executivos da organizao:
O processo ajuda o administrador a determinar aqueles fatores nos quais
eles podero focar a ateno na administrao. Este tambm ajuda a
garantir que fatores significativos podero receber ateno minuciosa e
contnua da administrao.
O processo fora o administrador a desenvolver boas medidas para os
fatores e procura relatar cada medida.
A identificao dos FCS permite uma definio clara da quantidade de
informao que poder ser coletada pela organizao e os limites dos
custos de coletar mais dados do que o necessrio.
A identificao dos FCS auxilia a organizao a visualizar as armadilhas do
oramento e do sistema de informao, em torno dos dados que so
facilmente coletados.
O sistema de informao dever estar em sintonia constante com os
relatrios desenvolvidos, a fim de acompanhar as mudanas na estratgia,
no ambiente da organizao ou na estrutura organizacional.
O conceito de FCS til para planejar os sistemas de informao. FCS
um importante veculo de comunicao para a administrao, ou como um
planejamento informal adicional ou como parte do processo de
planejamento formal.
Assim, o mtodo dos FCS se baseia nas necessidades de informao para o
controle dos dados necessrios ao monitoramento e melhoramento das reas de
negcio das empresas.
6
Os FCS, sob essa viso de suporte informao gerencial, requer coordenar o
conjunto de dados mltiplos que esto amplamente dispersos na empresa e que
sofrem influncias externas (ou macroambientais). Como exemplo dessas
influncias: leis governamentais, estrutura e funcionamento das instituies
financeiras, percepes dos clientes, tendncias futuras e outros.
Nesse caso, o aspecto chave da abordagem dos FCS constitui em extrair os
fatores de sucesso que afetam diretamente a habilidade individual para alcanar os
objetivos. De acordo com Henderson et al. (1984) essa abordagem baseada no
indivduo apresenta duas vantagens chave:
1 - Os objetivos dos proprietrios formam a base para a anlise dos FCS.
Como Mason e Mitroff (1980) apontam a organizao no tem objetivos, pessoas
tem objetivos. Assim, a abordagem dos FCS cria um contexto efetivo ou em ponto
inicial para o processo de planejamento.
2 - A medida que os objetivos da administrao esto integrados com a
estratgia do negcio, ou misso, a abordagem dos FCS poder investigar os
Sistemas de Informao necessrios para integrar o negcio.
Porm, Daves (1979) apud Henderson et. al (1984) salienta que a abordagem
dos FCS tem limitaes. Esse autor sugere trs possveis reas de preocupao:
1. A dependncia na habilidade dos analistas; 2. O risco do analista criar
vieses na busca das informaes; 3. A possibilidade que os FCS superenfatizem as
preocupaes atuais e assim fogem das necessidades da organizao.

Portanto, claro est que no basta estabelecer apenas um mtodo ou um
modelo de FCS para se implementar o planejamento empresarial. Mais importante
ainda no se esquecer da considerao de Rockart (1979) que os FCS so
dependentes da equipe de trabalho. Para tanto, a formao e a coordenao de
equipes torna-se um fator condicionante para o desempenho e para a formulao do
planejamento da organizao, ao se estabelecer os seus FCS.
2.4. O Diagnstico Organizacional
O diagnstico empresarial/organizacional um instrumento utilizado para se
fazer o mapeamento da situao global da empresa sob a tica de seus
proprietrios, funcionrios, clientes internos e principais clientes externos, como
etapa essencial anterior ao planejamento.
O diagnstico realizado por meio da aplicao de um amplo questionrio no
qual so levantadas as impresses dos funcionrios a respeito de questes
abrangentes, tais como a prtica do planejamento e da gesto, a estrutura
organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, as sistemticas de
comunicao e informatizao existentes, a viso estratgica da organizao;
assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a soluo
de problemas. Tambm so pesquisadas as percepes e expectativas dos
principais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa.
No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de
variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel analisada, do
momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa.
7
Considera-se que o diagnstico organizacional compe-se de quatro partes
bsicas, conforme a Figura 2.
