GEN.

BELCHIOR VIEIRA
Reviso, Compilao, adaptao e sistematizao pelo TCor Carlos Videira

LIDERANA MILITAR
ACADEMIA MILITAR
ESTADO-MAIOR DO EXRCITO
- 2002 -

L I D E R A N A M I L I TA R
Compilao, tradues, adaptao e sistematizao do General Belchior Vieira

"Sabia da guerra do seu tempo, tanto e to perfeitamente que dos prprios revezes conseguia obter vantagem. Os soldados bisonhos entregavam-lhe a vida e a esperana sem receio nem temor; os capites obedeciam-lhe com conscincia e firmeza, seguros de que, nos caminhos do dever, para a vida e para a morte, no podiam desejar melhor guia, com um pendo de guerra que nas cores e figuraes era um hino religioso." Hiplito Raposo, em "Oferenda" (Nun' lvares Pereira)

Nota prvia

A presente edio deste manual resulta da reviso do projecto editado pela Academia Militar em 1998, depois da sua aplicao no ensino das cadeiras de tica e Comando e de Comando e Chefia Militar ministradas pelo Tenente-Coronel de Artilharia Carlos Manuel Terron da Silva Videira. O financiamento desta publicao, nesta forma e atravs das Edies Atena, foi possvel com os recursos disponibilizados pelo Estado-Maior do Exrcito para o Projecto de Investigao, desenvolvido pela Academia Militar, para um Curso de Liderana.

Na capa: Vitral, com o Braso de Armas da Academia Militar, colocado no trio do Palcio da Bemposta, em Lisboa.

NDICE
PREFCIO INTRODUO CAPTULO I - DEFINIES, CONCEITOS E TEORIAS 1.1. Comando, chefia, administrao, gesto e liderana 1.2. O estudo cientfico da liderana 1.3. A funo do lder organizacional CAPTULO II QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSO MILITAR 2.1. A profisso militar 2.2. A Instituio Militar 2.3. A condio militar 2.4. A deontologia militar CAPTULO III - A LIDERANA E O CLIMA TICO DA INSTITUIO MILITAR 3.1. A tica organizacional (institucional) 3.2. A responsabilidade tica do lder 3.3. O conflito de valores e a tica profissional 3.4. Influncias organizacionais no comportamento moral 3.5. Diagnstico do clima tico de uma organizao CAPTULO IV - FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANA 4.1. Factores da liderana 4.2. Requisitos da liderana CAPTULO V - TRAOS E PRINCPIOS DA LIDERANA 5.1. Traos da liderana 5.2. Princpios da liderana CAPTULO VI - O LDER COMO DECISOR 6.1. Conceitos e tipos de tomadas de deciso 6.2. Processo de tomada de deciso 6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de deciso 6.4. Erros nas tomadas de deciso CAPTULO VII - O LDER COMO COMUNICADOR 7.1. Importncia da comunicao na liderana 7.2. Comunicao formal 7.3. Comunicao informal 7.4. Obstculos comunicao CAPTULO VIII - O LDER COMO CONSELHEIRO 8.1. Conceito e importncia do aconselhar na liderana 8.2. Caracterizao do lder-conselheiro eficaz 8.3. Tipos de conselho 8.4. Aproximaes para aconselhar 8.5. Tcnicas para aconselhar 8.6. Preparao e conduta de entrevistas para aconselhar CAPTULO IX - O LDER COMO GESTOR DE STRESS 9.1. Conceito e importncia da gesto do stress na liderana 9.2. Sentimento de frustrao 9.3. Foras de presso 9.4. Gesto de stress em combate CAPTULO X - COMPETNCIAS E ESTILOS DE LIDERANA 10.1. Competncias de liderana 10.2. Estilos de liderana 10.3. Avaliao do desenvolvimento da liderana ANEXO A - Algumas tcnicas para aplicao dos princpios da liderana ANEXO B - Dois "declogos" de liderana ANEXO C - Algumas regras para lidar com o comandante ANEXO D - Algumas caractersticas especiais de atitude e comportamento dos lderes em operaes de apoio paz 5 9 11 13 16 19 22 23 25 26 27 28 29 31 33 37 43 59 50 51 52 55 60 61 63 65 65 67 69 70 72 74 76 78 80 83 87 89 92 100 102 103

INTRODUO

"A grandeza de uma funo est talvez, antes de tudo, em unir os homens."
SAINT-EXUPRY, em "Terre des Hommes"

"Ao sarem das Escolas Militares os novos oficiais tm de empenhar-se numa grande batalha: a conquista dos coraes dos seus soldados."
Marechal MONTGOMERY, na nossa Escola do Exrcito (1952)

"O mando, por ser digno e capaz de o exercer, no o ensoberbecia: irmanava-o com aqueles sobre quem mandava".
Oliveira Martins, em "A Vida de NUN' LVARES"

1. Os lderes militares do sculo XXI a. Num mundo em profunda e acelerada mudana, o sucesso dos lderes militares do sculo XXI exigir deles carcter, lealdade para com os valores nacionais e para com a profisso militar, autodisciplina, vontade, inteligncia, iniciativa, capacidade de julgamento e deciso sobre o que deve ser feito, e coragem para o fazer com oportunidade. b. S atravs de um desenvolvimento profissional contnuo, os lderes militares do futuro garantiro uma crescente confiana em si mesmos, intrepidez, franqueza, competncia, capacidade de previso e dedicao, assim se tornando lderes inspiradores que, sabendo merecer o respeito e confiana dos seus subordinados, estimularo a obedincia e o respeito.

Aos lderes militares do sculo XXI ser, ainda, exigida uma agilidade mental para decidir correctamente sob condies de incerteza e de caos, uma capacidade criativa para planear solues exequveis e uma fora de vontade para executar os seus planos. c. Apesar da rpida mudana tecnolgica, a natureza humana dificilmente mudar. Assim, os lderes tero de compreend-la, saber apreciar a experincia humana descrita segundo uma perspectiva histrica, possuir um conhecimento multicultural de elevado nvel e comunicar com eficcia. As guerras, independentemente dos meios nelas empenhados, constituem um processo extremo de fora, moral e fsica e de resistncia. Os lderes devem compreender os efeitos do perigo, medo, esgotamento, privao e violncia nos seus soldados. Deles se espera que consigam equilibrar, constantemente, o imperativo do cumprimento da misso com a necessidade de cuidar e motivar os seus subordinados, colocando tanto a misso como os seus soldados antes do seu prprio bem-estar. Os lderes devem manifestar nas suas aces um genuno respeito pelos outros, manter um clima tico e, aceitando o julgamento das suas prprias aces, tero necessidade de encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de aco nos seus subordinados. 2. Finalidade e objectivos a. A presente publicao tem por finalidade estabelecer um quadro conceptual de liderana, prioritariamente directa, com vista ao exerccio do comando pelos oficiais subalternos e capites do Exrcito. Contudo, as prticas de socializao proporcionadas aos futuros oficiais na Academia Militar e nas Escola Prticas, atravs de uma integrao institucional por enquadramento hierrquico e por uma aprendizagem observacional, e aos oficiais aps o seu ingresso na carreira profissional, atravs de um processo de aprendizagem por experincia prpria (tentativa e erro) associado ainda aprendizagem observacional, constituem uma base indispensvel para aplicao, sistematicamente reajustada, da doutrina de liderana realidade vivida. b. Os princpios e tcnicas aplicados na aco de liderana tm que ser ajustados s circunstncias situacionais e, sobretudo, aos subordinados (seguidores), por vezes 6

mesmo a cada um deles, reflectindo o reconhecimento e a compreenso em relao ao carcter evolutivo das suas mentalidades, motivaes, ideais, atitudes e aspiraes, face ao acrscimo e diversidade do fluxo informativo que a sociedade contempornea lhes proporciona e, tambm, s complexas presses sociais sobre eles exercidas. Nas misses operacionais hoje atribudas s Foras Armadas verifica-se uma crescente integrao de aces descentralizadas e, consequentemente, de uma maior abertura ao julgamento, iniciativa e ao sentido de responsabilidade dos escales de comando mais baixos. c. Simultaneamente, tem vindo a afirmar-se a aspirao a uma melhor situao, necessidade de compreenso, de considerao e de dignidade, enquanto se perpetua a necessidade de autoridade, de unidade de doutrina, de uma estrita execuo de ordens e, por conseguinte, de uma disciplina sem falhas. Estas tendncias, na aparncia divergentes, impem que o exerccio da autoridade assuma uma forma mais evoluda e menos formal, procurando, sempre que possvel, garantir o empenhamento pessoal dos subordinados e a sua esclarecida adeso aos objectivos das misses ou tarefas a executar. d. A presente publicao visa trs objectivos, decorrentes da finalidade anteriormente enunciada: Em primeiro lugar, fornecer, a par dos factores, traos e princpios da liderana, bem como das tcnicas de aplicao destes ltimos, um fundamento terico de modelos conceptuais susceptveis de permitirem aos oficiais subalternos e capites do Exrcito uma interpretao e uma reflexo sistmicas da realidade vivida; Em segundo lugar, proporcionar um texto de consulta e apoio para o ensino e a instruo na rea do Comando e Liderana dos cursos da Academia Militar e das Escolas Prticas; Em terceiro lugar, constituir uma referncia comum para outras actividades, no mbito do ensino e instruo na Academia Militar. e. Aos utentes desta publicao so solicitadas propostas de alteraes ou comentrios susceptveis de contriburem para a elaborao do futuro Manual de Liderana Militar. 7

"O mais importante preceito da liderana que se pode aprender a como ser lder"
General Edward M. Flanagan Jr.

"Acumula saber atravs do estudo, compreende aquilo que aprendes atravs do questionar. O estudo no pode trazer a descoberta se no houver discernimento e vontade de questionar"
Mestre Mingjiao

A natureza previsvel das futuras operaes exige lderes militares que: Compreendam a dimenso humana das operaes; Proporcionem finalidade, direco e motivao s suas tropas; Tenham iniciativa; Sejam tcnica e tacticamente competentes; Queiram explorar oportunidades a assumir riscos calculados no quadro da inteno do comandante; Demonstrem uma determinao inabalvel no cumprimento das misses recebidas; Criem equipas coesas; Comuniquem com eficincia, verbalmente e por escrito; Ajam de acordo com os princpios ticos da profisso militar.
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Obs. Salvo quando referido de outro modo, sempre que usado o gnero masculino, incluem-se tanto homens como mulheres.

Traduzido do manual do Exrcito dos EUA FM 22-100, "Military Leadership" (1990).

CAPTULO I DEFINIES, CONCEITOS E TEORIAS

"A liderana inatingvel, e assim nenhuma arma poder vir um dia a substitu-la".
General OMAR N. BRADLEY
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1.1. Comando, chefia, administrao e liderana a. O nosso Dicionrio de Termos Militares3 no contm o termo liderana. Mas, nele encontramos as definies dos seguintes termos relacionados com o conceito que aquele termo exprime: Comando, como a autoridade conferida por lei e pelos regulamentos a um indivduo para dirigir, controlar e coordenar foras militares. acompanhada pela correspondente responsabilidade, a qual no pode ser delegada; Chefia, como a arte de influenciar e dirigir subordinados, tendo em vista alcanar-se um fim determinado, de uma maneira tal que se consiga da parte daqueles confiana, o respeito, a coordenao leal e a obedincia; Administrao, como a cincia e arte do emprego dos recursos colocados disposio de um comandante militar recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo com vista ao cumprimento econmico e eficiente da misso. Em sntese, poder-se- dizer que o comando a autoridade investida, a chefia a influncia a exercer e a administrao os recursos a aplicar. Esclarece o mesmo dicionrio que a noo de comando contm, implcita, a de chefia (e tambm a de administrao) e, ainda, que o termo gesto muitas vezes utilizado com

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General do Exrcito dos EUA, Comandante do 12 Grupo de Exrcitos na II Guerra Mundial. Dicionrio elaborado pelos Instituto de Altos Estudos Militares (IAEM) e Estado-Maior do Exrcito (EME) (1977).

o mesmo significado de administrao, com o qual se encontra estreitamente ligado, residindo a diferena entre ambos no predomnio da concepo e da definio de linhas gerais de aco na administrao e das operaes e execuo na gesto. b. O certo que o termo liderana, tanto por influncia das doutrinas militares dos nossos aliados da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e poltica, tem vindo, nas nossas Foras Armadas, a substituir, progressiva e irreversivelmente, o termo chefia, acrescentando-lhe uma vertente cientfica que a definio de "chefia" do nosso dicionrio no contempla. Mas, j em 1976, nas Noes Gerais de Administrao4, se reconhecia que a incessante solicitao de um conhecimento mais aperfeioado, capaz de permitir descobrir e desenvolver capacidades de chefia, tinha estimulado um rpido crescimento da investigao das cincias do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigao com vista a formular uma teoria cientfica vlida, era necessrio, quanto mais no fosse por razes de ordem prtica, reunir os conhecimentos j disponveis. c. A definio de liderana, contudo, ainda no hoje pacfica, surgindo abordada de forma muito diversa na literatura acadmica mais recente. Ralph Stogdill, eminente professor da Universidade de Ohio, entre o grande nmero de definies que compilou, distingue as seguintes categorias em que a liderana explicada5: Como funo das caractersticas pessoais ou dos quadros de comportamento; pela referncia interaco entre o lder e o subordinado (ou seguidores); pela incidncia no cumprimento dos objectivos dos grupos; pela diferenciao entre algo designado como funes; enfim, pela nfase do exerccio do poder e influncia. Para compreender cada uma destas categorias de definies torna-se indispensvel conhecer o contexto em que elas se inserem. No seu sentido mais simples, a liderana pode ser definida como um processo de influncia do comportamento humano, isto , motivar indivduos a adoptar um comportamento que de outro modo eles no adoptariam. Porm, num contexto organizacional (institucional) esta definio no consegue explicitar o verdadeiro significado da liderana, dado que as organizaes so orientadas para o cumprimento de finalidades, metas e objectivos definidos e nelas os lderes so colocados em
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Manual elaborado pelos IAEM e EME (1976).

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posies-chave com vista quele cumprimento. No caso da Instituio Militar, onde as finalidades, metas e objectivos a cumprir envolvem o eventual sacrifcio da vida e a destruio de bens e de patrimnio, a responsabilidade atribuda ao lder, independentemente do nvel em que ele se situe, no pode reduzir-se simples transmisso das finalidades, metas e objectivos a cumprir e ao seu cumprimento. Como refere Paul M. Bons6, a funo da Instituio na transmisso das finalidades, metas e objectivos a cumprir e no seu cumprimento no negada, mas ao atribuir a responsabilidade ao prprio lder pretende-se apont-lo como o elemento crtico daquele cumprimento. Ser ento lcito definir a liderana como o processo de influenciar, para alm do que seria possvel atravs do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento humano com vista ao cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e prescritos pelo lder organizacional designado. Contudo, certos autores, inclusiv nos EUA, continuam a utilizar indistintamente os termos comando, liderana e gesto. Entretanto, entre ns, os dicionrios s nas suas mais recentes edies acolheram os termos liderar, lder e liderana. Uma liderana eficiente cria empenhamento ao nvel do individual, coeso ao nvel da pequena unidade e esprito de servir em toda a instituio. A obteno de excelncia necessria em qualquer dos nveis. 1.2. O estudo cientfico da liderana a. Na vasta e diversificada bibliografia hoje disponvel sobre liderana, o teor cientfico predomina. Mas, ainda hoje, muitos lderes sentem que o facto de se encontrarem em posies de liderana mais no , afinal, do que "o cumprimento do seu destino de vir a ser um lder". Frequente , tambm, ainda hoje a expresso de que algum "um lder natural", de que "nasceu lder". Qualquer destas expresses constituem reminiscncias de uma ideia-feita muito antiga. Por outro lado, alguns "prticos" preferem continuar a estudar a liderana como uma arte, argumentando que a reduo da liderana a um
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Stogdill R. M., "Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", N. Y. Free Press (1974). "Leadership in Organizations", Captulo "Organizational Leadership: Quo Vadis?", Departamento de Cincias do Comportamento e Liderana da Academia de West Point.

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quadro de valores adequados investigao cientfica destroi a sua prpria essncia7. Ainda em 1989, Max De Pree, presidente do conselho de administrao e director executivo da Herman Miller Inc., escrevia: A liderana uma arte. mais tribal que cientfica, mais uma teia de relaes do que uma acumulao de informao ()8. b. Se certo que a observao e estudo dos lderes com sucesso so susceptveis de contriburem para a orientao de potenciais lderes, a vantagem do estudo cientfico das relaes de liderana, medida que os mtodos de investigao vo sendo progressivamente aperfeioados e os instrumentos de medida vo surgindo, revela-se indiscutvel. c. Na evoluo histrica das teorias da liderana possvel distinguir: A aproximao pela teoria dos traos (ou caractersticas) "se imitar um grande lder, tambm eu posso ser um grande lder" , decorrente da teoria do Grande Homem avanada por Thomas Carlyle (1841) que defendia a tese de que "grandes homens" com qualidades dinmicas e carismticas modelam os acontecimentos da Histria. Mas a concluso de Stogdill (1948), fundamentada numa exaustiva reviso de estudos de liderana, de que "uma pessoa no se torna lder em virtude de possuir uma determinada combinao de traos", veio demonstrar, inequivocamente, que outros factores intervm no processo de liderana; A aproximao pela teoria da situao, surgida na viragem dos sculos XIX-XX como um contraponto da teoria anterior, preconizando que os aspectos situacionais so determinantes para a eficcia dos lderes e das organizaes que eles lideram: "virtualmente, qualquer pessoa pode ser um lder num apropriado quadro de circunstncias". Mas, tal como a teoria dos traos, uma aproximao puramente situacionista depara com dificuldades para explicar as razes de uma liderana eficaz ou ineficaz; Enfim, a aproximao pela teoria da interaco, que, surgida j em meados da dcada de 80 face no satisfao de qualquer das duas aproximaes anteriores quando consideradas isoladamente, preconiza a necessidade de identificar a

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Obra e captulo referidos em (8). Max De Pree, "Liderar uma Arte", Difuso Cultural, Lisboa (1989).

