Tcnicas de Gesto

Produtiva para
Indstria da Moda

Diego Braga F. de Oliveira

Eng. de Produo

(44) 9984-8417
i9@i9suaempresa.com.br

Preparado para:

SEBRAE
Projeto Plo do Vesturio do Noroeste do Paran

Este material de uso exclusivo da empresa.

Apresentao:

A funo deste material de apresentar alguns fundamentos bsicos das

operaes de produo. Neste enfoque os assuntos so divididos em duas partes.
Na primeira parte ser abordado o conceito de processos de transformao e
ferramentas prticas que permitem a anlise e proposio de melhorias desses
processos, ainda sero discutidas as tcnicas fundamentais de tempos e mtodos, que
so a base fundamental para compreender o gerenciamento das atividades de produo,
em qualquer tipo de organizao.
Na segunda parte ser visto conceitos de arranjos fsicos (layout), bem como
fundamentos que auxiliem na anlise, escolha e elaborao de um arranjo fsico, o mais
adequado possvel. Ainda sero demonstrados os tipos de sistemas de produo
utilizados na Indstria de Confeco.

PROCESSO PRODUTIVO
chamado de processo (figura 1) um conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). seqncia de
atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta no
produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente
elementares, outros, extremamente complexos. Um processo tambm pode ser dividido,
ou quebrado, em outros processos menores que podem ser considerados sub-processos,
ou atividades.
Exemplo: Processo de Montagem de determinado produto do vesturio: Este
processo segue uma srie de sub-processos ou atividades como: cortar, costurar, pregar,
embalar, entre outras, nas quais iro transformar as entradas em produtos acabados.

Figura 1 Modelo Genrico de um Processo de Transformao

A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho de

fundamental importncia, pois tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo
realizada como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar,
seguramente, que no existe processo que no possa ser melhorado. Assim sendo vamos
agora demonstrar uma ferramenta bastante til para facilitar a visualizao e anlise de
um processo.

Fluxograma
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos (figura
2), a seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Analisar um
procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um, no permite a visualizao
rpida do processo como um todo. O uso de fluxograma ou mapa de processo
permite a rpida visualizao e entendimento deste processo.

Figura 2 - Simbologia Utilizada para Processos Industriais fonte ASME (Amerinan

Society of Mechanical Engineers)

Para se elaborar um fluxograma deve-se partir das seguintes etapas:

Escolher os pontos de incio e fim

Levantar o fluxo (etapas e seqncia de execuo)

Levantar dados suplementares: durao, distancia percorrida,

inspees necessrias, esperas e transporte

Elaborar o mapa (FLUXOGRAMA)

Vale ressaltar que atividades como: transportes, esperas e armazenagem no

agregam valor ao produto. Nem mesmo as inspees agregam valor do ponto de vista

do cliente. Logo estas atividades devem ser evitadas, para que o tempo no processo
seja aproveitado em atividades que realmente agreguem valor, ou seja, as operaes
de transformao.

Tipos de Fluxogramas utilizados em operaes industriais

Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na verdade,

no existe norma rgida para sua elaborao, as figuras abaixo mostram alguns
exemplos de formatos para fluxogramas.

Figura 3 - Tipos de Fluxogramas utilizados em operaes industriais

Exemplo de Fluxograma para Fabricao de Camisa

Figura 4 Exemplo de fluxograma para fabricao de camisa

Suponha que tenhamos a durao mdia de cada atividade, assim temos que:
tempo de agregao de valor
ndice de Aproveitamento =
tempo total do processo

ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era aplicada apenas
em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o
casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos tempos de trabalho era
determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa especfica. Esta
metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela poca. A cronometragem
das tarefas continua a ser largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com
o objetivo de medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do tempo
necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas
empresas brasileiras para designar o processo de estudo, mensurao e determinao
dos tempos padro em uma organizao.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indstrias
brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que executava as tomadas de
tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro na carteira de trabalho.
Atualmente, devido constante reduo do contingente de overhead nas organizaes, o
cargo de cronoanalista foi substitudo por outras descries de cargo mais abrangentes e
menos especficas, tais como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de
passagem, que bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova
disto, comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura
encontrar um padro de referncia que servir para:

determinao da capacidade produtiva da empresa;

elaborao dos programas de produo;

determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do produto

vendido (CPV);

planejamento de controle da produo

estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;

Auxiliar na melhoria de mtodos de trabalho;

Auxiliar no treinamento e evoluo de novos operadores;

balanceamento das linhas de produo e montagem;

base para determinar a eficincia do operador(a) e da fbrica;

Equipamentos para o estudo de tempos

Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de execuo de
determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um cronmetro normal
facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos cronmetros normais que o
sistema horrio sexagesimal, assim os tempos medidos precisam ser transformados
para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos clculos, conforme o Quadro
abaixo:

Quadro 1 : Converso do tempo sexagesimal para centesimal

Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encontrado em

lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, este tipo de cronmetro
tem o mostrado dividido em 0,01 minutos, ou seja, ao invs de ser dividido em 60 partes
(segundos) so divididos em 100 partes (centsimos de minuto).
Existem cronmetros que possui uma memria na qual possibilita gravar vrias
medies feitas, sendo este tipo mais indicado.

