CURSO EXCELNCIA NO ATENDIMENTO AO CIDADO

INSTRUTORAS:Julie Almeida Gurgel do Amaral. CRP 01-8104

Luciana Jacob Nogueira. CRP 01-13.892
Neise Nascimento. CRP 01-8589
Suzan Carol de Oliveira Biscaro. CRP 01-8086
Tatiana Melo Macedo. CRP 01-10015
APRESENTACAO
Prezado Servidor,
Bem vindo(a) ao Curso Excelncia no Atendimento ao Cidado!
Realizado pelo Governo do Estado. uma iniciativa do SEPLAN (Secretaria de
Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico) que visa a desenvolver um projeto
voltado para a melhoria da qualificao profissional e do desempenho das competncias dos
Servidores Pblicos da esfera estadual que lidam com o atendimento direto aos cidados. O
principal objetivo deste curso fornecer subsdios para a formao do perfil de um servidor
pblico tico, perspicaz, autoconfiante, com habilidade no trato com o pblico.
Agradecemos a sua participao!

Neste curso ser abordado os seguintes assuntos: A Excelncia no Atendimento ao

cliente, O perfil do Profissional de Atendimento: Relacionamento Interpessoal, Inteligncia
Emocional; Trabalho em Equipe; Resilincia, Tcnicas de Atendimento, Perfil do Cliente,
Tipos de Clientes, Comunicao eficaz: Feedback e . Gerenciamento de crises e conflitos.

SUCESSO!

SUMRIO

MODULO I

O que e atendimento

Diferencas entre produtos e servicos

Etica no atendimetno ao cliente

MODULO II

Motivao

Motivao atravs do entusiasmo

11

MODULO III

19

O profissional de atendimento

19

Servio e postura no atendimento

21

Relacionamento interpessoal

24

Inteligncia emocional

26

Trabalho em equipe

29

MODULO IV

30

Razoes para bem atender com qualidade

30

Conhecendo o perfil do cliente

31

Tcnicas para atendimento

34

MODULO V

38

Comunicao

38

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

45

MODULO I
1. O QUE ATENDIMENTO?
"Os clientes julgam os servios que recebem a
partir da maneira pela qual so tratados por todos
aqueles com quem tem contato. Carl Sewell.
Conceitos:

Atendimento o ato ou efeito de atender.

Atendimento a maneira como habitualmente so atendidos os usurios de

determinado servio.

Atendimento prestar assessoria, consultoria, sanar dvidas.

Atender acolher.

Atender receber com ateno e cortesia. Atender dar ou prestar ateno a algo.

O atendimento pressupe uma ajuda de uma pessoa outra. Sempre que voc
atende, voc est relacionando-se com outra pessoa.
Objetivo:

Qualquer atendimento tem por objetivo assistir o cliente em suas necessidades que
geraram a procura pelo servio.

Na atualidade, o objetivo principal do atendimento encantar o cliente, permitindo

torn-lo um parceiro da instituio, capaz de agregar desenvolvimento e
aprimoramento.

Aspectos necessrios para um bom atendimento:

Preparo: Conhecimento do seu servio e do funcionamento da instituio em suas

partes e no todo. Prepara nas habilidades emocionais exigida pelas relaes sociais
inerentes a situao de atendimento.

Dedicao: O atendente deve estar sempre atualizado nas informaes que possui
e que sua funo exige. A auto-observao e percepo do atendente so
instrumentos utilizados com constncia e, portanto, necessrio para excelncia do
atendimento.

Presena de esprito: Permite que o atendente seja criativo e assertivo em sua

conduta, em especial nas situaes de conflito e tenso.
Obs.: Quando as relaes sociais do atendimento so envolvidas
em experincias emocionais de tenso e conflito com o pblico, o
atendente torna-se uma espcie de "pra-raios afetivo", destinado
a captar as descargas emocionais dos clientes.

Intuio: Deve basear-se na observao atenta das

necessidades do cliente, as verbalizadas e as no-verbalizadas, mas que podem ser

percebidas. Por exemplo, quando o cliente no compreender com clareza a
informao, mas no tem coragem de dizer ao atendente; ou quando o cliente
chega instituio e no tem certeza do que quer.
Enquete:
Voc j foi encantado por um bom atendimento? Encantado, quer dizer que voc sem
perceber, comentou sobre o servio para outras pessoas.
2. DIFERENA ENTRE PRODUTOS E SERVIOS.
Conceitos

Produto:
o definido bens tem bens de consumo com caracterstica tangvel, ou seja,
podem ser produzidos, examinados, como colocados em estoque,
transportados;
o so tangveis;
o pode ser consumido em lugares e perodos de tempo muito posteriores ao
momento exato em que foram adquiridos;

o poder ser produzido e oferecido por pessoas com as quais no h

necessidade de haver contato interpessoal (ex: na compra de um material
odontolgico no h contato com o fabricante e a encomenda pode ser feita
e recebida via SEDEX).
Servios:

o so intangveis, isto , no possvel ver suas caractersticas antes dos

mesmos serem adquiridos e usados pelos usurios.
o no podem ser colocados em "estoque" ou seja, devem ser produzidos e
usados no momento da transao.
o quem presta o servio dever necessariamente estar em contato com quem
recebe;
o os servios ao contrrio dos produtos variam muito mais em termos de
qualidade e eficincia, por estas razes afirmam os mercadlogos que os
servios so de natureza "inconsistente".
Servio todo trabalho que agrega valor feito
por uma pessoa em benefcio de outra. Karl
Albrechet
Obs.: Alguns autores definem produtos como tudo aquilo que pode ser adquirido. Em
funo de sua tangibilidade (caractersticas como dimenses fsicas ou poder de
serem discernveis pelos sentidos), podem ser classificados como bens ou servios.
Uma instituio pode existir apenas em funo do servio que oferece. Mas, a
instituio que oferece produto no sobrevive sem o servio agregado.

3. TICA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE.

Conceitos

Moral:
o A maior parte dos cdigos que conhecemos de moral.

o A moral exatamente o conjunto de normas, regras, leis que orienta a vida

dos indivduos e grupos na sociedade, configurando a marca da sociedade,
o jeito de viver e se relacionar, baseado em determinados valores.
o Moral tem um carter particular, varia de uma sociedade para outra, de
uma poca para outra.

tica:
o Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a
sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no
relacionamento indivduo - sociedade.
o A tica um olhar crtico, uma reflexo que pergunta pelo fundamento e
pela coerncia dos valores.
o A tica guarda um carter universal seus princpios tm como referncia
ltima a dignidade humana, o bem comum.
o Quando se filtra, elimina-se o que no bom. Portanto, uma pessoa com
tica tem valores morais bem filtrados.

Diferena entre Moral e tica

Moral e tica no devem ser confundidos: enquanto a moral normativa, a tica

terica e busca explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade,
bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns.Porm,
etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de
origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim, com o mesmo
significado: Conduta ou costumes.

Princpios ticos:
Os princpios ticos possuem um carter universal como, por exemplo:

O respeito

A justia,

A solidariedade,

O dilogo,

A honestidade e a retido na conduo de nossos negcios.

