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2 - Lideranca
2 - Lideranca
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Merilyn Wendling
Porto Alegre
2007
Merilyn Wendling
Trabalho
de
Especializao
de
concluso
apresentado
de
ao
curso
de
Programa
Ps-Graduao em Administrao da
do
ttulo
de
Especialista
em
Administrao.
Orientadora: Prof. Dr Carmem Ligia Iochins Grisci
Porto Alegre
2007
Merilyn Wendling
como
pr-requisito
obteno
de
aprovao
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Orientadora Prof Dr Carmem Ligia Iochins Grisci - UFRGS
no
curso
de
AGRADECIMENTOS
RESUMO
O presente trabalho buscou ampliar o conhecimento sobre a relao entre
chefias e subordinados. Partiu-se da questo se esta relao pode ser um dos
determinantes da motivao entre trabalhadores. No referencial terico, aponta-se
que a motivao algo interno a cada trabalhador, contudo compete ao lder estar
atento s condies para que a mesma se estabelea. Cabe, portanto, aos gerente
ou chefias formais, assumirem este lugar, que extrapola o cargo legitimado pela
hierarquia na organizao.
Este trabalho foi realizado a partir de um estudo de caso, efetuado em trs
agncias no Banco do Brasil, no estado de Santa Catarina. A coleta de dados foi
feita atravs de um questionrio referente ao tema.
A anlise dos resultados apontou que a relao entre os superiores e
subordinados dessas agncias motivadora, graas ao estilo de liderana adotado
pelos superiores, o democrata, que amplamente aprovado pelos subordinados,
com o qual afirmam sentirem-se mais motivados para criar, produzir e se relacionar.
Alm disto, confirma-se a hiptese de que de suma importncia adotar o estilo
certo de liderana para o bom desempenho da equipe de trabalho. Os chefes devem
estar preparados e atentos a esta questo se quiserem lograr os melhores
resultados.
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................... 06
2.1
MOTIVAO............................................................................................. 08
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
METODOLOGIA .....................................................................................
20
23
13
REFERNCIAS.........................................................................................
28
ANEXO .....................................................................................................
30
1 INTRODUO
Estilos liderana e sua efetividade nas empresas. Pensar em estilos de
administrao, particularmente na relao que se estabelece entre chefias e
subordinados, suscita algumas questes, como: o relacionamento entre chefes e
subordinados importante para o bom desempenho do trabalho em uma agncia?
Por que? Ser que gerentes autocrticos realmente conseguem "extrair" mais de
seus subordinados? Ou ainda, ser que os gerentes democrticos extraem tudo os
que seus funcionrios poderiam entregar?
Conforme artigo de Meleiro e Siqueira (2005), o bem estar dos empregados
de interesse tanto da sociedade quanto das organizaes, pois o trabalho
representa parte significativa na vida dos indivduos e a satisfao no trabalho se
generaliza como satisfao na vida. No mesmo artigo, as autoras citam Rhoades e
Eisenberger que afirmam que "a concepo de percepo de suporte do supervisor,
derivada da noo de suporte organizacional, consiste na percepo dos
empregados sobre como seus supervisores valorizam suas contribuies e se
preocupam com o bem estar de seus subordinados" (MELEIRO e SIQUEIRA, 2002,
p. 698). Complementam mencionando que responsabilidade dos supervisores a
direo e a avaliao dos desempenhos dos empregados e que estes podem ter
uma viso favorvel ou desfavorvel das chefias que os orientam diretamente.
Assim, cabe ao lder conhecer as atitudes e emoes dos liderados para melhor
orient-los e terem melhor aproveitamento, na busca de soluo de problemas e no
alcance dos resultados.
De acordo com Nanus (2000), liderana a habilidade de inspirar pessoas,
traduzindo a viso da organizao, obtendo o compromisso dos seguidores de forma
voluntria. Assim, a liderana um processo de influncia intencional - direta ou
indireta - e explcita de uma pessoa sobre outras, com a finalidade de guiar,
estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em grupo ou organizao (YUKL,
1989).
