Planejamento e BSC

Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard
Planejamento Estratgico do Negcio Utilizando os

Conceitos do Balanced Scorecard (BSC)
Adaptado por: Renato Arajo Abreu
Engenheiro, Analista de Sistemas e Mestre em Engenharia de Produo pela
UFF.
Professor de Gesto dos Resultados da Organizao LATEC/UFF e de Gesto
Logstica da Estcio-Centro/RJ - e-mail: renatoaabreu@yahoo.com.br
Resumo
Uma das principais fontes de preocupao dos gestores nas organizaes diz respeito
medio de sua performance. Surge, ento, a questo: como criar indicadores eficazes para a
medio do desempenho de uma organizao? Saber se uma organizao est seguindo o
caminho correto ou porque mudar de rumo o objetivo de todo gestor, em qualquer tipo de
organizao, seja ela pblica ou privada.
Dessa forma, conhecer as ferramentas que propiciem a tomada de decises mais precisas
com base em indicadores atreladas aos objetivos e viso estratgia da organizao ,
portanto, de vital importncia.
Este documento tem por objetivo demonstrar como, a partir da viso da organizao,
possvel desdobrar a viso da organizao nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC (financeira, de clientes, de processos e de aprendizado e conhecimento) e estabelecer
metas e indicadores que sero implementados, analisados e acompanhados pela organizao
visando atingir seus objetivos.
O BSC ser, portanto, mostrado como uma importante ferramenta para o planejamento
estratgico, adaptado dos conceitos de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the
Balanced Socrecard as a Strategic Management System" e para a anlise e acompanhamento
da performance da organizao.
O balanced scorecard, descrito por Kaplan e Norton, mais do que um sistema de
medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas
as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos,
medidas, metas especficas e planos de ao. o que ser mostrado ao longo deste texto.
Relvncia para as Organizaes
Uma vez que a medio sistemtica e estruturada dos resultados de uma organizao de
qualquer natureza fundamental para a sua gesto eficaz, como tem sido observado em todos
as anlises referentes s organizaes que tm se mantido na liderana em seus setores de
atuao, todo estudo que permita ampliar os conhecimentos acerca da forma mais precisa de
se analisar o desempenho de uma organizao tambm considerado relevante. O foco a
busca de indicadores que contribuam para melhorar o desempenho das organizaes
correlacionados com seus objetivos estratgicos.
PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de indicadores de desempenho; viso por processos; estratgia; balanced
scorecard; mtodos de avaliao de desempenho; melhoria da performance das organizaes.
- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 Centro Rio de Janeiro - RJ
1. Introduo
Este texto tem como objetivo apresentar um breve resumo sobre o uso do balanced
scorecard a partir do desdobramento da viso de futuro da organizao, bem como os
principais aspectos a serem considerados na formulao de um sistema medio da
performance de uma organizao.
Embora os exemplos usuais refiram-se organizae privadas, os mtodos podem ser
aplicados a qualquer tipo de organizao, inclusive nas ONGs (Organizaes No
Governamentais).
A verdade que o sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados. No
h como fugir dessa premissa. Esses resultados devem ser medidos por meio de um
conjunto de indicadores que reflitam, de forma balanceada, harmnica e sustentada,
as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. O termo partes
interessadas, conforme descrito pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
FPNQ em seu caderno Critrios de Excelncia 2001, indica um grupo de indivduos com
interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente que opera. So elas: os
clientes; a fora de trabalho; os acionistas e os proprietrios; os fornecedores e a
sociedade.
Para que essas necessidades sejam atendidas, a organizao deve definir sua viso,
misso e estratgias de forma clara, desdobrando-as em planos de ao, permitindo o
acompanhamento de suas metas por meio de indicadores precisos e a comparao de
seus resultados com os referenciais de excelncia. A sua liderana deve estar
envolvida na definio dos seus propsitos e com integrao das pessoas e sistemas.
A organizao deve ser capaz de avaliar as necessidades dos clientes atuais e
potenciais e da sociedade onde atua e se preparar para atend-las.
A informao deve ser coletada, tratada e usada de forma adequada para avaliar os
resultados e melhorar continuamente seu desempenho da organizao.
Os talentos das pessoas devem ser desenvolvidos e fortalecidos e o capital
intelectual, entendido como o valor agregado aos produtos e aos servios da
organizao por meio do conhecimento adquirido, deve ser mantido para ser a base do
aprendizado contnuo da instituio. O capital intelectual composto pelas habilidades
e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas
caractersticas especficas de uma organizao. A experincia, o conhecimento e a
tecnologia adquiridos pelas pessoas integram a memria histrica de uma organizao.
Na sua essncia, o capital intelectual conseqncia da seguinte evoluo:
Fatos e Dados => Informao => Conhecimento => Capital Intelectual
Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informao. A anlise
da Informao produz o Conhecimento. O Conhecimento utilizado, de maneira
organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias, a cultura da

organizao e o valor agregado aos produtos, se constitui em Capital Intelectual.
O fluxo do trabalho deve ser organizado visando melhorar sistematicamente produtos
e servios e eliminar desperdcios e erros.
Finalmente, o desempenho da organizao deve ser medido sob diversas perspectivas:
dos clientes, do mercado, do envolvimento dos trabalhadores, da produtividade, da
qualidade e financeira.
2. Planejamento
O Planejamento Estratgico do negcio de pode ser representado em etapas conforme
mostrado na figura a seguir.
Declarao
da Viso e
da Misso
do negcio
Anlise do
Ambiente
Externo
(Oportunidades
e Ameaas)
Formulao de
Metas e Objetivos
Formulao
de Estratgia
Anlise do
Ambiente
Interno
(Foras e
Fraquezas)
Implementao
Feedback e
Controle
A partir da viso e da misso da organizao pode-se estabelecer aes que sero

implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas
estabelecidos. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios
da uma organizao deve contemplar, de forma objetiva, essa formulao estratgica.
Esse trabalho auxilia o leitor a entender como desdobrar a viso nas perspectivas do
Balanced Scorecard (BSC) e em objetivos, indicadores e metas para uma gesto mais
eficaz da organizao.
3. Viso da Organizao
Viso (vision) o estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a
inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.
A declarao de viso a declarao da direo em que a organizao pretende seguir,
ou ainda, um quadro do que a organizao deseja ser. Trata-se ainda da personalidade
e carter da organizao. Assim, a declarao de viso de uma organizao deveria
refletir as aspiraes da organizao e suas crenas.
Ao ler a declarao de viso de uma organizao, os empregados podero interpretar
seu negcio como uma pessoa: como algo com que eles tm afinidade e acreditam. A
declarao de viso da organizao ajudar os empregados a visualizarem sua
organizao de uma forma mais pessoal e no apenas como algumas palavras em um
pedao de papel.
A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov
motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a organizao para
o futuro. Alm de apontar esse caminho, faz com que toda a organizao queira chegar
l. Representa, portanto, as esperanas e sonhos da instituio.
Os passos mostrados a seguir podem auxiliar na criao da declarao de viso de uma
organizao:
Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis da
organizao;
Pea ao grupo que identifique os valores da organizao, ou seja, o conjunto
de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da organizao,
independente de seu porte;
Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a alta gerncia.
Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e
promovida pela alta gerncia da organizao. Dessa forma, o processo de declarao
de viso feito de maneira que todos os nveis da organizao possam colaborar, o que
garante uma maior credibilidade sua declarao.
Deve ser certificado, ainda, se a declarao da viso corresponde realidade da
organizao. O objetivo no permitir a criao de uma viso que tem mais a ver com
a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas podem gerar confuso e alienao
entre todos os envolvidos.
So mostrados a seguir alguns exemplos de viso de algumas organizaes.
"Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e
enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que
eles enfrentam."
The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser
avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e
clima agradvel."
The Applewood Caf (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo atravs da tecnologia."

Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores)
Ser reconhecida como a empresa de referncia na rea de projetos logsticos,
otimizao de processos e gesto pela qualidade nos diversos segmentos do mercado,
encantando o cliente, atraindo e desenvolvendo pessoas e dando valor para nossos
investidores.
(RAA Consultoria Ltda)
4. Misso da Organizao
A declarao de misso da organizao deve refletir a sua razo de ser, qual o seu
propsito e o que a organizao faz. Geralmente, a declarao da misso curta, com
no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso
de uma organizao seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades da organizao, incluindo os mercados que ela serve, as reas
geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece;
Enfatizar as atividades que a organizao desempenha e que a diferenciam de
todas as outras do mercado;
Incluir as principais conquistas que se prev para os prximos anos, e
Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso da
organizao, procure responder s seguintes perguntas:
Que clientes ou grupo de clientes a organizao atende ou pretende atender?
Que produtos ou servios a organizao oferece ou pretende oferecer?
Que necessidades de mercado a organizao atende? Qual o mercado em

que a organizao compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da organizao em
relao concorrncia?
Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem a
organizao em lugar da concorrncia?
Qual o comprometimento da organizao em relao aos seus objetivos

econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Qual a imagem que a organizao tem ou pretende ter perante seus clientes
e a comunidade em geral?
Qual a atitude da organizao em relao aos seus funcionrios?
Com
que
velocidade
as
respostas
questes
anteriores
mudam?
Resumindo, a declarao da misso da organizao deve responder a seguinte

pergunta: O que a sua organizao?
Os passos mostrados a seguir podem ser teis para criao da declarao de misso
de uma organizao.
1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as
principais funes e atividades nas quais a organizao est envolvida;
2. Solicite aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo
isoladamente s questes apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma
declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam
expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando
estabelecer um consenso; e
5. Crie, analise e revise a misso da organizao em tantas reunies formais
quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a
declarao da misso final.
Verifique se a declarao de misso da organizao est captando o propsito da
organizao e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso
transmita uma imagem tangvel e concreta da organizao. Um exemplo inicial de
declarao de misso de uma organizao:
Nossos
produtos
oferecem
independentemente de quem sejam
valor
especial
pessoas,
Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da
organizao. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as
atividades, realizaes e recursos da organizao com mais clareza e impacto, vamos
ampliar essa declarao:
Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o
setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores
Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a organizao faz (oferecemos
os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu
diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos
clientes sejam lderes em seus prprios setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas organizaes:
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias

para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por
empresas semelhantes no mundo inteiro."
Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores)
"Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais

em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e
sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a
General Motors."
Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica)
Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica

rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em
processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes.
Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado)
"A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a

autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias,
preparar-se para elas e enfrent-las."
Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)
Prestar servios de consultoria e treinamento, desenvolvendo projetos e solues

integradas para a melhoria dos processos da cadeia logstica das empresas e instituies,
pblicas ou privadas, dos diversos segmentos do mercado, com competitividade , tica e
alta qualidade, contribuindo para a preservao do meio ambiente, para a melhoria da
qualidade de vida e para a construo de uma sociedade mais consciente, justa e perfeita.
RAA Consultoria Ltda.
5. Anlise do Ambiente Externo e Interno

Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da organizao, seus executivos devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a
organizao de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de
crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais
e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design
ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao.
Em geral, uma organizao precisa monitorar as foras macroambientais
(demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os
atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A organizao
deve, ento, estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos

importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa
identificar as oportunidades e ameaas associadas.
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a
organizao pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da organizao no depende
apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu
mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A
mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A organizao de melhor
desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo
ao longo do tempo.
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao
das vendas ou lucro.
As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade
de ocorrncia.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas
enfrentadas pela organizao, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro
resultados so possveis:
1. Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaas;
2. Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
3. Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
4. Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as
competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim,
necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A
administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing,
finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora
(importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar

suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas
oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para
explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:
muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras
necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante
avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental
interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser
considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores
Crticos de Sucesso (FCS) da organizao. Os FCS so as habilidades e os recursos
que a organizao precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a
mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a
localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.
6. Anlise da Situao Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A
matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita
regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua
prpria organizao mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos
para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os
que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em
seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a
oportunidades, o outro a ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua organizao, juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas.
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom
senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as
oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de
prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das
seguintes etapas em sua anlise:
Elimine possveis pontos fracos da organizao identificados em reas nas
quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias
desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;
10
Capitalize as oportunidades descobertas onde sua organizao tem pontos

fortes significativos;
Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm
oportunidades potenciais;
Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser
surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.
A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana
constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso
rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente
sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser
utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que
deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam
oportunidades.
7. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento
estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante
clara como ser apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei
onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando
no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto
prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que
seja, pois qualquer caminho idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar
adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a organizao esteja cumprindo
sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais
da organizao e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os
objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se
atingir a meta.
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da organizao est atendida.
Ento se uma meta de uma organizao de brinquedos ter brinquedos prontos para o
natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro
lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses
objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos
especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem
definidos.
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Enquanto a misso da organizao descreve o que ela , as suas metas so a forma de

conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que
podem estar presentes nas metas de algumas organizaes:
Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o
investimento;
So mensurveis e especficas;
Esto atreladas misso e viso da organizao;
Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio.
Pode-se definir as metas de uma organizao com frases como tornar-se lder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so:
atingir o ponto de equilbrio em dezembro de 2003 ou Obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses.
Metas so resultados abrangentes com os quais a organizao assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a organizao deve estar disposta a
comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados
almejados. As metas definidas para a organizao devem ditar as opes de negcio,
orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo
indissolvel entre as aes da organizao e sua misso.
A simples definio de uma meta genrica para a organizao no tudo. preciso que
cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que
especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta.
Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente
so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um
objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas
metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos.
12
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Objetivos e Indicadores
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
Resultados - Demonstrar
Progresso (tendncia)
Sucesso alcanado (nveis de desempenho)
Relevncia
-
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter
um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos
responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a
meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu
entendimento.
Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras
(esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os
detalhes especficos)!
Resumindo, tem-se que:
Metas so resultados mais abrangentes que a organizao assume o
compromisso de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de
metas:
Determine quem participar da definio de metas de sua organizao. Como
as metas so o centro do negcio da sua organizao, este grupo deve incluir
os responsveis por todas as suas principais atividades.
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua organizao
regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as
circunstncias do negcio se modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua organizao sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua organizao, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes;
As metas declaradas pela organizao devem ter estreita ligao com a sua
misso;
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da
organizao.
Diretrizes para a definio de objetivos:
13
Determine quem definir os objetivos de negcio de sua organizao. Os

objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participao de todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos
em toda a organizao;
Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes
da organizao;
Garanta que os objetivos de sua organizao, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais
abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos,
para envolver todos os funcionrios da organizao no processo contnuo de
definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.
So mostrados, a seguir, alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos
especficos.
Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se
deseja aumentar o market-share da organizao, ou seja, a participao de
mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode
ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at
2005. Para isso, a organizao estabelece objetivos de desenvolver nova
embalagem para o produto at jan/2004, e ainda implantar sistema de
distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at
jun/2003 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at
jul/2005.
Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a
organizao est satisfeita com sua situao atual e a performance da
companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos
nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir
R$1milho de reais at 2003 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e
Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note
que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do
mercado onde a organizao atua, a manuteno do market-share pode pedir
um crescimento expressivo do negcio.
Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso
de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o
produto. Exemplo para uma organizao que atua s na regio sudeste:
conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:
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cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2003 e investir R$ 3milhes

em publicidade na regio nordeste at 2005 etc.
Diversificao: ocorre quando a organizao move-se para um novo e diferente
mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou
ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do
produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing.
Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel.
Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do
valor representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta
financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio.
Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a
produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais
altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fatorchave que os investidores consideram ao analisar um investimento.
8. Formulao da Estratgia
At aqui, a organizao definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e
objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou
seja, a organizao precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas.
Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as
em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento
estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.
Liderana total em custos: a organizao deve fazer grande esforo para

reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim,
oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de
mercado.
Diferenciao: a organizao deve concentrar esforos para alcanar
desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para
ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no
possvel liderar em todas as reas.
Foco: A organizao deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores,
em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
15
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de

diferenciao dentro desse segmento-alvo.
Conforme estudado por Porter, as organizaes que adotam a mesma estratgia
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros.
Essas organizaes podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir
sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma organizao licencia outra para a

produo de seu produto/servio;
Alianas promocionais, onde uma organizao concorda em promover um
produto/servio de outra;
Alianas logsticas, onde uma organizao oferece servios de apoio logstico
ao produto de outra;
Parcerias de preo, onde uma ou mais organizaes adotam acordos de
preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da organizao, deve-se adotar

programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos
definidos.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a
organizao falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas
um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as
organizaes mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso
empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal,
habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da organizao compartilham uma forma comum
de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a organizao contrata
funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas.
Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as
estratgias da organizao. Valores compartilhados significam que os funcionrios
dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as
organizaes so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a organizao precisa rastrear os resultados
e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns
ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem
lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisvel. No obstante, a organizao pode esperar por uma coisa: o ambiente
16
certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao,
programas, estratgias ou at objetivos.
De posse dessas informaes est na hora de elaborar implantar o Balanced
Scorecard (BSC).
9. Balanced Scorecard
O balanced scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de

negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos
processos crticos de negcios , inovao , aprendizado e crescimento.
Afinal, o que vem a ser scorecard? OLVE op cit. afirma que um registro de pontos
que feito como em um jogo. Essa a definio do dicionrio Merriam-Webster para
o substantivo score, marcao, em portugus. Para o verbo h outra definio:
atribuir um grau. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o
grau deve refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da
performance. OLVE enfatiza que o scorecard no seja visto somente como um registro
dos resultados alcanados. de suma importncia que ele seja utilizado para indicar
os resultados esperados no futuro.
O balanced scorecard, descrito por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que
um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas
formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so
formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao.
Um processo contnuo centrado no scorecard combina as quatro perspectivas; nele, o
papel do scorecard destacar o que devem ser pontos focais dos esforos da
organizao. Esse processo definido como um ciclo, conforme mostrado na Figura 2.
Organizaes inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto
estratgica para administrar a estratgia a longo prazo.
Em cada etapa, o scorecard serve como um meio de comunicao. O processo de
aprendizagem d nfase sobre como medidas diferentes esto inter-relacionadas. Se
pretendemos ser lucrativos, nossos clientes devem ser leais; se eles pretendem ser
leais, devemos proporcionar bons servios. Para oferecer bons servios, precisamos de
processos que sejam apropriados e que funcionem bem e, para isso, devemos
desenvolver as capacidades de nossos empregados.
17
Traduo da
Viso
Tornar claro e
traduzir a viso e
a estratgia
Comunicao e
Comprometimento
Comunicao e
educao
Fixao de metas
Associao de
recompensas aos
indicadores de
desempenho
"BALANCED
SCORECARD"
Feedback e
Aprendizado
Articulao da viso
compartilhada
Fornecimento de
feedback estratgico
Facilitao da reviso
de estratgica e
aprendizado
Planejamento de
Negcios
Fixao de metas
Alinhamento de
iniciativas
estratgicas
Alocao de recursos
Estabelecimento de
marcos de controle
Figura 1 Descrio de Kaplan e Norton do processo do balanced scorecad.

Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Socrecard as a Strategic
Management System", Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996)
Fonte: OLVE, Nils-Gran Condutores da Performance Um Guia Prtico para o Uso do Balanced
Scorecard So Paulo: Editora Qualitymark 2001 pg. 19.
O objetivo mximo da administrao de uma organizao maximizar o investimento

dos acionistas, o valor da organizao. Porm este objetivo o resultado final de
fazer as coisas certas, isto , agregando valor aos clientes, melhorando o negcio e os
seus processos operacionais, inovando constantemente, possibilitando a organizao a
aprender e dividindo este aprendizado com o resto da organizao. O balanced
scorecard reconhece tudo isso atribuindo igual nfase aos fatores necessrios para
faz-los certo, o que resultar no atingimento do objetivo mximo. No entanto, todas
as medidas so dirigidas pela viso do negcio, conforme mostrado por CHING (1998).
Neste modelo, a administrao da organizao requerida a discutir, considerar e
concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. No
existem conjunto de medidas pr-determinadas que se encaixam em todas as
18
situaes de negcio. Cada organizao deve decidir o que importante para se medir
em relao a sua viso e estratgia.
Para que o scorecard possa ser empregado em toda a organizao h necessidade de

que o procedimento para lidar com as medidas deva ser acessvel a todos que o
utilizam, sendo simples e fcil de ser entendido.
A figura a seguir mostra como o scorecard pode ser resumido.
Viso
Qual a viso de futuro da organizao?
Ser reconhecida como a organizao ...
Perspectiva
Cliente
Financeira
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento
Objetivos
Estratgicos
Se nossa viso
for bem-sucedida,
como nos diferenciaremos?
Fatores Crticos
do Sucesso
Quais so os fatores
crticos de sucesso
para atingirmos nossos
objetivos estratgicos?
Medidas
Estratgicas
Quais soas medidas
crticas que indicam
nossa direo estratgica?
Plano de Ao
Qual deve ser o
nosso plano de ao
para obtermos sucesso?
Figura 2 Viso do processo do balanced scorecad.

Adaptada de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Putting the balanced scorecard to work", Harvard
Business Riview (setembro-outubro de 1993).
Na parte superior da figura apresentada anteriormente est a viso da organizao.

Mas, afinal, o que vem a ser a viso? Viso quer dizer a situao futura desejada da
organizao. O seu propsito orientar, controlar e desafiar a organizao no sentido
de conceber um objetivo comum para seu futuro.
19
. Perspectivas: A viso da organizao desdobrada em termos de persectivas.

Robert Kaplan e David Norton (op cit) consideraram uma organizao a partir de
quatro perspectivas vitais (financeira, clientes, processo interno e aprendizagem e
crescimento).
. Objetivos estratgicos: Cada perspectiva expressa em funo de alguns objetivos
estratgicos especficos.
. Fatores crticos do sucesso: Neste momento, so apresentados aqueles fatores
crticos para o o sucesso da organizao. Exemplo: Se um dos objetivos estratgicos
for o aumento da participao no mercado, um dos fatores crticos do sucesso da
perspectiva cliente pode ser Foco no Cliente ou seja aumentar o nvel de satisfao
dos clientes em relao aos produtos e servios da organizao.
. Medidas estratgicas: Esta parte do scorecard descreve as medidas e os objetivos
que foram desenvolvidos para permitir que a direo acompanhe os esforos
sistemticos da companhia para explorar os fatores de sucesso considerados mais
crticos para a conquista dos objetivos.
. Plano de ao: Finalmente, para completar o scorecard, tambm deve haver uma
parte descrevendo as aes especficas e as etapas que sero necessrias no futuro.
As Perspectivas
So apresentadas a seguir as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, conforme
discutidas por CHING (1998)
Perspectiva financeira
As medidas financeiras indicam se a estratgia da organizao, implementao e

execuo, esto contribuindo para a melhoria financeira. Os indicadores financeiros
podem ser separados em 3 grupos:
-
sobrevivncia da organizao: gerao do fluxo de caixa
sucesso da organizao: . aumento da receita

. lucro operacional
. retorno s/ investimento
prosperidade: . aumento da participao de mercado