A responsabilidade

A busca da excelncia,

O compromisso

A humildade e a coragem

A integridade

A clareza e a preciso

tica e Convivncia Humana

Falar de tica falar de convivncia humana. So os problemas da convivncia
humana que geram o problema da tica. H necessidade de tica porque os seres humanos no
vivem isolados; e os seres humanos convivem no por escolha, mas por sua constituio vital.
tica no Atendimento ao Cliente
A tica no relacionamento algo pessoal, no qual a aproximao com o cliente tem o
objetivo de tentar entend-lo e encant-lo com um atendimento preciso, de qualidade,
agradvel, respeitvel, tico.
tica no atendimento ao cliente definida como o que correto ou bom na conduta do
atendimento. A preocupao do que deve ser feito no se limitando ao que dizem as leis que
regem o servio realizado. Assim, o bom-senso o principal instrumento de avaliao para
definio do que pode ou deve ser realizado.
Aquele que oferece a prestao de um servio deve ter conscincia que servindo bem,
cria-se, de forma natural, a necessidade do outro em retribuir. Desta feita, a conduta tica na
relao de atendimento permite definir a qualidade e satisfao do cliente.

MODULO II
4. MOTIVAO

Latim motivus, movere, significa mover processo pelo qual um conjunto de razes
ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou
comportamento humano.
o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio), a direco e a
persistncia do comportamento.

A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados

comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do
comportamento humano.
um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento,
com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa desenvolve suas
capacidades humanas dependem da sua motivao seus desejos, carncias, ambies,
apetites, amores, dios e medos.
Geralmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos,
extintos, necessidades, vontade , inteno e etc..

Conceito

Vrios so os autores que conceituam motivao

Definiremos motivao como a vontade

de empregar altos nveis de esforo em
direo
a
metas
organizacionais,

condicionada pela capacidade de esforo de

satisfazer alguma necessidade do indivduo
(STEPHEN, 1999, p.109).

Segundo Megginson (1998) a motivao um processo de induzir uma pessoa ou um

grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto
tenta tambm atingir os objetivos pessoais.
Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois componentes:
impulso e objetivo. Transpondo tal observao para um ambiente organizacional pode-se
dizer que a motivao est relacionada busca da auto-realizao, seria os objetivos, e os
caminhos percorridos para se chegar s metas subjetivamente preestabelecidas por cada
indivduo, seria o impulso. Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas
no deixar de ser parte de uma estrutura interna do indivduo.

Objetivos

De acordo Megginson (1998) a motivao se relaciona com a compreenso do porque

do comportamento humano. Se tivermos algum conhecimento da razo pela qual as pessoas
fazem o que fazem, poderemos melhor compreender, prever e influenciar esse
comportamento. Embora haja vrios fatores influenciando o desenvolvimento do desempenho
dos empregados em uma determinada empresa, um fator principal para atingir seus objetivos,
tanto pessoais como da organizao seria investir na motivao dos empregados. Visando que
a motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano, e assim com
diferentes antecedentes, necessidades e aspiraes, tm maneiras diferentes de encarar a
motivao. Porm, certos princpios e teorias de motivao possibilitam uma maior
compreenso e previso das reaes das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar da
singularidade dos seres humanos.
O autor aborda pelo menos trs objetivos da motivao na administrao, cada qual
exigindo diferentes abordagens, tticas e incentivos:

Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas
funes com eficcia.

Encorajar os empregados a permanecer na empresa.

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 Teoria de Maslow (Pirmide)

Chiavenato (apud Maslow,1994, p.506) desenvolveu uma teoria da motivao, segundo
a qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades,
formando uma espcie de pirmide:
A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Necessidades Fisiolgicas: so as necessidades vegetativas relacionadas com a

fome, o cansao, o sono, o desejo sexual, respirao, alimento, bebida, eliminao. O que o
empregador pode fazer: salrio, frias, perodo de descanso no trabalho, pausa para
refeies, banheiros, ar e gua puros. Essas necessidades dizem respeito sobrevivncia do
indivduo e da espcie, e constituem presses fisiolgicas que levam o indivduo a buscar
ciclicamente a sua satisfao.

Necessidades de Segurana: So as necessidades relacionadas como a

proteo e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do empregado,

boas condies de trabalho, planos de aposentadoria, poupana, penso, seguros

(vida,

hospitalar, dentrio). Levam o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio,

fsico ou abstrato. A procura de segurana, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a
busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades de

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segurana. Como as necessidades fisiolgicas, as de segurana tambm esto relacionadas

com a sobrevivncia do indivduo.

Necessidades sociais: So as necessidades relacionadas com a vida associativa

do indivduo com outras pessoas: amor, afeio, sentimento de equipe, participao levam o
indivduo adaptao social ou a inadaptao social. O que o empregador pode fazer:
grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As
relaes de amizade, a necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participao
em grupos esto ligadas a este tipo de necessidade.

Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com auto-avaliao

e auto-estima dos indivduos. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos

de autoconfiana, auto-apreciao, reputao, reconhecimento, amor-prprio, prestgio,
status, valor, poder, capacidade e utilidade. O que o empregador pode fazer: elogios,
prmios, promoo. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e
desamparo.

Necessidade de auto-realizao: So as necessidades relacionadas com o

desejo de cumprir a tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu potencial,
autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer: dar tarefas desafiantes e
trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa tendncia geralmente se expressa atravs
do desejo de tornar-se mais do que e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Esto
relacionadas com plena realizao daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da
utilizao plena dos talentos individuais.

5. MOTIVAO ATRAVS DO ENTUSIASMO

Por que a maioria das pessoas so to pouco criativas? Ou por que freqentemente no
se sentem suficientemente motivadas? Voc parou para pensar por que nos deixamos dominar
por "pequenos problemas", ao invs de enfrent-los com coragem e determinao? Ou
quantas foram as vezes em que misturamos os contextos de nossa vida profissional com os de
nossa vida pessoal? Ou ainda como comum nos sentirmos ofendidos por qualquer coisa?
Provavelmente voc, caro leitor tambm j deve ter se sentido "perseguido" ou "injustiado".
Estou certo?

