Apostila Processo Decisório PDF

Gilberto de Oliveira Moritz
Maurcio Fernandes Pereira

Processo Decisrio
Processo Decisrio
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Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

M862p Moritz, Gilberto de Oliveira
Processo decisrio / Gilberto de Oliveira Moritz, Maurcio Fernandes
Pereira. Florianpolis : SEAD/UFSC, 2006.
168p.

Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Inclui bibliografia

1. Processo decisrio. 2. Comunicao nas organizaes. 3. Sistemas
de informao gerencial. 4. Comportamento organizacional. I. Pereira,
Maurcio Fernandes. II. Ttulo.

CDU: 659.2
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
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COORDENADOR DE CURSO
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COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
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EQUIPE DE REVISO
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Prof. Luis Moretto Neto
Prof. Luiz Salgado Klaes
Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima
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PROJETO GRFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti
DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAO DE CONTEDO
Sumrio
Apresentao..............................................................................................07
UNIDADE 1 A informao e a comunicao no processo
decisrio
A informao e a comunicao no ambiente contemporneo....................11
A importncia da informao e da comunicao no ambiente da tomada
de deciso..................................................................................16
Resumo..............................................................................................24
Atividade de aprendizagem........................................................................25
Referncias.....................................................................................26
UNIDADE 2 Introduo ao Processo Decisrio
Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio.........................29
Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso...............................................40
Resumo..............................................................................................46
Atividade de aprendizagem.......................................................................47
Referncias.....................................................................................48
UNIDADE 3 O modelo racional da tomada de deciso
Desafios ao Modelo Racional de Deciso o Modelo da Racionalidade
Limitada ou de Carnegie........................................................................53
Aprimorando a tomada de deciso nas organizaes os novos modelos......71
Resumo..............................................................................................75
Atividade de aprendizagem......................................................................76
Referncias.....................................................................................78
6
Curso de Graduao em Administrao a distncia
UNIDADE 4 A natureza da deciso
Decises estruturadas ou programadas, semi-estruturadas e no estruturadas
ou no programadas................................................................................81
Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso...................89
Deciso individual e coletiva na tomada de deciso..............................90
Resumo..............................................................................................97
Referncias.....................................................................................103
UNIDADE 5 Processo Decisrio nos setores pblico e privado
As dimenses da deciso no setor pblico.................................................107
As dimenses da deciso no setor privado.................................................124
Resumo..............................................................................................132
Atividade de aprendizagem.......................................................................133
Referncias.....................................................................................134
UNIDADE 6 Tcnicas e instrumentos de apoio deciso
Liderana e Processo Decisrio..................................................................139
Classificao dos Sistemas de Informao..............................................147
A tecnologia da informtica como apoio deciso.....................................151
Os novos caminhos na pesquisa sobre deciso...........................................157
Resumo..............................................................................................161
Referncias.....................................................................................163
Mini-currculos.....................................................................................168
Mdulo 2
7
Apresentao
Ao iniciar os estudos sobre o Processo Decisrio voc vai per-
ceber como este assunto est presente no dia-a dia das pessoas. A to-
mada de deciso pode ser evidenciada nas mais simples atitudes como,
por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar?
Numa organizao, a todo momento, uma deciso precisa ser
tomada sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais
de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, pos-
sumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de ado-
tar ou no essa opo. Este processo de escolher o caminho mais ade-
quado empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como
Tomada de Deciso.
Na abordagem desse assunto, em um ambiente globalizado cada
vez mais competitivo, buscamos tomar decises mais rpidas, coeren-
tes e abrangentes. As decises, normalmente, buscaro minimizar per-
das, maximizar ganhos e criar uma situao em que, comparativamen-
te, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que se encon-
tra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implemen-
tar essa deciso.
A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e
preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A es-
sncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um pro-
cesso de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminen-
temente humana.
Para Simon (1970), que desenvolveu importantes estudos sobre
a tomada de deciso, o ato de decidir essencialmente uma ao hu-
mana e comportamental. Ela envolve a seleo, consciente ou incons-
ciente, de determinadas aes entre aquelas que so fisicamente poss-
veis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce
influncia e autoridade.
8
Assim, ao estudar os princpios do Processo Decisrio, seguin-
do seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai vi-
sualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e
oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa
importante rea da Cincia da Administrao.
Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processo
Decisrio, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital im-
portncia para a gesto de toda e qualquer organizao. Ao adminis-
trador compete no apenas ter que tomar a deciso, mas tambm ela-
borar todas as possveis alternativas desse processo, escolhendo o me-
lhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e de-
senvolver-se nesse contexto de grandes transformaes e mudanas.
Bons estudos!
Mdulo 2
9
A informao e a
comunicao no processo
decisrio
A informao e a
comunicao no processo
decisrio
UNIDADE
1
10
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da informao e
da comunicao e suas influncias no Processo Decisrio.
Mdulo 2
11
A informao e a comunicao no
ambiente contemporneo
Desde a criao, o homem vem enfrentando o dilema de tomar
decises, sejam estas conscientes ou inconscientes, racionais ou irra-
cionais. A tomada de deciso um processo muito antigo que vem
sendo estudado constantemente com o objetivo de encontrar algum
caminho que permita facilitar a complexidade deste assunto.
O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento,
inserido no corpo maior da Cincia da Administrao. Alguns autores
da Administrao o consideram a essncia da gesto, outros o enten-
dem como uma etapa desta funo e ainda pode ser visto como um
caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em empresas
privadas como em rgos pblicos ou em relao vida pessoal.
Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas
variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao.
Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor
no contexto da tomada de deciso.
Como se deu a evoluo da Informao Informao Informao Informao Informao e da Comuni- Comuni- Comuni- Comuni- Comuni-
cao cao cao cao cao ao longo do tempo e por que cresceram suas im-
portncias e necessidades na tomada de deciso o que
descreveremos a seguir.
A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos historia-
dores do futuro como a Idade da Informao. A inveno do computador
e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao fizeram com
que fosse possvel para os gestores adquirir, manipular e avaliar mais in-
formaes do que jamais se imaginou na histria da humanidade.
Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida pela
emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana, evi-
dente em todos os estudos sobre administrao e informao, somente
Voc conheceu e
estudou as funes da
Administrao na
disciplina de Adminis-
trao (Introduo e
Teorias). Caso tenha
dvida sobre as fun-
es, reveja-as e
esclarea o assunto na
referida apostila.
12
agora est comeando a ser valorizada como a linha que divide o mundo
moderno do ps-moderno.
A Informao, embora tenha comeado na Frana revolucion-
ria do final do sculo XVIII, atravs dos folhetins esclarecendo a po-
pulao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi ob-
jeto de estudo especfico num livro publicado em Paris, no ano de
1897, segundo nos informa Montana e Charnov (1999).
Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios,
grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era
medieval e a posteriori, centros de informao, pois catalogavam e
registravam em uma lista seqencial por assunto, em volume encader-
nado, tudo que fosse de interesse destas organizaes.
Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi de
durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em que
essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase que de
imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas e des-
pesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem dvida o
incio da organizao de papis) muda a idia da informao como
algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e pode ser
reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades das pesso-
as e das empresas.
No final do Sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados
Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia de
livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos mais
diversos estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado em
toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis, incor-
pora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da infor-
mao como algo esttico para a informao como algo dinmico.
Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney e
Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de fi-
chas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas. Seus
comentrios estabeleceram desde ento o padro para a organizao
de informaes por acadmicos.
A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade sem
paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o conceito de
Mdulo 2
13
flexibilidade da informao, assim como fez o fichrio de catlogo
mvel uma gerao atrs. As habilidades da tecnologia da informtica
em incorporar de forma soberba o conceito da flexibilidade da infor-
mao fazem com que ela seja uma ferramenta poderosa e til para os
gerentes contemporneos.
O valor da informao
Os estudiosos em gesto afirmam que as decises baseadas em
informao so apenas to boas quanto a informao nas quais esto
baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremen-
da de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na quanti-
dade e sim na qualidade da informao produzida. Observa-se que o
comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de efi-
ccia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez,
so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como
um processo integrado e sistmico.
Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as
informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como
algo essencialmente entrelaado e indissolvel, ao afirmarem que:
O papel do executivo na organizao tomar decises sobre
as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incer-
to. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informa-
o. Poderamos dizer que o slogan do moderno administra-
dor seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.
Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a tecnolo-
gia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na
gesto das organizaes.
importante destacar que as informaes podem atender a
duas finalidades estratgicas: para conhecimento dos ambi-
entes interno e externo de uma empresa e para atuao nes-
tes ambientes (MORESI, 2000).
14
Jean-Louis Gassee, ex-diretor de pesquisa e desenvolvimento
da Apple Computer Inc., em uma entrevista sobre computadores em
geral, fez a seguinte afirmao: Ser que realmente acreditamos que
podemos medir a produtividade na era da informao, como fez
Frederick Taylor com a fbrica na era da industrializao, por quil-
metro de texto produzido? A informao no deve ser avaliada sim-
plesmente pelo volume. Avaliamos uma refeio pelo nmero de calo-
rias? O sentido dos PCs (Personal Computer) precisamente realar
o contedo assim como a sua produo. Dessa forma, os PCs se tor-
nam verdadeiras ferramentas de poder intelectual.
A tomada de deciso da administrao se tornou dependente da
informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que
as aquisies de informaes se tornem rotineiras tm aumentado
muito a quantidade e a sofisticao das mesmas.
Como sugere Gassee, a simples quantidade de informao no
promove melhores tomadas de deciso nas empresas. Em vez disso, a
fora das tecnologias de aquisio de informaes se encontra na ha-
bilidade de aprimorar significativamente a qualidade da informao; e
isso sim tem um impacto direto no sucesso gerencial.
Alm disso, a informao tambm um mtodo dinmico para
se ganhar uma vantagem no mercado globalizado. Esse conceito rela-
tivamente novo o IPVC* (Informao para Uma Vantagem Compe-
titiva), expresso usada pela Diviso de Consultoria de Informaes
Gerenciais da Arthur Andersen & Co., uma das mais importantes em-
presas de consultoria administrativa do mundo.
A dinmica da informao e o seu valor para a administrao
esto no fato de que conferem vantagens competitivas em relao ao
mercado concorrencial. Estudiosos em gesto chegam a dizer que a
informao uma arma indispensvel para ser usada neste ambiente
extremamente competitivo que circunda as organizaes. Embora isso
possa ser uma perspectiva exageradamente dramtica sobre a infor-
mao, ela realmente indica o valor cada vez mais importante que lhe
atribudo pelos gerentes contemporneos.
Essa prospeco dinmica da informao dentro da empresa leva
a uma leitura igualmente dinmica sobre os processos de aquisio,
GLOSSRIO
*IPVC Informa-
es para uma van-
tagem competitiva
expresso cunhada
pela Diviso de
Consultoria de Infor-
maes Gerenciais
de Arthur Andersen
& Co. Viso dinmi-
ca da informao
que a enfatiza como
valiosa para a admi-
nistrao porque
confere vantagens
competitivas em re-
lao ao mercado.
Mdulo 2
15
administrao e segurana a respeito da informao organizacional.
Esse processo visto na figura 1. importante destacar, neste esque-
ma, que a primeira etapa desse fluxo a determinao das necessida-
des de informao do gestor ou da organizao.

De que
informao
voc precisa?

Como voc
obtm essa
informao?

Administrando
a informao

Segurana da
informao
(Banco de
Dados)
Figura 1: Perspectiva de informao como sistema dinmico.
Fonte: Montana e Charnov (1999).
De que
informao
voc precisa?
Como voc
obtm essa
informao?
Administrando
a informao
Segurana da
informao
(Banco de
Dados)
16
A importncia da informao e
da comunicao no ambiente
da tomada de deciso
Como voc viu, a Informao fundamental para as orga-
nizaes modernas pois oferece vantagens competitivas.
A partir de agora voc vai conhecer a importncia da in-
formao e da comunicao para a tomada de deciso. Leia
o texto com bastante ateno, anote suas dvidas e bus-
que esclarec-las junto ao sistema de acompanhamento.
Os gestores das organizaes tm tipos e necessidades diversas
de informaes, e uma perspectiva de informao como um sistema
dinmico permite integrar seus vrios componentes. De acordo com
Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma empresa est
estruturada de forma institucional, intermediria e operacional:
informao institucional voltada direo da empresa
possibilita observar as variveis presentes nos ambientes ex-
terno e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o
desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel;
informao intermediria voltada ao corpo gerencial
permite observar as variveis presentes nos ambientes exter-
no e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planeja-
mento e a tomada de deciso de caracterstica gerencial; e
informao operacional voltada chefia de setores e se-
es possibilita executar as suas atividades e tarefas,
monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o
planejamento e a tomada de deciso de seu nvel.
Mdulo 2
17
Assim, a diretoria da empresa, que responsvel pela for-
mulao da misso da corporao, planejando as metas da
organizao e suas respectivas direes, tem necessidade de
informaes de natureza ampla e estratgica.
No entanto, esse nvel de informao no apropriado para um
gerente de primeira linha ou operacional. Um supervisor geralmente
requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a
informao ampla e estratgica que necessria para o presidente da
empresa. A diretriz geral de que a informao fornecida deve ser
igual necessria. Esse tipo de informao abastecido por um Siste-
ma de Informaes Gerenciais (SIG)*.
O SIG a integrao de todas as funes, procedimentos, dados
e equipamentos da corporao em um sistema abrangente que produz
as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organiza-
o. Esse sistema tem foco tanto interno quanto externo, j que forne-
ce informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais sema-
nais de produo, vendas e relatrios financeiros, entre outros) ou de
fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor IPC, taxa de
juros, cmbio, concorrentes, etc.). Todas estas informaes so indis-
pensveis para o sucesso de uma boa gesto.
Na medida em que a informao uma ferramenta gerencial usa-
da por todos os nveis dentro de uma organizao, preciso que ela
satisfaa certos requisitos. Como qualquer ferramenta, ela deve ser apro-
priada para a tarefa. Alm disso, ela necessita ser completa e precisa e
deve ser trabalhada com pontualidade para ser til. J que a qualidade
da mesma influencia muito a tomada de deciso, a no satisfao desse
requisito pode levar a um possvel desequilbrio organizacional.
Ressalte-se que a informao, tambm, custa dinheiro e adquirir
e manter elementos desnecessrios vai onerar mais os recursos
organizacionais. Os gerentes precisam estar conscientes do seu custo
ao designarem suas necessidades: informaes de menos ou de m
qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto infor-
maes demais certamente gastaro mais recursos e podero pre-
judicar dados bons e teis.
GLOSSRIO
*Sistema de Infor-
maes Gerenciais
(SIG) o total inte-
grado de informa-
es de todo o pes-
soal corporativo,
procedimentos, da-
dos e equipamentos
em um si st ema
abrangente que pro-
duz as informaes
requeridas para to-
dos os nveis da or-
ganizao.
18
Os sistemas de infor-
maes citados sero
objeto de estudo da
Unidade 6.
O equilbrio da sua utilizao nas organizaes fruto de uma
informao completa, precisa, econmica e pontual. Somente atentan-
do para estes princpios que teremos um Processo Decisrio adequa-
do e dinmico, como recomendado s modernas organizaes.
Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras
e no rotineiras. Cada uma destas requer formas diferentes de informa-
o. Para atender esta demanda, sistemas de informao diferentes fo-
ram desenvolvidos para auxiliar a administrao em sua tomada de
deciso.
Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao,
um bom sistema de relatrios gerenciais deve ser desenvolvido. Para
decises no rotineiras, um Sistema de Apoio s Decises (SAD) con-
vm ser implantado e utilizado.
Neste ambiente de informao e gesto importante trabalhar
com a Transao*. As transaes normais incluem, por exemplo, o
pedido regular de matria-prima, a cobrana de clientes e os depsitos
bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente en-
volvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para
a administrao. Para isto, precisam ser compilados e classificados, s
vezes requerendo novos clculos, e precisam ser resumidos de alguma
forma para serem de utilidade mxima administrao. Sobre as tran-
saes podemos afirmar:
preciso haver um grande volume de transaes para justifi-
car a criao de um Banco de Dados;
as transaes precisam ser repetitivas isto , classificar as
operaes todas as vezes que forem repetitivas, para criar
padres de informaes; e
a maneira pela qual a informao reunida, processada e
apresentada deve ser bem entendida e divulgada aos
tomadores de deciso.
O sistema de processamento de dados caracterizado pela ex-
trema rotina. Na medida em que as etapas de reunir e processar dados
so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos
GLOSSRIO
*Transao Uma
transao qual-
quer evento que
ocorre ou dentro da
organizao ou en-
tre ela e o ambiente
externo.
Mdulo 2
19
Sobre esse tema,
trataremos
detalhadamente na
Unidade 4.
padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao Sis-
tema de Informaes Gerenciais (SIG) de qualquer organizao, pois
tem uma adequada preciso, podendo trabalhar com um volume muito
grande de transaes, e no se cansa da tarefa repetitiva.
A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira.
Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade,
mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so
bem entendidos. Por isso so chamadas de decises estruturadas.
A informao para as decises estruturadas se encaixa em um
formato pr-determinado que ser usado no processo normal de rela-
trios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa in-
formao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG)*.
Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar re-
latrios que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotinei-
ras e repetitivas.
O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma informa-
o gil e precisa no sentido de facilitar a vida do tomador de deciso.
O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aque-
le que no nem repetitivo nem rotineiro. Pode ser de decises que
sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularida-
de. Estas so conhecidas como decises no estruturadas, e suas
necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J
que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma
deciso gerencial em uma situao no estruturada no so pronta-
mente aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informa-
o, mas no impossvel. A chave um Sistema de Informaes
Gerenciais (SIG) flexvel.
Um exemplo de deciso no estruturada o ato de contratar um
novo gerente. Em grande parte cada deciso de recrutamento singu-
lar e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso.
O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a
informao necessria para cada caso, quando informaes adicionais
so necessrias para a deciso de contratar. Devido falta de
predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria ao
GLOSSRIO
*Sistema de Relat-
rios Gerenciais
(SRG) que faz
uso de informaes
processadas por
comput ador para
gerar relatrios pa-
dronizados em for-
matos predetermi-
nados que so em-
pregados por geren-
tes para tomar em
decises rotineiras e
recorrentes.
20
referido processo, essa deciso requer gerentes flexveis e que se sin-
tam vontade para decidir em um ambiente de incerteza.
Independentemente do tipo de deciso, bem como da qualidade
da informao e seus sistemas, ela s ser viabilizada no contexto do
Processo Decisrio, com uma boa estrutura de Comunicao.
Comunicao administrativa
Por meio da Comunicao, as organizaes e seus membros
trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades,
exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sis-
temas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao j foi chamada
de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que
mantm a organizao unida.
A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon
definiu seus sete elementos bsicos (COOPER; ARGYRIS, 2003):
uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum ca-
nal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao
emissor alguma realimentao.
A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos
argumentam que a interpretao de mensagens s possvel porque
o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da pr-
pria mensagem.
Em virtude da complexidade do processo de comunicao or-
ganizacional e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teo-
ria sobre ela consensualmente aceita. Posies diferentes foram de-
fendidas sobre vrias questes.
Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado,
ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as men-
sagens transmitem informaes, definidas como qualquer coisa que
reduz a incerteza do receptor.
Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao
o significado, que abrange emoes, idias, valores e habilidades,
Mdulo 2
21
veiculadas pela simbolizao e demonstrao. O significado no pode
ser reduzido informao, porque depende de associaes entre sm-
bolos enraizados na cultura e na experincia dos gestores
(comunicadores). As concepes centradas na informao e no signi-
ficado representam abordagens muito diferentes, a primeira sendo apoi-
ada pelos cientistas sociais empricos e a segunda pelos pesquisadores
da cultura organizacional.
H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunica-
o nas organizaes. Uma delas considera a comunicao
como um subprocesso que desempenha um papel importante
em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comu-
nicao serve como um canal para o exerccio da liderana
ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra
posio argumenta que a comunicao o processo que cons-
titui a organizao e suas atividades. Em vez de um elemento
subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual
esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes
so criados e mantidos.
Outro modo de descrever o papel da comunicao delinear os
papis que ela desempenha para as organizaes e seus membros.
Embora a lista seja potencialmente infinita, pelo menos sete funes
crticas podem ser delimitadas.
A comunicao serve como funo de comando e controle, de
ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de apresenta-
o organizacional, de ideacional e ideolgica da comunicao.
Comando e controle no sentido de ser o meio pelo qual
orientaes so dadas, problemas identificados, a motivao
encorajada e o desempenho monitorado.
Ligao a comunicao promove um fluxo de informao
entre diferentes partes da organizao, possibilitando que ela
atinja um grau de coerncia entre unidades e funcionrios
diferentes. A funo de ligao tem um papel crucial na ino-
vao e na difuso de inovaes dentro das organizaes.
22
Inculturao se refere criao e manuteno da cultura
organizacional e assimilao dos membros organizao.
Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros
gneros simblicos contribuem para essa funo.
Ligao interorganizacional serve para criar e manter la-
os entre as organizaes.
Apresentao organizacional define a organizao para
pblicos importantes como clientes em potencial, outras or-
ganizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo
contribui para a manuteno da legitimidade institucional de
uma organizao.
Ideacional se refere ao papel da comunicao na gerao e
utilizao de idias e conhecimento dentro da empresa.
Ideolgica da comunicao ela o veculo para o desen-
volvimento e difuso de ideologias e sistemas de pensamento
que normatizam e justificam as relaes de poder e controle.
As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o
formal e o informal. O sistema de comunicao formal uma parte da
estrutura organizacional e inclui relaes de superviso, grupos de traba-
lho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao.
O sistema de comunicao informal surge na interao diria
dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal baseiam-se
em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos,
mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal inclui a
rdio peo e a difuso de boatos nas empresas.
As tecnologias de informao, como o correio eletrnico e redes
de computadores, aumentam imensamente as conexes entre os mem-
bros e podem estimular um fluxo maior de idias e inovaes e mudar
as relaes de poder.
Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para me-
lhorar a comunicao organizacional. Talvez a mais comum seja a de
que o sistema de comunicao seja to aberto quanto possvel. Entre-
tanto, a quantidade de comunicao no reflete, necessariamente, sua
Mdulo 2
23
melhor qualidade na empresa. Outra recomendao comum enfatiza a
importncia da clareza e da reduo da incerteza, mas essa importn-
cia tambm pode de alguma forma ser superestimada por uma adver-
tncia final que freqentemente feita, ou seja, a de promover argu-
mentao e discusso racional nas organizaes. Como muitas outras
coisas que parecem simples e diretas, a comunicao oculta, de uma
maneira geral, possui uma determinada complexidade.
Concluindo, voc teve a oportunidade de conhecer a im-
portncia da Informao Informao Informao Informao Informao e da Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao no contexto
do Processo Decisrio Processo Decisrio Processo Decisrio Processo Decisrio Processo Decisrio e a necessidade dos administra-
dores se conscientizarem de suas indispensveis utilizaes
no ambiente da globalizao, caracterizado pela alta com-
petitividade, grandes inovaes tecnolgicas e uma veloci-
dade de mudanas sem precedentes em nosso tempo.
Caso voc tenha dvida em alguma parte do texto apre-
sentado, busque esclarec-las nas fontes de pesquisa
indicadas no saiba mais.
Saiba mais...
McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico
da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua
empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So
Paulo: Saraiva, 1999.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema
de informao de uma organizao. Cincia da Informao.
Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
24
RESUMO
A informao necessria para a moderna organizao
porque oferece significativa vantagem competitiva. Esse con-
ceito de informao estratgica conhecido como IPVC (In-
formaes para Uma Vantagem Competitiva). Organiza-
es que no se preocupam em atualizar suas informaes
gerenciais esto brincando com a sua sobrevivncia. Sistemas
de informao precisam ser flexveis para adaptar as circuns-
tncias do ambiente externo, em constante transformao, s
necessidades estratgicas da administrao da empresa.
Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)
abrangente e produz todas as informaes necessrias para to-
dos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta
til, a informao deve ser completa, precisa, apropriada e eco-
nmica para a tarefa e a que se destina, devendo ser entregue
com pontualidade. A informao fornecida com estas caracte-
rsticas indispensvel para dar suporte ao Processo Decisrio.
Tambm ressaltado no texto a importncia da Comu-
nicao, e, atravs dela que a organizao e seus membros
trocam infomaes, formam entendimentos, coordenam ativida-
des, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem e man-
terem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao
Administrativa a cola que mantm a organizao unida.
Mdulo 2
25
Atividades de aprendizagem
Questes de reviso:
1. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial?
2. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das
mesmas informaes. Verdadeiro ou falso? Justifique sua resposta.
3. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao?
4. Quais so os sete elementos bsicos da Comunicao, segundo
Claude Shannon?
5. Como a administrao pode estruturar um bom Sistema de Infor-
maes Gerenciais (SIG)?
6. Na sua opinio a Comunicao um subprocesso ou um proces-
so em que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique
seu ponto de vista.
Dos temas abaixo pontuados, escolha dois para o desenvolvimento
de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros de Adminis-
trao, abordando sua importncia no contexto das organizaes e
de seus processos decisrios:
Comunicao Administrativa;
SIG Sistema de Informaes Gerenciais;
Deciso no rotineira;
Deciso estruturada;
Comunicado e Significado;
Hardware e solfware;
IPVC Informaes para uma Vantagem Competitiva;
O futuro do Processo Decisrio nas empresas;
SAD Sistema de Apoio Deciso; e
Funes da comunicao na organizao.
