Museologia Desafios e Práticas

Museologia
Palestras e Debates
7
Gesto Museolgica:
Desafios e Prticas
GESTO MUSEOLGICA:
DESAFIOS E PRTICAS
EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Diretor-presidente Plinio Martins Filho
COMISSO EDITORIAL
Presidente Jos Mindlin
Vice-presidente Oswaldo Paulo Forattini
Braslio Joo Sallum Jnior
Carlos Alberto Barbosa Dantas
Franco Maria Lajolo
Guilherme Leite da Silva Dias
Laura de Mello e Souza
Plinio Martins Filho
Diretora Editorial Silvana Biral
Diretora Comercial Ivete Silva
Diretora Administrativa Silvio Porfirio Corado
Editora-assistente Marilena Vizentin
Carla Fernanda Fontana
Marcos Bernardini
Reitor Adolpho Jos Melfi
Vice-reitor Hlio Nogueira da Cruz
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
GESTO MUSEOLGICA:
DESAFIOS E PRTICAS
Timothy Mason
Ficha catalogrfica elaborada pelo Departamento
Tcnico do Sistema Integrado de Bibliotecas da USP
Mason, Timothy
Gesto Museolgica: Desafios e Prticas / Timothy Mason.
So Paulo : Editora da Universidade de So Paulo : British
Council : [Fundao] Vitae, 2004.
96 pp. ; 19,5 x 27 cm. (Srie Museologia ; 7)
ISBN 85-314-0846-6
1. Museologia. 2. Gesto Museolgica. I. Ttulo. II. Srie.
CDD-069
Depsito Legal na Biblioteca Nacional, conforme
Decreto n
o
1825, de 20 de dezembro de 1907.
Direitos em lngua portuguesa reservados
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6 andar Ed. da Antiga Reitoria Cidade Universitria
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Printed in Brazil 2004
Copyright 2004 by Fundao Vitae
SUMRI O
APRESENTAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. PRIMEIRO DIA: MUSEUS NO REINO UNIDO, SUA NATUREZA E ESTRUTURA
LEGAL. MELHORIAS DOS PADRES EM MUSEUS (PLANO DE CERTIFICAO
E OUTROS PROGRAMAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. SEGUNDO DIA: PLANEJAMENTO PARA MUSEUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.1. Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.3. Objeti vos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4. Objeti vos Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.5. Monitorar o Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3. TERCEIRO DIA: AUXLIO A MUSEUS:
CAPTAO DE RECURSOS; VOLUNTRIOS E AMIGOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.1. Um Plano Formal Escrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2. Mecanismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.3. Oramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4. Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.5. Pasta de Captao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.6. Materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.7. Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
APRESENTAO
Apresentao / 9
Com Gesto Museolgica: Desafios e Prticas, que integra a srie
Museologia, publicada pela Edusp, concluem-se as aes
previstas na programao do seminrio ministrado por
Timothy Mason, entre 15 e 17 de setembro de 2003, na
Pinacoteca do Estado de So Paulo. Para tal seminrio, Mason
reuniu o melhor de sua longa experincia como diretor da
Museums & Galleries Commission do Reino Unido (hoje
denominada MLA - Museums, Libraries and Archives
Council). Mason dedicou-se tambm a acompanhar nossas
experincias e a encarar os nossos desafios com sua tambm
larga experincia de consultor internacional. Dois importantes
relatrios, que contaram com sua colaborao, tambm
publicados pela Edusp (Padres para Certificao de Museus e Da
Austrlia a Zanzibar, dentro do livro Museologia 6 Relatrios
Tcnicos), examinam a questo relevante dos planos de
certificao, no Reino Unido e em outros pases.
As palestras, cuidadosamente revistas pelo autor e traduzidas para
o portugus, renem um valioso material para o planejamento e
organizao das atividades desenvolvidas plos museus.
Receberam transcrio literal para preservar integralmente o seu
contedo e o esprito que orientou a sua elaborao.
Os temas tratados, indicados a seguir, foram apresentados em
trs dias de atividades, seguidas de debates a cargo de diversos
comentadores:
Programas que visam elevao dos padres em museus.
Plano de desenvolvimento para museus.
A estrutura legal dos museus.
Captao de recursos.
Voluntrios e Associaes de Amigos de Museus.
10 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas
O ciclo de palestras resultou da colaborao de Vitae com o
Conselho Britnico para desenvolver recursos humanos
destinados ao setor cultural. Nesta oportunidade, agradecemos
o apoio de Tim Butchard, diretor do Conselho Britnico em
So Paulo. Agradecemos tambm a Marcelo Mattos Arajo, e
equipe da Pinacoteca, pelo indispensvel apoio e hospitalidade
em abrigar esse seminrio. Manifestamos ainda os nossos
agradecimentos a Carlos Wendel Magalhes, Claudia Ferreira,
Jos Carlos Levinho, Marcelo Arajo, Maria Cristina Bruno e
Roberto Csar de Andrade, que atuaram como comentadores e
mediadores nos debates com os demais participantes,
contribuindo para enriquecer a discusso sobre os temas do
seminrio.
Regina Weinberg
DIRETORA EXECUTIVA/VITAE APOIO CULTURA, EDUCAO E PROMOO SOCIAL
Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 11
PRIMEIRO DIA: MUSEUS NO REINO UNIDO, SUA NATUREZA E ESTRUTURA LEGAL.
MELHORIAS DOS PADRES EM MUSEUS (PLANO DE CERTIFICAO E OUTROS
PROGRAMAS)
Pelos prximos trs dias, vou coordenar seminrios sobre um
conjunto de tpicos relativos a museus, baseados
principalmente, mas no totalmente, na experincia do Reino
Unido. Esses seminrios trataro de:
Programas que visam elevao dos padres em museus.
Planos de desenvolvimento para museus.
A estrutura legal de museus.
Captao de recursos.
Voluntrios e associaes de amigos de museus.
Em cada dia, apresentarei os temas e, depois de uma
fundamental parada para o caf, prosseguiremos com um
debate conduzido por dois eminentes debatedores e uma sesso
de perguntas e respostas. Estas ltimas sero para mim as partes
mais importantes das trs tardes que passaremos juntos uma
oportunidade de participar de um debate e uma discusso com
vocs. Tenho conscincia de que s posso apresentar a
experincia britnica, adicionando um tempero de outras
partes do mundo, incluindo a Europa e o Commonwealth
1
.
No estou aqui para dizer-lhes como fazer as coisas, mas sim
como ns fazemos as coisas, certo ou errado, e compartilhar
minha experincia, esperando que isso possa acrescentar algo ao
desenvolvimento contnuo dos mais de quinhentos museus
aqui do Brasil.
Essa a primeira vez que venho ao Brasil. Ainda no tive
tempo de conferir aquilo que aprendi no Guia de Museus
Brasileiros, a rica variedade de museus deste pas. Pelos prximos
trs dias, quero muito poder conhecer todos vocs e aprender
1. O Commonwealth o grupo dos pases que at 1964 constituam o Imprio
Britnico. (N. dos T.)
mais sobre as vantagens e desafios que os museus encontram
aqui vantagens e desafios que, se eu no estiver enganado,
sero compartilhados com os seus colegas do setor de museus a
9 500 quilmetros de distncia no Reino Unido.
Hoje, quero comear com uma viso geral das estruturas de
apoio aos museus no Reino Unido, porque isso vai ajud-los a
entender o contexto da maioria das coisas sobre as quais vou
falar durante os seminrios. Depois, vou apresentar programas
concebidos para elevar os padres em museus, focalizando o
Plano de Certificao britnico, e finalmente passarei
rapidamente pelas redes de museus do Reino Unido.
Tenho sempre em mente que, para algum de fora, a estrutura
de apoio aos museus do Reino Unido deve parecer complexa
grande variedade de museus, vrios estatutos, uma srie de
fontes de financiamento , um exemplo histrico de estrutura
de museus que remonta a mais de trezentos anos. Como muita
coisa na Gr-Bretanha, de algum jeito ela funciona.
Primeiro, uma definio: o que um museu e o que se espera
dele?
A definio da Museums Association do Reino Unido
nacionalmente aceita:
Museus possibilitam s pessoas explorar colees para sua
inspirao, aprendizado e fruio. So instituies que coletam,
salvaguardam e tornam acessveis artefatos e espcimes, que
preservam em nome da sociedade.
A sociedade pode esperar dos museus que:
preservem colees em nome da sociedade;
tenham um foco no servio ao pblico;
incentivem as pessoas a explorar colees para sua inspirao,
aprendizado e fruio;
consultem e envolvam comunidades;
adquiram itens honesta e responsavelmente;
salvaguardem o interesse pblico de longo prazo pelos
acervos;
reconheam o interesse de pessoas que fizeram, usaram,
possuram, coletaram ou doaram itens dos acervos;
apiem a proteo dos ambientes natural e humano;
pesquisem, compartilhem e interpretem informaes
relacionadas com os acervos, refletindo vises diversas; e
avaliem o seu desempenho para inovar e melhorar.
Os ltimos quarenta anos testemunharam uma transformao
na quantidade e na qualidade dos museus do Reino Unido.
Existem atualmente mais de 2 500, em comparao com menos
de novecentos em 1962. Aquela velha imagem esttica e
empoeirada levou um belo chacoalho. Os museus no Reino
Unido de hoje so muito agradveis para se visitar, verdadeiros
abrigos de tesouros, cheios de vida, interessantes tanto para o
especialista quanto para o curioso. Seus padres de exposio e
atendimento aos visitantes melhoraram muito mais do que se
poderia esperar.
Alm disso, os bons museus so populares. Eles tm um atrativo
universal, possibilitando s pessoas observar as razes da
sociedade e das culturas que herdaram. Explicando a histria e os
fundamentos lgicos por trs do mundo fsico e cientfico, os
museus ajudam milhes de pessoas a compreender e apreciar
melhor a vida. So verdadeiros centros de aprendizado para toda
a vida. Com mais de 80 milhes de visitas, os museus recebem
mais gente por ano que os jogos de futebol e o teatro juntos!
Aps a introduo de entrada gratuita em todos os treze
museus nacionais da Inglaterra em 2002, a freqncia
aumentou e 2,7 milhes de pessoas a mais freqentaram esses
museus nos primeiros sete meses do plano. No Victoria and
Albert Museum, no centro de Londres, as cifras aumentaram
em 157%, enquanto o Science Museum recebeu 82% mais
visitantes. Em outras partes do pas, os National Museums
Liverpool viram um crescimento de 67% e o Museum of
Science and Industry, de Manchester, um crescimento de 66%.
Voltarei ao assunto das entradas grtis mais tarde.
E claro que a indstria de turismo externo do Reino Unido,
que movimenta no pas 12 bilhes, precisa dos museus para
atrair turistas para a Gr-Bretanha. Mais de 25% dos turistas
que vo ao Reino Unido mencionam as visitas a museus como
uma de suas principais razes na escolha desse pas como um
destino de frias. Em Londres, quase metade dos visitantes dos
museus nacionais de estrangeiros. Por todo o pas os museus
so responsveis por mais de 20% das visitas a atraes
tursticas.
Fora de Londres, a maioria dos visitantes de museus de
britnicos. Em praticamente toda cidade ou vilarejo o museu
pode ser um importante plo local ou um centro da
comunidade, refletindo quase sempre o orgulho cvico.
Serei breve ao falar sobre a estrutura legislativa para museus da
Gr-Bretanha, o suficiente para mostrar que, como vocs
poderiam esperar, ns fazemos as coisas de diferentes maneiras.
No h um nico, padronizado, cdigo de museus. A
estrutura legal que rege o funcionamento dos museus
inconsistente, refletindo circunstncias histricas. No h regras
gerais e cada caso tem de ser considerado individualmente. A
nica definio do termo museu em legislao primria
aquela da Lei de Finanas de 1975 qualquer instituio que
exista total ou principalmente com o propsito de preservar
para o benefcio pblico um acervo de interesse cientfico,
histrico ou artstico. A mesma definio foi usada na
legislao subseqente.
A maior parte da legislao sobre museus, tal como , fornece
bases estatutrias para a gesto, o gerenciamento e a direo dos
museus mantidos pelo governo nacional, inclusive regras
relativas alienao dos acervos. As principais leis so:
Leis do Imperial War Museum (1920 e 1955).
Leis do National Maritime Museum (1934 e 1989).
Lei do Wellington Museum (1947).
Lei da National Gallery e da Tate Gallery (1954).
Lei do British Museum (1963).
Leis do Museum of London (1965 e 1986).
Lei da Cobrana de Ingressos em Museus (1972) (d aos
museus nacionais poderes para cobrar taxas de ingresso).
Lei do Patrimnio Nacional (1983) (Victoria & Albert
Museum, Science Museum, Royal Armouries e museus das
foras armadas mantidos nacionalmente).
Lei de Museus (1992) (National Gallery, Tate Gallery, National
Portrait Gallery, Wallace Collection e Natural History
Museum).
A Lei de Bibliotecas e Museus Pblicos (1964) d poderes aos
municpios para administrar ou apoiar museus em suas reas
administrativas e em outras reas, manter fundos cumulativos
de tombamento e (sujeito aprovao pelo secretrio de
Estado) fazer leis suplementares sobre a administrao pblica
de museus.
Algumas leis do Parlamento conferem poderes para estabelecer
regras, regulamentos, ordens e outras legislaes subordinadas;
juntas, essas leis so geralmente conhecidas como Instrumentos
Estatutrios. O papel do Parlamento limita-se queles que
requerem resolues para serem postos em execuo. As
diretrizes europias so geralmente introduzidas no Reino
Unido como legislao secundria.
Entre as leis do Parlamento est a Ordem de The Merseyside
Museums and Galleries (1985), derivada dos poderes da Lei de
Municpios (1985), que confere aos museus nacionais de
Liverpool uma estrutura similar s encontradas nas leis do
Parlamento que regulam outros museus nacionais.
Como vocs vo perceber, grande parte dessa legislao
bastante especfica, aplicando-se muitas vezes a um nico
museu. Na sua maioria, portanto, os museus funcionam
somente dentro das leis gerais do pas. Muitos museus ingleses
funcionam como instituies filantrpicas. Trata-se de rgos
pblicos com estatutos que, com base em jurisprudncia,
devem cumprir os requisitos exigidos para filantropias. O
museu funciona desse modo seja por seu prprio direito, seja
para fins educativos.
Essa , ento, a estrutura legal dos museus no Reino Unido.
Como no h leis regulamentando estatutos (afora aquelas
referentes aos museus nacionais) que determinem como os
museus devem ser estabelecidos e operados, para se chegar a
uma abordagem unificada de todos os assuntos museolgicos
incluindo padres, certificao de colees importantes e
aceitao de um cdigo de tica para museus no Reino Unido ,
foi necessrio estabelecer uma parceria entre o governo e rgos
governamentais (como a Resource) e a Museums Association.
Como veremos, o fundamento de boa parte desse trabalho tem
sido a avaliao e a reviso feitas por grupos de pares
envolvendo a experincia de profissionais de museus.
A principal responsabilidade de financiar os museus dividida
entre quatro rgos governamentais: o Ministrio de Cultura,
Mdia e Esportes (MCME), o Executivo escocs, a Assemblia
galesa e o Ministrio de Cultura, Artes e Lazer da Irlanda do
Norte. Para no complicar demais as coisas, vou me concentrar
primeiramente na Inglaterra pelos prximos minutos. L o
MCME designado como o ministrio principal, mas vrios
outros ministrios tm algum envolvimento regular com
museus, incluindo notadamente o Ministrio de Educao e
Capacitao, que indiretamente apia os museus de
universidades, o Ministrio da Defesa, que apia os museus das
foras armadas, e o gabinete do vice-primeiro ministro, no que
se refere aos assuntos dos municpios.