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personalidade relevante ou as caractersticas de comportamento com a situao na qual elas produzem uma liderana eficaz. Nas Noes Gerais de Administrao, em 1976, j se conclua que, embora os factores bsicos da chefia (o chefe, o grupo dos seus subordinados e os aspectos do ambiente e situao envolventes) fossem susceptveis de serem estudados atravs do isolamento das variveis identificadas pela investigao cientfica, a sua interaco no podia de deixar de ser considerada. d. Desde o fim da II Guerra Mundial at aos anos 80, os tericos e investigadores da liderana concentraram a sua ateno nas teorias gerais de liderana anteriormente referidas. Porm, muito influenciadas pelo movimento "behaviorist"

(comportamentalista) da psicologia norte-americana no comportamento organizacional, estas teorias baseavam-se na noo de observao e mudana de comportamento, e so hoje apontadas como teorias transaccionais, dado que elas consideram a liderana essencialmente como uma transaco entre os subordinados e o lder. Em contraponto com as teorias transaccionais, surgiram, ainda nos anos 80, as teorias transformacionais que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores (o "corao" da liderana) de qualquer comportamento. O lder transformacional consegue que os subordinados transcendam os seus prprios interesses em ateno ao lder, equipa, unidade ou organizao. O lder transformacional obtm dos seus subordinados mais do que mudanas superficiais nas suas atitudes ou acrscimos mnimos nos seus nveis temporrios de motivao9. 1.3. A funo do lder organizacional (institucional) a. Como sublinha Paul M. Bons10, o conhecimento esclarecido da finalidade da organizao (instituio) em que os lderes se integram constitui, para eles, factor determinante na assuno de um modo pr-activo de liderana em vez de um modo simplesmente reactivo. Se a organizao realizar misses ou tarefas que se afastem daquelas que da sua finalidade decorrem, a eficincia e a eficcia da liderana sero prejudicadas. Por outro lado, se os membros da organizao falharem nas realizaes relacionadas com
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Kevin S. Donohue e Leonard Wong, "Understanding and Applying Transformational Leadership", Colgio de Comando e Estado-Maior Geral do Exrcito dos EUA (1994). 10 Obra e captulo referidos em (8).

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aquela mesma finalidade, falhar o seu cumprimento e a organizao poder deixar de ter sentido. Tal como a prpria definio de liderana o exprime, a essncia da liderana organizacional no se confina direco de pessoas e das suas tarefas, mas inclui ainda uma componente de influncia, para alm e acima do cumprimento mecnico correspondente s exigncias rotineiras da organizao. Com efeito, a realizao individual dos membros da organizao resulta da combinao das suas capacidades multiplicadas pelas motivaes individuais, uma combinao que evidencia a responsabilidade do lder relativamente a cada membro da organizao. b. A funo do lder numa organizao visar estreitar o intervalo ou corrigir o desvio entre a realizao individual e os requisitos organizacionais. Para isso, os lderes, para alm da influncia motivadora sobre os subordinados, podem procurar convencer os lderes superiores da necessidade de alterar os requisitos organizacionais. Esta dupla responsabilidade do lder tem sido designada como o dilema da liderana. Aos lderes compete a resoluo deste dilema por forma a que a organizao e os subordinados recebam mutuamente benefcios aceitveis11. Ao lder confrontado com o dilema da liderana competir, como responsvel pela motivao dos seus subordinados e, ao mesmo tempo, como responsvel pelo seu empenhamento eficiente e eficaz no cumprimento das metas organizacionais, saber escutar, em permanncia e com humanidade, os seus anseios e necessidades e com eles discuti-los com clareza e coragem, levando ao conhecimento superior, com idntica clareza e coragem, as suas propostas de conciliao sempre que elas excedam as suas competncias. que, como exemplifica Fushan Yuan, um dos grandes mestres da China12, humanidade sem clareza como ter um terreno arvel e no cultiv-lo e coragem sem humanidade como saber colher mas no saber semear.

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Obra e captulo referido em (8). Zen Lessons The Art of Leadership, Shambhala Pocket Classics, (1993).

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1.4. Questes para reviso e reflexo a. Quais as componentes essenciais da definio de liderana? b. Qual a grande fragilidade da Teoria dos Traos? c. Na evoluo histrica das teorias de liderana, qual o significado da Teoria da Interaco? d. O que distingue as teorias transaccionais das teorias transformacionais? e. Face ao dilema da liderana, quais so a responsabilidade e a competncia do lder?

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CAPTULO II QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSO MILITAR

"A profisso militar um completo estilo de vida () marcado essencialmente pelo esprito de misso, cdigo de tica e mecanismos de deciso".
MORRIS JANOWITZ
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2.1. A profisso militar a. Conforme o demonstra Max Weber, o conceito de profisso como vocao, dever e realizao terrena, encontra-se ligado cultura protestante e implantao do capitalismo nas sociedades ocidentais. O termo vocao (ou chamamento) refere-se ao acto de servir e cumprir uma misso em nome de uma causa. O processo de desenvolvimento da profisso militar evidenciou-se, precisamente, nos pases onde predominava a tica do puritanismo protestante que realava os princpios do dever, disciplina, autosacrifcio e persistncia, isto , Holanda, Inglaterra (sob Cromwell) e Prssia14, o cenrio em que, no sculo XIX, se definia a vida militar como profisso nas caractersticas modernas fundamentais. Professar , segundo Veiga Mestre, "aceitar uma f e prometer uma entrega perfeita e apaixonada de tudo o que em ns existe, ao servio de valores sagrados que no devem perecer"15. Para o mesmo autor, a doutrinao do militar profissional, fundamentada nos postulados de uma tica especfica, inclui "um tecnicismo apoiado e animado por um ideal que visa o bem-comum". b. Os estudos realizados pelos socilogos norte-americanos Samuel Huntington e Morris Janowitz a partir do final da dcada de 50, constituem, ainda hoje, dois importantes referenciais para as questes conceptuais mais instantes da problemtica do
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"The Professional Soldier" (1961/74). Van Doorn, "The Soldier and Social Change" (1955). "Deontologia Militar".

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profissionalismo militar. Para Huntington16 a carreira militar uma profisso completamente desenvolvida, porque nela se verificam as trs caractersticas principais do tipo ideal de profisso: destreza (no caso militar, para o manejo dos meios de coaco do Estado), o esprito corporativo (uma conscincia esclarecida da identidade que liga todos os militares) e responsabilidade (na designao dos militares mais capazes para ocupar os cargos de direco). Apenas os militares directamente empenhados no domnio da administrao (gesto) da violncia so, para Huntigton, membros da profisso militar. As caractersticas destes profissionais derivam do contedo e da funo do seu empenho militar, sendo por eles conformadas. Assim, o profissional militar , nomeadamente: obediente e leal para com a autoridade do Estado; competente nos assuntos militares; dedicado na utilizao da sua capacidade para proporcionar segurana ao Estado; poltica e moralmente neutral. O seu sentido de compromisso profissional conformado por uma tica militar que reflecte um conjunto, cuidadosamente inculcado, de valores e atitudes que constituem uma singular perspectiva profissional (ou mentalidade militar) caracterizada como "realista e conservadora"17. c. Para Janowitz18, em contraste, as Foras Armadas so um sistema em que as caractersticas profissionais dos militares se alteram com o tempo e so variveis na medida em que integram normas e conhecimentos prticos que incluem a administrao directa da violncia, mas que no se reduzem a esta administrao. Embora especifique as caractersticas que fazem dos militares profissionais (domnio baseado na experincia; aprendizagem prolongada; identidade de grupo; tica; pautas de actuao), no identifica a profisso militar com um modelo esttico, mas sim com uma organizao burocrtica de carcter dinmico que experimenta mudanas no tempo, em resposta s condies de mudana da prpria sociedade envolvente. A profisso militar, tradicionalmente focalizada na autoconcepo do guerreiro tpico ou do chefe herico, tem vindo a incorporar novos papis, nomeadamente o de gestor militar e de tcnico militar. Para que a Instituio Militar cumpra as suas metas, tem que desenvolver e manter um ponderado equilbrio entre estes diferentes papis. A longo prazo, conclui Janowitz, a transformao em curso nas Foras Armadas tender para a "convergncia
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"The Soldier and the State" (1957). Gwyn Harries-Jenkins C. Moskos Jr., "Armed Forces and Society" (1981).

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com as estruturas e normas civis". H, pois, que assumir a hiptese de que, como resultado das grandes mudanas sociais, a base da autoridade e da disciplina tenda a evoluir no sentido do consenso "negociado"; as aptides militares venham a adquirir uma maior representatividade exgena; nas relaes civis-militares, o dilogo institucional venha a beneficiar do desenvolvimento da conscincia poltica dos profissionais militares. Em concluso, com a profisso militar a adquirir certas semelhanas com as grandes instituies burocrticas de carcter no-militar, "as Foras Armadas, na realidade, tendero a civilinizarem-se"19 (e no a civilizarem-se, como por vezes impropriamente referido). d. Estes dois modelos tericos significativos do profissionalismo militar (modelo institucional para Huntington e modelo ocupacional para Janowitz) vieram estimular um sem nmero de valiosas investigaes sociolgicas, originando a definio de novos modelos. Charles C. Moskos Jr.20, no seu estudo "The Emergent Military" (1973) argumentava que umas Foras Armadas pluralistas estavam a surgir nos EUA na dcada de 70, com estruturas e valores que compaginavam, dialeticamente, o profissionalismo militar tradicional (modelo institucional) com o profissionalismo de caractersticas de tendncia civil (modelo ocupacional). E, com este argumento, Moskos definiu um modelo de compromisso, o modelo pluralista (tambm designado hbrido, segmentrio ou de carreira-ofcio), no qual o institucional das Armas combatentes se congregava com o ocupacional dos rgos de apoio deciso (estados-maiores) e dos servios. e. A caracterstica comum a todos aqueles cidados que, em permanncia, se integram na componente militar da defesa nacional, os profissionais militares, reside no facto deles serem os administradores da violncia armada, legtima e organizada, directamente empenhados na sua aplicao e na sua preparao, sempre sob a direco e controlo do poder poltico democraticamente institudo. Desta caracterstica decorre outra, tambm ela essencial, que a eventualidade do cumprimento da misso de defesa militar poder

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Obra referida em (15). Obra referida em (19). 20 Professor e Presidente do Departamento de Sociologia da Northwestern University.

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ir at ao sacrifcio da prpria vida21. Daqui os constrangimentos e, ao mesmo tempo, as garantias e as compensaes que um estatuto especfico confere aos cidados-militares. A especificidade do estatuto militar procede, ainda, do carcter absoluto da misso e da obrigao de disponibilidade que ela implica. O Estado, para a sua sobrevivncia, tem que poder contar, em todas as circunstncias, com a instantaneidade da resposta da componente militar. 2.2. A Instituio Militar a. O conceito sociolgico de instituio encontra-se estreitamente ligado com o de organizao. Para Bronislaw Malinovski, "a instituio um sistema organizado de actividades humanas, sempre volta de uma necessidade fundamental". As instituies surgem "como algo da vida social que sobreviveu s geraes biolgicas e foi capaz de superar as mudanas, mesmo drsticas, inclusivamente quando tudo apontava para o seu fim"22. b. A institucionalizao da profisso militar surgiu, depois de um lento desenvolvimento, no ps-vitria prussiana de 1870 sobre o potencial militar de Napoleo III. Foi ento que as naes modernas se sentiram obrigadas a disporem, para a sua defesa, de uma unidade estrutural capaz de satisfazer esta necessidade essencial das sociedades. Nas Foras Armadas contemporneas deparamos, em concordncia com a clssica definio de Maurice Hauriou23, com as trs caractersticas institucionais fundamentais: a ideia de uma obra ou de uma empresa, que se realiza e alcana durao jurdica num meio social; um poder organizado que garante os rgos necessrios realizao daquela ideia; e a produo de manifestaes de comunho, entre os membros do grupo social interessado na realizao da mesma ideia, dirigidas pelos rgos do poder institudo e reguladas por procedimentos especficos. A ideia de obra encontra-se prescrita na sua generalidade, para as Foras Armadas Portuguesas, na Constituio da Repblica que a elas atribui a incumbncia da "defesa militar da Repblica" (Art 275, pargrafo 1.), acrescentando a Lei de Defesa Nacional
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Jean-Claude Roqueplo, "Le Statut des Militaires" (1976). Jlio Gonalves, "As Foras Armadas como Instituio Luz da Sociologia" (1986). "Thorie de l'Institution et de la Fondation" (1925).

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e das Foras Armadas (Lei n 29/82) que esta defesa contra "qualquer agresso ou ameaa externas" (Art 24). Sendo as Foras Armadas a componente militar de defesa nacional, ser conveniente esclarecer que a defesa militar visa alcanar, em ltima instncia, o cumprimento dos objectivos permanentes daquela poltica, isto 24: Garantir a independncia nacional; Assegurar a integridade do territrio nacional; Salvaguardar a liberdade e segurana das populaes, bem como a proteco dos seus bens e do patrimnio nacional; Garantir a liberdade de aco dos rgos de soberania, o regular funcionamento das instituies democrticas e a possibilidade de realizao das tarefas fundamentais do Estado; Contribuir para o desenvolvimento das capacidades morais e materiais da comunidade nacional, de modo a que possa prevenir ou reagir pelos meios adequados a qualquer agresso ou ameaa externa; Assegurar a manuteno ou o restabelecimento da paz em condies que correspondam aos interesses nacionais. Quanto ao poder organizado, e ainda no que respeita s nossas Foras Armadas, o princpio hierrquico, a verdadeira "coluna vertebral" daquele poder, surge como essncia da condio militar nas Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar (Lei n 11/89) e como fundamento da disciplina no Regulamento de Disciplina Militar (Lei n 142/77). Este princpio era, alis, considerado pela doutrina institucional clssica francesa como um factor de limitao de conflitos no seio das instituies, surgindo assim em ntima ligao com uma terceira caracterstica de toda a instituio: as manifestaes de comunho. Gaston Bernard chama a essas manifestaes "a intimidade institucional", uma ligao de confiana mtua, e sublinha "que quanto mais a intimidade se relaxa, mais regras so estatudas"25. Era para esta "intimidade institucional" que apelava o nosso Regulamento Disciplinar de 1913, citado no actual
24 25

Conceito Estratgico de Defesa Nacional (Resoluo do Conselho de Ministros n 9/94, de 13 de Janeiro). "Thorie de l'Institution" (1930).

20

texto regulamentar, ao definir disciplina militar como o "lao que liga entre si os diversos graus da hierarquia militar", acrescentando que esta disciplina "se obtm pela convico da misso a cumprir e se mantm pelo prestgio que nasce dos princpios de justia empregados, do respeito pelos direitos de todos, do cumprimento exacto dos deveres, do saber, da correco de proceder e da estima recproca". c. A Instituio Militar, tal como outras instituies sociais fundamentais (o prprio Estado, a Famlia, a Igreja, a Escola), v-se confrontada, nos nossos dias, com desafios que ser erro grave ignorar ou subestimar. Isto porque agora, diferentemente do ocorrido nos anos 50/60, em que alguns ajustamentos foram considerados vitais, a substncia das instituies que est em perigo. Como "instituio de sobrevivncia", Instituio Militar compete, de modo conservador, manter o momento da identidade nacional e exprimi-lo sob forma simblica. Mas, no se trata aqui de conservantismo retrgrado, mas de manuteno de vida26. Quanto funo simblica, no sendo a Instituio Militar o seu nico suporte, so, contudo, as Foras Armadas, pela sua relao com a "violncia organizada" e a morte ao servio daquilo que o Direito reconhece, intrpretes do que est em jogo na vida da Nao. Esta funo "faz parte integrante da dignidade da Instituio Militar e constitui um servio imprescindvel em tempo de paz (). A crise da sociedade, a longo prazo, repercute-se sobre a Instituio Militar, mas pertence a esta a lembrana e o smbolo vivo da identidade da conscincia nacional27.

26

Isabel Renaud, comentrio comunicao "A Instituio Militar ao Servio da Paz", Belchior Vieira, Academia de Cincias de Lisboa (1989).

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2.3. A condio militar a. A condio militar traduz-se, fundamentalmente, num elevado sentido de misso e noo do dever, factores indispensveis ao alto grau de coeso e esprito de corpo que devem caracterizar as Foras Armadas. So estes factores que, aliados aos riscos, exigncias e sujeies prprios da condio militar, impem o respeito de todos os cidados e o apreo da Nao, justificando, em contrapartida, a consagrao de especiais direitos, compensaes e regalias. b. A condio militar tem uma natureza prpria que, de modo claro e indiscutvel, se distingue do estatuto funcional dos demais servidores do Estado. Entre os mais importantes conceitos prescritos nas Bases Gerais do Estatuto da Condio Militar, importa salientar: A permanente disponibilidade para lutar em defesa da Ptria, se necessrio com o sacrifcio da prpria vida; A sujeio aos riscos inerentes ao cumprimento das misses militares, bem como formao, instruo e treino que as mesmas exigem, quer em tempo de paz, quer em tempo de guerra; A permanente disponibilidade para o servio, seja em termos temporais, seja em termos de mobilidade territorial, ainda que com sacrifcio dos interesses pessoais do militar e da sua famlia; A restrio, constitucionalmente prevista, de alguns direitos e liberdades; A fixao de princpios deontolgicos e ticos prprios em matrias muito importantes e sensveis, como sejam o caso da hierarquia, subordinao e obedincia ao poder de autoridade, desenvolvimento de carreiras, treino e formao profissional. Estes aspectos, a par de outros, vincam bem o relevo excepcional das misses das Foras Armadas. Por outro lado, correspondentemente, evidenciam de forma clara os sacrifcios que a Nao, por imperativos irrenunciveis, exige e impe aos militares.

