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IndicadTradicionaisRH IIR
IndicadTradicionaisRH IIR
INDICADORES
TRADICIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
Indicadores Demogrficos
Efectivo (Headcount)
Objectivo: Conhecer a composio e acompanhar a evoluo, normalmente mensal, do
nmero de empregados duma organizao.
Um primeiro indicador neste mbito o da evoluo ou redimensionamento assim:
Clculo:
Taxa de redimensio namento =
N de FTEs no momento A
N de FTEs no momento B
x100
Jos Bancaleiro
Diviso por Departamento, por tipo de contrato (efectivos / termo), por tipo de
funo, Nveis de qualificao, etc.
Clculo:
x100
Exemplo: Numa empresa em que o n mdio de empregados durante o ano foi 400 e em
que o Departamento de Marketing teve em mdia 20 colaboradores o seu peso
percentual de (20 / 400) 5%.
Rcio de trabalhadores a termo: Nmero mdio de FTEs a termo / n mdio total de
FTEs da Empresa. Acompanhar a evoluo deste indicador importante em alguma
empresas onde, por razes de risco ou flutuao do negcio, tem de haver uma
almofada de segurana em termos do nmero de empregados.
Rcio de Trabalhadores temporrios: Nmero de FTEs temporrios / Total de FTEs
que colaboram na empresa.
Diviso por tipo de funo ou nveis de qualificao.
Diviso por grupo etrio, grupo de antiguidade ou nveis de habilitaes acadmicas.
Comentrios:
Jos Bancaleiro
Efectivo repartido por gnero, idade, antiguidade e grupo funcional, tipo de contrato,
etc.
Objectivo: Conhecer e acompanhar a evoluo da composio do universo de
empregados, segundo critrios importantes em termos sociais e organizacionais e
tambm legais.
Pode ser apresentado de forma simples (exemplo: total de homens e mulheres),
divididas por departamento / Cento de Custo ou, ainda, podem ser feitos cruzamentos
das referidas variveis. Alguns exemplos: Podemos cruzar os escales de idade e de
antiguidade, como veremos adiante. Podemos cruzar os escales etrios com os grupos
funcionais (vendedores, tcnicos administrativos, etc) ou com a os escales de
escolaridade.
Neste mbito podem ser criados indicadores com interesse como os seguintes:
Idade mdia: soma das idades / nmero de empregados ao servio,
Antiguidade mdia: soma das antiguidades / nmero de pessoas ao servio.
Escolaridade mdia: se registarmos esta varivel com base nos anos de escola.
Estes indicadores podem ser calculados para toda a empresa, para um departamento
(vendas, por exemplo) ou para um grupo funcional (Delegados de informao mdica)
Comentrios:
Este conjunto de variveis so uma pea fundamental para a gesto previsional
do Capital Humano.
O cruzamento entre elas pode enriquecer bastante a informao. Vejamos dois
exemplos dos muitos que poderiam ser apresentados:
Figura 13 Quadro de Antiguidade versus Antiguidade (I)
Quadro 1
16 / 17
18 / 24
25 / 29
30 / 34
35 / 39
40 / 44
45 / 49
50 / 54
55 / 59
60 / 61
62 / 64
65 +
TOTAL
-1
1/2
2/4
3
1
3
1
1
1
2
12
5
3
1
2
1
1
5/9
10 / 14
16
12
9
4
1
1
22
42
15 / 19
10
17
5
6
4
42
20 / 24
4
16
16
14
1
51
25 / 29
30 / 34
12
12
16
2
42
2
8
2
12
35 / 39
40+
TOTAL
1
1
0
7
16
22
28
32
39
38
43
6
0
0
231
Jos Bancaleiro
Neste primeiro quadro estamos perante uma organizao com uma estrutura
comercial bastante envelhecida, onde 87 empregados (37.6%) esto acima dos
50 anos.
-1
1/2
2/4
4
12
4
2
2
11
15
6
2
2
1
8
15
12
4
2
5/9
12
15
16
7
1
22
38
42
51
10 / 14
4
6
9
2
1
1
15 / 19
10
5
2
1
1
23
19
20 / 24
4
4
3
3
1
15
25 / 29
8
7
3
18
30 / 34
35 / 39
40+
2
1
Rcio de operacionalidade
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
rcio entre empregados com funes primordialmente ligadas ao negcio (exemplo
duma empresa comercial: centro de contacto, vendedores e chefes de vendas e
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
Reproduo proibida
TOTAL
0
7
43
53
52
31
20
15
9
1
0
0
231
Jos Bancaleiro
Clculo:
Rcio de operacionalidade =
Exemplo: Numa empresa de 600 empregados, onde 450 exercem funes directamente
ligadas ao negcio, o rcio de operacionalidade de 450 / 150 = 3, isto em mdia
existe um empregado de back office para cada trs operacionais.
Comentrios:
Rcio de chefia
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
rcio entre empregados sem funes de chefia / empregados com funes de chefia.
Clculo:
Rcio de chefia (scope) =
Jos Bancaleiro
Uma m admisso custa em mdia trs vezes o seu salrio anual e tambm que a
admisso dum candidato excepcional tem uma produtividade que o dobro da
admisso dum candidato aceitvel. Para alm disso, a admisso de pessoas de alta
qualidade puxa outras pessoas de alta qualidade, facilitando por propagao a
criao duma empresa de elevados desempenhos.
Exemplo: Numa empresa onde foram gastos 4.900 dias em 120 processos de
recrutamento o tempo mdio de recrutamento de (4900 / 120 = 40.8 dias)
Este indicador pode ser medido em termos globais (todos os recrutamentos), em termos
de recrutamento interno ou externos ou, ainda, com alguns objectivos mais especficos:
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Anncios
Honorr.
Viagens
Outros
Custos indirectos
Subtotal
Comunic.
RH
Cliente
Outros
Subtotal
Total
Jos Bancaleiro
Soma de DC + HC + CDTRH + TR
N de admitidos
Comentrios:
Neste enquadramento no de mais recordar que estamos a falar dum processo
com um ROI muito elevado. Por esta razo, no deveremos olhar apenas para o
lado dos custos do processo e esquecer os custos de no admitir a pessoa certa
ou os benefcios de encontrar um candidato estrela. Quando a importncia ou
especificidade da funo o justifique, a utilizao de consultores especializados
pode ser a melhor soluo.
Taxa de admisso de empregados
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente a
percentagem de empregados que so admitidos para a empresa. Elevadas taxas de
admisso impem esforos adicionais em termos de acolhimento, formao, reforo dos
aspectos que contribuem para a criao da cultura da empresa, etc.
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
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Jos Bancaleiro
Exemplo: Uma empresa de Construo Civil e Obras Pblicas com 1000 empregados a
tempo inteiro (FTEs), para a qual foram admitidos no ltimo ano 100 pessoas, sendo 15
70 a termo e 30 sem termo. Ento:
Taxa de admisso = Total de FTEs admitidos (100) / Total de FTEs (1000) = 10,0%.
Variaes e extenses:
Integrao
Taxa de sada de recm admitidos
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente a
eficcia do processo de integrao de novos empregados.
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Jos Bancaleiro
To importante como encontrar o candidato certo criar as condies que ele se integre
adequadamente, de forma a comear a contribuir o mais rapidamente e o mais
eficazmente possvel.
Um estudo realizado durante a dcada de noventa no universo das empresas de hotelaria
procurou avaliar o que levava pessoas recm admitidas numa organizao a querer ficar
ou a procurar sair. Algumas das concluses do estudo foram muito interessantes.
O risco de sada voluntria consideravelmente maior nos primeiros dezoito
meses. A partir desse momento existe uma integrao ou uma acomodao.
As principais razes que empregados recm admitidos referiam como os factores
que valorizavam na empresa eram as mesmas, mas em sentido contrrio, que
outros recm admitidos davam para procurar sair.
Os principais factores valorizados (positiva ou negativamente) eram todos de
natureza emocional, sendo os quatro primeiros a forma como foram recebidos
pela equipa, o apreo demonstrado pela chefia, o ambiente de boas vindas e o
esprito de equipa. S depois destes vinham factores como a formao (quinto),
os valores e politicas da empresa (sexto), a comunicao (stimo), a
competncia (nono) ou a segurana do emprego (dcimo primeiro).
Um bom recrutamento no aquele que encontra tecnicamente o melhor candidato, mas
sim o que consegue atrair o candidato certo, tendo em conta no s as competncias
tcnicas, mas tambm as comportamentais necessrias e adequadas para lidar com aos
problemas naturais de integrao na equipa em concreto e na cultura da organizao. ,
por isso, que s pode recrutar bem quem conhecer bem a cultura e o ambiente concreto
que vai envolver o novo empregado.