. valor do acionista (shareholder value)
. valor economico agregado (EVA)
Tanto o valor do acionista como o valor econmico agregado so uma tentativa de olhar
o desempenho financeiro para frente, mas a crtica a respeito indicadores que no
so baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se
preocupam somente com o fluxo de caixa resultante.
20
Perspectiva do cliente
Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os
clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo
qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforos
de desenvolvimento da companhia devem ser orientados por essa perspectiva. Essa
parte do processo o corao do scorecard.
Identificar os fatores que so importantes aos clientes a exigncia deste modelo.
Normalmente, as preocupaes dos clientes se encaixam em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e servio e so nestas categorias que precisam identificar os
indicadores.
Lead time mede o tempo necessrio pela organizao para atender as necessidades
dos clientes. Assim, alguns indicadores podem ser:
-
tempo de tratamento do pedido at a entrega;
time-to-market para os novos produtos; e
entregas no tempo demandado pelo cliente
Qualidade mede os defeitos na percepo do cliente. Indicadores podem ser:

- defeitos dos produtos entregues em p.p.m.
- atender as especificaes definidas pelo cliente
Desempenho e Servio medem como os produtos e servios da organizao contribuem

para agregar valor aos clientes. Alguns indicadores podem ser:
- produtos desenvolvidos para as necessidades dos clientes
- numero de projetos cooperados de engenharia
- aumento da participao nas compras do cliente
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A habilidade da organizao em inovar, melhorar, aprender e se superar est em

consonncia com a maximizao do valor da organizao. Esta perspectiva identifica a
infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias a longo prazo.
Isto provem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais que vo resultar em vrios indicadores:
- qualidade dos funcionrios no tocante a treinamento e capacitao;
- sugestes dos funcionrios para aumento da receita/economias;
- liderana na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento;
- porcentagem de vendas proveniente de novos produtos;
- rotatividade do pessoal; e
21
- parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negcio
Perspectiva dos processos internos
Medidas baseadas em clientes so importantes, mas devem ser correspondidas em

outras medidas internas, ou seja, definir o que a organizao deve fazer para atender
as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de negcio que
tenham o maior impacto na satisfao dos clientes, os processos que so os
direcionadores de valor.
Conforme foi dito anteriormente, o sucesso de uma organizao pode ser definida pela
maneira como organiza e gerencia sua seqncia de atividades. Uma seqncia de
atividades que cria um produto ou servio pode ser entendido como cadeia de valor,
uma vez que cada etapa na cadeia deve agregar algo no produto que o cliente valorize.
Esta a parte em que os conceitos da organizao vista como uma seqncia de
atividades e da Cadeia de Valor (Value Chain) se encaixam perfeitamente no modelo de
balanced scorecard. Medidas devem ser elaboradas para medir a eficincia das
atividades e dos processos de negcio. Algumas delas so mostradas a seguir:
qualidade das atividades - proporo das atividades que agregam valor

em relao as que no agregam (em valor)
processo de manufatura - excelncia no custo unitrio, flexibilidade,
tempo de produo e produtividade
processo de introduo de novos produtos - mais rpido que
concorrncia, tempo programado versus planejado
processo de logstica - entregar produtos no menor tempo possvel e a
menor custo
A figura a seguir mostra um exemplo de viso abrangente do balanced scorecard da

organizao fabricante de rolamentos SKF.
22
Ser reconhecida como lder mundial em mancais,

vedaes e produtos afins, sendo a melhor em todo esse
tipo de negcio, valorizando o cliente, desenvolvendo o
empregado e dando valor ao acionista.
Viso Geral
da SKF
Perspectiva
Investidor
Cliente
Processo
Fatores
Crticos do
Sucesso
Lucratividade
Foco no
Cliente
Qualidade
do Produto
Produo
Motivao do
Empregado
Objetivos
Retorno sobre
o Capital
Empregado
Participao
no
Mercado
Zero
Defeito
Nvel
de
Custos
Anlise do
Ambiente de
Trabalho
Medidas
. Custos Fixos
. Estoques na
manufatura
. Prazo de Entrega
. Estoque disponvel
. Capacidade
. Reclamaes
dos Clientes
Empregado
. Produtividade
. Eficincia
. Nvel de Custo
. Desenvolvimento
da Competncia
. Equipe de Trabalho
e Engajamento
, Desenvolvimento
da Equipe de
Trabalho
Figura 3 Viso do balanced scorecad na unidade Rolamentos Esfricos (RE) da empresa SKF.
Desde outubro de 1995, a implementao do balanced scorecard na SKF vem mudando

