Apresentao Livro Mensal

Execuo A Disciplina para Atingir Resultados

Larry Bossidy e Ram Charan
Execuo A Disciplina Para Atingir Resultados
Sobre os Autores
Larry Bossidy: teve uma longa e exepcional carreira na General Eletric e transformou a
AlliedSignal em uma das empresas mais admiradas do mundo. Eleito CEO do ano em 1998 pela
Chief Magazine.
Ram Charan: consultor de negcios altamente conceituado entre CEOs e excutivos de alto
escalo. Autor de vrios livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog School.
Captulos
Introduo
Parte 1 Por que Necessrio Saber Executar
Parte 2 Os Elementos da Execuo
Parte 3 Os Trs Processos-Chave da Execuo
Concluso Carta Para uma Jovem Lder
O tema do livro Execuo A Disciplina para Atingir Resultados de Larry Bossidy e Ram Charan trata de
um tema comum nas organizaes: planos estratgicos brilhantemente desenvolvidos no conseguem
ser implementados corretamente e trazer os resultados propostos. A partir desta constatao e atravs de
exemplos de grandes empresas globais os autores apontam os caminhos para a Execuo uma disciplina
para mesclar estratgia e realidade.
Introduo
Estabelecer a disciplina de execuo a atividade mais importante de um lder.
Estabelec-la difcil mas perd-la fcil.
De nada adianta pessoas que trabalham muito e so brilhantes mas que no so eficazes e no
honram seus compromissos.
Todas as empresas possuem processos de Estratgia, Pessoal e Operaes.
Porm poucas administram esses processos em profundidade e sinergia e obtm resultados
significativos.
Muitas vezes esses processos-chave esto descolados da realidade diria do negcio ou no se
intregram entre si.
Antigamente as empresas escapavam de sua incompetncia executiva pedindo pacincia. A conjuntura
es complicada, etc. Mas a conjuntura est sempre complicada e o sucesso no mais medido ao
longo dos anos. A execuo agora testada trimestralmente
Atualmente, a diferena entre uma empresa e sua concorrente cada vez mais a habilidade de
executar.
Introduo
Lderes enfatizam muito a estratgia de alto nvel, conceitual, intelectualizando e filosofando, e no
propriamente a implementao, o como.
Estratgia commoditie. Qualquer grande empresa pode ter acesso s grandes consultorias.
O problema que as pessoas pensam a execuo como o lado ttico do negcio, algo que os lderes
delegam para se concentrar em algo mais importante.
Isso um erro. O lder deve estar profundamente envolvido na tarefa de execuo.
Execuo um conjunto de especfico de comportamentos e tcnicas que as empresas precisam dominar
para terem vantagem competitiva. uma disciplina por si s.
Os lderes em uma cultura de execuo elaboram estratgias que so mais roteiros do que frmulas
rgidas endeusadas em grandes livros de planejamento.
So estratgias criadas para serem implementadas.

1 Por que Necessrio Saber Executar
(Ver pargrafo inicial)
Empresas que deveriam ter se sado bem (2002): Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup,
Compaq, Gillette, HP, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox, etc
Empresas que se saram bem: GE (Jack Welch), Dell, EDS, AlliedSignal, Nokia
Quando as empresas no cumprem suas promessas o CEO atribui o fato estratgia errada. Porm, as
estratgias do errado mais frequentemente porque no so bem executadas.
A menos que voc traduza as grandes idias em passos concretos para ao, elas so inteis.
Necessrio testar o conceito. Execuo!
Nenhuma empresa pode honrar seus compromissos se seus lderes no praticarem a disciplina de
execuo em todos os nveis.
Dilogo o cerne da cultura. O modo como as pessoas falam umas com as outras mostra como a
organizao funciona (formal x informal)
Meritocrcia crucial. A Execuo dever estar embutida no sistema de remunerao e bonificao.
A Lacuna que Ningum Conhece
1 Por que Necessrio Saber Executar
Execuo deve ser um elemento-chave na cultura da empresa
Execuo uma forma de expor a realidade da empresa e agir sobre ela (Dilogo Consistente)
Execuo no ttica, mas as tticas so parte central da execuo.
Comos, O ques e Quens (Responsabilidade das pessoas sobre os resultados)
Porm gerenciar os detalhes um grande erro (diminui autoconfiana, iniciativa, criatividade, etc)
O envolvimento do lder deve ser delegar as tarefas e fazer follow up.
MBWA - Management By Walking Around
Porm sair do conceito para os detalhes fundamentais um longo caminho!