Filmadora: A utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente

todos os movimentos executados pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a

tenso psicolgica que o operador sente quando est sendo observado diretamente por
um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita por
filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta forma,
comum o uso de uma prancheta para apoio do cronmetro e da folha de observaes, de
forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas tomadas de tempo em p. Estas
pranchetas adaptadas podem ser encontradas em lojas especializadas ou ser adquirida
atravs de revistas tcnicas do ramo que, geralmente, circulam entre os profissionais da
organizao.
Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados os
tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum que cada
empresa desenvolva sua folha de observao especifica.
Mquina de Calcular: A mquina de calcular com operaes bsicas ou mesmo
planilhas eletrnicas, facilitam e diminui a probabilidade de erros, sendo facilmente
obtidos a um baixo custo.
Lpis e Borracha: recomendado o uso de lpis e borracha que evite borres e
manchas, sendo que se algum erro incorrer possa ser apagado e marcado novamente.
Trena: Uma trena de um ou dois metros de comprimento, atende perfeitamente
as necessidades de uso de um cronometrista, que medir: pontos por cm, largura de
costura, comprimento da costura, entre outros.

Determinao do tempo cronometrado

Diviso da operao em elementos:
Em primeiro lugar, a operao total cujo tempo padro se deseja determinar deve
ser dividida em partes para que o mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa,
deve-se tomar o cuidado de no dividir a operao em exageradamente muitos ou
demasiadamente poucos elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento
so:
1. Separar o trabalho em partes (ciclos), de maneira que sejam mais curtas
possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com o cronmetro. A
prtica obtida, na realizao de inmeros processos de cronoanlise em vrias empresas
indica que o tempo mnimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos.

2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina, devem

ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do operador do operador e o
trabalho da mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente.

Estudo de Freqncias:
Por vezes ao dividir determinada atividade em um ciclo de trabalho, notada a
incidncia de elementos cclicos e no cclicos, representando o nmero de vezes que tal
elemento realizado a cada produto ou lote fabricado.

Exemplo:
Operao: Fazer bainha na gola da camisa
Elementos:
1 - Pegar o pacote com 40 camisas, abrir e colocar a direita;
2 - Pegar a camisa e posicionar no embainhador;
3 - Costurar a bainha;
4 - Cortar a linha e colocar a camisa ao lado;
5 - Fechar o pacote;
6 - Registrar produo
Classificando os elementos teremos:
1 - Elemento no cclico, pois ocorre uma vez a cada 40 camisas;
2 - Elemento cclico, aparece a cada vez que uma unidade produzida;
3 - Cclico; 4 - Cclico; 5 - No cclico; 6 - No cclico

A freqncia pode aparecer no seguinte aspecto y/x, considerando y o nmero

de vezes que aparece o elemento e x o nmero de peas envolvidas no ciclo. No
exemplo acima a freqncia do 1 elemento de 1/40 e do 3 elemento de 1/1.

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Exerccio de fixao: uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de

costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida?

Item

Operao

Frequncia

Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados

obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se

determinar o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de
tempo para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas
tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatisticamente
aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de determinao do
nmero de observaes:
Nmero de ciclos a serem cronometrados

Onde:
N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida

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d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente

x = mdia dos valores das observaes

Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da

medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e 10%. Em outras
palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de cronometragens no valor de 10
segundos para um grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5% isto significa que,
estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da atividade est entre 9,5 segundos
e 10,5 segundos.

Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.

Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de confeces de

jeans cronometrou a operao de costura de bolso de determinada linha de calas.
Foram feitas sete cronometragens iniciais para as quais foram obtidos os seguintes
valores em segundos:
10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os tempos
cronometrados de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.

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Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a frmula,

utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro cronometragens
seriam suficientes. Como o valor obtido com a frmula inferior ao nmero de
cronometragens inicialmente executado, isto significa que a tomada de tempos foi
vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 segundos como sendo o tempo
cronometrado necessrio para a realizao da tarefa, com 95% de chance de acerto.

