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Livro Proprietário-Gestão Da Cadeia de Suprimentos
Livro Proprietário-Gestão Da Cadeia de Suprimentos
2014
Su
ri o
Gesto da Cadeia de
Suprimentos
Captulo 1: Logstica Empresarial e
Competitividade ..................................................... 7
Objetivos da sua aprendizagem......................................... 7
Voc se lembra?....................................................................... 7
1.1 Evoluo da logstica empresarial......................................... 8
1.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a logstica . ........ 12
1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e
Supply Chain Management?.................................................................... 18
1.4 Misso da logstica................................................................................ 24
1.5 Atividades da logstica............................................................................. 25
1.6 Logstica reversa......................................................................................... 27
Atividades............................................................................................................. 28
Reflexo................................................................................................................... 29
Leitura Recomendada................................................................................................ 30
Referncias . ............................................................................................................... 30
No prximo captulo..................................................................................................... 33
Captulo 2: Nvel de Servio e Estratgia Logstica ................................................. 35
Objetivos da sua aprendizagem...................................................................................... 35
Voc se lembra?............................................................................................................... 35
2.1 Medindo o desempenho logstico............................................................................ 36
2.2 Mtodos de Previso de Demanda........................................................................... 44
2.3 Estratgia logstica e poltica de produo............................................................. 47
Atividades..................................................................................................................... 58
Reflexo..................................................................................................................... 59
Leitura Recomendada.............................................................................................. 59
Referncias .......................................................................................................... 60
No prximo captulo......................................................................................... 63
Captulo 3: Tecnologias de Informao e Cadeia de Suprimentos.......... 65
Objetivos da sua aprendizagem................................................................. 65
Voc se lembra?..................................................................................... 65
3.1 Informao e cadeia de suprimentos.......................................... 66
3.2 Nveis da cadeia de suprimentos e uso da informao........... 68
3.3 Tipos bsicos de sistemas de tecnologia de informao.... 69
Ap
res
ent
Prezados(as) alunos(as)
Vivemos hoje em um novo ambiente
concorrencial, onde ganhos de eficincia
precisam ser conquistados em todas as operaes, inclusive nas relaes com fornecedores e
distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon revolucionaram seus negcios pelo modo com que gerenciam a sua cadeia de suprimentos. Alm disso, a emergncia no comrcio internacional de pases como China, ndia e
Turquia destaca a importncia de ser competitivo globalmente.
Saber avaliar e tomar decises estratgicas sobre distribuio e
localizao um dos importantes papis do gestor comercial.
Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitaes, o
contedo da disciplina organizado do seguinte modo:
Captulo 1 Entenderemos o conceito de logstica e cadeia de suprimentos.
Captulo 2 O conceito de nvel de servio ser explorado de forma a
avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logsticas.
Captulo 3 Vamos analisar o impacto das tecnologias de informao na
cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva.
Captulo 4 Abordaremos armazenagem e distribuio.
Captulo 5 So comparados os modais de transporte e explicadas as
funes mltiplas da embalagem.
Bons estudos!
Logstica Empresarial
e Competitividade
CCC
CC C
CCC
Aps esse captulo voc dever ser capaz de: retratar a evoluo
da logstica empresarial; destacar a importncia estratgica da Logstica como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de
processos de negcios, a base para o entendimento da logstica e da
gesto da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferena entre Logstica
Integrada e Gesto da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as
atividades primrias e secundrias da logstica;
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a importncia da Logstica nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma
forma de vantagem competitiva para as empresas?
Bons estudos!
Fase I
A maior contribuio dessa fase o surgimento do termo logstica,
j que a formulao de um conceito estruturado ainda no estava muito
claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logstica necessidade
de transporte e de movimentao de produtos.
A origem do cognato logstica incerta. Para alguns pesquisadores
vem do vocbulo francs loger que surgiu de aplicaes militares, significando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem
em relao ao termo logistique, que seria um ttulo dado a um oficial do
exrcito francs de Napoleo, ou seja, associado tambm rea militar.
Uma terceira origem, tambm comentada seria a publicao, em 1844 de
um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os
custos de transportes aquticos e terrestres.
Fase II
Um marco representativo dessa fase, levando-se em considerao a
evoluo do pensamento administrativo, foi a Produo em Massa, destacando Taylor atravs da intensificao da produo e Ford, pela contribuio na introduo do conceito da linha de montagem. A logstica esteve
latente nesse perodo, sendo que as empresas tratavam o tema como uma
atividade desconexa da organizao. A logstica estava vinculada gesto
de transportes associada s anlises econmicas. Esta mantm seu vnculo
com a gesto de transportes, mas ganha outra dimenso dentro do conceito de distribuio fsica, associada funo de marketing j que a atividade de venda passa a assumir tambm a entrega.
Os perodos de guerra durante essa fase contriburam enormemente
para o desenvolvimento dos conceitos de movimentao e manuseio, gesto de fluxos, uma vez que a preocupao com custo era quase inexistente
e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvimento significativo nas operaes de transporte, a evoluo da logstica
foi muito aqum devido falta de apoio relativo ao desenvolvimento e
aplicao de ferramentas computacionais e de tcnicas quantitativas no
auxlio s atividades logsticas; e a falta de preocupao dos custos logsticos no lucro total das organizaes.
Com o enfraquecimento dos princpios da produo em massa, a
logstica passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuio efetiva no lucro das empresas.
Fase III
Essa fase marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI), que impulsionou o uso de tcnicas de pesquisa operacional,
aliadas experincia militar, sendo vivel ento com o desenvolvimento
computacional. A escassez de recursos no ps-guerra e a necessidade de
reconstruo, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrnica aplicada
tecnologia de processo, contriburam para a formao de um ambiente
favorvel ao desenvolvimento da logstica integrada.
Nesse perodo, a abordagem de custo total comea a ganhar importncia, fortalecendo ainda mais o conceito de logstica integrada. O desenvolvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da
informtica contribuiu de forma significativa formao do conceito de
logstica integrada.
9
Conexo:
A atribuio da logstica como um
sistema extremamente importante, j que a
logstica se baseia numa perspectiva multidisciplinar
dentro de toda organizao. Seus processos influenciam
e so influenciados por vrias reas funcionais da empresa: Marketing e vendas; Financeiro; Produo; Manuteno.
Custos, entre outras. Esse assunto ser melhor discutido quando
tratarmos da questo da reviso do conceito de processos de
negcios.
Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendimento dos complexos relacionamentos internos organizao,
englobando as atividades logsticas. Com a evoluo da viso
sistmica, a logstica integrada identificou a necessidade
de um comprometimento entre as prticas tradicionais.
Apesar da evoluo do conceito de logstica, ainda
era predominante uma viso funcional das
organizaes.
10
Fase IV
Nesse perodo ocorrem mudanas fundamentais no ambiente produtivo. O Marketing passa a exercer grande presso sobre a produo
(manufatura) que ganha importncia estratgica, atravs da integrao de
processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrncia
externa. Com a evoluo da Tecnologia de Informao e a destacada importncia da integrao, surgem sistemas como o MRP (Material Requirements Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Planning), que se constituam como ferramentas de integrao, contribuindo
tambm para a reduo de custos. Surge tambm o conceito de Just in
Time (JIT) como filosofia administrativa.
Apesar de a logstica estar bem conceituada teoricamente no incio
da dcada de 1970, enfrentava resistncias quanto a aspectos culturais,
viso da alta gerncia com enfoque de medidas funcionais, entre outros.
Nesse perodo, a logstica enfrentou desafios tambm relativos questo
energtica (melhorar produtividade em funo do consumo energtico) e
a questes ambientais. Mudanas no cenrio econmico influenciavam
enormemente o desenvolvimento da logstica. Em razo da falta de suprimentos, ocasionada por um perodo de recesso da economia com altas
taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir
a demanda para manter suprimentos (poltica de especulao), fomentando assim o desenvolvimento dos conceitos de administrao de materiais.