27

Comentrio referido em (25).

22

2.4. A deontologia militar a. Segundo Lus Cupertino, que foi professor de Deontologia Militar na Academia Militar28, a deontologia militar a cincia que trata da aplicao das regras gerais da moral no caso concreto da profisso das armas, descrevendo e justificando a conduta do bom soldado, no porm ao nvel das prescries legais, mas sim das exigncias da sua natureza de homem. Em sntese, a deontologia militar ser a cincia dos deveres morais dos militares. No mbito da deontologia militar, ainda segundo Lus Cupertino, integram-se a tica militar, como o conjunto das questes filosficas (aspecto crtico ou especulativo), e a moral militar, como o conjunto das regras de conduta (aspecto descritivo ou prtico). No entanto, os termos tica e moral tm vindo a ser usados indistintamente para significar o mesmo: a cincia dos costumes (os vocbulos ethos, do grego, e mos, do latim, j eram usados com o mesmo significado: carcter). Actualmente, constata-se a adopo generalizada do termo tica ou da expresso sistema tico para designar o conjunto dos valores que enformam a profisso militar. b. O militar, antes de ser profissional das armas, um homem e um cidado. Os valores da profisso militar, como profisso ao servio de um Estado democrtico, tm que ser consistentes com os valores morais, espirituais e sociais que definem o carcter fundamental da Nao, tais como: a verdade, a justia, a honestidade, a dignidade humana, a imparcialidade, a igualdade e responsabilidade pessoal. Umas Foras Armadas nacionais no podem deixar de reflectir e de ser orientadas por estes valores. O reconhecimento da ligao Foras Armadas - Nao, formalmente afirmado nas frmulas dos juramentos de bandeira e de fidelidade: "guardar e fazer guardar a Constituio da Repblica". Estes juramentos, assumidos sem reservas e com a conscincia de sacrifcio pessoal que eles implicam, so uma afirmao formal e pblica do empenhamento em valores que distinguem os militares da comunidade nacional. O Estatuto dos Militares das Foras Armadas prescreve que "o militar deve, em todas as situaes, pautar o seu procedimento pelos princpios ticos e pelos ditames da virtude e da honra, adequando os seus actos aos deveres decorrentes da sua condio militar e

28

Capito Capelo Joaquim Lus Cupertino, "Deontologia Militar", Academia Militar (Reedio de 1985).

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obrigao de assegurar a sua respeitabilidade e o prestgio das Foras Armadas" (Art 15). c. O sistema tico das Foras Armadas integra duas componentes: A primeira, decorre das ideias da Constituio, dos valores da sociedade e dos princpios ticos resultantes destes valores; A segunda, depende dos hbitos de solidariedade tica decorrentes dos dramticos valores do campo de batalha, e so relevantes para as questes de vida e morte que os militares profissionais devem estar preparados para enfrentar. Destes ideais, valores e princpios ticos surge, frequentemente, o enunciado de quatro valores profissionais da tica militar: a lealdade, o dever, a integridade e a dedicao ao servio. d. As nossas Foras Armadas no possuem um cdigo deontolgico especfico sob a forma de documento escrito. Os princpios e normas deontolgicos militares encontram-se dispersos na Constituio da Repblica (nomeadamente no seu Art 275), na Lei de Defesa Nacional e das Foras Armadas, nas Bases Gerais da Condio Militar, no Estatuto dos Militares das Foras Armadas, no Cdigo de Justia Militar, no Regulamento de Disciplina Militar e no Regulamento de Continncias e Honras Militares, para alm das Convenes ditas de Genebra e de Haia.
2.5. Questes para reviso e reflexo

a. O que distingue a caracterizao do militar profissional preconizada pelos socilogos Samuel Huntington e Morris Janowitz?
b. Como modelo de compromisso, o que prope o modelo pluralista de profissionalismo militar definido por Charles Moskos? c. Qual o sentido, com interesse para a liderana, da afirmao de Gaston Bernard: quanto mais a intimidade se relaxa, mais regras so estatudas?

d. O que distingue o cidado-militar dos seus concidados?

24

CAPTULO III A LIDERANA MILITAR E O CLIMA TICO (*)

"O militar deve, em todas as situaes, pautar o seu procedimento pelos princpios ticos e pelos ditames da virtude e da honra."
Do "Estatuto dos Militares das Foras Armadas"

3.1. A tica organizacional (institucional) a. No ainda hoje possvel a definio precisa do domnio do comportamento tico numa organizao (instituio). E se os comportamentos extremos so fceis de classificar como morais e imorais, existe entre eles uma rea cinzenta em que tal classificao particularmente difcil. Contudo, Ayres e Clement, num excelente estudo sobre um modelo de liderana para a tica organizacional29, ensaiaram a seguinte aproximao: "A tica, num contexto organizacional, compreende um quadro de padres de comportamento, expresso em normas, princpios, orientaes de procedimento ou regras de comportamento, definindo o que apropriado (certo) ou inapropriado (errado). Fundamentados num sistema de valores e princpios morais, estes padres so comummente compreendidos e geralmente aceites pelos membros do grupo como linhas de orientao legtimas e adequadas para dirigir a conduta pessoal e profissional num quadro organizacional. Sujeitos a diferentes graus de sancionamento, os padres de comportamento tico permitem que os grupos funcionem mais eficientemente e orientam o processo de tomada de deciso. Os padres ticos numa organizao so aceites (a) porque so considerados legtimos e praticveis e so, consequentemente, interiorizados como tendo autoridade til sobre o comportamento (neste particular, a conscincia e a culpa
(*) Extractos do captulo 21 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", da autoria do Coronel Howard T. Prince II, Professor e Director do Departamento de Cincias do Comportamento e Liderana da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988).

25

reforam internamente a adeso) ou (b) porque so reforados pela ameaa ou uso de punies e de outras sanes externas. Qualquer violao destes padres constitui comportamento anti-tico." b. No ensaio anteriormente referido surgem dois conjuntos de factores que influenciam a formao de uma tica organizacional: o primeiro, um vasto quadro de valores e princpios morais que provm da sociedade contempornea e das suas necessidades, valores, crenas e normas; o segundo, integra as influncias que so inerentes s funes de uma organizao (instituio) especfica. 3.2. A responsabilidade tica do lder a. Do lder organizacional (institucional) exige-se um comportamento moral. Mas, como sublinha Chester Barnard30, a "marca distintiva" da responsabilidade do lder reside na sua influncia, nomeadamente por persuaso, sobre o comportamento moral dos seus subordinados (seguidores). Na influncia interpessoal, um importante aspecto das comunicaes persuasivas a credibilidade do comunicador, o que requer do lder uma reconhecida integridade pessoal e que as suas palavras e aces sejam congruentes. b. O desenvolvimento e a manuteno de padres ticos constitui a chave da dimenso da liderana militar, dado que aos oficiais das Foras Armadas so atribudas responsabilidades ticas de extrema gravidade inerentes aco moral em circunstncias susceptveis de implicar o sacrifcio da vida. Aos lderes militares compete manter os padres ticos da sua profisso atravs, no s da sua prpria conduta, mas tambm da conduta daqueles que eles lideram. Uma regra universal da fraternidade militar diz-nos que os soldados seguem o comportamento e os padres dos seus comandantes. Torna-se, assim, indispensvel que os lderes militares exeram a sua aco segundo padres ticos perfeitamente definidos. c. A tica militar surge como parte integrante da natureza corporativa da profisso e constitui o foco central das suas actividades. O ponto de partida da tica da profisso militar o seu imperativo funcional, isto , a prestao de servio ao Estado com risco

29

Ayres D. B. e Clement S. D., "A Leadership Model for Organizational Ethics", "Leadership Series", Monography 13 (Indianapolis: Army Administration Center, 1978). 30 "The Functions of the Executive" (Cambridge, Mass: Harvard University - Press, 1968).

26

da prpria vida. Para que esta prestao resulte eficaz, a Instituio Militar tem que ser organizada hierarquicamente. Segundo Samuel Huntington31, "cada nvel deve ser capaz de comandar a obedincia instantnea e leal dos nveis subordinados (). Consequentemente, a lealdade e a obedincia tornam-se as mais importantes virtudes militares. Quando o militar recebe uma ordem legal de um superior autorizado () ele obedece instantaneamente". O nosso Estatuto dos Militares das Foras Armadas prescreve32 que "o militar deve cumprir completa e prontamente as leis e regulamentos militares e as determinaes que de umas e outras derivam, bem como as ordens e instrues dimanadas de superior hierrquico dadas em assuntos de servio, desde que o seu cumprimento no implique a prtica de crime". 3.3. O conflito de valores e a tica profissional a. A era de guerra total e o potencial de destruio das armas modernas fizeram surgir graves questes morais para os militares combatentes, resultantes de ordens que, para eles, impliquem aces em conflito com virtudes tais como o respeito pela dignidade humana e pelo direito vida dos no combatentes. Huntington33 peremptrio: "apenas em raras situaes o militar encontrar justificao para seguir os ditames da sua prpria conscincia contra a dupla exigncia de obedincia militar e do desgnio do Estado". Contudo, outros autores consideram esta posio de primazia da obedincia e lealdade contrria s normas do direito internacional e defendem que, legalmente, o lder militar profissional no pode simplesmente servir o Estado mas tem que esforarse por determinar a "justia da causa". assim que Wakin34, consciente dos efeitos de uma hierarquia organizacional, conclui que "a estrutura de uma instituio que depende criticamente da aceitao da obedincia como um dos seus mais importantes valores deve privilegiar a integridade moral dos seus membros". b. Para uma organizao necessrio, e em determinadas circunstncias torna-se imprescindvel, um elevado grau de obedincia dos seus membros. Porm, h obrigaes morais "universais" condicionadoras da aco humana na sociedade
31 32

"The Soldier and the State" (New York: Vintage Books, 1957). Decreto-Lei referido em (31), Art 10. 33 Obra referida em (34). 34 Wakin M. M., "The Ethics of Leadership" (1979).

27

envolvente que a organizao dever observar atravs dos seus lderes. Entre estas obrigaes, contam-se a preservao da vida e o respeito pela propriedade e pelos direitos dos outros. Os conflitos entre obrigaes morais externas e as necessidades institucionais requerem uma liderana esclarecida e eficiente e um compromisso, tanto individual como profissional. 3.4. Influncias organizacionais no comportamento moral a. A primeira e talvez a mais importante influncia organizacional no comportamento moral dos membros de uma organizao (instituio) decorre do comportamento dos seus lderes. Segundo Hayes e Thomas, num dos primeiros estudos publicados sobre liderana militar35, "o estatuto de liderana confere uma inevitvel responsabilidade moral na definio do exemplo proporcionado ao grupo, exemplo com profunda influncia nas atitudes e comportamentos do grupo na realidade, mais influente que as instrues verbais ou escritas". Uma tal influncia aponta o lder como um modelo. A influncia dos modelos exercida de muitas formas. O seu comportamento contm diversos tipos de informao para os observadores, entre os quais o primeiro corresponde ao "como se comportar". pela observao do lder como modelo que os subordinados (seguidores) aprendem novos comportamentos. O comportamento do modelo permite ainda aos observadores conclurem sobre o comportamento mais apropriado em determinadas circunstncias. b. Os lderes organizacionais, normalmente, controlam e so responsveis pela aplicao de recompensas e punies visando influenciar os comportamentos. A no punio de um comportamento contrrio tica, pode transmitir uma mensagem incorrecta acerca daquilo que aceitvel numa organizao, nomeadamente se o comportamento notico partir de um lder. No caso ideal, reconhece Howard Prince II36, o comportamento tico deveria ser recompensado e o comportamento no-tico punido, no apenas pelos efeitos nos seus autores, mas tambm pelos efeitos noutros membros da organizao que podem ser influenciados pelas consequncias que observam na experincia alheia.

35 36

Hayes S. H. e Thomas W. W., "Taking Command" (1967). "Organizational Leadership and the Ethical Climate", "Leadership in Organizations".

28

c. Um aspecto muito importante do processo de ingresso numa organizao (instituio), reside na necessidade que tm os novos membros de conhecer as expectativas dos seus lderes. Durante todo o processo de socializao, os membros organizacionais revelamse ansiosos e receptivos em relao s expectativas da organizao. d. O stress, tanto organizacional como individual, pode afectar negativamente o comportamento moral. Em circunstncias de elevada tenso, os executantes podem ser levados a correr riscos excessivos ou a violar os nossos prprios padres ticos e valores. e. A competio entre os membros organizacionais e entre grupos e organizaes pode beneficiar a execuo. Contudo, a competio externa, em particular quando os recursos ou recompensas forem escassos, pode tambm criar tenses em relao aos compromissos ticos assumidos. 3.5. Diagnstico do clima tico de uma organizao a. O estabelecimento e manuteno do clima tico de uma organizao (instituio) exige dos lderes um diagnstico ou avaliao permanente. b. Howard Prince II, baseado nos factores organizacionais anteriormente referidos, props a construo de um modelo destinado a estimar o potencial para um comportamento no-tico numa organizao. Para isso, recorreu a trs dimenses organizacionais: se existem linhas de orientao claras sobre aquilo que tico e aquilo que no tico; se so operativas e claras as contingncias de recompensa e punio para comportamentos ticos e no ticos; e se o "stress" e a competio na organizao so elevados ou reduzidos. O clima tico deve ser considerado bastante "saudvel" quando: (a) existem linhas de orientao sobre aquilo que tico e aquilo que no tico; (b) o comportamento tico , frequentemente, se no regularmente, recompensado, e o comportamento no tico punido; e (c) os nveis de stress e competio so relativamente baixos. Mesmo quando estes nveis forem relativamente altos, a organizao pode ter um clima tico "saudvel" se as duas primeiras condies se verificarem. Todavia, uma organizao poder encontrar-se em srias dificuldades se o clima tico for caracterizado por altos nveis de "stress" e de competio, linhas de orientao no claras e sistemas no claros ou 29

fracamente operativos de recompensa e punio em relao, respectivamente, ao comportamento tico e no-tico.

3.6. Questes para reviso e reflexo a. Que factores influenciam a formao de uma tica organizacional (institucional)? b. Porque razo o desenvolvimento de padres ticos constitui a chave da liderana militar? c. Quais so as alternativas para lidar com os conflitos entre valores individuais e organizacionais? d. Segundo o modelo de Howard Prince II, em que circunstncias se pode classificar o clima tico de bastante saudvel? e. Quais as dimenses organizacionais a que o modelo de diagnstico de Howard Prince II recorre?

"A fora militar uma fora impregnada de alma"

Tenente-Coronel Capelo Reis Rodrigues
37

"A qualidade humana da liderana assume agora uma dimenso nova que exige a reviso das condies do seu exerccio e, para o lder, a afirmao de virtudes fundamentais"

"A parte propriamente intelectual, humana, espiritual da liderana tornou-se preponderante"

38

Jean Guitton

37 38

"Apologia do Exrcito", Academia Militar (1963). Publicao referida em (40).

30

I V- C A P T U L O FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANA (*)

"A liderana intangvel, e portanto nenhuma arma alguma vez concebida pode substitu-la."
39

4.1. Factores da liderana a. So quatro os factores gerais da liderana: o liderado, o lder, a situao e a comunicao40. Estes factores esto sempre presentes em qualquer aco de liderana, antes e durante o seu desenvolvimento, mas a sua influncia ou importncia relativa varivel. A autoavaliao, o estudo e a experincia permitiro aos lderes aperfeioar a sua compreenso sobre a forma como eles so susceptveis de afectar as aces de liderana. b. Os homens por cuja liderana o comandante responsvel, os liderados, constituem o primeiro factor geral de liderana. As suas competncias, motivaes e empenhamentos tm que ser objecto de uma correcta avaliao por parte do lder. S assim as aces mais adequadas de liderana podero vir a ser aplicadas em tempo oportuno. Ao lder compete criar e manter um clima que encoraje os seus subordinados a participar activamente e a querer ajud-lo no cumprimento da misso recebida. Os elementos-chave para este relacionamento essencial so o conhecimento mtuo, o respeito e a confiana.

(*) Traduo adaptada e parcial da Introduo e do captulo 2 do manual FM 22-100, "Military Leadership", Exrcito dos EUA (1973) (1990). 39 Manual do Exrcito dos EUA FM 22-100 "Military Leadership" (1990). 40 Factores considerados no manual referido em (42).

31

"O conhecimento dos homens que tem que dirigir para o lder to necessrio como o conhecimento da misso para a qual lhe compete orient-los"
Gaston Courtois

c. O segundo factor geral da liderana o prprio lder. O lder tem que ter um conhecimento honesto de si prprio: do que , do que sabe e do que pode fazer; das suas capacidades e limitaes. S assim poder controlar-se, disciplinar-se e liderar os seus subordinados eficientemente. O lder deve assegurar, em permanncia, que cada um dos subordinados tratado com dignidade e respeito. "O lder aquele que transforma o pensamento em aco e propaga esta energia sua volta."

d. A situao o terceiro factor geral da liderana. Todas as situaes so diferentes e as aces de liderana que tiveram sucesso numa determinada situao podem no resultar numa outra situao. Para determinar qual a melhor aco de liderana a adoptar, haver que ter em conta, em primeiro lugar, os meios ou recursos disponveis e os factores dos estudos de situao, para, em seguida, considerar o nvel de aptido, motivao e empenhamento dos subordinados para executar a tarefa ou misso. Numa determinada situao, o lder poder ter que superintender de perto e dirigir a aco dos subordinados; noutra situao ser mais indicado delegar num subordinado ou num grupo de subordinados a autoridade para a apreciao de um problema e para a consequente tomada de deciso. O factor situao inclui tambm a oportunidade das aces de liderana. O lder deve ser capaz de identificar e pensar atravs da situao, por forma a poder desenvolver a aco adequada no tempo certo. O lder deve saber aprender dos seus prprios erros, bem como dos erros alheios. Ao errar, o lder ter que voltar a analisar a situao, tomar rapidamente a aco correctiva e continuar.