Determinao do tempo Normal

Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar em
conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para tornar o tempo
utilizvel para todos os trabalhadores, a medida da velocidade ou ritmo, que expressa
como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do operador observado,
deve tambm ser includa para normalizar o trabalho.
TN = TC x v
onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Avaliao do Ritmo
o processo por meio do qual o cronoanalista compara o ritmo do operador em
observao com o seu prprio conceito de ritmo normal. Talvez a parte mais importante
e mais difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o
qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise.
O Ritmo exatamente o fator que mede a influncia dos componentes
habilidade e esforo na produtividade da operao.
O esforo pode ser definido como a quantidade de trabalho que o operador
pode ou que dar. influenciado por diversos fatores como: disposio fsica,
entusiasmo do operador, cansao em diferentes momentos do dia e outros. E esforo
varia no dia a dia.

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A habilidade o que o operador traz para o trabalho como potencial prprio.

Depende de fatores como: destreza manual, experincia, inteligncia, poucas
interrupes e hesitaes durante o trabalho. A habilidade no varia no dia a dia.
Apresentaremos a seguir uma tabela com coeficientes percentuais para avaliar o
ritmo do operador. A diviso em elementos e a experincia do profissional em
cronoanlise servem de base para um julgamento adequado.

Tabela 1 - Percentuais para clculo da eficincia do operador

Tabela 2 - Conceitos para classificao da habilidade e do esforo

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A tabela 2 deve ser utilizada para ajudar a classificar a faixa a ser aplicada na tabela
1. Quando a classificao entre habilidade e esforo for diferente, recomenda-se utilizar
a mdia dos valores. Por exemplo, um operador com habilidade B e esforo C2
teria um fator de correo de: (115 + 105)/2 = 110%.
A velocidade do operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a
velocidade de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou
ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e
velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode estar
trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios motivos, como
por exemplo:

tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;

o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;

o operador estar buscando um prmio de produtividade;

o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui
(neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador
especfico, porm no servir para um operador normal);

simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.

Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para cima, j que
outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar realizando a
tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode acontecer por
fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido tambm pode decorrer
de o operador observado ainda no ter prtica suficiente na tarefa, por estar intimidado
ao sentir seu trabalho sendo cronometrado, pelo grau de dificuldade relacionado a
matria-prima, produto ou mesmo a quantidade de movimentos empregada, ou por
qualquer outra razo. Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado
para baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores realizem a
mesma tarefa.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o treinamento dos
cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou operaes realizadas dentro da
empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade
normal de 100%. Em outras palavras, o cronoanalista deve saber se um trabalhador est

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em ritmo lento ou acelerado da mesma forma que possvel perceber as pessoas

andando na rua. fcil observar quem est andando depressa, quem anda em
velocidade normal e quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que
andar a 3 km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
Em suma os principais fatores que devem ser considerados na avaliao de ritmo de
uma operao so:

Coordenao dos Movimentos

Velocidade dos Movimentos

Domnio da Mquina ou Mtodo

Grau de Dificuldade da Operao

Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8

segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em
116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?

Determinao do tempo Padro

Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajustado a
uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao que no possvel
um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma interrupo, tanto por necessidades
pessoais, como por motivos alheios sua vontade. O tempo padro calculado
multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerncia para compensar o perodo
que o trabalhador, efetivamente, no trabalha. O clculo feito utilizando-se a seguinte
frmula:
TP = TN x FT
Onde:
TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia

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Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se tratam de

necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam ser consideradas
em primeiro lugar. Compreende o tempo para que o trabalhador recupere seu bem estar
fisiolgico, atravs de idas ao banheiro, idas ao bebedouro, durante a jornada de
trabalho. Uma forma eficiente de se determinar os tempos de durao destas tolerncias
consiste na utilizao da teoria da amostragem do trabalho que ser discutida mais
adiante. Outra forma de se determinar o tempo de tolerncia por meio do
monitoramento contnuo. Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito
horas dirias, sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo,
naturalmente) o tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos,
ou seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tolerncia
pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo com a natureza e
ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e midos
requerem maior tempo para estas necessidades.

Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satisfatria de

se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho, mas tambm das
condies ambientais do local de trabalho.

Grfico Demonstrativo de Fadiga ao Longo de uma jornada de trabalho

O Quadro a seguir apresenta tolerncias propostas, as quais so comumente

utilizadas na prtica.