Fase V
Nesse perodo, a logstica tem a sua maior contribuio na incluso
desta no processo de planejamento estratgico das organizaes. A logstica passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competitiva (LAMBERT; STOCK, 1992).
A logstica passa a assumir uma funo de integrao e coordenao de atividades de diferentes reas (viso de processos de negcios) e at de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimentos (FARRIS, 1997).
A Logstica incorpora um conceito de logstica integrada atravs da
participao cada vez maior da rea acadmica, conjunta a associaes
como o CLM, que congregam discusses e contribuies vindas de prticas de mercado. Nesse perodo, a integrao dos processos por meio da
Tecnologia da Informao (TI), constituiu pilar fundamental para a sustentao e consolidao da logstica.
Outra abordagem sobre a evoluo da logstica proposta por Wood
Jnior e Zuffo (1998), explcita atravs do quadro 1.1, a seguir.
Fases
Perspectiva dominante
Focos
Gesto de estoques;
Fase
zero
Administrao de materiais
Gesto de compras;
Movimentao de materiais;
Primeira
fase
Administrao de materiais +
distribuio
Segunda
fase
Logstica Integrada
Terceira
fase
Quarta
fase
SCM + ECR
Existem vrios trabalhos, inclusive de autores nacionais que retratam com muita clareza a evoluo da logstica. Nesse sentido merecem
destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001),
entre outros.
11
A lio que podemos tirar desse continuum evolutivo que a logstica passou de
uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integrao vertical
dentro da prpria rea funcional, posteriormente passando a ser integrada com
outras funes da empresa (coordenao horizontal).
A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com
uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais
estratgica atravs da coordenao entre os diferentes agentes que compem a
cadeia produtiva, numa perspectiva denominada ento Supply Chain Management (SCM).
12
Marketing
Produto
Promoo
Preo
Logstica
Praa
(Servio ao cliente)
Estoques
Transportes
Compras
Armazenagem
Processamento
de pedidos
14
Estrutura pela qual uma empresa faz o necessrio para produzir valor
para os seus clientes
Um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e
a organizao da empresa
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Adm. de
vendas
Crdito
Expedio Cobrana
Servios Contabilidade
ao cliente
Pedido
Atendimento de pedido
Pagamento
Conceito
Desenvolvimento de produtos
Lanamento
Entrega
Servio ao cliente
Fora de uso
Manufatura
Logstica
Sevios ao
cliente/Vendas
16
Processos de suporte e
gerenciamento
Processos
operacionais
Compreender as
necessidades
dos clientes
Desenvolver
misso e
estratgia
Desenvolver
produtos
e servios
Fazer marketing
e vender
Produzir
e distribuir
para a indstria
de manufatura
Produzir
e distribuir
para empresas
de servios
Faturar e
prestar
assistncia
Uma organizao pode ser encarada como um grande processo principal, composta de uma sequncia ou sistema de processos menores interligados. No corao do sistema, est o processo produtivo que transforma
os insumos em bens e servios.
Alguns processos so responsveis por suprir as necessidades da
empresa quanto a recursos materiais, tecnolgicos, infraestruturais, informacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc.
Outros processos so responsveis em fazer a informao chegar at o
sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e servios: so
marketing e desenvolvimento de produtos.
No lado das sadas, esto os processos que procuram fazer os produtos e servios chegarem aos clientes e usurios: promoo, vendas, distribuio. Ao lado desses processos principais esto os processos de apoio:
finanas e RH.
Bowersox e Closs (2001), tambm apresentam uma definio de
logstica baseado na viso de integrao de trs processos bsicos: suprimentos, produo e distribuio, atravs do qual a empresa se liga com
clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informaes. A prxima
seo detalhar a definio de logstica bem como diferenci-la do termo
Supply Chain Management, geralmente utilizado como sinnimo.
17
A definio criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management:
18
http://cscmp.org/
Supr.
Prod.
Estratgia
Dist.
Supr.
Prod.
Estratgia
Dist.
Supr.
Prod.
Dist.
LI nvel operacional
Manufatura
20
Fornecedor Fornecedor
2 nvel
1 nvel
Compras
Marketing
Produo
Distribuidor
Consumidor
final
Fluxo de produtos
Finanas Logstica
P&D
Gesto do relacionamento com o consumidor
Gesto dos servios ao consumidor
Gesto da demanda
Preenchimento do pedido
Gesto do fluxo de manufatura
Gesto do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento e comercializao de produtos
Gesto de retornos
22
es: a quantidade de produtos que est sendo vendida em uma ponta deve
ser comunicada e orientar todos os estgios anteriores da cadeia. Ainda,
todas as empresas envolvidas precisam dar ateno ao comportamento do
consumidor: renda gasta, novas preferncias, crescimento de conglomerados populacionais, frequncia de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza
como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente
como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos
justamente: Colocar os produtos ou servios certos no lugar certo, no momento certo, e nas condies desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor
contribuio possvel empresa. (p. 29).
Alm do fluxo das informaes, importante observar a movimentao de recursos financeiros. Se o cliente est disposto a pagar pelo
produto porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos financeiros so repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o
esforo de produo e distribuio e sero proporcionais ao valor criado
pelos componentes dessa cadeia.
Petrolfera
Refinadora de
Petrleo
Petroqumica de
Primeira Gerao
Petroqumica de
Segunda Gerao
Informao
Indstria de
Produtos Plsticos
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Depsito de Lixo
essa viso, fcil perceber como os elos da cadeia so interdependentes para serem competitivos. No basta, por exemplo, uma indstria ser
muito produtiva em fabricar produtos plsticos se a resina que recebe
cara e de m qualidade. Em um cenrio mais extremo, se o petrleo
passar a faltar ou a ter um preo elevado demais, toda essa cadeia fica
comprometida. No por acaso que esto aumentando as pesquisas em
plsticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de acar ou
de milho.
No mnimo
custo
No tempo
certo
Determinando:
O que, quando e onde
produzir/adquirir
O que, quanto e onde
armazenar;
Quando e como
produzir/transportar etc.
Produto
certo
Na quantidade
certa
No lugar
certo
Figura 10 Misso da Logstica
24
A misso da Logstica :
Esta seo tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que
perfazem as operaes logsticas.
Ballou (2001) classifica as atividades logsticas em atividades chave
e de apoio. Essas atividades so separadas porque, algumas delas, ocorrero em todo o canal logstico, enquanto outras ocorrero em alguns tipos
de empresas, em particular.
As atividades-chave tm maior contribuio no custo logstico total e
so essenciais ao gerenciamento eficaz e concluso das tarefas logsticas.
Elas esto relacionadas ao ciclo crtico (estoque, transporte, consumidor).
Tabela 1 Atividades-Chave
Atividade chave
Sub-atividades relacionadas
Polticas de estocagem de matrias-primas e produtos acabados
Previso de Vendas a curto prazo
Gesto de estoques
Gesto de Transportes
Seleo de equipamentos
Processamento de reclamaes
Auditoria de tarifas
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).
Sub-atividades relacionadas
Determinao do espao
Gesto de armazenagem
Localizao
26
Seleo de equipamentos
Manuseio
Reposio de equipamentos
Procedimentos de coleta de pedidos
Alocao e recuperao de materiais
Seleo de fontes
Compras
O momento da compra
Quantidade de compra
Projeto para manuseio
Gesto de Transportes
Manuteno da Informao
Atividades
01. Qual a relao da logstica e a cadeia de suprimentos?
02. P
or que o tema da gesto da cadeia de suprimentos vem ganhando
cada vez mais relevncia?