O MCME responsvel pela poltica governamental sobre
artes, esportes, a Loteria Nacional, turismo, bibliotecas,
museus, difuso, filmes, indstria musical, liberdade de
imprensa e regulamentao, licenas, jogos e o ambiente
histrico. Tambm responsvel pelo tombamento de edifcios
histricos e registro de monumentos antigos, licenas para
exportao de bens culturais, gerenciamento do acervo de arte
do governo e pela Agncia de Parques Reais. Tal como expresso
por esse ministrio, o principal objetivo cultural do governo
melhorar a qualidade de vida de todos por meio de atividades
culturais e esportivas, apoiar a busca de excelncia e patrocinar
as indstrias de turismo, criativas e de lazer. O ministrio
define como sua misso ampliar a excelncia e melhorar o
acesso em todos os nossos principais setores. Especificamente,
v os museus como o seu principal recurso educativo, uma
parte importante do nosso patrimnio cultural e um valioso
recurso em suas comunidades, nos ajudando a entender
muitas histrias que contriburam para a formao de nossa
cultura atual. Estimulam nossas mentes de maneiras novas e
interessantes, para citar o website do prprio Ministrio de
Cultura, Mdia e Esportes.
Para alcanar esses objetivos, o ministrio estabeleceu quatro
prioridades estratgicas em torno das quais organiza seu
trabalho:
Crianas e jovens aumentar o acesso a uma vida cultural e
esportiva mais completa para crianas e jovens e dar a eles a
oportunidade de desenvolver completamente seus talentos.
Comunidade abrir as instituies para uma comunidade mais
ampla e promover aprendizado de longo prazo e coeso social.
Economia maximizar a contribuio que as indstrias do
turismo, criativas e de lazer podem oferecer para a economia
do Reino Unido.
Prestao de servios modernizar a maneira como
prestamos nossos servios, garantindo que os rgos por ns
patrocinados estejam organizados e atinjam o objetivo de pr
os consumidores em primeiro lugar.
Dezessete instituies nas quatro partes do Reino Unido so
chamadas de museus nacionais. Embora no haja uma definio
estatutria para museus nacionais, esses rgos, geralmente
conhecidos como tais, tm quatro caractersticas em comum:
seus acervos so de importncia nacional em termos do
Reino Unido ou de uma de suas partes;
esto sob a custdia de conselhos que atuam em nome da
nao;
so total ou principalmente mantidos diretamente pelo
governo; e
o governo pode eventualmente contar com sua equipe de
funcionrios para consultoria nas suas reas de especializao
quando necessrio.
Treze desses museus nacionais ficam em Londres, um em
Liverpool, dois em Edimburgo, um em Cardiff e um em
Belfast. O British Museum (fundado em 1753) o mais antigo
e o maior. Lidera os seis grandes museus nacionais de
Londres, sendo os outros o Victoria and Albert Museum, a
National Gallery, a Tate Gallery, o Science Museum e o Natural
History Museum. Os National Museums Liverpool, um
agrupamento de oito museus na regio de Liverpool, foram
classificados como museu nacional apenas em 1986, aps a
extino do Merseyside County Council. Em 1999 os trs
maiores museus da Irlanda do Norte se juntaram num novo
museu nacional.
A maioria dos museus nacionais tem filiais fora das capitais ou
funciona em vrios locais. O Science Museum, assim como o
National Museum of Science and Industry, por exemplo, opera
tambm o National Railway Museum em York e o National
Museum of Photography, Film and Television em Bradford.
Os museus nacionais tm, entre si, cerca de cinqenta filiais ou
unidades externas, atraindo 25 milhes de visitantes por ano.
Junto com a British Library e outras bibliotecas nacionais e
arquivos do Reino Unido, eles empregam mais de 12 mil
funcionrios. Em 2002-2003 vo receber uma verba de 447
milhes do governo central e gerar uns 200 milhes por ano
com comrcio, captao de recursos, patrocnio e doaes.
A maioria ou a totalidade dos conselheiros (ou equivalentes)
dos museus nacionais nomeada pelo governo, que lhes
fornece uma verba anual e espera que sejam responsveis pela
boa conservao dos acervos e dos edifcios que os abrigam.
Isso significa que o governo mantm certo distanciamento.
Numa recente anlise governamental dos gastos com cultura,
foi declarado que esse distanciamento varia de caso a caso,
concluindo-se, de maneira bastante preocupada, que ele s
vezes grande demais. A liberdade dos conselheiros e sua
quase independncia em relao ao governo indubitavelmente
tm suas vantagens, mas isso inerentemente difcil de
conciliar com fatores como o fato de os conselheiros no terem
uma completa independncia em relao ao valor de seus
salrios, no receberem dinheiro suficiente para pagar os
salrios dos seus funcionrios ou para cumprir adequadamente
suas responsabilidades com a conservao do acervo e no
poderem pedir dinheiro emprestado. O sistema funciona
razoavelmente bem at certo ponto, mas depende de um difcil
equilbrio entre poder e responsabilidade para que seja
realmente satisfatrio, e alguns conselheiros sentem que no
tm informaes suficientes para tomar decises importantes.
Vrios outros pequenos museus, no momento, recebem toda
ou a maior parte de suas verbas do governo. Incluem-se nesse
caso o Sir John Soanes Museum e os museus Horniman e
Geffrye de Londres, o National Coal Mining Museum de
Yorkshire, o Museum of Science and Industry de Manchester, o
Museum of London (juntamente com o City of London) e,
com um conglomerado de municpios no Nordeste da
Inglaterra, os museus Tyne e Wear de Newcastle e regio.
O primeiro museu da Gr-Bretanha a ser aberto ao pblico
(aproximadamente setenta anos antes do British Museum) foi o
Ashmolean Museum em Oxford, o mais antigo dos cerca de
trezentos museus e acervos universitrios no Reino Unido.
Eles so mantidos principalmente com dinheiro governamental,
que as universidades recebem do Ministrio de Educao por
meio dos Higher Education Funding Councils [Conselhos de
Verbas para o Ensino Superior], e isso se estende das
instituies grandes e famosas abertas ao pblico at pequenos
acervos departamentais usados apenas para fins de ensino ou
nem isso. Alguns poucos desses museus recebem ajuda de
municpios ou foram assumidos por eles. Os museus nesse
setor provavelmente enfrentam problemas maiores que os
outros, pois as verbas para universidades esto sobre constante
presso.
Uma terceira categoria de museus, tambm principal ou
parcialmente mantida pelo governo central, so os duzentos ou
mais museus das foras armadas. Os museus direta ou
indiretamente sob a gide do Ministrio da Defesa vo desde os
museus nacionais do Exrcito, da Real Fora Area e da
Marinha Real at mais de cem pequenos museus e acervos de
regimentos e corporaes, muitos deles sediados em quartis-
generais de regimentos, e muitos funcionando com uma equipe
extremamente reduzida de voluntrios ou funcionrios que
trabalham meio perodo.
Se os museus nacionais so o crculo central do sistema de
museus do Reino Unido, os museus municipais so os raios da
roda. Muitos foram fundados no sculo XIX, e uma grande
parte est sediada em edifcios historicamente importantes. O
nmero total aumentou nos ltimos anos e, incluindo filiais,
est atualmente em torno de oitocentos, atraindo cerca de 28
milhes de visitantes anualmente.
Os museus municipais variam bastante em tamanho, qualidade
e importncia. O Servio de Museus de Glasgow, que inclui a
Burrell Collection e o Kelvingrove Museum, assim como oito
outros museus, emprega cerca de 350 funcionrios e recebe em
torno de 2,6 milhes de visitantes. Essas cifras so imbatveis
exceto por alguns dos maiores museus nacionais. Acervos como
os do Bowes Museum ou da Birmingham Art Gallery so
comparveis aos de muitos museus nacionais. No extremo
oposto, alguns museus municipais compreendem to somente
uma sala numa biblioteca onde trabalha um nico funcionrio
em meio perodo. Muitos desempenham um papel importante
como intrpretes da histria local e como centros de registro
biolgico, geolgico e arqueolgico. O que todos tm em
comum um compromisso a longo prazo com a educao local
e servios comunidade.
Geralmente, museus municipais funcionam dentro do mbito
de uma secretaria maior. Antigamente era em geral a secretaria
de educao ou de bibliotecas, mas hoje os museus muitas
vezes esto dentro de departamentos de lazer ou turismo ou
mesmo desenvolvimento econmico. Embora ainda se aplique
a alguns museus municipais a expresso infeliz de que so
importantes, mas enfadonhos e eles transmitam uma
aparncia e sensao tradicionais, muitas melhorias foram feitas
em seu gerenciamento e apresentao nos ltimos anos. Alguns
dos mais notveis desenvolvimentos recentes aconteceram na
Irlanda do Norte em lugares como Derry e Lisburn, na maioria
das vezes com a ajuda de capital vindo de agncias de fora. Mas
os padres e as prticas variam muito. Como em qualquer
lugar, muito depende da capacidade e do interesse dos que
esto envolvidos como funcionrios ou membros eleitos, de
como o rgo municipal competente foi afetado pelas recentes
mudanas na legislao e das finanas do municpio. As verbas
gerais do governo central para os municpios no levam em
conta suas responsabilidades com os museus, que muitas vezes
tm uma importncia regional ou nacional, muito mais do que
simplesmente municipal. Muitos museus passaram
posteriormente a ser ameaados por mudanas na estrutura dos
municpios e pela reavaliao dos servios municipais.
Os mais numerosos so os museus independentes, que contam
mais de 1 100 unidades. Praticamente todos so estabelecidos
como organizaes filantrpicas, o que lhes d algumas
isenes tributrias, mas a maioria no recebe verbas regulares
do governo central ou dos municpios. Os melhores so
caracterizados pela inovao, energia e talento criativo e pela
conscincia das necessidades de seus visitantes, de quem
praticamente todos dependem financeiramente para sobreviver.
Freqentemente isso complementado por um trabalho
voluntrio significativo, pois muitos desses museus so
fundados por indivduos ou grupos de entusiastas. No
surpreende que essa seja a parte do setor de museus que cresce
mais rpido, mas ela tambm a mais vulnervel s mudanas
na economia nacional e aos riscos da competio com outros
tipos de atrativo visitao. Grande parte dos museus
independentes se apia pesadamente no trabalho voluntrio,
assunto ao qual voltaremos na quarta-feira.
O investimento mais direto do governo o seu patrocnio aos
museus nacionais. O governo tambm mantm a Resource, um
rgo relativamente novo, que substituiu a Museums &
Galleries Commission e a Library and Information
Commission em 2000 como o rgo estratgico que trabalha
com e para os museus, arquivos e bibliotecas, explorando e
utilizando o potencial de colaborao entre eles. A Resource
declara como seus objetivos:
oferecer liderana estratgica;
agir como um poderoso advogado;
desenvolver a capacidade do pessoal de museus, arquivos e
bibliotecas; e
promover inovao e mudanas.
No desempenho desses papis, trabalha em parceria e em
colaborao com um amplo conjunto de instituies, rgos
guarda-chuva, secretarias governamentais e organizaes
nacionais e internacionais, tanto dentro como alm dos trs
setores.
A Resource mantm contato regular com os museus, mas o
canal mais comum de apoio aos museus no-nacionais acontece
por meio das Agncias Regionais, que so mantidas pela
Resource e empregam profissionais especializados que podem
falar por museus, arquivos e bibliotecas, prestando consultoria
em nvel regional.
A classe de profissionais de museus pequena e fragmentada.
H relativamente pouca movimentao pessoal entre diferentes
tipos de museu, e isso exacerbado pelas diferenas no valor
dos honorrios e na graduao dos cargos. O nvel dos salrios
fora dos museus nacionais quase sempre baixo. As pessoas
que trabalham em museus independentes esto s vezes em sua
segunda carreira enquanto outras, especialmente em museus de
universidades e das foras armadas, acabam tendo que combinar
suas obrigaes no museu com outras funes. Apenas os
museus maiores podem empregar especialistas em reas como
administrao, marketing ou design. Uma grande proporo do
total de funcionrios direcionada para os servios de vigilncia
e segurana. Curadores pessoas treinadas para conhecer e
cuidar de acervos esto freqentemente em minoria e se
vem fazendo muitas outras tarefas tambm. Novamente,
apenas nos museus nacionais e em outros que possuam acervos
mais especializados que os curadores tero maior probabilidade
de concentrar-se em seus assuntos especficos.
A Cultural Heritage National Training Organisation
[Organizao Nacional de Treinamento em Patrimnio
Cultural] fornece informaes sobre educao e treinamento
para todo o setor de patrimnio cultural, inclusive museus,
organizaes do patrimnio, jardins botnicos, zoolgicos e
aqurios, e supervisiona e coordena o fornecimento: de
treinamento para os funcionrios de museus, de
desenvolvimento de padres de competncia em cada rea
funcional e de maximizao do envolvimento dos funcionrios
e seus empregadores em iniciativas de treinamento.
O outro apoio organizacional principalmente mantido pelo
governo a Museum Documentation Association, conhecida
pela sigla mda, que promove e apia o gerenciamento de
informaes dentro do setor cultural, com prioridade para o
desenvolvimento de padres de gerenciamento de informaes,
assim como para fazer com que os padres existentes e as
melhores prticas efetivamente se apliquem. A principal
preocupao da mda o gerenciamento de informaes em
museus e setores relacionados (inclusive construes histricas,
arquivos, bibliotecas e educao), trabalhando para elevar os
padres de documentao em museus, incentivando-os e
ajudando-os a documentar seus acervos de maneira mais
consistente e compreensvel, especialmente com o uso de
tecnologia da informao.
Claro que toda essa atividade precisa ser paga. Sucessivos
governos sempre reafirmaram que, exceo feita aos nacionais,
os museus so essencialmente uma responsabilidade municipal.
Nesse aspecto crucial o governo trata os museus de maneira
diferente em relao s artes performticas (performing arts).
Numa tpica cidade provinciana britnica, a orquestra, o teatro
ou o centro cultural recebem apoio substancial todo ano para os
seus custos operacionais por meio do National Arts Council
[Conselho de Artes Nacional], mas os museus so uma
responsabilidade totalmente local, passvel apenas de receber
pequenas e ocasionais verbas isoladas da Resource por meio das
Agncias Regionais para projetos especficos. Normalmente,
essas verbas vo de cerca de 100 at 5 mil ou 10 mil.
difcil obter uma cifra precisa do total gasto pelos municpios
com museus. O banco de dados da extinta Museum and
Galleries Commission mostrou que em 1999 as despesas de
360 museus com os seus servios essenciais totalizaram 116
milhes, mas a cifra total do setor deve ser consideravelmente
maior, e provvel que as despesas atuais excedam 200
milhes.
O que fica claro que muitos museus talvez a maioria
enfrentam algum tipo de dificuldade financeira. Em parte, isso
produto de uma poltica econmica mais ampla, sobretudo do
fracasso do governo, at recentemente, em aumentar as verbas
destinadas a museus nacionais acompanhando a inflao, e de
restries no total que os municpios tm permisso para gastar;
por outro lado, um reflexo do aumento das demandas dos
museus aos seus financiadores, conforme os padres foram
aumentando e novas instalaes foram sendo abertas. O
resultado, nos museus nacionais, uma crescente distncia
entre as verbas recebidas pelos museus e o dinheiro que eles
precisam para executar suas funes bsicas. Os municpios s
vezes acham duro dar prioridade aos museus, principalmente
quando a alternativa cortar servios sociais e oramentos para
educao. No h obrigao legal de que os municpios
ofeream servios de museu. A esse respeito, museus so
diferentes das bibliotecas.
Sem uma base de financiamento pblico confivel, muitos
museus independentes enfrentaram momentos de crise
financeira e mesmo o perigo de fechar. O setor de museus
independentes, alis, abriu caminhos no incio dos anos de 1970
desenvolvendo a prtica de obter mltiplos financiamentos,
cobrando ingressos obrigatrios, desenvolvendo pequenas
atividades comerciais para gerar receitas, buscando patrocnios
de empresas e incorporando tcnicas de marketing. Nos anos
de 1980, os museus mantidos com verbas pblicas tambm
foram forados a seguir o caminho da busca de mltiplas fontes
de recursos e das melhorias em marketing.