26
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Edio compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
COOPER, Cary.; ARGYRIS, Chris. Dicionrio Enciclopdico de
Administrao. So Paulo: Atlas, 2003.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco
Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso
Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz.
Administrao: fundamentos da teoria e da cincia. So Paulo:
Pioneira, 1986.
McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico
da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua
empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica.
MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo:
Saraiva, 1999.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de
informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia,
v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo:
Saraiva, 2003.
Mdulo 2
27
Introduo ao
Processo Decisrio
Introduo ao
Processo Decisrio
UNIDADE
2
28
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as contribuies da Teoria
Administrativa ao estudo do Processo Decisrio, bem como os
atores, modelos, correntes de pensamento e situaes que
caracterizam este campo de estudo.
Mdulo 2
29
A Escola Clssica
pode ser revisitada na
apostila de Adminis-
trao (Introduo e
Teorias). Se voc tiver
alguma dvida no
deixe de rever.
Noes preliminares sobre a histria
do processo decisrio
A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu no in-
cio do sculo XX, em decorrncia das acentuadas mudanas verificadas
na estrutura social do trabalho causada pela Revoluo Industrial.
Como j foi exposto anteriormente, na disciplina Administra-
o: Introduo e Teorias, a tarefa bsica da Administrao pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma
empresa a fim de alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999).
Sua primeira abordagem foi chamada de Escola Clssica ou
Racional (1910 a 1950) e nela poucos temas foram tratados de ma-
neira to tcnica, fragmentada e unilateral como o Processo Decisrio.
Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de trans-
formaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram no
ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia
uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance
como atualmente.
O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer. A valori-
zao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de res-
peito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa
em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma
indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo.
A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um conjun-
to de valores funcionais e mecanicistas e as organizaes foram con-
cebidas apenas como instrumentos tcnicos, destinados ao alcance de
um objetivo primordial: a maximizao dos lucros e dos resultados.
Neste contexto, no era de se estranhar que os fatores determi-
nantes das escolhas ou os critrios da avaliao das alternativas to-
massem como base apenas a relao custo/benefcio. O homem sem-
pre teve que tomar decises, algumas sem muita importncia, outras
merecedoras de anlise mais aprofundada antes da definio de qual
30
ao deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de deciso so
constantes no dia-a-dia e a todo o momento as pessoas esto sendo
colocados em uma posio onde necessrio optar, examinar, investi-
gar, decidir, escolher e agir frente s poucas ou muitas opes que lhes
so fornecidas.
Atualmente, uma nova forma de pensar, em relao tomada de
deciso, est emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseia-
se em reaes e valores surgidos recentemente na sociedade mundial
em face da globalizao.
Uma nova cultura surge, trazendo consigo um novo modelo de
vida, uma nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade
de um novo sistema de valores acompanhado de uma nova forma de
pensar. Hoje, aos tomadores de deciso, dado o desafio de pensar
globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de informao e
comunicao que venham a colaborar no processo decisrio.
Um processo de deciso inicia-se pela identificao das ne-
cessidades, do que possvel fazer, da informao que est
disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Espe-
ra-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lgica,
resultem na possibilidade de uma melhor deciso.
De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envol-
vem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma
maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais
podem abranger a coleta de dados, identificao de alternativas, negoci-
aes e avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de
cada um desses processos o gestor defronta-se com decises:
O tomador de decises, quer esteja motivado pela necessida-
de de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo
sistema de componentes correlacionados, como recursos, re-
sultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pesso-
as; ele est interessado na anlise desse sistema. Presumivel-
mente, quanto melhor ele entender essa complexidade, me-
lhor ser sua deciso (RIBEIRO, 2003).
Mdulo 2
31
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um pro-
cesso sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada
separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento
das caractersticas, dos paradoxos e desafios da sociedade essencial
compreenso dos processos decisrios.
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha
feita entre alternativas incluindo todos os o que, quando, quem,
por que e como, que aparecem nos processos de deciso. Com o
intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se base-
ar em decises cuidadosamente formuladas.
Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e
est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais
at decises mais abrangentes, como no planejamento de grandes pro-
jetos que envolvem as organizaes privadas e pblicas.
As decises tm freqentemente um impacto muito alm do
resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se
direcionam muito mais ao futuro, que
fruto das idealizaes nas quais as deci-
ses so baseadas.
O estudo do Processo Decisrio tem
evoludo desde os anos 1940. Isso se deve,
principalmente, ao crescente conhecimen-
to dos problemas aplicados, ao desenvolvi-
mento de novas tcnicas administrativas,
informacionais e absoro de novos pro-
cedimentos quantitativos oriundos da Ma-
temtica e da Pesquisa Operacional.
A Teoria das Decises nasceu de
Herbert Simon, que a utilizou para expli-
car o comportamento humano nas organi-
zaes. O autor, no seu livro O Comporta-
mento Administrativo (1970), diz que a Te-
oria Comportamental concebe a organiza-
o como um sistema de decises. Neste
sistema, cada pessoa participa racional e
Para saber mais Para saber mais Para saber mais Para saber mais Para saber mais
*Herbert Simon Economista norte-america-
no, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15
de Agosto de 1916. doutor em Cincias Po-
lticas pela Universidade de Chicago.Leccionou
no Instituto Tecnolgico do Illinois, transitando
para a Universidade de Carnegie-Mellon, em
Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Admi-
nistrao e Psicologia e regente da ctedra de
Informao e Psicologia. Antigo colaborador da
Rand Corporation, consultor do Governo dos
EUA, da NASA e ex-director do conselho de
pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o
Prmio Nobel de Economia em 1978, pelas
suas pesquisas realizadas na rea de tomada
de decises no interior das organizaes econ-
micas. Para saber mais sobre Herbert Simon,
consulte o site
ht t p: / / www. c i t i . pt / e duc a c a o_ f i na l /
t r a b _ f i n a l _ i n t e l i g e n c i a _ a r t i f i c i a l /
herbert_simon.html.
32
conscientemente, tomando decises individuais a respeito de alterna-
tivas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada
de decises e de aes.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio
tomada de deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros
e ao nus crescente desses recursos, fazem com que as decises sejam
tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao
dos retornos obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos mode-
los trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o aperfeioa-
mento do processo decisrio.
O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que
os modelos fossem mais bem interpretados, com maior preciso em
relao aos novos problemas e questes do mundo globalizado. Estas
novas tcnicas de tomada de deciso, que sero objeto de estudo mais
adiante, esto em crescente e rpida evoluo nos ltimos anos.
Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises de-
vem ser tomadas segundo um plano seqencial. Outros defendem uma
abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exi-
ge a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises.
Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de
deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguin-
tes passos:
1. Formular o problema;
2. Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na
forma de um modelo;
3. Proceder a uma montagem tcnica do modelo;
4. Testar/simular o modelo e as suas possveis solues;
5. Estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; e
6. Implementar a soluo na organizao.
importante ressaltar aos nossos acadmicos que inmeras pes-
quisas vm enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre Processo
Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto. Novas vi-
Mdulo 2
33
ses vm sendo dadas ao tema e as mais modernas so resultados das
contribuies da Psicologia, Sociologia, Antropologia e da Gesto do
Conhecimento.
Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972),
identificam a tomada de deciso como o planejamento administrativo.
J Herbert Simon (1963), considerado o pai do Processo Decisrio,
entende o mesmo como um processo administrativo.
Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso tarefa mais
caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos
a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar
decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a orga-
nizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.
O administrador tem como funo especfica desenvolver e
regular o processo de tomada de deciso da maneira mais efi-
caz possvel, isto , a funo do administrador no exclusi-
vamente tomar decises, mas tambm tomar providncias para
que o processo de deciso se realize de maneira eficaz.
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e
escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a
pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada
de deciso:
o tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou
opo entre vrias alternativas de ao;
os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar
com suas aes;
as preferncias critrios que o tomador de deciso usa para
fazer sua escolha;
a estratgia o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos
que venha a dispor;
34
a situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador
de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu contro-
le, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha;
o resultado a conseqncia ou resultante de uma dada
estratgia de deciso.
Tendo como premissa que processos administrativos so proces-
sos decisrios, Ansoff (1977) afirma que todo executivo experiente sabe
que grande parte de seu trabalho ocupado por um processo dirio de
tomada de decises e, portanto, deve ser potencializado por parte das
empresas, atravs dos recursos bsicos: fsicos, financeiros e humanos.
J Bethlem (1987), no artigo mode-
los de Processo Decisrio, sintetizou os
principais mecanismos (instrumentos) que
orientam o processo decisrio e a tomada
de deciso, revisando os modelos apresen-
tados por autores como Simon, Kepner &
Tregoe, Guilford e Mintzberg e at mesmo
os modelos militares, sugerindo um mode-
lo genrico composto de quatro etapas:
Etapa 1 deciso de decidir assumir um comportamento
que leve a uma deciso qualquer uma deciso;
Etapa 2 uma vez decidido iniciar o processo decisrio, a
etapa seguinte a definio do que vamos decidir. H ocasi-
es em que trabalhamos na soluo de problemas que no
definimos, mas estatisticamente o seu nmero menos signi-
ficativo;
Etapa 3 formulao de alternativas. As diversas solues
possveis para resolver o problema ou crise, ou as alternati-
vas que vo permitir aproveitarmos as oportunidades; e
Etapa 4 escolha de alternativas que julgamos mais ade-
quadas. a tomada de deciso.
*Henry Mintzberg (nascido em 2 de setem-
bro de 1939) um renomado acadmico e
autor de diversos livros na rea de administra-
o. Ele Ph.D. pela MIT Sloan School of
Management. Fonte: Wikipdia Para saber mais
sobre Henry Mi nt zberg, acesse o si t e
www.henrymintzberg.com
Mdulo 2
35
Peter Drucker (1972),
o patrono da moderna Admi-
nistrao, denomina as deci-
ses de tticas e estratgi-
cas. As decises tticas so
mais simples, podendo-se
confiar na capacidade intui-
tiva do decisor de tomar a
deciso acertada. As deci-
ses estratgicas so mais
difceis, pois o problema e a
soluo so desconhecidos,
fazendo com que a tomada
de deciso seja sempre obti-
da atravs de um processo visando a soluo do problema.
A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto
com o clima organizacional* como com um conjunto de regras bsi-
cas* previamente estabelecidas.
Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 1999) afirmam que os pro-
blemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas decises
se existir uma cultura ou clima dentro da organizao que permita o
uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte, funo do ad-
ministrador formar o clima em que seus subordinados tenham interes-
se tanto pela produo como pelas pessoas. Mas para isto acontecer
precisamos de Regras Bsicas.
Nesse sentido, Ribeiro (2003) supe que todas as pessoas na
organizao so srias, dedicadas e capazes, e devem ter aptido para
resolver os problemas correspondentes. As fraquezas observveis na
tomada de decises organizacionais podem ser atribudas s fraquezas
no processo de comunicao intra-organizacional.
Esse aspecto reforado pela afirmao de Lickert (apud
CHIAVENATO, 1999), no sentido de que a adequada soluo de pro-
blemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes da
eficincia e eficcia do grupo.
*Peter Ferdinand Drucker (nasceu em 19 de novembro de
1909, em Viena, ustria - faleceu em 11 de novembro de
2005, em Claremont, Califrnia, EUA). Era filsofo e adminis-
trador austraco, sendo considerado o pai do Marketing moder-
no. o mais renomado dos pensadores de administrao. Pre-
sidente honorrio da Drucker Foundation e professor de Cin-
cias Sociais da Claremont Graduate University, Califrnia, EUA,
escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. Pode-se afirmar
que no h teoria da administrao que no parta da obra de
Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios
Gerenciais para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Gran-
des Mudanas e Sociedade Ps-Capitalista, todos publicados pela
editora Pioneira, atualmente Thomson. Fonte: Wikipdia.
GLOSSRIO
*Clima organizacio-
nal Entende-se por
clima organizacional
a ambincia fsica ou
psicolgica que deve
favorecer a liberdade
de opinio a respeito
dos problemas, asse-
gurando a ausncia
de ameaas, rivalida-
des grupais e pertur-
baes de toda or-
dem, prejudiciais s
organizaes.
*Regras Bsicas
Entende-se por re-
gras bsicas, no Pro-
cesso Decisrio, a
determinao da res-
ponsabilidade das
pessoas envolvidas,
sua participao no
processo e o tempo
necessrio para che-
gar deciso.
36
A Administrao Participativa a melhor espcie de admi-
nistrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir participa-
o coletiva em todos os aspectos da tomada de deciso.
Os atores do Processo Decisrio
As decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo
isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande or-
ganizao ou reitor de uma universidade, diretor tcnico, financeiro, co-
mercial, entre outros, cujos resultados so conseqncias da interao entre
as preferncias dos envolvidos no processo. A deciso final pode caber,
ainda, a vrias entidades e no apenas a um simples indivduo.
Tais entidades podem, por um lado, representar corpos constitu-
dos assemblia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits
de direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos
mal definidos - como o caso dos grupos de interesse, associaes de
defesa, opinio pblica e grupos comunitrios.
Estes atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so
chamados intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes,
condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos quais so
portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (administradores, con-
tribuintes e consumidores, entre outros) que, de maneira normalmente
passiva, sofrem as conseqncias da deciso.
Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no
sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, den-
tre os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma
deciso (MINTZBERG, 2000, GOMES, 2002 e MONTANA, 1999).
Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por defini-
o, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso
conduzir para um resultado no desejado ou angustiante.
No entanto, em algumas situaes complexas, e em particular
nas de interesse pblico, no existem decisores bvios nem tampouco
Mdulo 2
37
processos de deciso tcnicos e transparentes, mas decises polticas
e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio.
Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o
sistema de valores que representam, bem como atravs das relaes
que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de
alianas, quando seus objetivos, interesses e aspiraes so comple-
mentares ou idnticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores
de uns se opem aos valores defendidos por outros.
Essas relaes possuem carter dinmico e instvel e podem
modificar-se durante o processo de deciso, devido:
ao enriquecimento do sistema de informaes;
ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores
durante o processo de estruturao do problema;
s influncias dos valores e das estratgias de outros decisores; e
interveno de um facilitador.
Obviamente, qualquer gestor, ao tomar decises, incorpora
suas caractersticas pessoais. A diferena entre os decisores
reside, porm, no fato de que alguns conseguem fazer uso dos
componentes exclusivos e intransferveis da personalidade, dos
valores e da experincia, ou da fora da opinio, e garantem,
portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos.
Por outro lado, alguns administradores no tm a habilidade su-
ficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante os
demais intervenientes.
38
Modelos no Processo Decisrio
Voc conheceu a histria, os atores e o processo de anli-
se e escolha entre as vrias alternativas disponveis para a
tomada da deciso. Conhea agora os modelos que inter-
pretam o Processo Decisrio e sua importncia na organi-
zao contempornea.
Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em mo-
delos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chega-
ram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo
Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como:
Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgi-
co-formais do Processo Decisrio so enfatizados, corrobo-
rando que quem toma as decises examina primeiro os fins e
s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a
eficcia da deciso escolha da melhor deciso;
Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indi-
vduos na organizao muito acentuado e abrangente; em
conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar si-
tuaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Te-
oria Comportamental concebe a organizao como um siste-
ma de decises;
Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao
central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais; e
Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito
maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.
Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idi-
as e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm su-
gerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por
exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes
tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e
Mdulo 2
39
decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a
administrao de uma universidade envolve decises sobre seus obje-
tivos bsicos e sua misso. Para ele, o Processo Decisrio em univer-
sidades deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico,
comportamentalista ou colegiado e normativo de tomada de deciso.
Existe freqentemente uma relao entre os vrios modelos e o
contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a
deciso tomada. Os principais fatores contextuais so:
ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil;
organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo
de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de
cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas);
caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, ana-
ltico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e
tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes
e dinmicos.
Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos
atores e modelos, os processos de tomada de deciso so
em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo
contexto da organizao em que ocorrem.
Saiba mais...
Acesse o link http://professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/
arquivos/0052.pdf e discuta com seus colegas.
40
Tipos, estilos e nveis de
tomada de deciso
Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve
levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que
as empresas contemporneas esto se tornando mais complexas.
No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de pro-
blemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma so-
luo nica, uma soluo que afetar apenas a rea do problema e no o
restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer
vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o
problema. Os problemas so visto como discretos, singulares e nicos.
Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das so-
lues do pensamento linear, muitas vezes esta no a maneira mais
eficaz de tratar os problemas organizacionais. Nos ambientes de ne-
gcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo
menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de
problemas:
uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema,
mas tambm o restante da organizao, seus resultados no
podem ser previstos;
mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os
esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do
problema acabar ignorando os inter-relacionamentos entre
os elementos organizacionais e isso poder levar a uma solu-
o simplista que no resolve o problema como um todo; e
o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez de-
finidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre
vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambi-
entes de negcios.
Mdulo 2
41
Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a
abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abor-
dagem chamada de pensamento sistmico.
O pensamento sistmico uma abordagem mais contempor-
nea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e rela-
cionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem,
mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por conse-
qncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de
serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organiza-
o como um todo (resultados involuntrios).
Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas
como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os as-
pectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e
processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos
organizacionais afetar todos os outros.
Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-rela-
cionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes
de programar uma soluo. Assim, necessrio, aps dar curso a so-
luo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a
organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o
processo de soluo de seus problemas.
Nveis de tomadas de deciso
em uma organizao
Numa organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos
(metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto
, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para
alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que progra-
mem a estratgia a ser adotada. isto que voc vai conhe-
cer agora. Bons estudos!
GLOSSRIO
*Retroalimentao
ou, na lngua in-
glesa, Feedback.
42
Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis
diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e
operacional de tomada de deciso que vo mobilizar todos os recur-
sos de uma empresa para a concretizao dos seus objetivos.
As decises estratgicas so aquelas que determinam os objeti-
vos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo
uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa
tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa
ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organi-
zao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como
a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polti-
cas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais ade-
quadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas
no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os
nveis e departamentos.
N N V VE EI IS S D DE E T TO OM MA AD DA AS S D DE E D DE EC CI IS S O O E EM M U UM MA A
O OR RG GA AN NI IZ ZA A O O
Nvel
Organizacional
Alto
Estratgica
Ttica
Operacional
Intermedirio
Nvel de
Superviso
Tipo de
Deciso
Nvel
Organizacional
Alto
Estratgica
Ttica
Operacional
Intermedirio
Nvel de
Superviso
Tipo de
Deciso
Mdulo 2
43
Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so to-
madas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente
so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou
de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de t-
ticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia.
Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises es-
tratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre
compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do
fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no n-
vel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso
ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes
dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes de-
vem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tti-
cas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais
eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio.
O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos
e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas
so exemplos de decises operacionais.
Estilos de tomada de deciso
Assim como existem classificaes diferentes de deciso,
existem pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes no pro-
cesso de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode
ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que de-
monstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero re-
compensados e promovidos para posies hierrquicas mais
altas na empresa.
44
Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o admi-
nistrador como:
indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o
status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha
para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o
resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais
prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca
minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim,
freqentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse ge-
rente pode no reconhecer problemas no ambiente de neg-
cios, se fazer de cego diante das dificuldades e possivel-
mente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo
que elas ocorram no melhor interesse da empresa.
Os avessos a problemas so pessoas boas para manter uma
organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o esti-
lo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais
existem poucas necessidades de mudanas;
indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais
comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com pro-
blemas e solucion-los no curso normal de suas atividades.
O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infunda-
das, servem to somente para gastar recursos organizacionais
e para fomentar uma iluso de progresso, confundindo a to-
dos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno
dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso
significa que a gesto da empresa estar freqentemente em
um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo
de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores
(e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lu-
cro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco.
A crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas
que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais.
No geral, essa pessoa est sempre reagindo aos problemas
medida que vo surgindo. Freqentemente, estses teriam sido
mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram
menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor
solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz
em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e
Mdulo 2
45
indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio
nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta
lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade
maior para a empresa. Esse gestor est entusiasmado e en-
volvido com o planejamento futuro e a criao de alternati-
vas. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas,
mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas
prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atu-
ais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de
dados, no simplesmente para compreender o presente, mas
tambm para prospectar o futuro.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as caractersticas princi-
pais dos processos de tomada de deciso nas organizaes e do mode-
lo de Carnegie (Racionalidade Limitada) esto a seguir estruturadas:
Teoria da Racionalidade Limitada
Saiba mais...
Veja mais em MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia.
Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Concepo da
organizao
Relao
administrao
empregados
Sistemas de
incentivos
Concepo
da Natureza
Humana
Resultados
Organizao formal e informal constituem o sistema
que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios.
Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do
decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores
inconscientes.
Mistos: financeiros, posies na estrutura
hierrquica e participativos.
Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos
e afetivos interligados, um depende do outro nas decises;
Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada
de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas.
Satisfatrios.
46
RESUMO
Nesta unidade voc viu que a tomada de deciso nor-
malmente entendida como sinnimo de administrao, no
havendo questionamentos de que o processo administrativo
essencialmente decisrio. Ela vital para a administrao das
organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de
Planejamento. As demais funes da administrao Organi-
zar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser
entendidas e aplicadas se forem conjugadas ao ambiente do
Processo Decisrio.
O Processo Decisrio complexo e contm vrias eta-
pas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma or-
dem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a
racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor
maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa
Gesto Participativa.
O pensamento linear enfatiza que os problemas tm
apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao e,
uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constante-
mente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que
os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais
de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da
organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pen-
samento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de
qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas
na rea aonde aconteceu o problema. O pensamento sistmico
tambm supe que os problemas e suas solues seqentes
no so constantes, mas esto em contnua transformao.
Ambos devem ser reexaminados a soluo de problemas
um processo dinmico.
Mdulo 2
47
Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferen-
tes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determi-
nar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os
gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou adminis-
trativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao,
a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instn-
cia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilida-
des analticas do gerente.
A tomada de deciso dentro da organizao contempo-
rnea de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de
problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que solucio-
na, bem como aquele que antecipa os problemas tem um pa-
pel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo
e estilo em particular possa ser mais eficaz do que outros, em
uma situao especfica, todas as organizaes so confronta-
das com uma variedade bastante complexa de desafios que exi-
gem uma gama de estilos de soluo de problemas.
Questes de reviso:
1) O que o processo de tomada de decises?
2) Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico.
3) Conceitue decises programadas e no programadas no proces-
so decisrio.
4) Qual o relacionamento entre os nveis organizacionais e os tipos
de decises?
5) Que tipo de gestor mostrar mais entusiasmo com as mudanas
que ocorrem no ambiente? Por qu?
48
6) Quais as etapas no processo de tomada de deciso?
Assinale a resposta certa de acordo com o seu correspondente:
( 1 ) Decises estratgicas ( ) Uma abordagem nica para soluo
de problemas.
( 2 ) Pensamento linear ( ) Soma total dos valores, costumes,
tradies e propsitos que fazem a
singularidade de cada organizao.
( 3 ) Cultura organizacional ( ) Procura preservar o status quo e age
para evitar mudanas.
( 4 ) Gestor avesso ( ) Determinam os objetivos da organi-
a problemas zao como um todo, seus propsi-
tos e direo.
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49
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O modelo racional da
tomada de deciso
O modelo racional da
tomada de deciso
UNIDADE
3
52
Objetivo
Nesta unidade voc vai tomar conhecimento sobre os
mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso que
permitiram a criao e o desenvolvimento de um modelo
de racionalidade no contexto das decises: o modelo da
Racionalidade Limitada ou modelo de Carnegie.
Em complemento, estaremos abordando novos modelos
que esto contribuindo para o aumento da eficcia no
Processo Decisrio.
Mdulo 2
53
Voc lembra quem foi
Max Weber? Pesquise
na disciplina de Admi-
nistrao: Introduo e
Teorias ou visite http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Max_Weber.
Desafios ao Modelo Racional
de Deciso o Modelo da
Racionalidade Limitada
ou de Carnegie
O modelo Racional de Deciso foi a primeira viso terica acer-
ca do processo decisrio, tornando-se essencial seu estudo. Este mo-
delo valoriza as alternativas enquanto meio para atingir determinados
fins na estrutura organizacional. O ideal racional presume que a deci-
so provocada unicamente pela descoberta de um problema e que o
processo decisrio se constitui em fluxo de produo e anlise de in-
formaes, o que resultar na identificao e na opo de alternativas
para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais (MOTTA, apud
ARRUDA, 2000).
Esse modelo, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 190),
[...] cria uma imagem do tomador de decises como uma
supermquina calculadora, mas sabemos que os seres humanos
reais no tomam as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles
tendem a usar o que Herbert Simon chama de racionalidade
limitada e regras empricas chamadas de heursticas*, e dei-
xam que as tendncias influenciem suas decises.
A operacionalizao do termo racional na administrao ocorre
a partir dos estudos de racionalidade burocrtica de Weber. Para o
autor, o raciocnio burocrtico determina uma lgica mecnica na qual
a razo determinada pela tcnica. Esta validada quando h o cum-
primento dos objetivos propostos organizao, com execuo de ta-
refas segundo regras calculveis e sem relao com as pessoas.
A burocracia promove, naturalmente, um modo de vida racionalis-
ta, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao
societria, racionalmente ordenada.
GLOSSRIO
*Heursticas capa-
cidade de um siste-
ma fazer, de forma
imediata, inovaes
positivas para um de-
terminado fim. A ca-
pacidade heurstica
uma caracterstica
dos seres humanos,
cujo ponto de vista
pode ser descrito
como a arte de des-
cobrir e inventar ou
resolver problemas
mediante a criativi-
dade e o pensamen-
to lateral ou pensa-
mento divergente.