A sada dum colaborador no primeiro ano, por sua iniciativa ou por iniciativa da
empresa , regra geral, um indcio forte dum recrutamento com pouca qualidade.
Clculo:
x100
N de admitidos no perodo
Exemplo: Numa empresa onde foram admitidos no ltimo ano 80 empregados dos
quais saram (voluntria ou involuntariamente) 20 antes de completarem um ano a taxa
de (20/80) 25%.
Extenses naturais deste indicador so:
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Jos Bancaleiro
Se, como j acontece em algumas empresas, ao fim de, por exemplo, seis meses de
admisso passarmos um questionrio ao admitido e outro, devidamente adequado aos
objectivos, ao seu chefe, podemos ter excelente informao qualitativa e quantitativa
sobre:
a) Os vrios aspectos do processo de integrao, nomeadamente sobre a
informao inicial, o manual de acolhimento, a formao e eventos de
integrao, o padrinho, etc.
b) Sobre a forma como decorreu o processo de recrutamento, nomeadamente o
nmero e qualidade de candidatos, o apoio do departamento de Recursos
Humanos, o tempo de resposta, etc.
c) Sobre a rapidez de adaptao do admitido e sobre o seu nvel de desempenho.
Os resultados destes inquritos, para alm de fornecerem informao vital para actuar
em face de problemas concretos, podem ser a fonte que alimenta vrios indicadores,
como os que referirei de seguida e que foram seleccionados entre muitos outros que
seriam possveis de criar:
Apenas mais uma breve nota para realar que, tendo estes elementos na nossa mo
fcil ir criando ao longo do tempo inmeros sub - indicadores como, a ttulo de mero
exemplo, a avaliao do manual de acolhimento, o tempo mdio de desempenho a
100% dos admitidos, em termos gerais ou numa funo especfica, etc.
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Jos Bancaleiro
Comentrios:
O Indicador mdio de satisfao dos clientes internos com o processo de seleco
um indicador de qualidade de enorme importncia e pode ser construdo a partir
duma pergunta directa ou induzido a partir da resposta aos vrios factores de
avaliao do processo, devendo neste caso ser atribudo a cada um dos factores um
peso especfico para efeitos de ponderao
Imagine que algum anunciava ao microfone do avio onde estava sentado para iniciar
uma viagem, que o piloto se sentira mal e que tinha sido substitudo por outro que
tambm sabia perfeitamente pilotar aquele avio, porque, embora nunca tendo tido
qualquer experincia real, tinha sido o melhor aluno num curso recentemente terminado.
Certamente que seria debandada geral. Percebe, pois, que saber pode ser muito
diferente de ter capacidade para fazer.
Uma forma interessante de perspectivar a formao a que consta da figura seguinte.
Figura 15 Tipos de formao
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Jos Bancaleiro
4 tipos de formao
Estratgicos
Competncias
criticas
Cultural
Especficos
Transversais
Competncias
tcnicas
Comportamental
Lnguas
Informtica
Operacionais
Jos Bancaleiro
Seja como for, na base da formao est sempre a ideia de melhorar comportamentos,
isto :
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
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Jos Bancaleiro
15
Jos Bancaleiro
Apenas mais uma brevssima nota para referir que desenvolvimento muito mais do
que meras aces de formao, ou, noutra perspectiva, formao vai muito para alm da
que dada em aces devidamente formalizadas. A formao no posto de trabalho (dita
on Job), a participao em equipas de projecto, os assignements temporrios em
Portugal ou no estrangeiro so formas de aprendizagem muito mais ricas que as aces
de formao tradicionais.
Vejamos em seguida alguns indicadores de formao e desenvolvimento.
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Jos Bancaleiro
Diagnstico
Preparao
Execuo
Avaliao
Total
Honorrios
Sala e Audiovisuais
Viagens
Materiais Didticos
Outros
Total custos Directos
Recursos Humanos
Participantes
Substituio
Outros
Total Custos Indirectos
TOTAL
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Produtividade =
Esta a formula (output dum processo / horas homem) de produtividade mais pura e
mais comum.
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Produtividade ponderada =
Exemplo: No caso duma empresa da indstria Farmacutica com 100 DIMs, cujo custo
mensal 400 000, num ms de 18 dias de trabalho de campo, em que foram feitas
14440 visitas a mdicos e as vendas foram 3 750 000.
Mdia de visitas por vendedor = Total de visitas (14.440) / Total de dias de trabalho
(1800) = 8,0
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Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
O que significava que, em mdia, cada DIM visitava 8 clientes por dia.
Mas tambm podemos deste exemplo tirar outras medidas de produtividade:
Continuando com o exemplo anterior, este indicador de produtividade seria (3750 000
/14440 = 259.7) e apontaria para que em mdia um vendedor venderia por visita seria
de 259,7.
Outro indicador possvel:
Custo da visita =
Neste caso o resultado seria que cada visita custava (s em termos de salrios dos
vendedores) 27.70 (400.000/14440).
C - Produtividade medida em dinheiro:
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num total 3.500.000. A Produtividade seria de 23,3 Euros por cada de salrios,
isto , Vendas (3.500.000) / Salrios (150.000) = 23,3
Este indicador transmite quanto valor acrescentado bruto criado, em termos mdios,
por empregado e por hora
Resultado liquido
Remuneraes / n de horas de trabalho
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Jos Bancaleiro
Resultado Bruto
N mdio de FTEs no perodo
Este indicador transmite qual a proporo entre resultado liquido produzido numa
hora e o custo salarial dessa hora.
Comentrios:
Um alerta importante tem a ver com o facto dos indicadores de produtividade mais
fiveis serem aqueles que utilizam unidades de produtos ou servios e as horas de
trabalho. A utilizao de unidades traduzidas em unidades monetrias, sejam elas
relativas a salrios ou vendas / facturao em Euros, potencialmente geradora de erros.
De facto, estes factores sofrem com frequncia a influncia de factores externos, como
as taxas de cmbio, as actualizaes salariais, os descontos, etc, que tornam as
comparaes no tempo perigosas.
Quando usamos a facturao ou os salrios num clculo de produtividade, corremos o
risco de considerar (erradamente) como crescimento de produtividade um aumento de
facturao motivada por uma subida de preos, como reduo de produtividade uma
descida motivada por um aumento dos salariais.
Um aspecto importante e que no tratado neste livro, o da ligao entre o valor do
capital humano e o valor de mercado da empresa. De qualquer forma, seria
perfeitamente possvel criar indicadores ligando o valor de mercado de capitais com as
variveis anteriormente indicadas: n de empregados, hora de trabalho, valor da hora
salarial, etc. Bastaria que, em que em vez de termos, por exemplo, o resultado liquido,
tivssemos o valor de capitalizao bolsista e o dividssemos por variveis como mdia
de empregados, por hora de trabalho, etc.
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Jos Bancaleiro
b) Como um investimento que, como qualquer outro, se for bem gerido pode trazer
um retorno positivo.
Como profissional de gesto de Recursos Humanos tenho procurado demonstrar que os
salrios so mais um investimento do que um custo. J defendi junto de alguns dos
Directores Gerais de empresas nas quais trabalhei (confesso que com pouco sucesso),
que se o investimento em publicidade era negociado em funo dum determinado
aumento na quota de mercado, porque no podia ser feito mesmo, por exemplo, com um
prmio de produtividade ou um plano de incentivos, tendo como contrapartida um pr negociado aumento de produo ou aumento de vendas
No entanto, importante referir que existe um ponto em que o investimento em Capital
Humano deixa de ser um investimento e passa a ser um custo. Um profissional desta
especialidade tem que ter noo disto e cabe-lhe em cada despesa que faz perceber se
ainda est no mbito dos investimentos ou se j passou para o lado dos custos.
No passado as estruturas e politicas salariais eram bastante mais formais, burocrticas,
reactivas e inflexveis, correspondendo a um mundo empresarial bastante mais estvel e
menos competitivo. Aspectos como um emprego para a vida, o tempo de casa, o
status, o prestgio da profisso e a fora dos sindicatos tinham uma influncia
determinante nas polticas salariais.
Nos dias que correm, as politicas remuneratrias tm de ser bastante mais flexveis,
individualizadas, proactivas e orientadas para a contribuio para os objectivos da
organizao a curto, mdio e longo prazo. No essencial, elas devero contribuir
activamente para:
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Jos Bancaleiro
E ainda que:
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Jos Bancaleiro
P
E
Extrnseca
Incentivo
Clareza
Da Funo
F
O
R
Atitude
Nvel de
Competncias
Nvel de
Motivao
A
N
Externa
Recompensa
Satisfao
Interna
C
E
Intrnseca
Motivao
Jos Bancaleiro
Dois aspectos:
A importncia da performance e das recompensas no nvel de satisfao e da
motivao.