Figura 2 - Partes do Diagnstico Empresarial
Formular a hiptese ou problema pode comear simplesmente com um
comentrio do tipo as coisas no esto fluindo to bem como costumava acontecer
ou por que os resultados de tal ao esto abaixo do esperado?. Levantar
informaes pode incluir anlise de documentos existentes, observao das rotinas
cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que
se relacionam com a organizao. Estudos de organizao e mtodos podem ser
instrumentos teis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados.
A anlise das informaes geralmente inclui a comparao com algum tipo de
padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo
diagnstico. Finalmente, a comparao baseada nas informaes colhidas sugere
as aes futuras. Essas aes so os passos requeridos para levar a organizao
do estado atual para o estado futuro idealizado.
A participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa um
importante fator crtico de sucesso no envolvimento de todos os funcionrios nas
mudanas que vierem a ser propostas. Neste sentido, o diagnstico participativo
passa a ser uma etapa fundamental prvia para a estruturao adequada do
planejamento organizacional.
2. Estudo de Multicasos em Empresas de Uberlndia/MG
3.1. Metodologia de Pesquisa
Em termos de metodologia, as pesquisas so classificadas em trs grandes
grupos: exploratrias, descritivas e causais. De acordo com Selltiz et al (1975):
os estudos formuladores ou exploratrios tem como objetivos de pesquisa
a familiarizao com o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste,
freqentemente para poder criar um problema mais preciso de pesquisa ou
criar novas hipteses, sendo a principal acentuao descoberta de idias
e intuies. Os estudos descritivos so aqueles que apresentam
precisamente as caractersticas de uma situao, um grupo ou um
indivduo especfico, (...) Os estudos causais so aqueles que verificam
uma hiptese de relao causal entre variveis.
Atravs de uma anlise criteriosa dos diferentes tipos de pesquisa, identifica-
se como a mais adequada, para o desenvolvimento do presente trabalho, o uso de
um estudo descritivo. Justifica-se a utilizao deste instrumento, pelo fato do
objetivo do estudo estar bem definido, os pesquisadores sabem exatamente o que
pretendem com a pesquisa, como buscar as informaes e como verificar a
freqncia com que as mesmas ocorrem.
Dentro do estudo descritivo foi realizado um estudo de multicasos. Para isso,
o universo da pesquisa foi composto de 126 micro e pequenas empresas, da cidade
de Uberlndia/MG, de todos os ramos de atividade (indstria, comrcio e prestao
Formulao do Levantar informaes Analisar as Sugerir aes
problema sobre o problema informaes futuras
fonte: elaborao prpria
8
de servios). Como amostra foram selecionadas 17 indstrias, com faturamento de
at R$ 1.200.000,00. As empresas selecionadas tinham um ponto em comum, ou
seja, todas estavam preiteando uma linha de crdito atravs do PROGER (Programa
de Gerao de Emprego e Renda - do Governo Federal) que oferece emprstimos a
taxa de juros subsidiada (TJLP + 5,33% a.a.), prazo estendido (at 60 meses) e
carncia (at 12 meses); sendo esta linha de crdito repassada pelo Banco do Brasil
com apoio da Sala do Empreendedor.
A Sala do Empreendedor foi idealizada pelo Instituto Centro Cape com o
apoio da Fundao Banco do Brasil e do Ministrio do Trabalho para que os
empreendedores tivessem um apoio antes, durante e aps o financiamento, visando
um crdito assistido e inadimplncia zero. Os empresrios tinham acesso a visitas
de acompanhamento antes e aps o crdito, treinamento gerencial, elaborao de
um plano de negcios, consultorias preventivas e corretivas, sendo totalmente
gratuito todos estes servios.
O Instituto Centro Cape (Centro de Capacitao e Apoio ao Pequeno
Empreendedor) uma organizao no governamental (ONG) com sede em Belo
Horizonte MG que foi criada em 1991, onde so encaminhados vrios projetos que
levam em conta o desenvolvimento da conduta empreendedora, a inovao e a
tecnologia gerencial nas relaes organizao/ambiente. Utilizam a metodologia
CEFE (Competncia Econmica via Formao de Empresrios), onde a idia bsica
que a ao de indivduos empreendedores com competncia pessoal para
transformar idias de negcios em empresas lucrativas. No treinamento CEFE o
objetivo fundamental aumentar a competncia do empresrio para que ele
administre adequadamente sua empresa diante das condies instveis do meio
scio-econmico e das mudanas do mercado. Essa competncia baseia-se
fundamentalmente no desenvolvimento do comportamento empresarial e na
aquisio de conhecimentos e instrumentos necessrios para a tomada de decises
em cada situao.