O debate em torno da cobrana de ingressos tem sido
contnuo. A maioria das pessoas que trabalham nos museus do
Reino Unido instintivamente preferiria no ver qualquer
cobrana de ingressos. Eles vem no ingresso um impedimento
para os menos favorecidos, o visitante casual e o que retorna, e
algo fundamentalmente contraditrio com o propsito
eminentemente educativo dos museus. O aumento dramtico
da freqncia nos museus nacionais quando a cobrana de
ingressos foi eliminada apia esse ponto de vista, embora se
possa argumentar que a entrada grtis no ampliou a base social
dos visitantes de museus, mas sim incentivou visitas mais
freqentes do seu pblico j existente.
Outras pessoas que trabalham em museus se convenceram,
apesar desses argumentos, de que a cobrana de ingressos no
s inevitvel, em termos econmicos rigorosos, como
tambm adequada e correta por princpio. Eles argumentam
que um sistema de concesses pode dar conta de visitantes
jovens, pobres, idosos, locais e regulares; que o interesse de
antigos e futuros doadores pode ser salvaguardado; que a queda
inicial na freqncia comumente observada e revertida depois
de cerca de trs anos; que os ingressos permitem que o museu
melhore as instalaes para os visitantes (lojas, cafs, banheiros
etc.) e assim aumente as receitas advindas do comrcio; e
finalmente que a cobrana de ingressos obriga o museu a
pensar em termos de custo-benefcio e assim melhorar seus
servios ao pblico. A discusso sem dvida prosseguir.
Se os anos de 1980 viram os museus dar um salto em direo ao
novo mundo das mltiplas fontes de recursos, tambm os viram
comear a desenvolver estratgias corporativas e enxergar de
maneira mais positiva os planos de desenvolvimento. Em muitos
casos, a disciplina de preparar planejamentos levou os museus a
repensar a maneira como encaravam o marketing e o patrocnio
empresarial. Voltarei a esses pontos amanh e na quarta-feira.
Nenhuma discusso sobre o financiamento de museus no
Reino Unido seria completa sem fazer referncia Loteria
Nacional. O Reino Unido chegou tarde s loterias de fato,
ns ramos at 1994 o nico pas na Europa, com a exceo da
Albnia, que no tinha uma loteria. Ns entramos nisso como
um pato na gua. Desde 1995 a Loteria Nacional, por meio do
Fundo Lotrico do Patrimnio, do Conselho de Artes e, por
algum tempo, da Comisso Millennium, tornou-se uma
importante fonte de receitas para museus. Um total de quase
840 milhes foi destinado a projetos de museus pelo Fundo
Lotrico do Patrimnio, somando-se a outros fundos de capital
disponibilizados pelo Conselho de Artes e outros rgos
responsveis pela distribuio do dinheiro da Loteria.
A disponibilidade de financiamento desse nvel proveniente da
Loteria tornou possvel desenvolver projetos fundamentais, que
as restries financeiras nos ltimos anos haviam tornado
praticamente impossveis de contemplar. Est claro, no entanto,
que os recursos do Fundo Lotrico do Patrimnio tm se
deteriorado com a queda nas vendas de bilhetes de loteria. A
projeo para os prximos cinco anos mostra que a receita do
Fundo dever cair de 300 milhes para 262 milhes em
2007. Embora 25% do dinheiro seja ainda reservado a grandes
projetos, o Fundo tem convico de que j passaram os dias de
glria dos projetos de alto investimento, como o Grande Ptio
do British Museum ou a reconstruo da Walker Gallery em
Merseyside. Tem sido dada uma crescente nfase a projetos
destinados a pequenas comunidades.
As mudanas no financiamento da Loteria tm reflexos numa
preocupao mais ampla sobre os recursos de museus. Em
outubro passado, a Resource publicou Renaissance in the Regions,
a New Vision for Englands Museums [Renascimento nas Regies,
uma Nova Viso para os Museus da Inglaterra], resultado de
um grande estudo sobre a difcil situao dos museus
municipais. As causas de suas dificuldades eram vrias:
Mudanas nas prioridades dos municpios.
Restries de gastos.
Reorganizao e modernizao dos municpios.
Expectativas mais explcitas da parte do governo.
Estrutura de direo.
Servios pblicos se expandindo para alm da base de um
financiamento sustentvel.
O declnio nos recursos ou aumento nas expectativas
afetou, nas palavras da Resource, as partes do oramento
geralmente tidas como controlveis aquisies, exposies,
programas educativos e custos com funcionrios; em outras
palavras, os aspectos criativos dos museus. A conseqncia foi
uma reduo no horrio de funcionamento, um nmero menor
de exposies e uma troca de funcionrios especializados em
curadoria por outros mais generalistas.
Os resultados das pesquisas da Resource foram preocupantes.
Eles encontraram:
Acervos mal documentados e portanto inacessveis.
Programas educativos inadequados.
Projetos concebidos para ser socialmente inclusivos com
prazo excessivamente curto.
Falta geral de sustentabilidade nos empreendimentos
criativos.
Vitrines velhas ou desatualizadas, de natureza limitada para
educao/aprendizagem.
Funcionrios desmotivados e com o moral baixo.
Programas/servios inconsistentes e no-sustentveis.
Liderana inadequada.
A concluso foi severa:
Em nossa viso, a existncia de estruturas fragmentadas levou
a uma falta de liderana para as comunidades de museu em cada
regio, objetivos pouco articulados com a comunidade, o
fracasso em abordar objetivos de polticas governamentais de
maneira consistente e sustentvel, decises baseadas mais na
convenincia momentnea do que em estratgias e um uso dos
recursos ineficiente e ineficaz. Fazer algum progresso significa
quebrar com a estrutura existente.
Com essa finalidade, a fora-tarefa delineou uma nova estrutura
para museus nas regies, baseada nos seguintes princpios:
um sistema integrado;
identificao de liderana para as comunidades de museu em
cada regio; e
papis definidos para cada elemento dentro da estrutura.
No que descreveu como uma nova estrutura para o sucesso, a
Resource props a criao de uma rede de centros regionais, o
que implica desenvolver os museus lderes regionais no apenas
como centros de excelncia mas tambm como lderes das
comunidades museolgicas regionais. Cada centro regional
consistir de um servio de museu e no mais do que trs
parceiros satlites. Estaro baseados principalmente em nossas
grandes cidades, mas no exclusivamente. Os centros regionais
respondero dinamicamente s novas agendas que colocam as
pessoas e comunidades em primeiro lugar. Tornar-se-o
exemplos das melhores prticas e lugares onde as idias
inovadoras so experimentadas e desenvolvidas com vistas a
uma aplicao mais ampla.
O objetivo investir nos centros regionais para capacit-los a
tornarem-se guias de excelncia, como uma contrapartida do
investimento do dinheiro pblico. Fortalecidos, eles podero
por sua vez ser capazes de oferecer liderana regional e
retransmitir suas habilidades e experincias para outros museus
em suas regies.
Era um plano audacioso, que quase inevitavelmente dependia
de recursos adicionais do governo um total de 287 milhes
pelos cinco anos seguintes. O Ministrio de Cultura, Mdia e
Esportes recebeu bem a proposta da Resource em princpio,
mas j tinha investido muito de seus recursos extras para
museus no programa de entradas gratuitas dos museus
nacionais. Na ocasio, o governo disps de apenas um adicional
de 70 milhes, o que ajudou o plano a comear, mas chega
apenas no sop de uma montanha que ainda preciso escalar.
Museus existem acima de tudo por causa dos acervos por
causa dos objetos que eles guardam. O que faz dos museus to
especiais que eles so essencialmente a biblioteca de objetos
onde a prpria coisa, tridimensional e autntica, pode ser
admirada, estudada e interpretada. Como escreveu, em 1970,
Dillon Ripley, na poca secretrio do Smithsonian Institute,
neste nosso admirvel mundo novo, talvez apenas os objetos
que inerentemente possuam verdade possam ensinar verdade.
Um objeto que pode ser tocado, visto, sentido e cheirado
verdadeiro. Alm disso uma fonte de informaes, parte do
nico banco de dados que possumos.
Os acervos que formam a base de nossos museus trazem
consigo responsabilidades. Os objetos no apenas representam
o nosso passado no presente, eles nos conferem a
responsabilidade de conserv-los para o futuro. Precisamos
garantir o acesso a eles para todos. Precisamos informar,
disponibilizar. A tarefa de documentar essa herana precisa ser
completada. A relevncia de nossos grandes acervos, muitos dos
quais so encontrados em nossos museus regionais e
municipais, precisa ser reconhecida, e seu futuro, garantido. A
permanncia de objetos em posse nacional, ainda que fora do
mbito de nossos prprios departamentos, precisa ser garantida.
Uma vez que seus acervos de material original distinguem os
museus de centros de exposies ou centros do patrimnio e
lhes conferem seu atrativo nico, evidentemente uma
incumbncia primeira dos museus cuidar de seus acervos. O
termo conservao de acervo (ou gerenciamento de acervo)
inclui todo o conjunto de atividades dos museus: pesquisa e
documentao, garantia de que todo trabalho de conservao
necessrio seja realizado e de que haja condies adequadas
para armazenamento e exposio, incluindo segurana fsica,
monitoramento e controle ambiental. Diante disso, faz-se
necessrio estabelecer padres de prticas aos quais os museus
possam aspirar e que, por comparao, permitam medir os
progressos.
Quero me voltar agora aos planos de padronizao para
museus, concentrando-me em um que eu conheo melhor, o
Plano de Certificao de Museus do Reino Unido. Ele no o
nico plano de padronizao para museus e, como vocs devem
saber, uma colega e eu recentemente examinamos planos de
padronizao, diretrizes e garantia de qualidade relativos ao
setor de museus no exterior. Por todo o mundo, identificamos
um total de vinte e cinco planos de padronizao de museus de
algum tipo. Esses planos no so uma novidade. O Programa de
Assistncia a Museus de Nova Esccia (Canad) comeou j
em 1966. Nos Estados Unidos, a Associao de Museus Norte-
Americanos (AAM), talvez a pioneira em planos de avaliao e
certificao, estabeleceu programas nos anos de 1970 e
organizou uma estrutura para promover boas prticas e
reconhecer centros de excelncia por todos os EUA.
O Plano de Certificao da MGC, que comeou em 1988 e foi
revisado em 1995, foi o primeiro desse tipo na Europa. Menos
confiante em auto-avaliao que o seu correspondente norte-
americano, o Plano de Certificao do Reino Unido estabeleceu
um novo modelo, no qual subseqentemente outros planos se
espelharam, principalmente na Europa e sobretudo nos Pases
Baixos. De fato, podemos dizer atualmente que aqueles dois
modelos se desenvolveram e serviram de base e modelo para
outros programas, muitas vezes adaptados ao uso local. Trata-se
do modelo da AAM e, considerando que a imitao a forma
mais sincera de lisonja, o evidentemente mais admirado Plano
de Certificao da Resource.
Nos ltimos dez anos, o movimento no sentido de estabelecer
planos de certificao se acelerou na Europa, Nova Zelndia,
Austrlia, sia e Amrica do Norte, e a introduo de planos de
padronizao est sendo considerada na Austrlia, Alemanha,
Grcia, Valnia (Blgica), Bulgria, Crocia, Romnia e
Finlndia. No conseguimos encontrar nenhum plano na
Amrica do Sul.
Inevitavelmente, os planos refletem os contextos locais. O foco
regional ou nacional varia de pas a pas. Desde o incio, o plano
do Reino Unido nacional, cobrindo os quatros pases que o
constituem. Enquanto o plano da AAM cobre todos os EUA, no
h ainda planos nacionais no Canad e na Austrlia. O tamanho
no necessariamente um problema os planos da AAM
abarcam os EUA inteiros , mas ao mesmo tempo ficou claro que
os pases ou estados geograficamente pequenos ou que tenham
relativamente poucos museus, como a Noruega e a Irlanda,
parecem encontrar vantagens num relacionamento mais prximo
entre o rgo oficial que administra o plano e os museus inscritos.
Alm do mais, a dimenso das operaes varia
consideravelmente. O Plano de Certificao do Reino Unido
alcanou, como veremos, um nvel notvel de sucesso. Nos
Estados Unidos, 3 500 museus participaram do Programa de
Avaliao de Museus e h atualmente cerca de 750 museus
certificados, de um total de aproximadamente 16 mil. Em
Ontrio (Canad), duzentos dos quatrocentos museus da
provncia de Ontrio fazem parte do plano.
No Reino Unido, a importncia de se definir padres mnimos
para a operao de museus e avaliar seus desempenhos em
comparao com esses padres foi primeiramente reconhecida
pelos prprios museus no incio dos anos de 1980. No final
daquela dcada, a MGC e os Conselhos Regionais de Museus
(CRM) se comprometeram com o objetivo central de estabelecer
e melhorar os padres nos museus do Reino Unido. Claro que
havia um evidente espao para melhorias, mas se partiu do
princpio de que ningum sabia quo alto ou baixo estavam os
padres, porque no havia padres. Alm disso, ningum sabia
precisamente quantos museus havia ou quais eram os requisitos
mnimos para o bom funcionamento de um deles.
Essa a razo por que, em 1988, com o intuito de estabelecer
padres mnimos para os museus do Reino Unido, a MGC
lanou um programa de certificao com diretrizes baseadas em
muito no Cdigo de Prticas da Museums Association
[Associao de Museus], e que eram acordadas com a
comunidade museolgica. O plano funcionou em parceria com
os CRMs, favorecendo os museus por todo o Reino Unido.
Assim como hoje, as decises sobre as inscries eram tomadas
por um conselho de profissionais de altos cargos de museus.
O plano tem trs objetivos centrais:
Incentivar todos os museus a atingir padres mnimos
estabelecidos no gerenciamento, conservao de acervos e
servios ao pblico.
Fomentar a confiana nos museus, enquanto protetores do
patrimnio comum e administradores de recursos pblicos.
Estabelecer uma base de valores ticos compartilhados por
todos os rgos envolvidos na preservao do patrimnio
que podem ser definidos como museus.
Os principais requisitos para certificao eram que o museu
devia ter um estatuto adequado e uma base financeira slida,
uma poltica de acervo e padres adequados de gerenciamento
deste, instalaes e horrios de funcionamento adequados e
acesso a consultoria de curadoria profissional. Hoje, 1 860
museus fazem parte desse plano voluntrio, desde o British
Museum at pequenos estabelecimentos de uma sala
funcionando com trabalho voluntrio. Mais de 90% atingem
plenamente os padres definidos.
A Resource agora tem a responsabilidade por manter o padro
dos museus certificados como um de seus papis principais,
que inclui o desenvolvimento da capacitao e a promoo de
inovao e mudanas. As Agncias Regionais para museus,
arquivos e bibliotecas atuam como avaliadores nas inscries. A
certificao tambm funciona como um selo de aprovao em
benefcio dos visitantes e usurios, potenciais benfeitores e
outros rgos governamentais e municipais, sendo que o plano
tem o respaldo das associaes de municpios, da Audit
Commission [Comisso de Auditores] e do governo, assim
como de muitos outros rgos financiadores.
Recentemente, a Resource fez um estudo para avaliar o
impacto do Plano de Certificao sobre os museus. Esse estudo
realou os benefcios que eles obtiveram com a certificao. Em
ltima instncia, o plano beneficia as pessoas que usam museus,
pois elas podem confiar que eles oferecem um nvel adequado
de acesso aos acervos e que os itens doados sero guardados em
nome da sociedade.
Como um plano de padronizao, a certificao considerada
como um dos mais inovadores desenvolvimentos dos ltimos
cinqenta anos. Foi o primeiro plano de padronizao de
museus fora da Amrica do Norte e o primeiro da Europa.
Alm disso, foi extremamente influente no desenvolvimento de
outros planos na Europa e Australasia, e permanece na
vanguarda dos padres de museus no mundo.
Quem pode se inscrever na certificao?
O Plano de Certificao voluntrio e todos os museus que se
incluam na definio de museu da Museums Association,
existindo em benefcio pblico e funcionando como instituies
filantrpicas, mais que comerciais, podem se inscrever.
As dimenses das operaes e os tipos de museus no plano
variam enormemente, desde museus comunitrios e locais
conduzidos por voluntrios at os museus nacionais.