Um dos grandes desafios dos lderes manter sua equipe motivada.
Chiavenato (1993) afirma que a motivao est contida nos indivduos mas que
pode ser influenciada por fatores externos. J BERGAMINI, (2003), afirma que a
verdadeira motivao nasce das necessidades interiores e no de fatores externos,
a autora defende ainda, a idia de que a eficcia do lder depende da sua
competncia em liberar a motivao que os liderados j trazem dentro de si.
O trabalho gerencial deve ser um destes ativadores, levando em conta os
aspectos internos, compreendendo-os e utilizando-os como ponto de apoio para
alavancar e potencializar a satisfao das pessoas. A motivao, conforme o
referido autor, no pode ser deixada ao acaso.
As relaes de trabalho, sobretudo no que diz respeito motivao, so de
fundamental importncia para as organizaes, pois fato que o funcionrio
motivado mais produtivo, est mais comprometido com a organizao e aceita
mais facilmente novos desafios. Eis a razo da escolha do tema.
No Banco do Brasil, comum ouvir os funcionrios mencionarem que se
sentem mais ou menos motivados de acordo com quem seu gerente. Tais
comentrios acontecem principalmente quando ocorrem mudanas de agncias.
Cabe ento perguntar de que forma a relao entre chefe e subordinado pode ser
percebida como fator de motivao no trabalho em uma agncia do Banco do
Brasil? Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo principal analisar o
processo de liderana no que diz respeito motivao nas equipes de trabalho.
Com relao aos objetivos especficos, buscar-se- identificar quais os estilos de
liderana adotados pelos gerentes de trs agncias analisadas, bem como ampliar o
conhecimento sobre as relaes motivacionais estabelecidas entre chefias e
subordinados nessas agncias varejo.
Para alcanar tal objetivo, aplicou-se um questionrio, baseado no referencial
terico, abordando o tema central do estudo, ou seja, a questo da liderana e sua
relao com a motivao dos subordinados. O questionrio foi enviado por correio
eletrnico a funcionrios de diversos nveis hierrquicos de agncias varejo, e
posteriormente estes dados foram compilados e confrontados com a teoria
estudada.
Na seqncia, apresentaremos o referencial terico. Em seguida, a
metodologia, na qual consta uma breve descrio da empresa, bem como as etapas
de realizao do trabalho. Posteriormente, ser apresentada a anlise dos
resultados e, finalizando, sero apresentadas as consideraes finais.
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 - MOTIVAO
Satisfao e motivao so conceitos que esto fortemente relacionados
entre si, mas que devem ser diferenciados pois possuem distintas especificidades
(GONDIM e SILVA, 2004). Segundo estes autores, a satisfao diz respeito ao
contentamento com as relaes interpessoais no trabalho, com o sistema de
remunerao e com a atividade executada. WAGNER III e HOLLENBECK (2003)
abordam a satisfao no trabalho como um sentimento agradvel, resultante da
percepo que temos do trabalho que realizamos, ou da realizao de valores
importantes atravs de nosso prprio trabalho. Existem trs componentes chaves na
definio de satisfao no trabalho. O primeiro deles diz respeito aos valores
propriamente ditos, ou seja, quilo que uma pessoa deseja consciente ou
inconscientemente. O segundo componente se refere importncia dos valores, s
diferenas entre os valores que as pessoas atribuem ao trabalho. O que o trabalho
representa, significa para cada um. Este fator crucial na determinao do seu grau
de satisfao no trabalho. Ele abrange aspectos como a segurana e estabilidade,
viagens freqentes, etc. O terceiro componente a percepo da situao atual em
relao aos nossos valores, que responderia questo: como est a minha
satisfao?
A motivao, por sua vez, refere-se a tudo aquilo que pode fazer mover,
sendo definida como uma ao dirigida a objetivos, sendo auto-regulada, biolgica
ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de
necessidades, emoes, valores, metas e expectativas (SALANOVA, HONTAGAS e
PEIR apud GONDIM e SILVA, 2004, p. 146). um importante fator que afeta a
produtividade e que pode ser gerenciada para evitar ou minimizar perdas no
processo produtivo.