Um desses projetos gerenciados pelo Centro Cape a Sala do
Empreendedor. Seu objetivo contribuir, com excelncia, para o desenvolvimento
da economia formal e informal, realizando eventos de capacitao, assessoria e
consultoria, que possibilitem uma atuao empreendedora dos atores envolvidos, de
forma competitiva e com qualidade, para enfrentarem os desafios do mercado.
Assim, esse estudo foi desenvolvido no intuito de se diagnosticar de acordo
com os dois primeiros FCS descritos por Rockart (1979):1) Estrutura da Indstria e
2) Estratgia competitiva, posio industrial e localizao geogrfica; se os micro e
pequenos empresrios do segmento industrial, da cidade de Uberlndia/MG, no ano
de 2004, que solicitaram o financiamento na Sala do Empreendedor esto
administrando adequadamente suas empresas, diante das condies instveis do
meio scio, poltico e econmico do mercado brasileiro.
3.2. Diagnstico das Empresas Pesquisadas
O diagnstico organizacional das empresas pesquisadas foi elaborado tendo
como objetivo o levantamento de informaes para a anlise dos aspectos no nvel
estratgico, operacional e de mercado.
Para o nvel estratgico, buscou-se identificar como os dirigentes das
empresas trabalham para manter e sustentar o seu negcio a longo prazo. Nesse
sentido, o objetivo principal foi o de verificar quais so as vises de futuro das
9
empresas; como as empresas querem estar daqui a cinco, dez ou quinze anos;
analisando-se os fatores crticos de sucesso nos sub-nveis estratgicos em termos
de objetivos, diretrizes, misso, negcios, metas e estrutura.
No nvel operacional, o objetivo foi identificar como os dirigentes das
empresas trabalham para manter e sustentar o negcio no curto prazo. Foram
analisados os aspectos de produo, a poltica de contas a pagar e controles das
operaes financeiras, com nfase nos seguintes fatores crticos de sucesso nos
sub-nveis operacionais: administrao, controles, produo, estoques, compras,
finanas e recursos humanos.
Quanto ao nvel de mercado, a anlise se baseou na manuteno do negcio
a mdio e longo prazo, buscando-se identificar se as empresas conhecem a sua
clientela e qual o grau de satisfao dos clientes. Como fatores crticos de sucesso
nos sub-nveis de mercado foram analisados: ponto, preo, promoo, produto,
atendimento, mercado concorrente e mercado consumidor.
O levantamento das informaes foi viabilizado atravs de entrevistas com os
proprietrios/gestores das empresas pesquisadas, bem como da observao in loco.
Para cada um dos nveis (estratgico, operacional e de mercado) foram direcionadas
vrias perguntas com o intuito de se coletar o maior nmero de informaes, que
aliadas s observaes nos vrios nveis da estrutura organizacional, permitiu
verificar como os gestores dessas empresas esto conduzindo os seus negcios. O
Grfico 1 apresenta o perfil das empresas analisadas com relao ao nmero de
funcionrios que as mesmas possuem.
Indstrias analisadas e respectivos nmeros de
funcionrios
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
At 10
De 10 a 20
De 21 a 40
De 41 a 55
n

d
e

f
u
n
c
i
o
n

r
i
o
s
porcentagem

Grfico 1 Perfil das Empresas Componentes da Amostra
3.2.1. Nvel Estratgico
A partir da anlise das tabelas 1, 2 e 3, conclui-se que existem problemas
quanto manuteno dos negcios, crescimento e continuidade das empresas no
mercado.