A certificao um plano que apia e incentiva os museus a atingir
determinados padres. Aos museus que atingem todos os padres,
conferida a certificao completa. Aos museus cujas inscries
indicam que algumas de suas reas de operao necessitam de
mais trabalho conferida certificao provisria por um perodo
de tempo determinado, para permitir que os problemas sejam
devidamente tratados. Requer-se dos museus participantes que
preencham uma auto-avaliao de tempos em tempos, o que
ajuda a garantir o alcance e a manuteno dos padres.
Por que o Plano de Certificao foi bem sucedido?
As principais razes para o xito do Plano de Certificao so:
a demanda de um plano partiu dos prprios museus no
foi algo imposto de fora;
ele foi construdo a partir de cdigos e diretrizes existentes;
os padres so estabelecidos num nvel mnimo, que est
dentro do alcance de todos os museus;
os padres cobrem todas as atividades dos museus, no
apenas reas selecionadas;
a Resource trabalha em parceria com os Conselhos Regionais
de Museus/Agncias Regionais na operao do plano;
consultores de curadoria qualificados do apoio aos museus
que no tm curadores prprios, para que atinjam e
mantenham os padres;
o plano funciona de maneira honesta, baseando-se nas decises
de um conselho de profissionais de altos cargos de museus; e
h indiscutveis benefcios para museus, organizaes de
museus e financiadores de museus.
Em 2001, a Resource realizou um levantamento entre os
museus para saber suas opinies sobre o impacto da
certificao. Os maiores benefcios identificados pelos museus
foram de que a certificao:
Demonstra o comprometimento do museu em atingir e
manter padres profissionais.
Incentiva os museus a manter o padro bsico e trabalhar no
sentido de um padro mais alto.
Identifica aspectos da organizao e das atividades do museu
que precisam de mais ateno.
Fornece uma estrutura til quando da criao de polticas e
realizao de planejamento.
Fornece uma base tica para as atividades dos museus em
relao a aquisies e baixas.
Demonstra tanto dentro do museu como para organizaes
externas que o museu atinge padres reconhecidos por todo
o Reino Unido.
Demonstra o padro do museu para o governo nacional e os
municpios.
Capacita o museu a receber verbas das Agncias Regionais e
atrai outras verbas externas.
Demonstra que o museu um receptor sob medida para
potenciais patrocnios e doaes.
D acesso a consultoria junto a organizaes de museus e
consultores de curadoria.
Nos ltimos quinze anos, a certificao:
Engendrou e fortaleceu um verdadeiro sentimento de
comunidade entre os museus.
Ajudou a tratar e resolver problemas antigos, especialmente
os relativos s bases legais sobre as quais os museus se
estruturam e ao relacionamento entre organizaes que
dividem a responsabilidade por um museu e seu acervo.
Resultou em uma cooperao mais prxima e uma maior
confiana entre os museus, em virtude da exigncia de
consultores de curadoria, que estabelece uma ligao entre os
profissionais e os pequenos museus independentes do Reino
Unido.
Introduziu o plano de desenvolvimento como um meio para
se atingir os objetivos dos museus.
Aumentou a conscincia entre os rgos diretivos quanto
importncia do gerenciamento do acervo, acesso pblico e
gerenciamento eficiente.
Teve um impacto massivo no sentido de dar uma maior
transparncia s deficincias e realizar aes para tratar delas.
Ajudou o desenvolvimento dos museus oferecendo uma
linha constante de informao para apoiar o planejamento
estratgico realizado pelas Agncias Regionais. Isso ajuda a
focalizar a influncia, a consultoria e as verbas por meio da
identificao das necessidades dos museus, e uma
ferramenta vital na avaliao de projetos de novos museus e
na expanso dos j existentes.
Como a atual fase da certificao (Fase 2, que data da reviso do
plano de 1995) est chegando ao fim, a Resource tem
trabalhado ativamente em um novo plano de padronizao. Ela
est agora desenvolvendo o Plano de Certificao para que ele
reflita de maneira mais adequada as mudanas que aconteceram
desde o seu incio. Nada ser perdido das primeiras fases. Todas
as consultas e discusses levaram mesma concluso: o plano
no tinha nada de suprfluo, mas os seus padres foram
apurados e atualizados, com uma ateno maior dada s
pessoas, i.e., usurios, funcionrios, ao aprendizado e acesso,
respondendo s mudanas na abordagem do gerenciamento dos
museus e do relacionamento entre eles e seu pblico. O novo
plano ajudar a identificar os que sejam bons tanto para as
visitas quanto do ponto de vista museolgico. Os novos padres
incorporados certificao incluiro os que se referem a:
Sade corporativa.
Servios aos usurios.
Instalaes para os visitantes.
Gerenciamento de acervos.
Funcionrios.
Sero includos padres que j haviam sido desenvolvidos fora do
Plano de Certificao. A mda desenvolveu padres para bancos
de dados nacionalmente aceitos e estabeleceu diretrizes para
registro de informaes sobre objetos de maneira consistente e
eficaz. Em paralelo, um convnio de grandes museus trabalhou
com a MGC para criar uma nova gerao de sistema de
gerenciamento de acervo, para o uso nos museus maiores.
Os padres para a segurana de museus foram estabelecidos
pelos prprios consultores de segurana de museus da
Resource; esses padres devem ser atingidos antes que se faa
qualquer pedido de seguro governamental em funo de um
emprstimo. Tambm so prestadas consultorias aos museus
quando planejam novas edificaes ou ampliaes, ou
mudanas nas suas medidas de segurana. Exposies e
armazenamento so tambm reas-chave para os padres, que
variam conforme os diferentes tipos de acervo. H uma srie de
publicaes contendo padres sobre conservao de acervos,
algumas das quais esto agora disponveis em portugus graas
ao apoio da Vitae. Tambm podem ser encontradas orientaes
sobre condies e monitoramento ambiental adequados.
Um programa iniciado recentemente diz respeito ao
reconhecimento de altos padres para acervos de destaque. O
Plano de Designao (Designation Scheme), iniciado pela
declarao da poltica sobre museus do governo anterior, Treasures
in Trust [Tesouros sob Custdia], foi criado em resposta
necessidade sentida h tempos de que deviam ser concedidos, aos
museus no-nacionais que tm acervos importantes, o
reconhecimento e tambm o apoio financeiro de que eles
precisam com urgncia para garantir seus futuros. At o
momento, 52 museus ou sees de museus na Inglaterra foram
designados. Esses museus trabalham visando aos mais altos
padres na infra-estrutura museolgica, objetivando oferecer
servios de alta qualidade que permitam o acesso mais completo
possvel aos seus acervos. A responsabilidade de se conservar esses
importantes acervos e dar ao pblico a mxima dimenso do seu
valor pode ser considervel. A Resource apia os museus do
plano melhorando seus servios a um nvel digno de seus acervos,
sendo que a designao j obteve financiamento substancial do
governo para tornar essa meta mais prxima e proporcionar a
conservao e a interpretao de tais acervos especiais. Em termos
mais amplos, o Plano de Designao tambm transmitiu a forte e
importante mensagem de que muitos dos mais ricos acervos do
pas no esto nos museus nacionais.
Por fim, nessa reviso dos padres dos museus do Reino Unido,
devo mencionar o Cornucopia, um banco de dados sobre acervos
de museus de todo o Reino Unido, tambm em desenvolvimento
pela Resource e Museums & Galleries Commission, a partir do
relatrio governamental de 1997, Treasures in Trust. O objetivo do
projeto Cornucopia oferecer acesso via internet a informaes
sobre a riqueza e a diversidade dos acervos de nossos museus. Foi
feito inicialmente um banco de dados piloto em 1999, usando as
informaes dos cinqenta acervos de museus designados. Esse
piloto foi avaliado e agora desenvolvido na forma de um banco de
dados totalmente acessvel on-line. As informaes armazenadas
no Cornucopia so provenientes de diversas fontes, incluindo a
Digest of Museum Statistics [Compilao de Estatsticas de Museus],
o banco de dados do Plano de Certificao da Resource e
informaes dos projetos de mapeamento do Conselho Regional
de Museus do Sudoeste e do Centro-Oeste (West Midlands). O
banco de dados contm atualmente informaes detalhadas sobre
os acervos de mais de 450 museus e dados um pouco menos
abrangentes dos restantes 1 400 museus certificados.
Para terminar essa fala de abertura eu quero fazer uma breve
referncia s redes dentro dos museus do Reino Unido. Como eu
j disse, a classe museolgica pequena e fragmentada e, mesmo
num pas relativamente pequeno como a Gr-Bretanha, os
funcionrios de museus, sejam eles profissionais ou voluntrios,
podem facilmente sentir-se isolados. Redes de contato, tanto
formais quanto informais, so, portanto, importantes.
A principal organizao dos museus e seus funcionrios a
Museums Association (MA), a primeira desse tipo a ser criada
no mundo e que agora est entrando em seu segundo sculo de
existncia. A MA fez um trabalho pioneiro em treinamento
especializado e na criao de um cdigo tico para
trabalhadores de museus. Oferece qualificao profissional
amplamente reconhecida, promove uma importante
conferncia anual e edita uma revista mensal, Museums Journal.
Tem mais de 5 mil membros, tanto indivduos quanto
instituies, provenientes de museus, fornecedores de museus,
associaes estrangeiras e cursos de museologia, entre outros.
Os papis principais da MA so:
Promover as melhores prticas possveis em todas as reas
das atividades de museus.
Incentivar prticas de trabalho de apoio por meio de
intercmbio de informaes e idias.
Definir diretrizes ticas que equilibrem os interesses dos
museus, da classe museolgica e do pblico.
Defender os interesses dos museus em todos os nveis do
governo.
Apesar de empregar funcionrios em tempo integral, a MA
essencialmente uma associao, dirigida por um conselho eleito
pelos seus membros.
H inmeras outras organizaes no Reino Unido dedicadas a
estabelecer e manter padres de prtica ou status profissional, ou
para incentivar a cooperao entre instituies. Isso permite
estabelecer vnculos entre diferentes tipos de museus, inclusive a
ativa Association of Independent Museums [Associao de
Museus Independentes] e a National Museums Directors
Conference [Conferncia dos Diretores de Museus Nacionais],
ou diferentes grupos de especialistas, particularmente curadores e
conservadores. Regionalmente, as federaes de museus so
rgos independentes e autnomos que oferecem aos
funcionrios de suas regies oportunidades de discutir assuntos de
interesse mtuo. Menos formalmente, grupos de museus
similares se juntam para trocar experincia, estatsticas e
informaes, de modo a avaliar seus progressos em relao s
conquistas de seus pares. A BAFM, British Association of Friends
of Museums [Associao Britnica de Amigos de Museus], uma
organizao independente estabelecida em 1973, para amigos,
voluntrios e apoiadores de museus e locais histricos. Representa
200 mil amigos e voluntrios por todo o Reino Unido.
Internacionalmente, a Resource um dos dois representantes
do Reino Unido no ICCROM, que o International Centre
for the Study of the Preservation and Restoration of Cultural
Property [Centro Internacional para o Estudo de Preservao e
Restaurao da Propriedade Cultural], enquanto que a
Museums Association e a Resource representam o Reino
Unido na Network of European Museum Organisations [Rede
de Organizaes de Museus Europias], um frum para a troca
de informaes sobre assuntos europeus, incluindo os
programas de financiamento da European Commission
[Comisso Europia]. O ICOM (Conselho Internacional de
Museus) Reino Unido tem quinhentos membros, entre
indivduos e instituies.
Est chegando a nossa hora, vou parar por aqui. Por enquanto,
j falei o bastante.
Planejamento para Museus / 45
As sesses de ontem e de amanh abrangem tpicos diferentes
e variados. Hoje eu quero focar apenas um: planejamento.
Vocs se lembram que o planejamento constitui uma parte
importante do processo de certificao e hoje no Reino Unido
h um consenso de que o planejamento uma parte essencial
do bom gerenciamento. Para atingir os padres de certificao,
os museus devem elaborar um plano de desenvolvimento, no
apenas para atingir os requisitos dessa certificao, mas como
parte de suas prprias medidas gerenciais.
Vamos comear com alguns fundamentos. O que um plano
de desenvolvimento?
O roteiro prtico da Museums & Galleries Commission
Producing a Forward Plan [Museologia 1 Plano Diretor, Edusp,
2001], escrito por Stuart Davies, no qual vou basear muito do
que vou falar nesta tarde, apresenta a seguinte definio:
Estabelecer uma viso clara de para onde o museu est se
dirigindo e como chegar l.
Essa definio incorpora trs princpios-chave de planejamento:
1. Estabelecer uma viso clara
O processo envolve consulta dentro e fora do museu para se
chegar a um acordo entre todas as partes interessadas (os
parceiros) sobre o direcionamento futuro do museu. Essa parte
vital, porque estabelecer um acordo sobre a viso geral
aumenta consideravelmente a chance de mais tarde se chegar a
uma implementao bem sucedida dos objetivos especificados.
Essa viso acordada pode ser expressa em termos de viso,
misso e objetivos estratgicos.
SEGUNDO DIA: PLANEJAMENTO PARA MUSEUS
2. Para onde o museu est se dirigindo
Uma vez que se tenha chegado a um acordo sobre o
direcionamento geral do museu, importante estabelecer
alguns marcos intermedirios, ou metas, no decorrer do
caminho. Esses so os objetivos, que normalmente podem
ser alcanados dentro de um prazo especificado. Eles so
baseados em metas focadas em tarefas de curto prazo e que
podem estar vinculadas a indivduos ou pequenas equipes.
3. Como chegar l.
Planejamento no diz respeito apenas viso geral e aos marcos
intermedirios. Tambm inclui a estratgia, ou como o museu
vai atingir suas metas. Isso significa considerar a alocao e
aplicao de recursos pessoas, dinheiro e outras coisas como
edifcios e equipamentos. Se no se identificar claramente no
plano de desenvolvimento como o museu vai realizar aquilo que
planejou, ento as chances de se atingir qualquer coisa so
extremamente reduzidas. Esse como tambm inclui o
gerenciamento de desempenho algo que ajude a observar como
o museu est progredindo no sentido de atingir suas metas.
Por que o planejamento to importante?
O planejamento crucial para o bom gerenciamento e a
segurana do futuro dos museus. Trata-se de um processo que
pode gui-los durante tempos difceis e que tem como
resultados melhores servios e maior eficincia, assim como a
produo de um documento bastante til (o plano de
desenvolvimento).
Certamente no faltam razes para que conselheiros, gerentes e
curadores de museus no se envolvam em planejamentos:
Por que ns no planejamos?
Eu no vim ao museu para gastar meu tempo planejando.
Estamos muito ocupados lidando com problemas do dia-a-dia.
No temos tempo.
Somos pequenos.
As coisas esto na minha cabea.
Todo mundo sabe o caminho que estamos tomando.
No sabemos como faz-lo.
As coisas esto mudando muito rpido.
No importa, nada vai mudar.
No temos dinheiro; no vale a pena.
Ns comeamos, mas ficamos totalmente atolados e
perdemos o nimo.
Jamais nos pediram isso.
Soa familiar?
Muitas dessas desculpas levam em conta apenas o curto prazo.
O planejamento no um processo rpido, visa ao longo prazo
e requer um investimento de tempo (e comprometimento). E
os museus tm objetivos de longo prazo, a conservao de
acervos para as futuras geraes, muitas vezes buscados com
recursos mnimos que devem ser usados de maneira eficiente e
eficaz. Sob essas circunstncias, o senso comum deve nos
convencer de que o planejamento de longo prazo essencial.
Mas os benefcios obtidos com o planejamento podem tambm
ser observados no dia-a-dia do museu, simplesmente
capacitando-o a funcionar melhor:
Por que se deve planejar?
Planejamento ajuda a garantir a proteo dos acervos a longo
prazo.
Todos (dentro e fora do museu) so esclarecidos sobre a
finalidade do museu.
Todos no museu sabem como cada um se encaixa nos
objetivos estratgicos e especficos deste.
Leva a um uso mais eficaz dos recursos.
Integra todas as partes da operao do museu num nico
sistema de gerenciamento.
Estabelece uma estrutura dentro da qual as decises
estratgicas podem ser tomadas.