Fonte: Wikipdia
54
A burocracia tem um carter racional: regras, meios, fins e
objetivos dominam sua posio. Desde sua origem, a burocracia teve
resultados revolucionrios, que ainda no foram esgotados pelos
estudos nesta rea. A marcha da burocracia destruiu as estruturas de do-
mnio que no tinham carter racional, no sentido especial da palavra.
Simon (1970) rompe com o raciocnio Weberiano e prope a
troca da unidade de estudo da racionalidade. Para ele, a ao em Weber
(1974) necessariamente precedida de uma deciso (escolha) e esta
a raiz do comportamento racional.
Sendo assim, a racionalidade do Processo Decisrio se desen-
volve sob a dinmica da escolha, para o decisor, de alternativas satis-
fatrias ou decorrentes de comportamentos preferenciais. Este proces-
so de escolha (racionalidade) ilustra as restries do homem que, por
sua vez, projeta-se no desempenho organizacional, levando os admi-
nistradores a substiturem a idia original de resultados mximos pela
de resultados satisfatrios.
preciso considerar que cada concepo de processo decisrio
apresenta elementos diferentes, passveis de se complementarem, con-
tribuindo deste modo para uma melhor compreenso das aes do decisor.
Alguns autores apresentam as percepes da deciso, com destaque para
as seguintes situaes em relao ao Modelo de Deciso Racional:
acreditava-se que o indivduo conseguia enumerar todas as
possveis alternativas (identificando-as de acordo com sua
importncia e conseqncia), selecionar todas as informaes
necessrias e, baseado nisso, tomar a deciso correta;
devido a suas limitaes, o ser humano no consegue conce-
ber todas as alternativas possveis e nem ter acesso a todas as
informaes necessrias em dado momento;
nem sempre sabemos formular corretamente nossos objeti-
vos, por no sabermos qual realmente o problema, alm da
preferncia por uma ou outra alternativa ser influenciada pe-
las convices intrnsecas do decisor;
Mdulo 2
55
a teoria da deciso racional pode falhar por haver diversas
aes que sejam igualmente boas ou no haver nenhuma ao
que seja ao menos to boa quanto as demais; e
as crticas ao racionalismo dizem que ele tende inrcia e
no promove mudanas necessrias quando em situaes de
crise e conduz paralisia, complexidade e dificuldade de
inovao.
Vale ressaltar que os sistemas de informao so geralmente cri-
ados com a inteno de atender ao processo decisrio previsto no
modelo Racional. O Processo Decisrio, por sua vez, desdobrado
em quatro etapas pelos autores Stoner e Freeman (1999):
a primeira pressupe uma investigao minuciosa da situa-
o, em trs aspectos: definio do problema, identificao
das metas e diagnstico;
a segunda constitui-se do levantamento das opes ou alter-
nativas encontradas para solucionar o problema diagnostica-
do e, alm do levantamento, sugere tambm a classificao
das alternativas encontradas;
a terceira etapa aquela em que essas alternativas so colo-
cadas em prova, a fim de serem avaliadas, sendo que ser
considerada satisfatria aquela que atenda aos objetivos e s
metas estabelecidas pela organizao; e
a ltima etapa consiste na implementao e no controle da
alternativa selecionada. Observa-se que os dados provindos
de um sistema de informaes visam atender s necessidades
dessas etapas que compem o modelo Racional.
Alm das etapas apontadas por Stoner e Freeman (1999), os es-
tudiosos em tomada de deciso Young (1977) e Uris (1989) descre-
vem outras etapas para o Processo Decisrio, expostas no quadro 1.
56
Segundo Young (1977), no h concordncia geral sobre qual
conjunto de atividades constitui o processo real de tomada de deciso.
Por outro lado, necessrio pensar a deciso como uma atividade com-
posta por etapas estruturadas e outras no estruturadas, que dependem
de julgamentos subjetivos. No quadro 1, observa-se que tanto Young
quanto Uris buscam a avaliao da deciso final, e no poderia ser
diferente, pois o grau de eficcia de uma deciso determina se o pro-
cesso deve ser reiniciado ou no. Afinal, a dinmica do Processo
Decisrio pode se tornar contnua quando os resultados esperados no
so atingidos nas primeiras escolhas.
Todo este contexto vem desaguar no ambiente do modelo da
Racionalidade Limitada, cujos desdobramentos so alvos da nossa aten-
o a seguir.
Quadro 1: Etapas do processo decisrio.
Fonte: Motta & Vasconcelos (2002).
Segundo Young (1977), o processo
decisrio composto por dez passos:
1. Definio dos problemas organizacionais
2. Levantamento dos problemas que
envolvem o alcance desses objetivos
3. Investigao da natureza dos problemas
4. Procura por solues alternativas
5. Avaliao e seleo da melhor alternativa
6. Alcance de um consenso organizacional
7. Autorizao da soluo
8. Implantao da soluo
9. Instruo do uso da deciso para os no-
tomadores de deciso
10. Conduo de auditoria para avaliar a
eficcia da deciso
Conforme Uris (1989), o processo
composto por seis etapas:
1. Anlise e identificao da situao
2. Desenvolvimento de alternativas
3. Comparao de alternativas
4. Classificao dos riscos de cada al-
ternativa
5. Avaliao e seleo da melhor alter-
nativa
6. Execuo e avaliao
Mdulo 2
57
Existem diversos trabalhos para descrever o comportamento
dos tomadores de deciso no processo de tomada de deci-
so. Esse tipo de pesquisa investigou a estruturao do espa-
o de ao dos atores sociais, ou seja, as regras, procedi-
mentos, equilbrios de poder e os sistemas de alianas polti-
cas que condicionam a percepo dos indivduos e a sua ra-
cionalidade, bem como a formao dos seus critrios e de
sua lgica de deciso (MOTTA & VASCONCELOS, 2002).
Os principais modelos so:
Modelo de Cyert e March sobre o comportamento dos
tomadores de deciso;
Modelo de dissonncia cognitiva ou do homem que
decide de Festinger;
Modelo incrementalista de tomada de deciso de
Lindblom;
Modelo da lata de lixo de Cohen, March e Olsen.
Todos estes modelos podem ser estudados no livro Teoria Geral
de Administrao de Motta & Vasconcelos (2002, p. 109).
O Processo Decisrio nas organizaes e o
Modelo de Racionalidade Limitada ou
de Carnegie
Segundo Motta & Vasconcelos (2002), as reflexes empricas
sobre os mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso per-
mitiram o desenvolvimento de um novo modelo de racionalidade: o
Modelo da Racionalidade Limitada ou Modelo Carnegie.
Como veremos no decorrer desta unidade, criticando a raciona-
lidade absoluta subjacente ao modelo econmico clssico (que confe-
re aos tomadores de deciso a possibilidade de otimizar suas decises
a partir do conhecimento de todas as opes disponveis), Herbert
58
Simon e o grupo que ele coordenou nas dcadas de 40 e 50 no Carnigie
Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalida-
de sempre relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica
racionalidade tida como superior. O conceito da racionalidade limita-
da influenciou a Teoria da Deciso e teve importantes conseqncias
para o estudo das organizaes.
Os principais livros de Simon, publicados nos EUA, so
Administrative behavior: a study of decision making processes in
administrative organization (Comportamento administrativo: um es-
tudo sobre o processo decisrio na administrao das organizaes)
(1947); Organizations (Organizaes), escrito com March e publica-
do em 1958; The news science of management decision (A nova cin-
cia das decises administrativas), publicado em 1960 e Human problem
solving (A influncia do fator humano), publicado em 1972. O livro
Administrative behavior (Comportamento administrativo) foi apresen-
tado ao pblico americano por outro grande terico das organizaes,
que parece ter sido o inspirador de Simon. Trata-se de Chester Barnard,
ex-presidente da Rockfeller Foundation, que props, na dcada de 30,
vrias anlises precursoras s propostas desenvolvidas mais tarde por
outros importantes tericos que trataram de Motivao e Liderana.
Alm desses aspectos, Barnard tambm escreveu sobre o processo
decisrio nas organizaes.
Todos estes livros so decorrentes das crticas de Simon aos prin-
cpios da Administrao Cientfica, entendendo-os inconsistentes, con-
traditrios e no aplicveis a muitas situaes e, tambm, da sua von-
tade de aprofundar anlises sobre o comportamento burocrtico das
organizaes, resultando no estudo da tomada de decises e a influn-
cia de sua racionalidade nesse contexto.
Antes de apresentar a voc o modelo da Racionalidade
Limitada e avanar nos processos de tomada de deciso
nas organizaes, faremos uma breve reviso do Modelo
Decisrio que embasa a teoria econmica clssica, critica-
do por Simon. O foco deste nos aspectos internos e
relacionais da organizao.
Mdulo 2
59
O modelo decisrio racional
da economia clssica
A economia clssica baseia-se em uma concepo absoluta de
racionalidade, no sentido de que pressupe por parte do tomador de
decises um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de
ao. Baseando-se nesse conhecimento e no processamento de todas
as informaes disponveis, o tomador de deciso pode pesar todas as
opes de ao possveis e escolher a melhor, a opo tima, de
acordo com critrios e objetivos por ele determinados. Podemos asso-
ciar esse procedimento decisrio definio da melhor maneira (one
best way), proposta por Taylor em seu mtodo da Administrao Ci-
entfica. O planejamento estratgico da deciso antecipa-se ao,
que assim estruturada de modo consciente e calculada (MOTTA &
VASCONCELOS, 2002).
Esquematicamente, de acordo com esse modelo, exposto na fi-
gura 3, o Processo Decisrio baseia-se em quatro etapas:
identificao e definio dos problemas a partir de uma an-
lise de oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de
negcios especfico;
elaborao de vrias solues para os problemas identifica-
dos a partir das informaes existentes;
comparao exaustiva das conseqncias de cada alternativa
de ao, seleo das alternativas e deciso final; e
implementao da melhor alternativa de ao possvel de acor-
do com critrios previamente estabelecidos.
Esse modelo tem como um de seus pressupostos que os ge-
rentes tero acesso a todas as informaes possveis e es-
colhero aps cuidadoso estudo, a melhor alternativa pos-
svel, de forma objetiva. Tal deciso dever maximizar para
60
os acionistas os resultados a serem obtidos, caso seja bem
implementada. Esse modelo ignora a ambigidade e a in-
certeza tpica dos processos decisrios nas organizaes. E
pressupe que quem toma a deciso necessariamente saber
definir e escolher a melhor soluo possvel e ignora aspectos
como a existncia de conflitos e jogos de poder no processo de
tomada de deciso nas organizaes.
Caso os resultados no ocorram como planejados, no se costu-
ma questionar os pressupostos que embasaram o processo decisrio,
ou seja, o fato de que as decises tomadas eram efetivamente as me-
lhores. Buscam-se no processo de implementao da deciso as ra-
zes de no se ter atingido os resultados desejados. Buscam-se falhas
no sistema operacional a fim de explicar por que na prtica os efeitos
no foram os esperados.
Na figura 3 voc poder visualizar o modelo decisrio da eco-
nomia clssica e a racionalidade absoluta.
Figura 3: Modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta
Fonte: Motta & Vasconcelos, 2002.
Implementao
da deciso
tima de
acordo com
critrios
previamente
definidos
Comparao
exaustiva das
alternativas e
deciso final
Elaborao
de diversas
solues
possveis.
Identificao e
definio de
problemas
partir da
anlise de
oportunidades
e ameaas do
ambiente
Mdulo 2
61
O Modelo da Racionalidade Limitada
O trabalho de Herbert Simon est baseado na sua anlise de que
as organizaes devem ser encaradas como um sistema de decises
onde o indivduo responsvel pela tomada de deciso. O seu estudo
passa pelos seguintes componentes:
As solues satisfatrias
O modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality),
tambm conhecido como modelo Carnegie dado ao fato de Richard
Cyert e Herbert Simon pertencerem Carnegie Mellon University
desde os anos 1940 prope que no possvel para um tomador de
decises ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as
opes, devido a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informa-
es e process-las, alm do alto custo envolvido nesse processo.
Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administra-
dores contentam-se em obter um nmero limitado de informaes, um
nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas
solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no bus-
cam todas as solues possveis para um problema especfico, o que
seria impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modes-
to e realista: no considerado o ser onisciente e racional do
modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma
pragmtica, que o tomador de decises no busca os modelos
mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita
solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes fixando crit-
rios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando
uma soluo que corresponda a esses critrios mnimos, deci-
de e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente acei-
tvel, os gerentes nunca chegaro a definir a soluo perfeita
que corresponderia a uma racionalidade superior.
Quer saber mais sobre
a Carnegie Mellon
University? Pesquise o
site http://
www.cmu.edu/
62
Ainda, segundo Motta e Vasconcelos
(2002), a segunda edio do livro
Administrative behavior, em que Simon re-
fora ainda mais a sua crtica aos pressupos-
tos racionais da economia clssica, foi ob-
jeto de anlise por parte de economistas
neoclssicos, entre eles Milton Friedman, ge-
rando uma discusso controversa sobre esses
temas. Para os neoclssicos, o comportamen-
to humano previsvel e as decises tambm
podem ser quase previstas. Mais tarde, em
1978, ao ganhar o prmio Nobel de Econo-
mia, Simon reafirmou em seu discurso a sua
crena na necessidade de adotar uma viso
mais realista do comportamento humano,
muitas vezes incerto e imprevisto, influen-
ciado por conflitos e interesses pessoais es-
pecficos dos indivduos.
Em resumo, para o Modelo da Racio-
nalidade Limitada, o Processo Decisrio
feito de acordo com critrios especficos que
limitam o processo de escolha e o nmero
de alternativas possveis. Uma alternativa selecionada entre as di-
versas propostas de acordo com o critrio escolhido. Esta considera-
da satisfatria e aceitvel, mas no se trata da melhor escolha possvel,
uma vez que isto uma fico: no possvel otimizar as decises,
dados os altos custos envolvidos no processo decisrio e a impossibi-
lidade de ter acesso a todas as alternativas possveis.
Aprofundando o conceito de Racionalidade Limitada
(Bounded Rationality)
Mesmo que fosse possvel ter acesso a todas as informaes dis-
ponveis, o que se trata de uma fico, como vimos, os gerentes e
administradores no teriam capacidade cognitiva para processar todas
*Milton Friedman nasceu em Nova Iorque,
em 31 de Julho de 1912, e morreu em So
Francisco, em 16 de Novembro de 2006. Foi
um dos mais destacados economistas do sculo
XX, um dos mais influentes tericos do libera-
lismo econmico e defensor do capitalismo
laissez-faire. Participou do Programa de Recons-
truo do New Deal, foi colunista da revista
semanal Newsweek e membro do Departamen-
to Nacional de Pesquisas Econmicas (EUA).
Foi conselheiro do governo chileno do General
Pinochet e muitas de suas idias foram aplica-
das na primeira fase do governo Nixon.
Foi conselheiro dos Presidentes dos EUA:
Richard Nixon, Gerald Ford e Ronald Reagan.
Recusou sempre qualquer cargo poltico. Publi-
cou numerosos livros sobre as diversas reas que
abordou, da macroeconomia microeconomia,
teoria monetria, estatstica e histria econmi-
ca. Saiba mais em http://pt.wikipedia.org/wiki/
Milton_Friedman
Mdulo 2
63
essas informaes. O processo cognitivo do ser humano limitado e a
capacidade do crebro humano em processar informaes tambm.
Outras limitaes do processo cognitivo so os aspectos subjetivos,
relacionados s experincias anteriores dos tomadores de deciso e s
suas crenas. Freqentemente, os tomadores de deciso escolhem a
primeira alternativa satisfatria que lhes apresentada, mas no preci-
sa necessariamente ser assim. Eles podem aperfeioar suas habilida-
des analticas e polticas ao tomar uma deciso, porm mesmo assim
tero limitaes nesse processo. Dessa forma, a capacidade humana
de processar informaes pode ser aperfeioada, mas limitada, e logo
no possvel escolher a soluo ideal ou a melhor alternativa, como
prope o Modelo da Racionalidade Absoluta.
A figura 4 ilustra o Modelo da Racionalidade Limitada de Simon,
ou modelo de Carnegie.
Coalizes e jogos de poder
A Economia Clssica e o conceito de racionalidade absoluta
negam os conflitos no processo de tomada de decises e pressupem
o consenso. O modelo da Racionalidade Limitada mostra que os ge-
Figura 4: O modelo da Racionalidade Limitada de Simon (Modelo Carnegie).
Fonte: Motta & Vasconcelos, 2002.
Modelo da Racionalidade Limitada
Decises satisfatrias, mas no timas
Limitao do ser humano em ter acesso e processar
cognitivamente todas as opes
Considera a otimizao de decises uma fico
Impossibilidade material de obter todas as informaes,
dados os problemas de tempo e custo
Presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam
no contedo das decises
64
rentes e tomadores de deciso possuem interesses, preferncias e va-
lores diferentes uns dos outros. De acordo com seus interesses polti-
cos, formam coalizes e alianas e as solues devem ser negociadas
continuamente.
A coalizo poltica dominante ter maior poder na seleo das
solues a serem tomadas. Com o tempo e as mudanas na estrutura
de poder, novos critrios de deciso sero fixados, de acordo com os
interesses e a racionalidade dos novos detentores dessas posies de
poder. A tomada de decises no um processo politicamente neutro
ou um processo objetivo. Tanto os critrios que orientam o processo
como os procedimentos decisrios implementados nas organizaes so
alvos de negociao poltica e mudam de acordo com as alteraes na
estrutura de poder, sendo continuamente redefinidos e negociados.
Dessa forma, o processo de tomada de deciso nas organizaes
ambguo e envolve vrios nveis de incerteza. Simon considera o
processo de tomada de deciso racional porque pressupe que os
tomadores de deciso buscam solues para problemas especficos.
Todavia, como vimos, essas solues no pressupem a existncia de
uma racionalidade absoluta; elas no so timas, mas so satisfat-
rias e contingentes, tendo em vista a prpria definio de racionalida-
de limitada.
Com j vimos, a racionalidade ou lgica de deciso de um
individuo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja,
por um efeito de posio (ela depende da posio que o indivduo, con-
siderado aqui um ator social, ocupa em um contexto de ao especfico
e que condiciona o seu acesso s informaes pertinentes) e um efeito
de disposio (a deciso depende das caractersticas mentais, cognitivas
e afetivas do individuo que decide, caractersticas estas que so em par-
te pr-formadas por sua socializao passada) (BOUDON, 1991).
O que Boudon (1991) quer dizer que a organizao distribui
informaes de modo assimtrico. Dependendo do acesso tecnolo-
gia, do tipo de atividade, das interaes com outros indivduos, da
profisso, dos problemas que devem resolver e de suas responsabili-
dades, os indivduos tomaro conhecimento de um tipo de informao
especfico que influenciar em sua escolha. Este o efeito de posi-
Mdulo 2
65
o. Informao poder e o operrio na linha de montagem muitas
vezes dispe de informaes sobre as mquinas ou o funcionamento
da linha de montagem que o gerente ou o capataz no possuem.
A maioria dos atores sociais nas organizaes detm informa-
es importantes que podem influenciar no Processo Decisrio.
Um mesmo indivduo, em um momento diferente, pode vir a saber de
um novo fator que o faria decidir de uma outra maneira. Por isso a
ao humana indeterminada, variada e depende das condies
do momento de escolha ou da ocasio em que a deciso tomada.
Sabemos que os fatores psicolgicos e emocionais presses
afetivas, motivaes, fatores de realizao, expectativas pessoais e
ambies influenciam no processo de tomada de decises. Muitos
desses elementos so inconscientes, mas estruturam a nossa percep-
o em um dado momento, influenciando a deciso. Sob condies
diferentes, em outro ambiente ou sob outros tipos de presses emocio-
nais, as escolhas dos mesmos indivduos podem transformar-se e suas
aes serem diferentes.
Dessa forma, os fatores de disposio, como coloca Boudon
(1991), so mais um elemento que nos mostra como a ao humana
mais complexa e menos previsvel do que pressupunham os tericos
da Economia Clssica.
A figura 5 ilustra como o Modelo da Racionalidade Limitada
deu origem a duas pesquisas independentes sobre o assunto.
Figura 5: Pesquisas geradas pelo Modelo da Racionalidade Limitada
(Modelo Carnegie).
Fonte: Motta e Vasconcelos (2002).
Pesquisas sobre condies
organizacionais e sociais
do processo decisrio
Modelo da
Racionalidade
Limitada
Pesquisas sobre a estruturao
do campo cognitivo dos atores
sociais e o processo decisrio.
66
A deciso como fruto da racionalidade
Conforme voc viu, a cincia da Administrao trouxe uma
nova abordagem ao Processo Decisrio. Na concepo
mecanicista do mundo, preconizada pela metodologia
cientifica cartesiana, o homem-mquina toma as decises
racionais mensuradas, fragmentadas, baseadas em hipte-
ses dedutivas e com poder preditivo limitado.
A cincia mede, comprova e analisa, mas, para faz-lo, fragmen-
ta, despedaa e disseca. Sob o ponto de vista da cincia, a deciso um
atributo humano porque advm do uso da racionalidade. Assim, passou
a ser considerada como fruto da racionalidade, a ponto de s serem con-
sideradas capazes de decidir as pessoas dotadas do uso da razo.
A evidncia de que o ser humano capaz de fazer escolhas fez com
que, na abordagem cientfica, a deciso fosse considerada como um pro-
cesso lgico, e a capacidade decisria um atributo daquele que detivesse
a plena capacidade de usar a sua inteligncia e racionalidade.
A histria mostra que decises importantes ou difceis foram atri-
budas a pessoas privilegiadas e importantes, ligadas aos sistemas de
poder vigentes. Governantes, religiosos, militares, mdicos e sbios
usaram a funo decisria inerente s suas funes para criar ou man-
ter ideologias, instituies, seitas e cls. Em nome delas, modificaram
o mundo e a vida das pessoas, tanto positivamente quanto negativa-
mente. Crianas, velhos, insanos e mesmo as mulheres, os negros e os
ndios foram considerados, em algum momento da histria, incapazes
ou relativamente incapazes, privados de participar de decises soci-
ais como o voto, a gerncia e o papado, entre outros.
importante ressaltar que o tema deciso foi abordado
por todas as cincias do comportamento, mas todas, sem
exceo, tomaram como base o homem como animal raci-
onal, composto de corpo, mente e razo.
Mdulo 2
67
A racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer,
julgar e elaborar pensamentos e explicaes; e ela que habilita o
homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das
suas conseqncias e a efetuar escolhas conscientes e deliberadas.
Como toda deciso envolve fatos e julgamentos alm de um contedo
factual, ela tem tambm um contedo tico.
J vimos que Simon, economista americano que escreveu o cls-
sico tratado Administrative behavior (1947) sobre deciso admi-
nistrativa, com o qual ganhou o Prmio Nobel em 1978, foi o primeiro
autor a classificar os tipos de racionalidade. Ele prope que, para ser
interpretado com clareza, o vocbulo racionalidade deve ser acompa-
nhado por um adjetivo que o caracterize melhor:
racionalidade objetiva quando o comportamento do
decisor se baseia em fatos e dados mensurveis ou prescritos
que so eficazes no alcance dos objetivos propostos;
racionalidade subjetiva quando o decisor se baseia em
informaes e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e
experincias pessoais;
racionalidade consciente quando o ajustamento dos mei-
os aos fins visados constitui um processo consciente;
racionalidade deliberada quando a adequao dos meios
aos fins tenha sido deliberadamente provocada (por um indi-
vduo ou uma organizao);
racionalidade organizacional quando orientada no sen-
tido dos objetivos da organizao; e
racionalidade de pessoas quando visa aos objetivos de um
indivduo ou de seu coletivo.
Simon sempre afirma em seus estudos que a racionalidade de-
pende do contexto e limitada por ele. Por isso, o comportamento,
mesmo quando encarado como racional, possui muitos elementos de
incongruncia e jamais ocorre numa forma previsvel e ideal.
68
Seu trabalho, entretanto, no se aplica
s macro-decises, mas somente quelas pas-
sveis de serem controladas no cotidiano pes-
soal e organizacional. As conseqncias das
decises no campo da cincia poltica, da eco-
nomia e da tica exigem um outro enfoque,
mais complexo e filosfico.
O grande estudioso das organizaes, o
socilogo brasileiro Guerreiro Ramos, no seu
livro A Nova Cincia das Organizaes
(1989), prope outros dois tipos de adjetivao
para a racionalidade substantiva e funcional
e discute suas implicaes para a tomada de
decises no mundo contemporneo.
Sobre a Racionalidade Substantiva,
entende o autor que a razo no seu sentido
clssico uma das funes da mente huma-
na e permite ao indivduo emitir julgamentos
ticos sobre sua vida pessoal e social. ela
uma dimenso humana que no pode ser con-
siderada como fenmeno histrico ou social.
Transcende a histria e a sociedade, perten-
cendo unicamente psique do homem.
Assim sendo, a racionalidade, em seu
sentido clssico ou substantivo, no tem a ver com as caractersticas
de uma poca ou de uma sociedade especfica. Na realidade, a racio-
nalidade substantiva assume uma dicotomia entre razo e sociedade.
Como componente intrnseco da natureza humana, a razo que per-
mite ao homem desligar-se de episdios sociais especficos da histria
e procurar o bem, atravs de uma luta constante contra suas paixes.