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A Tabela 4 uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de tolerncia para
alvio de fadiga de operaes produtivas.
Tolerncia para ocorrncias administrativas: supervises que interrompem o
trabalho do operador(a) com muita freqncia, o que muitas vezes poderia ser feito uma
nica vez, orientando logo todos os pontos bsicos. Por outras vezes encontramos
operadores que param, por no saberem o que fazer, ou seja, mal orientados.
Tolerncia para ocorrncias inevitveis: As esperas podem ter vrios motivos,
dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de mquina, quebra de
agulhas, freqncia de troca de linha, falta de material, falta de energia e necessidades
de manuteno preventiva.
Estes dois ltimos tipos de tolerncia, no necessariamente devem fazer parte do
tempo padro. Caso este tempo de tolerncia no seja includo no tempo padro, o
tempo de espera deve ser subtrado da capacidade disponvel de homem hora mquina
na jornada de trabalho.

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Resumindo temos:

Fatores

%Mnima

% Mxima

Necessidades Pessoais

Fadiga

Ocorrncias Administrativas

Ocorrncias Inevitveis

11

Total

20

34

Exerccios de Fixao:

1 Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se realiza um
estudo de tempos?

2 - Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando feita a cronoanlise?

Como isto deve ser feito para que a avaliao seja a melhor possvel?

3 - Quais so os fatores que influenciam na determinao do nmero de amostras de

tempo a serem cronometradas para clculo do tempo padro?

4 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar com 6

tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 9,9 8,6 9,5 8,9 9,4.
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar correto e
uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens
devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
5 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com nove
tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
12,0 11,9 12,6 11,5 10,1 11,4 11,0 12,3 17,0
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar correto e
uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens
devem ser realizadas? (R. 39 cronometragens)

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6 - No exerccio anterior, o nmero de cronometragens calculada pela frmula

bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prtica, o que voc recomendaria? Qual
seria o nmero necessrio de cronometragens neste caso? (R. = 6 cronometragens)
7 - O gerente de produo de uma fabrica de confeces deseja levantar o tempo padro
de embalagem de um novo produto. A operao foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se
o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O cronoanalista avaliou a velocidade mdia
do operador em 95% e foi atribudo um fator de tolerncia de 16%. (R. 4,96 s)

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AMOSTRAGEM DO TRABALHO
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcentagem de
tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade. O mtodo no
necessita de observao contnua, nem de cronometragem da atividade. Hoje em dia
mais utilizada que a cronoanlise, devido ao crescimento do nmero de organizaes de
servios, lojas de franquia, hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais
abrangentes e rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias aplicaes,
dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que pode ser
incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao do tempo que um
trabalhador permanece sem produzir, por razes alheias sua vontade muito valiosa.
b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equipamentos
de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que indicam o seu tempo
deociosidade).
c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta pelos
almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o supervisor de linha
dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engenheiros,
pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da qualidade, encarregados,
analistas de produo, secretrias, pessoal administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo padro de
uma operao sob certas circunstncias.
A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do tempo gasto
em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que, geralmente, abrangem
uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes so mais importantes que outras
e, portanto, devem ser melhor remuneradas. Por exemplo, um inspetor da qualidade
pode dispensar parte de seu tempo em atividades importantes, como contato e
determinao de especificaes com fornecedores, e parte de seu tempo com atividades
de rotina, como execuo de verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a
amostragem do trabalho pode ser utilizada para verificar as propores desses tempos,

21

podendo auxiliar na descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar

mais tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da amostragem
do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes profissionais exigidas nos
anncios de empregos, que, no raro, exigem qualificaes que pouco ou nunca sero
utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organizaes, exigem fluncia em ingls para cargos
cuja probabilidade desta necessidade no trabalho praticamente inexistente.

Metodologia da Amostragem do Trabalho

O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confiabilidade

estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da atividade com um erro
admissvel, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que uma
secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho em um escritrio.
Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um risco a atividade que a
secretria esta executando. imprescindvel que as seguintes regras sejam observadas:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a atividade
que foi observada no instante em que o analista bateu o olho, independente de sua
durao.
b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completamente
aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.
c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o universo, de
acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo estudo.
O resultado das observaes foi:

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O exemplo acima mostra que a secretria observada utiliza 42% de seu tempo na
atividade de digitao de documentos, 30% de seu tempo verificando e-mails e assim
por diante.