Segundo que a performance influenciada por vrios factores que se
influenciam tambm entre si.
Um segundo aspecto que consideramos importante referir o das ligaes
motivacionais da figura seguinte. Para um sistema de prmios ser eficaz tem de haver
uma relao claramente percebida por cada indivduo entre o seu nvel de esforo e o
nvel do resultado obtido e entre este e o nvel de recompensa.
Se o colaborador perceber que, por muito esforo que faa, no possvel atingir o
resultado pretendido ou que o prmio no compensa o esforo desenvolvido, ento o
plano no provoca qualquer efeito. Qualquer quebra nestas duas ligaes faz com que o
plano de incentivos no seja um instrumento gerador de maior energia e criatividade e,
assim sendo, falha os seus objectivos.
Figura 19 - Modelo de gesto das expectativas
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Jos Bancaleiro
Esforo
Resultado
Recompensa
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Jos Bancaleiro
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Jos Bancaleiro
Exemplo: Numa empresa com 220 Empregados full time, em que as Remuneraes
Brutas anuais 9.800.000 , a remunerao anual mdia de 9.800 000 /220 = 44 .545
So muitos os indicadores que esto relacionados com este indicador. Vejamos alguns:
Exemplo: Numa empresa com 220 Empregados full time, em que as Remuneraes
Bruta anual com encargos totalizam 11.814.880 e os benefcios totalizam 3.308.166:
Custo mdio por empregado = Soma de todas as remuneraes com encargos +
benefcios (15.123.046) /= nmero total de FTEs (220 )= 68.741
Leque salarial =
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Jos Bancaleiro
Este indicador transmite qual a percentagem que, em termos mdios, retirada aos
salrios para impostos.
Exemplo: Numa empresa em que a Remunerao total anual bruta anual 3.141.600 e
a lquida de 2.261.952:
Rcio de impostos salariais = Remuneraes totais brutas Remuneraes totais
liquidas (= 879.648) / Remuneraes totais brutas (3.141.600) = 28%
O que significava que, em termos globais e mdios, vinte e oito por cento dos salrios
vai para descontos.
Flexibilidade salarial
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente qual
a percentagem da remunerao total que no fixa.
Este um indicador salarial muito importante, porque d uma indicao sobre a
componente salarial que est ligada ao desempenho, indiciando, desta forma, o nvel em
que a Empresa est a usar a remunerao como um investimento para focalizar os
colaboradores nos objectivos da organizao.
A comparao deste indicador entre unidades de negcio, Departamentos e / ou grupos
funcionais pode dar indicaes de tratamentos desiguais ou de reas que esto muito
puxadas ou muito confortveis.
A comparao externa com outras empresas do mesmo sector ou que tenham condies
similares pode ser um exerccio para medir a competitividade da poltica salarial.
No enquadramento que dado a este indicador, defendo que no numerador apenas
devero constar as remuneraes que estejam de alguma forma de ligao a
desempenho. No devero aqui ser includas, por exemplo, horas extraordinrias, ajudas
de custo, e outras componentes salariais que, mesmo no sendo fixas, no esto ligadas
a nveis de performance.
Clculo
Flexibilidade salarial =
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Jos Bancaleiro
Exemplo: Numa empresa em que a Remunerao total anual bruta anual 3.500.000 e
que a soma de prmios de produtividade trimestral, avaliao de desempenho e
management bonus totalizou de 560.000:
Flexibilidade salarial = Remuneraes anuais brutas no fixas (560.000) /
Remuneraes totais anuais brutas (3.500.000 )= 16%
O que constata que, em termos globais e mdios, dezasseis por cento da remunerao
total bruta est ligada performance.
Este indicador tambm pode ser calculado em termos globais, por Unidade de Negcio,
Departamento, grupo funcional, tipo de contrato, etc.
tambm possvel e interessante fazer o mesmo tipo de exerccio para todas as
componentes salariais, calculando assim o peso na remunerao total (com ou sem
encargos) ou na remunerao global de componentes como o vencimento base, o
subsidio de refeio, as ajudas de custo ou mesmo de benefcios como o seguro de
sade, o automvel etc.
Uma forma interessante de apresentar este resultado a chamada tarte de repartio
das componentes salariais, de que apresentamos um exemplo em seguida:
Figura 20 Exemplo da repartio de custos
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Jos Bancaleiro
4%
4%
5%
3%
Vencimento base
Subs Frias e Natal
Prmios e Comisses
Horas extras
Subs Turno e Nocturno
19%
55%
10%
Subs Alimentao
Outros
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Jos Bancaleiro
Clculo
Total anual das remuneraes globais dos empregados com funes de gesto
Total anual das remuneraes globais
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Jos Bancaleiro
Exemplo: Numa empresa de 400 FTEs em que o resultado lquido foi 16.000.000
Remunerao total anual bruta (fixa + varivel) de 12.000.000
Produtividade da hora salarial = Resultado liquido / total de horas de trabalho
(16.000.000/704.000horas) / Remuneraes totais brutas/ total de horas de trabalho
(12.000.000/704.000) = 33%
Ou seja por cada gasto de salrio obtm-se um resultados liquido de 1.33.
35
Jos Bancaleiro
Competitividade salarial =
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Jos Bancaleiro
95
89
F&A Dir.
Finance Analyst
Finance Mgr.
Accountant
Credit Collection Sup.
Clerk
Secretary GM
Secretary Director
Secretary to Mgr
---------------Systems Analyst
----------------
108
72
86
96
89
86
98
HUMAN RESOURCES
HR Director
HR Technician
----------------
91
95
98
103
100
107
MARKETING
Product Mgr.
Comunication Mgr
----------------
106
SALES
Sales Admin. Mgr
Regional Business Mgr
Training & Dev. Mgr
Coaches
Congress Mgr.
Rep (Hosp.)
Rep (c/exp.)
----------------
96
MEDICAL
89
Medical Director
Medical Serv. Mgr
----------------
139
101
100
102
104
103
94
99
102
103
102
REG. AFFAIRS
Reg. Af f airs Dir
Registration Techician
----------------
PLANT
102
93
Logistic Mgr
Purchasing Mgr
Purchasing Specialist
Warehouse Supervisor
---------------Total Average
114
93
109
100
-40
131
100
-30
70
-20
80
-10
90
0
100
10
110
20
120
30
130
40
140
Jos Bancaleiro
37
Jos Bancaleiro
38
Jos Bancaleiro
O Clima, pelo contrrio, pode ser definido como o impacto de curto prazo de
fenmenos relacionados com o ambiente que se vive numa organizao no
comportamento dum indivduo ou grupo de indivduos.
Na prtica, enquanto cultura est relacionada com os valores mais profundos duma
organizao, o clima tem a ver com fenmenos quotidianos de satisfao/insatisfao,
empenhamento, disponibilidade, estado das relaes entre os diversos agentes da
Organizao, e que normalmente se criam e se modificam em espaos de tempo muito
curtos, que podem ir de algumas horas a vrios meses.
Cultura organizacional
(Modelo de Goffee & Jones)
Formalizao
elevada
Mercenria
Comunitria
Sociabilidade
Baixa
Sociabilidade
Elevada
Fragmentada
Network
Formalizao
Baixa
Jos Bancaleiro
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Jos Bancaleiro
Clima organizacional
Desafio
elevado
Stressante
Energtico
Apoio baixo
Apoio elevado
Estagnante
Confortvel
Desafio
baixo
Jos Bancaleiro
O modelo de apoio versus desafio, cuja autoria desconheo, foi muito utilizado na
dcada de noventa do sculo passado na Smithkline Beecham para classificar o tipo de
ambiente que se vivia em diversas filiais.
Partindo de duas dimenses: (i)Nvel de apoio (eixo soft) que dado pela empresa, o
qual muito influenciado pela politica de recursos humanos, em aspectos como a
politica de remuneraes, as condies de trabalho, o equilbrio vida profissional / vida
pessoal, etc. (ii) Nvel de desafio (eixo hard) que tem a ver com a presso que
exercida pela organizao na fixao e no alcance dos objectivos.