12

Pois ! Por que ser que algumas pessoas continuam apresentando atitude e energia to
especiais e saudveis para a vida e a grande maioria no? A realidade que poderamos
preencher pginas e pginas com muitos "por que?" e, provavelmente, a maioria encontraria
dificuldades para responder com plena segurana, ou quem sabe, as respostas seriam muito
diferentes umas das outras.
Seja como for, ser que no chegado o momento para voc rever suas ATITUDES e
POSTURAS diante dos acontecimentos e [das] circunstncias que a vida apresenta? Diante de
sua famlia? Da comunidade? Dos colegas de trabalho? Dos problemas em geral? De sua vida
afetiva? Profissional? Ser que no chegou o momento de voc colocar mais ENTUSIASMO
em sua vida?
Segundo alguns estudiosos, uma das palavras mais fortes de nosso idioma justamente a
palavra "ENTUSIASMO". Essa palavra originria do grego "enthousiasm", que quer dizer:
"Deus em si". Pois isso mesmo: quando voc coloca entusiasmo em suas palavras e atitudes,
voc estar exteriorizando um fora poderosa que existe dentro de si!
Concordo plenamente com aqueles que acham que o entusiasmo supera o otimismo,
pois enquanto o otimista acha que vai dar certo, o entusiasta FAZ DAR CERTO! No existe
um receiturio para motivar as pessoas atravs do entusiasmo, porm abaixo relaciono uma
srie de recomendaes, atitudes e aes que certamente ajudaro.
* Tenha sempre objetivos em sua vida. Estabelea-os claramente (inclusive com datas)
at que estejam fortemente presentes em seu sub-consciente. Crie-os para todos os planos de
sua vida: afetivo, familiar, profissional, perante a comunidade/sociedade e espiritual.
* Valorize sua famlia e amigos. Faa algo para, ou por algum que h muito tempo
voc no faz.
* Trabalhe com alegria. Se a alegria no est presente no seu cotidiano profissional,
voc precisa descobrir a razes e buscar os meios necessrios para introduzi-la.
* Jamais deixe de buscar... arriscar... tentar! Nunca se esquea de que o medo de perder
acaba destruindo a vontade de ganhar!
* Seja perseverante! Na vida, erros e acertos, dificuldades e barreiras, vitrias e derrotas
estaro sempre presentes, porm a perseverana o conduzir ao seu objetivo.
* Jamais saia do caminho da VERDADE. Nunca se esquea que a pior verdade supera a
melhor mentira!

13

* Oua sua intuio nos momentos de indeciso. Lembre-se de que todos ns temos um
conjunto de competncias armazenadas em nosso inconsciente e quando as trazemos para
fora, estamos desenvolvendo a sabedoria (e no o conhecimento!).
* Procure fazer mais felizes as pessoas que estiverem ao seu redor (em todos os
contextos de sua vida).
* O "HOJE" deve sempre ser o dia mais precioso de sua vida.
* No reclame. No fale mal dos outros. No d "ouvidos" aos comentrios maldosos e
s fofocas!
* Seja sempre prestativo e esteja pronto a colaborar com os outros!
* Preste ateno nos detalhes. Muitas vezes neles esto "escondidos" os grandes
ensinamentos e as melhores oportunidades da vida.
* Quando enfrentares uma situao difcil, de dor ou de sofrimento, busque extrair os
ensinamentos para o crescimento interior e espiritual.
* No tenha medo do desconhecido.
* Seja corts, simptico e alegre, pois isso o ajudar a abrir novas oportunidades e
desenvolver timas amizades.
* Sem nostalgia ou tristeza, relembre boas idias do passado. Faa isso com alegria!
* Procure desenvolver o hbito de fazer as coisas mais simples de maneiras pouco
convencionais.
* Coloque suas idias em prtica. No tenha medo da rejeio, do ridculo ou do
fracasso!
* Esteja sempre aberto ao aprendizado. Use sua imaginao!
* Lembre que a "sorte" a combinao da oportunidade com a competncia. Por isso,
quando a oportunidade surgir (e ela aparece para todos em vrios momentos da vida!) esteja
bem preparado.
* Seja solidrio. Doe seu tempo, seu talento e inspirao uma causa nobre.
* Seja generoso nos elogios e cauteloso nas crticas.
* Diante de uma controvrsia, lembre-se que ela apresenta trs lados: o seu, o do outro e
o lado de quem est certo.
* Procure sempre prestar um excelente servio em todas as circunstncias, pois o que
realmente vale em nossa vida aquilo que fazemos para os outros.
Estou seguro de que tudo o que comentei acima no representa nenhuma novidade e
voc j leu em algum lugar ou ouviu algum dia. Ento pergunto: por que voc no toma uma

14

ATITUDE corajosa e coloca em prtica tudo isso? Experimente! Voc vai descobrir uma
nova MOTIVAO para sua vida! A hora de ao! Seja feliz!
QUESTIONRIO: MOTIVAO
INSTRUES:
Motivograma contm 30 questes, cada uma com 2 alternativas. Cada alternativa dever
receber uma pontuao de 0 a 3 pontos, atribuindo maior nmero de pontuao aquela
expresso que mais reflete com voc. Cada questo no poder exceder a totalizao de 3
pontos.
RESPONDA:
1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :
V

um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia.

a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus resultados.

2. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
W

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar.

me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

3. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que:

V

no prope mudanas para que os funcionrios tenham boas condies ambientais de trabalho
(instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).

no me confere o devido respeito e considerao.

4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:

V

recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia.

mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus
chefes, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

5. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que:
W

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar.

me conferir maior privilgio e poder.

6. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

X

me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar os
meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros.

As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

15

7. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

Y

o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos.

um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um

ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

8. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
X

me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus
membros.

me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e
temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

9. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que:

Y

no me confere o devido respeito e considerao.

resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

10. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando

Z

me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus
resultados.

tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um
ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

11. Se na minha promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que
Y

me conferir maior prestgio e poder.

me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e
temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

12. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

Z

as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar
sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada.

13. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

V

um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia.

um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um

ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

14. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
W

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar.

me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus
membros.

15. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que:

X

anti-social (est sempre mal humorado) e incentiva o "puxa-saquismo".

no planeja o dia de amanh.

16. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:

16

me conferem reconhecimento em funo dos meus mritos exclusivamente.

me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus
resultados.

17. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que:
W

me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilgios mais amplos de assistncia mdica-hospitalar.

me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e
temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

18. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

X

me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal e fico privado de compartilhar os
meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros.

outro profissional, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo
que eu estou planejando assumir no futuro prximo.

19. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

Y

o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos.

o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes, bem
como a convico de que sou bem aceito por eles.

20. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquele que:
Z

me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.

21. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que:

V

no prope mudanas para que os funcionrios tenham boas condies ambientais de trabalho
(instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).

anti-social (est sempre mal humorado) e incentiva o "puxa-saquismo".

22. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:

Z

me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus
resultados.

mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes,
bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

23. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que:
V

me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e
temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

24. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

Y

outro profissional, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo
que eu estou planejando assumir no futuro prximo.

perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da
minha organizao.

17

25. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

V

um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia.

o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos

26. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
Y

me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.

me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus
membros.

27. O tipo de chefe que mais me irrita aquele que:

W

no planeja o dia de amanh.

resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

28. Desenvolve minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:

X

mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus chefes,
bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um
ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

29. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que
Z

me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes
entre os seus membros.

30. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

V

sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar
sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada.

perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade no meu cargo, temo pela sobrevivncia da
minha organizao.

FAA A CONTAGEM DOS PONTOS:

PONTUAO

PONTUAO

PONTUAO
X

PONTUAO
Y

PONTUAO
Z

NVEIS DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS INSATISFEITAS

INSTRUES: Motivograma contm 30 questes, cada uma com 2 alternativas. Cada
alternativa dever receber uma pontuao de 0 a 3 pontos, atribuindo maior nmero de
pontuao aquela expresso que mais reflete com voc. Cada questo no poder exceder a
totalizao de 3 pontos.