28
03. Pesquise cinco empresas que possuem a logstica como o fator diferencial em suas operaes. Procure listar as atividades executadas pela
mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.
04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logsticas
desenvolvidas pela mesma. No se preocupe se algumas dessas atividades
possam ser de carter operacional.
Reflexo
29
Leitura Recomendada
Referncias
30
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BUSINESS REVIEW. Estratgia corporativa. Rio de Janeiro, Campus, 2000.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo
de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRANDT, R. L. Nos Bastidores do Amazon. So Paulo: Saraiva, 2011.
CARPINETTI, L. C. R. Gesto de Melhoria e Mudana. Notas de
aula da disciplina Gesto da qualidade. Programa de ps graduao
em Enngenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos
(EESC), Universidade de So Paulo (USP), 2002.
CORRA, H. L. Gesto de Redes de Suprimento integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. So Paulo: Atlas, 2010.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Estratgia, Planejamento e Operao. So Paulo: Pearson Addison
Wesley, 2011.
FARRIS, M.(1997) Evolution of academic concerns with transportation and logistics. Transportation Journal, p. 42-50.
FISHMAN, C. Nos Bastidores do Walmart. So Paulo: Saraiva, 2011.
FIGUEIREDO, K. & ARKADER, R.. (1998) Da Distribuio Fsica
ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitao em Logstica. <http://www.cel.coppead.ufrj.br/
fs-public.htm>
GATTORNA, J. Living Supply Chains alinhamento dinmico de
cadeias de valor. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2009.
GHEMAWAT, P. A. Estratgia e o Cenrio de Negcios. 2 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2007.
LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R. Strategic Logistics Management.
3. ed. USA, IRWIN, 1992.
LEITE P.R. Logstica Reversa: Meio Ambiente e Competitividade.
So Paulo: Prentice Hall, 2003.
MARINS, F. A. S. Logstica empresarial. Notas de aula do curso
de Ps-graduao em Logstica. UNESP. Campus de Guaratinguet. Disponvel em: <http://www.feg.unesp.br/~fmarins> Acesso em
mai./2008.
32
No prximo captulo
33
Minhas anotaes:
34
Nvel de Servio e
Estratgia Logstica
Cap
t u
lo
Voc se lembra?
A medio de desempenho logstico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et
al., 1989):
1. Custos;
2. Servio ao cliente;
3. Produtividade;
4. Gesto de ativos;
5. Qualidade;e
6. Benchmarking.
36
As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas internas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de
desempenho.
O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais especficos o reflexo mais direto do desempenho logstico. A expectativa sobre o
comportamento dos custos constitui a essncia do processo oramentrio
logstico. As medidas de desempenho dos custos logsticos so mensuradas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais
comuns, destacam-se: anlise do custo total, custo unitrio, custo como
percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do
depsito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mo de obra
direta, comparao do valor real com o valor orado, anlise da tendncia
dos custos, e rentabilidade direta ao produto.
A produtividade outra medida de desempenho organizacional.
uma relao (taxa ou ndice) entre o resultado (servios ou produtos)
utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de
desempenho de produtividade logstica destacam-se: unidades expedidas
por funcionrios, unidades por dlar de mo de obra, pedidos por representantes de vendas, comparao com padres histricos. programas de
metas, ndice de produtividade, entre outros.
A mensurao dos ativos concentra-se na utilizao de investimentos em instalaes e equipamentos, assim como na aplicao do capital de
Como abordado no captulo introdutrio existe uma relao fundamental entre marketing e logstica (figura 1), atravs de um ponto de
conexo, o nvel de servio ao cliente.
Todas as subfunes em destaque na logstica, tais como alocao
de estoques, decises de transporte, localizao, compras e processamento de pedidos influenciam diretamente o nvel de servio ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo no puder ser disponibilizado ao cliente em condies de culminar no retorno financeiro das organizaes que executam
tais processos.
37
Marketing
Produto
Promoo
Preo
Logstica
Praa
(Servio ao cliente)
Estoques
Transportes
Compras
Armazenagem
Processamento
de pedidos
38
O servio ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da disponibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manuteno de estoques para
o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria at a entrega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto , o efetivo cumprimento dos prazos de entrega
previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Estoques, transporte, instalaes e fluxos de informao esto sempre envolvidos em todos os processos logsticos (figura 2).
Pedidos
Cliente
Fornecedor
Entregas
Pagamentos
40
Flexibilidade do sistema
Quanto do seu sistema de logstica flexvel na acomodao de necessidades especiais dos clientes?
42
O servio ao cliente pode ser definido tambm como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor
de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente
na medida em que o servio adicionou valor ao produto em si. Dessa maneira, uma significativa diferenciao da oferta total (isto , o produto em
si, mais o pacote de servio) pode ser alcanado (CHRISTOPHER, 2002).
Essa diferenciao necessita de uma abordagem de marketing mais
segmentada de forma a identificar as exigncias de valor de determinadas
indstrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, j
que diferentes clientes atribuem importncia distinta aos benefcios obtidos por meio dos diversos elementos de servio ao cliente (STOCK e
LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).
Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nvel de servio mais valorizados por empresas industriais so:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mais importantes
Ordem de importncia
Disponibilidade de produtos
Tempo de entrega
Cumprimento do prazo
Frequncia de entrega
Sistema de remediao de falhas
Flexibilidade
Apoio na entrega fsica
Sistemas de informao
Apoio ps-entrega
Fonte: Cel/Coppead
Custo e vendas
Receita
Lucro mximo
Custo de transporte,
estocagem,
processamento de
pedidos, etc.
Nvel de servio
Entre as inmeras categorias de fluxos de informao na cadeia de suprimentos, a demanda o parmetro base de orientao. Devemos lembrar
que o atendimento ao cliente o objetivo primordial da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2008). Porm, para o planejamento das operaes, mesmo
a curto prazo, no basta sabermos a situao da demanda hoje: preciso
estimar a sua evoluo. Essa estimativa essencial para programar a quantidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nvel de estocagem
e as formas de distribuio. Para realizar estimativas de demanda, existem
uma variedade de mtodos (quadro 2.1) e caber ao gestor e a equipe tcnica decidir sobre a convenincia do uso de cada um deles.
Julgamento
Analogia Histrica
Extrapolao direta
Delphi
Cenrios
Workshop de experts
44
Informacional
Sries Temporais
Dados secundrios
Pesquisa de mercado
Mdia mvel
Extrapolao de
tendncias
Decomposio de
componentes
ARIMA
Causais
Correlao
Regresso
Econometria
Autoregresso
Demanda
Demanda
Componente de Nvel
Meses
Meses
Componente Aleatrio
Demanda
Demanda
Componente Sazonal
Meses
Meses
maro
abril
maio
junho
julho
agosto
setembro
Unidades
vendidas
546
689
588
601
640
702
693
46
47
48
De modo geral, as organizaes devem definir uma poltica de atendimento que minimize o custo logstico total de manuteno de estoques,
armazenagem e transporte para um determinado nvel de servio exigido
pelo mercado (WANKE, 2001a).
Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas:
adotar uma poltica de resposta rpida: caracterizada por estoques mais centralizados, utilizao intensiva de transporte
expresso e pequena dependncia de previses de vendas;
adotar uma poltica de antecipao demanda: caracterizada
pela descentralizao de estoques, localizados prximos aos
clientes potenciais, e pela utilizao intensiva de carregamentos consolidados.