A Lacuna que Ningum Conhece
1 Por que Necessrio Saber Executar
Os lderes normalmente so pessoas tomadas pela motivao intelectual de cada nova idia.

So conceituadores articulados

Mas no esto interessados em como fazer acontecer.

Muitos no compreendem o que precisa ser feito para converter uma viso em tarefas especficas,
pois seu pensamento de alto nvel muito amplo.

Eles no cristalizam o pensamento ou prevem os obstculos.

No sabem como escolher as pessoas com habilidade para executar.

Sua falta de envolvimento os priva de um julgamento consistente sobre as pessoas, o que s se
adquire com a prtica.

A Diferena na Execuo
2 Os Elementos da Execuo
Conhea seu pessoal e sua empresa
Os lderes no esto onde a ao est. No tem contato com a situao competitiva real e no
estabelecem relacionamentos pessoais, que geram comprometimento e responsabilidade.

Insista no realismo
O realismo torna a vida desconfortvel pois faz com que as pessoas encarem seus pontos fortes e
principalmente seus pontos fracos e dificuldades.

Estabelea metas e prioridades claras
Lderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras que todos podem
entender. Simplicidade em busca do senso comum.
Pessoas precisam de um pequeno nmero de prioridades (3-4) para obterem resultado

Conclua o que foi planejado
Metas claras e simples no significam nada se ningum as levar a srio.
Pessoas devem ser responsabilizadas pelo resultado
Elemento 1 Os Sete Comportamentos Essenciais do Lder
2 Os Elementos da Execuo
Recompense quem faz
Se voc quer que as pessoas produzam resultados especficos, precisa recompens-las a altura.
Incentivos e Respeito baseados no desempenho.

Amplie as habilidades das pessoas pela orientao
Uma das partes mais importantes do trabalho do lder passar seu conhecimento e experincia
para a prxima gerao de lderes.
Observar em ao e dar feedback qualificado, franco e sincero.
Arte de Questionar: Fazer as perguntas certas fora as pessoas a pensar, descobrir e buscar
solues. Trs a realidade tona.

Conhea a si prprio
Firmeza Emocional: Aceitar pontos de vista opostos, encorajar e aceitar desafios, compreender e
lidar com seus pontos fracos ser firme para tomar decises sobre pessoas que no esto
desempenhando bem.
Elemento 1 Os Sete Comportamentos Essenciais do Lder
2 Os Elementos da Execuo
Harware (Estrutura, Estratgia) x Software (Crenas e Comportamentos)
Software Social da Execuo = Cultura
Mecanismos Operacionais Sociais = Ferramentas e dinmicas de interao. WEB 2.0
A maioria das iniciativas de mudana cultural fracassa pois no est ligada melhoria dos
resultados da empresa.
Premissa Bsica:
1. Deixar claro os resultados desejados
2. Discutir a forma de obter esses resultados (orientao)
3. Recompensa, orientao, punio, demisso.
Cultura = Valores + Crenas + Normas de Comportamento.
Deve-se focar na mudana das crenas sobre a empresa, negcio, contexto, etc e nos
comportamentos decorrentes
Atrelar incentivos ao desempenho e torn-los transparentes a base para a mudana.
Dilogo Consistente: Realidade atravs de Abertura, Franqueza e Informalidade.
Verdade acima da Harmonia.
A Cultura da empresa o comportamento de seus lderes.
Elemento 2 Criando o Modelo para a Mudana Cultural
2 Os Elementos da Execuo
O trabalho que nenhum lder deve delegar
A qualidade das pessoas o fator de maior vantagem competitiva sustentvel
Nas empresas que obtm sucesso, os lderes se concentram incansavelmente na seleo de pessoal
Larry Bossidy concentrava 30-40% do seu tempo nos processos de pessoal. Contratar, propiciar as
experincias certas e desenvolver lderes
Por que as pessoas certas no esto nos cargo certos
Falta de Conhecimento: Exigncias do cargo e critrios inegociveis de seleo
Falta de Coragem: Confrontar a pessoa que tem mau desempenho. Se aquele que tem mau
desempenho ocupa um cargo suficientemente alto na organizao, pode destru-la.
Conforto Psicolgico: Muitos cargos esto preenchidos com as pessoas erradas porque os lderes que
as promovem se sentem bem com elas.
Resultado: Falta de Compromentimento Pessoal
Elemento 3 Ter as Pessoas Certas no Lugar Certo
2 Os Elementos da Execuo
Que tipo de pessoa voc est procurando?
Os critrios de avaliao de CEOs para contratao so viso, estratgia e capacidade de inspirao
Avaliar a capacidade de executar complicado pelos modelos tradicionais de seleo
Perfil:
Lderes que energizam as pessoas
Determinados em relao decises difceis
Conseguem que as coisas aconteam por meio de outras pessoas
Acompanham tudo at o fim
Orienta e d feedback