Inquritos organizacionais
A forma mais usada para avaliar a cultura ou o clima duma organizao tem sido os
inquritos, os quais, no essencial, podem dividir-se em 3 grandes grupos:
A INQURITOS DE CULTURA
40
Jos Bancaleiro
41
Jos Bancaleiro
Escala de likert
So o tipo de inqurito mais utilizado e consubstanciam-se atravs dum conjunto de
afirmaes sobre as quais o participante tem de escolher entre vrios nveis de
concordncia ou discordncia.
Um exemplo na figura seguinte:
Data ______/______/______
Discordo
totalmente
2-
Discordo
em parte
3-
No concordo
nem discordo
4-
Concordo
em parte
5- Concordo
totalmente
Data: _______/_____/______
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
17. Na XXX existem mecanismos que incentivam os colaboradores a obterem melhores resultados
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
21. Comparada com outras, a OPCA uma boa empresa para se trabalhar.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
26. Em termos gerais e com base na escala em que: 1- Mau; 2 - Pouco satisfatrio; 3 - Nem bom nem mau;
4 - Bastante satisfatrio 5 Bastante bom, como classifica o clima que se vive actualmente na XXXX:
1 2 3 4 5
Identificao:
Chefias (incluindo D. Operacional)
Tcnicos
Sector:
Operacional
Engenharia
CalI Center
Administrativos
Vendas
Servios partilhados
Outros
Internacional
Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH at ao dia 03 / Dezembro/200X.
A sua opinio muito importante para ns. Obrigado pela sua colaborao!
(Jos Bancaleiro)
Modelo: DRH/AD/CO
Jos Bancaleiro
42
Jos Bancaleiro
Componente Salarial
Ordenao
Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH
at ao dia XX/ XX /200X.
A sua opinio muito importante para ns. Obrigado pela sua colaborao!
(Jos Bancaleiro)
Modelo: DRH/AD/IS
Este tipo de inqurito muito til quando se quer avaliar a importncia relativa dum
conjunto de variveis. Complementa muito bem o tipo de inqurito de ordenao
forada, porque, para alm do respondente acabar por fazer um ranking, obrigado a
avaliar em termos de peso relativo cada um dos factores.
43
Jos Bancaleiro
Figura 31 Avaliao de ponderao Inqurito dobre o peso dos componentes salariais
Componente Salarial
Peso (%)
Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH
at ao dia XX/ XX /200X.
A sua opinio muito importante para ns. Obrigado pela sua colaborao!
(Jos Bancaleiro)
Modelo: DRH/AD/IS2
Para terminar este capitulo sobre "inquritos", apenas duas breves notas:
A primeira, para referir que estes inquritos devem ser considerados um " meio" e no
um "fim" em si. Desta forma, a anlise dos seus resultados poder dar origem
utilizao de outros instrumentos de anlise mais especifica e fina ( Exemplo:
entrevistas individuais orientadas, focus grupos, etc.) de forma a se obter uma ideia
mais precisa sobre as razes subjacentes aos problemas detectados atravs do inqurito.
44
Jos Bancaleiro
A segunda, para "alertar" para o facto de, normalmente, a realizao destes inquritos
criarem expectativas entre os empregados, nomeadamente em termos de melhoria dos
principais problemas existentes. A no demonstrao de medidas por parte da Direco
da empresa no sentido de explicar, minimizar ou resolver estes problemas, poder levar
ao descrdito deste tipo de processos em situaes posteriores.
45
Jos Bancaleiro
46
Jos Bancaleiro
47
Jos Bancaleiro
importante que os ndices sejam criados com pelo menos trs afirmaes e, se
possvel, dever ser aferido o peso a dar a cada uma delas.
A minha experincia em inquritos deste tipo de quase dez anos e em trs empresas
muito diferentes. No tenho a mais pequena dvida que o inqurito, se bem feito, faz vir
ao de cima os principais sentimentos da organizao.
Figura 32 Exemplo de apresentao de resultados globais dum inqurito de clima
48
Jos Bancaleiro
10 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 % 9 0 %
58%
1- Gost a do t r a ba l ho
2 - Ent r e a j uda e nt r e c ol e ga s
4 - C om uni c a o suf i c i e nt e
5 - C oope r a o e nt r e c he f i a s e c ol a bor a dor e s
14%
42%
56%
Desf
6%
47%
17%
33%
22%
11%
61%
39%
81%
17%
42%
11%
14 - B oa e mpr e sa pa r a t r a ba l ha r
16 - C l i ma Or ga ni z a c i ona l a c t ua l
19%
69%
Fav
8%
53%
8%
14%
78%
8 - Esf or o por c r i a r be ne f i c i os
12 - C omuni c a o a be r t a e hone st a
28%
17%
69%
72%
6 - Or gul ho de t r a ba l ha r na
11- C oope r a o e nt r e D i r e c e s/ S e c t or e s
8%
67%
7 - B oa s c ondi e s de t r a ba l ho
8%
44%
3 - C he f i a s t r a t a m c om r e spe i t o
3%
No exemplo acima apresentado, foi usada uma tcnica de valorizao dos resultados
que vimos utilizar a empresas especializadas Norte Americanas, de acordo com a qual
as respostas 1 e 2 so consideradas desfavorveis, as 4 e 5 so consideradas favorveis
e as respostas 3 so estatisticamente desprezadas.
Figura33 Exemplo dum ndice de liderana
49
Jos Bancaleiro
3- Chefia reconhece o
meu trabalho
1,5
U.Negc A
U. Negoc B
2,0
2,5
U. Negc C
3,0
U. Negoc D
3,5
4,0
U. Negoc E
4,5
Empresa
Jos Bancaleiro
Este exemplo foi retirado de um inqurito de clima com 26 afirmaes, passado a toda a
organizao e retrata as respostas das quatro Unidades de Negcio e global da empresa
s trs afirmaes sobre liderana.
A Mdia um ndice simples (mas podia ser ponderado) de liderana da empresa,
construdo a partir das outras trs respostas. Podemos, pois, afirmar que naquela data o
ndice de liderana da empresa era de 3.4, comparado com o valor Y h seis meses atrs
ou com o valor Z que tinha sido fixado como objectivo.
Podemos tambm concluir que o ndice de liderana da Unidade C consideravelmente
superior ao das outras e que o da Unidade muito inferior. Esta informao seria
certamente merecedora duma investigao mais aprofundada e da tomada de algumas
decises.
Figura 34 Exemplo da evoluo da afirmao sobre comunicao
50
Jos Bancaleiro
OPEN COMUNICATION
5,0
4,3
4,5
4,2
3,5
3,0
2,5
3,9
4,0
3,6
3,3
3,7
2,8
2,9
2,6 2,7
2,7
2,6
3,3
3,5
3
2,7
3,6
3,0 3
3,1
2,8
3,4
3,1
3
2,9 2,9
3,1
2,8
3,3
3,6
3
3,4
3,2
2,9
3
2,9 3,3
2,7
3,4
3,8
3,4
3,2
3,3
3,2
3,1
2,8
3,6
3,5
3,4
3,3
3,1
3,1
2,9
2,3
2,0
1,5
1,0
J UN97
S EP 97 DEC 97 M AR 98 J UN98
Global
S EP 98 DEC 98 M AR 99 J UN99
Managers
Technicians
S EP 99 DEC 99 M AR 00 J UN00
S EP 00
SalesForce
Este exemplo indica a evoluo trimestral durante trs anos da percepo dos
empregados sobre o grau de abertura e honestidade de comunicao interna. Est
dividida por grupo funcional.
51
Jos Bancaleiro
52
Jos Bancaleiro
A revista interna (ou newsletter como chamada nalguns casos), quando existe,
tambm um excelente meio de comunicao formal interna. Muito se poderia dizer
sobre esta ferramenta de comunicao, mas vou limitar-me a chamar ateno para
o facto de quanto mais alargada for a participao e quanto maior for o nmero de
fotos de pessoas conhecidas, mais impacto a revista tem entre os empregados duma
organizao.
Por ltimo, mas no menos importante, a intranet. Uma intranet bem estruturada,
animada e user friendly tambm um excelente meio de comunicao
organizacional
Figura 35 Classificao das formas de comunicao organizacional
Vertical
Relativa ao
Trabalho
Descendente
Comunicao
Escrita Horizontal
Formal
Oblqua
Alheia ao
Trabalho
Oral
Medio do capital Humano
Jos Bancaleiro
53
Jos Bancaleiro
54
Jos Bancaleiro
Val. Unitrio
N Unidades
Total
Proc Administrativo
12
16
192
Entrevistas de sada
36
216
28
40
1.120
36
16
576
28
40
1.120
30.000
0,5
15.000
1500
Subtotal
19.724
1.250
1.250
Honorrios da consultora
2.500
2.500
500
500
Testes
500
500
Exames mdicos
100
100
12
16
192
28
40
1.120
28
40
1.120
28
480
13.440
28
160
4.480
28
160
4.480
30.000
0,2
6000
30.000
0,2
15.000
30.000
0,3
15.000
3.284
Subtotal
68.966
TOTAL
88.690
Fazemos notar que neste quadro no constam alguns custos muito importantes, como
sejam:
O impacto na moral da equipa e consequente perturbao.