32

Todas as situaes so diferentes; as aces de liderana que resultaram numa determinada situao podem no resultar numa outra.
41

e. A comunicao, o quarto factor geral da liderana, consiste na permuta de informaes e ideias de uma para outra pessoa. A comunicao efectiva ocorre quando os subordinados compreendem exactamente o que o lder tenta dizer-lhes, e quando o lder, por seu turno, compreende precisamente o que os subordinados tentam dizer-lhe. A comunicao poder verificar-se atravs da expresso oral, escrita ou gestual ou, ainda, por recurso a uma combinao de todas estas modalidades. A forma de comunicar em diferentes situaes importante. A escolha das palavras, o tom de voz e a atitude assumida influenciam as reaces dos subordinados. A liderana mais do que dar o exemplo e comandar com bravura em combate. A aptido para dizer o que deve ser dito, da forma mais adequada e no momento mais oportuno tambm uma parte importante da liderana. Aquilo que o lder comunica e a forma como o faz, podem reforar ou enfraquecer o seu relacionamento com os subordinados. O lder deve saber ouvir, atento, quer ao que dito, quer ao como dito, dado que as emoes so uma parte a no descurar da comunicao. Se o lder ouvir os seus subordinados, estes no deixaro de o ouvir.

"Uma comunicao de qualidade permite garantir uma melhor compreenso mtua e a adeso das tropas."
42

4.2. Requisitos da liderana a. Os lderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderana: Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de guerra;

41 42

Manual referido em (42). Publicao referida em (45).

33

 Desenvolver os lderes individuais; Desenvolver equipas de liderana; Descentralizar. b. Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra O Exrcito necessita de lderes com a aptido para olhar para alm das preocupaes do tempo de paz e capazes de executarem as suas misses de guerra mesmo depois de longos perodos de paz. As actividades administrativas so importantes em tempo de paz, mas no devem, de forma alguma, ser consideradas prioritrias em relao ao treino realista de combate. Os lderes tm que instruir e treinar as suas tropas numa perspectiva de guerra.

A forma como os lderes treinam os seus soldados e as suas unidades a forma como eles devero actuar em operaes.

c. Desenvolver os lderes individuais Este objectivo alcanado atravs de um dinmico sistema de desenvolvimento dos lderes apoiado em trs pilares: Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Prticas e Centros de Instruo; Experincia prpria, sobretudo operacional; Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeioamento as "chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os lderes. O lder pode e deve continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos atravs do ensino e instruo ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusiv, ao ensino civil.

Em todos os nveis, o lder superior responsvel pela criao de programas visando o desenvolvimento profissional dos lderes seus subordinados.

34

d. Desenvolver equipas de liderana A aptido para desenvolver equipas de liderana resulta essencial para o sucesso em operaes de guerra. A doutrina operacional actual exige que a liderana, para alm do seu sentido tradicional de esforo de influncia individual, seja ainda considerada em termos de equipas de liderana. Uma equipa de liderana consiste de um lder e dos subordinados necessrios para planear e executar operaes. Por exemplo, uma equipa de liderana de peloto consistir, usualmente, do oficial comandante de peloto e dos sargentos chefes de seco. O desenvolvimento de equipas de liderana revela-se ainda mais importante nas unidades de escalo superior. Uma efectiva equipa de liderana capaz de garantir a continuidade no combate de acordo com a inteno do comandante. As equipas de liderana reagem com rapidez devido ao seu conhecimento comum dos requisitos da misso.

Os lderes devem desenvolver uma equipa que antecipe requisitos e que exera iniciativa de acordo com a inteno do comandante.

c. Descentralizar Os lderes devem criar um clima de liderana em que a tomada de deciso descentralizada no escalo apropriado. Este clima necessrio para os lderes subordinados aprenderem e, ento, demonstrarem flexibilidade mental, iniciativa, inovao e assuno de riscos que a nossa doutrina de treino e de operaes requer. Os lderes devem gerir a descentralizao tendo em conta a aptido, treino e experincia dos subordinados, que podem necessitar de ser preparados e apoiados, bem como encorajados. Ainda que a descentralizao deva permitir a iniciativa dos subordinados no respeitante a julgamentos no quadro da inteno do comandante, os lderes devem manter os subordinados estritamente responsveis pelas suas aces no seu nvel de responsabilidade. A implementao com xito da descentralizao requer tempo e pacincia. A sua finalidade desenvolver a aptido dos subordinados para resolver

35

problemas. O lder deve estabelecer nveis, decidir o que necessita ser executado, e ento deixar os subordinados competentes decidir como cumprir a misso.
4.3. Questes para reviso e reflexo a. Ao lder compete criar um clima que encoraje os seus subordinados a participar activamente e a querer ajud-lo no cumprimento da misso recebida. Quais os elementos-chave para este relacionamento? b. Quando se pode classificar uma comunicao lder-subordinado de efectiva? c. Quais os pilares em que se apoia o sistema de desenvolvimento de lderes? d. O que se entende por desenvolver equipas de liderana? e. Quando o lder executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, qual o requisito de liderana que pe em causa?

O lder que executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, nega a estes ltimos toda a possibilidade de desenvolvimento; a si-mesmo nega tambm a possibilidade de beneficiar das suas capacidades.

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CAPTULO V TRAOS E PRINCPIOS DA LIDERANA (*)

"Se se quiser fazer grandes coisas, indispensvel colocarse no meio dos homens e no acima deles."
MONTESQUIEU
43

"Quanto mais mecnicas se tornam as armas com as quais combatemos, menos mecnico deve ser o esprito que as controla."
J. F. C. FULLER
44

5.1. Traos da liderana a. Os estudos realizados sobre as personalidades de grupos de lderes de sucesso tm permitido identificar um certo nmero de traos ou caractersticas comuns maioria daqueles lderes. Mas, como foi referido no captulo 2 ( 2.2), a existncia destes traos no garante s por si o sucesso da liderana. No entanto, eles constituem uma boa orientao para o desejvel desenvolvimento da personalidade dos lderes. b. Entre os traos comuns detectados, revelam-se mais influentes os seguintes: a apresentao (aparncia), a coragem, a capacidade de deciso, a confiana (segurana), a capacidade de resistncia, o entusiasmo, a iniciativa, a integridade, o discernimento, o esprito de justia, a competncia, a lealdade, o tacto e a generosidade.

(*) Traduo adaptada e parcial do captulo 2 do manual FM 22-100 "Military Leadership" do Exrcito dos EUA (1973 e 1990). 43 "Consideraes sobre as causas da grandeza dos romanos e da sua decadncia" (1734). 44 "Generalship: Its Disease and Their Cure" (1983).

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c. A apresentao de um lder uma designao global que em si integra o seu aspecto, porte, comportamento e conduta. O aspecto, incluindo as condies do seu uniforme e equipamento, deve ser exemplar; o porte deve ser aprumado; o comportamento e conduta devem reflectir vivacidade, energia, competncia e segurana. Poucas coisas so susceptveis de reforar mais o moral das tropas do que a constatao de que o seu comandante, com perfeito conhecimento das dificuldades da situao vivida, no parece nem age preocupado. Os bons lderes sabem que a sua aparente confiana em si-mesmos, nas suas tropas, no armamento e equipamento disponveis e no desfecho da situao, se reflecte, necessariamente, nos seus homens. Por seu turno, a irritao frequente, a perda de calma e a linguagem vulgar so sinais de uma quebra de autocontrolo ou autodisciplina. Um lder que no capaz de se controlar no pode esperar controlar os outros. O recurso a uma linguagem irreverente ou obscena no relacionamento ldersubordinados susceptvel de provocar frices, contendas ou, mesmo, insubordinao. Os homens ressentem-se ao serem injuriados pelos seus lderes, sentindo, com razo, que uma linguagem imoderada muitas vezes uma expresso de clera contra eles. Mesmo o tom de gracejo deve ser usado com moderao, embora o humor possa ser, particularmente em situaes de exausto ou desencorajamento, um meio de provocar confiana ou atenuar tenses excessivas. O lder deve evitar a condenao verbal de um grupo na sua totalidade. O ressentimento criado nos subordinados que so injustamente includos nas aces disciplinares conjuntas torna esta prtica inconveniente para o clima tico do grupo. Por fim, a dignidade tambm um elemento essencial da apresentao do lder que no deve ser descuidado e que exige, em permanncia, o controlo das suas prprias aces e emoes. Um lder que procura "fazer espectculo" de si-mesmo perde,

inexoravelmente, o respeito dos seus homens. d. A coragem uma qualidade mental que reconhece o medo ao perigo ou ao criticismo, mas que permite a uma pessoa proceder, face a eles, com calma e firmeza. A coragem existe tanto num sentido moral como fsico. A coragem moral significa compreender e bater-se por aquilo que se assume como justo, verdadeiro ou correcto, perante o 38

desfavor popular. Um lder moralmente corajoso admitir os seus prprios erros, mas reforar as suas decises quando se encontrar seguro das razes das opes que tenha seleccionado. Contudo, o lder deve ser ponderado no seu processo de pensar e ter cuidado para no exagerar face adversidade. e. Um lder tem que ser capaz de tomar decises prontamente, e de transmiti-las de forma clara, concisa e decidida. Muitas situaes admitem mais do que uma soluo. O lder ponderado compila todos os factos, analisa-os na sua inter-relao e, ento, calma e rapidamente chega a uma concluso correcta. A capacidade de deciso , em grande parte, desenvolvida atravs da prtica e experincia. O lder eficiente tem que admitir que muitas das boas ideias tm a sua origem ao nvel dos subordinados, devendo, por isso, solicitar-lhes as suas opinies sempre que apropriado e possvel. Uma aproximao positiva, tempo reduzido, objectividade, anlise oportuna e avaliao correcta das opinies dos outros, contribuem para o desenvolvimento da capacidade de deciso do lder. f. A confiana (segurana), a certeza de uma execuo correcta do dever, uma qualidade que o lder tem que desenvolver. A um lder confiante pode ser atribuda qualquer misso ou tarefa para cuja execuo seja exigido um empenhamento esclarecido e, por isso, determinado. A maioria dos comandantes ouvir as sugestes e propostas dos subordinados mas, uma vez tomada a deciso final, os comandantes s podem esperar dos subordinados o seu apoio sem restries. O lder que possui um correcto sentido do dever, procurar, continuamente, desenvolver os seus melhores esforos na tentativa de alcanar os mais elevados nveis de execuo, subordinando os seus interesses pessoais aos requisitos militares. g. A resistncia, o vigor mental e fsico, avaliada pela aptido para resistir dor, fadiga, stress e privao, surge estreitamente ligada coragem. O lder que pretende merecer o respeito dos seus subordinados no pode deixar de atender a esta importante qualidade da liderana. Uma quebra da sua resistncia, em particular num ambiente operacional, 39

pode tornar as aces do lder comprometedoras para a sua imagem, tanto junto dos subordinados como dos pares e superiores, e extremamente perigosa para a unidade que comanda. O lder deve apresentar, em todas as circunstncias de servio, um nvel satisfatrio de resistncia. Para isso, ter que aproveitar todas as oportunidades para participar em actividades de grande exigncia fsica e mental. A realizao de testes peridicos permitiro ao lder avaliar as suas condies de resistncia e adoptar as mais indicadas medidas de correco ou manuteno. h. O entusiasmo a manifestao de interesse sincero e de zelo na execuo dos deveres regulamentares ou decorrentes de tarefas ou misses circunstanciais. O optimismo e alegria do lder constituem um importante contributo para que o entusiasmo se verifique nas aces dos subordinados. Uma forma de promover o entusiasmo consistir na explicao oportuna do "porqu" das aces do lder. Sempre que os subordinados compreendem e acreditam na misso a cumprir, o seu empenho torna-se mais determinado e eficaz. O lder deve "capitalizar" o sucesso. O entusiasmo contagioso e o sucesso de um indivduo ou de uma unidade constitui factor decisivo para o seu desenvolvimento. i. A iniciativa, ou o desencadear a aco na ausncia de ordens, muitas vezes exigida ao lder. Os subordinados respeitam e confiam no lder que enfrenta novas e inesperadas situaes numa atitude de aco pronta. Uma forma de encorajar a iniciativa dos subordinados consiste em atribuir-lhes tarefas compatveis com os seus postos e nveis de experincia, libertando, assim, o lder para aces de coordenao das actividades pelas quais ele responsvel. Estreitamente associada iniciativa surge a capacidade de improvisao, isto , a aptido para enfrentar uma situao na ausncia de recursos ou mtodos normais. Sob condies de combate, o inesperado acontece com frequncia. Nestas situaes a aco imediata decisiva. A aptido para prever futuras tarefas ou misses tambm importante.

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A ponderao, o discernimento e a discrio devem orientar e fundamentar o lder nas suas tomadas de deciso. j. A rectido e a fora dos princpios morais, a qualidade de veracidade e honestidade caracterizam a integridade. Na Instituio Militar, milhares de vidas so colocadas nas mos de um reduzido nmero de lderes. Estes lderes tm que ser, e demonstrar s-lo, inquestionavelmente ntegros. Neles, a honestidade, o sentido do dever e os princpios morais devem prevalecer sobre tudo o resto. k. O discernimento a aptido para apreciar e avaliar os factos e as possveis solues em que se baseiam as decises correctas. A antecipao de situaes, o evitar de decises precipitadas e a aplicao de senso comum asseguraro o sucesso na maioria das situaes com que o lder venha a ser confrontado. A competncia tcnica desempenhar um papel importante em muitas situaes de discernimento. Uma falha nesta competncia pode tornar uma deciso, que normalmente seria correcta, num desastre. Assim, do lder exige-se, ao tomar decises, competncia tcnica pessoal ou a presena de esprito para se informar junto dos especialistas sobre aqueles assuntos em que a sua competncia se revela insuficiente. Frequentemente, uma prova de um bom discernimento ser fazer uma pergunta. l. O lder militar confere recompensas e aplica punies de acordo com os mritos dos casos em questo. A imparcialidade indispensvel em todas as situaes que requerem julgamento. Os prejuzos de qualquer tipo so inadmissveis. Cada deciso tomada pelo lder um teste para o seu esprito de justia que observado por subordinados e tambm por superiores. Um simples erro pode destruir uma reputao de justia que levou anos a estabelecer. Quando confrontado com uma situao que requer julgamento, o lder deve ser justo, consistente e pronto. O lder eficaz no falha no reconhecimento dos subordinados que so merecedores de um louvor ou condecorao. O lder que apenas recorre s punies destroi rapidamente o moral da sua unidade. m. O lder deve desenvolver um programa de formao prpria de modo a manter actualizada a sua competncia com a evoluo, tcnica e tctica, da sua Arma/Servio e das suas especializaes. 41

n. A lealdade a qualidade de fidelidade Ptria, ao Exrcito, superiores, subordinados e pares. A confiana e o respeito que o lder pode obter dos seus superiores e subordinados so incomensurveis. Ao invs, o dano provocado por uma falha de lealdade tremendo. A reputao de um lder baseia-se, fundamentalmente, nas atitudes por ele assumidas em prol dos legtimos interesses dos seus subordinados e da sua unidade. O bom lder no permite que a sua opinio pessoal interfira com a execuo da misso atribuda, nem d a impresso de desacordo com as ordens recebidas quando as transmite aos seus subordinados. o. O tacto a aptido para tratar os outros de maneira respeitosa. O lder que manifesta tacto no tratamento com superiores e subordinados encoraja nestes o tratamento corts para consigo. Sob condies de tenso, o tacto torna-se mais difcil de aplicar. Usualmente, uma aproximao calma, corts e firme susceptvel de prevenir contra reaces negativas ou desfavorveis. p. O lder generoso (abnegado e com esprito de sacrifcio) aquele que evita providenciar pelo seu prprio conforto e benefcio pessoal em prejuzo dos outros. O verdadeiro lder coloca-se em ltima prioridade, e compartilha os perigos e incomodidades com os seus homens.

"O profissional da carreira das armas deve ter o zelo destas duas dignidades: a da profisso e a da pessoa"
Capito Capelo Lus Cupertino

"Exerce com vigor tudo aquilo que correcto e detm com firmeza tudo aquilo que errado. Jamais mudes a tua determinao em funo da dificuldade ou da facilidade"
Mestre Zhenjing

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"Deontologia Militar", Academia Militar (reedio 1985).

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5.2. Princpios da liderana a. Os traos da liderana anteriormente referidos s tm valor quando aplicados de forma eficaz. Os princpios de liderana podem auxiliar nesta aplicao, pois so excelentes linhas de orientao universais, comprovadas atravs da aco e conduta de lderes de sucesso. Embora a sua importncia relativa seja varivel consoante as situaes vividas, o lder que ignore qualquer deles arrisca-se a falhar na liderana eficaz dos seus homens. Os princpios da liderana permitem aos lderes, independentemente do escalo em que se situem, desenvolver um plano de aco com vista a aperfeioar a sua capacidade de liderana. So os seguintes os princpios da liderana: Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptides profissionais; S proficiente tcnica e tacticamente; Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade das tuas aces; Toma decises correctas e oportunas; D o exemplo; Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar; Mantm os teus subordinados informados; Desenvolve nos teus subordinados o sentido da responsabilidade; Assegura-te de que a tarefa compreendida, fiscalizada e cumprida; Treina os teus subordinados como uma equipa; Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades. b. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptides profissionais O desenvolvimento profissional um processo contnuo. Atravs de uma autoapreciao honesta, um lder tem possibilidade de detectar tanto os seus "pontos-fortes" como os seus "pontos-fracos" e, assim, determinar as suas capacidades e limitaes. Em seguida, dever o lder desenvolver aces especficas com vista a reforar as primeiras e aperfeioar ou corrigir as segundas. Este processo aumenta a autoconfiana e favorece a aptido para exercer a liderana eficientemente.