18

FISIOLGICAS
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04

SEGURANA

ASSOCIAO

AUTO-

AUTO-

ESTIMA

REALIZAO

19

03
02
01
00
V

MODULO III
6. O PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO:

HISTRIA
Para falarmos sobre o profissional do atendimento, vale a pena ler a histria abaixo.
TUDO EM UM DIA DE TRABALHO

Se eu puder diminuir o sofrimento, ou aliviar a dor de algum, ou ajudar um pssaro

ferido a voltar para seu ninho, no terei vivido em vo.
Emily Dickinson
Foi internado no pronto-socorro e levado ao andar da cardiologia. Cabelos compridos,
barba por fazer, sujo, perigosamente obeso, e uma jaqueta de motoqueiro jogada na prateleira
sob a maca. Ele era um corpo estranho nesse mundo esterilizado de pisos reluzentes,
profissionais eficientes uniformizados e mtodos rigorosos de controle de infeco.
Definitivamente, um intocvel.
As enfermeiras do posto de enfermagem arregalaram os olhos ao ver aquela massa
humana passar de maca, todas olhando de relance, nervosamente, para a enfermeira - chefe.
"Tomara que no seja eu a acomodar, dar banho e cuidar desse a..." era o apelo implcito.
Uma das caractersticas verdadeiras de uma lder, de uma profissional consumada,
fazer o inimaginvel. Tentar resolver o impossvel. Tocar o intocvel.
Foi Bonnie quem disse: - Quero cuidar desse paciente pessoalmente.
Bastante incomum para uma enfermeira-chefe - fora dos padres normais - mas o tipo
da coisa que faz o esprito humano crescer, curar e elevar-se. Enquanto calava as luvas e
comeava a dar banho naquele homem enorme e sujo, seu corao quase partiu. Onde estaria

20

a famlia dele? Quem era sua me? Como teria sido quando pequeno? Ela cantarolava
calmamente enquanto trabalhava. Isso parecia aliviar o medo e a vergonha que ela sabia que
ele deveria estar sentindo. E ento, num impulso, ela disse:
Atualmente, no temos tempo para esfregar as costas em hospitais, mas aposto que
voc se sentiria muito bem. Iria ajud-lo a relaxar os msculos e comear a sarar. isto que
esse lugar acima de tudo - um lugar para as pessoas sararem. A pele grossa, spera e
avermelhada denunciava um estilo de vida desregrado: provavelmente, abuso de comida, de
lcool e drogas. Enquanto esfregava aqueles msculos tensos, ela cantarolava e rezava.
Rezava pela alma de um garotinho crescido rejeitado pela vida, que lutava para ser aceito em
um mundo hostil e cruel.
A etapa final foi uma loo tpida e talco de beb. Quase ridculo - um contraste to
grande com aquela superfcie enorme e estranha. Quando ele se virou, lgrimas escorriam
pelas suas faces e seu queixo tremia. Com olhos castanhos incrivelmente bonitos, ele sorriu e
disse com a voz trmula: - H anos ningum me tocava. Obrigado. Estou sarando.
Naomi Rhode

O Profissional Do Atendimento
De um modo geral, o atendimento ao pblico realizado de forma rotineira, sem se
levar em considerao os vrios fatores que diferenciam um atendimento de qualidade.
O que um atendimento de qualidade?
Quais os fatores que o diferem de um atendimento rotineiro?
Podemos afirmar que atendimento de qualidade aquele encarado como uma arte.
Segundo o dicionrio do autor Aurlio Buarque de Holanda:

21

Portanto, a arte de atender bem envolve o conhecimento e a prtica dos meios

necessrios para se prestar um bom atendimento aos clientes.
DICAS
O verdadeiro profissional do atendimento aquele que domina a arte de atender bem.
Esse domnio envolve profissionalismo, caractersticas diferenciadoras de um bom
atendimento e utilizao adequada das formas e dos meios de atendimento.
Ento, vo aqui algumas dicas sobre a prtica desta arte. Veja l! A prtica de
qualquer arte tem certas exigncias gerais. Tanto faz se ela for arte de marcenaria, de
medicina ou de amar. Em primeiro lugar, a prtica de uma arte requer disciplina - eu nunca
serei bom em nada se no agir de forma disciplinada. Em segundo lugar, requer concentrao,
pacincia e preocupao.

7. SERVIO E POSTURA DE ATENDIMENTO

Observando estas duas condies principais que causam a vinculao ou o

afastamento do cliente da empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de servios
em dois itens: os servios e a postura de atendimento.
O SERVIO assume uma dimenso macro nas organizaes e, como tal, est
diretamente relacionado ao prprio negcio. Nesta viso mais global, esto includas as
polticas de servios, a sua prpria definio e filosofia. Aqui, tambm so tratados os
aspectos gerais da organizao que do peso ao negcio, como: o ambiente fsico, as cores (
pintura ), os jardins. Este item, portanto , depende mais diretamente da empresa e est mais
relacionado com as condies sistmicas.
J a POSTURA DE ATENDIMENTO, que o tratamento dispensado s pessoas, est
mais relacionado com o funcionrio em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os

22

clientes. Portanto, est ligado s condies individuais. necessrio unir estes dois pontos e
estabelecer nas polticas das empresas, o treinamento, a definio de um padro de
atendimento e de um perfil bsico para o profissional de atendimento, como forma de avanar
no prprio negcio . Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e interrelacionados, com dependncia recproca para terem peso
O Profissional Do Atendimento
Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessrio falar do
verdadeiro profissional do atendimento.

Os trs passos do verdadeiro profissional de atendimento:

01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que o de compreender e atender as
necessidades dos clientes, fazer com que ele seja bem recebido, ajud-lo a se sentir importante
e proporcion-lo um ambiente agradvel. Este profissional voltado completamente para a
interao com o cliente, estando sempre com as suas antenas ligadas neste, para perceber
constantemente as suas necessidades. Para este profissional, no basta apenas conhecer o
produto ou servio, mas o mais importante demonstrar interesse em relao s necessidades
dos clientes e atend-las.

23

02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos clientes, aguando a

capacidade de perceber o cliente. Para entender o lado humano, necessrio que este
profissional tenha uma formao voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera
que ele fique feliz em fazer o outro feliz, pois para este profissional, a felicidade de uma
pessoa comea no mesmo instante em que ela cessa a busca de sua prpria felicidade para
buscar a felicidade do outro.

03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE

ESPRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e sentimentos positivos, para ter atitudes
adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que fundamental separar os problemas
particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de esprito antes da chegada
do cliente. O primeiro passo de cada dia, iniciar o trabalho com a conscincia de que o seu
principal papel o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura de
realizar servios para o cliente.
Os Requisitos Para Contratao Deste Profissional

24

Para trabalhar com atendimento ao pblico, alguns requisitos so essenciais

ao atendente. So eles: Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz. Gostar de lidar com gente.
Ser extrovertido. Ter humildade. Cultivar um estado de esprito positivo. Satisfazer as
necessidades do cliente. Cuidar da aparncia.Com estes requisitos, o sinal fica verde para o
atendimento.

8. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito

mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a
aquisio da competncia interpessoal.
Durante os ltimos anos as organizaes tem se deparado com a alta exigncia do
mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais
competitivo. Uma das formas que as empresas tem encontrado a de passar a enxergar o
trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito,
no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar
em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas.
O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais
influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi
ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas,
frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos
gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na
prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002).
Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem
conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu prprio comportamento?
Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem
padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo
no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que
influncia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coeso,
cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo,

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antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser
humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas(experincias
prticas) sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as
formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja
distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus
comportamentos em grupo.
Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia
interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no
posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente
em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida
para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia,
magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na
verdade os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O
problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de
alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior.
Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira
pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um
clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que
recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto
competncia tcnica de formular as perguntas adequadas (contedo das perguntas).
Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e
experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de
laboratrio.
Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente
com relaes de acordo com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e
respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja
regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando
juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para
discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. O

26

processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal.
Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, autoconscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais
realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem
facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo
coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O
auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual
precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si,
ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal.
A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de
forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos
contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio
abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do
trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto
e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos
apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das
relaes.
Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender por que
certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los.
impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem
compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos e conhecidos os
pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como
individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os
impulsionaro a melhor compreender os seus atos.
A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da
usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve
SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos
minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos
condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e
comportamentos.
Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos
outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie
sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas.As relaes
interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psiclogo Kurt Lewin.

27

MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psiclogo,
afirma que ele chegou constatao de que A produtividade de um grupo e sua eficincia
esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas
sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais.
Schutz, um outro psiclogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais:
necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e
manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a
trade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referncia aos estudos de Schutz:
necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente.
Ao discorrer acerca da humanizao no ambiente de trabalho, COSTA (2002: 21)
aponta as relaes interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formao do
relacionamento real na organizao: mister observar a operao real da organizao, aqui
includas as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais
(estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias
do dia-a-dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na
organizao: como o trabalho verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais
implcitas que governam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e
comunicaes humanas a partir da qual os problemas de poltica de pessoal e de tomada de
decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.
Os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia do tema relaes
interpessoais tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente
produtividade, qualidade de vida no trabalho6 e efeito sistmico.

9. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Inteligncia Emocional, um conjunto de habilidades e competncias e que para

atingir a excelncia no trabalho, necessrio saber administrar sentimentos e no somente
possuir o conhecimento tcnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; muito mais,
conseguir conhecer a ns mesmos, lidar com nossas emoes e nos colocarmos no lugar do
outro para pensar em sentir o que ele sente.
Isso significa que atualmente, as empresas competem no mercado, em produtos
agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando
ento a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso to esperado.

28

hora de sentir o desejo da maximizao dos recursos humanos agregados maximizao do

lucro.
Quando falamos em sentir desejo, estamos dizendo em sentir paixo pelo que
fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o borbulhar de emoes, equilibradas
com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a capacidade em lidar com situaes na busca
de soluo de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom
relacionamento interpessoal, a satisfao humana, ocasionando um aumento de produtividade
com excelncia no que se faz, levando ao alavancar da organizao e chegar ao retorno do
investimento, to almejado por ela.
Goleman, em seu Livro Trabalhando com a Inteligncia Emocional, retrata um fato
ocorrido: Um ex-gerente de projetos da Ford Motor Company recordou como havia utilizado
os mtodos de organizao que aprende, desenvolvidos pela Escola Sloan de Administrao
de Empresas, do MIT, para redesenhar o Lincoln Continental. Disse que aprender sobre
inteligncia emocional foi uma revelao para ele: So exatamente essas aptides que
tnhamos de incrementar para nos tornarmos uma eficaz organizao que aprende.Para
liderar pessoas, precisamos primeiro nos conhecer, saber o que sentimos e aprendermos a
processar e organizar as emoes em nosso interior.
De acordo Goleman, Inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar
nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as
emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades distintas
e complementares da inteligncia acadmica, que se compe das capacidades puramente
cognitivas, medidas pelo QI. Muitas pessoas que tm a inteligncia dos livros mas carecem de
inteligncia emocional acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao
delas, mas que se destacam nas habilidades da inteligncia emocional.
Esses dois tipos diferentes de inteligncia a intelectual e a emocional expressam a
atividade de partes diferentes do crebro. O intelecto baseia-se unicamente no funcionamento
do neocrtex, que so as camadas de evoluo mais recente, localizadas na parte superior do
crebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no crebro, no subcrtex, que
mais antigo. A inteligncia emocional envolve esses centros emocionais em funcionamento,
juntamente com os centros intelectuais.

29

10. TRABALHO EM EQUIPE

O psiclogo Abraham Maslow constatou que os indivduos tm diversas necessidades,

com diferentes foras. Sabemos que necessitamos de alimento, de abrigo, pagar nossas contas,
de segurana no emprego, entre outras coisas, mas tambm de nos relacionar com os outros e
de sermos aceitos por eles. Sem isso nosso trabalho se torna enfadonho e sem graa.
Trabalhar em equipe mais divertido do que trabalhar individualmente, o que pode
contribuir para melhorar nosso desempenho. Assim est em Provrbios 30:24-27: "H (...)
coisas na terra que so pequenas, mas extremamente sbias: as formigas, criaturas sem
fora, todavia no vero preparam a sua comida (...) os gafanhotos no tm rei, porm todos
saem, e em bandos se repartem".
Quando falamos de trabalho em equipe, logo nos lembramos das formigas e dos
gafanhotos, seres to pequenos, mas que do um grande exemplo de unio, fora e
autogerenciamento. As primeiras tm um lder, vivem em uma sociedade eficazmente
organizada e no precisam receber ordens para executar seu trabalho. Voc j viu de perto um
formigueiro? J notou como elas andam em fileiras e sincronia perfeitas, e preparam seu
alimento no vero para os dias de chuva, quando no podem trabalhar? J os gafanhotos no
tm um lder, porm sabem o que devem fazer exatamente. Mas o que trabalho em equipe?
Suponha que voc e mais duas pessoas esto trabalhando em uma plantao de feijo,
onde cada um ganha o salrio correspondente ao seu dia de trabalho. A atividade funciona da
seguinte maneira: em fila, voc cava o buraco, o segundo joga a semente e o terceiro
integrante tapa o buraco. Cada integrante deste grupo se preocupa apenas em realizar a sua
tarefa, nada entendendo da importncia do trabalho dos outros, " cada um por si".
Um certo dia o segundo membro da equipe faltou ao trabalho por motivo de sade,
porm a atividade continuou, pois cada um recebia o salrio correspondente ao seu dia de
trabalho e eles sabiam muito bem qual era sua responsabilidade, sem a necessidade de um
lder para orient-los. Voc cavava o buraco, o segundo no jogou a semente - pois havia
faltado -, mas o terceiro tapava o buraco e assim prossegue o dia inteiro.
Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhando em grupo e
no em equipe, como se estivessem em uma linha de produo, onde o trabalho individual e
cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa. No trabalho em equipe, cada membro sabe
o que os outros esto fazendo e sua importncia para o sucesso da tarefa. Eles tm objetivos
comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir alm daquilo que foi determinado.