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
Reproduo proibida
55
Jos Bancaleiro
O impacto da perda de relao com clientes que o DIM leva consigo para sempre.
O impacto que ter no negcio a sada de algum que conhece a estratgia da
empresa
O impacto que ter no negcio (quota de mercado) o DIM usar a sua rede de
contactos ao servio duma empresa concorrente
O efeito de imitao: Se o meu colega A saiu porque existem outras empresas no
mercado que oferecem condies / oportunidades profissionais melhores do que as
que temos aqui, portanto eu tambm posso sair.
Apesar disto e mesmo procurando ser muito realista e prudente nos clculos efectuados,
possivel concluir que o custo de substituio dum Delegado de informao Mdica
rondar, em termos mdios, uma remunerao e meia anual, tendo em conta que o custo
mdio dum destes profissionais de perto de 60.000 por ano.
No entanto, quando falamos de reteno devemos ser cuidadosos. Se verdade que h
colaboradores cuja sada tem um enorme impacto, tambm h outros que as empresas
at pagariam para se ver livres deles.
Nesta perspectiva, o quadro que se segue retrata quatro situaes tpicas, ao posicionar
os empregados segundo dois seguintes eixos:
Possvel impacto no negcio motivado pela sada duma pessoa, que est ligado ao
tipo de know how que o empregado possui, facilidade de encontrar algum no
mercado para o substituir, aos projectos em que estava integrado, etc.
Avaliao do risco potencial de sada, que normalmente est correlacionado com
aspectos como a idade, a antiguidade na casa (at aos 18 meses o risco
consideravelmente maior), a satisfao, a motivao e a propenso pessoal para
assumir novos desafios.
Figura 37 Reteno de talento Risco e impacto
56
Jos Bancaleiro
guias
Pilares
Risco elevado
Risco fraco
Pombos
Lapas
Impacto
fraco
Jos Bancaleiro
57
Jos Bancaleiro
Desempenho vs Insatisfao
Desempenho
elevado
Coaching
Motivar
Insatisfao
activa
Insatisfao
passiva
Estimular
ou sair
Sair
Desempenho
fraco
Jos Bancaleiro
Quando se faz uma avaliao mais fina das sadas, percebe-se que muitas delas no
eram evitveis e que isso, dentro de determinados nveis, no sintomtico de qualquer
patologia organizacional.
Mais uma vez, neste tipo de analise, ilustrada pela figura seguinte, o que fundamental
orientar a nossa energia de forma selectiva e inteligente para aqueles que so os
verdadeiros interesses da empresa, isto , para os casos de elevado desempenho e que
existe possibilidade de evitar a sada. Quando so situaes de fraco desempenho, a
empresa s ganha com as sadas, da que as deva facilitar ou mesmo estimular. Se forem
situaes de elevado desempenho e inevitveis, a aposta dever ser numa gesto
correcta da sada, at porque, como diz o povo portugus mar e mar, h ir e voltar.
Figura 39 - Reteno de talento Desempenho e evitabilidade
58
Jos Bancaleiro
Focalizar
Gerir a sada
Evitvel
Inevitvel
Estimular
Facilitar
Desempenho
fraco
Jos Bancaleiro
A palavra reteno tem uma forte conexo com a ideia de fim de contrato. S se pensa
em reter algum quando, no mnimo, nos passa pela cabea a ideia que essa pessoa
possa estar a planear abandonar o barco. Da que a grande maioria das actividades de
reteno tenham carcter meramente reactivo. quando algum pede a demisso, que,
subitamente, a empresa conclui que ele um elemento de grande valor e que tudo deve
ser feito para evitar que ele saia, o que, para alm da imagem de poor management
que deixa, origina frequentemente situaes de excepo, que acabam por ter efeitos
muito negativos nos restantes membros da organizao.
No entanto, o processo de reteno, como eu o vejo, comea ainda antes do colaborador
ser admitido e desenrola-se ao longo de toda a sua ligao empresa. A figura seguinte,
ilustra os principais momentos e as principais ferramentas de reteno de pessoas
talentosas:
Figura 40 Momentos de reteno activa de talento
59
Jos Bancaleiro
Marketing
interno
Acolhimento
Cultura
e clima
Branding
Reteno
Activa de
talentos
Poltica Salarial
e de benefcios
Liderana
Gesto de
Expectativas
Planos
Individuais
de reteno
Gesto de
saidas
Formao / Coaching
Identificao de talentos a
reter
De facto, a reteno comea com a forma como a vaga anunciada e continua com a
forma como o processo de recrutamento conduzido. A existncia duma funo bem
definida e comunicada aos candidatos de forma equilibrada e transparente so factores
fundamentais para que o recm admitido no se sinta como na conhecida anedota sobre
recrutamento: Foi-lhe mostrado cu durante o recrutamento e entrou no inferno no dia
em que foi admitido.
O acolhimento e integrao , talvez, o processo mais importante para a reteno de
talento. Como j afirmmos anteriormente, o perodo em que existe maior risco de sada
o dos primeiros dezoito meses. A melhor forma de o evitar estender a passadeira
vermelha aos admitidos, isto , ter um processo que ajude a que eles se sintam
verdadeiramente bem vindos empresa.
A cultura e o ambiente so tambm dos factores que ajudam ou prejudicam muito a
reteno. Um ambiente de tipo estagnante ou stressante meio caminho andado para os
bons profissionais serem tentados a procurar outras alternativas.
A poltica salarial tambm um factor importante, no pela quantidade, mas pela
qualidade. A ideia que a taxa de reteno depende do nvel salarial completamente
falsa. Quando as pessoas se queixam nos inquritos sobre a remunerao
maioritariamente sobre as injustias relativas e sobre a falta de recompensa pelo
esforo.
Conheci empresas, especialmente multinacionais, com salrios muito elevados, que se
tornavam em autenticas algemas douradas, tantos para as pessoas de elevado
desempenho, como para os outros. Uma boa poltica salarial aquela que recompensa
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
Reproduo proibida
60
Jos Bancaleiro
com justia o bom desempenho e penaliza o mau. Assim os que esto alinhados com a
cultura e os nveis de desempenho da empresa ficam e os outros recebem um sinal claro
que devero procurar outros caminhos profissionais.
A liderana tambm um dos factores chave de reteno. Muitos estudos provam a
importncia da componente salarial para uma pessoa tomar a deciso definitiva de
mudar de empresa, mas sabe-se que a iniciativa procurar sair se fica maioritariamente a
dever a relaes com o chefe. , alis, costume dizer que as pessoas abraam projectos e
abandonam chefes. A frase o meu chefe uma besta (jerk) ficou conhecida nos
estudos como a principal razo de sada.
Neste mbito, um dos pontos que queria frisar que a reteno uma tarefa e uma
responsabilidade do chefe da equipa e no do director de recursos humanos ou do CEO.
A responsabilidade do profissional da gesto do Capital Humano a de aconselhar e
criar mecanismos que facilitem cada chefe de equipa a manuteno das suas pessoas,
mas impossvel (e indesejvel) que seja outra pessoa que no o lder da equipa a fazlo.
A identificao proactiva, clara e peridica dos elementos a reter e a no reter tambm
um dos aspectos que me parece importante salientar. Este aspecto j foi detalhado
quando foi tratado anteriormente o quadro sobre impacto no negcio versus risco
potencial de sada. Sem esta identificao qualquer politica de reteno uma falcia e
um desperdcio de tempo e dinheiro.
Um momento fundamental no campo da reteno o chamado processo de gesto da
cessao, no qual se inclui a entrevista. Tenho visto, este importantssimo processo
muito pouco tratado, pelo que vou dedicar algumas linhas a ele.
A entrevista de sada o ncleo deste processo e um momento chave em pelo menos
dois aspectos:
Para nos permitir (pelo menos tentar) limpar as mgoas que muitos colaboradores
levam da empresa. Uma conversa no ltimo dia, possibilita que lhe recordemos os
bons momentos e tentemos relativizar os maus. Esta ltima conversa em muitos
casos a que fica mais presente no esprito da pessoa.
Para recolher informao menos condicionada sobre os aspectos mais controversos
da empresa e sobre aqueles que mais contriburam para a sada daquele empregado.