Funciona como uma referncia para todos os parceiros do
museu.
preciso enfatizar que, embora o processo de planejamento
produza um plano de desenvolvimento, este no
necessariamente o seu resultado mais importante. O prprio
processo de pensar sobre o que o museu pretende realizar e como
est tentando faz-lo pode, de fato, ser muito mais valioso. O
planejamento faz as pessoas pensarem sobre qual o propsito do
museu e como ele pode ser devidamente cumprido. O plano
um meio prtico de se resumir os resultados dessas consideraes
e apresentar uma declarao sobre o propsito e as metas do
museu para o mundo exterior. Em outras palavras, o processo de
planejamento tem pelo menos a mesma importncia que
qualquer documento formal produzido. No entanto, de fato
tambm muito importante ter um documento escrito, porque ele
permite a focalizao no pensamento estratgico e na tomada de
decises, alm de ser uma prova material de que vocs passaram
por esse processo e pelo qual esperamos que continuem
passando. Alm do mais, o documento ajuda o seu museu a
conquistar credibilidade junto a outros rgos que podem estar
considerando se vo ou no financi-lo.
O plano de desenvolvimento vai ajud-los:
A registrar de maneira sistemtica as decises que vocs j
tomaram no processo de planejamento.
A monitorar seus progressos no sentido de atingir os
objetivos estratgicos e objetivos especficos estabelecidos.
Funcionando como uma estrutura e uma base para um
pensamento estratgico continuado e para a tomada de
decises sobre o futuro do seu museu.
A demonstrar aos outros que vocs passaram por um
processo de planejamento e que tomaram decises.
A demonstrar sua credibilidade e viabilidade.
Acompanhando pedidos de financiamento adicional,
patrocnio etc.
A cumprir os requisitos de rgos financiadores que exigem
que vocs tenham um plano.
H ainda outros benefcios mais amplos para o museu em
decorrncia de ter um plano de desenvolvimento. O plano d
respostas (aos que esto envolvidos mais de perto com ele) a
questes-chave sobre o museu, sem as quais este talvez no
consiga funcionar de maneira eficaz.
O plano de desenvolvimento permite que o museu e sua
equipe tenham:
Conscincia de seu propsito (Para que estamos aqui?)
Conscincia de seu pblico (Para quem estamos aqui?)
Conscincia de direcionamento (Para onde estamos indo?)
Uma estratgia (Como chegaremos l?)
Uma estrutura financeira (Como vamos cobrir os custos?)
Conscincia de seu desempenho (Quo bem estamos indo?)
Agora que vimos por que o planejamento to importante,
como inici-lo?
Vamos comear considerando com o que um plano de
desenvolvimento se parece. Uma vez que vocs tenham
decidido redigir um plano de desenvolvimento, como fazer
para redigi-lo? O que deve ser includo e com o que ele deve se
parecer?
Vocs ficaro contentes de saber que no h regras difceis e
rpidas para o plano de desenvolvimento. Podem-se encontrar
planos com todos os tipos de diferentes nomes, tal como
plano de negcio, plano estratgico, plano de
desenvolvimento etc. Esses termos so muitas vezes
intercambiveis, embora a nfase na abordagem possa ser
diferente. O contedo, a estrutura e a aparncia dependero das
necessidades particulares do museu. No existe a melhor
maneira de se preparar um plano de desenvolvimento.
Que sees podem ser encontradas num bom plano de
desenvolvimento?
1. Misso.
2. Diagnstico.
3. Objetivos estratgicos.
4. Objetivos especficos atuais.
5. Indicadores de desempenho.
6. Anexos (se absolutamente necessrios).
Mas simplesmente garantir que se tenha alguma coisa escrita
sob esses ttulos no constitui necessariamente um bom
plano de desenvolvimento.
Um Bom Plano de Desenvolvimento
e
Estratgico identifica os objetivos imediatos e estratgias.
Inclusivo identifica claramente os recursos.
Curto delega claramente as responsabilidades.
Realizvel inclui um cronograma de implementao.
Consistente apresenta indicadores de desempenho.
Mas o que isso significa?
O plano deve ser estratgico. O plano de desenvolvimento
precisa sempre focar em seus principais assuntos estratgicos:
tudo que realmente importa para o xito e o bem-estar do
museu a longo prazo. Por isso importante que a misso, viso
geral e objetivos estratgicos sejam definidos com clareza. Eles
do a tnica de tudo o que segue no plano e de tudo o que o
museu esteja de fato tentando alcanar.
O plano deve ser inclusivo. Todas as principais reas de
atividade do museu devem ser includas num nico plano de
desenvolvimento. Deve-se resistir tentao de produzir uma
pilha de planos para sees ou unidades individuais, ou ainda
estratgias de funcionamento em separado (por exemplo:
marketing), caso eles sejam uma alternativa a um nico
documento integrado.
prefervel que o plano seja curto do que longo. H duas
vises potencialmente conflitantes sobre o tamanho e o
contedo de um plano de desenvolvimento. A primeira que o
plano deve ser uma obra de referncia bem detalhada que
contenha um considervel conjunto de dados e informaes
que descrevam tanto o que a organizao faz quanto aquilo que
ela pretende fazer. Normalmente, esse tipo de plano tambm
inclui um registro do processo de consultas e anlises, assim
como das concluses tiradas a partir desse processo. A segunda
que o plano deve ser um documento curto, focado apenas nos
assuntos-chave e incluindo to somente os resultados das
discusses e anlises detalhadas. Enquanto a primeira viso tem
o seu espao, e certamente as especificaes devem ser
facilmente disponveis para referncia dentro da organizao, eu
concordo com aqueles que acreditam que a segunda viso
mais adequada, porque:
mais provvel que um plano mais curto seja usado
internamente como um documento de trabalho por toda a
organizao;
um plano de desenvolvimento precisa comunicar de maneira
sucinta as intenes e aspiraes do museu para os parceiros
externos; e, o mais importante,
um plano mais curto tem mais probabilidades de ser lido.
Os resultados dos processos analticos podem ser includos
como um anexo opcional, ou guardados apenas para consulta
interna.
O plano deve apresentar claramente os objetivos especficos do
ano corrente e como eles sero alcanados. Aquilo que o museu
pretende atingir no ano corrente deve ser algo central no plano
de desenvolvimento. Cada objetivo especfico deve ser
relacionado a um dos objetivos estratgicos do museu; e deve
ter o suporte de informaes sobre o seguinte:
Como os objetivos especficos sero atingidos (a estratgia)?
Quais os recursos disponveis para permitir que sejam
atingidos?
Quem responsvel por atingir esses objetivos especficos?
Quando aproximadamente devem ser atingidos os objetivos
especficos?
Quais indicadores podem ajudar a monitorar seu progresso
no sentido de atingir os objetivos especficos?
Tudo isso deve ser comunicado sucintamente e apresentado de
tal maneira que os cinco pontos acima sejam facilmente
relacionados com o objetivo especfico a que se referem e
tambm um em relao ao outro. A apresentao em forma de
tabela funcionou bem em muitos planos de desenvolvimento.
O nmero de objetivos estratgicos e especficos deve ser
limitado quilo que seja possvel atingir. O plano de
desenvolvimento no deve ser atravancado com objetivos
estratgicos e especficos sem sentido ou exageradamente
ambiciosos. Deve, acima de tudo, ser factvel.
Os objetivos especficos devem ser relacionados a um objetivo
estratgico identificvel e ambos devem proporcionar uma clara
contribuio para cumprir a viso, misso ou propsito do
museu.
O plano deve cobrir um perodo de tempo especfico. A
maioria dos planos projetada para um perodo entre dois e
cinco anos. A durao mais adequada varia de organizao para
organizao, mas provavelmente difcil fazer um plano que
tenha significado para alm do ano corrente e do ano seguinte.
De qualquer maneira, a maioria dos museus mantidos com
fundos pblicos recebe apoio financeiro segundo um
oramento anual. Todavia, possvel olhar para alm do
horizonte financeiro imediato, embora, inevitavelmente,
quanto mais distante se olha, cada vez menos detalhes podem
ser vistos. Independente da antecedncia com que se planeje,
essencial que o plano seja revisado anualmente.
Uma vez que vocs tenham decidido elaborar um plano de
desenvolvimento, a primeira coisa importante decidir como
vo enfrentar essa tarefa sem se sentir incapacitados. A melhor
maneira v-la como um processo que tem vrias etapas, pelas
quais tero de passar sistematicamente, uma depois da outra.
Isso faz com que o processo seja racional e d uma noo de
ordem. Qualquer livro de gerenciamento estratgico
fornecer um diagrama ou modelo de processo de
planejamento. Infelizmente, embora todos eles contenham
aproximadamente os mesmos elementos, nunca dois so
exatamente iguais e nenhum deles foi elaborado tendo em vista
os museus. O modelo da Museums & Galleries Commission
inclui todos os elementos-chave para museus, com setas
indicando em que ordem eles devem ser abordados.
Esse modelo procura mostrar todas as etapas-chave no
processo de planejamento e como se relacionam umas com as
outras. importante ter em mente ao seguir esse modelo que o
planejamento oferece uma oportunidade real de mudar o
direcionamento que o museu vem tomando (de preferncia para
melhor). Em todo caso, h s vezes uma tendncia dos
participantes de trat-lo como um exerccio em que se parte de
uma folha em branco. Em outras palavras, agir e fazer resolues
olhando muito pouco para o que j existe. Chamamos isso de
planejamento fantasioso. Na realidade, a maioria dos
planejamentos so feitos para registrar e validar o que j est
sendo feito e os compromissos j assumidos. Lembrem-se que
os museus so como a maioria das organizaes; a maior parte de
seus recursos esto comprometidos com atividades centrais que
so difceis de ser ignoradas ou mudadas sem prejudicar
seriamente a misso da organizao. Assim, em museus, por
exemplo, a maioria dos recursos est direta ou indiretamente
comprometida com o acervo, sua conservao, interpretao e
apresentao aos visitantes. Uma vez que o nico ponto que
define os museus so seus acervos, isso parece ser totalmente
adequado. Da mesma maneira, muitos museus esto ligados aos
seus edifcios. Independente do fato de que muitos gostariam de
se ver livres desses edifcios, na realidade relativamente rara a
possibilidade de comear de novo. As realidades daquilo que
fazemos e com que estamos comprometidos devem refletir-se
em nosso planejamento, e todas as pessoas envolvidas precisam
entender isso.
Mas primeiro, temos que fazer algumas consideraes sobre
quem deve se envolver no processo. Lembrem-se que os
planejamentos eficazes em sua maioria geram o compromisso
pelo consenso. Como isso pode ser alcanado? Com um
princpio guia: quanto mais os parceiros do museu estiverem
envolvidos, melhor. Esse no necessariamente o caminho
mais fcil. Para produzir um plano de desenvolvimento
rapidamente melhor envolver o mnimo de pessoas possvel.
Mas dessa forma no se chegar a um consenso dentro da
organizao, sendo mais provvel que o plano venha a ser
rejeitado ou deixado sem uso. O exerccio como um todo ter
sido assim uma perda de tempo.
Quem so os parceiros de um museu?
Parceiros de um museu so quaisquer indivduos, grupos ou
organizaes que tm um interesse legtimo no museu. Podem
incluir os conselheiros, funcionrios do museu, rgos
financiadores, grupos de amigos, voluntrios, visitantes etc.
Para ser bem sucedido, deve-se querer que o maior nmero
possvel dessas pessoas participe do processo de planejamento e
se comprometa com os seus resultados.
Agora que j vimos quem ser envolvido, podemos dar incio
ao processo de planejamento.
MISSO No ponto mais alto do processo est a misso do museu. Vocs
podem j ter bastante clareza quanto misso e podem mesmo
ter redigido uma declarao de misso. Mas ainda til
empreender uma discusso em algum detalhe, porque s assim
vocs todos tero certeza sobre o que esto tentando obter. E
at que faam isso, no podero redigir um bom plano de
desenvolvimento.
Idealmente, a misso de uma organizao responde a cinco
questes-chave e deve ser sintetizada sucintamente em uma
declarao de misso.
Misso
Por que existimos? (propsito)
Em que acreditamos? (valores)
O que queremos conseguir? (metas)
O que fazemos? (funo)
Para quem fazemos? (pblico/parceiros)
Declarao de misso
Um conjunto de palavras que sintetiza brevemente o
propsito, valores, metas, estratgia e pblico-alvo de maneira
informativa e, de preferncia, inspiradora.
A declarao de misso nem sempre tida em alta conta,
porque, enquanto fcil escrever algo ameno e sem significado,
muito difcil redigir uma boa misso. Tentar realizar isso
importante porque, aparte o fato de ser um bom instrumento de
defesa do museu, a declarao de misso pode fornecer um ponto
de referncia til para a totalidade do processo de planejamento.
Assim como em muitos aspectos do planejamento, a misso
precisa ser considerada com cuidado e a equipe do museu deve
metodicamente elabor-la. O investimento de tempo e
esforo nessa etapa do planejamento vale muito, pois tentando
definir a misso muitas questes cruciais tm que ser levantadas
e discutidas.
DIAGNSTICO Uma vez que a misso tenha ficado clara, deve-se proceder a
um diagnstico da situao atual do museu. Fazer um
diagnstico completo pode ser uma tarefa enorme, mesmo para
o menor dos museus. Poder-se-ia investigar cada aspecto de
cada atividade em que o museu est envolvido. Esse tipo de
diagnstico completo de cada atividade deve ser feito
periodicamente, mas ser provavelmente difcil faz-lo de uma
s vez, por conta de consideraes prticas como quem vai
fazer o diagnstico? e quanto tempo vai levar? Portanto,
vocs provavelmente tero de ser seletivos sobre quais assuntos
sero vistos em detalhe. O diagnstico dever incluir aspectos
tanto externos quanto internos ao museu. preciso comear o
diagnstico interno tentando identificar o que parece constituir
os assuntos-chave concernentes ao museu. O maior nmero de
pessoas possvel deve ser envolvido nesse brainstorming inicial.
O jeito mais comum de fazer isso analisar os pontos fortes e
fracos da organizao e as oportunidades e ameaas no presente.
Uma reunio de grupo, em que as pessoas presentes possam
listar o que vem como pontos fortes e fracos do museu (i.e.,
elementos internos a ele) e as oportunidades e ameaas no
mundo externo, pode se prestar bem a isso.
Para que esse tipo de anlise renda o mximo, preciso que os
participantes estabeleam prioridades na listagem de modo que
as questes mais importantes (ou chave) sejam destacadas.
(Ser estratgico significa em larga medida ser capaz de separar
as coisas significativas do restante.) Depois, deve-se pensar um
pouco sobre o quanto possvel emparelhar os pontos fortes
com as oportunidades, porque isso sugere um importante
caminho de desenvolvimento para o museu. Da mesma
maneira, quando os pontos fracos e as ameaas se emparelham,
vocs precisam dar-lhes uma ateno particularmente
cuidadosa. Esse tipo de anlise uma ferramenta poderosa que
pode manter toda a equipe envolvida no processo de
planejamento. Em todo caso, alm disso, deve-se tambm
dedicar um tempo especfico para avaliar em mais detalhes o
que emergiu desse processo. Isso normalmente inclui uma
olhada completa em como o museu tem trabalhado no passado
e do que ele pode ser capaz no futuro (o diagnstico interno).
Mas vocs tambm precisam ver o museu num contexto mais
amplo para dimensionar como as foras externas podem afet-
lo no futuro. Para o propsito do processo de planejamento,
mais aconselhvel selecionar umas poucas questes estratgicas
internas e olh-las em detalhe. Cada museu precisar elaborar
sua prpria lista para casar sua misso e as circunstncias, mas as
reas seguintes so tipicamente as que devem ser consideradas:
Nmero de visitantes: Qual foi a tendncia nos ltimos dez
anos? O nmero de visitas est aumentando ou diminuindo?
Finanas: Qual foi a tendncia nos ltimos cinco anos? O
oramento do museu tem aumentado ou, em termos reais
(levando em conta a inflao), diminudo? possvel prever
se os oramentos dos prximos anos sero adequados ou no
para manter suas atuais atividades/servios?