Tabela 1 Objetivos, Diretrizes e Misso
Fonte: os autores
Objetivos, diretrizes e misso Participao %
Crescimento visando o mercado externo 23%
Crescimento no mercado local 71%
Estabilizao financeira 7%
10
Quanto definio, por parte dos proprietrios e gestores, com relao ao
negcio da empresa e aos resultados a serem alcanados em termos de prazo,
observam-se problemas de uma administrao exercida de forma casual, informal e
sem comprometimento.
Com relao aos negcios e as metas de curto prazo, a maioria das
empresas, 41%, responderam que necessitam obter a sua sede prpria, 29%,
querem aumentar clientes e conseqentemente, o faturamento, 24% possuem
outras metas ou no possuem metas definidas e apenas 6% esto preocupadas no
desenvolvimento de novos produtos.
Com relao s metas a longo prazo, que objetivam manter o negcio, a
maioria das empresas, 41% responderam que esto mais preocupadas em
aumentar o faturamento do que o desenvolvimento de novos produtos, 18%
responderam que no possuem metas definidas.
Tabela 2 Negcios e Metas de Curto e Longo Prazo
Fonte: os autores
Tabela 3 - Estrutura
Fonte: os autores
Em termos de estrutura, a maioria, 41% respondeu que possui uma estrutura
organizacional simples, 35%, mdia e 24% ampla em termos da definio dos nveis
hierrquicos, cargos e salrios.
3.2.2. Nvel Operacional
A partir da anlise das tabelas 4, 5, 6, 7, 8 e 9, verifica-se a falta de controles
operacionais nas empresas, apesar da pesquisa demonstrar que os controles so
informatizados em 41% das indstrias, em 35% so parcialmente informatizados e
em 24 % so manuais.
Negcios e metas no curto prazo Participao %
Obteno de sede prpria 41%
Desenvolvimento de novos produtos 6%
Aumento clientes/faturamento 29%
Outras metas 12%
Sem metas definidas 12%
Negcios e metas no longo prazo Participao %
Obteno de sede prpria 12%
Desenvolvimento de novos produtos 23%
Aumento clientes/faturamento 41%
Outras metas 6%
Sem metas definidas 18%
Estrutura Participao %
Simples 41%
Mdia 35%
Ampla 24%
11
Tabela 4 Administrao e Controle
Fonte: os autores
Tabela 5 - Produo
Fonte: os autores
Com relao tecnologia disponvel no mercado, aplicvel ao negcio das
empresas, verifica-se que a maioria, 53%, se encontram desatualizadas, e que 6%
se encontram tecnologicamente obsoletas.
Outro ponto no que tange ao controle de produo, que este feito
externamente em 18% das indstrias e internamente em 82% delas. Quanto aos
detalhes da programao da produo, os produtos so feitos apenas por pedido em
41% das indstrias, por pedido e por pronta entrega em 47%, e somente por pronta
entrega em 12% delas.
Tabela 6 Controle de Estoques
Fonte: os autores
Considerando-se os tipos de controles de estoques existentes nas empresas,
conclui-se que existem problemas de desequilbrio como conseqncia do no
acompanhamento destes itens, gerando dificuldades financeiras por imobilizaes
excessivas.
Tabela 7 Decises de Compra
Fonte: os autores
O primeiro aspecto observado, em termos de compras, 11%, a qualidade do
produto, seguida pelo preo, 9%, condies de pagamento, 5%, prazo de entrega,
tima 23,5%
Boa 53,0%
Deficiente 23,5%
Participao % Administrao e controle (Vendas,
Estoques, Compras, Despesas e Caixa)
Produo - equipamentos Participao %
Atualizados 41%
Desatualizados 53%
Obsoletos 6%
Controle de estoques Participao %
Por produto 59%
No global 35%
Sem controle 6%
Compras (deciso em n de vezes em que
os itens foram citados)
N de Vezes
Preo 9
Disponibilidade de caixa 1
Qualidade do produto 11
Prazo de entrega
4
Condio de pagamento
5
12
4%, e por ltimo a disponibilidade de caixa, 1%. Este fato demonstra claramente o
descasamento do nvel operacional com o nvel financeiro, demonstrando um dos
motivos das quebras das micro e pequenas empresas brasileiras.