Da mesma forma, Miranda et al. (2005, p. 41) destacam que o termo
motivao vem sendo utilizado com diferentes conceitos, mas de modo geral
aquilo de impulsiona o indivduo a agir de determinada forma. Barbosa et al. (2005,
Bergamini
(2003,
p.63)
verdadeira
motivao
nasce
das
Estilos de liderana
Conforme Kladis e Freitas (1996), a abordagem utilizada pelo gerente no
MAXIMIZADO
ALTER-
UNIFOCO
Decisivo
Hierrquico
Sistmico
NATIVAS
MULTIFOCO
Flexvel
Integrativo
Sistmico
Busca a
seguir
apresenta-se
um
quadro
comparativo
com
as
principais
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
estmulo do lder.
O lder determina as
minimamente.
limitada nos debates,
apresentando materiais variados
informao se solicitada.
companheiro de trabalho de
companheiros de trabalho.
cada um.
cargo do grupo.
membro.
3- METODOLOGIA
Este estudo foi realizado em agncias da maior instituio financeira do pas,
o Banco do Brasil S.A. (BB). O BB uma empresa de economia mista, que foi
fundada em 12 de outubro de 1808, por D. Joo VI. Esta foi a primeira instituio
bancria a operar no Brasil e hoje conta com 82.500 funcionrios, 15.100 pontos de
atendimento, 24,6 milhes de correntistas de todos os segmentos e est presente
em 22 pases. (Site: www.bb.com.br)
Este estudo foi desenvolvido em trs agncias "varejo", que representam o
tipo de agncia que corresponde grande maioria das agncias do Banco do Brasil.
Agncias varejo so aquelas que atendem pessoas fsicas e micro e pequenas
empresas. As agncias que no so varejo so do tipo Estilo, que atendem pessoas
fsicas de alto potencial, grande poder aquisitivo, sendo identificadas por renda e/ou
patrimnio; ou agncias Empresariais e Corporate, que prestam atendimento s
grandes empresas, sendo diferenciadas por faturamento bruto anual.
A escolha das agncias analisadas deu-se em funo de afinidades com os
funcionrios das agncias, objetivando maior celeridade nos processos. Estas
agncias sero designadas de X, Y e Z, como forma de manter a discrio e o
anonimato dos respondentes, por se tratar de um tema difcil: falar do prprio chefe.
Destas agncias, duas tm tamanho semelhante: X e Y com, em mdia, 10
funcionrios. A agncia Z de maior porte, envolvendo 23 funcionrios.
De modo geral, nas agncias varejo do BB a estrutura hierrquica consta de
Gerente Geral, Gerentes de Mdulo, que so os anteriormente denominados
"Gerentes de Contas", os Assistentes, que auxiliam do Gerentes de Mdulo, os
Caixas e Escriturrios. Os gerentes gerais so transferidos em intervalos mnimos de
dois anos, sendo que este prazo pode ser antecipado para um ano, se houver
interesse do Banco. Essa transferncia pode ser mero rodzio de Gerentes Gerais
entre agncias de mesmo nvel (ou porte) ou ainda pode haver promoes, nas
quais o funcionrio trabalharia numa agncia de porte (nvel) melhor, de acordo com
a sua capacidade, histrico de desempenho, habilidades, etc.
Os Gerentes de
social
DA
ORGANIZAO
DO
TRABALHO.
NESTES
grupos
analisar
percepo
destes
funcionrios
com
relao
serem
solicitados
para
falar
sobre
a(s)
caracterstica(s)
5 CONTRIBUIES E CONCLUSES
Como podemos identificar, o estilo democrtico amplamente aceito e
solicitado pelos funcionrios. Em todas as respostas relacionadas ao estilo de
liderana, este foi apresentado como sendo uma expectativa que tem sido realizada,
pois est presente no estilo dos superiores. Razo pela qual, os gerentes assumem
realmente o papel de lderes perante seus subordinados, atuando de maneira a
motiv-los.