Max Weber (1974) chama a racionalidade substantiva de
racionalidade de valor, porque est diretamente ligada ca-
pacidade crtica que o homem tem de refletir sobre si e suas
situaes. exatamente essa capacidade de reflexo, de auto-
*Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982) foi
uma figura de grande relevo das Cincias Soci-
ais no Brasil. Em 1956, Pitirim A. Sorokin, ana-
lisando a situao da Sociologia na segunda me-
tade do sculo, incluiu Guerreiro Ramos entre
os autores eminentes que contriburam para o
progresso da disciplina. Foi professor da Uni-
versidade da Califrnia do Sul e Professor Visi-
tante da Universidade Federal de Santa Catari-
na. Foi deputado federal pelo Rio de Janeiro e
membro da delegao do Brasil junto ONU.
autor de dez livros e de numerosos artigos,
muitos dos quais tm sido disseminados em in-
gls, francs, espanhol e japons. Guerreiro
Ramos pronunciou conferncias em Pequim,
Belgrado e na Academia de Cincias da Unio
Sovitica. Em 1955, foi Conferencista visitante
da Universidade de Paris. Nos anos de 1972/3
foi Visiting Fellow da Yale University e profes-
sor visitante da Wesleyan University. A Univer-
sidade de Toronto publicou em 1981 a edio
inglesa de sua mais recente obra A nova cin-
cia das Organizaes, uma reconceituao da
riqueza das naes. Fonte: Wikipdia.
Mdulo 2
69
observao e de avaliao da prpria situao que permite
ao homem estar constantemente a se reorganizar e a se pre-
parar para enfrentar acontecimentos desconhecidos e
imprevisveis. essa postura crtica que torna o homem ca-
paz de decidir entre vrias alternativas segundo uma hierar-
quia de decises.
Em relao Racionalidade Funcio-
nal, segundo Ramos (1989), o conceito mo-
derno de razo foi provavelmente sistemati-
zado por Hobbes, em sua obra Leviat. Con-
trariamente ao pensamento clssico, ele no
considera a razo como um componente es-
sencial da natureza humana, mas uma quali-
dade que o homem adquire por meio de es-
foro prprio e que o capacita unicamente
para avaliar alternativas e conseqncias.
Para os clssicos, a distino entre raci-
onalidade substantiva e funcional era clara, ao
passo que para a maioria dos autores moder-
nos a racionalidade funcional o nico con-
ceito existente de racionalidade. O fato que
no decorrer da Era Moderna que ainda no
tem 200 anos o sentido clssico da razo foi
simplesmente esquecido, em um processo que
Voegelin (apud RAMOS, 1989) chamou de descarrilhamento.
Com a Revoluo Industrial, prevaleceram valores de vida que
privilegiam o utilitrio e abriu-se caminho para uma vida prtica tam-
bm utilitria, levando a uma viso distorcida do homem e da socieda-
de como um todo. O bom foi substitudo pelo funcional, sendo este
sempre definido em termos utilitrios.
A racionalidade funcional leva em conta apenas uma avaliao
utilitria das conseqncias e inteiramente desprovida de qualifica-
es ticas, pois se aplica conduta somente na medida em que ela
reconhecida como meio para atingir determinado objetivo.
*Thomas Hobbes nasceu em Westport,
Wiltshire, Inglaterra em 5 de abril de 1588.
Seu pai, o vigrio de Charlton Wiltshire e
Westport, foi forado a deixar a cidade, aban-
donando seus trs filhos aos cuidados de
Francis, o irmo mais velho. Hobbes foi educa-
do na igreja de Westport desde os quatro anos,
passando para a escola de Malmesbury e ento
para uma escola privada mantida por um jo-
vem homem chamado Robert Latimer, um gra-
duando da Universidade de Oxford. Hobbes era
um bom pupilo e por volta de 1603 foi manda-
do para Oxford, entrando na Magdalen Hall.
O diretor de Magdalen era o agressivo puritano
John Wilkinson, que tinha uma significativa in-
fluncia sobre Hobbes. Saiba sobre Hobbes em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hobbes.
70
Conforme nos diz Ramos (1989, p.16):
Esses dois tipos de racionalidade podem ser observados na
sociedade moderna. Ambos esto sempre presentes em nossas
decises. Ambos so importantes, mas, na maioria das vezes,
nota-se uma utilizao desequilibrada entre os dois, com uma
predominncia dos aspectos funcionais e utilitrios, caracte-
rsticos dos valores que moldam o comportamento humano
no mundo contemporneo.
A dialtica um outro tipo de racionalidade. um modo de
apreender a realidade como essencialmente feita de contrrios e em
permanente transformao. A racionalidade dialtica trabalha com
categorias como a totalidade, ou seja, a viso de conjunto, os contrri-
os, a mediao, a mudana, a possibilidade de superao e a negao
da negao.
A racionalidade dialtica parte do pressuposto de que h aspec-
tos da realidade que no podem ser compreendidos isoladamente, seno
pela articulao que existe entre eles. Por isso, essa racionalidade se
presta to bem ao entendimento da fsica quntica. Muitos dos com-
portamentos das partculas subatmicas s podem ser explicados pela
interao particular entre elas.
A racionalidade dialtica parte do pressuposto de que a articu-
lao gera unidades de contrrios, gera unidades de polaridades, vale
dizer, foras que se atraem e, ao mesmo tempo, se repelem. So os
contrrios que imprimem o movimento, a mudana, a possibilidade de
superao. Se na racionalidade clssica o contrrio um erro, na
dialtica ele o seu elemento de investigao.
Como se pode observar, a racionalidade em seus diversos aspec-
tos tem suas virtudes e limitaes e requer o estudo de algumas situa-
es prvias, como a existncia de alternativas, de objetivos e de metas
que esto diretamente interligadas figura do tomador de deciso, que
traz consigo a personalidade, dotada de razo e de conhecimento.
Mdulo 2
71
Caso voc tenha
alguma dvida quando
ao estudo dos modelos
de processos de toma-
da de deciso,
pesquise a Unidade 2.
Aprimorando a tomada de deciso nas
organizaes os novos modelos.
Ao longo dos estudos sobre o Processo Decisrio, alm do mo-
delo da Racionalidade Limitada outros foram sendo trabalhados pelos
estudiosos do tema, pois este tem suas restries e novos enfoques
foram desenvolvidos.
Com a evoluo dos estudos sobre o modelo racional, outros
tipos foram estabelecidos, com a finalidade de abranger outras vari-
veis intervenientes no processo de tomada de deciso, podendo desta-
car-se os seguintes:
modelo Comportamental considera o processo decisrio
subordinado a diferentes expresses da razo, associadas aos
sentimentos e emoes, com espao particular para a intuio;
modelo Incremental difere do modelo Racional-compre-
ensivo, visto que altera drasticamente as premissas que
norteiam qualquer deciso. Logo, ele apenas um incremen-
to para a correo da deciso anterior, segundo os objetivos
pr-definidos. Outro fator distintivo na tomada de deciso
incremental refere-se dimenso do incremento a ser adota-
do sobre a deciso de um perodo anterior. Entre as situaes
que inviabilizam as solues incrementais, encontram-se: a
insatisfao com as polticas adotadas, a descontinuidade da
natureza dos problemas e a descontinuidade dos meios exis-
tentes para lidar com eles; e
modelo Poltico a tomada de deciso a ser implementada
precisa da cooperao de todos os indivduos que sero atin-
gidos. Este modelo consiste em determinar o poder para se
produzir efeitos por intermdio das pessoas. Para a compre-
enso da deciso poltica, de acordo com Lindblon (apud
MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p. 119), necessrio
separ-la em seus componentes e analis-los separadamente.
72
No entanto, preciso atentar para o risco de se admitir, im-
plicitamente, que o processo decisrio ocorre de forma rela-
tivamente ordenada, considerando que cada parte esteja as-
sociada logicamente s outras.
Portanto, Lindblon (apud IBID, p.120) afirma que:
[...] o papel da anlise no processo de deciso poltica ine-
vitavelmente limitado na medida em que a anlise falvel;
no se pode resolver completamente os conflitos a respeito
de valores e interesses; por demais lenta e custosa e no se
pode determinar, de modo conclusivo, quais os problemas
que precisam ser abordados.
A deciso como um jogo de poder apoiando-se em
Chiavenato (1999), Stoner e Freeman (1999), Morgan (1996) e Motta
e Vasconcelos (2002), os estudiosos da deciso determinam para este
modelo as seguintes assertivas:
indica a existncia de jogos de poder dentro das organizaes,
atravs de autoridade, status, idias, informao, hierarquia ou
funo, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um in-
divduo ou um grupo em vantagem em relao a outro;
a manifestao de poder nasce quando as pessoas tm metas
divergentes;
o indivduo ou o grupo que tenha o poder de influncia na
organizao qual pertence manipula a escolha de forma
conveniente s suas intenes quase sempre ocultas a fim
de criar o resultado que deseja;
muitas decises no so tomadas porque vo contra os inte-
resses dos detentores de maior poder; e
a interveno pode ocorrer pelo controle de informaes-cha-
ve, evitando ou postergando discusses, fazendo com que a
deciso tomada seja por falta de outra opo ou por omisso.
Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento e a
quem comunicar a deciso.
Mdulo 2
73
A deciso como um alerta os da deciso apiam-se em Fremont
& Rosenzweig (1976) para enumerar as seguintes percepes:
ressalta a importncia de ver um problema como alerta emi-
tido pelo ambiente, sinais de mudana que chegam ao
decisor. Estes podem dar idia de novas metas, podem ser
indcio de um problema, mas tambm o pressgio de uma
oportunidade;
se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por anteci-
pao, considerando, antes da ao, as implicaes positivas
e negativas desta;
as dedues feitas a partir de dados quantificados so refernci-
as importantes, mas no devem decidir no lugar do decisor; e
nem sempre a deciso relevante. O decisor deve se pergun-
tar sobre a importncia da deciso antes de se preocupar com
ela e das conseqncias se ela for descartada.
Intuio e deciso no processo decisrio com base em Motta
e Vasconcelos (2002) e Fremont e Rosenzweig (1976), um outro gru-
po distingue as seguintes proposies:
a deciso uma seqncia de anlises e comparaes, da qual
resulta indicao das possveis alternativas de ao, produ-
zindo uma ou mais solues para o problema;
as alternativas so submetidas a critrios e s so levantados
os dados da alternativa que satisfizer o critrio estabelecido;
no h como separar a preferncia pessoal de cada um em
escolher uma entre vrias alternativas que parecem igual-
mente boas; e
o julgamento pessoal necessrio porque na maioria das ve-
zes no conhecemos a realidade por completo, devido sua
complexidade e ao tempo limitado para descobri-la.
74
Alm desses modelos restritivos ao modelo racional, alguns au-
tores do tema contestam a seguinte afirmativa: por ser a natureza dos
problemas organizacionais varivel de rea para rea, o mtodo de
soluo de problema tambm deve variar. Eles deduzem que a ma-
nipulao dos problemas psicolgicos considerada essencialmente
diferente da manipulao dos problemas de fsica, eletrnica ou qu-
mica. Por outro lado, observam, um exame do processo pelo qual
todos os problemas so solucionados revela que os mesmos passos
essenciais para a soluo so dados, e na mesma ordem.
Um outro fator de influncia no processo decisrio a cultu-
ra do(s) decisor(es), considerada um dos maiores fatores na
atualidade. Para pessoas e povos de culturas diferentes, um
mesmo problema pode ser compreendido, analisado e consi-
derado de formas diferentes. Mesmo que se considerem pes-
soas de uma mesma organizao, portanto, supostos partici-
pantes da mesma cultura que caracteriza uma nao, h di-
ferenas culturais que levaro a formas de conhecimento dis-
tintas e, por conseguinte, a diferentes concluses sobre um
nico problema.
Logo, pode-se relacionar este fator ao modelo comportamental
tratado por Arruda (2000). O comportamento do decisor est relaci-
onado a outros fatores, tais como: a inteligncia, o nvel social, o
sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a or-
ganizao, a sade e a famlia, entre outros, agregando-se a esses
fatores um outro, maior: o emocional. Muitas vezes o fator emoci-
onal que desempenha maior influncia no momento da tomada
de deciso, o que pode levar o decisor a escolher no necessaria-
mente a melhor alternativa.
Depois do que voc estudou, referente tomada de deci-
so no ambiente globalizado, discuta com seus colegas o
seguinte questionamento: o ambiente onde a empresa atua
um importante aspecto a ser considerado na tomada de
Mdulo 2
75
deciso? Na sua viso, como o gestor pode enfrentar as
modernas variveis, tais como competitividade, inovao
tecnolgica e grande velocidade de mudanas, no contex-
to do Processo Decisrio?
Saiba mais...
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella.
Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
RESUMO
Nesta Unidade voc viu que no ambiente da Teoria
Comportamental que est inserido o Processo Decisrio.
Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas
informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de
acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao
vista como um sistema de decises. A idia de um tomador
de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela es-
cassez de informaes que pode obter e processar, conduz ao
conceito do Homem Administrativo, que se comporta bus-
cando solues satisfatrias, e no solues timas.
76
Questes de reviso:
1. Quais so as origens da Teoria Comportamental na Cincia da
Administrao?
2. Defina a organizao como um sistema social cooperativo.
3. Explique o Processo Decisrio, suas etapas e o contexto que
cerca a tomada de deciso nas organizaes.
4. Comente as caractersticas do Modelo da Racionalidade Limitada.
5. Quem foi Herbert Simon e qual sua mais importante contribui-
o ao estudo da Administrao?
Estudo de caso
Calar... ou entregar?
O chefe de Alberto timo, no entanto est lesando a empresa.
Alberto um jovem de 25 anos que trabalha h pelo me-
nos quatro numa das filiais de uma grande empresa na rea de
alimentos que zela de forma incessante pelo seu cdigo de ti-
ca. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir,
pois descobriu que o gerente da filial onde trabalha, Larapidus,
recebe quantias em dinheiro para favorecer a contratao de
determinadas empresas terceirizadas, prestadoras de servios,
em prejuzo da empresa em que trabalha. Apesar de ter como
provar as falcatruas de seu chefe, Alberto sentia-se incapaz de
levar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum
contato mais prximo com a diretoria.
Mdulo 2
77
Mas eis que surge a oportunidade que Alberto precisava:
um dos scios diretores, Mrio, est passando uns dias na filial.
Eles tm conversado bastante. Mrio tem frisado constantemente
a necessidade de transparncias nas aes das filiais.
Alberto ainda no criou coragem de abrir o jogo por medo
de perder o emprego. Alm disso, o mesmo est cursando o l-
timo ano do curso de Administrao em uma instituio de en-
sino particular, casou ha seis meses e acaba de saber que a sua
mulher est grvida.
Cabe ressaltar que o seu gerente est na organizao h
mais de 18 anos, ajudou a empresa a se recuperar de diversas
crises financeiras e conta com o total respaldo da diretoria, que
em diversas ocasies lhe rendeu homenagens por suas aes
frente da organizao.
Suas dvidas no param por a. Alberto se sente tortura-
do em denunciar seu grande amigo que sempre o tratou de for-
ma impecvel. Foi ele quem lhe deu o primeiro emprego quan-
do nem faculdade tinha, quem o amparou nos momentos de di-
ficuldade e quem o promovera duas vezes. Alm disso, Larapidus
sempre deixou bem claro que tinha em Alberto o seu brao forte
e que enxergava no seu colaborador um substituto a altura para
um dia assumir o seu lugar na organizao.
Responda:
Alberto no sabe a quem deve lealdade. empresa ou ao seu supe-
rior imediato? E agora, o que fazer?
REFERNCIAS
ARRUDA, Maria da Conceio Calmon. Educao, trabalho e
delineamento de novos perfis profissionais: o bibliotecrio em questo.
Cincia da Informao. So Paulo. v.29, n.3, p.14-24, set./dez. 2000.
BOUDON, Raymond. Lidologie. Paris: Seuil, 1991.
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A natureza da deciso
A natureza da deciso
UNIDADE
4
80
Objetivo
Nesta unidade sero analisados os conceitos da natureza da
deciso, substanciados no entendimento do que vm a ser as
decises estruturadas, semi-estruturadas e no-estruturadas.
Completam este perfil os aspectos da certeza, risco e incerteza no
Processo Decisrio e a anlise das decises individual e coletiva.
Mdulo 2
81
Decises estruturadas ou
programadas, semi-estruturadas e no
estruturadas ou no programadas
Os tipos de decises
As decises tomadas nas organizaes freqentemente afetam
todo o seu contexto, influenciam uma determinada poltica ou at mes-
mo uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Por isso, ao
longo do tempo, o processo decisrio vem se apoiando em diversos
fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante
dos possveis problemas surgidos.
Assim, as organizaes sempre procuraram meios que auxilias-
sem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deci-
so e esta busca aperfeioou-se a partir dos estudos sobre os tipos de
deciso e a respectiva estruturao.
Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qual-
quer que seja a abordagem que o administrador eleja para seus proble-
mas em administrao, existem dois grandes tipos de situaes para
serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos apli-
cados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos
de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no pro-
gramadas (no estruturadas).
As decises programadas caracterizam os problemas que so bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se
prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o
processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor so exem-
plos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras.
82
Quando a empresa enfrentou esses problemas pela primeira vez,
muitos esforos foram dirigidos para sua soluo. Quando foram re-
solvidos, provavelmente pensaram muito em como as mudanas po-
deriam ser rotinizadas. Quando um processo produzido e gera solu-
es aceitveis, a gerncia cria um conceito matemtico aplicado
administrao. Criada a varivel matemtica, gera-se uma repetio
estatstica, na qual uma soluo aceitvel ser sempre encontrada.
As decises no programadas destinam-se queles problemas
que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a
ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotinei-
ros. A chave para entender essas decises lembrar que acontecem rara-
mente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises.
Uma fuso entre empresas exemplo de um evento que re-
quer tomada de deciso da administrao e acontece to rara-
mente que no existem decises rotineiras ou padronizadas.
As decises no programadas contam apenas com a habilidade
dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo roti-
neira. Eles procuram princpios e solues que podem ser aplicados
situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de solu-
o de problemas passados podem no ser aplicveis hoje.
Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organiza-
o, podem tomar decises no programadas durante o curso de defi-
nio de metas de uma empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato
de as decises no programadas serem to importantes para as empre-
sas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes
ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Mui-
tas empresas criaram programas de treinamento para ajudar os geren-
tes na tomada de deciso, pois eles tomam muitas decises no pro-
gramadas (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Conseqentemente, muitos dos gestores preferem procurar cur-
sos mais avanados em administrao; e a maioria desses cursos ensi-
na a analisar problemas e a tomar decises. Uma das maneiras mais
Mdulo 2
83
populares para desenvolver habilidades analticas para tomada de de-
cises o estudo de caso.
Um bom estudo de caso* no pretende ensinar uma nica solu-
o, apesar de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em
um caso especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa na-
tureza aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada.
A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a ou-
tros problemas no cotidiano dos indivduos.
Concluindo, importante ressaltar o que dizem Mickethwait
e Wooldridge (1998): so os clientes, os colaboradores e os
produtos e/ou servios das organizaes que devem ser o foco
dos seus processos de deciso e no somente novas tcnicas,
muitas vezes de eficcia e aplicabilidade duvidosa.
GLOSSRIO
*Estudo de caso
O estudo de caso
o relato de um pro-
blema de uma em-
presa e o modo como
ele foi resolvido.
84
Situao de certeza, risco e
incerteza na tomada de deciso
Riscos e incertezas das decises
Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma
deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empre-
sas. Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as
incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no
acertar a escolha.
A incerteza, situao que, muitas vezes, se configura por no
existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deci-
so, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-
se a condio mais difcil para operacionalizar a deciso.
Contrariamente, sabendo-se realmente qual o problema e ten-
do em mos um nmero de informaes fundamentais e, portanto,
possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais
precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na
escolha ou nas escolhas.
Mas para saber qual o problema e ter as informaes em mos,
necessrio conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as
capacidades da empresa, o que normalmente acontece nos negcios
formais e cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este
composto, especialmente, pelas organizaes de grande porte.
As empresas de menor porte, em muitos casos, desconhecem o
que necessrio para manter-se e evoluir, possuindo um processo
decisrio pouco efetivo. Falta-lhes at mesmo a conscincia de que
precisam melhorar sua posio no seu segmento e que, para isso, ne-
cessitam planejar e decidir com conhecimento e foco, sabedores que
so das suas capacidades.
Mdulo 2
85
Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter
mais tempo para planejar aes futuras que possam dar sua empresa
uma vantagem competitiva em relao s concorrentes.
Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a infor-
mao precisa estar disponvel no momento certo e de forma segura,
para que seja um real instrumento que facilite a compreenso das situ-
aes ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamen-
to e o controle de aes futuras.
Condies de deciso e tipos de problemas
Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo
Gomes, Gomes e Almeida (2002):
deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso
feita com pleno conhecimento de todos os estados da natu-
reza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir ocor-
rer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel
atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natu-
reza da deciso. A probabilidade estatstica e pragmtica do
processo decisrio, pode indicar que a posio de 0% ser a
completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certe-
za da tomada de deciso;
deciso em condies de risco ocorre quando no so co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados
da natureza do processo decisrio. O nmero total de esta-
dos da natureza pouco conhecido. Ao contrrio do item
anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resulta-
do final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e 100%;
deciso em condies de incerteza ou em condies de
ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e
dados sobre o estados da natureza do processo decisrio, ou
mesmo em relao a parcela desses estados. A empresa pos-
86
sui dados e informaes parciais, obtidos com probabilidade
incerta ou desconhecida a probabilidade associada aos even-
tos que esto provocando a deciso; e
deciso em condies de competio ou em condies de
conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do
processo decisrio so determinados pela ao de competi-
dores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores ex-
ternos outras empresas concorrentes envolvidos e o re-
sultado vai depender da escolha de cada um dos decisores
nesse ambiente competitivo.
Aprofundando o entendimento
das condies de certeza
Sob condies de certeza, as variveis de deciso e os resulta-
dos de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos
de antemo. Um gerente pode tomar uma deciso, certo de que no
haver nenhum resultado no previsto. Nesse sentido, conforme abor-
dado anteriormente, as decises tomadas sob condies de certeza so
decises programadas.
Um exemplo a relao entre a linha de montagem de aparelhos
de televiso e o nvel de estoque. No h incerteza - quanto mais alto
o nvel de fabricao, mais baixo o nvel de produtos em processo.
Uma deciso de aumentar a produo leva diretamente a uma reduo
do nvel de estoque. Um gerente que toma a deciso de aumentar a
produo conhece exatamente o impacto que isso ter sobre o esto-
que. J que todos os resultados so conhecidos antes da tomada de
deciso, muitos gerentes preferem tomar decises sob condies de
certeza. Mas isso possvel somente nas situaes mais simples e ro-
tineiras da empresa. Em situaes mais complexas, onde no so co-
nhecidos todos os possveis resultados, a administrao normalmente
enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de deciso que
precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Mdulo 2
87
Aprofundando o entendimento das
condies de risco
Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou
curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas provavelmen-
te cairo dentro de uma amplitude conhecida. O risco descrito em
termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado espe-
cfico uma frao entre 0 e 1. Se a probabilidade do resultado espe-
cfico for 1, ele completamente conhecido; se a probabilidade for 0,
completamente desconhecido.
J que sob condies de risco a probabilidade no nem com-
pletamente conhecida e tampouco desconhecida, ela descrita como
uma frao entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador
fazer gol for de 0,2 (dois dcimos), isso significa que ele far 20 gols
em cada 100 chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol ento de
20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e poder ser con-
vertida para o ndice de 20% dos chutes. Essas so maneiras de se
expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da deciso.
De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de to-
mada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo
redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilida-
de de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, uma probabi-
lidade de 0,50 de 30 mil em vendas no primeiro ano, e uma probabili-
dade de 0,30 de 25 mil no primeiro ano. J que existem dados de
vendas passadas que falam sobre como foi o projeto do ano anterior
desse carro, existe uma base para estimar a probabilidade de sucesso
para o projeto novo. No entanto, repare em dois aspectos dessa descri-
o: (1) embora os resultados reais da deciso para introduzir um novo
modelo de carro no sejam conhecidos, os limites gerais de possveis
probabilidades e resultados so conhecidos; e (2) todas as probabili-
dades somam 1.
Quando as probabilidades so conhecidas, mesmo que os resul-
tados reais no o sejam, possvel usar vrias tcnicas para estimar o
resultado mais favorvel para a deciso.
88
Esse exemplo sups que tnhamos dados passados e que poder-
amos estimar as probabilidades de resultados especficos. Mas supo-
nha que o carro novo seja algo nunca visto antes, um conceito total-
mente novo para o qual no h nenhum dado sobre vendas prvias.
Nesse caso, no seria nem possvel estimar as probabilidades.
Em situaes nas quais no existe nenhuma estimativa con-
fivel de probabilidades, ou os resultados em potencial para
a deciso no esto claros ou no so conhecidos, temos as
condies de incerteza.
Aprofundando as condies de incerteza
Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma
deciso ou se o resultado pode ser previsto, mas a probabilidade desse
resultado realmente ocorrer no pode ser prevista, existe uma condi-
o de incerteza.
Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se prever
um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos se-
guintes fatores:
variveis demais na situao;
poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento su-
ficiente sobre elas; ou
variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
Designar probabilidade se torna impossvel sob essas condies.
Essa situao foi desenvolvida anteriormente, na qual um carro total-
mente novo deveria ser introduzido no mercado.