Tais decises dependem, no entanto, da natureza do produto logstico
a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para
obter por um produto especfico. Tais produtos, em geral, podem ser caracterizados como produtos de comparao e at de especialidade. No entanto,
existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os consumidores. Imagine a situao, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao
supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entregues nas prximas duas semanas. Tal situao extremamente improvvel,
pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela populao,
ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado
na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se
na condio de um consumidor que est precisando de um supercomputador
para trabalhar com computao grfica. Tal tecnologia extremamente cara e
deve ser customizada de acordo com as especificaes de uso para o fim desejado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel
CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memria de 4 GB de SDRAM DDR3
dual channel, placa de vdeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rgido de
4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, alm de
tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescncia. Nesse caso,
a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar
49
50
Fornecedor
Mercado
Normalmente, a deciso entre puxar ou empurrar depende da anlise conjunta de dois fatores:
visibilidade da demanda;
tempos do ciclo de ressuprimento e distribuio.
A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia de suprimento ter acesso s informaes da demanda do consumidor
final em tempo real. No deve ser confundida com a previsibilidade da
demanda, ou o grau de preciso no processo de previso de vendas, o qual
depende de diversos fatores: qualidade das informaes histricas, mtodo de previso, nmero de concorrentes, produtos substitutos etc.
Os tempos do ciclo de suprimento e distribuio referem-se aos
tempos mdios de recebimento do insumo mais demorado para a produ51
52
Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuio permitem responder se o fluxo de produtos poder ser puxado ou empurrado,
quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente
final, conforme ilustra a figura 14.
Colocao do pedido
Entrega
Tempo de resposta exigido
Fluxo Puxado
Durao do ciclo
suprimento /distribuio
Colocao do pedido
Entrega
Fluxo Empurado
Tempo de resposta exigido
53
medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e distribuio ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos
com fluxos empurrados.
54
Outra deciso da estratgia de posicionamento logstico a definio da poltica de produo, se vai ser contra-pedido (MTO Make to
Order) ou para estoque (MTS Make to Stock).
55
56
Para definir a poltica de produo mais adequada deve ser observada no apenas a deciso sobre a coordenao do fluxo de produtos, mas
tambm outras caractersticas do produto e do processo.
Dentre as caractersticas do produto destacam-se o custo adicionado
total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo
dos produtos vendidos), o grau de obsolescncia (reflexo do ciclo de vida
do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do
produto). Dentre as caractersticas do processo destacam-se a estrutura de
custos fixos e variveis, ou seja, se o processo produtivo mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o
processo de fluxo contnuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto
ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrnico etc). Outros fatores,
medida que aumenta o grau de obsolescncia ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produo contra-pedido.
Esta aparente contradio entre o impacto do grau de obsolescncia e do grau de perecibilidade na definio da poltica de produo
pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos obsolescncia e daqueles sujeitos perecibilidade. Os produtos sujeitos
obsolescncia normalmente so bens de consumo durveis, nos quais a
deciso de compra apresenta-se mais sensvel s caractersticas do produto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciao neste
contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para
aumentar a magnitude do CPV. J os produtos sujeitos perecibilidade
normalmente so bens de consumo no-durveis, cuja deciso de compra pode ser comparativamente mais sensvel a preo, implicando na
necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude
do CPV (WANKE, 2001a).
Outra tipologia de produo, no menos importante que as citadas
anteriormente a Montagem sob encomenda (ATO Assembly to Order).
Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se
como uma espcie de tipologia hbrida, onde so mantidos estoques no
de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmao
do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos
de empresas que utilizam essa tipologia a Dell, atravs do conceito do Postponement. Ela posterga (adia) ao mximo a montagem do
produto, em funo da gama de possibilidades de montagens dos seus
produtos. Nesse sentido, mantm seu estoque centralizado de compo57
nentes e atravs de um sistema de processamento de pedidos, altamente confivel e que permite ao consumidor final customizar o produto
de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos,
despachando-os rapidamente atravs de um transporte premium. Essa
estratgia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com estoques, devido ao alto grau de obsolescncia dos mesmos e ainda agregar
extremo valor aos seus produtos, devido caracterstica de customizao em massa. A figura 16 esboa brevemente o contexto em destaque:
265/266/267/268/269/270=AI271
Atividades
58
02. Agora, d exemplos de empresas que obtm sucesso no gerenciamento do seu nvel de servio logstico junto ao cliente.
ms
janeiro
fevereiro
maro
abril
maio
junho
julho
Unidades
vendidas
1230
1100
1409
14000
1376
1350
1501
Reflexo
Embora, em vrias pocas, o nvel de servio fosse de grande relevncia, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos?
Pode-se dizer que atualmente h menos pacincia com falhas de servio
e que essas falhas rapidamente so comentadas por clientes e no clientes? Alm da presso de ter seu servio avaliado, quais oportunidades so
abertas nesse novo contexto?
Leitura Recomendada
Artigo: A gesto da demanda em cadeias de suprimentos: uma abordagem alm da previso de vendas.
Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo
Ano: 2011
L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _
arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso>
59
Referncias
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de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
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capacidades: as novas regras da estratgia corporativa. In: HARVARD
BUSINESS REVIEW. Estratgia corporativa. Rio de Janeiro, Campus, 2000.
STOCK, J. R.; LAMBERT, D. M. Becoming a world class company
with logistics service quality. International Journal of Logistics Management. v. 3, n. 1, 1992.
62
No prximo captulo
63
Minhas anotaes:
64
Cap
t u
lo
Voc se lembra?
66
Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que determinado produto est comeando a ter uma aumento repentino de vendas.
Se essa informao no for passada para o restante da cadeia de suprimentos, as oportunidades desse aumento de demanda sero perdidas. No haver a reposio adequada dos estoques e ajustes nos nveis de produo
e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo no
esteja disponvel. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despachou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois no consegue
rastr-las, no sabendo em que armazm est. H clientes querendo
comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas no
consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a importncia da informao, sem a qual os gestores no possuem base para a
tomada de decises. Como foi visto no captulo 1, uma cadeia de suprimentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfao do clientes, quanto o fluxo de informaes que perpassa todos os integrantes da
cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informao para cadeia de
suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas
que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e uma condio para que
seus integrantes possam estar alinhados de forma estratgica (GATTORNA, 2009). So os sistemas de informao que possilitam prticas avanas de sincronizao enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias estratgicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operaes eficientes com
cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009).
Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informaes na cadeia de suprimentos apoia a:
reduo da variabilidade;
realizao de previses de venda, levando em conta as mudanas no mercado;
a coordenao das estratgias e dos sistemas de produo e
distribuio;
melhor atendimento por parte dos varejistas devido s facilidades para a localizao de produto;
a adaptao por parte dos varejistas a problemas de fornecimento;
reduo nos tempos de produo, distribuio e entrega.
Estamos em uma poca em que a eletrnica e a programao digital
permitem o armazenamento de uma grande massa de informao com
custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011)
apontam que no bastar haver disponbilidade de informaes, as quais
no tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informaes
devem ter acurcia. Essa necessidade no significa que se possa ter sempre uma preciso perfeita, mas que as informaes s podem ter valor
se tiverem um nvel de qualidade. De fato, tomar uma informao falsa
como verdadeira pior do que reconhecer que no se tem a informao.
Em segundo lugar, as informaes devem estar acessveis no momento
adequado. Mesmo informaes precisas podem perder o seu valor se estiverem atrasadas em relao necessidade do tomador de deciso. Por fim,
as informaes devem ter utilidade, ou seja, preciso haver um esforo de
seleo e organizao para que as informaes que importam cheguem s
pessoas corretas. Por causa da abundncia de dados, informaes crticas
podem no ser notadas ou no chegarem a quem podem de fato usu-la.
Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumrio de informaes crticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1).
Categoria
Informaes Crticas
Produtos a serem comprados.
Fornecedores
Fabricantes
67
Meios de transporte.
Roteiros e horrios de entregra.
Quantidade a ser armazenda em cada localidade.