Isto demonstra que o relacionamento entre superior e subordinado nas
agncias analisadas motivador, tendo em vista que a maior parte dos
administradores das agncias pertence linha democrtica, apontada como ideal
pela literatura.
Como melhoria, indicamos que, apesar do bom relacionamento entre
superiores e subordinados, poderia haver maior comunicao entre eles,
principalmente feedbacks mais freqentes, tanto positivos quanto negativos, que
muitas vezes no acontecem em funo da grande carga de trabalho, principal fonte
geradora de estresse nas agncias. Fazemos esta recomendao, devido ao fato de
que no houve resposta para este item, constante no questionrio.
Analisando as respostas quanto aos aspectos situacionais, fcil
percebermos o quanto a instituio do Banco do Brasil, enfatiza a motivao e
relaes de trabalho entre supervisores / gerentes e subordinados. Alm dos
freqentes cursos de atualizao, h cursos auto instrucionais, no portal da
Universidade Corporativa do Banco do Brasil relacionados ao tema. Um exemplo
o curso Gerenciando seu Superior Hierrquico, que enfatiza os aspectos prticos
do relacionamento.
Os resultados obtidos indicam um estilo de liderana que aciona a motivao
nos funcionrios, contudo ressalta-se a limitao dos achados tendo em vista o
nmero de participantes. Cabe sugerir que novos estudos sejam realizados, com
maior abrangncia ou utilizando-se outras tcnicas a fim de seguir buscando
consolidar este campo do conhecimento.
REFERNCIAS
Pessoas.
passo
decisivo
para
administrao
MAYO, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The
Macmillan Company, 1933.
MELEIRO, Amlia Regina, SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Os Impactos do
suporte do supervisor e de Estilos de Liderana sobre o bem estar no trabalho.
Enanpad, 2005.
ANEXO
ESTILOS DE LIDERANA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS:
UM ESTUDO DE CASO.
Colega, a presente pesquisa, destinada a estudos relacionados s relaes entre
chefia e subordinados, ligados questo da motivao.
Por favor, responda s questes a seguir, conforme suas percepes.
Lembramos que as respostas sero sigilosas, e caso seja de seu interesse, no h a
necessidade de identificar-se. A garantia do sigilo das informaes prestadas,
nosso compromisso.
1 Dados do participante:
Sexo:
( ) Feminino
Idade:
____ anos
Escolaridade:
( ) 2 Grau
( ) Masculino
( )
Superior Incompleto
( ) Superior Completo Curso :____________ ( ) Ps
Graduao
2 O trabalho no Banco do Brasil:
________ Anos
________ Agncias
Cargos Exercidos: ____________________________ Ano _________
____________________________ Ano _________
3 - Como voc percebe seu trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________
4 - De que forma sua chefia imediata interfere em seu trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________
5 Abaixo sero elencados seis fatores presentes nas relaes de trabalho.
Enumere-os de 1 a 6 de acordo com sua percepo do quanto eles so importantes
para que voc se sinta motivado para trabalhar (sendo 1 aquele que voc considera
o mais importante e 6 o menos importante).
( ) Comprometimento da equipe
( ) Reconhecimento
( ) Remunerao
) Clima de trabalho
( ) sinceridade
( ) rigidez
( ) autoritarismo
( ) flexibilidade
( ) comunicao
( ) controle
( ) democrtico
( ) competncia
( ) ter iniciativa
( ) conhecimento
( ) liberal
aconselhamento do gerente
( ) O gerente determina qual tarefa cada um ira executar
( ) As diretrizes so debatidas e decididas em grupo
( ) O gerente procura ser membro normal da equipe
( ) Apenas o gerente fixa as diretrizes
( ) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos componentes fica a cargo
o grupo
( ) O gerente e dominador e pessoal nos elogios e crticas.