Embora os resultados em potencial para a introduo de um pro-
duto novo como esse sejam conhecidos (fracasso ou sucesso), as pro-
Mdulo 2
89
babilidades de cada resultado em potencial no so conhecidas: no
existem dados do passado nos quais se pode basear uma previso.
por isso que a introduo de um produto totalmente novo um evento
de grande incerteza e vastas somas de dinheiro so perdidas todos os
anos em aes gerenciais nem sempre bem sucedidas.
importante frisar que o fracasso isolado de lanamento de
um novo produto no arruna automaticamente a carreira de um gestor
(embora muitos fracassos desse tipo possam destruir uma carreira). J
que existe uma grande incerteza nesse processo de tomada de deciso,
compreende-se que alguns produtos novos fracassaro, no importa
quo bem concebidos, desenhados e produzidos eles sejam.
90
Deciso individual e coletiva
na tomada de deciso
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as de-
cises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so
individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos.
importante lembrar que o processo de tomada de deciso
passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicial-
mente dominava uma viso tradicional, onde as decises es-
tavam centralizadas num nico decisor. A tomada de deci-
so no era exercida como uma ao global.
Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em
etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.
Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentraliza-
da e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a impor-
tncia de decises tomadas em grupo.
Decises individuais
Nas unidades anteriores identificamos trs possveis focos
de ateno para a Teoria da Deciso a escolha, o processo
e o tomador de deciso. O reconhecimento da posio, no
processo, do tomador individual de deciso implica consi-
derar sistemas organizacionais relativamente abertos. A pes-
soa est sujeita s numerosas foras ambientais e dispe dos
seus prprios processos cognitivos para enfrent-las. Cada
gestor tem uma percepo diferente de uma situao carac-
terizada pelo problema que precisa ser resolvido.
Mdulo 2
91
Esta imagem criada (percepo diferente) pelo indivduo ou pelo
seu sistema de valores resulta do total de suas experincias passadas e
vivncias do presente, sendo to singular como suas prprias impres-
ses digitais. extremamente difcil, entretanto, dar uma apalpada
em questo de valores. Eles no podem ser vistos ou sentidos. O re-
sultado deles certa propenso para decidir ou agir de determinada
forma, diante de um problema em particular. preciso formular hip-
teses sobre os sistemas de valores, analisando o passado, a partir de
atos ou expresses manifestos dos indivduos, em resposta a numero-
sos estmulos.
O indivduo o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para
tomar decises. Quanto mais o tomador de decises se dispuser a pro-
curar novas alternativas e novas informaes, tanto mais aberto ser o
processo de tomar decises. O processo pode ser descrito como relati-
vamente aberto ou relativamente fechado, e o tomador de decises
pode ser descrito como de mente seletivamente aberta ou de mente
seletivamente fechada.
Pelo que tudo indica, existe um grau qualquer de fechamento da
mente, mas esta situao no se mantm em relao a todos os assun-
tos. H pessoas que tm a mente fechada com relao aos assuntos
religiosos, mas relativamente aberta quanto s questes polticas. Da
mesma forma, uma pessoa pode ter a mente relativamente fechada no
tocante a assuntos financeiros, mas exibir uma mente bastante aberta
em relao aos direitos humanos.
Alguns tomadores de decises sentem-se pouco vontade em
sistemas relativamente abertos e procuram, por todas as for-
mas, fech-los, fazendo uso de suposies simplificadoras que,
no final das contas, conduzem a modelos quantificveis e a
solues analticas. Parece que os tomadores de deciso de
mente aberta se sentem melhor ante a ambigidade que pro-
vm das foras ambientais complexas; eles so bem sucedidos
na anlise e na sntese requeridas para fazer frente situao.
92
Sistemas de valores
Os julgamentos de valores entram em jogo em numerosos est-
gios do Modelo de Sistema Aberto. Dadas diferentes formaes e pers-
pectivas pessoais, um administrador pode sentir a existncia de deter-
minado problema em certa situao, enquanto outro pode no senti-la.
A identificao das alternativas relevantes e adequadas de deci-
so pode depender dos sistemas individuais de valores. Uma alternati-
va sugerida por determinada pessoa pode parecer bastante desagrad-
vel para outra. As expectativas ou as tendncias individuais exercem
influncia na avaliao das probabilidades com que contam os desfe-
chos previsveis, na conformidade das vrias alternativas de soluo
dos problemas da organizao.
Os gestores podem concordar com o respeito probabilidade
especificamente em jogo, mas a importncia de qualquer desfecho
particular variar de acordo com as perspectivas de cada tomador de
decises. O modelo geral indica que a escolha se efetua estimando a
importncia dos respectivos desfechos.
Segundo Montana e Charnov (1999), a elaborao de um siste-
ma de valores aprendidos de outras pessoas ou grupos de pessoas dis-
tingue os seres humanos dos outros animais. O homem transmite esses
conhecimentos atravs de geraes.
Podemos observar, tambm, que a maneira de cada administra-
dor relacionar-se com seu ambiente nica, e devemos ter em conta o
impacto que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a to-
mada de deciso.
Neste contexto, importante ressaltar tambm dois importantes
temas no perfil dos administradores: o seu pluralismo tico e a estra-
tgia das organizaes.
No pluralismo tico ressaltem-se os aspectos da lealdade, lega-
lidade, felicidade, harmonia, integridade e sobrevivncia, represen-
tando as foras complexas envolvidas em qualquer situao individual
de resoluo de problemas nas organizaes.
Mdulo 2
93
Estudos recentes indicam o aumento, cada vez maior, entre
os valores pessoais e a estratgia das organizaes, compreenden-
do que esta estratgia afetada pelos valores dos proprietrios ou
de enunciados citados ou escritos por manuais, regulamentos e es-
tatutos, entre outros.
Na maior parte das organizaes, espera-se dos gestores que tais
sistemas estratgicos sejam assimilados e compreendidos pelos
tomadores de deciso. Se parecer que os valores predominantes de um
administrador coincidem com aqueles que conduzem s metas da or-
ganizao, a situao que da resultar ser relativamente cmoda.
Embora podendo achar que bastante objetivo ao tomar deci-
ses relativas fixao das metas e determinao da estratgia da
empresa, o gestor deve reconhecer que seu sistema de valores deriva
da soma das suas experincias, constituindo um valor bastante sutil,
mas sempre presente. Se quiser descobrir o motivo por que decide de
determinada forma, o administrador ter muito a lucrar identificando,
atravs da sua introspeco, o sistema de valores que o impele.
A conjugao valores e estratgia deve traduzir-se numa pro-
cura contnua, por parte dos gestores, pois estes perfis podero alterar-
se com o transcorrer do tempo.
Como voc viu, podemos classificar as decises individuais
em dois grupos: unilaterais e consultivas. As decises unila-
terais, tomadas pelos gerentes sem qualquer consulta, nor-
malmente so decises programadas, que no requerem pro-
cessos sistemticos de solues de problemas, mas apenas a
aplicao de uma poltica ou procedimento. H, ainda, as
decises unilaterais para resolver situaes de conflito ou
emergncia. Quando h falta de informao ou algum grau
de incerteza, recomendam-se as decises consultivas, como,
por exemplo, a existncia de um conflito dentro de uma equi-
pe de funcionrios.
94
Grupos e tomada de decises coletivas
Por dois motivos, no estudo do Processo Decisrio, voc preci-
sa conhecer o modelo de Deciso de Sistema Aberto:
primeiro, nas organizaes existem tomadas de deciso em que
os prprios grupos so os agentes promotores da escolha; e
segundo, nos cenrios organizacionais h tambm o impacto
que os grupos fazem sentir sobre o comportamento dos indi-
vduos em relao escolha.
Levando em considerao esses motivos, duas perguntas bsi-
cas devem ser colocadas neste contexto:
de que maneira os grupos tomam decises?
de que maneira eles exercem influncia sobre a tomada indi-
vidual de decises?
Para prognosticar o comportamento do grupo encarregado de
tomar decises, importante descobrir qual o seu sistema de valores,
para assim prever com maior facilidade a sua propenso adoo de
determinados comportamentos.
Observa-se a existncia de um espectro de coeso com relao
s metas dos indivduos e s metas dos grupos. Se elas forem idnticas,
o progresso em funo dos desgnios dos grupos bem provvel.
No outro extremo do espectro, pode evidenciar-se a concordncia mni-
ma entre as metas do indivduo e as do grupo. Tais grupos costumam
mostrar-se relativamente instveis e ainda poucos organizados.
Em alguns casos, os valores do grupo so bastante explcitos e
se sustentam por longos perodos, enquanto a composio da organi-
zao experimenta um giro contnuo e pequenas alteraes. Os mem-
bros que interiorizam as metas do grupo nele permanecem e se tornam
parcela de uma unidade coesa. Aqueles que no conseguem ajustar-se
aos valores do grupo vo perdendo seu ritmo de atividade, acabando
Mdulo 2
95
por cair fora do mesmo. Isso fcil de observar em numerosas organi-
zaes religiosas, bem como em outras de igual esprito voluntrio.
Pode ser til estabelecer uma comparao entre os indivduos e
os grupos como tomadores de decises. Uma srie de pontos pode ser
considerada a eficincia, a eficcia, a abertura ou o fechamento da
mente, o risco e a racionalidade. Por exemplo, o grupo mais eficien-
te, como tomador de decises, do que o indivduo?
Com freqncia se ouve dizer que o melhor modo de no se
chegar deciso alguma designar uma comisso para estudar o as-
sunto. Se relacionarmos a eficincia apenas com o aspecto de se tomar
ou no uma deciso com rapidez, a comisso poder ser menos efici-
ente. Por outro lado, no h indicaes muito convincentes a esse res-
peito. Com freqncia os indivduos protelam as decises quando se
vem diante de situaes mais complexas. A eficincia com que o gru-
po toma uma deciso est relacionada com os valores particulares que
se apresentam como mais desejveis.
Com mais respeito eficcia, parece claro que tomar decises
atravs de um grupo consome mais homens/horas do que encarregar
um indivduo de estudar e resolver o problema sozinho. Todavia, este
pode levar mais tempo na anlise do problema, tendo em vista a ne-
cessidade de reunir informaes diversas. Olhada por esse ngulo, a
concentrao da ateno grupal sobre o problema pode mostrar maior
eficcia em termos de homens/horas. O grupo tem maior tendncia a
abrir o sistema do que o indivduo. Em determinada questo, o indiv-
duo pode oscilar por todo um espectro que vai da mente fechada
mente aberta. Se o grupo entrar em cena, parece provvel que preva-
lea um sistema total de valores mais aberto.
Habitualmente, considera-se que os grupos so conservado-
res, como tomadores de decises. Com freqncia, por exem-
plo, se acusam as comisses de recomendarem solues que
no constituem mais do que o mais baixo denominador co-
mum. Isso implica manter o status quo ou, na melhor
das hipteses, avanar para um ponto no muito distante de
alguma prtica corrente.
96
Existe, tambm, indcios de que, em situaes semelhantes os
grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explica-
do pelo conceito da distribuio do risco. Fazer de um indivduo o
responsvel nico por uma aventura perigosa pode lev-lo a puxar um
p para trs. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade
se difundir, fazendo com que ningum em particular sinta o cutelo
pendendo sobre sua cabea.
Racionalidade do grupo
Como se colocam os grupos diante dos indivduos, em termos
de racionalidade e de tomada de decises? Importa recordar dois n-
gulos da racionalidade: a escolha e o processo. Para a produo de um
processo de deciso lgico, metdico, sistemtico e completo, a res-
posta pode ser o grupo organizado.
Em parte, Weber (1971) imaginou seu modelo burocrtico
normativo para neutralizar o lado caprichoso do tomador individual
de decises. Ele achava que um conjunto explcito e bem definido de
procedimentos organizacionais poderia chegar a eliminar, ou pelo me-
nos diminuir os problemas decorrentes da aplicao de normas e mto-
dos puramente prticos, pelos tomadores individuais de decises. Preo-
cupavam-no as tendncias individuais que com freqncia se evidenci-
avam em decises que escapavam linha dos objetivos da organizao.
fcil supor que os grupos adotam processos mais racionais
que os indivduos, para tomar decises, quando contam com um pro-
cedimento formalizado e quando observam fielmente as providncias
determinadas. Esse enfoque explcito e visvel tende a conferir maior
sistematizao ao processo. Voltamos a frisar, novamente, que es-
sas so tendncias; alguns indivduos podem utilizar enfoques ex-
tremamente racionais na tomada de decises, enquanto alguns
grupos podem mostrar-se bastante caprichosos nesse tema.
Mdulo 2
97
Em termos da prpria escolha, no existe modo claro de distin-
guir entre grupos e indivduos. Em ambos os casos, pretende-se que
as decises sejam racionais, ou seja, escolhe-se uma alternativa que
coloque o indivduo ou o grupo no caminho de determinada meta (ex-
pressa ou implcita).
As decises coletivas podem ser tambm de dois tipos. O ge-
rente toma decises junto com seu grupo de funcionrios ou o grupo
toma sozinho, sem a participao do gerente. Os dois tipos so cha-
mados de decises participativas, embora o grau de participao va-
rie. Geralmente so decises que afetam toda a equipe.
Ento, podemos dizer que o Processo Decisrio deve ser
sempre estimulado nas organizaes, quer sejam atravs
de decises individuais ou coletivas, pois as empresas ne-
cessitam dos seus gestores tica, coragem e competncia
para que as mesmas sejam implementadas, a fim de en-
frentarem com sucesso o ambiente globalizado e competi-
tivo que as cercam.
RESUMO
Na Unidade 4 voc viu que as decises programadas
so aplicveis quando o problema rotineiro, bem estrutura-
do, compreendido e repetitivo. Uma deciso no programa-
da utilizada quando o problema no bem estruturado ou
compreendido, nem rotineiro ou repetitivo. A organizao
conta, to somente, com a habilidade do gestor para solucio-
nar o problema que surge na organizao.
Quando os resultados em potencial e as probabilidades
de ocorrncia dos resultados so conhecidos, as decises so
tomadas sob condio de certeza. Quando os resultados em
98
potencial no so totalmente conhecidos e as probabilidades
de ocorrncia dos resultados precisam ser designadas (proba-
bilidades de errar/acertar so intensas), as decises so toma-
das sob condies de risco. Quando nem os resultados em
potencial nem as probabilidades de ocorrncia dos resultados
so completamente conhecidos, a administrao est tomando
decises sob condies de incerteza. Quando a incerteza au-
menta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso.
Finalizando, importante destacar o papel dos grupos
no Processo Decisrio, estudando e comparando a tomada de
deciso dos indivduos e dos grupos, ou seja, suas vantagens
e desvantagens, racionalidades e sistema de valores, no ambi-
ente organizacional e competitivo.
Questes de reviso:
1) Diferencie decises estruturadas ou programadas das no estru-
turas ou no programadas.
2) Comente a seguinte afirmao: Quando a incerteza aumenta, tam-
bm aumenta a possibilidade de fracasso na tomada de deciso.
3) Como o sistema de valores afeta as decises?
4) Quais as vantagens e desvantagens da deciso individual e da
deciso coletiva nas organizaes?
5) Qual a inteno de Max Weber ao propor o modelo Burocrtico
Normativo?
6) Como so tomadas as decises na sua organizao ou em orga-
nizaes que voc conhece?
Mdulo 2
99
Estudo de caso
Uma crise na tomada de deciso da Burroughs-Wellcome
A Burroughs-Wellcome, subsidiria da firma inglesa
Wellcome P.L.C., uma das empresas farmacuticas mais anti-
gas e respeitadas no mundo. Alm disso, estabeleceu o maior
sistema de beneficncia privada da Inglaterra, o Wellcome Trust,
que patrocina bibliotecas e pesquisas mdicas. Como uma em-
presa que enfatiza a pesquisa bsica, a Burroughs se especi-
aliza em doenas obscuras ou de difcil diagnstico, e seus pes-
quisadores ganharam quatro dos oito prmios Nobel concedi-
dos a cientistas da indstria mdica. De modo que no sur-
preendente que a Burroughs tenha se envolvido com a
azidotimidina, mais conhecida como AZT, o nico medicamen-
to aprovado para combater a AIDS. O surpreendente que essa
empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada pe-
las prprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar.
O AZT, sintetizado pela primeira vez em 1964 na Michigan
Cncer Foundation, estava entre as centenas de compostos que
os cientistas da Burroughs analisaram quando o vrus da AIDS
(vrus da imunodeficincia humana, ou HIV) foi identificado,
em 1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em labo-
ratrio contra certos vrus animais aparentados com o HIV, a
Burroughs dirigiu-se ao National Cncer Institute (NCI), que
vinha pedindo s empresas farmacuticas que submetessem re-
mdios promissores contra a AIDS para serem testados contra
o vrus HIV.
Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University, es-
tabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na poca
achava-se que o remdio teria um mercado limitado e, portan-
to, uma lucratividade limitada, a Administrao de Alimentos e
Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele ano o status de
medicamento rfo. Esse status especial d Burroughs privi-
100
lgios exclusivos de comercializao durante sete anos e gene-
rosos incentivos tributrios como estmulo para o desenvolvi-
mento do AZT.
No mesmo ms, a Burroughs iniciou os estudos humanos
pr-clnicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS.
Os resultados representaram as primeiras boas notcias que os
portadores da doena receberam. Apesar de o medicamento ter
srios efeitos colaterais e no curar a AIDS, ele reduzia a velo-
cidade de reproduo do vrus, com isso prolongando e melho-
rando a qualidade de vida de alguns pacientes.
Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clnicos
humanos e a primeira crise de conscincia da Burroughs.
O teste clnico padro usa centenas de pacientes e testa uma
droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo
(uma plula de acar). O problema: se o AZT se mostrasse
eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo poderi-
am morrer. Cientistas eminentes pediam Burroughs que desse
AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado de sade
com pacientes que no haviam sido tratados nos anos anterio-
res. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo, argu-
mentando que a comparao de taxas de mortalidade em anos
diferentes havia levado a concluses errneas em outros estu-
dos sobre medicamentos. Alm disso, a Burroughs no tinha
remdios em quantidade suficiente para tratar todos os pacien-
tes que seriam estudados.
Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empre-
sa de ser insensvel e gananciosa, de preocupar-se apenas com
seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o
apoio de todo o pas, criando um lobby ruidoso e influente que
a Burroughs no estava preparada para enfrentar.
O sucesso dos testes clnicos em 1987 tambm parece ter
pego a companhia de surpresa. Ela no sabia qual seria a de-
manda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual se-
ria o custo de fabricao do produto e nem que remdios com-
petitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou o AZT
Mdulo 2
101
para ser vendido, em maro de 1987, para cerca de 50.000
pacientes em estado crtico, a empresa atribuiu um preo enor-
me ao produto: o suprimento para um ano custaria a cada do-
ente de AIDS entre 10.000 e 14.000 dlares, fazendo do AZT
um dos remdios mais caros do mercado.
A Burroughs tentou justificar seu preo dizendo que fabri-
car AZT era um processo caro, complicado e longo. Apesar de
o remdio ter custado menos de 50 milhes de dlares para ser
desenvolvido, a empresa disse que sua fabricao implicaria
dezenas de milhes de dlares em matrias-primas, instalaes
e equipamentos. Tambm afirmou que, nos ltimos cinco anos,
a Wellcome P.L.C, havia gasto 726 milhes de dlares em pes-
quisa e desenvolvimento sem produzir nenhum remdio de su-
cesso financeiro.
A despeito do raciocnio usado pela Burroughs para esta-
belecer seus preos seguir o procedimento padro na indstria
farmacutica, o ento presidente Theodore Haigler e outros exe-
cutivos viram-se quase imediatamente no meio de uma investi-
gao do congresso americano para verificar a manipulao
fraudulenta do preo. Haigler, mal preparado, fez uma exposi-
o fraca, incapaz de justificar o preo do AZT, e no se mos-
trou disposto a apresentar os custos de desenvolvimento.
Em dezembro de 1987, a Burroughs baixou o preo em
20% explicando que os custos de fabricao haviam cado. Mas
a presso para cortes maiores continuou. Para se defender, a
Burroughs props um programa visando distribuir AZT de gra-
a para pacientes que no pudessem pagar e que no tivessem
acesso a outro tipo de assistncia. Infelizmente, o programa no
foi divulgado. Alm disso, a empresa deu pouco crdito aos ci-
entistas do governo e das universidades que tinham ajudado a
testar o AZT, gerando com isso mais crticas por parte dos seus
colegas. Enquanto isso, as aes da Wellcome P.L.C. tinham
quadruplicado sua cotao na bolsa de Londres e o capital era
avaliado em trinta vezes os lucros previstos (1987).
102
Ativistas e polticos mantinham as presses pela reduo
dos preos, e em setembro de 1989 a empresa cortou em mais
20% o preo do AZT. As vtimas da AIDS continuavam afir-
mando que a empresa no se importava com elas. E mesmo
assim, no apareceu ningum da Burroughs para assumir o
papel de porta-voz.
Apesar de toda a controvrsia, o AZT no se mostrou uma
grande fonte de dinheiro para a Burroughs. Desde sua experi-
ncia com o AZT, a Burroughs no mudou muito. Algumas pes-
soas podem dizer que no h motivo para mudana. A empresa
no tomou nenhuma deciso atica, e sua deciso racional para
determinar preos seguiu as regras da indstria. O grande equ-
voco da Burroughs foi no perceber que a AIDS era mais do
que uma doena; era (e ) uma questo emocional. Como tal,
envolve uma quantidade de stakeholders aos quais a Burroughs
no deu ateno nem reconheceu.
Fonte: STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Atividade
Faa uma reflexo sobre o artigo e em seguida responda as questes:
1. O estabelecimento do preo do AZT pela Burroughs foi uma
deciso programada ou no-programada? Que elementos a empre-
sa no avaliou ao estabelec-lo?
2. Que oportunidade a Burroughs perdeu quando introduziu o AZT?
O que a empresa poderia ter feito para melhorar sua imagem pblica?
Mdulo 2
103
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da
administrao. So Paulo: Makron Books, 1999.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco
Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso
Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim;
MORETTO, Lus. Curso de graduao em administrao a
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KOOTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz.
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WEBER, Max. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar,1971.
Processo Decisrio nos
setores pblico e privado
Processo Decisrio nos
setores pblico e privado
UNIDADE
5
106
Mdulo 2
107
As dimenses da deciso
no setor pblico
O mundo est vivendo uma poca de grandes transformaes:
reformulaes ideolgicas, globalizao, formao de blocos econ-
micos, busca da qualidade total, muita informao e uma velocidade
de mudanas sem precedentes na histria do ser humano e no ambien-
te das organizaes.
Com bem destacam os autores Matias e Campello (2000, p.13),
acompanhando essas transformaes, as cincias sociais de-
senvolvem-se nas mais diversas reas, principalmente com o
suporte da informtica, que permite que os dados e informa-
es sejam inseridos em modelos cada vez mais sofisticados
e completos, tornando as decises mais precisas e com custos
menores associados s incertezas.
Portanto, nesse ambiente de turbulncia percebem-se
disparidades gritantes entre os vrios tipos de organizaes,
notadamente entre alguns ramos e setores. Dentre estes, um que se
destaca o setor pblico.
A Cincia da Administrao, sempre considerou a existncia
de um enfoque diferente entre as gestes nas organizaes
pblicas em relao s organizaes privadas.
Dentro deste contexto, vamos compreender melhor os atores e
as variveis envolvidas nas dimenses da deciso no setor pblico e
em especial em relao s instituies brasileiras, pois este o objeti-
vo deste item.
Uma reflexo sobre o Processo Decisrio na administrao pu-
blica brasileira, em um momento de mudanas de paradigmas, merece
uma breve resenha histrica, no sentido de tornar claras as caracters-
ticas do modelo atual.
108
Saiba mais sobre o
DASP na pgina 109
deste livro
Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 65),
a primeira tentativa sistemtica de modernizao da admi-
nistrao publica brasileira aconteceu na dcada de 1930,
por meio do conhecido esforo do DASP para promover uma
reforma administrativa de abrangncia e magnitude signifi-
cativas. Os fundamentos tericos e operacionais do modelo
apregoavam o fortalecimento do poder central com estratgi-
as para melhoria dos padres vigentes no Pas e no mundo,
naquela ocasio.
Nas dcadas de 1950 e dcada de
1960, principalmente durante os gover-
nos de Juscelino Kubitscheck e Castelo
Branco, pode-se observar um novo
enfoque centrado no direcionamento das
estruturas pblicas como insumos ao de-
senvolvimento industrial. Esse modelo, ba-
seado numa estratgia de fomento, mos-
trou-se adequado na poca e ajudou a for-
mar um parque industrial diversificado, at
mesmo sofisticado, em algumas reas.
Entretanto, o aumento da comple-
xidade da sociedade e da mquina esta-
tal trouxe como conseqncia a prolife-
rao de rgos pblicos, o surgimento
de grande nmero de estatais, o aumen-
to da participao e interveno do Esta-
do na economia e a dificuldade de esta-
belecer mecanismos eficientes de coor-
denao e controle no setor. Tudo isso,
entretanto, foi camuflado pela iluso de
prosperidade causada pelo milagre eco-
nmico brasileiro*.