Tempo de distribuio
Perfil dos Clientes.
Mercado final
Quantidade.
Preos.
Locais.
68
maes cruciais para todos os nveis, a comear pelos pedidos feitos pelos
clientes (BOWERSOX et. al, 2007)
Planejamento
Estratgico
Anlise das
Decises
Controle Administrativo
Sistema de Transaes
Figura 1 Funes da informao para a gesto da cadeia de suprimentos.
Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).
Fabricante
Distribuidor
Varejista
Cliente
70
ERP
Transacional / Controle
Fornecedor
Fabricante
ERP
Potencial
ERP
Distribuidor
Varejista
Cliente
Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP;
maior escopo de informaes disponveis para tomada de deciso;
acesso a informao em tempo real;
melhor integrao com tecnologias como a internet.
Os mesmos autores tambm sublinham algumas desvantagens.
Apesar dos avanos em relao aos sistemas legados, os sistemas ERP
71
72
Se a informao o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHOPRA & MEINDL, 2011), preciso usar padres de comunicao para que
a enorme quantidade de informaes geradas por empresas e eventos diversos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone j foi a base
principal desse intercmbio, porm hoje so usadas formas mais completas, em que documentos e imagens so partilhados em tempo real.
Na dcada de 1980, o Walmart ascendeu liderana do seu setor por
conseguir uma coordenao indita de sua cadeia de suprimentos. Essa coordenao servia, por exemplo, para programar operaes de cross docking e
diminuir os custos de distribuio. A base tcnica dessa coordenao foi o uso
intensivo de ferramentas de intercmbio eletrnico de dados (EDI, Electronic Data Interchange), apoiada por comunicaes via satlite (STALK et. al,
2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computadores baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009).
As ferramentas EDI so relativamente caras, mas fornecem uma
comunicao robusta e com alto nvel de segurana. Em contraste, a
internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e
bastante flexvel para a troca de informaes (BOWERSOX et al. 2007).
Na internet, comumente usada como forma de padronizao a linguagem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML
colocam marcaes ou etiquetas em seus elementos, tais como <preo></preo> ou <data></data>. A Nota Fiscal Eletrnica implantada no
Brasil usa a linguagem XML.
73
Informao
Pedido
Entrega
Fsica
Informao
Pagamento
Cliente
74
Para uma gesto eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se necessrio saber a quantidade e a localizao dos produtos com a maior
preciso possvel. A digitalizao e o barateamento da microeletrnica
trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais
bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de cdigo de
barras e a etiqueta inteligente RFID.
Em um nmero considervel de armazns, o desembarque da carga feito conjuntamente leitura do cdigo de barras de cada unidade
da carga. Essa leitura mais confivel do que a anotao manual ou por
teclado. A identificao j no recebimento necessria, primeiramente para se verificar se houve perda ou no de produtos no transporte.
Como ser visto na prxima seo, programas de computador podem
integrar o reconhecimento da carga com o clculo de seu melhor destino no armazm e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser
movimentados considerando o layout da instalao. Com a informao
controlada eletronicamente, mais rpido e preciso a comunicao do
armazm com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que
vo compr-los. (COROADO, 2009).
Se a leitura de cdigo de barras representou um avano significativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porm
mais avanada a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do ingls RadioFrequency Identification, ou Identificao por radiofrequncia). Essas
etiquetas compreendem um chip que leva informaes diversas sobre o
produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rdio.
Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a localizao de fato de cada produto, alm de dados extensos sobre caractersticas, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e
qualidade de informaes sobre os produtos na cadeia de suprimentos
maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (COROADO, 2009).
75
3.7.1 Walmart
76
3.7.2 Dell
Convencional
Fornecedores
Fornecedores
Fbrica
Dell
Depsito
Fornecedores
Monitores
CPUs
Lojas
Clientes
Clientes
Clientes
3.7.3 Amazon
78
Atividades
01. Explique a importncia da informao para a gesto da cadeia de suprimentos.
02. N
a internet, pesquise fornecedores brasileiros de programs WMS,
TMS e ERP.
Reflexo
80
Leitura Recomendada
Simulao em logstica
A simulao computacional tem despontado como umas das ferramentas de crescente utilizao na gesto moderna, em particular nas reas
de Logstica e Operaes.
Para ampliar seus conhecimentos sobre tais sistemas de apoio deciso acesse os links a seguir do Centro de Estudos em Logstica (CEL) da
Coppead:
Aplicao de simulao como ferramenta de apoio elaborao de um
planejamento estratgico de capacidade (2007) <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-public.htm>
Tecnologia de informao: uso da simulao para obteno de melhorias em operaes logsticas <http://www.centrodelogistica.org/new/
fs-busca.htm?fr-tec-info.htm>
Aplicao da Tcnica de Simulao na Alocao de Containers <http://
www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-contain.htm>
Modelo de Simulao de Operaes Porturias <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-op-port.htm>
Referncias
ABIQUIM. Anurio da Indstria Qumica Brasileira 2011. So
Paulo: Associao Brasileira da Indstria Qumica, 2011.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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BRANDT, R. L. Nos Bastidores do Amazon. So Paulo: Saraiva, 2011.
BUSINESS REVIEW. Estratgia corporativa. Rio de Janeiro, Campus, 2000.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.
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CORONADO, O. Logstica integrada Modelo de gesto. So Paulo:
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CORRA, H. L. Gesto de redes de suprimento: integrando cadeias
de suprimento no mundo globalizado. So Paulo: Atlas, 2010.
CORRA, H. L; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle de produo. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de operaes e de processos: princpios e prtica de impacto estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2008.
STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAN, L. Competindo com base em
capacidades: as novas regras da estratgia corporativa. In: HARVARD
BUSINESS REVIEW. Estratgia corporativa. Rio de Janeiro, Campus, 2000.
83
No prximo captulo
84
Armazenagem e
Distribuio Fsica
Cap
t u
lo
Voc se lembra?
Sada
Bens;
Servios.
Cliente
Ambiente
86
Voc sabe o que uma taxa de produo ou uma taxa de demanda? O conceito
muito simples: Para entender citemos um exemplo:
Exemplo: Determinada fbrica de sapatos produziu 55000 pares de sapatos em
uma semana de produo. Se partirmos do princpio que a empresa trabalha cinco dias teis por semana e 6,5 h teis por dia, qual foi a taxa de produo diria
de calados?
Resposta: Taxa de produo =
55000
6,5 5
O mesmo raciocnio vale para a taxa de demanda. Por exemplo, suponha que
determinada loja de varejo venda 800 pares de sapato por semana, qual a taxa
de demanda de calados por semana? Seguindo a mesma lgica de clculo teramos que a taxa de demanda ser 25 pares/dia.
Eis que surge a questo. Voc conhece alguma empresa que trabalha exatamente nessas condies? Acredito que seja difcil. Qual a alternativa que nos resta? Parece que nossa resposta bvia: Manuteno
de estoques.
No entanto, apesar dos estoques serem considerados extremamente
prejudiciais s empresas, j que representam gastos desnecessrios como
os exemplos citados ao longo do captulo, os mesmos so praticamente
impossveis de serem eliminados.