Esta informao uma boa base de partida para evitar futuras sadas.
A entrevista deve ser rodeada dos cuidados prprios das conversas importantes (tempo,
sossego, ateno, etc) e deve ser registada num documento especfico. Esta ficha /
impresso convm estar estruturada para recolher os elementos necessrios para o
tratamento estatstico destes processos, nomeadamente, a idade, antiguidade, nvel de
qualificao, e o motivo de sada.
O tratamento dos dados sados destas conversas tambm um aspecto que considero
muito importante. Como foi dito no inicio deste livro, s possvel tirar concluses
sobre informao que recolhemos. Se no forem feitas as entrevistas e se no for
registada a informao, no possvel retirar concluses.
61
Jos Bancaleiro
I&D
Qualidade
Marketing
Melhoria Salarial
No perspectivas de evoluo
Trabalho executado
Vendas
Outras
Total
10
10
10
47
Total
Serv.
Partilhados
14
62
Jos Bancaleiro
- de 1 ano
1a3
3a5
5 a 10
+ de 10
Total
Melhoria Salarial
10
No perspectivas de evoluo
Trabalho executado
10
47
Outras
Total
18
63
Jos Bancaleiro
64
Jos Bancaleiro
Taxa de reposio
Exemplo: Uma empresa de com 600 colaboradores a tempo inteiro (FTEs) em da qual
saram num ano 20 pessoas e entraram 30. Ento:
Taxa de reposio do headcount = admisses (30) / sadas (20) = 50%,
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
Reproduo proibida
65
Jos Bancaleiro
Exemplo: Uma empresa de Consultoria com 500 colaboradores a tempo inteiro (FTEs),
na qual saram nesse ano 10 pessoas mudaram de funo e 15 mudaram de sector.
Ento:
Taxa de movimentao interna = FTEs que mudaram de funo ou sector (25) / Total
de FTEs (500) = 5,0%.
Este indicador pode calculado por departamento, tipo de funo, etc.
66
Jos Bancaleiro
67
Jos Bancaleiro
Um outro aspecto a referir que os estudos revelam que no existe qualquer correlao
positiva ou negativa entre o absentismo e o trabalho suplementar, o que no deixaria de
ser surpreendente. Se as empresas estivessem com empregados a menos ou mesmo com
o nmero de empregados estritamente necessrio para fazer face s necessidades de
mo de obra, o aumento de absentismo deveria originar o aumento das admisses ou
do trabalho suplementar.
Taxa de absentismo
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar internamente e externamente
ao tempo mdio de ausncia ao trabalho por empregado.
Clculo:
Taxa de absentismo =
Exemplo: Numa empresa de 120 empregados com um horrio dirio de 8 horas e 220
dias teis por ano em que o total de faltas no ano foi de 8680:
Taxa de absentismo = Horas de ausncia ao trabalho no perodo (8680) / Horas
potenciais de trabalho (120 x 8 x 220) = 4.1
Se pretendemos comparar taxas de absentismo fundamental conhecer o critrio que foi
utilizado para contabilizar as horas de falta. A ttulo de mero exemplo, h empresas que
no contam como falta os acidentes de trabalho, outras no contam as baixas de parto e
outras ainda as faltas de durao superior a trinta dias.
Este indicador pode ser medido em termos globais (todas as faltas em toda a empresa),
ou por unidade de negcio / departamento, grupo funcional, escalo etrio, mdia de
antiguidade, sexo, tipo de vnculo, etc. Pode ainda ser calculado por tipo de falta, ou
grupo de faltas.
Alguns indicadores aparentados com este so:
68
Jos Bancaleiro
Anlise do Absentismo
Evitvel
Perceber e
liderar
Perceber e
motivar ou sair
Desempenho
elevado
Desempenho
fraco
Procurar
Melhor soluo
Apoiar
Inevitvel
Medio do Capital Humano
Jos Bancaleiro
69
Jos Bancaleiro
Exemplo: Usando a mesma empresa dos exemplos sobre absentismo, isto , 120
empregados a tempo inteiro (FTEs) com um horrio dirio de 8 horas e 220 dias teis
por ano em que o total de horas extras no ano foi de 6680:
Taxa de Trabalho Suplementar (TTS) = Horas de trabalho suplementar (6680) /
Horas potenciais de trabalho (120 x 8 x 220) =3.1%
Este indicador pode ser medido em termos globais (em toda a empresa), ou por unidade
de negcio / departamento, grupo funcional, tipo de vnculo, etc. Pode ainda ser
calculado conforme as horas so classificadas as abrigo das alneas a) ou b) do artigo,
ou ainda conforme so feitas durante a semana, aos sbados, feriados ou aos domingos.
Indicadores que de alguma forma podem ser complementares deste so:
70
Jos Bancaleiro
Se, no exemplo que tem vindo a ser usado, considerarmos que o nmero de
horas de trabalho suplementar realizadas ao domingo foi de 2120, ento a
percentagem de Trabalho Suplementar ao domingo calculada como segue:
Numero de horas extraordinrias aos domingo (2120) / total de horas
extrarealizadas no mesmo perodo (6.680) =31,7.%
Em situaes normais (trabalho de segunda a sexta) este tipo de taxa fornece
indicaes sobre o volume de trabalho que feito em dias em que dever ser
verdadeiramente excepcional. Uma taxa elevada poder significar problemas de
eficincia.
71
Jos Bancaleiro
3,40
3,30
3,20
3,10
3,00
2,90
2,80
2,70
Absentism o
T. Suplem entar
Jos Bancaleiro
Este quadro, que retrata uma situao real, demonstra que no existe correlao entre o
absentismo e o trabalho suplementar e a produtividade, mas j existe uma clara
correlao negativa entre o trabalho suplementar e a produtividade. De facto, quando o
trabalho suplementar sobe a produtividade desce.
72
Jos Bancaleiro
Considera esta escola que a existncia dum nvel mnimo de conflito importante
para se manter o esprito crtico e a criatividade num grupo de trabalho. No entanto, os
conflitos variam muito quer quanto sua origem (conflitos de objectivos, mtodos,
julgamento e normativos) quer quanto sua intensidade.
A figura seguinte ilustra as vrias de intensidades num conflito colocadas em
continuum.
Figura 45 Continuum das intensidades do conflito
Intensidade do conflito
Conflito destrutivo
Tentativas de
destruio
Ataques fsicos
Ameaas e
ultimatos
Ataques verbais
Desafio aberto
Pequenas
discordncias
Ausncia de conflito
Jos Bancaleiro
73
Jos Bancaleiro
Elevada
Forte
Defesa dos
nossos
interesses
Colabora
Compete
Compromisso
Evita
Acomoda-se
Fraca
Medio do Capital Humano
Jos Bancaleiro
No h uma forma certa de reagir ou gerir um conflito. Cada uma destas cinco formas
de gerir conflitos pode ser eficaz em certas situaes e ineficaz noutras. Mesmo a opo
por evitar o conflito, poder ser a mais correcta, se, por exemplo, o conflito for de
pequena importncia e outros valores se levantarem.
Apenas mais uma breve nota para dizer que a figura pode induzir em erro. O estilo que,
habitualmente, produz melhores resultados o colaborativo, porque consegue o
melhor em termos de defesa dos nossos interesses e, simultaneamente, de cooperao
com os interesses dos outros. O estilo compromisso uma soluo pragmtica, mais
fcil, mas que no retira todo o potencial da energia do conflito.
74
Jos Bancaleiro
O Conspirador
O Refilo
Insatisfao
Construtiva
Insatisfao
destrutiva
O leal
O Negligente
Passivo
Medio do Capital Humano
Jos Bancaleiro
75
Jos Bancaleiro
ao nvel das relaes laborais que surgem alguns actores que fazem parte do dia a dia
nas nossas organizaes, como sejam os membros das Comisses de Trabalhadores, os
representantes dos Sindicatos, os Inspectores do Trabalho e os tribunais.
Sempre fui (e continuo a ser) dos que defendem que os sindicatos e as comisses de
trabalhadores tm um papel que, quando exercido na defesa dos seus associados, pode
ser bastante positivo. Passei por diversas situaes em que aquilo que os representantes
dos trabalhadores defendiam tinha toda a lgica e em que a soluo encontrada depois
da negociao com eles, foi melhor para todas as partes, do que teria sido se no tivesse
existido a sua participao. Infelizmente, assisti tambm a vrios casos em que os
sindicalistas colocaram bem acima dos interesses das pessoas que representavam,
outros interesses (nomeadamente politico partidrios) que nada tinham a ver com eles,
chegando ao ponto de prejudicar os seus representados.