Durante a dcada de 70, comea-
ram a ficar evidentes alguns sintomas da
perda de coerncia desse modelo. A
*Juscelino Kubitschek de Oliveira (Diamantina, 12
de setembro de 1902 - Resende, 22 de agosto de
1976) foi um mdico e poltico brasileiro . Conhecido
como JK JK JK JK JK, foi presidente do Brasil entre 1956 e 1961,
sendo o responsvel pela construo de Braslia, a nova
capital federal. Conhea mais sobre JK em http://
pt.wikipedia.org/wiki/Juscelino_Kubitscheck
*Marechal Humberto de Alencar Castello Branco
(Fortaleza, 20 de setembro de 1897[1] - Fortaleza,
18 de julho de 1967) foi um militar e poltico brasilei-
ro, primeiro presidente do regime militar instaurado
pelo golpe militar de 1964. Eleito presidente pelo Con-
gresso, assumiu a presidncia em 15 de Abril de 1964,
e ficou no posto at 15 de Maro de 1967. Durante
seu mandato, cassou o mandato poltico dos congres-
sistas, mais a esquerda, no campo da ideologia e abo-
liu todos os partidos. Saiba mais sobre Castelo Branco
em http://pt.wikipedia.org/wiki/Humberto_de_
Alencar_Castelo_Branco
*Milagre econmico brasileiro a denominao dada
poca de exponencial crescimento econmico duran-
te a ditadura militar, ou anos de chumbo. Nesse per-
odo de auge econmico instaurou-se um pensamento
de Brasil-potncia, que se evidencia com a conquista
da terceira copa do mundo de futebol e a criao do
dogma: Brasil, ame-o ou deixe-o. Fonte: http://
pt.wikipedia.org/wiki/Milagre_econ%C3%B4mico
Mdulo 2
109
distncia entre os tomadores de decises (governo) e os seus eventuais
beneficirios (povo) ficou cada vez maior e os ndices de credibilidade e
de aceitao do governo tornaram-se crticos. Mas a reao do governo
crise foi uma centralizao ainda maior do Processo Decisrio (IBID).
A dcada de 1980 marcou a exploso de profundas mudanas soci-
ais, polticas, econmicas e tecnolgicas. A nova conjuntura mundial in-
fluenciou a alterao daquele modelo de desenvolvimento e de gesto.
Entre surtos de inflao e recesso, a instabilidade e a necessi-
dade de sobrevivncia mostraram uma amarga realidade que havia
substitudo as antigas iluses dos gestores pblicos. A sociedade mais
informada e mais politizada comeou a expressar e a cobrar de manei-
ra mais clara suas expectativas e necessidades. Mas, ainda carregando
os vcios do Estado burocrata, a administrao pblica permaneceu a
mesma: lenta, ineficiente, autocentrada, com uma enorme propenso
para crescer e uma diminuta capacidade de apresentar resultados.
Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP)
rgo previsto pela Consti-
tuio de 1937 e criado em 30 de
julho de 1938, diretamente subor-
dinado Presidncia da Repbli-
ca, com o objetivo de aprofundar
a reforma administrativa destina-
da a organizar e a racionalizar o
servio pblico no pas, iniciada
anos antes por Getlio Vargas.
Coerente com os princpios do Es-
tado Novo, o DASP via uma in-
compatibilidade entre a raciona-
lidade da administrao e a
irracionalidade da poltica. Pre-
tendia assim estabelecer uma mai-
or integrao entre os diversos se-
tores da administrao pblica e
*Getlio Dornelles Vargas (So Borja, 19 de abril
de 1882 - Rio de Janeiro, 24 de agosto de 1954) foi
um poltico brasileiro, chefe civil da Revoluo de 1930
e por quatro vezes presidente da Repblica.
Governou o Brasil de 1930 a 1934 no Governo Provi-
srio; de 1934 a 1937 no governo constitucional; de
1937 a 1945 no Estado Novo; e de 1951 a 1954
como presidente eleito pelo voto direto. Getlio era
chamado por alguns de "Seu GeG" e, at hoje, con-
siderado por muitos como o "pai dos pobres". Para
seus partidrios, era o Dr. Getlio; para seus opositores,
simplesmente "Getlio". S foi chamado de Vargas
pelos historiadores estrangeiros, os brasilianistas. Sua
doutrina e seu estilo poltico foram chamados de
Getulismo, ou, pelos brasilianistas, de Varguismo. Seus
seguidores, que at hoje existem, de getulistas. Suici-
dou-se com um tiro no corao, em seu quarto, no
Palcio do Catete, na cidade do Rio de Janeiro, ento
capital federal. Fonte: Wikipdia
110
promover a seleo e aperfeioamento do pessoal administrati-
vo por meio da adoo do sistema de mrito, o nico capaz de
diminuir as injunes dos interesses privados e poltico-parti-
drios na ocupao dos empregos pblicos.
Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm
a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao
oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas pol-
tica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da
Fazenda at 1940. Neste ano, a situao foi contornada com a
criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Ora-
mento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presi-
dente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu
plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do
oramento federal, com a conseqente extino da comisso
do Ministrio da Fazenda.
Desde a sua criao at o fim do Estado Novo, o DASP
foi presidido por Lus Simes Lopes. Nesse perodo, o rgo
conheceu um contnuo processo de fortalecimento, chegando a
exercer forte influncia sobre as polticas governamentais ento
implementadas. Entre suas principais realizaes nessa fase fi-
gura a sistematizao dos direitos e deveres do funcionalismo,
definidos no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio,
primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a queda de Vargas
em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo
de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento.
A partir de ento, suas funes assumiram um carter de asses-
soria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de pesso-
al, rea em que se manteve como rgo executor.
Quer saber mais? Entre no site: http://www.cpdoc.fgv.br/nav_historia/htm/
anos37-45/ev_poladm_dasp.htm
Mdulo 2
111
Os esforos de modernizao da administrao pblica brasilei-
ra foram decorrentes de presses ambientais, orientaes conjunturais
especficas e inovao tecnolgica.
Apesar da diversidade de modelos e enfoques, a maioria dos
esforos de mudana na rea pblica teve um cunho marcadamente
estrutural: reduo ou ampliao de rgos, demisso ou aumento de
funcionrios, diminuio dos concursos pblicos, privatizao e foco
em determinadas carreiras ditas de Estado, entre outros.
A dcada de 1990 evidencia as conseqncias dessas decises e
torna consensual a urgncia de rever o modelo da administrao p-
blica brasileira, que encerra trs grandes desafios:
o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao;
a garantia de governabilidade; e
a efetividade dos rgos pblicos.
Veja agora no quadro 1 um resumo histrico da evoluo dos
modelos de gesto da administrao pblica brasileira.
Quadro 1: Resumo da evoluo histrica dos modelos de gesto da
administrao pblica brasileira.
Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997).
De 1900 a 1960
De 1960 a 1980
Ambiente Estvel
Orientao Burocrtica;
nfase na estrutura;
Disciplina orientadora: direito administrativo; e
Modelo de mudana: reforma e modernizao administrativa.
Ambiente Reativo
Orientao comportamental (influncia da Escola das Relaes
Humanas);
nfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos;
Disciplina orientadora: psicologia organizacional; e
Modelo de mudana: treinamento gerencial e desenvolvimento
organizacional.
Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na
administrao pblica brasileira
112
O desenvolvimento auto-sustentado da nao
A conquista de um processo continuado e autnomo de desenvol-
vimento implica na tomada de decises mais adaptadas era em que vive-
mos. No passado, a iluso de que os recursos eram limitados e de que o
desenvolvimento econmico era a base de tudo, levou o governo (gestores)
a adotar um modelo incrementalista, como voc viu na Unidade 4.
O desenvolvimento , antes de tudo, um estado de equilbrio
entre fatores econmicos, sociais, ambientais, polticos e es-
tratgicos que propiciam o crescimento material e espiritual
da vida humana, individual ou associada. Um povo desen-
volvido um povo equilibrado que busca o novo por inter-
mdio da participao popular, da adequao dos objetivos
da nao e de uma gesto pblica que enfatize prioridades
s reais necessidades da sociedade.
Quadro 1: Continuao do Resumo da evoluo histrica dos modelos
de gesto da administrao pblica brasileira.
Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997).
De 1980 a 1990
De 1990 em diante
Ambiente proativo
Orientao funcionalista e desregulamentadora;
nfase na estratgia e no processo decisrio;
Disciplina orientadora: teoria administrativa; e
Modelos de mudana: planejamento estratgico e desburocratizao.
Ambiente turbulento
Orientao sistmica, multifocal e multidisciplinar;
nfase no cliente, nos resultados e na cultura Organizacional; e
Modelos de mudana: reinveno ou reengenharia do Estado e
gesto da qualidade total.
Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na
administrao pblica brasileira
Mdulo 2
113
Governabilidade
A governabilidade um conceito importante porque, medida que
a populao se torna mais esclarecida, mais educada e mais bem informa-
da, cresce a demanda por servios pblicos em quantidade e qualidade.
Na sociedade da informao, o povo sabe muito bem o que
quer e do que precisa, passando a exigir com naturalidade que
instituies burocrticas e obsoletas sejam substitudas por orga-
nizaes geis e flexveis.
Essas novas instituies devero centrar-se nas necessidades dos
usurios, admitindo que, elas prprias, assim como o contexto no qual
se inserem, encontram-se em permanente transformao. Aprender a
conviver com o provisrio, com as circunstncias, torna-se essencial.
Nos tempos modernos, a coerncia de gesto est mais prxima da
mudana do que da estabilidade.
Segundo Pereira e Fonseca (1997, p.156),
a crise da governabilidade nasce da insatisfao popular
com os resultados da prestao dos servios pblicos e de-
pende da ao integrada dos poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio no sentido de atender, de maneira global, os de-
sejos da populao.
A legitimidade pressupe a dupla participao do governo e da
sociedade no processo governamental de deciso. um processo cir-
cular, solidrio e compartilhado, onde cada um tem seu papel defini-
do, e s existe quando h colaborao verdadeira e recproca entre
povo e governo (GIACOMINI, 2005).
Governabilidade pressupe confiana e disposio da socieda-
de para colaborar voluntariamente com as decises do governo e im-
plica a demonstrao, por parte dele, das seguintes caractersticas:
atendimento das demandas e presses sociais;
transparncia considerando que o Estado deve ser per-
manentemente submetido ao escrutnio pblico e que a clan-
destinidade das suas aes constitui uma das causas bvias
de abuso e corrupo; e
114
liderana entendida como a capacidade governamental de
perceber e catalisar as aspiraes da populao e tomar deci-
ses coerentes com essas demandas.
O ambiente de baixa presso e cultura legalista e burocratizada
dificulta a introduo de mudanas no setor pblico com a velocidade
em que elas deveriam estar correndo. Mas como o limite de tolerncia
dos contribuintes est cada vez menor, as instituies pblicas tero
de se tornar capazes de modificar o seu prprio funcionamento, iden-
tificando desvios, testando experincias, buscando a excelncia e a
renovao constante, como forma de garantir a governabilidade.
A figura 6 ilustra o ciclo de funcionamento da gesto pblica,
conforme preconizado por Pereira e Fonseca (1997).
Figura 6: Funcionamento da mquina pblica e governabilidade.
Fonte: Pereira e Fonseca (1997).
9. Perda da
governabilidade.
2. Falta de
viso global
dos resultados.
1. Acrscimo de
demandas por
servios pblicos
e necessidade
de atend-las.
8. Perde o
apoio da
populao.
3.Fragmentao dos
processos; no atua
sobre as causas.
7. Aumenta
a carga
tributria.
6. Aumenta o
dficit pblico.
5. Incha ainda mais
a mquina pblica.
4. No obtm
racionalizao
nem escala.
Mdulo 2
115
Nas sociedades desenvolvidas, esse ciclo ou processo fcil de
ser constatado porque o povo participa realmente nas aes e nas deci-
ses do governo. por isso que se diz que cada povo tem o governo
que merece. A governabilidade uma pr-condio para o desenvolvi-
mento, mas ela depende tambm de um outro fator: a efetividade dos
rgos pblicos, o terceiro desafio que precisamos enfrentar.
A efetividade dos rgos pblicos
Para conseguir a governabilidade e o desenvolvimento, o gestor
pblico precisa cumprir os compromissos assumidos com a sociedade.
Os agentes intermedirios entre o povo e o governo so os r-
gos pblicos. Eles so os instrumentos da ao governamental e por
isso so tambm diretamente responsveis pelo cumprimento das fun-
es de governo. A rede de rgos pblicos classifica-se em:
rgos da administrao direta responsveis pela elabo-
rao de polticas pblicas e pela execuo das funes es-
senciais do governo, tais como sade, educao, segurana e
justia; e
rgos da administrao indireta e empresas estatais
responsveis pela execuo de polticas supletivas especfi-
cas ou conjunturais.
A principal funo do Estado de criar polticas que,
implementadas pelas diversas organizaes pblicas ou pri-
vadas, garantam o desenvolvimento socioeconmico do pas
e o bem estar da sociedade. As decises governamentais so
expressas por leis e normas, ou seja, um conjunto de regras
jurdicas destinadas a orientar o comportamento de indiv-
duos e organizaes, tendo em vista o bem estar coletivo.
As decises dos gestores pblicos se consubstanciam em polti-
cas pblicas, e podem ser classificadas em sociais e organizacionais:
as decises de cunho social so aquelas relacionadas s
funes regulatrias, distributivas e emotivo-simblicas, ou
116
seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para re-
gular o comportamento das pessoas na sociedade. Encerra
normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidados
ou por segmentos especficos, no sentido de harmonizar as re-
laes e promover mudanas substantivas na coletividade; e
as decises de cunho organizacional so aquelas
implementadas pela via dos rgos pblicos. As organiza-
es pblicas so instrumentos essenciais da ao governa-
mental. Elas no se regulam pelas leis do mercado, mas por
leis orgnicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua
sobrevivncia) e, por outro, dificultam a sua evoluo din-
mica, interferindo diretamente no seu processo decisrio.
O modelo da administrao pblica brasileira foi desenvolvido
segundo um conjunto de valores jurdicos (modelo-institucional-legal)
e que a lei se contrape, muitas vezes, aplicao das tcnicas moder-
nas de administrao.
As tecnologias modernas nem sempre so consideradas na for-
mulao das leis, e as cincias administrativas e comportamentais no
procuram integrar-se legislao. Dessa forma, o uso de ambas feito de
maneira no efetiva O problema maior que leis permanentes e extrema-
mente regradas, no caso brasileiro, no funcionam em ambientes mutantes.
Como bem ressalta Pereira e Fonseca (1997), o modelo burocr-
tico no qual se assenta a nossa administrao pblica, no tem levado
em conta nem o ambiente, nem a cultura, nem a tecnologia, o que faz
com que a sua base terica de deciso permanea distante da realidade.
As organizaes pblicas caracterizam-se, de uma maneira ge-
ral, por modesto desempenho e as razes mais comuns alegadas nos
estudos sobre as instituies pblicas so:
1. falta de esprito empresarial;
2. finalidades incompatveis com as demandas;
3. legislao e estruturas inadequadas;
4. entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais;
5. recursos insuficientes;
Mdulo 2
117
6. carncia de suporte poltico;
7. pessoal em nmero e qualificao inadequados; e
8. informaes incompletas, no confiveis e em formatos
gerenciais no operacionais.
Entretanto, uma outra corrente de estudiosos da gesto
pblica entende que muitas dessas afirmaes so falaciosas
ou contm apenas meias-verdades, como voc vai obser-
var a partir de agora.
Organizaes pblicas no so empresas
As organizaes pblicas so diferentes das empresas privadas
e tm problemas de desempenho justamente porque no so empresas.
Elas so intrinsecamente diferentes e devem ser diferentes, pois suas
finalidades so sociais e no lucrativas.
As decises estratgicas tomadas pelos rgos pblicos tm con-
seqncias de longo prazo, dificilmente reversveis, e baseiam-se em
ideologias e valores, sendo o processo decisrio nesse nvel pouco
suscetvel estruturao ou sistematizao. Essas decises no podem
ser programadas, so nicas, variam de organizao para organizao
e contm diferenas fundamentais:
nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que
adotam;
nas presses polticas que recebem;
nas habilidades decisrias de seus dirigentes;
nos recursos de que dispem; e
na competncia tcnica e motivao de seus servidores.
118
exatamente essa variedade que faz com que as decises estra-
tgicas do setor pblico, se tomadas de maneira isolada, sejam incu-
as. tambm por isso que o processo de identificao de misso e
objetivos nas organizaes pblicas muito mais difcil do que nas
empresas privadas, porque envolve valores sociais e opes de desen-
volvimento que afetam a toda sociedade.
Os interesses poltico-partidrios muitas vezes se superpem aos
interesses sociais mais legtimos e, em nome da poltica, alteram-se
decises bem formuladas tecnicamente. No mbito do poder legislati-
vo, as decises costumam ser compartilhadas por muitas pessoas (par-
tidos, grupos sociais, ONGs, etc.), mas mais fcil obter consenso em
decises de pouca monta, que afetam muito pouco a vida das pessoas,
do que em questes relevantes que atingem a sociedade como um todo.
Quanto maior for a frustrao das pessoas com as decises (ou no-
decises) do governo, menor ser o apoio que daro a ele.
O processo decisrio precisa ser amplamente discutido, negoci-
ado e aceito para diminuir possveis riscos de perda da legitimidade
por parte do governo. Por outro lado, necessrio que este se mostre
disposto a aceitar a participao popular, a negociar e a buscar o
feedback para corrigir possveis desvios.
Na administrao pblica, as decises operacionais ficam na
dependncia de decises superiores (dos poderes Legislativo e Judici-
rio, do Tribunal de Contas da Unio ou de outros rgos burocrti-
cos), carregando consigo as foras e fraquezas decorrentes dessa cir-
cunstncia, que so ainda mais dificultadas pelos seguintes fatores:
a avaliao das conseqncias do processo decisrio muito
difcil de ser realizada, porque elas so abrangentes, volu-
mosas e dispersas;
a definio de objetivos limitada pelo grau de incerteza e
pelas interferncias polticas de natureza fisiolgica;
a maioria das decises concentra-se em objetivos de curto
prazo, delimitados pelo mandato governamental, orientadas
para os meios, mais do que para os fins, e para os controles,
mais do que para os resultados; e
Mdulo 2
119
o oramento pblico, embora contendo as prioridades do
governo, baseado tambm em metas de curto prazo, mas
cujas conseqncias so de longo prazo, o que torna com-
plexa a sua administrao.
Mesmo diante dessa complexidade de gesto, o governo no
pode transferir todas as suas atividades para o setor privado, embora
haja certas atividades que o setor privado faz melhor que o pblico.
A deciso de privatizar no questo gerencial interna, mas poltica
de governo. Cabe a ele identificar quando a concorrncia saudvel e
quando destrutiva e ento estabelecer limites adequados. Quando
no h concorrncia, empresas pblicas e privadas so ineficientes
porque ela que obriga as organizaes a se voltarem para os clientes.
Outras formas modernas e necessrias de gerenciar as organiza-
es pblicas so os contratos de gesto (PPP Parcerias Pblico Pri-
vadas) e a terceirizao. Esses instrumentos funcionam bem quando
proporcionam agilidade decisria e flexibilidade ao gerencial e
podem constituir uma estratgia de atendimento a demandas especifi-
cas, sem inchar desnecessariamente a mquina pblica.
A adequao finalstica dos rgos pblicos
Teoricamente, a administrao pblica deveria atender a
todas as demandas de seus usurios, mas, em funo do seu
tamanho e complexidade, precisa se estruturar em segmen-
tos especficos. A estrutura fragmentada faz com que cada
rgo seja responsabilizado apenas por um pequeno pedao
das necessidades do cidado. Essa segmentao organizaci-
onal faz com que a misso do governo seja desfocada pelo
controle dos meios (recursos, procedimentos e normas).
O controle dos meios confere poder e privilgios a certas insti-
tuies e pessoas, dando respaldo politicagem e ao corporativismo.
120
Torna-se, ento, necessrio promover o reordenamento das misses
dos rgos pblicos para garantir o cumprimento das funes gover-
namentais de maneira global e integrada, dentro de uma viso multi-
disciplinar e sistmica.
Uma parte substancial das organizaes pblicas trabalha
com finalidades muitas vezes obsoletas, aliadas a objetivos e me-
tas intangveis.
A resistncia dos setores pblicos em promover uma avaliao
sistemtica e objetiva dos seus resultados um fato. Raramente questi-
onado se a orientao seguida pelos decisores mais conveniente, se os
seus resultados esto ajustados s demandas sociais, se o seu processo
decisrio est articulado sua finalidade ou mesmo qual ou qual deveria
ser o seu papel no ambiente econmico, poltico, social e institucional.
Ressalte-se, nesta conjuntura, que o planejamento de longo pra-
zo freqentemente esbarra em decises polticas e o esforo torna-se
praticamente nulo.
Os programas de qualidade total, ao forar os administradores a
ouvir os usurios, tm se mostrado eficientes transformadores da cul-
tura imediatista e centralizadora do setor pblico, assim como cresce,
cada vez mais, a conscincia de que preciso:
buscar informaes fidedignas para balizar as decises;
ter metas claras quanto aos resultados que se deseja obter;
estabelecer indicadores de prioridades e de alocao de re-
cursos; e
conquistar autonomia para corrigir cursos de ao inadequa-
dos com a necessria rapidez.
Funcionamento da mquina pblica
No Brasil, tanto os rgos da administrao direta como as esta-
tais operam com normas nem sempre sensatas, talvez sem perceber que
o formalismo excessivo uma caracterstica do subdesenvolvimento.
Mdulo 2
121
A administrao central, extremamente poderosa e ineficiente,
alimenta a sua sede de poder atravs de controles rgidos, muitas ve-
zes desnecessrios e quase sempre desrespeitosos. A democratizao,
a automao e as tecnologias disponveis no mundo moderno exigem
simplificao, racionalidade e reduo de custos. Isto pode provocar a
necessidade de extino de rgos, reduo de estruturas e diminui-
o ou readaptao do nmero de funcionrios.
A mquina pblica, ao criar ambientes de baixo risco, passa uma
mensagem perniciosa de que a deciso e a responsabilidade nunca so
do funcionrio. A descentralizao requer um compromisso srio da
alta direo e s funciona se os lderes estiverem dispostos a trabalhar
em equipe, o que implica dar aos funcionrios permisso para decidir
e realizar mudanas ao mesmo tempo em que ganham autoridade para
exigir maior desempenho.
Uma gerncia participativa procura melhorar o sistema, em vez
de culpar sempre os servidores pelos erros e fracassos, porque sabe
que quando os funcionrios no controlam os sistemas pelos quais so
responsveis no podem ser cobrados pelos resultados.
Em contrapartida, exige dos funcionrios competncia tcnica,
motivao e compromisso. Para isso, eles precisam ser recompensa-
dos ou punidos, de acordo com a efetiva contribuio. Infelizmente,
nenhuma dessas duas coisas acontece com freqncia. Em muitas or-
ganizaes pblicas, as recompensas so para os funcionrios que aca-
tam os padres estabelecidos, faa sentido ou no. Sem permisso para
participar, os funcionrios competentes acabam se frustrando, se aco-
modando ou saindo da rea pblica.
Sistemas voltados para o cliente responsabilizam-se por eles, evi-
tam interferncias, polticas, estimulam a inovao e o processo decisrio
coletivo, criando oportunidades de escolha e de igualdade entre as pes-
soas. A descentralizao das decises a nica alternativa para se lidar
com a complexidade crescente das organizaes contemporneas.
122
O comportamento dos servidores pblicos
verdade que uma organizao reflete o desempenho das pes-
soas que a incorporam. Mas igualmente verdade que as pessoas nas
organizaes pblicas no so geridas adequadamente.
muito comum na gesto pblica o preenchimento de cargos
por critrios polticos, privilegiando os cargos do mais alto escalo.
Muitas vezes, o problema do gestor pblico no a falta de re-
cursos, mas o mau uso que faz deles. Alguns conseguem ser eficientes
porque concentram-se em resultados de curtos prazo, provocando uma
falsa imagem de administrao adequada, sob a qual muitos adminis-
tradores pblicos sobrevivem em seus cargos. Esse imediatismo pode
ser explicado por dois fatores:
a descontinuidade administrativa, que obriga os dirigentes a
mostrar resultados durante o seu mandato (muitas vezes,
desmanchando o que foi feito na gesto anterior, para evi-
denciar a exclusividade de seus feitos); e
a predominncia das decises rotineiras, estruturadas pela
burocracia, que garantem a vida eterna das instituies
pblicas.
importante destacar o notvel o grau de modernizao por que
esto passando as empresas brasileiras nos ltimos 20 anos, enquanto
a administrao pblica, em muitos setores, permanece praticamente a
mesma. A continuidade da liderana e da gesto crtica e fundamen-
tal no processo de transformao das organizaes pblicas, porque
ela inseminadora dos valores que sustentam a identidade e a patroci-
nadora das estratgias que direcionam o desenvolvimento.
A liderana eficaz absorve os impactos socioeconmicos e polticos,
regula as estruturas e inspira as pessoas para a melhoria dos proces-
sos decisrios.
No Brasil, a cada governo que comea, mudam os dirigentes, os
estilos de liderana, as estratgias e as decises. Muitas vezes, a inten-
o manifesta do novo dirigente no deixar pedra sobre pedra,
demolindo, sem anlise crtica, tudo o que foi feito pelo antecessor.
Mdulo 2
123
A falta de continuidade das polticas pblicas conduz o go-
verno a uma gesto mais lenta, em que os avanos se anulam pe-
los retrocessos.
Resgatar a dignidade e a importncia da gesto pblica um
constante desafio do administrador pblico. Mais do que o
reordenamento das misses e a modernizao das estruturas, no com-
portamento do servidor que reside a soluo para a mudana positiva
na administrao pblica brasileira.
Uma competente gesto pblica de recursos humanos que adote
critrios adequados de alocao e remunerao, que valorize o servi-
dor competente e acabe com a ociosidade, os privilgios e a impuni-
dade, necessria para criar novos padres de liderana, rever os va-
lores vigentes e confront-los com a tica dos novos paradigmas.