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c. S proficiente tcnica e tacticamente Um lder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificao compatvel com as suas responsabilidades. Tem que ser competente, no s nas operaes de combate e na instruo e treino, mas tambm nos assuntos tcnicos e administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados fazem perguntas e esperam respostas. O posto e a funo por si s no garantem, automaticamente, o respeito e considerao dos subordinados: o lder tem de demonstrar proficincia profissional. Perante um lder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os subordinados perdero confiana na sua aptido e na eficcia da unidade. Este princpio exige que os lderes se mantenham continuamente a par da evoluo da organizao e doutrina militares, atravs do ensino, instruo e treino nos estabelecimentos de ensino militares, escolas prticas e centros de instruo, da experincia operacional, da leitura de matrias profissionais e do estudo pessoal.

d. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas aces A liderana implica sempre responsabilidade. Se a responsabilidade pelas tarefas de uma misso pode ser delegada, a responsabilidade ltima pelo sucesso ou insucesso da misso pertence ao lder ou comandante. Os lderes no podem ser omnipresentes e omnipotentes, mas podem tomar a iniciativa, agir com desembarao e imaginao e ser responsveis. A responsabilidade demonstrada pela capacidade de deciso em tempos de crise no hesitando em tomar decises ou agir. As situaes de combate so dinmicas, e nelas os lderes agem na ausncia de ordens para tirar vantagem de oportunidades fugazes. Para os lderes responsveis os problemas so enfrentados como desafios e no como obstculos. Estes lderes aceitam o criticismo justo, admitem os seus erros e encorajam os outros a proceder de igual modo.

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Qualquer esforo para fugir s responsabilidades provoca a destruio dos laos de lealdade e confiana que devem existir entre lderes e subordinados. Os lderes aderem quilo em que acreditam ser correcto, e tm coragem para aceitar os resultados das suas aces. e. Toma decises correctas e oportunas O lder deve ser capaz de analisar rapidamente as situaes e de tomar, ento, decises correctas. Os lderes indecisos provocam hesitao, perda de confiana e confuso entre os subordinados e, em situaes de combate, podem causar baixas desnecessrias e o insucesso da prpria misso. Para decidir, os lderes procedem ao estudo prvio de todas as informaes disponveis, incluindo o impacte imediato ou diferido que as suas decises so susceptveis de provocar nos subordinados. Quando as circunstncias exigirem a alterao de planos, a pronta reaco contribui, decisivamente, para confiana dos homens no seu lder. As boas decises tomadas no momento oportuno so preferveis a melhores decises tomadas tarde demais. f. D o exemplo O poder do exemplo indiscutvel: nenhum aspecto da liderana o excede. O exemplo pessoal do lder exerce uma maior influncia nos subordinados do que qualquer instruo intensiva ou forma de disciplina. O lder o seu modelo. Os lderes garantem a confiana e lealdade atravs das suas aces. Os subordinados tendem a imitar o comportamento dos seus lderes. A implementao deste princpio requer coragem moral e fsica: para darem o exemplo, os lderes fixam metas e padres exigentes mas acessveis, e asseguram que as suas prprias aces correspondem quela exigncia. essencial que os lderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque a demonstrao do seu profissionalismo se realiza atravs de tudo aquilo que eles dizem e fazem.

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g. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar Os lderes devem conhecer os seus subordinados se pretendem conseguir motiv-los e influenci-los. No basta saber os seus nomes, donde so naturais e qual o seu estado civil: h que conhecer os seus valores e saber o que importante nas suas vidas; h que demonstrar vontade e disponibilidade para os ouvir e assim poder aprender mais sobre eles. O conhecimento e confiana mtuos desenvolvem e mantm a lealdade e a coeso. Por seu turno, a lealdade refora a confiana, e constitui a condio fundamental para os lderes disporem de subordinados motivados. A lealdade comea no "vrtice" e no na base e desenvolve-se nos dois sentidos. A coeso que deriva da lealdade surge como factor decisivo nas situaes de extrema tenso. h. Mantm os teus subordinados informados Os subordinados executam melhor quando sabem o porqu daquilo que executam. A informao encoraja a sua iniciativa, melhora o trabalho de equipa e refora o moral. Os subordinados procuram a lgica das ordens recebidas e questionam o que lhes parece no ter sentido. Aos lderes compete manter informados os seus subordinados e explicar-lhes, sempre que possvel, as razes das suas ordens. i. Desenvolve um sentido de responsabilidade nos teus subordinados Os subordinados experimentam um sentimento de orgulho e de determinao quando conseguem cumprir com sucesso uma tarefa ou misso atribuda pelo seu lder. Este sentimento pode ser aproveitado para desenvolver o sentido de responsabilidade dos subordinados atravs da delegao. O acto de delegar demonstra a confiana do lder nos seus subordinados, e leva-os a desejarem assumir uma maior responsabilidade. Os lderes so responsveis pelo desenvolvimento profissional dos seus subordinados, devendo, por isso, proporcionar-lhes desafios e oportunidades que reconhecem ser compatveis com as suas capacidades.

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j. Assegura-te de que a tarefa compreendida, fiscalizada e cumprida A compreenso da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir. Os subordinados devem saber aquilo que o lder espera deles, e devem ser informados sobre os requisitos especficos da tarefa a cumprir atravs de ordens claras e concisas. A fiscalizao permite ao lder verificar se as ordens que deu foram compreendidas e, ao mesmo tempo, demonstrar o seu interesse pelos subordinados e pelo cumprimento da misso. Uma fiscalizao excessiva provoca ressentimento, uma fiscalizao insuficiente frustrao. Ao instruir os subordinados em novas tarefas, o lder deve deix-los tentar e aceitar as execues que correspondem aos nveis por si fixados; premiar aquelas que os excedam; corrigir aqueles que os no atinjam, determinando as causas do insucesso e tomando a aco apropriada. k. Treina os teus subordinados como uma equipa A coeso essencial para o sucesso. As aces militares, nomeadamente no quadro operacional, so trabalhos de equipa. Aos lderes compete criar e desenvolver o esprito de equipa entre os seus subordinados, por forma a motiv-los para a execuo empenhada e confiante das suas tarefas. As suas aptides bsicas individuais, adquiridas atravs de uma instruo inicial, tm que ser posteriormente integradas, atravs de um treino conjunto, em aces de equipa eficazes. Os subordinados tm que confiar nas aptides do lder para os liderar, mas tambm nas suas prprias aptides para se comportarem como membros activos e teis de uma equipa. Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos comandantes e pelos seus pares, confiana e respeito como profissionais competentes, e quando eles prprios compreenderem a importncia das suas contribuies para as aces da unidade.

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l. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalo, tem capacidades e limitaes. Os lderes tm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores decisivos para a avaliao ponderada das condies de empenhamento das suas unidades na aco. Os soldados sentem satisfao em executarem tarefas para as quais se encontram instrudos e treinados, por mais difceis que elas sejam, mas sentir-se-o frustrados sempre que as tarefas se apresentem demasiado fceis, irrealistas ou inexequveis. Cada vez que a unidade falha, a sua confiana no lder negativamente afectada. Com o decorrer do tempo, sero inexoravelmente afectados o moral, o esprito de corpo, a disciplina e a proficincia.

m. No ANEXO A so referidas algumas tcnicas para aplicao dos princpios da liderana. No ANEXO B so referidos dois "declogos" da liderana. No ANEXO C so referidas algumas regras para lidar com o comandante. No ANEXO D so referidas algumas caractersticas requeridas para os lderes em operaes de paz.
5.3. Questes para reviso e reflexo a. O trao apresentao considerado como designao global. Que factores integram este trao? b. De que formas pode ser promovido o trao entusiasmo? c. Como poder o lder encorajar a iniciativa nos seus subordinados? d. Qual a principal finalidade do princpio da auto-apreciao? e. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades um princpio de liderana que exige do lder o conhecimento de dois factores decisivos. Quais so estes factores? "Na mais complexa relao lder-subordinado surgida num Exrcito moderno, o lder continua a fornecer algo de que os subordinados carecem: a direco de um esforo conjunto conducente ao sucesso"
General John Hackett

"Ser responsvel tambm responder aos seus homens, pelos seus homens e para os seus homens"
General Philippe Morillon

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CAPTULO VI O LDER COMO DECISOR (*)

"A tomada de deciso a aptido que mais se identifica com a liderana e uma das mais conspcuas funes do lder."
CARL F. STOUT
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6.1. Conceito e tipos de tomada de deciso a. A tomada de deciso um processo consciente de seleco de uma modalidade de aco (M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcanar um determinado resultado. Temos assim trs elementos fundamentais numa tomada de deciso: a seleco, a conscincia e a orientao dirigida a uma meta ou objectivo definidos. A maioria das tomadas de deciso tornam-se fceis para os lderes porque correspondem a operaes de rotina e so designadas administrativas ou programadas, dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de deciso so mais difceis, exigindo investigao e considervel ponderao da parte do lder e so designadas no programadas. b. bvio que no caso de existir apenas uma M/A o lder no ter necessidade de decidir. Contudo, isto no significa que "no fazer nada" no constitua em si uma M/A. Pelo contrrio, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situao ou aguardar mais informaes ser, muitas vezes, uma inteligente M/A. A tomada de deciso tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que no sejam tomados em conta factores importantes susceptveis de afectarem a deciso. Alm disso, as decises devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo

(*) Extractos do captulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout, Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do captulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exrcito dos EUA. 46 Na obra referida na nota anterior.

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credveis. Se assim no for, poder acontecer que os recursos disponveis venham a ser consumidos na execuo de decises que no contribuam para o cumprimento das misses da unidade. 6.2. Processo de tomada de deciso a. Para que o lder tome uma deciso, com ou sem o conselho de outros, ter que seguir um procedimento que lhe permita a anlise ou apreciao, numa sequncia lgica, de todos os factores influentes e tambm das possibilidades existentes. O processo de tomada de deciso, isto , uma progresso ordenada desde a identificao do problema at reavaliao, consiste de trs fases que podem ser designadas como de preparao, de deciso e de aco. b. Na fase de preparao, uma vez identificado o problema (esta identificao nem sempre fcil), passa-se pesquisa e recolha dos dados necessrios resoluo do problema, considerando todos os factores influentes. Dever, aqui, o lder seleccionar apenas os dados informativos aplicveis ao problema especfico e ter em ateno que as atitudes pessoais so susceptveis de alterar as informaes produzidas. c. A fase de deciso inclui o desenvolvimento das M/A, a sua anlise e a seleco daquela que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma anlise das informaes disponveis a fim de determinar se todas elas so exequveis. Uma vez desenvolvidas as M/A, passa-se apreciao de cada uma delas a fim de determinar as suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor avaliao. Convir ter em ateno que uma M/A, considerada desfavorvel em si-mesma, poder, quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reaco ao abordar um problema. Durante todo o processo de tomada de deciso indispensvel que o lder mantenha um esprito aberto. d. Na fase de aco, a deciso posta em execuo e, ento, avaliada a fim de se verificar se os resultados pretendidos esto a ser alcanados. Para isso, torna-se indispensvel que no plano para a avaliao da eficcia das suas decises o lder tenha includo os

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necessrios mecanismos de feedback. H ainda que estar alerta em relao s mudanas de situao, que podem exigir que as decises tomadas sejam modificadas ou alteradas. e. Enfim, a aplicao do processo de deciso no pode isolar "mecanicamente" uma rea de preocupao do conjunto da situao e, assim, conduzir sua apreciao sem atender a outras aces em vias de execuo. Nenhuma deciso pode ser tomada isolada do resto da situao. Cada uma das decises tem de ser tomada luz da situao global vivida na unidade. 6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de deciso a. O estudo da cincia do comportamento tem demonstrado que os subordinados se revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma deciso quando eles prprios participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participao garante, como regra, dividendos apreciveis em termos de motivao acrescida e de melhor execuo das tarefas ou misses. A participao dos subordinados no processo de tomada de deciso termina quando a deciso alcanada. Antes disso, o lder dever encorajar as diferenas de opinio, uma vez que estas diferenas, quando honestas e objectivas, podero ser muito teis para determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haver nesta participao que evitar a emotividade. Depois da deciso tomada, compete aos subordinados apoi-la com empenhamento total. b. O exemplo clssico do comandante que em situaes de combate tem que decidir sem consultar ningum, representa o caso extremo das decises no programadas. Contudo, quando o factor tempo no importante, e a qualidade e a aceitao das decises no constituem critrios crticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim proceder, participao de subordinados para o assistir no processo de tomada de deciso. Se for exigida uma deciso de elevada qualidade, poder o lder ter que recorrer participao de especialistas numa determinada rea; se a deciso exigir a aceitao dos subordinados para a sua eficiente implementao, poder ter que recorrer a uma participao alargada de subordinados. Em qualquer das hipteses, um bom clima de disciplina vital. 51

6.4. Erros nas tomadas de deciso a. O pior erro na tomada de deciso talvez a tentativa de resolver de imediato os problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequncias a longo prazo das solues adoptadas. Quando assim sucede, o lder v-se frequentemente coagido a proceder a uma srie de ajustamentos que apenas proporcionam um "alvio" temporrio. Estas decises "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos. b. Outro possvel erro consiste na atitude do lder que atende mais os sintomas do que s causas de um determinado problema. Alm disso, os lderes, frequentemente, preferem uma deciso simples, mesmo que no seja a melhor soluo. As solues simples so muitas vezes boas solues, mas cada soluo, simples ou complexa, deve ser avaliada pela sua contribuio para o cumprimento da misso, bem como de futuros objectivos da unidade. c. Muitos lderes confiam demasiado na sua prpria experincia, em vez de consultar os seus pares ou subordinados. H que colocar aquela experincia numa correcta perspectiva e aceitar que tomadas de deciso participadas produzem com frequncia decises mais convenientes. d. Em certas circunstncias, os lderes tendem a basear as suas decises em noes preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas decises ou apenas usam os factos que justificam as decises preconcebidas. Em ordem a alcanar a melhor deciso possvel, os lderes devem seguir o processo de tomada de deciso com um esprito aberto e com uma considerao imparcial de todos os factos disponveis. e. Finalmente, o lder pode tentar "passar a deciso". Por outras palavras, no pretendendo tomar por si qualquer deciso, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus subordinados a deciso que lhe competiria tomar. As razes de uma tal atitude podem residir no facto de no se sentir preparado para assumir as consequncias de uma m deciso ou de procurar furtar-se s responsabilidades se os resultados verificados forem desfavorveis. Todas as decises devem ser tomadas no escalo mais baixo possvel da cadeia de comando. Desta prtica resultam benefcios para a motivao de todos os lderes. 52

6.5. Questes para reviso e reflexo a. Quais os trs elementos fundamentais numa tomada de deciso? b. O que deve o lder estabelecer para garantir uma permanente avaliao da conduta? c. Em que situaes poder o Comandante recorrer participao dos subordinados para o assistir no processo de tomada da deciso? d. Refira trs dos erros mais comuns na tomada de deciso. e. Por princpio, em que escalo devem ser tomadas as decises?

"Agir , a cada minuto, libertar da confuso dos factos e das circunstncias a questo simples, que se pode resolver naquele instante"
Ortega y Gasset
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"Podem ter sido boas as tuas intenes; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de deciso; mas, se a deciso no for clara ou possvel de fazer cumprir, ser pior do que intil"
General Edward M. Flanagan Jr
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CAPTULO VI
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Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

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O LDER COMO DECISOR (*)

"A tomada de deciso a aptido que mais se identifica com a liderana e uma das mais conspcuas funes do lder."
CARL F. STOUT
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6.1. Conceito e tipos de tomada de deciso a. A tomada de deciso um processo consciente de seleco de uma modalidade de aco (M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcanar um determinado resultado. Temos assim trs elementos fundamentais numa tomada de deciso: a seleco, a conscincia e a orientao dirigida a uma meta ou objectivo definidos. A maioria das tomadas de deciso tornam-se fceis para os lderes porque correspondem a operaes de rotina e so designadas administrativas ou programadas, dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de deciso so mais difceis, exigindo investigao e considervel ponderao da parte do lder e so designadas no programadas. b. bvio que no caso de existir apenas uma M/A o lder no ter necessidade de decidir. Contudo, isto no significa que "no fazer nada" no constitua em si uma M/A. Pelo contrrio, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situao ou aguardar mais informaes ser, muitas vezes, uma inteligente M/A. A tomada de deciso tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que no sejam tomados em conta factores importantes susceptveis de afectarem a deciso. Alm disso, as decises devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo credveis. Se assim no for, poder acontecer que os recursos disponveis venham a ser
(*) Extractos do captulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout, Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do captulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exrcito dos EUA. 49 Na obra referida na nota anterior.