Por outro lado, os estoques so extremamente necessrios para a
manuteno do nvel de servio logstico. Quanto maiores os nveis de
estoques maiores as taxas de atendimento aos pedidos dos clientes, e
consequentemente menores os custos com vendas perdidas. No entanto,
altos nveis de estoque no representam a maior lucratividade da empresa. Isso acontece justamente pelo aumento dos custos relativos manuteno desses estoques. Nesse sentido, existe um ponto timo, o ponto
de mnimo na curva do custo total que deve ser determinado no sentido
de estabelecer um nvel aceitvel de atendimento ao cliente e que concomitantemente resulte em retorno financeiro para a organizao, como
pode ser observado na figura a seguir. Esses assuntos sero melhores
87
Custos totais
Custo de manuteno
de estoques
Custo
Custo de vendas
perdidas
Pedido de
compra
Varejista
Fbrica de calados
Fornecedor de cola
Cola
Calados
88
Voc seria capaz de identificar as possveis variabilidades que possam existir? Darei algumas dicas:
O varejista nunca envia o pedido de compra na data combinada. Alm disso, pede uma quantidade X em um ms e no outro,
pede 6X;
Os caminhes da transportadora que entrega os calados para a
rede de varejistas vivem quebrando;
O fornecedor de cola apresenta um atraso mdio de entrega da
ordem de 10 dias. Isso acontece porque a matria prima que o
mesmo utiliza importada, e quase sempre o navio fica na fila
do porto de Santos esperando para atracar e descarregar;
O sistema de processamento de pedidos da fbrica de calados
manual e leva cerca de cinco dias para dar entrada no PCP;
E ento, consegue identificar mais alguns? Vamos dar um zoom na
fbrica de calados. Observe atentamente a figura 4 a seguir:
Recebimento Lixamento
Colagem
Cola
Embalamento
Secagem
Pedido de
compra
Fornecedor de cola
Prensagem
Pedido de
compra
Varejista
Expedio
Calados
Fbrica de calados
Perceba que o sistema de fabricao formado pelas seguintes operaes em ordem sequencial (figura 5):
89
Incio
recebimento
lixamento
colagem
prensagem
secagem
embalamento
expedio
Incio
Figura 5 Sistema de fabricao da fbrica de calados fictcia
90
Recebimento Lixamento
Pedido de
compra
Fornecedor de cola
Prensagem Embalamento
Colagem
Cola
Pedido de
compra
Secagem
Fbrica de calados
Varejista
Expedio
Calados
Todos esses tipos de estoques ocorreram por uma srie de variabilidades como:
erros ou atrasos no processamento de pedidos;
falta de confiabilidade no sistema de transporte;
incerteza no fornecimento;
incerteza da demanda e;
falta de balanceamento do sistema produtivo na fbrica.
91
Para Carlos Montagner, gerente de planejamento de demanda da Unilever, a ineficincia na gesto de estoques responsvel diretamente pela reduzida margem
operacional das empresas (em torno de 3% a 5%), pelos altos nveis de estoques (de
25 a 30 dias em mdia) e do alto ndice de falta de produtos nas gndolas, de 15%. A
implementao da CPFR nos EUA reduziu pela metade a falta de produtos no varejo,
alm de diminuir em 20% o nmero de devolues.
Exemplo 4 Ilustraes sobre estoques
Fonte: Trechos extrados de reportagens do Portal Valor On Line (2007)
92
Matriaprima
Produtos
para
venda
Almoxarifado
Produto
Acabado
Fbrica:
H estoques de matrias-primas,
pequenos estoques nas linhas de
produo e estoques de produtos
acabados.
Distribuidores:
Estoque de produtos para revenda, sem
modificao. Podem enviar para estoques
de loja menores em um esquema de
distribuio de vrios pontos.
Servios:
Possui almoxarifado, com materias que
sero utilizados como parte do servio, em
seus pontos de contato com os clientes.
93
H classificaes em que podemos atribuir caractersticas aos materiais em funo do comportamento que ele assume no processo logstico. Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros
ou mais baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no
estoque, pela importncia que ele tem para as operaes da empresa etc.
O tipo mais utilizado de classificao a Curva ABC.
94
95
Classe
Nome do
material
Custo
unitrio
(R$)
Quantidade
consumida
por ms
Valor total
consumido
por Ms (R$)
Total
acumulado
Porcentagem
acumulada
Material 14
19,30
9.680
186.824,00
186.824,00
26,0%
Material 4
30,94
3.600
111.384,00
298.208,00
41,4%
Material 13
18,75
4.680
87.750,00
385.958,00
53,6%
Material 18
14,10
4.680
65.988,00
451.946,00
62,8%
Material 9
5,70
7.830
44.631,00
496.577,00
69,0%
Material 24
16,84
2.600
43.784,00
540.361,00
75,1%
Material 19
26,54
1.220
32.378,80
572.739,80
79,6%
Material 8
20,57
1.160
23.861,20
596.601,00
82,9%
Material 5
4,07
5.430
22.100,10
618.701,10
86,0%
Material 12
6,02
3.550
21.371,00
640.072,10
89,0%
Material 1
4,65
4.220
19.623,00
659.695,10
91,7%
Material 10
3,04
3.420
10.396,80
670.091,90
93,1%
Material 16
8,83
990
8.741,70
678.833,60
94,3%
Material 25
12,13
660
8.005,80
686.839,40
95,5%
Material 21
6,96
1.050
7.308,00
694.147,40
96,5%
Material 15
2,10
2.940
6.174,00
700.321,40
97,3%
Material 11
4,41
1.330
5.865,30
706.186,70
98,1%
Material 3
3,55
1.130
4.011,50
710.198,20
98,7%
Material 6
3,96
800
3.168,00
713.366,20
99,1%
Material 7
2,33
1.260
2.935,80
716.302,00
99,5%
Material 2
2,75
860
2.365,00
718.667,00
99,9%
Material 20
4,29
70
300,30
718.967,30
99,9%
Material 22
0,27
760
205,20
719.172,50
99,9%
Material 17
0,20
1.010
202,00
719.374,50
100,0%
Material 23
3,47
50
173,50
719.548,00
100,0%
Total Consumido
719.548,00
Tabela 1 Simulao de tabela de Classificao ABC para estoque, por valor de consumo.
96
O exemplo da tabela hipottico, por isso os materiais foram denominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um
estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo).
A limitao das classes A em 70% e B em 95% tambm so arbitrrios, e
podem ser definidos em funo das necessidades de uma empresa. Na prtica, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contm uma
quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito
maior. Costuma-se tambm chamar a classificao de Curva ABC devido ao formato que o grfico adquire quando representa as porcentagens
acumuladas de valores consumidos de materiais:
100%
Porcentagem acumulada
90%
80%
70%
60%
Grupo C
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Grupo B
Grupo A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Materiais
97
Caso o uso do estoque no fosse linear, precisaramos das informaes de nvel de estoques em perodos curtos de tempo (dias, horas ou
mesmo minutos) e realizar a mdia dessas informaes.
R$ 110.000,00
R$ 100.000,00
R$ 90.000,00
R$ 80.000,00
R$ 70.000,00
R$ 60.000,00
Estoque Mdio
R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
98
R$ 10.000,00
R$ 0,00
Segundo DIAS (2011), o giro do estoque calculado pela razo entre o valor de vendas e o estoque mdio em certo perodo:
Giro de estoque =
Valor de vendas
Estoque mdio
Quanto maior esse ndice, mais eficiente est sendo o uso da armazenagem.
Estoques no so resultados apenas de necessidade de segurana de
abastecimento ou m gesto. Em alguns setores da economia, s vivel
economicamente produzir em certo tamanho de lote. Esse lote pode significar
excesso de produtos em determinados perodos, o qual deve ser estocado. O
agronegcio frequentemente tem cultivares com poucas ou uma safra ao ano.
Assim, quase a totalidade da produo estocada para ser distribuda durante o ano. J o estoque sazonal usado para satisfazer demandas com grande
variabilidade, mas razoavelmente previsveis. o que acontece com bebidas
e sorvetes, por exemplo. Por fim, o governo muitas vezes mantm estoques
de alimentos e combustveis para regular o mercado (CHOPRA & MEINDL,
2011; SLACK et al. 2008).