METAS DE PRODUO E EFICINCIA PADRO

O uso da crono-anlise visto anteriormente e a determinao de tempos padro
para determinada operao, nos permite tambm mensurar a meta de produo, ou
seja, a quantidade de peas que um operador trabalhando em situaes normais, deveria
produzir em um determinado tempo. Ainda nos permite comparar o que operador ou
clula produziu e o que deveria ter produzido, sendo esta medida chamada de eficincia
padro.
Exemplo: Determine a eficincia de uma operadora que trabalhou durante 1hora
(60min) numa atividade de costurar lateral, produzindo 150 peas, cujo tempo padro da
operao de 0,35min/p.
Resoluo:
Meta Horria = 60min / 0,35min = 171ps
Eficincia = 150ps / 171ps = 0,877 ou 87,7%

Exerccios de Fixao:

1) Determine a eficincia diria de uma operadora que pregou 110golas com

reforo e amarrador cujo Tempo Padro de 4,43min, considerando uma jornada de
trabalho de 8horas.

2) Qual a eficincia diria de uma clula de trabalho que fez 140 calas jeans,
cujo Tempo Padro de 12,3min, considerando uma jornada de trabalho de 8horas.

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3) Qual a eficincia de um operador que produziu 900 peas, sabendo-se que a

meta diria de produo foi estabelecida em 880peas?

4) Qual operador mais eficiente, sabendo-se que:

ANA: trabalhou na operao de mosquear durante 90minutos, cujo tempo
padro de 0,45min. E produziu 195ps.

JOANA: trabalhou na operao de pregar gola durante 120 minutos, cujo tempo
padro de 0,36min. E produziu 350ps.

5) Qual a deve ser a meta de produo mensal, de uma determinada linha de

produtos, cujo T. P. de 18min, sabendo-se que a jornada de trabalho de 8horas e a
empresa no trabalha aos sbados e domingos.

6) Determinada empresa quer premiar os colaboradores conforme sua produo

realizada no ms, para isso se utiliza das eficincias acumuladas de cada operador.
Sabendo-se que a empresa quer dar R$ 0,20 a cada pea produzida alm da meta, e Joo
teve uma eficincia acumulada no ms de 120%, quanto empresa deve bonificar a
Joo, sendo que a Meta estabelecida no ms foi de 10.000 ps?

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ARRANJO FSICO
As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir. O leiaute,
ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao. A
necessidade de estud-lo existe sempre que se pretende a implantao de uma nova
fbrica ou unidade de servios ou quando se estiver promovendo a reformulao de
plantas industriais ou outras operaes produtivas j em funcionamento.
As decises do arranjo fsico podem ser de nvel estratgico, quando se estudam
novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no processo de produo, que,
naturalmente, envolvem grandes investimentos. Decises desta complexidade no so
de responsabilidade do gerente de produo.
As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico, quando as
alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e valores so mais baixos.
Geralmente, decises tticas so tomadas pelo prprio gerente ou diretor industrial da
organizao.
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recursos de
transformao. As decises sobre um arranjo fsico so importantes, pois geralmente
exercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimentos so
necessrios para construir ou modificar o leiaute produtivo.
O objetivo do estudo do arranjo fsico ( layout) a obteno da combinao
tima das instalaes industriais que concorrem para a produo.

Como Surge o Problema do Arranjo Fsico

O problema do arranjo fsico essencialmente dinmico.
Basicamente, o arranjo fsico busca integrar material, mo de obra e
equipamento. A modificao de qualquer um deles pode tornar inadequado o arranjo
fsico existente. Dessa forma, importante que o setor responsvel pelo arranjo fsico
possua um sistema de informao adequado que fornea com a devida antecedncia as
alteraes a serem verificadas.
Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout necessita
ou no de alteraes:

OBSOLESCNCIA DAS INSTALAES

25

Novos produtos ou novos servios esto sendo projetados ?

Estes produtos exigiro modificaes no mtodo de trabalho, fluxo de

materiais ou equipamentos empregados ?

Haver utilizao de novas reas de estocagem ?

REDUO DOS CUSTOS DE PRODUO

-

Haver corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuio de

movimentao de materiais ?

VARIAO NA DEMANDA
-

A produo atual satisfaz as estimativas de vendas ?

Os equipamentos de transporte e manuseio sero suficientes?

AMBIENTE DE TRABALHO INADEQUADO

-

As condies de iluminao, ventilao e temperatura so satisfatrias?

Pode o rudo ser isolado?

Os locais para lavatrios so adequados?

CONDIES INSEGURAS
-

Existe excesso de material ao lado da mquina?

A rea adequada para o posto de trabalho? Existncia de rea que

comporta apenas um equipamento, onde na realidade h dois ?

Os materiais inflamveis esto colocados em rea Segura?

Existem muitos acidentes de trabalho?

H espao para trfego e operao de mquinas?

O tipo de piso adequado para a atividade?

A faixa demarcatria protege o trabalhador dos meios utilizados para o

manuseio de materiais?