Seja como for, os representantes dos trabalhadores, tal como a Inspeco Geral do
Trabalho e os tribunais tem um papel a desempenhar, devendo a sua interveno ser
vista sem dramatismo. Talvez devido minha ligao Magistratura Judicial no
passado, sempre defendi que as organizaes e os representantes dos seus colaboradores
tm a obrigao de procurar solues de consenso. Mas, quando isso no possvel, o
recurso aos tribunais para dirimir, de forma isenta, o conflito existente entre duas partes
com vises diferentes, deve ser considerada com absoluta naturalidade. para isso que
sempre existiram os tribunais!
Conseguir indicadores de relaes com empregados ou relaes laborais no fcil
essencialmente porque os gestores de Recursos Humanos que tm sua
responsabilidades nesta rea no se preocupam em os estruturar. De facto, as relaes
laborais so, em regra, exercidas nas grandes organizaes por profissionais
especializados que, embora integrados nos departamentos de Recursos Humanos, tm
da sua viso fortemente jurdica da sua funo. E este tipo de profissionais no so
muito orientados para a medio,
Nas organizaes de menor dimenso, as relaes com empregados e as relaes
laborais so feitas habitualmente pelo director de Recursos Humanos, que, mesmo
quando est sensvel para a importncia da medio, considera este tipo de tarefas como
o dia a dia da sua actividade profissional e, portanto, no v a necessidade de estar a
medi-las.
Como j foi dito anteriormente, s podemos tratar a informao que colhemos, por isso,
o primeiro passo para ter este tipo de informao , pois, estruturar a sua recolha.
Elementos sobre o tempo dedicado a estas actividades, o seu custo e os seus resultados
so uma boa base de recolha de informao.
Na figura seguinte apresentamos uma forma de registar mensalmente o tempo
dispendido com estas actividades.
Figura 48 Quadro de tempo dedicado a actividades de relaes laborais
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Jos Bancaleiro
Actividades
HORAS
Acolhimento e integrao
Aconselhamento de carreira
14
Coaching de chefias
Mentor
16
10
Entrevistas de sada
10
Uma outra forma de abordagem deste tema , semelhana do que referimos sobre a
reteno de talento, o registo sobre as principais causas de conflito e pr conflito e o seu
cruzamento com outros factores como o departamento, o grupo profissional, a idade a
antiguidade, etc. A figura que se segue um exemplo muito simples do que pode ser
feito:
Figura 49 Quadro de tempo dedicado a actividades de relaes laborais
77
Jos Bancaleiro
I&D
Qualidade
Marketing
Vendas
Serv.
Partilhados
Total
19
Outras
Total
20
14
47
Neste exemplo parece evidente que existe um problema na forma como os aumentos
salariais esto a ser geridos e tambm um problema de conflitualidade no Departamento
de Qualidade.
Existindo o registo desta informao, a criao de indicadores passa a depender em
muito da necessidade e da criatividade de cada um.
Taxa de conflito
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
nmero situaes de conflito ou quase conflito. Uma taxa elevada , obviamente,
indiciadora de problemas organizacionais.
Clculo:
Taxa de conflito =
x100
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Jos Bancaleiro
x100
x100
x100
Para alm dos indicados, muitos outros indicadores podero ser criados neste mbito.
Vejamos alguns:
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
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Jos Bancaleiro
S uma abordagem integrada destas quatro reas permite a criao duma politica eficaz
de preveno de riscos. Em termos prticos , portanto, necessrio o desenvolvimento
dum conjunto de actividades e processos que se constituam num sistema integrado de
preveno que minimize os riscos inerentes a qualquer actividade empresarial.
De qualquer forma, subjacente a este conjunto de processos, por mais sofisticados que
eles sejam, tem de estar uma cultura fortemente orientada para as pessoas e,
consequentemente, para a higiene, sade & segurana no trabalho.
Este sistema poder ser estruturado com base em dois eixos:
Figura 51 Quadro dos eixos estratgicos da preveno
Gesto da
Qualidade
Layout geral
Analise
ergonmica
Estudo do posto
De trabalho
Concepo
Correces do
Posto de trabalho
Escolha das
Mquinas
Explorao
Instalao de
Mquinas
Controlo das
Mquinas
Concepo
das mquinas
Controlo de
Sistema industrial
Estudos de
segurana
Medio do Capital Humano
Gesto da
preveno
Tcnico
Jos Bancaleiro
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Jos Bancaleiro
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Jos Bancaleiro
Um bem elaborado e completo registo dos acidentes , mais uma vez, o aspecto
chave para conseguir elaborar a maior parte dos indicadores de Higiene &
Segurana. Quanto mais completa for a informao recolhida sobre os acidentes,
maior ser a possibilidade de anlise sobre cada um deles e tambm de retirar
concluses sobre o conjunto.
Existem vrios modelos de registo, sendo obrigatrio por fora de legislao da
Unio Europeia trs tipos de informao base para registar um acidente de trabalho.
So elas:
Contrariamente ao que acontece com a grande maioria das reas de interveno dos
departamentos de Recursos Humanos, esta uma rea onde existem um conjunto de
indicadores, chamados de ndices de sinistralidade, que, sendo de uso muito
generalizados, permitem a comparao entre empresas e sectores.
Estes ndices de sinistralidade, mesmo com algumas limitaes, acabam por ser
parmetros razoveis de aferio das condies de Higiene & Segurana existentes
numa organizao. No entanto, ao olhar apenas para a ocorrncia de sinistros de
diferentes perspectivas, esta informao no pode deixar de ser considerada uma anlise
restrita e bastante incompleta sob a matria to larga e abrangente como a da SH&ST.
Proponho, pois, apresentar primeiro os ndices tpicos (frequncia, gravidade e
incidncia e durao) e depois sugerir mais alguns que exemplifiquem outros modos de
medir esta rea.
ndice de Frequncia (IF)
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente a
frequncia com que ocorrem acidentes de trabalho numa determinada organizao ou
num determinado estabelecimento, dentro dum perodo de tempo definido e que
normalmente um ano.
No fundo este indicador expressa o nmero de acidentes por milho de horas
trabalhadas. Da anlise da sua evoluo podem ser retiradas algumas concluses sobre a
eficcia do investimento que a empresa tem feito em sistemas de SH&ST.
Clculo:
83
Jos Bancaleiro
Se, por exemplo, tiverem ocorrido no perodo de referncia 7 acidentes, num total de
42608 horas trabalhadas, a frequncia de (7x1.000.000/420608) ser 16,6.
ndice de Incidncia (II)
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
nmero de acidentes de trabalho que ocorrem por cem (alguns autores referem mil)
empregados, num determinado perodo de tempo.
Clculo:
Se, por exemplo, tiverem ocorrido no perodo de referncia 7 acidentes, num efectivo
mdio (independentemente do tipo de vnculo) de 424 FTEs, a incidncia de
(7x100/424) ser 1,65.
A nvel da empresa hbito utilizar o ndice de Frequncia, enquanto a nvel de sectores
de actividade se costuma utilizar o ndice de Incidncia.
ndice de Gravidade (IG)
Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
nmero de dias perdidos por acidente de trabalho por cada mil horas trabalhadas. A
frmula usada pela OIT refere um milho de horas trabalhadas.
Clculo:
84
Jos Bancaleiro
Exemplo: Se, no perodo de referncia, tiverem sido perdidos 70 dias motivados por
acidente de trabalho, num total de 7 acidentes, a durao mdia de (70/7) 10.
Para alm destes quatro ndices, o registo de acidentes pode permitir muitos outros.
Vejamos alguns:
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Jos Bancaleiro
Outro tipo de indicadores que permitem avaliar a importncia que dada funo
de Segurana, Higiene & Sade no Trabalho so os que se seguem:
86
Jos Bancaleiro
Ao longo dos anos fui investigando os motivos para este estado de coisas e encontro
principalmente duas grandes razes. A primeira e a mais importante, a falta de
cultura de medio que existe entre os profissionais de Recursos humanos. A segunda
que a medio obriga implementao de processos com carcter continuado e as
pessoas que os tem de cumprir s constatam o adicional de trabalho que tm de fazer,
sem perceberem (em alguns casos porque no querem) a utilidade desta medio. Neste
segundo caso a resistncia a comear e a desistncia na primeira oportunidade so a
consequncia natural.
Tal como nos processos que falmos anteriormente, a nica de forma de se poder ter
indicadores de gesto administrativa recolher a informao. Portanto, o segredo criar
formas, to simples e rpidas quanto possvel, de recolher essa informao.