Tabela 8 - Finanas
Fonte: os autores
Com relao ao controle financeiro a maioria das empresas, 59%,
responderam que o contas a receber superior ao contas a pagar, porm, um
nmero significativo, 35%, respondeu que o contas a receber igual ao contas a
pagar, verificando-se o alto risco destas empresas em tornarem-se tecnicamente
insolventes.
Tabela Recursos Humanos
Fonte: os autores
Com relao gesto dos recursos humanos, 65% dos empregados
responderam que o grau de motivao bom, e apenas 23% responderam que
timo. Os principais motivos elencados da insatisfao dos trabalhadores foram a
existncia de problemas relativos a salrios atrasados ou pagos com atraso,
associados inabilidade dos micro e pequenos proprietrios na gesto de seu
quadro de pessoal.
3.2.3. Nvel de Mercado
A partir da anlise das Tabelas 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16 foi possvel realizar
as seguintes consideraes com relao ao fator mercado:
Tabela 10 Instalaes Fsicas
Fonte: os autores.
Com relao ao ponto 41% das empresas responderam que suas
instalaes so timas, 41% responderam que so boas e 18% so insuficientes, ou
regulares. Os respondentes enumeraram problemas na utilizao das instalaes
Recursos humanos - grau de motivao
dos empregados nas empresas
Participao %
tima 23%
Boa 65%
Regular 12%
Ponto - instalaes fsicas das indstrias Participao %
tima 41%
Boa 41%
Insuficiente 18%
Finanas Participao %
Contas a receber superior ao contas a pagar 59%
Contas a receber nivelado ao contas a pagar 35%
Contas a receber inferior ao contas a pagar 6%
13
fsicas existentes, em termos de dificuldade de controle de estoques e de restrio,
por falta de planejamento de espao, do crescimento da empresa.
Tabela 11- Preo
Fonte: os autores
Com relao elaborao dos preos dos produtos, 59% das empresas
responderam que elaboram o preo atravs do custo, 35% sobre o custo e sobre a
concorrncia e 6% sobre a concorrncia. Este aspecto mostra a preocupao das
empresas com relao a manter um sistema de custeio que evidencie claramente a
situao real do preo dos seus produtos.
Considerando-se as aes dos empresrios e gestores quanto divulgao
dos produtos aos consumidores, com o objetivo de alavancar as vendas, percebe-se
que a maioria 76% busca diferenciais competitivos atravs do conhecimento do
produto, sendo que apenas 26% analisa a necessidade que este produto representa
para o mercado.
Tabela 12 - Produto
Fonte: os autores
Tabela 13 - Promoo
Fonte: os autores
Em termos de promoo, verifica-se que as empresas se utilizam de vrios
veculos como folders, cartes de visitas, TV, rdio etc para divulgar os produtos.
Tabela 14 - Atendimento
Preo - parmetro de clculo Participao %
Sobre o custo 59%
Sobre a concorrncia 6%
Sobre o custo e a concorrncia 35%
Promoo - divulgao nos meios de
comunicao - n de citaes
N de vezes
Folder 5
Carto de visitas 2
TV e Rdio 5
Outdoor 3
Mala direta 3
Jornal e Revista 5
Pginas Amarelas 5
Nenhuma promoo 3
Produto - fatores levados emconsiderao
quando da escolha
Participao %
Conhecimento do produto 76%
Necessidade do produto 24%
Outros motivos 0%
Atendimento Participao %
Colabodores bem treinados 41%
Colaboradores eventualmente treinados 59%
Colaboradores sem treinamento 0%
14
Fonte: os autores
Com relao ao treinamento da equipe de vendas, nota-se que 59% das
empresas eventualmente treinam seus funcionrios, e que 41% responderam que
possuem funcionrios (colaboradores) bem treinados.
Em termos da realizao de pesquisas de preos dos concorrentes, 53% das
empresas responderam que eventualmente realizam a pesquisa, 35%
periodicamente realizam e 12% responderam que nunca realizam.

Tabela 15 Mercado Concorrente
Fonte: os autores
Tabela 16 Mercado Consumidor
Fonte: os autores.