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Se no exemplo anterior voc e os demais integrantes do grupo trabalhassem como

equipe, conhecendo a importncia do trabalho de cada membro, tendo uma viso e objetivos
comuns, certamente vocs diriam: "nosso colega faltou, vamos ter que substitu-lo ou mudar o
modo como estamos plantando, seno nosso trabalho ser improdutivo".
"Toda equipe um grupo, porm nem todo grupo uma equipe." - Carlos Basso,
scio-diretor da Consultoria CR Basso. Grupo um conjunto de pessoas com objetivos
comuns, em geral se renem por afinidades. No entanto, esse grupo no uma equipe. Pois,
"equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas
especficas. Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme.
Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo: assistir ao filme. J
equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta especfica,
que fazer um bom trabalho, um bom filme".- Suzy Fleury, psicloga e consultora
empresarial e esportiva. Ter uma equipe altamente eficaz mais do que ter um grupo de
pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado

MODULO IV
11. RAZOES PARA BEM ATENDER COM QUALIDADE

Tipos De Clientes
O Cliente toda a pessoa que entra em contato com a empresa para comprar um
produto, solicitar um servio ou simplesmente pedir uma informao, podemos classificar o
cliente da seguinte forma:

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- Cliente Externo
todo aquele que impactado por seus produtos, processos e servios. toda e
qualquer pessoa que no seja um colaborador (funcionrio), que busca, no contato com a
empresa, fechar um negcio, fazer uma crtica ou registrar uma reclamao.
- Usurio
Aquele que usa ou desfruta algo coletivo. No contexto do Setor Pblico a populao
contemplada com servios coletivos, portanto, podemos classificar os nossos clientes, tambm
como usurios.
- Cliente Interno
Este conceito uma contribuio da Teoria da Qualidade para a gesto de empresas,
que nada mais do que os nossos colegas de trabalho, ou seja, todos os funcionrios da
Organizao que fazem parte de uma mesma equipe e, todos sem exceo, tem clientes e
fornecedores internos.
Devemos lembrar que a qualidade do atendimento que chega ao consumidor comea
com a qualidade do atendimento que os funcionrios recebem entre si.
Efeito da informalidade surge quando o Cliente Interno visto apenas como um
colega de trabalho. A informalidade costuma gerar situaes indesejveis na Organizao,
criando, inclusive, problemas de relacionamento interpessoal no grupo de trabalho. Como
exemplo, podemos citar quando algum solicita alguma providncia ou trabalho e o colega
deixa para mais tarde ou se esquece de faz-lo, gerando conflitos entre ambos.

Quem mais importante?

No h definio de quem melhor ou mais importante entre essas classificaes, o
que importa que ambos so responsveis pelo progresso e o sucesso contnuo da empresa, e
consequentemente com o pagamento de nosso salrio.

32

12. CONHECENDO O PERFIL DO CLIENTE

O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos
tipos de situao. E algumas caractersticas so fundamentais para tratar com os mais
diferentes perfis de cliente:
NORMAL
Caractersticas de Comportamento
Ouve com naturalidade, pensa, pondera e decide.
Como trat-lo
Expor com clareza e ouvir atentamente
Manter a calma
Aceitar as observaes contrrias
Argumentar com objetividade
SABE TUDO
Caractersticas de comportamento:
crtico, auto-suficiente e vaidoso
Julga-se em posio mais importante que os outros
esnobe e no aceita opinies
Como trat-lo
Escutar com tolerncia
Orientar e fornecer a informao com cortesia e ateno
Repetir as frases demonstrando que concorda com ele
Manter uma atitude profissional sem deixar que o seu emocional interfira na conversa
IMPULSIVO
Caractersticas de comportamento
impulsivo
No aceita opinies
Ao se sentir prejudicado, reclama da empresa e de seus funcionrios
Como trat-lo:
Seja rpido e objetivo

33

Saiba ouvi-lo
D uma orientao cuidadosa
Explique todos os detalhes
DESCONFIADO
Caractersticas de comportamento:
Difcil de se expor
No confia em nada
Gosta de debater e raciocinar
firme
Geralmente j sofreu desenganos e decepes
Como trat-lo:
Conquiste sua confiana por meio de apresentaes seguras
Fornea-lhe detalhes racionais e lgicos
Exponha os fatos
No se apresse
Utilize carisma
D-lhe provas de suas afirmaes
NERVOSO
O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece mais
aprendizado, pois temos que agir exatamente de forma oposta a sua, controlando a nossa
emoo. Assim, poderemos controlar a dele tambm. Esta capacidade de poder controlar as
emoes do outro o ncleo da arte de lidar com relacionamentos e fundamental para as
situaes de atendimento.
Assim, quando atender um cliente com este perfil, atenha-se nas seguintes sugestes:
1. Deixar que ele fale tudo, sem interromper. Isto uma espcie de catarse, que significa
esvaziar, livrar-se do problema;
2. Jamais confront-lo, pois isso levaria a uma discusso cuja dimenso poderia ser
incalculvel;
3. Anotar as causas da sua insatisfao, como forma de respeito ao problema e
credibilidade no assunto;

34

4. Dar encaminhamento e seguimento ao assunto, evitando o dissabor do problema ficar

maior por falta de soluo ou descaso;
5. Ser corts, assumindo uma postura natural. Dessa forma, no haver passionalidade e
sim racionalidade.

13. TCNICAS PARA ATENDIMENTO

O atendimento caloroso evita dissabores e situaes constrangedoras, alm de ser a

comunho de todos os pontos estudados sobre postura. O atendente escolhe a condio de
atender o cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o cliente deseja se sentir importante
e respeitado.
Na situao de atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmitindo
calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e
considerao.
Ao contrrio, o atendimento spero, transmite ao cliente a sensao de desagrado,
descaso e desrespeito, alm de retornar ao atendente como um bumerangue. O EFEITO
BUMERANGUE bastante comum em situaes de atendimento, pois ele reflete o nvel de
satisfao, ou no, do cliente em relao ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e
voltam, ou seja, se voc atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito.
Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e hostil.
Precisamos ter em atendimento, pessoas descontradas, que faam do ato de atender o
seu verdadeiro sentido de vida, que SERVIR AO PRXIMO.
Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao e hostilidade, retratam bem a falta de calor
do atendente. Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se
afaste, v embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem vindo. Assim, o atendente
esquece que a sua MISSO SERVIR e fazer o cliente FELIZ.
Princpios Bsicos para o Bom Atendimento Pessoal
1. Ser corts atender bem a qualquer clientela que se dirija a empresa. Para isso, o
funcionrio precisa suplantar seus prprios preconceitos ou eventual m impresso
inicial que tenha do cliente.
2. Dar boas vindas - Cumprimentar a todos com um sorriso natural e espontneo,
facilitando o contato com o cliente. Sempre que possvel cham-lo pelo nome,