MANUSEIO EXCESSIVO
- Os materiais percorrem grande distncias ?

Objetivos do Arranjo Fsico

MELHORAR A UTILIZAO DO ESPAO DISPONVEL:
-

menor quantidade de material em processo;

distncias minimizadas de movimentao de materiais, servios e pessoas;

disposio racional das sees.

AUMENTAR A MORAL E A SATISFAO DO TRABALHO:

-

ordem no ambiente e limpeza;

26

sanitrios.

INCREMENTAR A PRODUO:
- fluxo mais racional.
REDUO DE MANUSEIO:
- utilizao da movimentao no processo produtivo.
REDUO DO TEMPO DE MANUFATURA:
-

reduzindo demoras e distncias.

REDUO DOS CUSTOS INDIRETOS:

-

menos congestionamento e confuso;

menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)

Princpios do Arranjo Fsico

Para se conseguir os seus objetivos, o arranjo fsico se utiliza dos seguintes
princpios gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos.
INTEGRAO - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados a
produo) devem estar integrados, pois a falha em qualquer um deles resultar numa
ineficincia global. Todos os pequenos pormenores da empresa devem ser estudados,
colocados em posies determinadas e dimensionados de forma adequada; como por
exemplo, a posio dos bebedouros, sadas do pessoal, etc.
MNIMA DISTNCIA - O transporte nada acrescenta ao produto ou servio. Deve-se
procurar uma maneira de reduzir ao mnimo as distncias entre as operaes para evitar
esforos inteis, confuses e custos.
OBEDINCIA AO FLUXO DAS OPERAES - As disposies das reas e locais
de trabalho devem obedecer as exigncias das operaes de maneira que homens,
materiais e equipamentos se movem em fluxo contnuo, organizado e de acordo com a
seqncia lgica do processo de manufatura ou servio. Devem ser evitados
cruzamentos e retornos que causam interferncia e congestionamentos. Eliminar
obstculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais e seqncia de trabalho dentro
da empresa, reduzindo materiais sem processo mantendo-os contnuo movimento.
RACIONALIZAO DE ESPAO - Utilizar da melhor maneira o espao e se
possvel as 3 dimenses.

27

SATISFAO E SEGURANA - A satisfao e a segurana do homem so muito

importantes. Um melhor aspecto das reas de trabalho promove tanto a elevao da
moram do trabalhador quanto a reduo de riscos de acidentes.
FLEXIBILIDADE - Este um princpio que, notadamente na atual condio de
avano tecnolgico, deve ser atentamente considerado pelo projetista de layout. So
freqentes e rpidas as necessidades de mudana do projeto do produto, mudanas de
mtodos e sistemas de trabalho. A falta de ateno a essas alteraes pode levar uma
empresa ao obsoletismo. No projeto do layout deve-se considerar que as condies vo
mudar e que o mesmo deve ser fcil de mudar e de se adaptar as novas condies.

A Chave dos Problemas de Arranjo Fsico

Os problemas de arranjo fsico geralmente recaem em dois elementos bsicos
que so: produto e quantidade.
Esses elementos, direta ou indiretamente, so responsveis por todas as
caractersticas, fatores e condies do planejamento. importante, portanto, coletar os
fatos, estimativas e informaes sobre esses dois elementos. Eles representam a chave
da resoluo dos problemas de arranjo fsico.
Em funo da variedade dos produtos e da quantidade, defini-se qual tipo de
arranjo fsico mais apropriado: por produto, por processo, celular ou misto.
De posse das informaes, devemos obter informaes sobre o roteiro (ou
processo) segundo o qual o produto ser fabricado ou a servio ser executado.
Os equipamentos e os postos de trabalho a serem utilizados dependem das
operaes de transformao. Tambm a movimentao de materiais atravs das reas
depende do roteiro ou seqncia de operaes. Logo as operaes envolvidas no roteiro
ou processo e sua seqncia so informaes que devem ser obtidas.