No lado dos clientes, foi analisada uma carteira criteriosamente selecionada
de cada indstria verificando-se que a maioria dos clientes responderam que o
primeiro fator que observam a qualidade do produto oferecido, 17%, seguido pela
confiana na empresa, 8%, prazo de entrega, 7%, preo, 6%, variedade de
produtos, 5%, atendimento, 5%, e por fim, condies de pagamento, 3%.
4. Concluses
Em funo do diagnstico realizado dos fatores crticos de sucesso essenciais
para o planejamento organizacional, em micro e pequenas empresas industriais, no
ano de 2004, da cidade de Uberlndia/MG, evidencia-se que a teoria se encontra em
estgio avanado em relao a existncia de mtodos que buscam o
desenvolvimento das atividades organizacionais com xito.
Por outro lado observa-se nas prticas diversas, organizaes que no
conseguem visualizar os seus problemas ou at mesmo como resolv-los
adequadamente.
Mercado concorrente - realizao de
pesquisa de preos
Participao %
Periodicamente 35%
Eventualmente 53%
Nunca 12%
Mercado consumidor - fatores julgados
vantajosos (n de citaes)
N de vezes
Preo 6
Qualidade do produto 17
Atendimento 5
Prazo de entrega 7
Condies de pagamento 3
Confiana na empresa 8
Variedade de produtos 5
15
Essa disparidade entre o campo terico e o prtico justifica-se, muitas vezes,
pela incongruncia dos interesses individuais dos funcionrios com os interesses da
organizao.
Obviamente, se os executivos da empresa apresentam-se incapazes de
analisar os condicionantes do xito do trabalho em equipe e os possveis obstculos
provenientes do desempenho eficaz, constata-se uma situao de desintegrao de
propsitos e de objetivos.
No nvel estratgico, conclui-se que apesar da maioria das micros e pequenas
empresas da cidade de Uberlndia/MG visarem o crescimento do negcio, algumas
com objetivos de expanso para o mercado externo, de possurem metas de curto e
longo prazo, elas no possuem estratgias definidas para atingir as metas
idealizadas. Nota-se tambm uma preocupao muito grande nas empresas de
construir e/ou comprar a sede prpria da empresa. Porm, este objetivo proposto
sem um planejamento prvio e eficaz do impacto dessa imobilizao no capital de
giro. As empresas comumente atravessam srias crises financeiras que
desencadeiam na maioria das vezes em falncia. Uma minoria dessas indstrias so
administradas visando apenas a estabilizao, sem a proposio de objetivos e
metas de curto e longo prazo, demonstrando claramente sua mnima condio de
manuteno no mercado a longo prazo.
No nvel operacional, conclui-se que quase em um quarto das indstrias
pesquisadas os controles administrativos so deficientes e feitos manualmente,
evidenciando-se o total desconhecimento tcnico por parte dos empresrios. Ainda,
as empresas no possuem instrumentos e controles gerenciais para suprir as
necessidades de informaes para a tomada de deciso, baseando-se somente na
contabilidade fiscal.
O nvel de desatualizao tecnolgica existente acarreta custos de produo
acima do necessrio, afetando o preo de venda e por conseqncia a margem de
lucro ou ainda tendo efeito na qualidade final do produto, prazos de entrega
desfavorveis ou padro inaceitvel pelo mercado, dentre outros. Tais ocorrncias
acontecem em menor ou maior grau dependendo da complexidade do negcio.
A falta de um controle de estoque eficaz em grande parte das empresas
pesquisadas impossibilita uma maior eficincia da gesto da empresa e
normalmente evidencia problemas de desequilbrio de capital de giro, pela sua alta
imobilizao.
O fato dos empresrios no momento da realizao das compras no levarem
em considerao a disponibilidade de caixa e as condies de pagamento, presume-
se que a efetivao das compras pode no estar condizente com as necessidades
da empresa no momento, isto , a empresa pode estar precisando de liquidez e, no
entanto, estar comprando porque o preo e a qualidade dos produtos oferecidos so
bons.