Gerenciamento de acervo: O quo completa est a
documentao do acervo? As colees esto sendo bem
conservadas, ou algumas podem estar em risco por causa
de condies ambientais ou de armazenamento inadequadas?
Servios ao usurio: Todos os servios oferecidos (por
exemplo, emprstimos a escolas, identificao de artefatos)
esto sendo usados num nvel que valha a pena a relao
custo-benefcio? Houve alguma mudana ou adequao nos
ltimos cinco anos?
Atividades comerciais: Elas esto rendendo num nvel
satisfatrio de receitas? Qual foi a tendncia nos ltimos
cinco anos?
Pode-se ver a partir do que foi dito acima que essa anlise, ao
menos em parte, diz respeito a comparar a situao atual com o
que vem acontecendo nos ltimos cinco ou dez anos. O
propsito disso permitir que identifique-se quaisquer
problemas e ento decida-se o que fazer em relao a eles.
Deve-se prestar especial ateno s anlises financeiras. O plano
de desenvolvimento deve indicar claramente que:
Existe um oramento para os custos operacionais do museu.
Custos com edifcios e manuteno foram levados em conta.
Esto em operao mecanismos de gerenciamento financeiro
adequados.
Diferentes tipos de museus tm necessidades de relatrios e
monitoramento financeiros bem diferentes. Em todo caso,
todos precisam apresentar dados sobre movimentao
financeira que informam sobre:
Padres de despesas.
Fontes de receita.
Recomenda-se que a apresentao dessas informaes seja
referente a um perodo de cinco anos, os gastos e receitas dos
ltimos dois anos, o oramento para o ano corrente e as
projees para os prximos dois anos (ou para a durao do
plano de desenvolvimento, caso seja mais longa). Tambm
importante que as informaes apresentadas sejam divididas em
subttulos apropriados.
Nem sempre possvel prever cifras (principalmente para as
receitas) precisamente, mas o plano de desenvolvimento precisa
fornecer comprovaes de que de fato o seu museu tem um
planejamento financeiro realista e confivel.
As reas-chave a serem observadas no diagnstico externo so
as seguintes:
Conselho de administrao: A estrutura de gerenciamento do
museu vai mudar num futuro previsvel? possvel que haja
mudanas na constituio do rgo diretivo?
Poltica: Se vocs recebem financiamento de um governo
central ou regional, que efeitos pode ter sobre o seu museu
uma mudana de governo? Quanto dependem da atual
administrao para verbas? Que impacto uma mudana de
poder pode ter? Isso pode levar a uma mudana de atitude nos
tipos de servio que devero ser priorizados?
Legislativa: Existe em tramitao algum projeto de lei que pode
ter impacto direto sobre o que vocs fazem? Mais comumente,
existe alguma legislao aparentemente no relacionada que
pode ter conseqncias inesperadas?
Social e demogrfica: prevista qualquer mudana social ou
demogrfica que tenha um impacto sobre seus servios? Quais
so as mudanas-chave previstas e como vocs gostariam de (ou
como esperaro que vocs venham a) reagir a elas?
Econmica e de planejamento: H mudanas prestes a ocorrer na
economia local que possam ter impacto sobre os seus
visitantes? Pode haver uma troca, por exemplo, de centros
comerciais de grandes avenidas para locais na periferia? Que
conseqncias isso pode ter para o museu? Existem quaisquer
propostas significativas de desenvolvimento que podem afetar o
museu ou das quais o museu gostaria de participar?
Mercados: Quais oportunidades de mercado podem se
apresentar? Quais as tendncias para as visitas e gerao de
receitas? Quem so seus concorrentes? A concorrncia vai ficar
mais forte? Lembrem-se que nem sempre so os outros museus!
Tecnologia: Quais inovaes tecnolgicas podem afet-los ou se
disponibilizar para vocs?
Padres: H padres externos aos quais vocs podem ter que se
adequar ou que almejem alcanar?
Todas essas anlises podem tomar tempo (e gerar dificuldades),
mas se forem realizadas de forma conjunta constituiro um
valioso retrato das questes-chave que atualmente afetam seu
museu ou que provavelmente o afetaro no futuro. Essas
questes indicam quais so os fatores cruciais para o xito do
museu: as coisas que precisam ser feitas para que vocs atinjam
suas metas e se considerem bem sucedidos. Uma vez que essas
coisas tenham sido identificadas, vocs estaro prontos para
formular sua estratgia, ou seja, como pretendem lidar com o
que descobriram.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Depois do diagnstico, preciso chegar a um acordo sobre os
objetivos estratgicos. H um pequeno nmero de metas-chave
que sempre sero importantes para o museu, ou pelo menos o
sero para o futuro prximo. De preferncia, deve ser possvel
reconhecer ligaes diretas entre elementos da misso e dos
objetivos estratgicos. Tais objetivos precisam ser atingveis,
mas no necessariamente a curto prazo; um deles pode ser, por
exemplo, renovar o acabamento de todas as suas salas, mas isso
pode levar dez anos. Por outro lado, um objetivo estratgico
pode no ter prazo, como por exemplo buscar dar uma
contribuio vlida para a vida cultural de uma cidade. Esse
um objetivo contnuo, e o foco para aquilo que se quer
atingir estar mais nos objetivos especficos anuais.
Como desenvolver objetivos estratgicos:
Precisam ser genuinamente estratgicos e pouco numerosos.
Precisam ser acordados como resultado de uma ampla
consulta interna e externa ao museu.
Precisam ser realistas e atingveis.
Precisam ser o mais especficos possvel.
Devem estar relacionados s reas-chave do museu.
Cada objetivo estratgico estar relacionado a uma rea-chave
do museu, por exemplo:
Gerenciamento de acervo.
Acesso ao acervo e aos servios.
Contribuio social/ comunidade.
Educao/difuso.
Gerenciamento de recursos.
Satisfazer interesses/aspiraes de parceiros-chave.
Se o seu museu parte de uma organizao maior, por exemplo
uma universidade ou municpio, importante (alm de ser
uma maneira de usar eficientemente seu tempo) garantir que
haja correspondncias entre objetivos estratgicos no plano
de desenvolvimento e declaraes similares de outros
documentos internos, como descries de servios ou projetos.
A maioria das equipes dos museus tem pouca dificuldade em
concordar sobre quais so as reas-chave ou centrais para o
museu. Muito mais difcil dividir recursos limitados entre os
objetivos e financiar o melhor meio (ou os melhores meios) de
atingi-los. a que o museu precisa considerar sua estratgia
(ou estratgias) para atingir seus objetivos. Essa a prxima
parte do processo de planejamento.
A estratgia diz respeito a transformar a misso e os objetivos
estratgicos em aes bem-sucedidas. simples, nesses termos.
Infelizmente, na verdade a parte mais difcil do processo de
planejamento. Isso porque no h frmulas simples ou um
conjunto de regras que garantam o xito. Alm do mais, ter um
plano pode ajudar, mas tampouco garante o xito. Por que
ento nos preocupamos com a estratgia? Porque ela
basicamente nos ajuda a reduzir a incerteza. Todos vivemos
num mundo incerto. Museus no so uma exceo.
Desenvolver uma estratgia para conduzir uma organizao de
onde est agora para onde gostaramos que estivesse inclui levar
em conta nossos pontos fortes e fracos, os recursos de que
dispomos e as oportunidades e ameaas externas. Esse
conhecimento pode nos ajudar a reduzir a incerteza na busca de
atingir as metas que identificamos como desejveis.
Lembrem-se, no entanto, que a estratgia no elimina a
incerteza; apenas a reduz. Ela no pode garantir o xito. A
primeira etapa na determinao da estratgia observar os
objetivos estabelecidos, os movimentos estratgicos e os fatores
cruciais para o xito que vocs identificaram, e ento elaborar
algumas propostas sobre como proceder para atingi-los e lidar
com eles. uma parte muito importante do processo e merece
que todo o tempo necessrio lhe seja dedicado. O rgo
diretivo do museu, a equipe de gerenciamento ou qualquer
outro grupo tem que decidir quais estratgias sero seguidas,
garantindo que absolutamente todas as opes tenham sido
levadas em considerao. Inmeras vezes os museus tomam
importantes decises estratgicas baseados em uma
considerao muito estreita do problema, porque muito poucas
opes de soluo foram apresentadas no incio.
Uma vez que todas as opes para estratgias tenham sido
relacionadas, ento devem ser feitas escolhas. H alguns testes
simples para escolhas estratgicas que podem ser aplicados a
cada opo. Eles so teis porque ajudam a garantir que todas as
opes sejam avaliadas com critrios semelhantes.
Os trs testes mais teis so:
A opo adequada? o tipo de coisa que se sente que um
museu deveria fazer? (por exemplo: recepes de
casamentos nas salas de exposio)
admissvel? Ao fazer isso, seu rgo diretivo ou outros
parceiros do museu (incluindo visitantes e a mdia)
aceitaro? Est dentro da lei? Isso poderia incitar a
hostilidade entre aqueles cujo apoio valorizado?
factvel? H capacidade para efetivamente realizar isso?
Aquilo que queremos fazer no corre risco de extrapolar
nossa capacidade de realizao? O nosso pessoal tem as
habilidades necessrias? Essas habilidades podem ser
encontradas em outro lugar? O museu tem os recursos
(pessoas, dinheiro, edifcios, equipamento etc.) para
efetivamente ser capaz de fazer isso?
Por todo o processo de planejamento, importante sempre
perguntar se o que se prope factvel. Isso pode ser
alcanado? Caso negativo, ento no o faa. No h nenhuma
vantagem em preparar-se para fracassar por conta de buscar
objetivos inatingveis ou embarcar em estratgias que em
ltima instncia vo afundar e no ajudar a atingir seus
objetivos.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Uma vez que a estratgia ou mais provavelmente uma srie
de estratgias tenha sido acordada, ento possvel definir os
objetivos especficos. Trata-se de metas de curto prazo
relacionadas a cada objetivo estratgico e que se espera atingir
num perodo de tempo determinado. Para serem eficazes, eles
precisam ser especficos e mensurveis de alguma maneira,
contrastando com os objetivos estratgicos que podem ser bem
amplos e talvez de longo prazo. O mesmo objetivo estratgico
pode valer para todo o perodo (diga-se trs anos) de um plano
de desenvolvimento, mas os objetivos especficos devem
normalmente ser de mais curto prazo, tipicamente sendo
projetados para ser atingidos em um perodo de doze meses. O
exemplo no esquema abaixo ilustra a relao entre objetivos
estratgicos, estratgias e objetivos especficos.
Ligao entre objetivos estratgicos, estratgia e objetivos especficos.
Aumentar o nmero de visitantes do museu (objetivo
estratgico).
Melhorar a imagem do museu (uma das estratgias a serem
empregadas).
Dobrar a produo de folhetos publicitrios neste ano (um
dos objetivos especficos).
Para ter certeza de que os objetivos especficos para o ano sejam
aplicados como esperado, pode ser necessrio estabelecer metas
especficas a serem atingidas e vincul-las a equipes ou
indivduos em particular. Mas isso no precisa aparecer no
plano de desenvolvimento. O melhor que seja estabelecido
pela equipe de gerenciamento do museu dentro do processo de
monitoramento do progresso nos objetivos especficos.
Agora, vocs devem estar prontos para juntar todas as
informaes recolhidas e as decises tomadas para escrever o
plano.
Este um modelo que pode ser usado:
1. INTRODUO
Descreve brevemente o museu/setor de museu; quais edifcios,
colees e pessoas inclui; como dirigido; tamanho do
oramento; principais conquistas nos ltimos cinco anos;
indicao clara de quem beneficiado pelo museu; e que tipo
de resposta ele tem tido de seus pblicos e parceiros.
2. MISSO
3. DIAGNSTICO
Principais Estatsticas.
Podem-se listar aqui quaisquer informaes que possam ajudar
a indicar as dimenses do funcionamento do museu e sua
capacidade de se desenvolver no futuro. Por exemplo:
Nmero de visitantes.
Nmero de funcionrios e suas funes.
Oramento.
Tamanho e alcance do acervo.
Nmero e localizao dos edifcios do museu.
Questes-chave a serem tratadas (no mais do que seis).
Fatores cruciais para o xito.
Plano financeiro.
4. OBJETIVOS ESTRATGICOS
5. OBJETIVOS ESPECFICOS
6. INDICADORES DE DESEMPENHO
Tudo isso pode soar complicado, mas, num certo sentido, essa
a parte fcil. O verdadeiro trabalho pode estar em fazer o plano
funcionar.
Decidam o que vocs querem fazer e ento tenham certeza de
que toda a organizao est fazendo isso! O que apresentamos
aqui um sistema hierrquico de metas que parte da viso mais
ampla sobre a totalidade do museu, descendo at metas
especficas a serem alcanadas por indivduos especficos num
certo prazo. Muitas das organizaes mais bem sucedidas
trataram de garantir que todas as etapas nessa corrente sejam
fortemente ligadas e interdependentes, garantindo assim que a
viso ampla e a proposta definidas vejam-se refletidas diretamente
em cada uma das menores e mais especificadas atividades. Agora
que j tm um plano de desenvolvimento, talvez achem que
vocs e seus funcionrios precisam de habilidades profissionais e
de gerenciamento adicionais para atingir suas metas.
No se preocupem se no acertarem da primeira vez: o
planejamento uma habilidade que precisa ser aprendida e
todo mundo comete erros durante o processo.
Lembre-se que os planos no devem ser escritos em pedra.
Planos bem-sucedidos tm alguma flexibilidade, de modo que
se possam ajustar cronogramas e prioridades para enfrentar o
inesperado. Isso no significa que vocs vo mudar seus
objetivos estratgicos, mas podem precisar fazer ajustes na
maneira como sero atingidos.
MONITORAR
O DESEMPENHO
No h vantagem em se enfrentar os problemas inerentes
elaborao de um plano de desenvolvimento se no se monitorar
o progresso no sentido de atingir os objetivos estratgicos e
especficos contidos nele. No nvel mais simples, isso pode ser
feito por uma reviso sistemtica dos objetivos do ano corrente
para ver em que grau eles foram atingidos. Os fracassos na
consecuo de objetivos devem ser investigados e o plano pode
precisar de emendas. Em todo caso, a maioria dos museus quer
descobrir medidas ou indicadores de desempenho especficos
para ajudar a demonstrar sua credibilidade ou eficincia.
H alguns perigos em se enfatizar demais os indicadores
estatsticos, apenas porque pode haver uma tendncia a medir
somente o que fcil de medir, mais do que aquilo que
importante.
Todavia, entre os indicadores-chave que podem aumentar a
credibilidade de qualquer plano de desenvolvimento podem-se
incluir:
nmero de visitas;
receita como uma porcentagem do total de despesas;
nmero de visitas de escolas agendadas;
nmero de objetos documentados; e
nmero de exposies organizadas.
Cada museu vai querer elaborar sua prpria lista, mas
fortemente recomendvel que a lista seja curta e pertinente.
Considerando o que discutimos acima sobre as informaes
financeiras, devem ser apresentados os rendimentos de anos
anteriores e tambm se estipular metas para os prximos anos.
Finalmente, deve-se lembrar que o plano de desenvolvimento
no um documento esttico. O museu deve organizar-se para
sua reviso e atualizao regular (normalmente anual). O plano
precisa sempre ser um documento atual e vivo, seno ele
rapidamente perde seu valor e pertinncia.
Talvez seja proveitoso terminar com alguns conselhos dos
funcionrios de museus que j desenvolveram bons planos de
desenvolvimento:
no gastem muito tempo pensando em faz-lo, comecem logo;
no experimentem ou faam planos de desenvolvimento
perfeitos ou elaborados; o plano deve ser um documento de
trabalho, no uma obra de arte;
muito importante que o diretor do museu se envolva e
esteja totalmente comprometido;
envolvam o mximo de pessoas que vocs puderem;
tenham clareza do porqu de se fazer o plano e para quem;
criem tempo para o processo e mantenham-no correndo nos
trilhos;
exijam que o planejamento exponha fatos e verdades
desagradveis (e que crie tenso dentro do museu);
consultores so teis no processo, mas a responsabilidade
sobre as decises e o plano recai apenas sobre vocs;
nunca esqueam quem em ltima instncia o plano pretende
beneficiar: seus usurios, visitantes, consumidores;
lembrem que o planejamento como todo processo de
gerenciamento: um meio para um fim, no um fim em si
mesmo.