Cada organizao tem a sua realidade e as suas necessidades, por isso, os sistemas de
recolha de informao tm que ser especficos. De qualquer forma deixo dois exemplos
reais pelos quais passei.
Numa empresa de software onde todos os colaboradores estavam ligados em rede e
espalhados geograficamente, uma forma de medir a qualidade do servio
administrativo foi criar um endereo electrnico para onde eram direccionados todos
os pedidos de informao e reclamaes. Este sistema, acompanhado de alguns
procedimentos, no s possibilitou uma muito maior qualidade e fiabilidade de
resposta, como nos fornecia toda a informao necessria para medir o trabalho
efectuado por aquela equipa.
Noutra empresa onde, devido existncia duma unidade fabril, no era possvel pedir a
todos os empregados que usassem o endereo electrnico, foi, para alm do endereo,
criado um impresso que estava junto aos guichet de atendimento e no qual eram
registado duma forma simples e extremamente rpida todos os pedidos de informao
ou reclamaes. Confesso que, apesar do meu acompanhamento de perto e
sensibilizao, fiquei algumas vezes com a sensao que em certos perodos, a
obrigao de registo era um pouco esquecida pelas equipas.
De qualquer forma e a ttulo de mero exemplo, a partir do momento em que tudo
entrava e saia pelo mesmo endereo, foi possvel comear a medir mensalmente:
Quantos pedidos de informao eram feitos
Que tipos de informao eram mais solicitados
Que tipo de reclamaes eram feitas, donde provinham
Quantos erros (ex: processamento salarial) eram cometidos
Diviso desses erros por tipo e por pessoa (ver figura seguinte)
Qual era a distribuio dos pedidos por origem, hora, por perodo do ms, etc.
Qual era o tempo mdio de resposta aos pedidos
etc.
A figura que se segue, um exemplo do tipo de registo que possvel fazer e do qual
muito fcil tirar concluses:
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Figura 52 Quadro mensal de erros e reclamaes no processamento salarial
Pedro
Joana
Carlos
Isabel
Outros
Total
12
Outros motivos
Total
13
30
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x100
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Jos Bancaleiro
Indicadores globais
Este livro sobre boas prticas de gesto de Capital Humano. E, se medir j , por si s,
uma boa prtica, melhor prtica ser se criarmos uma forma de monitorizar
periodicamente os indicadores mais importantes.
Existem, em teoria, muitas formas de o fazer, mas, em termos prticos qualquer dessas
formas tem de ser adaptada realidade de cada organizao pelo menos a trs nveis:
Contedos. Existe necessidade de seleccionar entre todos os indicadores, os que
melhor servem os objectivos pretendidos. Os indicadores mais relevantes numa
empresa industrial, dificilmente sero os mesmos duma empresa de servios.
Periodicidade. tambm conveniente decidir qual a periodicidade em que os
diversos tipos de informao so tratados. Num passado (felizmente) j longnquo
para a maioria das empresas a preocupao com estatsticas de Recursos Humanos
surgia uma vez por ano, normalmente na altura do balano social. Nos ltimos anos
a informao de gesto de Recursos Humanos j tratada com maior profundidade e
ao longo do ano, havendo quem o faa mensal, trimestral ou semestralmente.
Existem indicadores que devem ser tratados mensalmente (Exemplos: Taxas de
absentismo ou de trabalho suplementar, produtividade), existem outros que
justificam o tratamento trimestral ou semestral (Exemplos: Taxas de admisso e
reteno) e outros ainda que s tem cabimento anualmente ou at comparando mais
do que um ano (Exemplo: Indicadores demogrficos).
A minha sugesto criar um sistema que facilite a recolha da informao e trabalhla e regist-la num relatrio mensal, reforando o n de indicadores trimestralmente
e/ou semestralmente e anualmente. Esta soluo permite ir tendo a informao
disponvel medida que ela se vai tornando relevante.
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Jos Bancaleiro
O Balano Social
Aproveito para falar dum sistema de medio dos Recursos Humanos que se tornou
numa mera obrigao legal que todos cumprem, mas ningum valoriza devidamente: O
balano social.
Este instrumento foi criado pela lei141/85 de 14 de Novembro e posteriormente revisto
pelas leis 9/92 de 22de Janeiro e 118/ 99 de 11 de Agosto. Em termos muito sintticos,
todas as entidades empregadoras com mais de cem empregados ao servio, tem que
elaborar e enviar para o Ministrio do Emprego e Segurana Social e para os parceiros
sociais um conjunto de informao sobre a actividade de Recursos Humanos.
Deste relatrio anual consta informao e alguns indicadores sobre caracterizao
demogrfica da organizao, Admisses & Demisses, Custos com pessoal, Higiene &
Segurana, e Formao profissional.
O balano social foi importado da Frana e possui todos os ingredientes que
caracterizam o formalismo do mercado de trabalho deste pas. Inicialmente foi uma
pedrada no charco e chamou ateno para a importncia das pessoas nas organizaes e
para algumas formas como isto se consubstancia, nomeadamente, para a importncia da
formao e da Segurana; Higiene & Sade no Trabalho.
Contudo, com o decorrer dos anos, acabou por se tornar num documento obrigatrio
que os sistemas informticos produzem uma vez por ano e para o qual ningum olha. A
sua inocuidade tal que tambm no vejo ningum (parceiros sociais e organizaes),
sequer critica-lo.
Apesar de achar que o balano social hoje um documento do passado, que no serve
minimamente em termos de periodicidade e de contedo as necessidades das
organizaes actuais, continuo a pensar que ele teve um papel positivo e que
infelizmente, ainda continua ter alguma relevncia, porque:
Foi uma forma de obrigar a grande maioria das empresas a, pelo menos uma vez por
ano, produzirem alguma informao sobre as suas pessoas. Se no tivesse sido
imposta a elaborao anual do balano social, estou certo que a informao existente
em Portugal era ainda muito menor do que a que existe hoje.
Foi tambm uma forma de alertar para alguns aspectos importantes da gesto de
pessoas, nomeadamente a Formao e a Higiene & Segurana no trabalho. O facto
de ser medido, ficar registado e de poder ser comparado, no s alertou alguns
Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
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Os indicadores aqui includos so aqueles que ao longo dos ltimos anos me habituei a
dar mais valor nas empresas onde trabalhei, mas devem ser considerados como meros
exemplos.
Figura 53 Painel de controlo de Recursos Humanos
2 Trimestre de 2005
Ultimo
INDICADOR
% de propostas de admisso recusadas
Tempo mdio de recrutamento
Nvel de satisfao com a integrao
Horas de formao por empregado
Custo de formao por empregado
Nvel de eficcia com a formao
Produtividade por empregado
VAB por empregado
VAL por empregado
Custo global mdio por empregado
Taxa de remunerao varivel
ndice de satisfao dos colaboradores
ndice de Motivao
ndice de Cooperao
N de comunicaes efectuadas
Taxa de abandono (voluntrios)
Taxa de absentismo at 20 dias
Taxa de trabalho suplementar
Taxa de conflitos
ndice de frequncia de acidentes trabalho
ndice de gravidade de acidentes trabalho
ndice de durao de acidentes trabalho
Taxa de erros no processamento salarial
Nvel de satisfao dos clientes da DRH
ano
Nvel
Trim.
Acumul. Objectivo
Alerta
Unids
9,20
0,00
6,00
8,00
8,00 %
32,00
38,00
26,00
25,00
40,00 Dias teis
4,10
4,10
4,00
4,20
3,50 Esc:1 a 5
24,00
8,00
14,00
32,00
5,00 Horas
160,00
35,00
75,00
160,00
20,00
70,00
80,00
80,00
75,00
50,00 %
600.000 152.000 305.000 160.000 130.000
65.000 16.000 36.000
35.000 15.000
45.000 12.500 23.000
12.500 10.000
7.500
7.430
7.450
7.500
7.700
19
21
21
23
15 %
3,60
3,80
3,80
3,80
3,30 Esc:1 a 5
3,40
3,50
3,40
3,70
3,20 Esc:1 a 5
3,60
3,70
3,70
3,70
3,30 Esc:1 a 5
160,00
48,00
36,00
50,00
30,00 N
4,00
1,20
2,30
3,80
5,00 %
2,00
2,40
2,60
1,80
3,00 %
4,00
5,20
4,60
3,50
5,00 %
1,50
0,00
1,00
1,00
3,00 %
34,00
15,00
18,00
26,00
40,00
0,42
0,26
0,22
0,28
0,40
18,00
12,00
9,00
10,00
15,00
1,80
2,20
1,20
1,20
2,00 %
3,40
3,50
3,40
3,60
3,00 Esc:1 a 5
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