Tipos de Arranjos Fsicos mais empregados na Indstria de Confeco

Arranjo Fsico por Processo

O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os processos e
equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tambm como arranjo
funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma mesma rea operaes ou

28

montagens semelhantes. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes

processos de cada rea necessria.
Vantagens do arranjo fsico por processo:

grande flexibilidade para atender a mudanas de mercado: de uma maneira

geral, desconsiderando problemas de balanceamento e eventuais gargalos, para
alterar o processo de fabricao. No caso de se adotar o leiaute por processo, basta
alterar o fluxo a ser seguido pelo produto perfaz durante sua fabricao;

bom nvel de motivao: geralmente este arranjo exige de mo-de-obra

especializada e qualificada. Quando os produtos so nicos, no existe produo
repetitiva contribuindo para a reduo da monotonia e, conseqentemente, do tdio
no trabalho;

atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao mesmo tempo:

este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e modelo de produto possa ser
fabricado simultaneamente. Enquanto um produto est passando por um processo
em determinado local, possvel que outro produto diferente esteja recebendo um
outro processamento, na mesma planta fabril;

menor investimento para instalao do parque industrial: quando equipamentos

similares so agrupados, os custos de instalao geralmente diminuem. Por
exemplo, determinados equipamentos ou operaes exigem um sistema de exausto
de ar ambiente. Se eles forem agrupados, um nico sistema poder servir a diversas
mquinas. O mesmo acontece com necessidades de refrigerao, instalaes
hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm disto, via de
regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso geral, e portanto, de custo
mais acessvel e manuteno mais simples. H, ainda, a vantagem de venda ou troca
do equipamento, quando ele deixa de ser til operao;

maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contribuio no

advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de produto, de maior valor agregado,
que, geralmente, se produz neste tipo de arranjo.

Desvantagens do arranjo fsico por processo:

apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto procura seus

processos onde quer que eles se encontrem dentro da planta, h necessidade de
deslocamento

por

distncias

maiores,

pois

os

processos

necessrios

29

normalmente no esto posicionados na melhor seqncia para a fabricao de

determinado produto. Outro fato comum neste arranjo que o produto muitas
vezes procura o processo seguinte na contra mo do processo anterior. Em
outras palavras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades sendo
executadas;

diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de produo:

como raramente se tem conhecimento com antecedncia do que se vai produzir,
a empresa precisa dispor de uma srie de recursos, que devem estar disponveis
em funo da necessidade de uma operao especfica que pode ou no
acontecer. Muitas vezes, para evitar algum gargalo na produo de determinados
lotes, que podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa
precisa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;

dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do produto, a

dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, alm de se exigir que
essas atividades sejam executadas em intervalos curtos de tempo, s vezes at
diariamente. Isto costuma gerar estoques em processo mais elevados para
compensar as diferenas de processamento;

exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vantagem e, por
outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas brasileiras acostumadas
a lidar com folhas de pagamento de baixo valor, quando comparadas s
empresas dos pases mais desenvolvidos. Este processo no permite muita
amplitude de superviso, no rara a necessidade de um supervisor para cada
rea de trabalho;

maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes baixos

resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de mquinas,
proporcionalmente ao tempo que estas so mantidas em operao.

Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho

O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental para a
elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de cada processo,
mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previamente construda, o clculo
e a diviso das reas tornam certos nveis de detalhe especficos para cada caso.

30

Problemas de iluminao, sadas de emergncia, acesso a bebedouros e

banheiros, necessidades de instalaes etc. devem ser levados em conta. Apesar dos
detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e naturais devem ser
obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O clculo das reas necessrias para
cada centro de trabalho costuma ser feito da seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de um
equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a mquina. Por
exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde ao lado da mquina
onde a costureira senta para costurar.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo ortogonal do
contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa lavras mais simples,
pode-se dizer que a superfcie projetada a rea correspondente maquina ou
equipamento vista de cima. Geralmente, esta superfcie corresponde rea fsica da
base do equipamento.
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente necessria para
que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e eficiente.
Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o tipo de mquina,
operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos estoques utilizados no
processo. De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100% das
dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da aresta no viva
ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o comprimento da aresta no
viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2 metros, quando a dimenso da aresta
no viva for grande demais.
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser necessrio prever
uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos, pessoas e materiais da
operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente calculada utilizando-se 50%
da soma da rea projetada com a rea de operao, respeitando-se um limite mximo de
3 metros.
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de pessoas,
materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo. Um corredor de
passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como alertado anteriormente, a
largura do corredor vai depender de cada necessidade especifica, bem como da
disponibilidade de espao. Em algumas empresas, a falta de espao obriga corredores de
largura estreita que permitem a passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo
31

necessria, inclusive, a colocao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este

tipo de soluo no recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia.

Identificao do relacionamento dos centros de trabalho

Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento um mtodo

qualitativo para a anlise de proximidade entre reas, setores de produo ou
departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O diagrama de
relacionamento indica ao grau de importncia da proximidade entre um par de
departamentos. Sua construo bastante simples, os relacionamentos so dados em um
diagrama similar aos utilizados nos guias rodovirios para indicar a distncia entre duas
cidades, conforme mostra a Figura abaixo:

Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de

relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre dois
departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas vezes pode se
basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise ou indicao dos
gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores estejam prximos so:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicao;
5. evitar condies no seguras ou desagradveis;
6. semelhana no trabalho executado.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do diagrama para indicar
a razo que levou o analista a indicar tal letra para o relacionamento.

Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo

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A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que pretende

se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova planta industrial
consiste em um prdio de formato retangular de 60m de comprimento por 30m de
largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes:
Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas, calas,
jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta multiprocesso para
estes cinco produtos conforme a Figura abaixo:

Passo 2: levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho

Para levantar as reas necessrias para cada setor, em primeiro lugar foi feito o
dimensionamento de maquinrios e bancadas, levantados os tipos e quantidades de
equipamentos de cada rea. Tambm foram levantadas as dimenses correspondentes
rea projetada de cada equipamento:

33

Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrs

Com estes levantamentos o gerente de produo chega concluso que as seguintes

reas por setor so necessrias:

Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:

Para este terceiro passo o gerente de produo elaborou um diagrama de
relacionamento, conforme indicado na Figura abaixo:

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Passo 4: elaborar o arranjo fsico:

Levando em considerao o fluxo predominante dos materiais e operaes
levantados na carta multiprocesso, considerando as necessidades recomendadas de rea
fsica para cada um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o
gerente da Vestebrs tem agora as exigncias e restries que devem ser levadas em
considerao e atendidas da melhor forma possvel. Mais uma vez, convm ressaltar que
nem sempre todas as condies podero ser atendidas. Desta forma, busca-se
estabelecer o melhor arranjo fsico dentro das possibilidades disponveis. O croqui a
seguir no a nica forma de montagem do arranjo fsico, outras combinaes podem
ser elaboradas levando em considerao os dados obtidos nos passos 1 a 3.

Arranjo Fsico Celular

A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como
clula, mquinas diferentes que possam fabricar, por inteiro, linhas de produtos que
seguem um processo similar. O material se desloca dentro da clula buscando os
processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de
produo que se referem ao arranjo celular como mini linhas de produo.

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Vantagens do arranjo fsico celular:

aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto: quando as

mquinas so posicionadas em clulas, destinadas a uma famlia de produtos, o
tempo de set-up acaba por se reduzir, uma vez que menos tipos e famlias de
produtos sero produzidos nestas clulas. Com a reduo dos tempos de set-up
possvel diminuir o tamanho dos lotes de produo, tornando a operao mais
flexvel;

diminuio do transporte de material: as distncias percorridas pelo material em

uma clula de produo so, geralmente, menores que o caminho percorrido pelo
material em um arranjo fsico por produto ou por processo. A proximidade das
mquinas e equipamentos na clula faz com que a necessidade de movimentao
seja reduzida. Na maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de
movimentao dispendiosos entre um processo e outro. O prprio operador pode se
encarregar da movimentao manual entre dois estgios de produo;

diminuio dos estoques: a diminuio dos lotes mnimos de fabricao, por si s,

reduz o estoque mdio do produto fabricado. Alm disto, h a reduo dos estoques
em processo, em conseqncia da reduo do tempo de espera dos itens em
processamento entre uma estao de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo
fsico por processo;

maior satisfao no trabalho: talvez uma das principais contribuies do arranjo

celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. mais fcil organizar o entrosamento
entre os funcionrios de uma mesma clula, tanto pela proximidade fsica que
acontece nas mini-linhas de produo, como pela facilidade de treinamento e
rotao de tarefas entre os trabalhadores. Os funcionrios passam a trabalhar o
processo completo de produo do item e no mais tarefas fracionadas como nos
demais tipos de arranjos fsicos. Isto torna o trabalho mais interessante e faz com
que os funcionrios se sintam mais responsveis pelo processo e valorizados pela
empresa.

Desvantagens do arranjo fsico celular:

especfico para uma famlia de produtos: via de regra, uma clula preparada
para um nico tipo ou famlia de produto. A clula e seus equipamentos tendem a
ficarem ociosos quando no h programao de produo para aquela clula

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especifica, mesmo que existam recursos produtivos na clula que pudessem estar
sendo utilizados;

dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na elaborao

de um arranjo fsico celular maior que a dos arranjos por processo e por produto.

Arranjo Fsico Misto

O arranjo fsico misto utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos

diversos tipos de arranjo fsico conjuntamente. Geralmente utilizada uma combinao
dos arranjos por processo e celular.
Na figura a baixo tem-se a representao do arranjo fsico por processo referente
as reas funcionais, e apresenta-se o arranjo fsico interno da rea funcional costura com
trs clulas produtivas:

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