Elemento 3 Ter as Pessoas Certas no Lugar Certo
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Estratgia
Pessoal Operao
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Qual o objetivo do processo?
Avaliar as pessoas de forma precisa e profunda.
Fornecer um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana.
Preencher o pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso.
Uma das maiores falhas do processo de pessoal tradicional que ele olha para trs em vez de olhar
para frente.Necessrio avaliar as pessoas que podero executar o trabalho de amanh.
Identificar a pessoa certa para o trabalho certo as vezes significa substituir uma pessoa de excelente
desempenho por uma pessoa que est mais bem preparada para levar o negcio para um nvel acima.
Elemento 1 Ligar as Pessoas Estratgia e s Operaes
Ligar o processo de pessoal ao plano estratgico e seus marcos de curto, mdio e longo prazos e
meta do plano operacional, incluindo metas financeiras especficas
Desenvolver um pool de liderana atravs da melhoria contnua, profundidade na sucesso e
reduo do risco de reteno.
Decidir o que fazer com os que tm mau desempenho
Mudar a misso e as operaes de RH
Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Elemento 1 Ligar as Pessoas Estratgia e s Operaes
Ligar o processo de pessoal aos marcos estratgicos de curto, mdio e longo prazo.
Concentrao na mudana do mix de habilidades que sero necessrias para a nova proposta de venda
de solues. Quais habilidades se tornaro obsoletas? Quanto lead time ser necessrio para contratar
novos talentos?
Ferramentas:
Resumo da Avaliao da Liderana (Desempenho x Comportamento)
Resumo de Melhoria Contnua (Direcionadores para Evoluo de Habilidades)
Elemento 2 Desenvolver um Pool de Liderana atravs da Melhoria Contnua
Riscos evitados pela identificao de pessoas de alto potencial na organizao: Inrcia Organizacional
(mesmo trabalho por muito tempo) e Promoo Excessivamente Rpida (Falta de Experincia)
Cuidado com os trade-offs feitos no dia-a-dia em funo da realidade econmica e urgncias
Avaliao de Talentos na Honeywell: principais executivos analisam os demais levantando pontos
positivos e negativos e endereando tarefas de detalhamento tcnico, buscando um diagnstico
consensual a partir dos diversos pontos de vista
Nem os principais lderes podem confiar em suas prprias impresses
Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Elemento 3 Ligar com aqueles que tm mau desempenho
As pessoas com mau desempenho so essencialmente aquelas que no esto atingindo as metas
estabelecidas
So incapazes regularmente de realizar aquilo pelo qual so responsveis. Ou talvez falaham em
exercitar a liderana esperada delas numa situao, ou vrias outras coisas.
Preservar a dignidade das pessoas que deixam a empresa uma parte importante no que diz respeito a
reforar a natureza positiva da cultura de desempenho
Elemento 4 Ligando Recursos Humanos aos Resultados do Negcio
Identificao e captao de novos talentos alinhados aos skills necessrios ao negcio no curto, mdio e
longo prazo
Se voc tem cargos que so fundamentais para a execuo da estratgia nos prximos trs a cinco
anos, precisamos das melhores pessoas ocupando esses cargos. E elas precisam ser identificadas
agora!