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consumidos na execuo de decises que no contribuam para o cumprimento das misses da unidade. 6.2. Processo de tomada de deciso a. Para que o lder tome uma deciso, com ou sem o conselho de outros, ter que seguir um procedimento que lhe permita a anlise ou apreciao, numa sequncia lgica, de todos os factores influentes e tambm das possibilidades existentes. O processo de tomada de deciso, isto , uma progresso ordenada desde a identificao do problema at reavaliao, consiste de trs fases que podem ser designadas como de preparao, de deciso e de aco. b. Na fase de preparao, uma vez identificado o problema (esta identificao nem sempre fcil), passa-se pesquisa e recolha dos dados necessrios resoluo do problema, considerando todos os factores influentes. Dever, aqui, o lder seleccionar apenas os dados informativos aplicveis ao problema especfico e ter em ateno que as atitudes pessoais so susceptveis de alterar as informaes produzidas. c. A fase de deciso inclui o desenvolvimento das M/A, a sua anlise e a seleco daquela que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma anlise das informaes disponveis a fim de determinar se todas elas so exequveis. Uma vez desenvolvidas as M/A, passa-se apreciao de cada uma delas a fim de determinar as suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor avaliao. Convir ter em ateno que uma M/A, considerada desfavorvel em si-mesma, poder, quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reaco ao abordar um problema. Durante todo o processo de tomada de deciso indispensvel que o lder mantenha um esprito aberto. d. Na fase de aco, a deciso posta em execuo e, ento, avaliada a fim de se verificar se os resultados pretendidos esto a ser alcanados. Para isso, torna-se indispensvel que no plano para a avaliao da eficcia das suas decises o lder tenha includo os necessrios mecanismos de feedback. H ainda que estar alerta em relao s mudanas de situao, que podem exigir que as decises tomadas sejam modificadas ou alteradas. 55

e. Enfim, a aplicao do processo de deciso no pode isolar "mecanicamente" uma rea de preocupao do conjunto da situao e, assim, conduzir sua apreciao sem atender a outras aces em vias de execuo. Nenhuma deciso pode ser tomada isolada do resto da situao. Cada uma das decises tem de ser tomada luz da situao global vivida na unidade. 6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de deciso a. O estudo da cincia do comportamento tem demonstrado que os subordinados se revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma deciso quando eles prprios participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participao garante, como regra, dividendos apreciveis em termos de motivao acrescida e de melhor execuo das tarefas ou misses. A participao dos subordinados no processo de tomada de deciso termina quando a deciso alcanada. Antes disso, o lder dever encorajar as diferenas de opinio, uma vez que estas diferenas, quando honestas e objectivas, podero ser muito teis para determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haver nesta participao que evitar a emotividade. Depois da deciso tomada, compete aos subordinados apoi-la com empenhamento total. b. O exemplo clssico do comandante que em situaes de combate tem que decidir sem consultar ningum, representa o caso extremo das decises no programadas. Contudo, quando o factor tempo no importante, e a qualidade e a aceitao das decises no constituem critrios crticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim proceder, participao de subordinados para o assistir no processo de tomada de deciso. Se for exigida uma deciso de elevada qualidade, poder o lder ter que recorrer participao de especialistas numa determinada rea; se a deciso exigir a aceitao dos subordinados para a sua eficiente implementao, poder ter que recorrer a uma participao alargada de subordinados. Em qualquer das hipteses, um bom clima de disciplina vital. 6.4. Erros nas tomadas de deciso

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a. O pior erro na tomada de deciso talvez a tentativa de resolver de imediato os problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequncias a longo prazo das solues adoptadas. Quando assim sucede, o lder v-se frequentemente coagido a proceder a uma srie de ajustamentos que apenas proporcionam um "alvio" temporrio. Estas decises "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos. b. Outro possvel erro consiste na atitude do lder que atende mais os sintomas do que s causas de um determinado problema. Alm disso, os lderes, frequentemente, preferem uma deciso simples, mesmo que no seja a melhor soluo. As solues simples so muitas vezes boas solues, mas cada soluo, simples ou complexa, deve ser avaliada pela sua contribuio para o cumprimento da misso, bem como de futuros objectivos da unidade. c. Muitos lderes confiam demasiado na sua prpria experincia, em vez de consultar os seus pares ou subordinados. H que colocar aquela experincia numa correcta perspectiva e aceitar que tomadas de deciso participadas produzem com frequncia decises mais convenientes. d. Em certas circunstncias, os lderes tendem a basear as suas decises em noes preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas decises ou apenas usam os factos que justificam as decises preconcebidas. Em ordem a alcanar a melhor deciso possvel, os lderes devem seguir o processo de tomada de deciso com um esprito aberto e com uma considerao imparcial de todos os factos disponveis. e. Finalmente, o lder pode tentar "passar a deciso". Por outras palavras, no pretendendo tomar por si qualquer deciso, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus subordinados a deciso que lhe competiria tomar. As razes de uma tal atitude podem residir no facto de no se sentir preparado para assumir as consequncias de uma m deciso ou de procurar furtar-se s responsabilidades se os resultados verificados forem desfavorveis. Todas as decises devem ser tomadas no escalo mais baixo possvel da cadeia de comando. Desta prtica resultam benefcios para a motivao de todos os lderes.
6.5. Questes para reviso e reflexo

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f.

Quais os trs elementos fundamentais numa tomada de deciso?

g. O que deve o lder estabelecer para garantir uma permanente avaliao da conduta? h. Em que situaes poder o Comandante recorrer participao dos subordinados para o assistir no processo de tomada da deciso? i. j. Refira trs dos erros mais comuns na tomada de deciso. Por princpio, em que escalo devem ser tomadas as decises?

"Agir , a cada minuto, libertar da confuso dos factos e das circunstncias a questo simples, que se pode resolver naquele instante"
Ortega y Gasset
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"Podem ter sido boas as tuas intenes; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de deciso; mas, se a deciso no for clara ou possvel de fazer cumprir, ser pior do que intil"
General Edward M. Flanagan Jr
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50 51

Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

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CAPTULO VII O LDER COMO COMUNICADOR (*)

"A comunicao constitui uma questo tica. A boa comunicao significa respeito pelos indivduos".
MAX DE PREE

7.1. Importncia da comunicao na liderana a. A comunicao tem sido descrita como "a linha que mantm ligadas as vrias partes interpessoais de uma organizao"52. A funo fundamental da liderana militar no poder ser cumprida sem uma efectiva comunicao do lder com os subalternos, pares e superiores. b. O processo de transferncia de informao que a comunicao concretiza envolve, pelo menos, trs elementos base: a fonte (ou emissor), a mensagem a transmitir e o receptor (um subalterno, um superior ou um par cuja fonte considere necessitar da informao). A mensagem influenciada tanto pela informao a ser transmitida, como pelos meios de transmisso utilizados (voz, escrita, desenho, etc.). Cada um dos elementos base referidos susceptvel de provocar deficincias na comunicao. c. Se o lder tem que ser um bom comunicador, ter ento que compreender esclarecidamente a natureza interpessoal do processo de comunicao. A comunicao apenas completa quando o significado pretendido for compreendido pelo receptor. Atravs da comunicao, o lder exerce o seu comando e difunde as suas decises para a aco. Sem a possibilidade de transmitir claramente ordens e instrues aos subalternos, o lder poder operar num vazio, destacado da sua unidade.

(*) Extractos do captulo 15, "The Leader as a Communicator", da autoria do Tenente-Coronel Ronald F. Rokosz, Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do captulo 11 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exrcito dos EUA. 52 "Liderar uma Arte", Difuso Cultural, Lisboa (1993).

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7.2. Comunicao formal a. O sistema de comunicao formal a cadeia de comando, que transmite informao oficial. Atravs desta cadeia, o lder difunde instrues para execuo de tarefas especficas, transmite directivas e normas e gere "a vida da unidade". Trata-se de um sistema de dois sentidos: do lder para a sua unidade e desta para o lder. Por vezes, a informao transmitida distorcida, diluda, alterada, antes de chegar a todos aqueles a quem ela interessa. Como norma, medida que desce na cadeia de comando, a informao torna-se mais especfica, dado que lhe so adicionados esclarecimentos e pormenores em cada um dos nveis por que passa. O processamento da informao, atravs dos diversos nveis da cadeia de comando, atrasa o seu fluxo e provoca a sua distoro. b. A informao passa atravs de filtros pessoais em cada um dos nveis e, em consequncia das interpretaes ali realizadas, so-lhe introduzidos aditamentos e omisses. Entre os filtros mais comuns, citam-se os seguintes: O que o lder cr ter "ouvido" (verbalmente ou por escrito); O que o lder cr que os seus homens sabem; O que o lder cr que os seus homens querem saber; O que o lder cr que o seu superior quer que ele transmita; O que o lder pensa que deveria ser sublinhado ou reforado; O grau de stress a que o lder se encontra submetido; A importncia que o lder atribui informao; Os sentimentos do lder no momento em que transmite a informao. funo do lder filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar, sempre que tal considerar necessrio. Contudo, no deve permitir que os seus prprios valores, atitudes, crenas ou sentimentos filtrem as comunicaes de forma inapropriada.

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c. A comunicao ascendente, ou feedback, tambm de vital importncia. Os lderes necessitam desta informao para avaliar correctamente as suas decises e para prever problemas que podero assim tentar evitar. Os filtros pessoais so, em relao comunicao ascendente, mais "densos" do que em relao comunicao descendente. Destes filtros, citam-se: A noo de que qualquer opinio susceptvel de contrariar uma ideia do lder superior ser "inconveniente"; A noo de que os subordinados se queixam sempre, devendo o lder preocupar-se quando assim no acontecer; A crena de que a informao no importante e que o seu emissor no tem um conhecimento suficiente da situao; A crena de que os superiores no esto interessados nesta informao; A crena de que esta informao acarreta, com frequncia, "dissabores" para o lder que a transmite; A crena de que os superiores s querem receber boas notcias. O lder no deve pensar que todos os filtros so inconvenientes. Alguns tm uma finalidade til. H que tentar resolver os problemas, tomar a aco requerida e transmitir apenas a informao significativa. Para isso, convm que o lder se "coloque" na situao do lder superior e avalie, ento, a importncia desta informao. 7.3. Comunicao informal a. Os sistemas informais de permuta de informao podem ser muito teis ou muito prejudiciais para o exerccio da liderana. Normalmente, so considerados trs sistemas de comunicao informal: o sistema lateral (ou horizontal), o sistema social e o sistema da "videira"53.

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Termo utilizado nos manuais do Exrcito dos EUA.

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b. O sistema de comunicao lateral consiste na permuta de informaes entre lderes ou membros dos estados-maiores de escalo (nvel) idntico na estrutura organizacional. Uma vez que os pares tm em geral um quadro comum de referncia, esta comunicao normalmente menos sujeita a distores do que a comunicao vertical, para alm de ser mais rpida. E medida que a tecnologia se torna mais complexa e a coordenao entre os elementos organizacionais mais importante, as organizaes (entre as quais as Foras Armadas) tm vindo a reajustar os seus sistemas de comunicaes por forma a tornar possvel as comunicaes laterais directas nos nveis mais baixos. c. Nos sistemas de comunicao social os interlocutores so membros de grupos de natureza social surgidos no interior da unidade e que renem os homens em razo de uma aptido especfica, do desempenho da mesma funo, da sua provenincia geogrfica ou, simplesmente, de gostos e valores comuns. Estes grupos podem assumir uma influncia significativa na unidade e as suas reaces podem fornecer ao lder informaes valiosas sobre a forma como as suas decises so consideradas pela unidade. d. No sistema da "videira" as comunicaes so feitas atravs de uma combinao dos outros sistemas informais. Trata-se de um sistema normalmente mais rpido e mais flexvel do que os sistemas formais, dado que no necessita de seguir um modelo organizacional ou sequncia. A sua utilizao depende, em larga medida, da relativa eficincia das redes de comunicao definidas formalmente. Se a informao rapidamente disponvel atravs dos canais formais, os indivduos tendem a ser menos dependentes das fontes informais; sempre que as linhas formais se revelam inadequadas, recorrem "videira" como fonte principal de informao da organizao. Todos ns aceitamos a informao que "faz sentido". Mas, quando assim no sucede, h a tendncia para inventar informao adicional ou para interpretar a informao fragmentada recebida. Este o efeito que a "videira" assume na informao parcial ou na informao completa que "no faz sentido". Assim, para evitar a distoro da informao pelo sistema da "videira", o lder deve assegurar-se de que a informao difundida suficiente para fornecer uma explicao razovel da situao em curso. O lder no deve considerar prejudicial a "videira". Pela avaliao da informao canalizada por este sistema, o lder pode vir a saber algo mais sobre o que se passa na 62

unidade. Pode tambm utilizar a "videira" para o ajudar a identificar problemas na unidade ou para determinar como novas determinaes so recebidas pelos seus subordinados. 7.4. Obstculos comunicao a. O simples conhecimento dos vrios sistemas de comunicao no garante ao lder uma boa comunicao, dado existirem obstculos susceptveis de reduzir a eficcia da sua unidade. O primeiro destes obstculos a distoro. Entre as vrias medidas que o lder pode adoptar para minimizar a distoro das mensagens, conta-se, como medida fundamental, a definio clara das metas e objectivos da unidade e, quando necessrio, a prioridade relativa destas metas e objectivos. Para alm disso, os subordinados estaro em melhores condies de interpretar uma directiva adequadamente se tiverem possibilidade de a integrar num quadro de aco mais amplo. E, por outro lado, quanto mais eles participarem no processo de tomada de deciso do lder, melhor estaro preparados para minimizarem, ou mesmo eliminarem, a distoro das mensagens relacionadas com aquela deciso. A redundncia outra das medidas susceptvel de reduzir a distoro. Uma mesma mensagem poder ser enviada vrias vezes por um mesmo canal ou transmitida atravs de vrios canais paralelos. A exigncia de confirmao da compreenso das mensagens pode tambm contribuir para a reduo da distoro. b. Outros obstculos comunicao podero ser a ausncia ou carncia de uma troca aberta de informaes entre os subordinados e o lder, a falta de confiana, o emprego de palavras ou expresses inadequadas, conflitos de personalidade ou disputas de funes no mbito da unidade, diferentes nveis de experincia. Se os lderes nos diversos nveis comunicarem a informao tal como a gostariam de receber, os problemas seriam, necessariamente, reduzidos. Isto aplica-se tambm ao contedo da comunicao. Toda e qualquer comunicao deve ser formulada de forma a no permitir uma interpretao deficiente por parte do receptor. 63

7.5. Questes para reviso e reflexo a. O que e qual a finalidade do sistema de comunicao formal de uma unidade? b. O que dever o lder salvaguardar ao filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar? c. Porque importante a comunicao ascendente? d. Que sistemas informais de comunicao so mais comuns? e. Que medidas pode tomar o Comandante no sentido de reduzir a distoro?

"Explicar no , para o lder, justificar-se, nem abdicar da sua autoridade: , pelo contrrio, garantir a adeso"
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"Quando o lder franco e aberto, deve tambm ser concreto e completo"

General Edward M. Flanang
55

54 55

"L'Exercice du Commandement dans l'Arme de Terre", publicao do Ministrio da Defesa francs (1980). "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).

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CAPTULO VIII O LDER COMO CONSELHEIRO (*)

"Testemunhando aos seus homens a sua solicitude, provando-lhes o interesse que lhes dedica, por provas directas retiradas do conhecimento das suas personalidades e dos seus interesses, o lder adquire forosamente a sua afeio e a sua confiana."
Marechal LYAUTEY
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8.1. Conceito e importncia do aconselhar na liderana a. A aco de aconselhar um processo de ajudar uma pessoa a encontrar resposta para os seus problemas. ajudar uma pessoa a ajudar-se a si-mesma. a arte de comunicar uma preveno, uma instruo ou um julgamento com a inteno de influenciar a atitude ou o comportamento de uma pessoa. b. O "conselho" constitui um elemento chave da liderana, pela sua contribuio para a melhoria do relacionamento, comportamento e procedimento dos subordinados. O conselho do lder poder visar problemas relativos execuo de tarefas, a assuntos pessoais com interferncia negativa naquela execuo ou a aspiraes de carreira. Alguns lderes so, instintivamente, mais eficientes no aconselhar do que outros. A maioria dos lderes, contudo, pode beneficiar com o estudo de algumas caractersticas, obstculos, tcnicas e limitaes relacionadas com a sua funo de conselheiro. 8.2 Caracterizao do lder-conselheiro eficaz a. Para ser um conselheiro eficaz, o lder tem que manter-se disponvel e ser acessvel em relao aos seus subordinados sempre que eles necessitarem do seu conselho. Ao lder, como conselheiro, competir:
(*) Extractos do captulo 16, "The Leader as a Counselor" da autoria de William J. Deller Jr., Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do captulo 12 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exrcito dos EUA.

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 Encorajar e apoiar o aconselhado para a mudana; Proporcionar informao, sob a forma de conhecimento ou fontes de conhecimento, susceptvel de ajudar o aconselhado; Reforar as expresses de sentimentos do aconselhado ou apresentar ideias que tendero a ajud-lo a melhorar o seu desempenho ou a resolver os seus prprios problemas. O lder deve ser observador, capaz de comunicar e flexvel no uso das tcnicas de aconselhar. A comunicao uma transmisso de informao em dois sentidos. O lder dever ser capaz de comunicar clara e concisamente. Tem que se exprimir em termos que sejam compreendidos pelo aconselhado e tem que saber ouvi-lo. b. No existe um quadro nico de atributos que descreva o lder-conselheiro ideal. Porm, a investigao nesta rea sugere a existncia de certas qualidades pessoais que podem ajudar no aconselhar com eficcia. Entre estas, citam-se as seguintes: Autoconscincia. uma caracterstica que permite aos lderes terem uma perfeita compreenso de si-mesmos. Um lder que seja consciente de si capaz de responder a estas duas perguntas: "Quem sou eu?" e "O que importante para mim?". Quanto mais conscientes forem os lderes dos seus prprios valores, necessidades e tendncias, mais livres sero para ajudar subordinados possuidores de uma vasta variedade de estilos de vida e valores; Congruncia. uma caracterstica que garante consistncia entre os lderes e as suas aces. Ser congruente significa, em sntese, praticar aquilo que se afirma. Um lder cujo comportamento corresponde aos valores que exalta e defende, ser um conselheiro com credibilidade. A base da congruncia a autoconscincia, isto , o lder ter que estar perfeitamente consciente dos seus valores, necessidades e sentimentos, se pretender fazer com que o seu comportamento lhe corresponda; Respeito pelos outros. Esta caracterstica conduz os lderes a reconhecer que os subordinados so responsveis pelas suas aces e que importante garantir-lhes

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"L'Exercice du Commandement dans l' Arme de Terre", publicao do Ministrio da Defesa francs (1980).