124
As dimenses da deciso
no setor privado
A produo de bens e servios destinada a atender s necessida-
des do mercado consumidor obtida atravs das interaes entre os
fatores de produo ocorridas em um sistema produtivo, o qual pode-
mos chamar de Sistema Econmico. Rossetti (1997) definiu que os
fatores de produo so:
terra (recursos naturais);
trabalho (recursos humanos);
capital (mquinas e equipamentos); e
capacidade tecnolgica e capacidade empresarial.
Este ltimo fator denominado por muitos autores como agente
produtivo.
O empresrio vive hoje em uma conjuntura globalizada, com-
petitiva, de volumosa informao e grande inovao
tecnolgica.
A importncia da tecnologia no processo de produo descrita
com muita propriedade atravs da seguinte citao de Barbieri (1990,
p. 153):
A Tecnologia pode ser entendida como um conjunto de co-
nhecimentos de natureza diversa, aplicados produo de
bens e servios. Este conjunto envolve tanto aspectos mate-
riais representados pela maquinaria, quanto as habilidades
para produzi-la e acion-la, bem como as atividades adminis-
trativas decorrentes.
Mdulo 2
125
Assim, a capacidade empresarial est relacionada com o tipo e
as caractersticas do segmento de mercado em que a empresa atua, o
comportamento do consumidor final e a disponibilidade de recursos
financeiros para realizao de investimentos, que o agente produtivo
deve possuir para, combinados com os demais fatores de produo,
obter a produo de bens e servios que sero ofertados no mercado
consumidor, com a finalidade principal de satisfazer as necessidades
dos consumidores integrantes deste mercado.
As mudanas no processo produtivo que propiciem sua evolu-
o, quer seja em mquinas e equipamentos, ou ainda mesmo a sim-
ples alterao na forma de gesto e/ou atividades relacionadas que
contribuam para a produo de bens e servios, podem constituir-se
uma alterao tecnolgica e administrativa.
A administrao e a tecnologia tm sido, de fato, fatores de-
terminantes para o atendimento das necessidades sociais. As
empresas por sua vez necessitam promover inovaes tecno-
lgicas e administrativas para melhorar a qualidade de seus
produtos e servios e manterem-se competitivas em seus seg-
mentos de mercado. Destaca-se ento a importncia do Pro-
cesso Decisrio nas empresas para implementar os proces-
sos administrativos e a inovao tecnolgica.
Com efeito, Drucker (1999) ressalta a importncia do poder como
necessrio para uma organizao, pois ela precisa dele para tomar de-
cises a respeito de pessoas, para estabelecer as regras e a disciplina
necessrias produo de resultados ou para decidir que produtos ir
desenvolver, entre outros desafios empresariais.
Foden (1994) aponta alguns aspectos que considera estratgicos e
que um executivo no pode ignorar no processo de tomada de deciso:
entender o mercado em que a empresa atua;
aproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas
direcionadas aos processos industriais quanto aos comerciais
e organizacionais; e
126
conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos,
principalmente na implementao das decises e nos cuida-
dos com a imagem, tendo como foco principal extrair o me-
lhor das pessoas.
O referido autor entende que essas estratgias so fundamen-
tais para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos ris-
cos a qualquer ao empreendedora.
Nesse contexto, o processo decisrio precisa ser continuamen-
te redesenhado, at para ser flexvel frente s constantes adaptaes
exigidas pelas mudanas paradigmticas nos relacionamentos sistmicos
das empresas. Esse redesenhamento relevante para, conforme Pinto
Jr. (2001), a empresa obter o possvel, lutando, uma vez ou outra, para
alcanar o que parecia impossvel. O autor ainda acentua que convi-
ver com a mudana constitui um desafio de grandes propores para
as sociedades j desenvolvidas, e ainda maior para as que esto mais
atrasadas. De algum modo, trs questes deveriam merecer imediata
preocupao:
1) Que mudanas so as mais importantes para a nossa ativi-
dade presente e futura?
2) Como e em que medida essas mudanas tendem a nos
impactar, e com que efeitos?
3) Que tipo de resposta devemos buscar, na procura de uma
adaptao proativa?
De fato, so necessrias respostas a essas questes para planejar
e organizar negcios competitivos, conforme Lerner (2002), quando
afirma que, ao se pretender uma gesto eficaz, alguns elementos pre-
cisam ser eficientes. So eles, as organizaes, os sistemas e os mto-
dos empresariais que, tambm, precisam ser eficazes.
Mdulo 2
127
As decises empresariais
Decises so tomadas a todo instante nas organizaes. Elas cons-
tituem o contedo do trabalho dirio dos administradores (EMMERICH,
1962, p. 161) e so uma atividade crucial para as organizaes
(FREITAS et al., 1997). Morgan (1996, p. 171) ressalta que as organi-
zaes so, em larga escala, sistemas de tomada de decises e Simon
(1965) cita que as atividades nas organizaes so, essencialmente, ati-
vidades de tomada de deciso e resoluo de problemas.
Como voc viu nas Unidades 2 e 3, a viso dominante da deci-
so foi, por muito tempo, baseada na deciso racional, pela qual bus-
cava-se sempre a deciso tima, sendo que para isso era preciso anali-
sar todas as alternativas possveis, identifica-las de acordo com sua
importncia e conseqncia, selecionando todas as informaes ne-
cessrias, e, baseado nisso, tomar a deciso correta. Porm, devido s
suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alter-
nativas possveis nem ter acesso a todas as informaes necessrias
em um dado momento (SIMON, 1965). Ainda, nem sempre sabe for-
mular corretamente os objetivos, por no saber qual realmente o pro-
blema, alm do que a preferncia por uma ou outra alternativa influ-
enciada pelas convices intrnsecas do decisor.
Lindblon (1959) corrobora as idias de Simon e completa que o
modelo de Deciso Racional, embora possa ser descrito, no pode ser
aplicado, pois implica em capacidades intelectuais e recursos de infor-
mao que o ser humano no possui, principalmente quando tempo e
dinheiro so limitados. Como conseqncia, existe uma dificuldade
nas decises em valores conflitantes: no basta elencar os valores, mas
saber quando um valor digno de ser sacrificado por outro.
O processo decisrio no setor privado torna-se a cada dia
mais complexo, pois as decises precisam ser tomadas rapi-
damente, mas sem expor a organizao a riscos financeiros
e perdas de mercado, de qualidade ou de imagem frente a
seus clientes. Para Motta (1999), os decisores decidem atra-
128
vs de interaes diversas, quase sempre envoltas em gran-
des incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande pres-
so e sem tempo para levantar informaes, pois a maioria
das decises demanda solues quase imediatas.
Como forma de sistematizar as atividades, as organizaes do
setor privado geralmente so divididas em reas, tambm conhecidas
como departamentos, setores ou funes administrativas, que por sua
vez subdividem-se em outras, diviso esta que varia em cada empresa;
as denominaes mais freqentemente utilizadas so: marketing, pro-
duo, pessoal e financeira, existindo outras nem sempre estabelecidas
formalmente.
Como a empresa um sistema, o processo decisrio tambm o
, e assim, cada ao em uma de suas etapas vai influenciar o todo.
Desta forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a maneira como
so coletadas as informaes relevantes para as decises, pode-se con-
siderar que todo o processo decisrio ser melhor conduzido. Saben-
do realmente qual o problema e tendo em mo um nmero de infor-
maes fundamentais portanto possveis de serem examinadas, as al-
ternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor
mais chance de acertar na escolha.
Com a evoluo da tecnologia da informao tem-se desenvol-
vido diversos sistemas que objetivam exclusivamente fornecer infor-
maes de qualidade, com baixo custo e de maneira rpida, que sir-
vam de base ao decisor.
Simon (1977) cita que os computadores revolucionaram a toma-
da de decises, pois processam grandes quantidades de informaes
em curto espao de tempo, fornecendo informaes para uma gama
variada de decises, uma vez que automatizam complexos clculos
estatsticos, de simulao e heurstica.
Desta forma, se os sistemas computacionais no forem adequa-
damente projetados, considerando as informaes fundamentais para
cada tipo de deciso, podem confundir o decisor pelo excesso de infor-
maes, incorrendo em perda de tempo e da objetividade do trabalho
(PEREIRA, 1997). Os gestores devem discernir entre tantas informa-
Mdulo 2
129
es disponveis quais so as realmente importantes, ou seja, conseguir
ler nos dados informaes que so verdadeiras e interessantes.
Wetherbe (1997) cita que o maior problema ao conceituar siste-
mas de informao a definio dos requisitos de informao, pois
na maioria das vezes feita ao gestor uma pergunta do tipo o que
voc quer no seu sistema, que induz a uma resposta mais objetiva,
sem fazer com que ele reflita sobre o processo antes de responder
pergunta.
Tendo isto em mente, mostra-se importante selecionar entre as
informaes disponveis um conjunto de informaes relevantes a res-
peito de situaes especficas (quais informaes), possibilitando
decises mais precisas, tomadas em menos tempo e focadas no pro-
blema certo.
Um fator de grande importncia para garantir a continuida-
de das empresas nos dias atuais sua capacidade de anali-
sar, planejar e reagir com rapidez s mudanas ocorridas
nos seus negcios. Para isso, fundamental que elas dispo-
nham cada vez mais de informaes para auxioliar a toma-
da de decises.
Os novos modelos de gesto nas empresas vm diminuindo os
degraus hierrquicos, fazendo com que mais pessoas passem a partici-
par das decises empresariais (DRUCKER, 1999). As suas diferenas
fundamentais, em comparao com o modelo convencional de deci-
so, so:
integrao dos sistemas de informao operacional, ttico e
estratgico, retratando assim o dinamismo das empresas e dos
sistemas de informao;
a base de dados que contm as funes empresariais nica;
h uma relao de sinergia e coerncia em todos os nveis e
em todos os sentidos; e
as informaes geradas so oportunas.
130
Tecnologias emergentes de sistemas
de informao empresariais
Os diversos tipos de sistemas de informao empresariais tm
suas prprias caractersticas para atender s necessidades de gesto e
apoio tomada de deciso.
A competitividade e a dinmica dos mercados exigem que as
organizaes tenham habilidade em sintetizar informaes e velocidade
na obteno dessas informaes como um diferencial a seu favor.
A importncia da informao para as empresas universal-
mente aceita, constituindo, se no o mais importante, pelo
menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A infor-
mao tambm considerada e utilizada em muitas empre-
sas como um fator que interfere na estrutura organizacional,
sendo um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto,
a gesto efetiva de uma empresa requer a percepo clara e
objetiva da informao e do sistema de informao.
Basicamente, as informaes geradas pelo SIG, introduzido na
Unidade 1, podem atender a duas finalidades: conhecimento dos am-
bientes interno e externo de uma empresa e atuao nestes ambientes
(MORESI, 2000). Como conseqncia, essa classificao deve ser
feita em funo da tarefa que a informao pode desempenhar nas
atividades de uma empresa, quando entendida como crtica, mnima,
potencial e sem interesse.
Nesse caso, conforme Moresi (2000), a arquitetura de informa-
o de uma empresa compreende a seguinte estrutura:
a informao de nvel institucional possibilita observar as
variveis presentes nos ambientes externo e interno, com
a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o pla-
nejamento e as decises de alto nvel estratgico;
Mdulo 2
131
a informao de nvel intermedirio permite observar vari-
veis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e
avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deci-
so de nvel gerencial; e
a informao de nvel operacional possibilita executar as suas
atividades e tarefas e monitorar o espao geogrfico sob sua
responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso em
seu nvel operacional.
Possibilitando as informaes para os nveis descritos, o SIG
estar agregando valores aos produtos originrios de seus processos.
Estabelecer esses valores no tarefa fcil, pois se pressupe
que a classificao normalmente definida pelo usurio; sendo este
um ser humano que tem subjetividades quanto a crenas, valores e
culturas individuais, alm de pertencer a determinado grupo da socie-
dade com, tambm, valores e crenas diferenciados.
Para que a informao seja compreendida no como um fator
econmico, mas como derivada de uma atitude comportamental quan-
to sua necessidade na gesto empresarial, importante perceber, se-
gundo Moresi (IBID), seus nveis hierrquicos.
Esses nveis hierrquicos caminham seqencialmente. Partem dos
dados e passam para a transformao em informao; esta proporcio-
na o conhecimento, e este, impactado pelo poder de sntese e pela
experincia do usurio, a transforma em inteligncia.
Com efeito, as incertezas do mundo atual esto exigindo cada
vez mais dos gestores do setor privado informaes e conhe-
cimento para que as decises empresarias, de fato, represen-
tem o melhor em termos de desenvolvimento econmico e
social para a sociedade.
132
RESUMO
Na Unidade 5 voc viu que a Cincia da Administrao
enfoca o Processo Decisrio na rea pblica diferentemente
da rea privada. Essa diferena de gesto decorrente das vi-
ses macro e micro-econmica do processo. A gesto pblica
no Brasil, apesar de sua orientao muito burocrtica, vem se
modernizando para enfrentar os seus trs grandes desafios:
o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao;
a garantia da governabilidade; e
a efetividade dos rgos pblicos.
Para concretizar esses desafios, o gestor pblico precisa
superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia po-
ltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estra-
tgica de curto prazo ou do mandato do executivo.
Como a empresa um sistema, o Processo Decisrio
tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai
influenciar o todo. Desta forma, melhorando as etapas inici-
ais, ou seja, a coleta de informaes relevantes para as deci-
ses, pode-se considerar que todo o Processo Decisrio ser
melhor conduzido. Sabendo realmente qual o problema, e
tendo em mo um nmero de informaes fundamentais e,
portanto, possvel de serem examinadas, as alternativas con-
cebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor mais
chance de acertar na escolha.
Mdulo 2
133
Questes de reviso:
1. O modelo de administrao pblica brasileira encerra trs gran-
des desafios. Quais so eles?
2. Comente sobre a evoluo histrica dos modelos de gesto e de
mudana da administrao pblica brasileira.
3. Como a governabilidade pode ser o elemento catalisador da ges-
to pblica?
4. Quais as razes mais comumente alegadas para o baixo desem-
penho das instituies pblicas?
5. Como se diferencia o planejamento na rea pblica em relao
rea privada?
6. Explique por que o Processo Decisrio torna-se a cada dia mais
complexo nas empresas?
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UNIDADE
6
138
Objetivo
Nesta Unidade sero analisados os conceitos de liderana,
a classificao dos sistemas de informao, a tecnologia da
informtica como apoio deciso e os novos caminhos na
pesquisa sobre o Processo Decisrio.
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139
Liderana e Processo Decisrio
Na literatura organizacional sobre liderana, existem definies
ilimitadas, incontveis artigos e polmicas, mas a maioria dos pesqui-
sadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes
para os lderes:
conscincia,
energia,
inteligncia,
domnio,
autocontrole,
sociabilidade,
abertura a experincias,
conhecimento da relevncia de tarefas e
estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (apud MINICUCCI, 1997) afirmam que a
liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a
atingir seus objetivos. Tais aes devem estar focadas na promoo do
estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria da qualidade de in-
terao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento
dos recursos disponveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: em crise no h liderana
partilhada. Quando o barco est afundando o capito no pode convo-
car uma reunio para ouvir as pessoas; tem de dar ordens, agir imedi-
atamente. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situ-
140
aes deve agir como chefe e em que situaes agir como parceiro.
Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes, pois toda empresa ne-
cessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderana: a tenso criada pelo
fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura
resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no
existe. E isso que fazem os lderes.
Para Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir
a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses funda-
mentais:
estabelecer a direo estratgica da empresa;
comunicar essas metas aos recursos humanos; e
motiv-los para que sejam cumpridas.
Ele considera que as capacidades de liderana so inatas, em-
bora todas as pessoas devam se encorajadas a ser lderes. Todos os
lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que
mais forte do que eles e do que a organizao, completa o autor.
Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom lder faz as coisas certas.
Ele identifica quatro competncias comuns nos lderes:
viso;
capacidade de comunicao;
respeitabilidade; e
desejo de aprendizagem.
Alm disso, afirma que os lderes so pessoas com capacidade
para se expressar plenamente. Eles tambm sabem o que querem, por
que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a coo-
perao e o apoio deles. Considera a liderana um requisito bsico
para que haja eficcia em qualquer organizao ou empresa, seja qual
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141
for o tempo em que se viva. Para ele: O processo de tornar-se um
lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integra-
do. Useen (1999) amplia o conceito de liderana, dizendo que lide-
rar no significa apenas ter seguidores, mas saber quantos lderes se
conseguiu criar entre esses seguidores.
Como se pode perceber, inmeros autores buscaram definir o
conceito de liderana apresentando aes que, sendo realizadas por
indivduos, consistem em caractersticas de liderana (CARTWRIGHT;
ZANDER apud MINICUCCI, 1997) ou na influncia do ambiente
(Drucker, 1997). Outros, (Senge, 1998), buscam definir liderana com
atributos, como, tenso e energia ou sob o prisma dos atributos morais
(BENNIS, 1996) e competncias analticas, tcnicas e polticas ne-
cessrias ao lder. Kotter (1997) cita a funo primria do lder como
sendo a de produzir mudana, considerando as capacidades de lide-
rana inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a viso do que o
lder dever fazer para convergir as necessidades individuais com as da
organizao; e que traos de uma personalidade marcante e conheci-
mento generalista do ambiente externo e interno da organizao so
imprescindveis a um lder.
Para Kouzes e Posner (1997) a liderana a arte de mobilizar
os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
Neste conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas
a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples.
Para perceber a verdadeira essncia da liderana preciso se pergun-
tar: o que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em uma
organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que
as pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode
fazer para que as pessoas permaneam leais organizao?
Eles complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio e
dar ordens e que os verdadeiros lderes conseguem, ou seja, mantm
a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar,
permitir, guiar e encorajar.
142
As diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam
que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com
e por meio de pessoas. Os objetivos somente sero efetiva-
dos se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos
membros da equipe; portanto, requerem a cooperao e
mobilizao das pessoas.
Para Bennis e Nanus (1988), a presena do lder importante
para a eficcia das organizaes, para as freqentes turbulncias e
mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. Exercer
a autoridade pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para
um ambiente em constante transformao preciso haver a liderana,
pois ela a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o
desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto.
O cenrio atual exige uma liderana capaz de se moldar rapidamen-
te, atravs do posicionamento do lder diante das situaes, e exige segui-
dores mais ativos e responsveis perante s atividades do cotidiano.
Segundo Bennis (1996), as principais caractersticas que os l-
deres possuem so:
viso sistmica corresponde a ter muito claro o que se quer
e aonde chegar, tanto no nvel profissional como no pessoal.
Dessa forma os lderes encontram foras para persistirem di-
ante das dificuldades da vida e so capazes de estabelecer a
misso organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos
propsitos e dos objetivos da empresa, de curto e longo prazo;
paixo todo lder ama o que faz, coloca em seus empreen-
dimentos uma dedicao baseada na paixo pelo que est fa-
zendo. Dessa forma, consegue estabelecer uma relao de
esperana e inspirao que traduz um entusiasmo empolgan-
te entre os colaboradores;
integridade a essncia para haver a confiana e a habili-
dade fundamental para que ocorra o engajamento e o com-
prometimento dos colaboradores. A integridade depende de
trs caractersticas essenciais. A primeira diz respeito ao
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143
autoconhecimento que o lder dispe perante si mesmo, sen-
do capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e
a desenvolver. A segunda a sinceridade, chave para o
autoconhecimento necessrio para que o lder conhea a si
mesmo. A terceira, a maturidade, importante para que o
lder exera seu papel com base nas experincias passadas
como colaborador e tambm mantenha um aprendizado con-
tnuo com as experincias adquiridas no mbito pessoal e
profissional;
curiosidade o lder que procura o melhoramento contnuo,
o aprimoramento, estar sempre disposto a correr riscos, ex-
perimentar e tentar coisas novas. Gosta de aprender com as
adversidades e faz disso um aprendizado; e
audcia todo lder precisa ser audacioso na gesto da or-
ganizao e em muitas ocasies atravs da audcia que se
consegue o sucesso. Na gesto das organizaes, impor-
tante ter a ousadia necessria para enfrentar as adversidades
do ambiente.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o
refluxo de sua ao como um problema de adaptao cont-
nua s mudanas ambientais e de ajustamento s outras pes-
soas, grupos e sociedade em geral. O gerente que v os outros
como pessoas, e no apenas como instrumentos de produo,
passa a exercer funo educativa que permite o desenvolvi-
mento dos subordinados como pessoas (MOSCOVICI, 1989).
Thompson et al. (1993) desenvolveram um instrumento, deno-
minado o Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete
dimenses bsicas da liderana autenticamente eficaz:
disposio aprendizagem: a paixo pela busca de novos
conhecimentos para o aperfeioamento individual e coletivo;
144
autoconhecimento: forte senso de individualidade; tranqi-
lidade diante das prprias virtudes e fraquezas;
base de valores: crena firme em valores humanistas; gran-
de integridade pessoal;
viso: Capacidade de enxergar, alm do que , o que po-
deria ser; forte senso de determinao;
transmisso da viso: o compromisso de unir a organizao
em torno de uma viso do futuro que seja comum a todos;
transmisso de valores: o compromisso de estabelecer uma
base de valores humanistas na organizao;
capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o compro-
misso de extrair dos outros o que eles tm de melhor; e
sensibilidade organizacional: compreenso do comportamento
humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
Lder uma pessoa que possui um grau inusitado de poder
para criar as condies nas quais outras pessoas devem vi-
ver, se mover e ter o seu ser condies que podem tanto ser
to iluminadas quanto o cu ou sombrias quanto o inferno.
Um lder uma pessoa que deve ter especial responsabilida-
de pelo que acontece dentro de si mesmo, dentro de sua cons-
cincia, para que o ato de liderana no crie mais mal do
que bem (PALMER, 1990).
A viso da legitimidade da liderana, baseada na aceitao do
lder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lder en-
contra-se no prprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das
teorias contemporneas sobre a liderana (MOTTA, 1995).
Mdulo 2
145
Para Hersey e Blanchard (1986), o lder no pode usar apenas
um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho
de outras pessoas. Ao contrrio, precisa utilizar vrios estilos, confor-
me as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crena
de que no existe um mtodo nico e superior para a gesto das
pessoas. A idia que os gerentes devem adaptar seu estilo de lideran-
a ao nvel de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa es-
pecfica. Um estilo de liderana adequado para um empregado novo e
inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente.
Rosen (1993) comenta que o poder das pessoas talvez seja a
fora mais poderosa, j que penetra em todas as facetas de todos os
tipos de negcios, tocando em cada estgio das operaes e cada es-
tratgia, meta ou viso. Dessa forma convm ressaltar a importncia
da integrao dos processos e da filosofia empresarial, pois a forma
como as pessoas trabalham, pensam e sentem que determina a dire-
o e o alcance dos resultados esperados de uma organizao. Con-
siderando que as pessoas esto contribuindo cada vez mais para a vida
das empresas, o preo a pagar por erros na sua gesto pode esgot-las.
A administrao tem a opo de tratar as pessoas como ativos valiosos
a ser conservados e aperfeioados ou trat-las como passivos
dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas
licenas de sade, acidentes, mediocridade e reposies.
De acordo com Motta (1995), ser dirigente como reger uma
orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm
liberdade para marcar seu prprio compasso. A funo gerencial no
se assemelha com nenhuma outra atividade ou profisso, tornando-se
difcil caracteriz-la sem gerar controvrsias sobre sua natureza. Por-
tanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda
um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam
se aproximar de seu contedo.
De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racio-
nal, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se
prever e antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente.
De outro, deve-se aceitar a existncia, na gesto, de uma face de
146
imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso do
ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional (IBID).
A gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e
insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que
os objetivos sero alcanados da maneira mais adequada. O exerccio
eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhe-
cimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Segundo Motta,
essas habilidades e conhecimentos so:
estratgia conhecer e desenvolver alternativas que respon-
dam a demandas, necessidades e apoios comunitrios p-
blico e clientelas;
racionalidade administrativa agir segundo as etapas de
uma ao racional calculada;
processo decisrio organizacional tomar decises, inte-
ragir com grupos e indivduos, resolver problemas e confli-
tos medida que surgem; e
liderana e habilidades interpessoais reativar e recons-
truir constantemente a idia da misso e dos objetivos co-
muns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada.
Assim, o sculo XXI remete a uma grande reflexo sobre as
maneiras pelas quais as organizaes devem ser administradas, por
causa das constantes mudanas e turbulncias do cenrio atual.
As principais foras que esto interferindo na gesto das organizaes
a mudana da estrutura demogrfica, o avano tecnolgico, o pro-
cesso de globalizao, a preocupao com o meio ambiente e o im-
pacto das mudanas governamentais na sociedade est influencian-
do, cada vez mais, os lderes e suas formas de decidir no ambiente das
organizaes. Na atual sociedade do conhecimento, as empresas e seus
respectivos lderes, que so capazes de se renovar continuamente atra-
vs da inovao em estratgia, produtos, processos, relacionamento
humano e conexo com a sociedade, definitivamente obtero amplas
vantagens competitivas.
Mdulo 2
147
Caso tenha alguma
dvida, reveja a
Unidade 1 antes de
prosseguir.
Classificao dos Sistemas
de Informao
De acordo com Stair (1998) o Sistema de Informao pode ser
compreendido como uma srie de elementos ou componentes inter-
relacionados que coletam (as entradas), manipulam e armazenam (o
processamento), disseminam (a sada) os dados e as informaes e for-
necem mecanismo de retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon
(1998) o Sistema de Informao um conjunto de componentes que se
relacionam na coleta, processamento, armazenagem e distribuio da
informao para apoiar a tomada de deciso nas organizaes. De acor-
do com Cautela e Poloni (1982), os Sistemas de Informao so utiliza-
dos para prover informaes, seja qual for o uso dessas na organizao.