Auxlio a Museus: Captao de Recursos; Voluntrios e Amigos / 71
Ontem ns analisamos um aspecto do gerenciamento de
museus: a elaborao do plano de desenvolvimento. Hoje eu
quero abordar trs tpicos: captao de recursos para museus, o
emprego de voluntrios e o papel das associaes de amigos.
Como na segunda e na tera-feira, vou apresentar os temas e,
aps a to importante parada para o caf, seguiremos com um
debate entre dois ilustres debatedores e uma sesso de
perguntas e respostas.
Quem estava aqui na segunda-feira pode recordar-se que eu
disse que muitos museus no Reino Unido dependem bastante
dos voluntrios. Muitos tm todos os seus funcionrios nessa
condio, outros contam com voluntrios para as tarefas de
recepo e vendas de produtos ou para trabalhos de
conservao e restaurao. Aproximadamente um tero da mo-
de-obra total, que soma 75 mil pessoas, entra nessa categoria.
As estatsticas da Museums & Galleries Commission de 1996
apresentam cerca de seiscentos museus por todo o pas que
fazem uso de voluntrios. Uma recente pesquisa, qual irei me
referir com maiores detalhes em breve, mostrou que um em
cada oito museus no Reino Unido, aproximadamente 15%,
completamente gerido por voluntrios.
A contribuio feita por esse voluntariado notvel e louvvel,
pois ela que na maioria das vezes por meio de uma
associao de amigos colabora de diversas maneiras para o
funcionamento de muitos museus de grande porte, at mesmo
museus nacionais. importante notar que essa mo-de-obra
no remunerada estende-se at nveis de gerncia e direo. Na
Gr-Bretanha, os membros dos rgos diretivos, sejam eles
conselheiros dos museus nacionais indicados pelo governo,
membros eleitos em museus municipais ou membros dos
TERCEIRO DIA: AUXLIO A MUSEUS: CAPTAO DE RECURSOS;
VOLUNTRIOS E AMIGOS
conselhos de museus independentes, todos prestam seus
servios voluntariamente.
Apesar do papel dos voluntrios ser de importncia vital para os
museus do Reino Unido, at recentemente era difcil obter
informaes oficiais e claras sobre quem exatamente so as
pessoas que se dispem ao trabalho voluntrio e por qu. Para
preencher essa lacuna no conhecimento da rea, a Resource
encomendou uma pesquisa para definir o perfil demogrfico
dos voluntrios de museus, arquivos e bibliotecas na Inglaterra.
1 500 organizaes foram convidadas a participar desse estudo
quinhentos de cada setor. 166 museus responderam pesquisa
uma pequena amostra, mas que gerou resultados
interessantes, a meu ver.
Trs quartos das organizaes que responderam pesquisa
empregam voluntrios.
Voluntrios so mais propensos a se envolver em trabalhos
nos museus do que em bibliotecas e arquivos.
A principal razo em se empregar voluntrios :
Permite-nos realizar coisas que no faramos normalmente.
Trs quintos das organizaes que empregam voluntrios
tm entre um e vinte voluntrios.
Voluntrios so predominantemente brancos e no
portadores de deficincias, sete em cada dez possuem entre
45 e 74 anos, e trs quintos so mulheres.
Organizaes com nmero reduzido de voluntrios (vinte
ou menos) apresentam uma distribuio mais diversificada
entre as faixas etrias.
8% dos voluntrios das organizaes que fizeram parte dessa
pesquisa so portadores de deficincia.
Na mdia, cada organizao recebe 55 horas de trabalho por
semana de seus voluntrios.
As principais tarefas executadas por voluntrios so:
- pesquisa em museus,
- trabalhos de extenso em bibliotecas e
- registros em arquivos.
Apenas 3% das organizaes empregam uma pessoa
especfica cuja responsabilidade maior o gerenciamento e o
recrutamento de voluntrios.
Os mtodos mais utilizados para o recrutamento de
voluntrios so a divulgao outros voluntrios e boca a boca.
Um quarto das organizaes que no empregam voluntrios
est considerando essa possibilidade.
Ento quem so essas pessoas to importantes? Embora as
definies variem um pouco, qualquer uma delas precisa conter
trs elementos essenciais.
O voluntariado feito:
por escolha;
sem remunerao financeira; e
para o benefcio da comunidade.
A ausncia de remunerao financeira no elimina o pagamento
das despesas de custo, que so na verdade o reembolso de
gastos e no uma recompensa.
Para se atingir o potencial completo de funcionrios
remunerados e voluntrios, essencial um gerenciamento
eficiente. Como isso ser feito depender, at certo ponto, do
tamanho e da estrutura da organizao.
O site australiano AMOL Australian Museums & Galleries On
Line [Museus da Austrlia on-line] apresenta alguns objetivos
para o gerenciamento de voluntrios:
reconhecer e otimizar o uso do tempo, habilidades,
experincia e comprometimento dos voluntrios;
adotar um estilo de gerenciamento que seja eficiente,
simples e aberto e que preserve a espontaneidade;
desenvolver polticas e prticas baseadas no bom
entendimento do voluntariado e assuntos correlatos;
estimular relaes de trabalho cooperativas que contribuam
para a confiana mtua e bem-estar de voluntrios,
funcionrios remunerados e gerentes; e
garantir que as conquistas estejam de acordo com as metas
estabelecidas pela organizao (como aquelas definidas no
planejamento que abordamos ontem).
Quais os benefcios do envolvimento de voluntrios para os
museus?
Incentiva a participao da comunidade.
Inicia, intensifica e amplia servios.
Fornece um servio com uma boa relao custo-benefcio.
Os benefcios a cada voluntrio incluem as oportunidades de:
envolver-se em reas novas;
advogar por mudanas e buscar maior voz nas decises;
melhorar e ampliar os servios;
exercer uma atividade pela qual tenha um interesse novo ou
de longo prazo;
manter habilidades que j tenha ou desenvolver novas
habilidades; e
ampliar contatos sociais.
Um gerenciamento de voluntrios eficaz traz benefcios para:
o projeto;
a organizao, incluindo os trabalhadores pagos;
o voluntrio; e
a comunidade em geral.
No h apenas o lado positivo, h tambm alguns perigos no
envolvimento de voluntrios.
Qualquer que seja a atividade, pode haver explorao.
Voluntrios podem ser explorados quando:
so obrigados a executar tarefas inadequadas;
so obrigados a executar tarefas contra sua prpria vontade;
o programa de trabalho apresenta um planejamento
inadequado ou mal gerenciado e com poucos recursos; e
a exigncia sobre seus afazeres to rgida que os voluntrios
so impedidos de implementar suas prprias idias.
Funcionrios remunerados podem ser explorados quando:
espera-se que trabalhem juntamente com os voluntrios, ou
os supervisionem, sem que se leve em considerao o tempo
e as habilidades adicionais demandados; e
so substitudos por voluntrios para se poupar dinheiro
quando, na realidade, o trabalho precisa ser executado por
mo de obra remunerada.
Ento, o que se pode esperar dos voluntrios de museus?
Aqui vai uma citao extrada do website do Foxton Canal
Museum, um pequeno museu independente situado em
Leicestershire:
O entorno do museu
Precisamos da sua ajuda para restaurar o local, deix-lo limpo e
arrumado para os visitantes. Regularmente realizamos mutires
para cortar a grama e fazer a manuteno dos objetos expostos
com o intuito de garantir que estejam em segurana para a
visitao.
Aparar a cerca viva e tambm o recolher o lixo do
entorno. Todo tipo de trabalho de manuteno ser realizado.
Os voluntrios adquirem novas habilidades e conhecem pessoas
interessantes.
Os mutires so feitos geralmente no primeiro domingo de
cada ms para a realizao de tarefas maiores. No entanto,
qualquer ajuda, no importando o dia da semana, bem-vinda.
O interior do museu
As tarefas internas so menos braais: atender s solicitaes do
pblico e cobrar ingressos; vender artigos da loja. Treinamento
completo ser oferecido aos interessados. Mesmo poucas horas
semanais j ajudam.
O museu emprega atualmente um curador e um assistente que
trabalha meio perodo. Necessita-se de ajuda para o
funcionamento durante o perodo das frias.
Assim como nos finais de semana e feriados nacionais, quando
apenas um funcionrio no suficiente para responder s
perguntas do pblico, cobrar os ingressos e cuidar das vendas.
E do National Railway Museum [Museu Ferrovirio Nacional]
de York:
O Museu Ferrovirio Nacional atualmente depende de 190
voluntrios que trabalham em vrios departamentos. Os
voluntrios prestam uma valiosa contribuio cuidando dos
pontos de informaes, operando a estrada de ferro miniatura,
ajudando a conservar e restaurar o nosso acervo, auxiliando em
muitas tarefas de primeira importncia e muitas outras tarefas
que do condies ao bom funcionamento do museu.
Nossos voluntrios usufruem da companhia de colegas de
trabalho com os quais compartilham os mesmos interesses, de
descontos na loja e no restaurante do museu, festas e viagens.
Eles tambm usufruem da satisfao de saber que ajudam a
preservar a histria de nossas ferrovias ao mesmo tempo em
que fazem do museu um lugar melhor para seus visitantes.
Os voluntrios do Museu Ferrovirio Nacional tm diferentes
formaes. Alguns trabalharam nas ferrovias, mas a maioria no.
Outros possuem conhecimento em engenharia, marcenaria,
restauro e outros ofcios. Outros ainda possuem experincia e
interesse em atividades voltadas ao pblico. Quaisquer que
sejam as suas habilidades, o seu apoio nos ser til e
providenciaremos treinamento se necessrio.
O MFN, que faz parte do National Science Museum [Museu
Nacional de Cincia], apresenta oportunidades para voluntrios
em:
Operao da ferrovia miniatura.
Pontos de informao.
Conferentes e outros membros da equipe da locomotiva de
bitola padro.
Educao.
Administrao.
Curadoria.
Engenharia.
Banco de voluntrios para aqueles que no podem oferecer
trabalho voluntrio regularmente, mas que podem nos
ajudar em eventos especiais.
Vocs podem pensar que so apenas brincadeiras de meninos,
mas o website quer obviamente atrair as mulheres. E esse um
dos museus que respondeu ao questionrio na pesquisa feita pela
Resource. Segue abaixo uma citao do jornal The Guardian:
Um dos principais museus da Gr-Bretanha est aderindo ao
jeans e gria das mensagens eletrnicas para superar a crise do
voluntariado, cada vez mais grisalho, que ajuda a manter
milhares de objetos em exposio. Cartazes mostrando uma
cala jeans feminina com as marcas de duas mos a leo foram
afixados ontem em casas noturnas e em bares freqentados por
estudantes espalhados em York com o intuito de diminuir a
idade mdia dos ajudantes do Museu Ferrovirio Nacional.
Dependendo pesadamente de entusiastas de 40 anos ou mais
um problema compartilhado com outros museus por todo o
pas , a ltima morada de centenas de trens histricos tambm
est visando jovens em escolas e faculdades da cidade para
seduzi-los a ajudar. Suas propagandas estilo jeans mostram o
slogan: Ponha a mo na massa no museu ferrovirio.
A BAFM British Association of Friends of Museums
[Associao Britnica de Amigos de Museus] afirma representar
200 mil amigos e voluntrios por todo o Reino Unido. Existe
diferena entre amigos e voluntrios? Embora s vezes sejam as
mesmas pessoas, acredito que h uma distino: acho que os
voluntrios trabalham no museu, enquanto que os amigos
trabalham pelo museu. A maioria dos voluntrios geralmente
de amigos, mas amigos nem sempre so voluntrios.
Grupos de amigos so geralmente criados em parceria com
museus que possuem funcionrios remunerados, de maneira a
proporcionar a afiliao de uma comunidade mais abrangente
ao museu, demonstrando o seu apoio. Amigos de museus so
essencialmente pessoas que amam museus ou talvez um museu
em particular. Eles podem auxili-lo em suas tarefas dirias,
permitir que aumente seu acervo, ajudar no estabelecimento de
contatos com o pblico ou interceder a seu favor junto ao
governo, atuando tanto como indivduos como uma associao
ou grupo de amigos.
644 museus tm associaes de amigos, tambm amplamente
espalhadas por todo o Reino Unido e por todos os tipos de
museus. Da mesma maneira que os museus que elas apiam,
existem associaes de amigos de todos os formatos e
tamanhos. Com 15 mil amigos em 55 pases, o objetivo dos
Amigos do British Museum apoi-lo e auxili-lo na
manuteno e expanso de seu acervo e seus servios para
especialistas e o pblico em geral, e auxiliar outros museus
filantrpicos em qualquer instncia, o que na opinio dos
Amigos pode ajudar o British Museum da maneira
anteriormente mencionada. Desde sua fundao, 35 anos atrs,
os Amigos do British Museum doaram ou contriburam com
perto de 3 milhes para a aquisio de centenas de objetos
individuais e colees.
No outro extremo da dimenso das atividades, os Amigos do
Dover Museum, na costa sudoeste, organizam um programa de
palestras e eventos durante todo o ano. J os Amigos do
Morpeth Museum tm uma tarefa mais fundamental seu
objetivo, tal como declaram, ver um museu estabelecido no
centro de Morpeth, para expor a histria dessa cidade do
Nordeste da Inglaterra.
importante notar que os amigos dos museus nem sempre so
to amigveis como se poderia esperar, e h casos em que
membros da associao de amigos entram em conflito com os
funcionrios profissionais de um museu, convencidos de que
poderiam fazer melhor o seu trabalho. Posso lembrar de muitos
exemplos de museus no Reino Unido em que houve choques
de personalidades e os amigos acabaram por tornar-se inimigos.
Mas, na maioria das vezes, grupos de amigos trabalham bem e
trazem uma energia e um entusiasmo externos para o museu.
Muitas vezes os amigos esto l em situaes de necessidade, para
dar apoio a funcionrios submetidos alta presso ou para dar
fora nos bastidores de um programa de eventos especial. Em
tempos de mudanas e desafios, e tambm de oportunidades, os
amigos podem ser uma forte ncora para os museus.
J vimos alguns grupos de amigos, especialmente aqueles de
museus maiores, serem extremamente generosos em doaes e
incansveis captadores de recursos. Em anos recentes, a
captao de recursos passou a ter uma importncia crescente na
vida de todos os museus. Na segunda-feira, vimos as diferentes
maneiras como os museus no Reino Unido so financiados:
alguns pelo governo nacional e alguns por governos municipais,
mas vocs se lembram que alguns no recebem qualquer
financiamento pblico. Esses museus tradicionalmente
dependem de ingressos ou receitas de vendas nas suas lojas,
mas isso nunca foi suficiente para cobrir todos os custos e no
surpreende que tenham sido os museus menores que em
muitos casos lideraram o caminho do desenvolvimento de
programas de captao de recursos por vezes bastante
sofisticados. Eles no estavam sozinhos. Os grandes museus
nacionais vrias vezes acharam que, embora tivessem fundos
suficientes para os custos operacionais bsicos, raramente havia
o suficiente para projetos de edifcios, aquisies para o acervo
ou exposies especiais. Captao de recursos e patrocnios
foram se tornando cada vez mais necessrios a quase todos.
Sem nveis apropriados de financiamento, os museus lutam
para conservar seus acervos adequadamente, lutam por
exposies e programas de educao e difuso. Captar recursos
tornou-se atualmente uma parte muito importante e presente
na gesto de museus na Gr-Bretanha, sendo que os conselhos
de gerenciamento, funcionrios e voluntrios reconhecem que
eles precisam encontrar fontes adicionais de receita para
conseguirem funcionar com toda a sua capacidade.