35

pronunciando corretamente. E nunca diga que o nome do seu cliente horrvel,

estranho, engraado e etc.
3. Atender de imediato O cliente deve ser priorizado em qualquer atendimento,
principalmente se o funcionrio estiver realizando apenas uma conversa ou um ato que
no esteja relacionado com o seu trabalho. Lembre-se que para quem chega a sua
empresa voc o responsvel pela primeira impresso e um minuto de espera pode
representar uma eternidade.
4. Mostre boa vontade - Mesmo fora de sua rea de trabalho, o funcionrio pode
cumprimentar a todos e tentar ajudar, na medida do possvel, a gentileza no precisa
ficar restrita ao setor de trabalho ou s pessoas que conhece. sempre gratificante
para o cliente ser atendido ou cumprimentado por um funcionrio da empresa que o
reconhea.
5. Dispensar ateno ao cliente Dar tempo para o cliente explicar o que deseja.
Escut-lo e no apenas ouvir. Lembre-se de manter uma atitude agradvel buscando
principalmente respeitar a opinio de seu cliente.
6. Agir com rapidez O tempo muito importante tanto para voc como para o seu
cliente. Ele deseja que o seu problema seja solucionado o mais rpido possvel e voc,
deve atend-lo com agilidade para que possa dar andamento ao atendimento dos
demais clientes. Mas lembre-se que rapidez no sinnimo de descaso ou irritao.
Nunca demonstre ao cliente que est sendo rpido para se livrar dele.
7. No d ordens - Jamais ordene algo ao cliente. Uma expresso cordial o necessrio
para que o cliente faa o que voc quiser. Por favor, o Senhor pode assinar nesta
linha?
8. Em casos especiais chame o superior Diante de um cliente imperioso (e muitas
vezes sem razo), o funcionrio deve buscar ajuda com habilidade claro, e sem
demonstrar ao cliente insegurana ou pouco conhecimento do assunto.
9. Evitar atitudes negativas expresses negativas tendem a criar um clima negativo.
Evite: no deve, no pode, no d.
10. Falar a verdade A verdade extremamente importante nas informaes dadas, mas
lembre-se que nem sempre o nosso superior coopera para que digamos a verdade, e
nesses casos a mentira no sua, voc est apenas cumprindo ordens.
11. Agir como o melhor carto de visitas Lembre-se de que sua imagem equivale a
imagem da empresa, seu local de trabalho deve estar sempre limpo, organizado, a sua

36

linguagem deve ser a mais correta, sem exageros, o seu vesturio deve ser o mais
sbrio possvel, sem exageros.
Princpios Bsicos para o Bom Atendimento Telefnico
O uso da comunicao telefnica tornou-se imprescindvel em todas as reas. Indicamos as
principais regras bsicas para um atendimento excelente, na rea de trabalho:
Atenda com rapidez, clareza, simpatia, de forma atenciosa e educada;
Identifique-se e identifique o interlocutor;
Use sempre: Senhor, Senhora, por favor, e muito obrigado;
No deixe o interlocutor "pendurado na linha";
Transfira corretamente a ligao e avise ao ramal transferido quem est na
linha;
Oferea um retorno de ligao, no caso de o ramal estar ocupado;
Tome nota de todos os dados importantes e repita-os para o interlocutor
Nunca fale "comendo" / de boca cheia
No mantenha conversas paralelas. Concentre-se na ligao que est
atendendo
Faa suas prprias ligaes
Comunique a telefonista quando no estiver na sala.
Fique disponvel quando solicitar uma ligao.
O que evitar
Em vez de dizer:

Utilize:

Sinto muito, mas no sei.

Vou me informar sobre o assunto.

s?

Mais alguma coisa que poderia fazer pelo senhor (a)?

Ligue mais tarde. Ligue depois.

Retornaremos a ligao

Um momento, por favor.

O senhor poderia fazer a gentileza de aguardar um

momento, pois estou com outro cliente na linha?

O senhor no est sendo claro.

O senhor poderia fazer a gentileza de repetir para que

eu entendesse melhor?

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Isso no comigo.

Vou encaminh-lo pessoa responsvel.

O senhor tem que....

Sugiro que o senhor....

norma da empresa.

Sentimos muito, mas isso foge s nossas possibilidades

no momento.

Os Sete Pecados do Atendimento ao Cliente

Segundo o autor Karl Albrecht, os sete pecados do atendimento ao Cliente so:
1. Apatia - ocorre quando os funcionrios de uma empresa no demonstram que se importam
com o Cliente. As pessoas ficam bravas, ofendem-se.
2. M vontade - os funcionrios tentam livrar-se do Cliente sem resolver o seu
problema.
3. Frieza - O Cliente tratado de forma distante, at desagradvel.
4. Desdm - H funcionrios que se dirigem ao cliente de cima para baixo, como
se ele no soubesse nada, trata como uma criana. Isso enfurece as pessoas.
5. Robotismo - O funcionrio deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete
sempre a mesma coisa, da mesma maneira, com os movimentos como se estivesse
em outro lugar.
6. Demasiado apego s normas - Acontece com o funcionrio que diz "sinto
muito, mas no podemos fugir das regras, no podemos ser flexveis".
7. Jogo de responsabilidades - A sndrome do vai-para-l-e-vai-para-c. H
pessoas que mandam os Clientes de um lugar para outro, sem nunca resolver
nada.
"A cortesia tem um grande poder, entretanto, no custa nada" - Samuel Smiles.

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MODULO V
14. COMUNICAO

A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual uma mensagem

transmitida. Podemos dizer que a comunicao a transmisso de um modo de pensar, de ser
e de sentir. Seu objetivo influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica de
quem recebe a mensagem.
atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar
outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. preciso que se tenha um bom
conhecimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar um atributo que
todos ns possumos, porm, alguns sabem utiliza-la melhor do que os outros.
preciso que a comunicao, como ferramenta, seja usada em benefcio do indivduo
e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicao com falar. Comunicao
muito mais do que simplesmente o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria
das vezes, no so considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir so, constantemente,
esquecidos quando se discute o processo de comunicao. Muitas pessoas falam, e por no
saber COMUNICAR provocam danos irreparveis na sua rede de relaes humanas,
principalmente na rede de relacionamentos profissionais.
Muitas pessoas escutam mas no ouvem, muitas olham mas no vem. Ouvir requer
muita prtica e pacincia. Requer a capacidade de saber segurar o impulso da impacincia
para deixar a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo, uma forte
conexo estabelecida entre ns e o outro. Uma ligao invisvel que nos conecta e nos

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permite ocuparmos o lugar do outro, e com isso conseguimos entender melhor que esta outra
pessoa e o que ela deseja. Quando voc estiver ouvindo, foque sua ateno somente na outra
pessoa. Escute, veja, sinta o que ela tem a dizer. Escute no somente o que est sendo dito,
mas preste ateno principalmente no que no est sendo dito.
Leia a expresso corporal, sinta a energia transmitida, veja a luz que brilha no olhar
do outro. Quando voc realmente souber ouvir um mundo de oportunidades surgir. Oua
seus clientes, sua famlia, seus amigos e voc aprender muito com eles; principalmente a
ouvir voc mesmo. Oua, pergunte, compreenda e, s ento, d a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente aquele que ouve com todos os seus sentidos, emoes e
sentimentos. Um bom ouvinte deve ser capaz de pensar rapidamente para sintetizar e
encontrar prontas respostas para aquilo que o transmissor est comunicando. Saber ouvir
exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que est acontecendo.
Empatia e a Comunicao
A empatia uma forma de compreenso definida como: capacidade de perceber e de
compreender os sentimentos de uma outra pessoa. Uma condio psicolgica que permite a
uma pessoa sentir o que sentiria caso estivesse na situao e circunstncia experimentada por
outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de sobrancelhas, podem
comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das
palavras.
Comunicao no-verbal
A expresso no-verbal um poderoso complemento, e s vezes um substituto, para a
mensagem verbal. Apesar da expresso corporal assumir at mais importncia do que a
expresso verbal ela comumente posta em segundo plano. Quando voc estiver se
comunicando com seu cliente preste ateno nos sinais que seu corpo e o do seu cliente esto
emitindo. Saiba ler nestas entre linhas e garanta melhores negcios. Seja simples e natural.
A comunicao, quando eficaz, se d atravs de atos simples e naturais, resultados de
de treino e observao. A simplicidade e a naturalidade esto presentes quando identificamos
e afastamos os obstculos que interferem na comunicao.