O desequilbrio financeiro evidenciado em vrias empresas o efeito das
aes executadas pelos seus empresrios, onde h uma defasagem desfavorvel
entre os perodos mdios de recebimento e pagamento.
A ausncia de polticas claras na gesto dos recursos humanos comprova a
desmotivao existente e, conseqentemente, a falta de resultados financeiros
satisfatrios que consigam suprir o mnimo dos direitos dos trabalhadores que so
os salrios.
16
No nvel de mercado, a falta de preocupao com o ponto, preo, promoo,
produto e pessoas do atendimento, essenciais no relacionamento com o mercado,
evidenciada em vrias indstrias visitadas, bem como a falta de conhecimento dos
mercados concorrentes e consumidores geram preocupaes quanto manuteno
destas organizaes a mdio e longo prazo.
Continuando neste nvel de informalidade, apesar de todas as empresas
estarem legalmente constitudas, boa parte das micros e pequenas indstrias da
cidade de Uberlndia/MG provavelmente no tero vida longa e logo sero
engolidas pela concorrncia, no porque tm uma atuao excelente, mas pela
administrao casual, informal e descompromissada de seus gestores, que
trabalham para apagar incndios, agindo com pouco ou nenhum planejamento.
Como sugestes, fatores crticos de sucesso, combates ao diagnstico
previamente realizado, necessita-se de uma maior preocupao das organizaes
com relao aos processos operacionais, sendo que no caso do segmento industrial
o processo de produo deve ser planejado de forma a garantir a qualidade do
produto, sem desperdcios de tempo e de materiais.
Para isso, os empresrios devem atentar para o fato de que aes de
marketing no devem ser usadas apenas pelas grandes empresas, e muito menos
que uma atividade cara e complicada, fora do alcance dos pequenos. Utilizando-se
do bom senso, desenvolvendo a capacidade de observao e um pouco de
criatividade, essas atividades visam agregar valor aos negcios ora implantados.
As empresas tambm necessitam manter em alta a sua competitividade no
mercado, bem como:
Atender as necessidades dos clientes;
Diferenciar o atendimento em relao aos concorrentes;
Manter bom relacionamento com fornecedores;
Criar e manter barreiras entrada de novos concorrentes.
Por outro lado, adotar uma estratgia de diferenciao, seja ela direcionada
para:
Aspectos do produto ou atendimento que sejam valorizados pelos clientes;
Difceis de serem imitados pelos concorrentes;
Fceis de colocar em prtica.
Torna-se importante, manter uma estratgia de menor custo, isto , ganhar
maior eficincia na operao do negcio, como: conseguir comprar matrias-primas
mais baratas, racionalizar gastos, produzir em maiores quantidades, ter tecnologias
mais eficientes, para poder vender mais barato.
O segmento analisado tambm deve implantar e manter o planejamento e o
controle financeiro do negcio, apesar da gesto financeira de um pequeno
empreendimento ser sempre um grande desafio aos empresrios. Os principais
conhecimentos bsicos e essenciais so:
Como fazer a apurao do custo do produto;
Como calcular o preo de venda;
Como calcular o ponto de equilbrio da produo ou receita;
Como administrar o capital de giro;
Como elaborar e administrar o fluxo de caixa;
Determinar, acompanhar e controlar o ciclo operacional e financeiro.
17
Finalmente, torna-se relevante enfatizar que o diagnstico empresarial obtido
dessa amostra de pequenas e micro empresas pode ser generalizado para as
demais partes do Brasil. Na pesquisa, verificam-se as principais deficincias e
estratgias seguidas pelas empresas analisadas tornando-se essencial o
conhecimento desses pontos para os empresrios atuais e os que pensam abrir
futuros negcios.
Dessa forma, atravs do delineamento terico e emprico apresentado,
evidenciam-se claramente os fatores crticos de sucesso como um mtodo particular
que varia conforme as caractersticas de cada organizao. Cabe aos
administradores, assim, a definio dos fatores quais sejam estratgicos,
operacionais, de mercados e outros, que melhor conduzem as atividades da
empresa em prol do desempenho efetivo da equipe e da determinao do
planejamento mais adequado para as organizaes.