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essa responsabilidade. O lder no deve servir-se da sua posio de autoridade para avanar solues para os problemas dos subordinados. Honestidade. A confiana fundamental numa relao de ajuda efectiva. Uma forma de que os lderes dispem para desenvolver este sentimento de confiana serem honestos ao aconselhar os subordinados. Isto significa que os lderes-conselheiros devem ser abertos e objectivos nas suas observaes sobre os outros, e, ao mesmo tempo, capazes de reconhecerem as suas prprias limitaes. A honestidade no requer uma franqueza brutal. Estas caractersticas so desenvolvidas ao longo de uma vida e tornam-se, assim, difceis de ensinar. Ainda que seja possvel melhor-las, um lder no se torna rapidamente autoconsciente, congruente, respeitador ou honesto se estas caractersticas no tiverem sido cultivadas durante anos. c. Convm ter presente que a aco de aconselhar no deve aplicar-se somente para tentar corrigir ou melhorar o fraco desempenho dos subordinados. importante satisfazer o sentimento de amor-prprio dos subordinados quando executam bem as suas tarefas. Deve, ento, o lder procurar ser especfico no seu conselho, de modo a realar o comportamento digno de registo. Desta forma, o subordinado sentir-se- recompensado pelo bom comportamento, e desejar, em virtude da satisfao pessoal obtida, repeti-lo. 8.3. Tipos de conselho a. Os lderes devem usar um tipo de conselho apropriado situao, com vista a melhor satisfazer as necessidades dos seus subordinados. Cada tipo de conselho tem por finalidade resolver um tipo particular de problema, usando uma aproximao especfica. Em geral, so considerados quatro tipos de conselho: de realizao (desempenho), pessoal, profissional e de carreira. b. O conselho de realizao visa ajudar um subordinado a melhorar o seu nvel de realizao. Pode ainda ser usado para manter o nvel de realizao j alcanado. O conselho pessoal usado para ajudar um subordinado a encontrar uma soluo para um problema pessoal que lhe diz respeito. Estes problemas podem envolver questes de

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promoo, atribuio de tarefas ou funes, discriminao, problemas financeiros, problemas familiares ou quaisquer outros problemas respeitantes ao seu bem-estar. O conselho profissional usado para ajudar um subordinado a resolver um problema em reas especializadas, tais como a sade, a religio, a justia ou as finanas. Este tipo de conselho compete a militares especificamente qualificados, devendo os lderes acompanhar todo o processo. O conselho de carreira aquele que informa os subordinados sobre uma carreira no Exrcito. Este tipo de conselho compete a rgos administrativos, da unidade ou exteriores, devendo os lderes, sempre que necessrio e apropriado, complementar as informaes fornecidas. c. So vrios os obstculos que tendem a interferir com a funo de conselheiro do lder. Por exemplo, o facto do lder se encontrar numa posio de autoridade torna particularmente difcil estabelecer uma relao de conselho efectiva com o subordinado. O lder encontra-se numa posio que lhe permite afectar o futuro do subordinado atravs do sistema de avaliao. Assim, qualquer fraqueza pessoal que o subordinado admita no processo de conselho pode vir a influenciar o desenvolvimento da sua carreira. Embora seja muito difcil eliminar este obstculo, o lder poder diminuir a sua interferncia se conseguir retirar funo de avaliao, prpria da liderana o sentido obsessivo que muitas vezes se lhe atribui, demonstrando genuna preocupao em ajudar o aconselhado. A confiana mtua constitui condio essencial para que um ambiente de abertura se verifique numa situao de conselho. Por exemplo, se o subordinado, num anterior conselho de realizao, tiver constatado que o desenvolvimento futuro da sua capacidade de realizao foi considerado mais importante do que a avaliao da sua capacidade de realizao at a demonstrada, a probabilidade de abertura numa situao de conselho pessoal aumenta

consideravelmente. Um outro obstculo para um aconselhar eficaz reside na tendncia do lder para avisar. A tomada de deciso constitui uma vertente fundamental da liderana. Contudo, se um lder levar esta vertente para uma situao de conselho, a melhoria a longo prazo ser reduzida. O aviso, mesmo quando solicitado, raramente seguido. Quando seguido, tende a diminuir a autoconfiana do aconselhado. A

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interferncia deste obstculo poder ser atenuada se o lder aprender a ouvir activamente. As diferenas culturais, os diferentes sistemas de valores e as diferenas de idade podem tambm criar obstculos. Uma aproximao de conselho em que o lder d nfase sua preocupao de compreender, antes do mais, a situao do subordinado (empatia), em vez de fazer, de imediato, julgamentos de valor, revela-se normalmente til para atenuar as interferncias daqueles obstculos. 8.4 Aproximaes para aconselhar a. O aconselhar com sucesso exige do lder sensibilidade e flexibilidade no uso das tcnicas de entrevista. No basta usar um portugus correcto e aplicar um certo nmero de princpios ou regras. O objectivo do lder-conselheiro influenciar o desenvolvimento da entrevista de modo a motivar o aconselhado a participar numa forma de aco elaborada por ambas as partes. So apontadas trs modalidades de aproximao para aconselhar: a directiva, a no directiva e a mista. b. A melhor forma para o lder decidir se deve ou no usar a aproximao directiva determinar onde pode ser encontrada a informao necessria para resolver os problemas do subordinado. Se a informao constar dos manuais, regulamentos ou NEP, a aproximao directiva dever ser usada. Neste tipo de aproximao, o lder deve dar o seu aviso e tomar certas decises tais como o tipo de informao considerada til para o aconselhado. A deciso sempre mais satisfatria quando o aconselhado a alcana por si prprio. Os lderes devem evitar dar o seu aviso e orientao de uma forma susceptvel de impedir ou contrariar a expresso prpria do subordinado e o desenvolvimento da sua confiana em si-mesmo. Esta aproximao usada mais frequentemente no conselho de realizao. c. Sempre que a informao necessria para resolver os problemas do subordinado tiver um carcter pessoal, o lder deve usar uma aproximao no directiva. Neste sentido, o lder deve persuadir o aconselhado a resolver o seu problema, limitando-se a ajud-lo a examinar o problema logicamente e a desenvolver uma soluo exequvel. O lderconselheiro no directivo tem que ser um bom ouvinte. O conselho no directivo deve

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ser usado nas situaes em que um subordinado no est satisfeito com o seu trabalho, requer orientao de carreira ou experimenta dificuldades financeiras. d. A aproximao mista combina as aproximaes directiva e no directiva para ajudar uma pessoa a adoptar os adequados ajustamentos ou a resolver os seus prprios problemas to eficientemente quanto possvel. O lder-conselheiro deve assumir-se mais directivo, inicialmente, at o subordinado "se abrir". A partir daqui, poder passar a no directivo e ouvir atentamente o que o subordinado tem para dizer, comentando ou respondendo quando necessrio. Tal como acontece nas outras aproximaes, o lder conselheiro deve encorajar o aconselhado a tomar a deciso final e a desenvolver a necessria aco. e. Nem todos os subordinados pedem a ajuda do seu lder. Assim, tem o lder que conhecer os seus homens suficientemente bem para reconhecer as suas necessidades de auxlio. Entre os vrios indicadores "silenciosos" destas necessidades, que o lder tem que aprender a reconhecer e responder, citam-se: Um bom executante que comea a executar menos bem, consistentemente; Um homem normalmente atento que, de repente, revela quebras de ateno ou de concentrao; Um bebedor moderado que comea a beber de forma excessiva. 8.5 Tcnicas para aconselhar a. H certas tcnicas elementares que podem tornar o aconselhamento mais efectivo, e, no caso dos lderes, ajud-los a ultrapassar os obstculos anteriormente referidos. Entre estas tcnicas, assumem especial importncia para a liderana o ouvir activamente, o questionar, os sentimentos de compreenso e aceitao e a resoluo do problema. b. A tcnica do ouvir activamente significa receber a mensagem total da pessoa que est a ser aconselhada, isto , ir para alm do que a pessoa est a dizer e tentar compreender o que ela quer dizer. Um aspecto importante do ouvir activamente a ateno que o conselheiro presta ao aconselhado e a comunicao explcita dessa ateno. Este aspecto, designado pelos especialistas como atendimento, tem sido considerado como "uma espcie de leo que lubrifica todo o processo da comunicao". As pessoas 70

gostam de ser compreendidas pelos outros, e o atendimento ajuda-as a encontrar o que necessitam. Segundo um especialista, existem trs componentes no comportamento do atendimento: a descontraco, o contacto visual e o seguimento verbal. c. O questionar uma das tcnicas do aconselhar mais usadas. Trata-se de uma tcnica muito til, mas que deve ser usada com prudncia. Um fluxo constante de perguntas do lder tende a agravar o diferencial de poder presente nas situaes de conselho. Se a finalidade do aconselhar ajudar os subordinados a ajudarem-se a si prprios, ento h que lev-los a assumirem uma atitude to activa quanto possvel. As perguntas devem ser abertas, no sentido de que uma pergunta aberta no aceita como resposta um simples "sim" ou "no". Uma outra considerao a ter em conta no questionar que ao subordinado deve ser dada a oportunidade de responder completamente a uma pergunta antes do lder avanar com a resposta "correcta". d. Em muitas situaes os problemas dos subordinados envolvem sentimentos profundos. Como regra, antes de um lder poder ajudar um subordinado a resolver um problema, necessrio atender queles sentimentos. Para isso, h que "descobri-los" por detrs das palavras do aconselhado, para depois ajudar o subordinado a clarific-los. Ao procurar activamente compreender o problema do ponto de vista do subordinado, o lder evita a tentao de resolver o problema mesmo antes de ter sido compreendido. Um simples comentrio do tipo: "A sua expresso diz-me que est fortemente empenhado nesta questo" transmite ao aconselhado a certeza de que a verdadeira gravidade do problema compreendida pelo lder-conselheiro. Ao usar esta tcnica, o lder deve dar mais nfase compreenso do que avaliao. e. As tcnicas anteriormente referidas so, prioritariamente, orientadas para ajudar os subordinados a obterem uma clara compreenso das questes e problemas que lhes podem surgir. H, contudo, ocasies em que a compreenso do problema no suficiente. Isto , o lder pode ter necessidade de ajudar o subordinado a alterar o seu comportamento. Por exemplo, num conselho de realizao o subordinado pode necessitar de ajuda para alterar um comportamento insatisfatrio, tal como uma repetida lentido. Na resoluo de problemas pode ser usada esta sequncia: 71

1. Estabelecer uma relao que envolva o subordinado na resoluo do problema; 2. Definir e clarificar o problema e determinar metas. O que necessita especificamente de ser mudado? 3. Determinar e explorar alternativas para uma soluo "bvia": a. Recolhendo informao relevante; b. Explorando as implicaes da informao e as consequncias alternativas; c. Clarificando os valores que fundamentam as escolhas pessoais (os subordinados devem ser capazes de verbalizar os seus desejos e definir a ordem pela qual estes valores so desejados); 4. Reexaminar as metas, escolhas alternativas, riscos e consequncias antes de decidir; 5. Decidir por uma das alternativas e formular um plano, ou modalidade de aco, para implementar a deciso; 6. Submeter o plano para implementar a deciso a uma reavaliao peridica luz das novas informaes e circunstncias de mudana; 7. Generalizar o processo a novas situaes. Esta sequncia pode ser usada numa grande variedade de situaes de conselho, devendo ser modificada pelo lder sempre que a complexidade do problema o exija. 8.6. Preparao e conduta de entrevistas para aconselhar a. O aconselhar realizado por muitas razes, tais como: descobrir factos, informar e alterar opinies, sentimentos e comportamentos. A entrevista para aconselhar mais no do que um processo de comunicao no qual um lder entrevista uma pessoa para descobrir algo dela, para lhe dizer alguma coisa ou para provocar nela algumas mudanas. usual uma entrevista ter mais do que uma finalidade, mas normalmente uma delas predominar. b. Antes de uma entrevista para aconselhar, o lder-conselheiro deve elaborar um plano de conduta com base nas informaes obtidas e no tempo disponvel. O tempo disponvel 72

deve permitir que tanto o conselheiro como o aconselhado no se sintam apressados. Uma vez que a flexibilidade imperativa na aco de aconselhar, o plano de conduta no deve ser demasiado pormenorizado. Ao aconselhado deve ser dada a oportunidade de discutir livremente com o lder todos os pontos do problema. O lder, por seu turno, deve esforar-se por criar e manter uma atmosfera informal no local da entrevista. A formalidade, em regra, no favorece a motivao e a abertura. c. O objectivo do lder-conselheiro na fase inicial da entrevista deve ser estabelecer uma relao com o aconselhado propiciadora de um ambiente de mtuo -vontade. Desde o princpio deve haver a preocupao de aliviar qualquer tenso. Na discusso compete ao lder dirigir a entrevista, o que deve ser feito de forma discreta e subtil. Em quase todas as circunstncias, deve ser dado ao aconselhado uma oportunidade para "salvar a face". Isto significa que o lder no deve colocar o aconselhado numa posio da qual ele no poder sair sem humilhao. As perguntas do tipo Quem? O qu? Onde? Quando? e Porqu? so extremamente teis, em especial para obter respostas pormenorizadas e economizar tempo. Depois da entrevista, o lder tem que continuar a avaliar o desempenho ou realizaes do aconselhado e assegurar-se de que os problemas deixaram de existir. Se os problemas permanecerem, haver que aconselhar de novo.
8.7. Questes para reviso e reflexo a. Que se entende por aconselhar? b. Que objectivos podero visar o conselho do lder?? c. O que competir ao lder como conselheiro? d. Quais os principais obstculos que tendem a interferir com a funo de conselheiro do Comandante? e. Questionar uma das tcnicas do aconselhar mais usadas. O que so perguntas abertas?
"A autoridade consiste tambm em saber conhecer os homens e prestar-lhes contnua assistncia e apoio." Capito Capelo Lus Cupertino "O lder tolerante, justo e respeitoso da dignidade dos seus homens, sem arrogncia nem vulgaridade. Aconselha, encoraja, estimula, testemunhando uma grande franqueza para com os seus quadros e soldados."

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CAPTULO IX O LDER COMO GESTOR DO STRESS (*)

"O segredo de lidar com o stress no afastar tudo o que o pode causar mas sim reduzir e controlar os seus aspectos mais negativos"
Coronel MARTINS PAMPLONA

9.1. Conceitos e importncia da gesto do stress na liderana a. O stress uma parte inevitvel da vida, e a organizao (instituio) ela mesma uma fonte de stress para os seus membros. Contudo, como um conceito cientfico, a noo de stress relativamente recente. Hans Seyle definiu stress "pela presena de uma reaco psicolgica de stress"57. Assim, na ausncia desta reaco, no existe stress. Para Howard T. Prince o stress "a experincia que resulta quando nos apercebemos de um desequilbrio entre uma solicitao percebida e a nossa aptido para satisfazer aquela solicitao". b. Dado que o stress susceptvel de reduzir o nvel de disciplina e eficincia dos subordinados e da unidade, aos lderes compete identificar as situaes provocadoras de stress e os comportamentos dele resultantes, por forma a poder evitar ou corrigir aquelas situaes e estes comportamentos. Os lderes devem, no s gerir o stress dos seus subordinados, mas tambm o seu prprio stress. O stress detectado nos lderes extremamente "contagioso". c. O stress pode ser funcional ou disfuncional. No caso da aptido de satisfao exceder a solicitao percebida, pode no haver stress. De facto, pode no haver suficiente stress para motivar o desempenho. Este o tipo de stress disfuncional por letargia. Se se verificar um grau de desequilbrio moderado na relao solicitao-aptido, com a

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"The Stress of Life", Mac Graw-Hill, Nova Iorque (1956).

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solicitao excedendo a aptido, o indivduo poder ser motivado a aumentar a actividade destinada a avaliar o seu stress, resultando desta actividade um desempenho organizacional acrescido. Este o tipo de stress funcional. Porm, quando o referido desequilbrio se torna muito acentuado e o indivduo se sente prestes a sofrer um grave dano psicolgico ou fsico, o stress passa a ser disfuncional por ameaa. No caso em que o stress funcional, a gesto do stress envolve a canalizao da actividade no sentido de um desempenho acrescido. No caso do stress disfuncional, a gesto do stress poder consistir na reduo dos factores de stress a um nvel tolervel. Finalmente, quando a capacidade excede a solicitao, a gesto do stress poder inclusivamente envolver a elevao do nvel de stress at um ponto compatvel com o desempenho desejado. Conceptualmente, h um ponto ptimo de stress no qual o desempenho atinge o seu mximo. Quando este ponto excedido ou no alcanado o desempenho surge prejudicado. Daqui resultam duas importantes mensagens para o lder-gestor do stress: Quando o stress inferior ao nvel ptimo, o seu aumento conduzir a um melhor desempenho; Para alm do nvel ptimo, a diminuio do stress conduzir tambm a um melhor desempenho. Estes conceitos significam que nem todo o stress prejudicial e que, em determinadas circunstncias, induzir o stress pode ser uma parte importante do processo de liderana. d. A gesto do stress pode ser vista como o processo de tentar levar o nvel de stress dos subordinados at ao ptimo para um desempenho mximo e, em simultneo, evitar os danos psicolgicos e fsicos relacionados com um stress excessivo. Este processo inclui: a estimativa da posio individual na curva desempenho-stress; a avaliao activa e constante do indivduo e do ambiente envolvente no que respeita a potenciais fontes de stress; seleco e aplicao de procedimentos susceptveis de alterarem adequadamente o grau e/ou os efeitos do stress; e a avaliao da eficcia dos procedimentos adoptados. e. O stress provocado por foras diversas de frustrao e de presso exercidas sobre os seres humanos. Dada a sua interligao, torna-se muito difcil separar aquelas foras. As falhas ou atrasos na satisfao de necessidades ou no cumprimento de metas causa um sentimento de frustrao. A maioria das frustraes so temporrias, facilmente 75

resolvidas e pouco importantes. Contudo, a repetio de frustraes deste tipo pode produzir graves problemas que vo desde a ineficincia at a srias doenas mentais. 9.2. Sentimento de frustrao a. As causas do sentimento de frustrao podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Os lderes esto habituados a planearem as suas actividades dirias com base num horrio, e quando surgem atrasos no cumprimento deste horrio sentem um certo grau de frustrao. A frustrao tornase bem mais severa quando um obstculo bloqueia um indivduo, impedindo-o de alcanar o seu objectivo. Um obstculo de bloqueio pode ser uma condio fsica ou mental fora do controlo do indivduo. Pode ser um obstculo imposto pelo prprio indivduo ou psicolgico, tal como uma quebra de autoconfiana, que o impede de alcanar uma meta definida. Quando o nvel de realizao inferior ao nvel de aspirao, surge a frustrao. A frustrao por conflito ocorre quando algum deseja duas ou mais metas, mas a satisfao de uma delas causa a negao de uma outra. Evidentemente, as metas devem ser de idntica importncia. O conflito ocorre tambm quando um indivduo tem que escolher entre duas metas desagradveis. O conflito ocorre ainda, muitas vezes, quando uma meta inclui em si aspectos agradveis e desagradveis. A maioria das situaes envolve uma complexa combinao de factores desejveis e indesejveis. b. Qualquer que seja a causa, os acontecimentos frustrantes estimulam certos tipos de comportamento. O comportamento resultante varia com a pessoa e a situao, podendo vir a cobrir um vasto leque de reaces. Os comportamentos induzidos pela frustrao podem envolver tanto boas como ms reaces. As boas reaces so aquelas que ocorrem devido a um acrscimo de determinao e podem levar um indivduo a ultrapassar o obstculo que o impedia de alcanar a sua meta original. As boas reaces frustrao no so excepcionais. Com efeito, muitas pessoas realizam o seu melhor quando sujeitas a uma frustrao menor. Porque as boas reaces no requerem a ateno ou aco do lder, raramente o preocupam.