Os museus muitas vezes enfrentam a situao de ter que
levantar tanto pequenas quanto grandes quantidades de
dinheiro num prazo relativamente curto. Esses fundos podem
ser necessrios para construir, comprar, adaptar ou reformar um
edifcio; evitar a contrao ou para cobrir uma dvida; lanar um
novo projeto; ou comprar um item. Resumindo, a maioria dos
museus precisa gerar receita de alguma maneira.
Acho que pode ser til dar uma olhada em algumas orientaes
sobre captao de recursos para museus na Gr-Bretanha ou
mais especificamente para a Esccia, pois estou me baseando
aqui numa bastante til publicao do Scottish Museums
Council [Conselho Escocs de Museus]. Vocs sabero melhor
quais dessas recomendaes podero ser aplicadas aqui no Brasil.
A chave para se conduzir uma campanha bem sucedida ser
bem organizado e planejar toda a campanha; planejamento e
preparao so vitais. O planejamento da captao de recursos e
o planejamento de um projeto vo lado a lado. Um projeto
bem-sucedido aquele que atende uma demanda, mas deve ser
tambm aquele para o qual vocs obtm dinheiro. O restante
consiste em boa organizao, desenvolver a idia, visualizar o
projeto em andamento, mobilizar pessoas para fazer pedidos
pelo seu projeto e entusiasm-las com os mritos daquilo que
vocs esto fazendo, de modo que elas se convenam a ajud-los.
Captao de recursos no diz respeito apenas ao dinheiro,
tambm tem a ver com poder e influncia exercidos dentro e
fora de sua organizao.
Vamos dar uma olhada em alguns aspectos do processo.
UM PLANO
FORMAL ESCRITO
Vocs devem redigir um plano formal que seja vivel e crvel,
devendo ser ilustrado com fatos e nmeros. Esse plano sua
estratgia de captao de recursos e deve incorporar:
uma misso;
o caso para o qual se pede apoio;
pessoal responsvel pela captao de recursos;
plano detalhado para uma comisso de captao de recursos,
voluntrios etc.;
uma estimativa e os objetivos financeiros e no-financeiros;
uma lista de possveis fontes de receita;
justificativa para a verba disponvel para os custos;
justificativa para a pasta de captao, i.e., qualquer material
de captao de recursos; e
um esboo de cronograma.
O plano ou estratgia de captao de recursos deve ser parte do
plano de desenvolvimento da organizao.
MECANISMOS Vocs tambm tm que escolher o mecanismo pelo qual vo
captar recursos. As opes so:
Fazer vocs mesmos.
Formar uma comisso.
Designar um funcionrio.
Contratar um consultor para captao de recursos.
Cada um desses caminhos tem vantagens e desvantagens.
Alguns museus podem imediatamente descartar as duas ltimas
opes por razes financeiras. Em todo caso, vale a pena
lembrar que designar um funcionrio ou captador de recursos
externo certo pode muito bem pagar o investimento inicial.
Se fizerem vocs mesmos, as vantagens so que vocs:
tm as informaes;
conhecem a organizao; e
podem manter a campanha sob controle.
Por outro lado, vocs tm tempo para dedicar campanha? Vocs
sentem que isso os afastar do verdadeiro trabalho? E vocs
realmente tm as habilidades tcnicas necessrias? crucial que
vocs tenham apoio total do conselho e dos gerentes graduados.
Independente do caminho escolhido, constituir um comit
consultivo para captao de recursos pode ajudar muito. Esse
comit pode certamente ser tambm o conselho de
gerenciamento. As qualidades essenciais so um compromisso
com a causa da organizao, a vontade de comprometer tempo
e dinheiro nessa causa e a vontade de aprender como captar
recursos.
Pessoas doam a pessoas: se os membros do comit tiverem um
leque de contatos que queiram usar pela sua causa, aumentaro
suas chances de xito.
ORAMENTO Ser necessrio elaborar cuidadosamente um oramento de
gastos e receitas previstas. As cifras devem ser o mais precisas e
realistas possvel.Lembrem-se de incluir no oramento todos os
custos vinculados a captar dinheiro.
O propsito de se ter uma estratgia de captao de recursos
aumentar os recursos disponveis. Vocs devem usar o
oramento de custos para guiar suas ambies, e o oramento
de receitas para determinar os meios de suprir suas
necessidades.
PESQUISA Esse um investimento vital. Vocs tm uma estratgia, uma
estrutura, decidiram quem vai fazer o captao de recursos e
tm uma idia clara dos custos. Agora esto prontos para
levantar os possveis financiadores. muito tentador fazer
circular o projeto o mximo possvel, na esperana de ter sorte.
Isso provavelmente vai se mostrar um desperdcio de esforos.
Invista tempo em pesquisa. um tempo bem gasto e vai
render dividendos.
Obtenha as ferramentas: h no Reino Unido vrios livros de
referncia que so essenciais para a biblioteca de um
captador de recursos. Tenho certeza que esse tipo de
publicao tambm existe aqui.
A cmara de comrcio local pode ser um bom contato para os
nomes dos diretores de empresas locais. Vocs podem
conseguir informaes em vrios lugares lendo jornais,
revistas especializadas e relatrios anuais, cultivando contato
pessoal, principalmente por meio de seu comit de captao de
recursos, e assistindo aos jornais e programas financeiros/de
negcios na televiso.
PASTA DE
CAPTAO
A maneira como vocs apresentam o projeto crucial para o
seu xito. O levantamento dos possveis financiadores deve
surgir naturalmente da pesquisa. Fazer esse levantamento e
uma pasta de captao a melhor maneira de se apresentar um
projeto suprindo suas prioridades. Tentem ser o mais criativos
possvel. Lembrem-se que todos tm acesso s mesmas fontes
de informao principais e podem muito bem estar
estruturando sua apresentao nos mesmos moldes que vocs.
O seu pedido de apoio deve ser o mais memorvel e criativo
possvel, e ao mesmo tempo deve ser realista.
A deciso de quanto pedir, ou melhor, de quanto tentar
conseguir, pode ser difcil. Muitos conselhos e fundaes do
indicaes em suas diretrizes da dimenso das verbas que
concedem. Com empresas, pode ser mais difcil. Tenha certeza
de que sua proposta no seja apenas um chute. Pedir quantias
pequenas demais ou grandes demais pode simplesmente
acarretar a recusa de seu projeto.
A hora certa de se apresentar um projeto pode ser crucial. Antes
de fazer o pedido a um financiador, procurem saber se h
limites de prazo. No tenham medo de visitar algum para
discusses iniciais (se eles estiverem dispostos a tanto) ou de
mandar um pr-projeto para comentrios.
MATERIAIS Uma das peas impressas mais importantes que vocs vo
precisar o folheto ou brochura de captao de recursos. Se
estiverem inseguros sobre o que precisam, gastem algum
tempo adquirindo uma seleo de literatura sobre captao de
recursos de outra organizao.
Em alguns museus do Reino Unido, pensa-se que possvel
tentar conseguir apoio para o custo total de design, impresso e
produo. Isso pode permitir a produo de um material de
melhor qualidade.
Se vocs conseguirem apoio, assegurem-se de que o apoiador
seja apresentado nos crditos de maneira proeminente, o que
beneficia tanto a ele quanto a vocs mesmos. No
interessante que os possveis financiadores pensem que vocs
esto gastando demais com esse tipo de publicao.
Alternativamente, vocs podem buscar apoio em espcie e
servios fornecimento de papel grtis, impresso gratuita ou
com descontos. Novamente, isso deve aparecer nos crditos.
Estejam atentos em para quem o material ser enviado. Se
for um material com mltiplas funes, destinado a uma
variedade de fontes de recursos, ento sua mensagem tem de
ser de natureza mais genrica.
Sua mensagem deve ser clara e concisa declarem quem
vocs so; por que esto buscando recursos; quais so seus
objetivos; e como o destinatrio do folheto pode ajudar.
O folheto deve ser visualmente o mais atrativo possvel,
usando quaisquer fotos ou opinies de artistas de que vocs
disponham.
Se no for possvel arcar com as despesas de um folheto, e no
conseguir patrocinadores para isso, vocs tero que tornar o
pedido de apoio o mais interessante possvel na forma da
proposta.
A, claro, o trabalho comea!
Em alguns casos, a campanha de captao de recursos mais
precisa buscar um nico patrocinador para uma grande
exposio. O patrocnio atualmente bem estabelecido como
um meio pelo qual empresas comerciais, em troca de adequada
exposio publicitria, financiam ou custeiam um projeto de
museu mais comumente uma exposio temporria, mas
tambm outros eventos e publicaes. Os museus tm
conscincia de que, mesmo em pocas boas, os patrocnios s
vm para as atividades com maior visibilidade, e so pouco
provveis para cobrir as despesas de rotina. Calcula-se que o
total do negcio de investimento em artes (incluindo artes
performticas) seja atualmente 111 milhes por ano, mas por
vrias razes os museus nunca foram to bem sucedidos na
atrao de patrocnio quanto outras formas de arte, e sua busca
por patrocnio ficou ainda mais difcil por conta do corte em
propaganda corporativa que acompanhou a recesso.
Com ou sem cobrana de ingressos, os museus esto ansiosos
por atrair visitantes, tanto pelo prazer de compartilhar seus
acervos com o pblico mais amplo possvel quanto para
aumentar a receita de vendas em lojas e restaurantes.
Surpreendentemente, talvez a maioria dos museus seja nova no
marketing e mesmo hoje apenas cerca de quarenta empregam
um funcionrio de marketing em tempo integral. Mas h
talento em abundncia no mundo exterior e est ficando cada
vez mais fcil para os museus obter treinamento e consultoria
bsicos nessa rea.
Essa nfase na face pblica dos museus significa que a qualidade
da experincia do visitante est atualmente mais alta do que
jamais esteve exposies modernas e envolventes, com
informaes interpretativas, reservas tcnicas abertas, um leque
de programas projetados para educar e informar aqueles que
querem aprender mais e instalaes pblicas acessveis (lojas,
cafs, restaurantes, instalaes para crianas pequenas) que
oferecem um dia de atraes completo.
Finalmente, nessa rpida considerao das fontes de recursos,
devo mencionar as taxas de incentivo do Reino Unido,
elaboradas para prevenir que proprietrios privados vendam
importantes itens do patrimnio e para garantir que museus
possam adquiri-los caso a venda se faa necessria. Um
proprietrio pode pedir iseno condicional para um objeto que
tenha qualidade para estar num museu. Enquanto certas
condies so cumpridas, o valor do objeto no levado em
considerao no clculo das taxas devidas pelo proprietrio.
Dentro do plano de acceptance-in-lieu, o Estado pode aceitar
objetos importantes como pagamento de certos tributos
devidos, de maneira que a propriedade dos objetos seja ento
transferida para um museu. Em certas circunstncias, at
mesmo possvel que o objeto passe para a propriedade pblica,
mas permanea in situ em seu local original, garantindo que
haja razovel acesso pblico. Por fim, tanto os proprietrios
quanto os museus podem beneficiar-se utilizando as medidas
do tratado de vendas privadas; dentro desse plano, possvel
acertar-se um preo especialmente baixo entre as partes, pois
evitam a taxa que teriam que pagar numa venda em mercado
aberto.
FINAL Pelos ltimos trs dias, tentei dar a vocs uma idia de algumas
questes que estiveram em mais evidncia no meio
museolgico do Reino Unido nos ltimos quinze anos. No h
dvida de que os museus na Gr-Bretanha mudaram sua
agenda poltica na dcada passada e que as presses externas
sociais e polticas foraram os museus, principalmente aqueles
que recebem verbas pblicas, a rever seus papis e atividades.
Talvez eu deva terminar, em todo caso, com uma questo na
qual muitas dessas questes prticas encontram o propsito
fundamental dos museus.
No ano passado, o ativo Institute of Ideas [Instituto de Idias]
baseado em Londres publicou uma de suas Conversations in Print
[Conversas Impressas], com o ttulo de Museums for The People
[Museus para O Povo]. Nessa publicao, a jornalista Josie
Appleton argumenta que hoje os museus no so mais
organizados em torno de seus acervos mas sim nas supostas
necessidades, em constante mudana, das pessoas. Os museus
hoje, diz ela, no tm qualquer fundamento racional. Suas
funes se inclinam e se torcem para se adequar a demandas
identificadas externamente, muitas das quais so
arbitrariamente escolhidas pelo governo ou pela prpria direo
do museu e muitas vezes no tm conexo com a atividade
primeira do museu. Em conseqncia disso, Appleton diz que
o acervo no mais visto como algo com um valor em si por
ser raro ou belo [] , em vez disso, seu valor incorporado a
algo que lhe externo: o relacionamento imediato que
consegue estabelecer com o pblico, como ele pode ajudar o
museu e seus funcionrios a entrar em contato com o pblico
ou como pode proporcionar mudanas observveis na vida de
seus visitantes.
Ela conclui:
Os museus deveriam apegar-se quilo que fazem melhor:
preservar, expor, estudar e quando possvel coletar os tesouros da
civilizao e da natureza. Eles no servem para qualquer outra
coisa. essa nica razo que faz com que cada museu seja nico,
que d a cada um o seu carter distintivo. o trabalho duro de
especialistas e curadores em suas prprias reas que atrai os
visitantes. Todos sabem que quanto mais voc tenta ganhar
amigos e agradar as pessoas, mais voc as repele. Pode parecer
em todo caso que as pessoas que dirigem os nossos novos
museus precisam aprender outra vez essa simples lio humana.
H sinais de que as pessoas que trabalham em e para os museus
esto comeando a concordar. Na edio de agosto da Museums
Journal [Revista de Museus], o diretor da Museums Association
escreveu que:
O foco em acesso e aprendizado [em museus]
compreensvel. So prioridades governamentais e tambm duas
das prioridades do setor de museus. Mas h uma preocupao
crescente de que estejamos ligeiramente exagerando a dose. O
aprendizado um dos propsitos centrais dos museus, no o
propsito central. H outras facetas nas atividades do museu
para as quais precisamos atentar, mas, para muitos, parece ter
havido uma nfase excessiva em grupos de escolas no tanto o
aprendizado de longo prazo que os museus estimularam de
maneira to bem sucedida nos ltimos anos. [] E o que dizer
de questes como gerenciamento de acervos e consultoria,
ajuda com marketing, assuntos especializados, exposies,
tecnologia da informao e qualificao da mo-de-obra?
David Barrie, diretor do importante National Art Collections
Fund [Fundo Nacional de Acervos de Arte], declarou:
Concentrando todos os seus recursos na tentativa de se
tornarem boas atraes para os visitantes, alguns museus
traram seus acervos, que por si s justificam sua existncia.
Acesso e difuso, sem dvida. Os museus, porm, tm a
responsabilidade de garantir acesso a seus acervos no apenas
para a gerao atual, mas tambm para as que viro. A est o
risco de se ignorar a conservao dos acervos que guardamos
para o futuro.
um debate que, suspeito, continuar por algum tempo e
no s na Gr-Bretanha.
Obrigado.
Publicaes da Srie Museologia:
1. Plano Diretor
2. Planejamento de Exposies
3. Educao em Museus
4. Segurana em Museus
5. Parmetros para a Conservao de Acervos
6. Plano para a Certificao de Museus na Gr-Bretanha /
Da Austrlia a Zanzibar
Ttulo Gesto Museolgica: Desafios e Prticas
Autor Timothy Mason
Traduo Maurcio O. Santos
Patrcia Souza
Produo Edusp
Projeto Grfico Marcelo Masuchi Neto
Editorao Eletrnica tymos Edies
Capa BC & H Design
Tereza Kikuchi
Editorao de Texto Alice Kyoko Myashiro
Reviso de Texto e Provas Jonathan Busato
Divulgao Regina Brando
Adriana M. Andrade
Rodrigo S. Falco
Secretaria Editorial Eliane dos Santos
Formato 19,5 x 26,8 cm
Mancha 9,5 x 19,3
Tipologia Aldine 401 BT 10/17
Papel Carto Supremo 250 g/m
2
(capa)
Offset 90 g/m
2
(miolo)
Nmero de Pginas 92
Tiragem 3 000
Laserfilm Edusp
Impresso e Acabamento Lis Grfica

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