5. Bibliografia
ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao
Estratgica. Disponvel em http://www.fae.edu/publicaes. Acesso em 14/08/2004;
ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica. So Paulo, Atlas, 2 Ed. 1990;
ANTHONY, Robert N.; DEARDEN, John e VANCIL, Richard. Key Economic
Variables. Management Controls Systems - Homewood, Ill: Richard D. Irwin, 1972, p.
147.
BRASIL. Dados da RAIS 2001. Ministrio do Trabalho e Emprego. Braslia, 2004.
Disponvel em <www.mte.gov.br>. Acesso em 21 de maro de 2004.
CASTOR, B. V. J. Planejamento Estratgico em Condies de Elevada Instabilidade.
Disponvel http://www.fae.edu/publicaes. Acesso em 14/08/2004;
CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. So Paulo, Ed. Campus,
2004.
DANIEL, D. R. Management Information Crisis. Harvard Business Review,
September October 1961, p. 111.
HENDERSON, John C. et al. A Planning Methodology for Integrating Management
Support Systems, paper n 116, Sloan School of Managent, MIT, Cambridge,
semptember 1984. In: ROCKART, John F. & BULLEN, Christine V. The Rise of
Managerial Computing: The Best of the Center for Information Systems Research
Sloan School of Management MIT, 1986
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTTISTICA (IBGE). Contagem
Populacional de 1996. Brasilia: IBGE, 2004. Disponvel em: <www.sidra.ibge.gov.br>
Acesso em Dezembro de 2004.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTTISTICA (IBGE). Estimativa
Populacional de 2002. Brasilia: IBGE, 2004. Disponvel em: <www.sidra.ibge.gov.br>
Acesso em Dezembro de 2004.
18
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento,
Implementao e Controle. 5 Ed, So Paulo: Atlas, 1998.
KOTTER, John P. Liderando Mudana. Rio de Janeiro: Campus, 9 Ed. 1997.
MARQUES, Eduardo. Prospec: Modelo de Gerao e Cenrios em Planejamento
Estratgico. Disponvel em http:// www. bndes.gov.br . Acesso em 14/08/2004.
MORRIS, Peter W. G. e HOUGH, George H. The Anatomy of Major Projects A
Study of the Reality of Project Management. John Wiley & Sons, Oxford, 1987.
PINTO, Jeffrey K. e KHARBANDA, O. P. Successful Project Managers. Van
Nostrand, 1995.
POZZEBON, Marlei e FREITAS, Henrique M. R. Construindo um EIS (Enterprise
Information System) da (E para A) Empresa. Revista de Administrao, vol 31, n 4
outubro/dezembro 1996.
RINGLAND, Gill. Scenario Planning Managing for the Future. Wiley, 1998.
ROCKART, John F. & CRESCENZI, Adam D. Engaging Top Management in
Infomation Technology. Sloan Management Review 25, n 4, pp. 3-16, 1984. In:
ROCKART, John F. & BULLEN, Christine V. The Rise of Managerial Computing: The
Best of the Center for Information Systems Research Sloan School of Management
MIT, 1986.
ROCKART, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. reprinted of the
Harvard business Review, march-april 1979. In: Rockart, John F. & Bullem, Christine
V. The Rise of Managerial Computing: The Best of the Center for Information
Systems Research Sloan school of Management MIT, 1986.
SCHOEMACKER, P. J. H. Scenario Planning. A Tool for Estrategic Thinking. Sloam
Management Review, Winter, 1995, pp.25.40.
SEBRAE. Centro de Capacitao e Apoio ao Pequeno Empreendedor. So Paulo.
Disponvel em: <www.centrocape.org.br> Acesso em: 22 de maro de 2004.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de Pesquisa nas Relaes Sociais, 6. Reimpresso
EPU. So Paulo: Editora USP, 1975.
UBERLANDIA. Perfil Novembro de 2003. Secretaria Municipal de Indstria e
Comrcio. Uberlndia, 2003. Disponible em: <www.uberlandia.mg.gov.br> Acesso
em Maro de 2004.
ZACCARELLI, S. B. Estratgia Moderna nas Empresas. Zarco, 1996, p. 103-137.