para um tipo de fase chamada de desenvolvimento.O propsito desse trabalho foi
passar da viso e estratgia totais e implementar o scorecard em toda a organizao.
Em torno de dezembro de 1997, os scorecards foram introduzidos tanto nas unidades
operacionais como administrativas e, virtualmente, substituram o oramento,
conforme discutido em OLVE op cit.
Comunicao e Comprometimento
As pessoas mais importantes da organizao devem entender qual a estratgia
empresarial adotada pela organizao. Na criao do Balanced Scorecard, os
executivos de alto escalo formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com
clientes. Em seguida, mobilizou-se talentos e informaes nos outros nveis de
gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negcios internos e dos objetivos
de aprendizado e crescimento.
A ampla participao de executivos na criao de um scorecard consome mais tempo,
porm tem-se informaes incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento
das metas estratgicas a longo prazo da organizao.
23
Comunicar e educar
A implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm de
execut-la. Um programa de comunicao com base ampla compartilha com todos os
empregados a estratgia e os objetivos crticos que eles tm que atingir se quiserem
que a estratgia seja bem sucedida.
Eventos como a distribuio de brochuras ou boletins e a manuteno de reunies
peridicas devem dar impulso ao programa, com informaes aos executivos e ao
conselho de administrao em termos especficos, que as estratgias de longo prazo
projetadas para sucesso competitivo esto sendo observados.
Estabelecimento de metas
Os objetivos e os indicadores estratgicos de alto nvel da organizao devem ser
transformados em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas.
O scorecard contm trs nveis de informao. O primeiro descreve os objetivos, as
medidas e as metas da organizao. O segundo transforma metas da organizao em
metas para cada unidade de negcios. no terceiro nvel de informao, a organizao
pede, tanto s pessoas quanto as equipes, articular seus prprios objetivos com
consistncia com os objetivos da unidade de negcios e da organizao.
Comprometimento das recompensas com os indicadores de desempenho
O estabelecimento do vnculo da remunerao financeira atrelada ao desempenho
uma das poderosas alavancas para o Balanced scorecard, porm acarreta riscos, como
a certeza ou no dos corretos indicadores sobre o scorecard.
As organizaes utilizam mltiplos objetivos em uma frmula de remunerao varivel,
designando pesos para cada objetivo e calculando a remunerao medida que cada
objetivo foi atingido.
Planejamento de Negcios
O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar
mudanas organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do
scorecard, com trs a cinco anos de antecedncia, que se alcanadas transformaro a
organizao. Kaplan e Norton (1997, 14) "As metas devero representar uma
descontinuidade no desempenho da unidade de negcio", devendo dobrar o retorno
sobre o capital investido.
Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superao para seu
processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e
crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superao podem ter diversas
origens. Metas que vem da satisfao ou da superao das expectativas do cliente,
devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um desempenho
excepcional, as preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
24
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas

de aprendizado e crescimento os executivos estaro em condies de alinhar suas
iniciativas estratgicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcanar
os objetivos extraordinrios. Dessa forma o Balanced Scorecard oferece justificativa
principal, alm de foco e integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os
programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos
locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria a
reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da organizao. E, ao
contrario do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o
objetivo a profunda reduo de custos, os objetivos do programa de reengenharia
no precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas estratgicas vm do
scorecard, tais como reduo do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, reduo
de lanamentos de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios.
Atravs de uma srie de relaes causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard,
essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior.
Por meio do Balanced Scorecard, permite-se que a organizao integre seu
planejamento estratgico ao processo anual de oramento. Os usurios do scorecard
escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicao das quatro
perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas. E na seqncia
determinam quais aes os conduziro s suas metas, identificando os indicadores que
eles aplicaro a estes direcionadores a partir das quatro perspectivas. Assim
estabelecem marcos de curto prazo que avaliaro o progresso ao longo dos caminhos
estratgicos que escolheram. Os marcos de controle so expresses tangveis das
crenas1 dos gerentes sobre e em que grau seus programas atuais afetaro os
indicadores.
No final do processo de planejamento de negcio, os gerentes devero ter
estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em
todas as quatro perspectiva do scorecard; devero ter identificado as iniciativas
estratgicas exigidas e destinado os recursos necessrios e essas iniciativas; e
devero ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o
progresso em direo obteno das metas estratgicas da organizao.
Feedback e Aprendizado
O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo
real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementao, se o que foi
planejado est de fato, acontecendo, e se no, por que.
Traduzindo a viso, comunicao e comprometimento e planejamento de negcio, so
os trs primeiro passos do processo de gesto, so importantes para a implementao
da estratgia, porm no so suficientes em um mundo imprevisvel. Juntos formam
um importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer
1
Crenas: verdades concebidas ou aceitas

25
desvio da trajetria do objetivo deve ser tratado como exceo a ser revista. No
processo de aprendizagem este ciclo no requer e nem facilita um novo exame, tanto
da estratgia quanto das tcnicas usadas para implementa-la.
medida que as condies de negcios mudam, as organizaes que operam
atualmente em um ambiente de turbulncia, com estratgia complexas que apesar de
vlidas quando foram lanadas, perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que
novas ameaas e oportunidades surgem a toda hora, as empreses precisam se tornar
capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado que produz uma mudana
na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas e efeito.
As revises oramentrias e outras ferramentas de gesto de finanas, tratam do
desempenho a partir de uma perspectiva e, no envolvem aprendizado estratgico, por
isso no podem comprometer os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O
aprendizado estratgico consiste em obter feedback testar as hipteses sobre as
quais a estratgia esteve baseada e fazer os ajustes necessrios.
O Balanced Scorecard fornece trs elementos que so essenciais ao aprendizado
estratgico. Em primeiro lugar, articula a viso compartilhada sobre a organizao,
definindo em termos claros e operacionais, os resultados que a organizao, como um
todo, est tentando atingir. O scorecard comunica um modelo global que liga os
esforos isolados e suas realizaes aos objetivos da unidade de negcios.
Em segundo lugar o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratgico.
Um sistema de feedback estratgico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as
hipteses contidas na estratgia de uma unidade de negcio. Ao estabelecer metas de
curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de planejamento de negcios,
os executivos esto prevendo a relao entre as mudanas nos direcionadores de
desempenho e a implicao em uma ou mais metas especficas.
Em terceiro lugar, o scorecard facilita a reviso da estratgia que essencial ao
aprendizado estratgico. Tradicionalmente as organizaes se renem mensal e
trimestralmente para analisar resultados financeiros do perodo. Essas discusses se
concentram no desempenho passado e nas explicaes da razo pela qual os objetivos
financeiros no foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificao da
relao de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite
aos executivos da corporao e da unidade de negcio utilizarem suas sesses de
reviso peridica para avaliar a legitimidade da estratgia da unidade e a qualidade de
sua execuo.
O Modelo de Balanced Scorecard lida com esta funo Receita, ajudando a
administrao a entender o que a organizao tem de produzir, entregar e satisfazer
os cliente para gerar vendas atuais e incrementar as futuras.
Quando se traz a discusso as novas exigncias de informao, descritas no incio
deste artigo, pergunta-se:
26
De que maneira uma organizao pode entender como os custos se comportam e