No h um nico sistema: Dilogo Franco a chave de um processo eficiente de Pessoal
Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Qual o objetivo do processo?
Um bom processo de planejamento esratgico requer (tambm) enfoque nos comos da execuo da
estratgia.
Um plano estratgico moderno deve ser um plano de ao no qual os lderes da empresa podem basear-
se para atingir seus objetivos
Avaliar constantemente a qualidade das premissas que o plano estratgico depende. Exemplo:
capacidade, habilidades, flexibilidade, estrutura, etc.
Para ter realismo, voc deve lig-la ao processo de pessoal. Possui as pessoas certas para executar a
estratgia? Se no, como voc vai consegu-las?
A importncia dos comos
Se uma estratgia no abordar os comos, candidata ao fracasso
Se os elementos de uma estratgia so claramente definidos, at a essncia da estratgia mais
complexa pode ser expressa em uma pgina
Estratgia Corporativa (Limites e Recursos) x Estratgia BU (Onde Est, Onde Estar e Como Chegar)
Roteiro no totalmente preenchido que lhe d espao de manobra
Estratgia Unindo Pessoas e Operaes
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Quem Desenvolve o Plano
Para ser eficaz, uma estratgia tem de ser elaborada e pertencer queles que vo execut-la (Lderes
dos Negcios e Pessoal de Linha)
Processo de Discusso Estratgica x Formalizao: Discutir o negcio, o ambiente externo, a
concorrncia gera energia e consenso e fortalece o processo
Questes para um Plano Estratgico
1. Avaliao do Ambiente Externo: Dados que mostrem a solidez do mercado (tamanho, tendncias de
crescimento, etc)
2. Empresa: Meta de participao de mercado
3. Entendimento sobre os clientes e mercados existentes
4. Modelo Estratgico Ideal: perfil das empresas bem sucedidas no mercado de atuao (Benchmark) e
anlise de FCS
5. Concorrentes: Pontos Fortes e Fracos
6. Objetivos da Empresa (O que quer fazer, onde quer chegar, etc)
7. Anlise Interna: Capacidade de Execuo, Principais Problemas,
8. Anlise Estratgia: Equilbrio CurtoxLongo Prazo e Marcos Importantes




Estratgia Unindo Pessoas e Operaes
Reviso da
Estratgia
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Qual o objetivo do processo?
Indicar o caminho para a estratgia e pessoal
Empresas que executam: processo operacional consistente, centrado em um plano operacional que ligue
estratgia e pessoas a resultados.
Decompor os resultados de longo prazo em metas de curto prazo e executar
Composto por todos os programas que a empresa ir desenvolver para atingir as metas
No plano operacional, o lder responsvel pela superviso da transio direta da estratgia para
operaes: estabelecer objetivos, interligar processos, liderar revises operacionais, realizar os trade-offs
operacionais, ensinar as pessoas executar
Oramento Como fazer em 3 dias?
Simultaneidade (Top-to-Bottom e Bottom-to-Top Corporativo) x Sequencial
Mindset Corporativo Setado Premissas de Mercado
Anlise 80-20 das Linhas de Oramento

Operaes Unindo Estratgia e Pessoas
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
A Importncia da Sincronizao
Premissas e entendimentos comuns sobre o ambiente externo
Prioridades de tarefas da organizao sincronizadas para refletir mudanas de premissas
Comunicao chave!
Premissas Confiveis: a Chave para Estabelecer Metas Realistas
Premissas sobre o quadro geral, efeitos sobre o negcio, segmento, linha de oferta, etc
Buscar informaes e dados de fato para validar as premissas (clientes, mercado,etc)
Discutir as premissas e fazer trade-offs abertamente em um grupo uma parte importante do software
social
Principal: Quem o cliente? Como ele compra? Quais suas necessidades? Quanto vo durar? O que faz
a concorrncia? Sua proposta de valor suficientemente boa?. Clientes, Concorrentes, Fornecedores,
Canais de Distribuio, Economia, etc
Operaes Unindo Estratgia e Pessoas
3 Os 3 Processos Chave da Execuo
Desenvolvendo o Plano Operacional
Metas (Quantitativas) > Plano de Ao > Trade Offs (Investimento Curto x Longo Prazo) > Consenso >
Indicadores > Plano de Contingncia
Arte de Fazer Trade Offs: GE, Emerson Eletric, Colgate e outras que tiveram aumentos consecutivos
de lucro por ao durante quinze anos ou mais, primam por investir a curto prazo para o crescimento
futuro.
Metas Ambiciosas: Podem conter muitas promessas vazias. Elas so teis, mas no quando so
arbitrrias, quando so usadas como uma ferramenta para as pessoas trabalharem mais. Uma meta
ambiciosa tem dois objetivos:
1. Pensar de maneira radicalmente diferente sobre como fazer as coisas
2. Ajudar a executar exepcionalmente bem
Larry: Minha abordagem que quero saber como voc vai fazer para atingir sua meta.
1. Saber se voc entende a situao e capaz de control-la
2. Voc saber que eu sei que voc tem uma chance de alcana-la e, se precisar, receber
mais recursos
3. Eu aprendo muito, pois existem chances de eu no ter uma resposta sobre o mtodo de
realizao
Operaes Unindo Estratgia e Pessoas