99
100
101
102
operao de um sistema de informao por meio do lanamento dos registros dos recebimentos e das expedies dos
materiais.
Na otimizao da operao de um armazm, trs aspectos bsicos
devero ser criteriosamente analisados nos estudos destinados definio
de suas caractersticas operacionais (GONALVES, 2004):
acessibilidade;
equipamentos de movimentao e armazenamento e;
tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
4.2.2 Movimentao
Movimentao de materiais arte e a cincia do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem, a movimentao e a estocagem
(IMAM)
A grande diversidade de tipos e modelos de equipamentos de movimentao e armazenagem de materiais existentes no mercado e outros
que esto sendo introduzidos continuamente impossibilitam um conhecimento total e profundo sobre os mesmos. No entando, reconhecendo que
nos dias atuais a movimentao e a armazenagem tm uma importncia
fundamental dentro das estratgias logsticas das organizaes, as prximas sees tentam trabalhar esta lacuna, apresentando uma ilustrao
de alguns tipos de equipamentos mais importantes e mais empregados
(MOURA e BANZATO, 1997).
Naturalmente, as descries e denominaes de equipamentos e sistemas citados aqui podero conflitar com outras que existem no mercado.
Porm, procurou-se utilizar os termos mais conhecidos para facilitar a
leitura e a compreenso (MOURA e BANZATO, 1997).
Os equipamentos no so os nicos requisitos necessrios para a
soluo de um problema de movimentao e armazenagem de materiais.
Algumas vezes, o mtodo mais simples e econmico no requerer equipamento algum, alm do que as tcnicas e prticas do estudo do trabalho
sugerem (MOURA e BANZATO, 1997):
eliminar os movimentos;
combinar os movimentos com outras funes (processamento,
inspeo, etc);
103
104
natural que se busque estocar produtos usando o mnimo de rea. Buscase, desse modo, o mximo de densidade, ou seja, quantidade estocada
por unidade de espao.
A busca da mxima densidade, porm, precisa se balanceada com
a necessidade de recuperar cargas com preciso (seletividade) e velocidade (agilidade). Se estivermos lindando com um alto giro de estoque,
por exemplo, se preciso garantir espaos para a movimentao constante de pessoas e equipamentos e evitar arranjos que signifiquem lentido mesmo que forneam maior densidade. Um exemplo natural a disposio de produtos em estruturas muito altas, o que possibilita maior
aproveitamento do espao, porm dificulta a coleta da mercadoria. J
em um armazm com baixo giro de estoque, podem se usar estruturas
mais fixas de empilhamento e ocupar ao mximo a rea com produtos
(BOWERSOX et al., 2007). O compromisso entre densidade, seletividade e agilidade um fator chave para a escolha do layout e dos sistemas
de armazenagem utilizados.
105
106
A figura 12 esquematiza um sistema que utiliza como ponto intermedirio um centro de distribuio central. A vantagem principal desse sistema
a reduo dos custos de transporte: com o dimensionamento correto da
demanda, estoques e frequncia de entregas possvel usar ao mximo
transporte em cargas completas e tirar proveito de economias de escala. Por
exemplo, vamos pressupor que haja quatro fbricas, cada uma responsvel
por um tipo de produto diferente. Em um sistema sem pontos intermedirios
cada fbrica teria que abastecer os diversos varejistas com seus caminhes,
provavelmente com cargas pequenas. Com um ponto intermedirio devidamente controlado, cada fbrica pode enviar cargas completas para o centro
de distribuio e ele ser responsvel por despachar os pedidos para os varejistas com os quatro produtos (BALLOU, 2008).
108
Atividades
01. Compare as vantagens e desvantagens do sistema de distribuio direto,
com intermedirio centralizado e com intermedirio com instalaes locais.
109
02. P
ela internet, localize operadores logsticos que atuem em sua regio.
Liste todas as operaes logsticas que eles oferecem.
03. P
esquisa sobre o volume de compras via comrcio eletrnico no Brasil e a sua evoluo. Discuta os desfios que essa tendncia coloca s
empresas locais.
04. U
ma empresa possui um estoque que varia linearmente em valor de
R$ 150.000,00 a R$ 450.000,00 a cada ano. As suas vendas anuais so
de R$ 1.200.00,00. Qual o estoque mdio anual dessa firma e quantas vezes o seu estoque gira por ano?
110
Pea n-
Descrio
Demanda anual
Caixas
500
Cartes (cm2)
18000
0,02
Capas
10000
0,75
Cola (litros)
75
40
Capas internas
20000
0,05
3000
0,15
Marca de orientao
150000
0,45
Reflexo
As pessoas esto cada vez mais interligadas por redes de comunicao, seja por computadores pessoais, celulares ou, seja por tablets. O
que essa tendncia trar como desafios e oportunidades gesto da cadeia
de suprimentos? Especificamente no caso brasileiro, estamos falando de
um pas com extenso continental, que exibe diversos problemas ligados
aos meios de transporte. Como pensar, desse modo, em uma distribuio
eficiente para o mercado brasileiro em um horizonte daqui a 5 ou 10 anos?
Pense no assunto!
Leitura Recomendada
111
Referncias
ARBACHE, F. S.; SANTOS, A. G.; MONTENEGRO, C.; SALLES,
W. F. Gesto de logstica, distribuio e trademarketing. So Paulo:
FGV, 2006.
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k=view&id=1364&Itemid=74>. Acesso em Jul. 2011.
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materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
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www.fiesp.com.br/infra-estrutura/transporte/default_equipamentos.
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PIRES, S. R. L. Gesto da cadeia de suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
POZO, H. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais:
uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2002.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo.
So Paulo: Pearson Prentice hall, 2004.
115
No prximo captulo
116
Operaes de
Transporte
Cap
t u
lo
Voc se lembra?
118
Tarifa
(US$ cents/tonelada.milha)
Tarifa relativa
(Aquavirio=100)
Aerovirio
61,20
8.270
Rodovirio
26,19
3.539
Ferrovirio
2,28
308
Dutovirio
1,46
197
Aquavirio
0,74
100
TKU, abreviao de tonelada por kilmetro til, uma medida de esforo fsico
e um dos indicadores mais utilizados em operaes de transporte de carga.
1TKU equivale a uma tonelada de carga til movimentada por 1 kilmetro.
Quanto se fala em tonelada bruta, alm da carga til, considera-se o peso restante ligado operao de transporte, como o peso do vago ou do caminho
(AGNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2010).
Dutovirio:
4,2%
Areo: 0,4%
Aquavirio:
13,6%
Rodovirio:
61,1%
120
Ferrovirio:
20,7%
Dutovirio:
1,0%
Areo: 13,0%
Aquavirio:
5,0%
Rodovirio:
40,0%
Ferrovirio:
41,0%
Grfico 2 Matriz de transporte dos EUA (em TKU).
Fonte: U.S. Department of Transportation, (2009).
Conexo:
122
124
125
Wikipdia
O Brasil tem 29 mil quilmetros de hidrovias naturalmente navegveis, mas utiliza economicamente apenas 13 mil (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). As hidrovias principais do pas
so a do Madeira, So Francisco, Tiet-Paran e Araguaia-Tocantins.
O principal gargalo para que o Brasil aproveite o seu potencial em hidrovias a escassez de investimentos em barragens, eclusas e terminais
(CORRA, 2011).