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O que comunicao?
uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de
sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao todos os seus sentidos
com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
O ciclo da comunicao
Comunicao um processo de interao social entre indivduos e no meramente
uma troca de atos verbais e no-verbais.

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No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele

quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc.
O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, cinema. No
confundir o emissor como fonte da mensagem! Ao ler uma mensagem, um locutor poder
estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a
mensagem.
Receptor (destinatrio ou ouvinte) a pessoa ou grupo de pessoas situadas na outra ponta
da cadeia de comunicao. Pode ser a pessoa que l, que ouve, um pequeno grupo, um
auditrio ou uma multido. O receptor recebe a mensagem e a interpreta internamente,
manifestando externamente essa interpretao.
Canais de Comunicao
Canal a forma utilizada pelo emissor para enviar a mensagem. o modo escolhido pelo
emissor, atravs do qual a mensagem levada at o receptor. Deve ser escolhido
cuidadosamente, para assegurar a eficincia e o bom xito da comunicao. A escolha de um
canal inadequado ou at mesmo impedir a comunicao. O emissor deve estar sempre
preocupado com a escolha do canal mais adequado sua mensagem, sem perder de vista as
caractersticas do receptor.
Cdigo
Cdigo o conjunto de signos e regras de combinao desses signos capazes de dar
sentido a um modo de pensar ou de se expressar. Exemplos de cdigo: as diferentes lnguas,
o vocabulrio tcnico utilizado por profissionais de diferentes reas, o cdigo braile, o
cdigo de sinais.

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Rudos
Obstculos podem acontecer ser em funo do emissor, do receptor, ou de ambos, ou
ainda devido a interferncias existentes nos canais de comunicao. Podemos definir rudo
como qualquer tipo de interferncia existente no processo de comunicao, que resulte na
dificuldade ou mesmo na impossibilidade do receptor decodificar a mensagem.
Feedback
a ltima etapa do processo de comunicao. Sem que haja o feedback a comunicao
no pode ser considerada completa. Esta fase se constitu de um conjunto de sinais, enviados
pelo receptor, que permitem ao emissor conhecer o resultado da sua mensagem. Esta fase que
informa ao emissor se a sua mensagem original foi recebida e compreendida, ou no.
O feedback confirma que a comunicao um processo bilateral. Nele est contido toda a
reao do receptor com relao a mensagem que o emissor enviou.
Percepo
A percepo no uma fase da comunicao, mas de extrema importncia e no pode
deixar de ser considerada. Um processo bem sucedido de comunicao comea pela
percepo de tudo que nos rodeia, e para isso preciso que se tenha muita sensibilidade.
Sabemos que nossa percepo influenciada por preconceitos e esteretipos. atravs
dos nossos sentidos que captamos e adquirimos informaes, por isso a percepo no
esttica. Ela um processo que envolve a apreenso de estmulos sensoriais, permitindo que
se faa uma interpretao da realidade observada.
A percepo tem um carter individual porque cada pessoa capta uma mesma realidade,
uma mesma situao de forma inteiramente pessoal, particular, nica. A realidade percebida
de acordo com nossas experincias anteriores, nossas expectativas, necessidades, situao
atual e conhecimentos do assunto. Por isso a percepo seletiva. atravs dela que
comeamos um relacionamento, buscando no outro caractersticas que nos agradam. Por isso
realamos as qualidades dos nossos amigos e os defeitos dos nossos inimigos.
Comunicao Escrita
Na era do fax, computador e internet so inmeras as maneiras das pessoas se
comunicarem de forma rpida e prtica, para qualquer canto do mundo. No s o veculo
que usamos para nos comunicar que conta, mas tambem a forma, o contedo e a linguagem

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que utilizamos para isso Tal como falar, escrever um recurso que precisa ser aprendido, e
ambos, esto intimamente ligados, pois so atividades que trabalham com a palavra.
O treinamento essencial para o bom desempenho da escrita. Todos os grandes escritores
afirmam que a leitura a base da arte de escrever. Ler interpretar smbolos grficos de
maneira a compreende-los. Apesar de relacionados, escrever e falar exigem tcnicas
diferentes. Por mais perfeita que seja, a transcrio da fala para a escrita no consegue fazer
com que esta atinja o colorido da fala.
Administrao de Conflitos
A Administrao de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das
estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Lidar com o conflito
consiste em trabalhar com grupos e tentar romper alguns esteretipos vigentes na
organizao.Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma
de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.
Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes envolvidas
a discutir e resolver as situaes de conflito. Facilitador do processo.
Etapas da gesto de conflitos
1.Identificar o problema: Saber se as pessoas envolvidas esto conscientes do problema e
dispostas a buscar a soluo;
2. Analisar e escolher a melhor soluo: Transformar o negativo em positivo, diversidade
de idias, respeito s caractersticas individuais, conciliar os opostos.
3. Colocar em prtica;
4. Avaliar os resultados;
5. Manuteno;
Para solucionar um conflito necessrio:
Saber comunicar;
Saber ouvir;
Saber perguntar.

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Estilos de Administrao de Conflitos

Competio: busca satisfao dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra parte a
aceitar a culpa.
Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benfico para
ambas.
Evitao: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito.
Acomodao: tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.
Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Dicas para uma boa Administrao de Conflitos
1. Procure solues, no culpados;
2. Analise a situao;
3. Mantenha um clima de respeito;
4. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar;
5. Seja construtivo ao fazer uma crtica;
6. Procure a soluo Ganha-ganha;
7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;
8. Evite preconceitos;
9. Mantenha a calma;
10. Quando estiver errado, reconhea;
11. No varra os problemas para debaixo do tapete.
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como
fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas que nascem as oportunidades de crescimento mtuo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas. 3.ed. So Paulo: Makron,
1994.742p.
FRITZEN Silvino Jos. Relaes Humanas Interpessoais: Convivncias Grupais e
Comunitrias. Petrpolis: Vozes,1999.
MCDAVID, John W.; HARARI, Herbert. Psicologia e Comportamento Social. Rio de
Janeiro: Intercincia, 1980
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI, Paul H. Jr., Administrao
Conceitos e Aplicaes, 4 ed., So Paulo, Harbra, 1998.
PISANI, Elaine Maria.; PEREIRA, Silo.; RIZZON, Luiz Antnio. Temas de Psicologia
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