refletem a variedade e a complexidade dos produtos e servios que ela oferece?
Como mensurar a rentabilidade dos clientes se a organizao no entender como os

tipos de demanda exercido por eles levam ou no a mudanas na sua estrutura de
custos?.
A anlise dos processos no estar totalmente completa se a organizao no

conseguir custear suas atividades e classific-las naquelas que agregam valor
daquelas que no agregam. Dado que os processos so os principais meios pelo qual
valor agregado aos clientes, como saber quais aqueles a priorizar se no temos os
seus custos precisamente mensurados?
O Modelo baseado em atividades a resposta adequada para essas questes. Uma

organizao, com este modelo de custos da sua inteira operao aliado ao modelo do
balanced scorecard mensurando os fatores que criam receitas, ter a fundao para
operar com eficincia ambas as funes - a de Custo e a de Gerao de Receita.
O Balanced Scorecard nos diz onde devemos competir, que clientes devemos
conquistar, o que preciso fazer para criar valor para os clientes. O ABC mostra se a
organizao est ganhando dinheiro ou no com os seus clientes e produtos, os
mercados em que atua e o custo da capacidade produtiva, em especial o excesso.
As organizaes precisam das duas coisas: uma boa representao do que criou uma
demanda para seus produtos e servios e uma boa representao do que gera os
custos necessrios para atender essa demanda. Utilizadas em conjunto e de maneira
integrada, essas ferramentas mostram como maximizar os lucros e criar valor
econmico para a organizao a longo prazo. (Kaplan, p. 11)
A seguir demonstra-se o processo de construo do Balanced scorecad com seus
passos de realizao.
10. Processo de Construo do Balanced Scorecard
(Plano tpico e sistemtico de criao)
10.1. Definio da Arquitetura de Indicadores
10.1.1. Passo 1 Selecionar a unidade organizacional adequada
A unidade organizacional a ser aplicada o scorecard deve possuir uma estratgia para
realizar a sua misso.
Em uma estrutura tpica de organizaes multinacionais organizadas hierarquicamente,
tm-se como foco natural o nvel III. (vide figura a seguir).
27
Nvel I
Corporao
Nvel II
Diviso A
Diviso B
Diviso C
Nvel III
Unidade
n 1
Unidade
n 2
Unidade
n 3
Unidade
n 4
Unidade
n 5
Unidade
n 6
Unidade
n 7
Unidade
n 8
Unidade
n 9
Unidade
n 10
Figura7 4 Definir
Definir
e Estabelecer
Unidades
de Negcios
Figura
e Esclarecer
a Unidade
de Negcios
Robert
Kaplan
e David
P. Norton
A Estratgia
em -Ao
Balanced
Scorecard
Ed. Campus
FFonte:
onte: Robert
S. S.
Kaplan
e David
P. Norton,
A Estratgia
Em Ao
Balanced
Scorecard,
Editora Campus
( 1997)- 1997
10.1.2. Passo2 Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a

corporao
Deve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma a
conhecer:
- Os objetivos financeiros estabelecidos
lucratividade, fluxo de caixa );
para
unidade
(crescimento,
- Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana, polticas em

relao aos funcionrios, relacionamentos com a comunidade, qualidade ,
competitividade de preos, inovao);
- Relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias essenciais,
oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamentos entre
fornecedores e clientes internos).
10.2. O Consenso em funo dos Objetivos Estratgicos
10.2.1. Passo3 Realizar a primeira srie de entrevistas
Um grupo de dois ou trs indivduos, de posse de material bsico (documentos
internos sobre a viso, a misso e a estratgia da organizao e da unidade, bem como
informaes sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, inclusive tendncias
significativas de tamanho e crescimento de mercado, concorrentes e produtos
concorrentes, preferncias de clientes e inovaes tecnolgicas), iniciam as
entrevistas com os altos executivos na unidade de negcios.
Tais entrevistas devem cumprir com vrios objetivos importantes, tais como:
28
- O conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos;

- Obter informaes iniciais sobre a estratgia organizacional, sabendo-se como
traduzir em objetivos e medidas operacionais tangveis para o scorecard;
10.2.2. Passo 4 Sesso de sntese
De posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas obtidas ,
destacando-se questes importantes, preparando uma relao preliminar nas quatro
perspectivas de objetivos e medidas que serviro de base para a primeira reunio com
a alta administrao.
10.2.3. Passo 5 Workshop executivo : primeira etapa
Inicia-se com um debate sobre declarao de misso e estratgia at se alcanar um
consenso.
O grupo dever responder a pergunta:
Se eu for bem-sucedido na minha viso e estratgia, de que maneira o meu
desempenho ser diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos
internos da organizao e para a minha capacidade de crescer e melhorar?
Cada perspectiva da pergunta dever ser abordada de forma seqencial.
Os objetivos propostos, suas classificaes e citaes obtidas nas entrevistas, so
votadas de forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes.
Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em equipes, de
forma que ao final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos estratgicos
para cada perspectiva, uma descrio detalhada para cada objetivo e uma lista de
indicadores potenciais para cada objetivo. Aps preparado e distribudo um relatrio
sintetizado das concluses.
10.3. Escolha e Elaborao dos Indicadores
10.3.1. Passo 6 Reunies dos subgrupos
Os subgrupos trabalharo de forma individual tendo quatro objetivos principais:
1. Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes
expressas no primeiro workshop ;
2. Para cada objetivo , identificar o indicador(es) que melhor captam e comunicam
a inteno do objetivo;
3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes
necessrias e as aes que podem ser necessrias para tomar essas informaes
acessveis;
29
4. Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores

dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard.
Tentar identificar de que maneira cada medida influencia na outra.
10.4. Exemplos essenciais de Indicadores e Medidas
Indicadores Financeiros Essenciais:
. Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado;
. Lucratividade;
. Aumento/mix de receita;
. Produtividade da reduo de custos.
Medidas Essenciais dos Clientes:
. Participao de Mercado ;
. Aquisio de clientes;
. Reteno de clientes;
. Lucratividade dos clientes;
. Satisfao dos clientes.
Medidas Essenciais dos Processos:
Quais os processos que geram as formas corretas de valor para os clientes e
levam satisfao das expectativas dos acionistas? Devem ser eliminados todos
aqueles processos que, direta ou indiretamente, no criam valor para o cliente.
Os processos mais importantes a serem descritos e analisados so aqueles
que tendem a aumentar a base de clientes e que afetam a lealdade do cliente.
Exemplos:
. Entrega no prazo;
. Nmero de reclamaes recebidas;
. Reclamaes solucionadas no prazo; etc.
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento:
. Satisfao dos funcionrios;
. Reteno de funcionrios;
. Lucratividade por funcionrios.
O resultado final do passo 6 para cada perspectiva dever compreender:
30
- Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrio

detalhada de cada objetivo;
- Uma descrio dos indicadores para cada objetivo;
- Uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado;
- Um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma
perspectiva, e entre as quatro perspectivas.
10.4.1. Passo 7 Workshop executivo : segunda etapa
Dever envolver a alta administrao, seus subordinados diretos e uma maior nmero
de gerentes de nvel mdio, para um debate da viso, estratgia e os objetivos e
indicadores experimentais da organizao para o scorecard.
Os participantes devem comentar os indicadores propostos e comearem a
desenvolver um plano de implementao.
10.5. Elaborao do Plano de Implementao
10.5.1. Passo 8 - Desenvolver o plano de implementao
Uma nova equipe composta pelos lideres dos subgrupos, formalizar metas de
superao e desenvolver um plano de implementao para o scorecard, devendo
incluir a maneira de como os indicadores se ligam ao banco de dados do sistema de
informaes, comunicando o Balanced Scorecard a toda a organizao.
10.5.2. Passo 9 Workshop Executivo: Terceira etapa
Esta etapa destinada a deciso final sobre a viso , os objetivos e indicadores
desenvolvidos nos dois primeiros workshops, de forma a validar as metas de superao
propostas pela equipe de implementao. Dever tambm identificar programas de
ao preliminares para alcanar as metas.
10.5.3. Passo 10 Finalizar o plano de implementao
Para se obter valor, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema gerencial
da organizao. recomendvel o incio da utilizao do Balanced Scorecard no prazo
de 60 dias. Sendo o plano de implementao desenvolvido de forma progressiva, podese utilizar as melhores informaes disponveis, com o tempo os sistemas de
informaes gerenciais sero ajustados ao processo.
10.6. Prazo para Implementao
Um projeto tpico de introduo pode durar 16 semanas (figura 8), porm tal tempo
no totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido a disponibilidade
dos executivos envolvidos.
Sem ana
A tiv id a d e s
I. A rq u ite tu ra d o P r o g ra m a d e M e d i o
1 . E s c o lh a d a U n id a d e O r g a n iz a c io n a l
2 . I d e n t ific a o d a s R e la e s e n t r e a
U n id a d e e a C o r p o r a o
II.
3.
4.
5.
D e fin i o d o s O b je tiv o s E stra t g ic o s

E n t r e v is t a s d a P r im e ir a E t a p a
S e s s o d e S n t e s e
W o r k s h o p E x e c u t iv o : P r im e ir a E t a p a
10
11
31
12
13
14
15
16
P la n e ja m e n to d o P r o je to
E n tr e v ista s
W o rk sh o p # 1
I I I . E s c o lh a d o s I n d i c a d o r e s E s t r a t g i c o s
6 . R e u n i e s d o s S u b g r u p o s
7 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : S e g u n d a E t a p a
S u b g ru p o s
W o rk sh o p # 2
L a n a m e n to d o P la n o
I V . E la b o r a o d o P la n o d e I m p le m e n t a o
W o rk sh o p #
8 . D e s e n v o lv im e n t o d o P la n o d e
I m p le m e n t a o
9 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : T e r c e ir a E t a p a
1 0 . F in a liz a o d o P la n o d e I m p le m e n t a o
F ig u r a 8
U m C r o n o g r a m a T p ic o p a r a o B a la n c e d S c o r e c a r d
Tpico
FFigura
o n t e : 5R o bUm
e r t Cronograma
S . K a p la n e D
a v id Ppara
. N oor tBalanced
o n , A E s Scorecard
t r a t g ia E m A o - B a la n c e d S c o r e c a r d , E d it o r a C a m p u s ( 1 9 9 7 )
Kaplan, Robert S. e David P. Norton. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard So Paulo: Ed. Campus 1997
32
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Pessoas: Interligando pessoas, estratgia e performance, Rio de Janeiro:
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BETHLEM, Agriola. Estratgia Empresarial: Conceitos,
Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1998:37-40s.
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Balanced Scorecard. PUC/SP, So Paulo: Seminrio Brasileiro de Custos, 1998.
GALBRAITH, Jay R. Organizando para Competir no Futuro. So Paulo: Makron
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GOMES, Leonardo Marques, Um Panorama de Algumas das Principais Teorias
sobre Indicadores de Desempenho As Vantagens da Viso por Processos.
Trabalho apresentado no Profundo. Rio de Janeiro: UFRJ, 2000.
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Scorecard So Paulo: Ed. Campus 1997.
KOTLER, Philip. Marketing. So Paulo: Atlas, 1989.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao
e controle. 2 edio. So Paulo: Atlas, 1993.
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guia prtico para o uso do Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Qualitymark
Editora, 2001.
SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Currency Dobleday, 1990. Ed. Bras., A Quinta
Disciplina. 7 edio. So Paulo: Editora Best Seller, 2000.
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TADACHI, Newton Takashima e Mrio Csar Xavier Flores. Indicadores da
Qualidade e do Desempenho como estabelecer metas e medir resultados. Rio
de Janeiro: Qualitymark Editora 1996.

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