126
Wikimedia
O modal dutovirio requer um alto investimento inicial em infraestrutura, recompensado posteriormente em um baixo custo por tonelada transportada (quadro 1) e uma operao que pode ser contnua
(BOWERSOX et al., 2007). O uso desse modal intenso em polos
produtores de petrleo (por meio dos oleodutos), gs natural (gasodutos) e complexos petroqumicos. Nesse ltimo caso, materiais so
deslocados entre empresas diretamente por dutos, dispensando o uso
de caminhes ou vages tanque. H redes de dutos que at passam
por mais de um pas; um exemplo importante so as redes originrias
127
Para se aproveitar as qualidades de cada modal, comum a combinao dois ou mais dessas vias, especialmente nos transportes a longa
distncia. Um problema dessa prtica so as operaes de carregamento e descarregamento e a multiplicidade de contratos que precisavam
ser realizados. Para atender necessidade de simplificao, surgiu a
figura do operador multimodal capaz de, a partir de um s contrato,
transportar a carga por vrios modais (FLEURY et al. 2000).
No Brasil, o desbalanceamento na disponibilidade dos modais dificulta o aproveitamento completo desse tipo de operador. De qualquer
modo, a Lei 9.611 de 1998 veio a regulamentar o funcionamento dos
operadores multimodais no Brasil. Segundo o site da Agncia Nacional
de Transportes Terrestres, so 397 empresas que atuam nesse modelo
no Brasil.
128
Modais
Custos
Custo fixo
Custo varivel
Ferrovirio
Alto em equipamentos,
terminais, vias frreas, etc.
baixo
Rodovirio
Aquavirio
Dutovirio
Aerovirio
Caractersticas
Operacionais
Ferrovirio
Rodovirio
Aquavirio
Dutovirio
Areo
Velocidade
Disponibilidade
Confiabilidade
Capacidade
Frequncia
Resultado
14
10
18
17
16
129
Velocidade
Disponibilidade
Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origemdestino de localidades. As transportadoras rodovirias apresentam
a maior disponibilidade j que conseguem dirigir-se diretamente
para os pontos de origem e destino, caracterizando um servio
porta-a-porta.
Confiabilidade
Capacidade
Frequncia
130
A figura 6, a seguir, compara a utilizao de duas modalidades de transportes: o rodovirio e o ferrovirio. Essa anlise pode ser extremamente til,
dado o fato de que a utilizao de um modal, alm de sua fronteira de competio com o outro modal, pode implicar em custos extras para a empresa.
Abaixo de 180 Km
Abaixo
de 0,5t
160 320 Km
320 480 Km
480 800 Km
Rodovirio
800 1600 Km
1600 2400 Km
Competio
Ferrovirio
Acima de 2400 Km
Figura 6 Faixas de competio entre os modais
Fonte: Marins (2008)
Flexibilidade e controle com o transporte prprio, a empresa estabelece diretamente as sadas e os horrios. Alm disso, h um controle
direto dos seus produtos.
Relao com o cliente com o transporte prprio, mantido um
canal importante de relao com o cliente. A empresa pode receber reclamaes, sugestes e devolues, por exemplo.
Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabelecer com os parceiros logsticos uma relao de parceria estratgica visando benefcios mtuos (NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa
parceira, deve-se comear pelo custo. Contratos de longo prazo e de grande volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos
simples por frete. Quanto qualidade, deve-se notar que as certificaes
como a ISO so importantes, mas no bastam. A empresa contratante
precisa criar indicadores prprios para monitorar a sua transportadora. Sobretudo, deve-se pesquisar com frequncia a satisfao do seu cliente final
com o servio de entrega.
A relao com a transportadora deve tambm melhorar a flexibilidade de horrios de coleta e sadas. Ademais, com o apoio das tecnologias
de informao, as atividades da empresa e transportadora devem ser integradas visando a mxima eficincia e capacidade de resposta ao mercado,
alm de auxiliar o controle das operaes de transporte.
132
A embalagem muito mais do que uma estrutura para proteger o produto e se relaciona s atividades de manuseio e transporte, chegando apresentao da mercadoria no ponto de venda e reuso pelo cliente (quadro 5.5).
Produtos que ocupam muito espao, como mesas de plstico, muitas
vezes so feitos de modo a se encaixarem no momento do transporte. Em
outros casos, a densidade do produto comprometida, para que ele possa
ter uma exposio maior no varejo. Importante ressaltar que no raramente a embalagem se confunde com a identidade do produto para o consumidor. Assim, o projeto de produto precisa estabelecer uma embalagem que
atinja tanto aos objetivos de manuseio e transporte quanto de funcionalidade e promoo ao cliente.
Funes da embalagem
Facilitar o armazenamento e o manuseio.
Ajudar no uso mais eficiente dos equipamentos de transporte.
Proteger o produto.
Alterar a densidade do produto.
Facilitar a utilizao do produto pelo cliente.
Prover valor de reutilizao.
Quadro 5.5
Ballou (2008). Adaptado.
transporte logistico e vendas no atacado. Por nao serem normalmente utilizadas no varejo, nao precisam ser atraentes, importando mais o seu custo e a funcionalidade logistica.
O termo unitizacao se refere a unificacao de uma grande quantidade de pecas de produtos em uma unica forma de armazenamento que facilite o transporte logistico. E a transformacao de muitos em um, tornando
mais eficientes o armazenamento, a movimentacao e o controle dos materiais, nao so no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa,
mas tambm no transporte de longas distancias entre empresas.
Algumas formas de unitizacao sao efetuadas atraves da utilizacao
de paletes e conteineres, que sao dispositivos padronizados para transporte amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.
Wikimedia
Palete
Do frances pallet, uma estrutura que serve como base para
empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material
mais comumente utilizado e a madeira, mas tambem pode ser de metal ou
de plastico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas
a alguns centimetros do chao, evitando que se estraguem em contato com
o solo umido, bem como facilita a elevao delas por empilhadeiras.
134
Utilizando medidas-padrao, seu tamanho passa a ser previsivel pelos operadores logisticos. O padrao brasileiro, PBR, estabelece medida de
area de 1,0 m x 1,2 m, enquanto outros paises ou blocos economicos podem utilizar essas mesmas medidas ou outras proximas. Cada medida de
palete pode ter um arranjo-padrao dentro de conteineres para maximizar o
aproveitamento do espaco interno.
Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes,
filmes plasticos ou outros materiais para que fiquem estaveis. Esse agrupamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificadores logisticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu
proprio codigo de barras. A quantidade maxima de caixas a serem empilhadas depende das caracteristicas do produto e de suas embalagens, e
este numero deve ser indicado em cada uma.
Wikimedia
Conteiner
Do ingles container (recipiente, que contem), uma grande caixa
de metal com porta frontal, destinada a transporte multimodal de grande
quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode
envolver multiplas formas em seu transcorrer; os conteineres sao adequados para transporte em caminhoes, trens e navios, podendo ser movidos
de um para o outro por guindastes. Em caminhoes especificos, o proprio
conteiner se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema
de refrigeracao embutido quando necessario.
Ha alguns tamanhos padronizados de conteineres, mas com poucas variacoes. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 pes, do sistema
135
metrico ingles) ou 12,192 metros (40 pes) de comprimento, 2,438 metros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em funcao dessa
padronizacao de medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de carrocerias de caminhoes ou de vagoes de trens podem delinear suas proprias
especificacoes. Ha gigantescos navios cargueiros que realizam transporte
internacional desses conteineres.
Atividades
01. F
aa uma comparao entre as vantagens e desvantagens dos modais
rodovirio e ferrovirio.
02. F
aa uma comparao entre as vantagens e desvantagens dos modais
aquavirio martimo e areo.
03. Q
uais seriam as vantagens de uma empresa manter uma frota prpria
para uma parte do transporte dos seus produtos e terceirizar o restante
das entregas?
136
04. P
ela internet, faa uma listagem de cinco transportadoras de carga
da sua cidade. Pesquise quais certificaes de transporte essas empresas tm.
Reflexo
Leitura Recomendada
Referncias
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140
141
Minhas anotaes:
142
Minhas anotaes:
143
Minhas anotaes:
144