Assim, pode-se, conceitualmente, pensar nesses sistemas sem
necessariamente ter um suporte computacional. Nas organizaes os
Sistemas de Informao mais relevantes, devido quantidade de in-
formao e necessidade de coleta, processamento e disseminao
otimizados, so baseados em computador, ou seja, utilizam a Tecnolo-
gia da Informao (a chamada TI) como suporte.
De acordo com Stair (1998), os Sistemas de Informao
computacionais utilizados nas organizaes podem ser classificados
em basicamente 5 tipos: Sistema de Processamento de Transaes (SPT)
ou Sistema Transacional (ST), Sistema de Informao Gerencial (SIG),
Sistema de Informao Executiva (SIE), Sistema Especialistas (SE) e
Sistema de Apoio Deciso (SAD).
Sistema de Processamento de Transaes (SPT) ou Siste-
ma Transacional (ST): tem por objetivo principal aumentar
a eficincia do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de
execuo de uma transao, alm de garantir controles mais
precisos e mais confiveis no seu resultado final. As transa-
es podem ser processadas em lotes ou online. Transaes
em lote so inseridas e processadas no sistema em intervalos
148
regulares de tempo. Transaes online, por sua vez, so
inseridas e processadas no mesmo momento em que vo acon-
tecendo. A utilizao de sistemas de processamento de transa-
es permite que as empresas tornem-se mais eficientes e
consequentemente mais competitivas. Essa foi a primeira
aplicao utilizando a tecnologia da informao para a maio-
ria das organizaes.
Esse tipo de sistema compreendido por um conjunto de pes-
soas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos (enfim,
um sistema de informao) utilizados para a automatizao
de qualquer atividade rotineira da organizao, como, por
exemplo, vendas e folha de pagamentos.
Sistema de Informao Gerencial (SIG): o que permite
suprir os gerentes e os tomadores de decises com informa-
es precisas e automticas sobre as transaes da organiza-
o. A principal fonte de dados desse sistema o sistema de
processamento de transaes. A sada do sistema de informa-
es gerenciais na maioria das vezes um conjunto de rela-
trios consolidados de um determinado perodo.A tendncia
das organizaes disponibilizar cada vez mais suas informa-
es via internet, permitindo com isto maior agilidade e efici-
ncia para a realizao de negcios e desta forma tornarem-se
mais competitiva. Esses tipos de sistemas disponibilizam aos
gerentes e administradores informaes cotidianas precisas
no auxlio tomada de deciso, dando, assim, condies para
que o planejamento e o controle operacional da organizao
sejam executados eficazmente. E tm como caractersticas a
emisso de relatrios com formatos e contedos configurveis,
principalmente a partir de dados vindos dos SPTs.
Sistema de Informao Executiva (SIE): o SIE um tipo
de Sistema de Apoio Deciso especializado que tem como
objetivo auxiliar os executivos de alto nvel na tomada de
deciso. Normalmente, contm uma ampla base de dados
estratgicos oriundos de informaes provenientes dos am-
bientes: Inteligncia Competitiva e Prospeco de Cen-
rios. Tradicionalmente, o SIE era utilizado por altos executi-
vos, mas atualmente utilizado por funcionrios de diversos
Mdulo 2
149
Saiba mais sobre
Inteligncia Competiti-
va no link http://
www.abraic.org.br/
site/faqs.asp
Para saber mais sobre
Inteligncia Artificial,
acesse o site http://
www.citi.pt/
educacao_final/
trab_final_
inteligencia_artificial/
ia.html
nveis. Esse tipo de sistema desenvolvido sob medida para
os usurios (inicialmente executivos, e atualmente profissio-
nais de diversos nveis hierrquicos).
Sistema Especialista (SE): o SE tem aplicaes baseadas
em conhecimento de um ou mais especialistas com o objeti-
vo de auxiliar a solucionar os problemas e realizar tarefas
como, por exemplo, simular uma tomada de deciso. Segun-
do Keller (1981) o SE um sistema informatizado que utili-
za amplamente o conhecimento baseado na experincia em
um assunto para solucionar tpicos de maneira inteligente, da
mesma forma que um especialista humano. Muitas vezes esse
sistema utiliza a tecnologia da Inteligncia Artificial;
Sistema de Apoio Deciso (SAD): o SAD fornece aos
executivos diversas ferramentas de modelagem e anlise so-
bre informaes obtidas de diversas fontes de dados na em-
presa, com o objetivo de capacitar os usurios a solucionar
problemas de forma integral.
Assim, de forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatrios im-
pressos aos gestores, os SADs e SIEs permitem aos tomadores de de-
cises pesquisar informaes e dados em busca de melhores alternati-
vas e conseqentemente tomar decises mais acertadas, e os SE do
suporte tomada de deciso e aos processos empresariais de valor
adicionado em uma organizao (SEIXAS, 2000).
Um importante conceito atualmente o de Inteligncia Competitiva
(IC) e muitos sistemas de informao baseados neste conceito tm surgido.
De acordo com Barbieri, o BI*, de forma geral, pode ser enten-
dido com a utilizao de variadas fontes de informao para se definir
estratgias de competitividade nos negcios da empresa.
O objetivo maior do conceito ou da tcnica de BI est na definio de
regras e tcnicas para formatao adequada do grande volume de da-
dos organizacionais, visando transform-los em depsitos estruturados
de informaes, independentemente de sua origem (BARBIERI, 2001).
Observa-se que esse sistema mescla tambm caractersticas de SADs
e diversos outros tipos de sistemas. Os dados podero vir das tcnicas
GLOSSRIO
*BI (BI) Business
Inteligence = (IC)
Inteligncia Com-
petitiva.
150
Sobre o Sistema de
Gesto do Conheci-
mento, navegue no
link http://
www.cni.org.br/links/
links-at-
gestaoconhecimento.htm
e descubra mais sobre
o assunto.
de garimpo de informaes e de amplas fontes conceituais, podendo
ser modelados a partir de uma rea ou grupo na organizao (IBID).
Um tipo de sistema que tem adquirido grande importncia nos lti-
mos anos o Sistema de Gesto do Conhecimento, que tem uma arquite-
tura prxima do BI, porm o escopo dos dados por ele integrados
voltado para informaes referentes ao aprendizado organizacional.
importante ressaltar, contudo, que nem sempre os sistemas
computacionais de informao podem ser enquadrados com exatido
em uma dessas definies. Muitas vezes eles mesclam caractersticas
distintas dos outros principais tipos.
Mdulo 2
151
A tecnologia da informtica
como apoio deciso
A informao representa poder para quem a possui. Est pre-
sente em atividades que envolvem pessoas, recursos financeiros e tec-
nologia, entre outros. Assim a rapidez e a exatido com que os admi-
nistradores recebem as informaes determina, em grande parte, a efi-
cincia do sistema de controle.
Tecnologia de informao
A influncia da tecnologia na sociedade moderna bastante in-
tensa, principalmente no que se refere Tecnologia da Informao*
(TI). A velocidade com que a TI evolui tem reflexos na sociedade que
a utiliza.
A importncia e o conceito de sistema de informaes evolu-
ram com o decorrer dos anos. Os sistemas de informao passaram
por vrias etapas, como a operacionalizao das tarefas rotineiras, a
integrao entre os diversos sistemas de informao na empresa e o
suporte ao gerenciamento. A informao passou a ser vista como re-
curso estratgico para obteno de vantagem competitiva e sua utili-
zao como garantia de sobrevivncia e prosperidade (LAUDON;
LAUDON, 1996).
Nos anos 1950, a informao era considerada como um mal ne-
cessrio associado com a burocracia. As preocupaes eram reduzir o
custo e tempo de processamento dos papis de rotina, especialmente
na rea de contabilidade.
A partir da dcada de 60, a informao comeou a ser vista de
modo diferente, reconhecendo-se que ela poderia fornecer suporte geral
organizao, auxiliando no seu gerenciamento.
GLOSSRIO
*Tecnologia da In-
formao todo e
qualquer dispositivo
que tenha capacida-
de para tratar dados
e ou informaes,
tanto de forma
sistmica como es-
pordica, quer este-
jam aplicados no
produto, quer estejam
aplicados no proces-
so. Fazem parte da TI
os microcompu-
tadores, servidores,
scanners, softwares,
planilhas eletrni-
cas, banco de dados,
entre outros.
152
Nos anos 70 e incio da dcada de 80, passou a ser aceita como
capacitor de controle gerencial, auxiliando na tomada de deciso de
gerentes e executivos em vrios tipos de problemas.
A partir da metade da dcada de 80, o conceito de informao
comeou a mudar novamente, em funo das mudanas na economia
e da evoluo das tecnologias da informao hardware, software*,
banco de dados e telecomunicaes que possibilitaram novas for-
mas de produo e atendimento s necessidades de mercado. Desde en-
to, a informao considerada como um recurso estratgico, uma fonte po-
tencial de vantagem competitiva ou, ainda, como uma arma estratgica.
A principal razo para qualquer tecnologia existir deveria pren-
der-se a sua utilidade, ou seja, ela s boa se for til, se tiver
utilidade para as pessoas. Esse carter utilitrio aparece me-
dida que as pessoas aceitam a tecnologia e passam a us-la.
Qualquer tecnologia da informao deve dar ao usurio o
controle efetivo da informao, alm de simplificar a
operacionalidade de sua atividade.
Albertin (2001) diz que as mudanas e evolues na economia e
nos mercados tm provocado turbulncias acentuadas. Desta forma, a
TI passa a ser decisiva no fracasso ou sucesso de uma empresa, contri-
buindo para que esta possa ser mais gil, flexvel e forte frente ao
mercado, ao invs de ficar a sua merc.
Segundo Morton (1991), a TI afeta a estratgia das empresas de
diversas formas:
a produo fsica e intelectual de qualquer produto;
a coordenao da organizao, pois encurta distncias e di-
minui o tempo; e
aumenta a memria da organizao atravs de tecnologias
como banco de dados.
GLOSSRIO
*Hardware Inclui
no apenas a CPU,
mas tambm todos
os dispositivos fsi-
cos que introduzem,
armazenam e pro-
duzem dados.
*Software Progra-
mas que controlam
as aes dos compo-
nentes de hardware;
tais funes, como a
aquisio, o proces-
samento e a mani-
pulao de dados, e
o armazenamento,
so faci l i t ados e
controlados por pro-
gramas de software.
Mdulo 2
153
Albertin (2001, p. 38), tendo com base o modelo das cinco for-
as competitivas, de Porter , analisou o uso estratgico da TI da se-
guinte forma:
novos entrantes: a TI pode ser determinante para evitar a
entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor do investi-
mento necessrio como pela assimilao da tecnologia;
fornecedores: a TI permite novas formas de criao de valo-
res e parcerias com fornecedores, mais do que as antigas es-
tratgias de coero;
clientes: alm das novas formas de criao de valores e par-
cerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes,
melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar uma
escolha melhor e mais fcil;
produtos substitutos: a TI contribui para a criao de me-
lhores nveis de servios associados aos produtos e sua
qualidade;
indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies
para a melhoria e redesenho dos processos, de estruturas
organizacionais.
Numa anlise mais atual do impacto da TI, Porter (2001) diz
que o entendimento da estrutura da indstria em que a empresa atua e
da sustentabilidade da vantagem competitiva so os dois grandes
norteadores universais na busca da lucratividade.
Esses aspectos transcendem qualquer tipo de tecnologia, pois s
atravs da integrao das novas TIs, como a Internet, com a estratgia
da organizao que esta ter condio de tornar-se uma poderosa
fora competitiva.
Conclui-se, portanto, que fundamental aos tomadores
de decises entenderem como a Tecnologia da Informao
pode ser usada estrategicamente com o intuito de gerar
vantagens competitivas para as organizaes.
154
Tcnicas utilizadas na tomada de deciso
Alguns autores, tais como Clark e Fujimoto (1991), Barclay
(1992), Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994),
Silva (1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram
em seus estudos que as empresas, cada vez mais, buscam tcnicas para
a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes:
anlise de cenrios ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio,
diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo.
Anlise de cenrios ou prospeco de cenrio
Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para
vislumbrar seu futuro (1, 2 ou mais de 3 anos frente) e, atravs dessa
imaginao, desdobrar este futuro em trs cenrios: utpico, realista e de
crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas:
Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Idias)
a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar
tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de
forma criativa.
Vantagem: no pressupe a necessidade de especialistas.
Desvantagem : inibio de alguns participantes.
Tcnica Delphi
Tcnica de previso qualitativa que usa o brainstorming com
grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies
sobre o futuro.
Mdulo 2
155
Anlise por multicritrio
Tcnica de previso qualitativa na qual um jri de experts avalia
vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos
pelo consenso.
Diagrama de espinha de peixe
a tcnica que permite visualizar melhor o universo em que o
problema est inserido. Isto feito por meio da construo de um dia-
grama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at
chegar a sua origem.
A figura 7 traz um exemplo do diagrama de espinha de peixe,
tambm conhecido como diagrama de causa e efeito.
Vantagens: permite a visualizao das causas de um problema
de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves.
Desvantagens: para o correto uso dessa tcnica, so necessrias
as presenas de pelo menos um especialista no problema e um especi-
alista na utilizao da tcnica.
Figura 7: Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe).
Fonte: Ishikawa (1997).
ANLISE DO DEFEITO EM TONER DE IMPRESSORAS (CASO: HP)
CARTUCHO DE
TONER
DEFEITUOSO
DEVOLVIDO
MEIO MTODO MO-DE-OBRA
MATERIAL MQUINA MANUTENO
TREINAMENTO
DESMOTIV.
CLIMA INTERNO
GERENTES DAS REVENDAS
RISCO DE DESEMPREGO
SELO QUEBRADO
VAZANDO
M
QUALIDADE
IDEM
(RACIOCNIO)
IDEM
(RACIOCNIO)
IDEM
(RACIOCNIO)
IDEM
(RACIOCNIO)
156
Tcnica nominal de grupo
um processo estruturado que tem como objetivo potencializar
a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou
quando os membros possuem uma especializao incompleta da natu-
reza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fa-
zer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para pos-
teriormente chegar a acordos em equipe, atravs das seguintes etapas:
gerao de idias;
registro de idias;
esclarecimento de idias; e
votao de idias.
Mdulo 2
157
Os novos caminhos na
pesquisa sobre deciso
Nos ltimos anos, os ambientes de negcio das organizaes
contemporneas tm passado por significativas modificaes,
alm de se tornarem cada vez mais complexos e turbulentos.
Os administradores despendem uma grande parte de seus
esforos de trabal ho no acompanhamento de uma
multiplicidade de aspectos relativos ao ambiente de negcios
de suas organizaes. Dentre tais aspectos, destacam-se as
mudanas no comportamento e preferncias de seus consumi-
dores, as constantes inovaes tecnolgicas, alteraes na re-
gulamentao de servios essenciais tendncias do mercado
internacional e movimentos da concorrncia.
A internacionalizao das empresas, principalmente por meio
da atividade de exportao, tem se tornado, nas ltimas dcadas, uma
questo ligada prpria sobrevivncia, movimento esse devido ao fe-
nmeno da globalizao, que criou oportunidades de acesso a novos
mercados, antes desconhecidos ou inexplorados (GOVINDARAJAN;
GUPTA, 2001). Com a reduo de barreiras no comrcio internacio-
nal, desenvolveu-se um novo ambiente de negcio domstico e in-
ternacional de crescente competio entre as empresas em busca de
maior participao de mercado, exigindo maior qualidade para seus
produtos, menores custos, novas parcerias e aquisies, entre outros
fatores. Com isso, cada vez mais, os mercados externos vm se tor-
nando alvos estratgicos para as empresas nacionais.
Porm, para atuar e obter sucesso num ambiente globalizado, as
empresas necessitam cada vez mais entender seus potenciais merca-
dos e ferramentas de gesto que as tornem mais competitivas, ou seja,
mais capacitadas para tomar vantagem das oportunidades e ameaas
geradas por seu ambiente de negcio. Para Schneider (2000), no Bra-
sil o processo de internacionalizao das empresas brasileiras ainda
158
acontece muito por tentativa e erro, de forma desestruturada, isto ,
sem a implementao de aes preestabelecidas.
Com efeito, tem ocorrido no mundo um grande desenvolvimen-
to de hardware e software. Este desenvolvimento e estas tendncias
podem ser influenciados por fatores econmicos, sociais, polticos,
cientficos ou pela mdia (CONNOR, 2005). Os progressos das cin-
cias, das tecnologias e da fabricao vo possibilitar a continuidade
desse impulso. Conforme j previa Laudon e Laudon (2002), o futuro
ver ainda mais "inteligncia" includa nos dispositivos comuns, com
o poder de um computador do tamanho do bolso de uma camisa.
Ainda hoje em dia, a grande maioria dos produtos e dos siste-
mas produzida de forma genrica obedecendo a uma linha de produ-
o baseada na pesquisa de necessidades mdias do pblico consumi-
dor ou do interesse do produtor ou do fornecedor em comercializar
este ou aquele produto, ou seja, o produto quase que literalmente
imposto ao consumidor, que ter que escolher entre os modelos pro-
postos sem que diretamente tenha tido qualquer influncia na escolha
do modelo.
A grande mudana que est sendo observada o interesse cada
vez maior do consumidor de interagir com essa produo, e de ver as
suas necessidades pessoais atendidas. Isto se deve, em muito, ao aces-
so informao e a um conhecimento cada vez maior do que existe
em outros mercados consumidores.
Para que essa realidade seja possvel necessrio um nvel de
conscientizao elevado de ambas as partes envolvidas: do produtor,
que, sem comprometer as suas margens de lucro, permite ao consumi-
dor uma interao com a linha de produo e deste, que precisa co-
nhecer o produto que deseja adquirir e poder fazer nele as adaptaes
necessrias e possveis para atender as suas necessidades. Vemos en-
to uma mudana geral no comportamento onde o fluxo da produo
andava em um nico sentido, ou seja, a produo era literalmente
empurrada e hoje a vemos sendo compartilhada e puxada pelo cliente,
em um sistema de mo dupla onde ocorre uma realimentao da base
de dados de forma constante e direta, seja atravs do produtor que ir
adaptando a sua linha de montagem s novas tendncias, seja do consu-
Mdulo 2
159
midor que ter que se manter atualizado sobre os diferentes produtos; e
ainda dos funcionrios, dos responsveis diretos pela produo, que te-
ro obrigatoriamente que estar envolvidos de forma global na produo,
e no mais na forma compartimentada que at ento predominava.
Assim, vive-se um perodo de reviso de conceitos, uma fase de
transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nos trans-
portes, nas tecnologias da informao, na comunicao e na configu-
rao de uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos
desafios, a mobilidade do capital afeta as reas de investimento e as
questes que envolvem a empregabilidade determinam mudanas ra-
dicais na organizao do trabalho. O desemprego mundial e visto
com matizes mais fortes nos pases perifricos.
As tecnologias da informao influenciam esse contexto e intro-
duzem alteraes que atingem a demanda de mo-de-obra exigindo
novas aptides e novos perfis profissionais.
Com isto, significativa a excluso de um nmero cada vez mais
elevado de indivduos que no se enquadram nos padres exigidos
pela nova ordem social e econmica.
A tecnologia impe um novo ritmo, diferente do passado, quan-
do as mudanas eram mais lentas. Esse o caso da imprensa, um in-
contestvel agente de mudanas que surgiu muito tempo depois do
aparecimento da escrita.
De acordo com Hirst & Thompson (1998), na sociedade global,
as relaes de trabalho se modificam substancialmente. Nas dcadas
de 1950 e 60 era consensual que o futuro pertencia ao capitalismo sem
perdedores, seguramente administrado por governos nacionais atuan-
do em conjunto. No entanto, as dcadas posteriores de 80 e 90 foram
dominadas por um consenso baseado em suposies contrrias de que
os mercados globais so incontrolveis; assim, nao, empresa ou in-
divduo, tem que ser o mais competitivo possvel.
Acredita-se que o homem adquiriu certos direitos, entre eles li-
berdade de escolha, pensamento crtico e preservao de valores, como
pressupostos bsicos para a sua condio futura em uma sociedade
plural e profundamente competitiva.
160
Essas mudanas alteram todo um sistema de relaes sociais e
as tecnologias da informao, que, em conjunto com a telecomunica-
o, passam a promover uma transformao econmica e social ex-
pressiva na sociedade.
Nas organizaes, o uso da informao com valor estratgi-
co vem sendo cada vez mais comum. Para garantir um ade-
quado fluxo de informao, necessria a construo de sis-
temas de informaes que reforam o acesso ao conhecimento
para a tomada de decises nesses espaos, uma vez que a
informao est ligada ao conhecimento dos ambientes in-
terno e externo das empresas.
Dada a necessidade de obter informaes cada vez mais rpidas
surgem novas tendncias que objetivam recuperar a informao de
forma acelerada.
Considerando o ambiente das organizaes, em que mudanas
vm ocorrendo, motivadas pelos atuais padres econmicos que vi-
sam a conteno de custos nas empresas, algumas tendncias se desta-
cam: o estudo da concorrncia, o uso das tecnologias da informao e
o contexto, onde as relaes entre pessoas esto cada vez mais
fragilizadas e os ambientes mais adequados esto se estruturando, es-
timulando o compartilhamento da gesto.
A competitividade introduz novos comportamentos que levam
os executivos a uma situao desconfortvel e muitas vezes
inadaptao s exigncias do mercado. Neste caso, o uso da informa-
o nas organizaes reconhecido em virtude da procura de meios
mais competentes para atender as demandas atuais.
Com efeito, as pesquisas sobre deciso na ltima dcada tm
mostrado que os caminhos para o conhecimento so mlti-
plos, mas seguem uma trilha bsica semelhante: partem do
concreto, do sensvel e do analgico na direo do conceitu-
al, do abstrato. Quanto mais se superpem os caminhos para
Mdulo 2
161
o conhecimento, mais facilmente se consegue atingir a todas
as pessoas e relacionar melhor todas as possibilidades de
compreenso. Segundo Carmo (2003), qualquer empresrio
preocupado com o desenvolvimento de seu negcio deve in-
vestir em informao. Ela fundamental em todas as etapas
do processo decisrio.
RESUMO
Nesta Unidade voc estudou que as diversas vises apre-
sentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar de-
manda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas.
Estes objetivos somente sero efetivados se as aes forem
assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; por-
tanto requerem a cooperao e mobilizao das pessoas.
Os Sistemas de Informaes, de apoio deciso, podem
ser compreendidos como uma srie de elementos ou compo-
nentes inter-relacionados que coletam (as entradas), manipu-
lam e armazenam (o processamento), disseminam (a sada) os
dados e as informaes e fornecem mecanismo de
retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon (1998) o Siste-
ma de Informao um conjunto de componentes que se rela-
cionam na coleta, processamento, armazenagem e distribui-
o da informao para apoiar a tomada de deciso nas orga-
nizaes. De acordo com Cautela e Poloni (1982), os Siste-
mas de Informao so utilizados para prover informaes,
seja qual for o uso destas na organizao.
Vive-se um perodo de reviso de conceitos, uma fase
de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram
nos transportes, nas tecnologias da informao, nas comuni-
162
caes e na configurao de uma nova economia. O mundo
empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital
afeta as reas de investimento e as questes que envolvem a
empregabilidade determinam mudanas radicais na organiza-
o do trabalho. O desemprego mundial e visto com matizes
mais fortes nos pases perifricos.
Questes de reviso:
1. Quais as habilidades e conhecimentos gerenciais de alto nvel
que podem ser aprendidos ou ensinados, de acordo com Motta?
2. O que voc entende por liderana?
3. Quais as competncias comuns nos lderes identificadas por
Warren Bennis?
5. O que voc entende por Sistema de Informaes Gerenciais?
6. Porque cada vez mais os mercados externos vm se tornando
alvos estratgicos para as empresas nacionais?
7. Considerando a complexidade do ambiente e a sua influncia
nas organizaes, identifique as principais tendncias que visam a
conteno de custos nas empresas.
Trabalho em grupo
Faa, com seu grupo de estudos, uma pesquisa sobre as organiza-
es e a utilizao dos Sistemas de Informao no apoio ao seu
processo decisrio. Cite e comente os principais sistemas e suas
respectivas contribuies tomada de deciso gerencial.
Mdulo 2
163
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Graduado em Administrao pela Universidade Federal
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Empresas pela Fundao Getlio Vargas EAESP (1974).
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1998) e Doutor em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2004). Experincias
profissionais: Vice-presidente do Grupo Hoepke (1988/1995).
Presidente do CRA 12 regio/SC (1995/86). Chefe do De-
partamento de Cincias da Administrao da UFSC (200/01).
Presidente da Fundao de Estudos e Pesquisas Socioeconmicas
(2004/05). Atualmente professor associado da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina e coordenador do Ncleo
Interdisciplinar de Estudos de Cenrios Futuros (NICEF do
CAD/CSE/UFSC).
E-mail gomoritz@cse.ufsc.br
Administrador, Mestre e Doutor em Engenharia de Pro-
duo. Professor do Departamento de Cincias da Adminis-
trao da Universidade Federal de Santa Catarina. Diretor do
Centro Scio Econmico da UFSC. Avaliador ad-doc do
INEP/MEC. Tem publicado em revistas e congressos na rea
de Administrao no Brasil e no exterior.
site: www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira

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