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Por outro lado, a frustrao pode produzir ms reaces, tais como hostilidade, falsa justificao, regresso, fixao, resignao e negativismo, motivos para grandes preocupaes do lder, que deve procurar detect-las e remedi-las. c. No existe uma "escala" claramente definida de comportamentos frustrados, e a aptido das pessoas para dominarem ou tolerarem a frustrao muito varivel. O que pode ser uma situao de stress para uma pessoa, pode ser estimulante para outra, e o que pode induzir a frustrao num indivduo num determinado momento, pode no ter sobre ele qualquer efeito num outro momento. Logo que determinado que um homem ou um grupo se sente frustrado, o lder deve procurar identificar a fonte da frustrao e tentar resolver o problema. Ao proceder assim, o lder tem que ser orientado para uma causa e no para um mero sintoma. Nunca fazer um julgamento precipitado. Se a frustrao o problema, no dever ser esquecido que ela acumulativa. O que pode parecer ser a primeira causa da frustrao, poder ser, na realidade, o remate de uma longa srie de causas de frustrao. Pela discusso do problema de um homem com ele prprio, o lder, na maioria dos casos, poder ser capaz de determinar, ou ajud-lo a determinar, a causa do seu problema. H numerosos problemas relacionados com o trabalho, a unidade ou o Exrcito que podem ser resolvidos pelo lder. Quando confrontado com problemas pessoais como causas de frustrao, o lder poder aconselhar o subordinado a entrar em contacto com o capelo ou com o mdico militar. Outros problemas s podero ser resolvidos pelo prprio subordinado. Nestes casos, o lder deve ajud-lo a eliminar a causa, sugerindo-lhe formas de ultrapassar o problema ou sugerindo-lhe metas alternativas. d. A resoluo de um problema no constitui o ltimo passo da aco do lder. Depois da causa da frustrao ter sido identificada e eliminada, o lder deve procurar prevenir uma recorrente e futura frustrao. mais fcil prevenir a frustrao do que corrigi-la. A fim de prevenir a frustrao, o lder dever: Realizar uma auto-avaliao honesta para determinar se ele prprio a causa de frustrao, devido sua personalidade, ao seu modo de agir ou de comunicar; Verificar se os seus homens esto a ser adequadamente utilizados; 77

 Manter canais de comunicao abertos em ordem a providenciar um "escape" para os seus problemas; Estabelecer uma lgica razovel e normas, regulamentos e NEP adequadas; Assegurar-se de que as necessidades humanas so satisfeitas e que os homens permanecem motivados e bem treinados. Os esforos de um lder para evitar a frustrao nem sempre tm sucesso. Alguma frustrao inevitvel. Felizmente, a maioria dos homens consegue tolerar a frustrao at um certo grau. Porque a frustrao inevitvel, um aspecto importante da liderana consiste em aprender como gerir a frustrao por forma a que ela no se torne destrutiva para o homem ou para a unidade. Esta gesto da frustrao tem que ser ajustada situao vivida em determinado momento. 9.3. Foras de presso a. As foras de presso envolvem sentimentos de tenso, ansiedade ou medo experimentados por uma pessoa numa situao em que se v solicitada ou ameaada. A presso, tal como a frustrao, pode ser causada por fontes internas ou externas. b. As fontes internas de presso centram-se volta das nossas prprias aspiraes e egos. Quando um homem possui elevados ideais, em termos de trabalho a realizar e de nveis a atingir, a presso pode ser intensa e contnua. Em geral, uma pessoa bem motivada que quer realizar um bom trabalho mais sensvel a esta presso do que uma pessoa desmotivada. c. Existem muitas fontes de presso externa, tais como a presso para ter sucesso numa sociedade competitiva; para produzir bem num perodo extenso; para ajustamento constante s condies de mudana; para satisfao dos desejos da famlia, dos pares e superiores. Estas so apenas algumas das mais predominantes fontes de presso que enfrentamos todos os dias. Uma pessoa pode manter uma atitude serena, um tipo de comportamento calmo, ao longo de uma srie de presses menores e, de repente, "explodir" face a um incidente aparentemente sem importncia. Esta reaco representa o culminar de uma extensa srie de presses menores. A presso pode ser tolerada por uma pessoa at atingir o seu "ponto de saturao", o ponto em que ela j no capaz de 78

agir eficazmente sob presso. Na nossa sociedade competitiva, h pessoas que esto mais preparadas do que outras para suportar as presses provocadas pela competio. Ningum pode ter sempre sucesso. Esforar-se por fazer o impossvel conduz, inexoravelmente, frustrao. Se certo que a presso competitiva permite a muitos homens aumentar a sua produtividade e alcanar elevados nveis de excelncia, ser bom no esquecer que uma tal presso pode revelar-se prejudicial se obrigar a uma constante "sobrecarga" a aptido individual para a controlar ou dominar. A concentrao prolongada do esforo uma outra modalidade de presso externa. Esta presso ocorre frequentemente como resultado de um trabalho para o qual so feitas muitas solicitaes num perodo de tempo prolongado. Em geral, quanto mais elevado o escalo da cadeia de comando em que o lder se situa, maior a presso provocada pelas exigncias das tomadas de deciso e produo. O facto de no se estar familiarizado com um problema que surge repentinamente susceptvel de criar presso. Se uma situao representa um certo risco, fsico ou psicolgico, a presso surge reforada. A prpria antecipao da presso pode provocar presso quando o evento indutor da presso se tornar iminente. d. A severidade ou nvel de presso o grau de esforo (tenso, ansiedade ou medo) produzido numa determinada pessoa. O grau de esforo experimentado depende de numerosos factores, entre os quais a importncia atribuda situao e o tempo durante o qual a presso exercida. O nmero de solicitaes feitas num determinado perodo de tempo tem tambm uma influncia directa no grau de presso experimentado. Cada homem resiste a um diferente nvel de presso, dependente da sua maturidade, caractersticas pessoais, situao e presena ou ausncia de apoio dos outros. Sob uma presso menor, uma pessoa, normalmente, adapta-se com facilidade e reduzida ou nenhuma quebra de eficincia; sob uma presso moderada, a adaptao pode ser difcil e pode verificar-se alguma quebra de eficincia; sob uma presso severa, a aptido para a adaptao pode revelar-se insuficiente e a eficincia anula-se. Outro factor determinante para o grau de presso experimentado a avaliao da importncia do problema, dependente do sistema de convices e preconceitos de quem procede avaliao. extremamente difcil predizer o efeito da situao vivida ou da

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solicitao recebida numa pessoa, porque ela reage no apenas quela situao ou solicitao mas tambm ao como as compreende, define e avalia. e. O grau de presso que cada homem tolera praticamente constante. Poder haver variaes em certas situaes. H homens que agem bem em situaes complexas e difceis, enquanto outros se adaptam mal a ambientes sob ligeira presso. Cada um deles tem os seus prprios pontos vulnerveis. Usualmente, os homens no se encontram sozinhos face a uma situao de presso. A falta de apoio externo, pessoal (incluindo de familiares e amigos) e material, provocar o acrscimo da presso e enfraquecer a sua capacidade de controlar a situao. Em consequncia, no surpreende que, quando sob presso, a maioria das pessoas procure nos outros apoio e segurana. Aps uma situao de elevada presso, poder verificar-se um decrscimo de tolerncia em relao a uma outra situao. Se a presso vista como injustificada ou arbitrria, a tendncia natural para lhe resistir. Resistir a esta presso muitas vezes importante para uma pessoa manter a sua integridade e a sua dignidade. f. Um lder pode ajudar os seus homens a lidar com a presso, assegurando, tanto quanto possvel, que os homens no sejam sujeitos a perodos prolongados de presso intensa. Concedendo-lhes tempo adequado para descansarem e cuidarem de assuntos pessoais. Mantendo-os informados sobre a situao e sobre aquilo que deles se espera. A aptido do soldado para resistir presso pode ser acrescida desenvolvendo os seus conhecimentos e a sua autoconfiana atravs do treino. A designao do homem certo para a funo adequada contribui para aumentar a sua tolerncia presso. A melhor forma dos lderes reduzirem a presso, se a fonte respectiva no puder ser eliminada, estarem presentes, activamente, nas situaes de elevado stress. Se o lder se mantiver calmo e confiante, os seus homens sentem "reforada" a sua resistncia. Em combate, esta conduta pode significar a diferena entre o sucesso e o insucesso. 9.4. Gesto de stress em combate a. As principais fontes de stress em combate a antecipao de possvel morte ou dano fsico, fadiga, fome, exposio demorada ao rudo e vibrao, informaes frequentemente reduzidas so factores, em regra, fora do controlo directo do lder. b. Quatro aspectos merecem, em combate, uma ateno particular: 80

 A coeso das pequenas unidades (PU); As comunicaes; As tcnicas de descontraco (relaxao); O treino e aptides especficas. O treino de equipas de combate, os processos de socializao e a oportunidade para os soldados realizarem tarefas conjuntas em situaes sem stress so algumas das formas de desenvolver a coeso. O prprio combate estreita as ligaes sociais ao nvel das PU. Comunicaes abertas e francas entre o lder e os soldados reduzem a ambiguidade das situaes. Alm disso, a manuteno deste relacionamento nos perodos de combate pode atenuar o isolamento psicolgico frequentemente associado ao stress no campo de batalha. As tcnicas de descontraco podem tambm ser usadas eficazmente para reduzir os efeitos do stress de combate no sistema humano. A simples tcnica de proporcionar uma oportunidade para dormir ou descontrair sem interrupo, em especial para os lderes, pode ser um meio eficiente para proporcionar tempos de descanso. O sndroma do manter activo, muitas vezes fomentado e encorajado nos exerccios operacionais, tem que ser ponderado no ambiente de combate. O treino das aptides bsicas de combate desenvolvidos em ambientes de stress progressivo permite "construir" a confiana mtua entre os membros das diferentes equipas de combate, e entre estas equipas, para alm da familiarizao com o armamento e equipamento operacionais. c. Sendo o campo de batalha inerentemente provocador de stress, todos os militares sofrem de algum grau de stress em combate. Assim, a funo do lder, como gestor do stress, tem que ser no s gerir o stress dos seus subordinados, atravs de comportamentos atentos e comunicativos, mas tambm gerir o seu prprio stress.
9.5. Questes para reviso e reflexo a. Quando se diz que existe um ponto ptimo de stress? b. As causas do sentimento de frustrao podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Caracterize estas duas causas.

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c. Que aces pode tomar o Comandante para prevenir a frustrao? d. Como pode o Comandante ajudar os seus subordinados a lidar com a presso? e. Uma das formas de preveno do stress em combate fomentar a coeso das pequenas unidades. Que formas de desenvolver a coeso pode o Comandante adoptar?

"Ser capaz de conservar a maior calma aparente e o esprito claro no meio do furor dos combates, eis o que levar o soldado, no terreno, a reconhecer o lder"
General Phillipe Morillon
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"No campo de batalha o inimigo real o medo e no a baioneta ou a bala"

S. L. A. Marshall
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58 59

"Paroles de Soldat", Balland, Paris (1996). "Men Against Fire", Wm. Morrow & Co., Nova Iorque (1968).

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CAPTULO X COMPETNCIAS E ESTILOS DE LIDERANA (*)

"A liderana efectiva no baseada em conjecturas ou aptido natural; os seus fundamentos podem ser analisados e cultivados pela maioria dos homens."
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10.1. Competncias de liderana a. Os factores e os princpios da liderana (Captulos IV e V) constituem a base do ensino, instruo e treino da liderana militar. As competncias, por seu turno, proporcionam um referencial para o desenvolvimento e valorizao da liderana ao estabelecerem categorias gerais de aptides, conhecimentos e atitudes que definem o comportamento do lder. Definem reas em que os lderes tm que ser competentes. A aplicao destas competncias depender, porm, da posio do lder na instituio. Tal como os princpios da liderana, as competncias no so apenas uma lista para memorizar. Assim , devem ser usadas no sentido de valorizar o lder e os subordinados e de permitir desenvolver um plano de aco visando aperfeioar a sua capacidade de liderana. b. Como regra, so identificadas as seguintes nove competncias: Comunicao; Superviso; Ensino e conselho; Desenvolvimento do esprito de equipa; Proficincia tcnica e tctica; Tomada de deciso;
(*) Traduo adaptada e parcial do Apndice A e B do manual FM 22-100, Military Leadership (1990), do Exrcito dos EUA.

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 Planeamento; Uso dos sistemas disponveis; tica profissional. c. A comunicao efectiva quando os outros compreendem exactamente o que o lder pretende dizer-lhes, e quando, por sua vez, o lder compreende exactamente o que os outros pretendem dizer-lhe. O lder comunica para dirigir, influenciar, coordenar, supervisar, treinar, ensinar, orientar e aconselhar. Do estudo e compreenso de um problema deve resultar uma ideia traduzvel de uma forma clara, concisa e precisa. Toda e qualquer mensagem deve ser fcil de compreender, servir a finalidade pretendida e apropriada aos destinatrios. Outras consideraes sobre esta competncia so referidas nos Captulos IV e V. d. O lder deve controlar, dirigir, avaliar, coordenar e planear os esforos dos subordinados a fim de se assegurar de que a tarefa que lhes foi atribuda cumprida. A superviso garante o emprego eficiente do material e equipamento e a eficcia dos procedimentos operacionais. Nela se inclui a fixao de metas/objectivos e a avaliao de tcnicas utilizadas. A superviso permite ao lder verificar se as suas ordens foram devidamente interpretadas e, simultaneamente, demonstra o seu interesse pelos soldados e pela misso. Contudo, convir ter em mente que uma superviso excessiva susceptvel de provocar ressentimentos, e que, por outro lado, uma superviso reduzida susceptvel de provocar frustraes. e. As aces de ensinar e de aconselhar permitem melhorar o nvel de execuo dos subordinados pela resoluo de problemas, acrscimo de conhecimentos ou, ainda, aquisio de novas perspectivas e aptides. O ensino militar, que no seu sentido global abrange tambm a instruo e o treino, constitui a nica modalidade de aco de que o lder dispe para preparar os subordinados para actuarem e sobreviverem em operaes. O aconselhar especialmente importante no Exrcito dado que, em virtude da sua misso, os lderes devem ter em particular ateno o quadro geral de bem-estar dos seus soldados. O conselho pessoal dever assumir, de preferncia, uma forma de resoluo de problemas especficos, em vez de uma aproximao de orientao geral. Do lder
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Manual referido na nota anterior.

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exige-se uma capacidade de julgamento e ponderao que lhe permita transferir para o lder imediatamente superior, para o capelo, para o mdico ou para um rgo de servios uma situao incompatvel com a sua aptido ou competncia. f. O lder deve saber criar e manter fortes ligaes com os seus soldados por forma a garantir que a unidade que comanda manifeste, em todas as circunstncias, um elevado esprito de equipa. Dado que o combate , essencialmente, uma actividade de equipa, a coeso das unidades um requisito fundamental do campo de batalha. O lder deve cuidar dos seus soldados e neles conservar e desenvolver o esprito de servir, a aptido e a confiana para enfrentarem os inevitveis sofrimentos e sacrifcios inerentes do combate. A eficcia de uma unidade coesa e disciplinada construda com base em laos de mtua confiana e respeito. O esforo conjunto, esclarecido e determinado, dos lderes com os seus pares, superiores e subordinados essencial para alcanar o sucesso. O desenvolvimento do esprito de equipa constitui o primeiro requisito para treinar e orientar os soldados na execuo de novas tarefas. g. O lder tem que conhecer perfeitamente as suas funes. Deve ser capaz de treinar os seus soldados, manter e utilizar o seu equipamento e armamento, deles retirando o mximo rendimento. Ao lder compete aperfeioar e actualizar os seus conhecimentos tcnicos atravs dos programas formais de ensino, instruo e treino do Exrcito, do seu prprio estudo e da experincia colhida na execuo de tarefas tcnicas cada vez mais exigentes. A proficincia tctica, por sua vez, requer do lder o conhecimento actualizado da doutrina operacional, por forma a conseguir interpretar esclarecidamente a inteno do comandante. Torna-se difcil separar as proficincias tcnica e tctica. h. A tomada de deciso decorre da aptido de que o lder necessita para fazer escolhas e resolver problemas. A meta a alcanar ser tomar decises de elevada qualidade que os subordinados executem rapidamente. importante que as decises sejam tomadas no mais baixo nvel (escalo) institucional em que a informao disponvel for considerada suficiente. Tal como o planeamento, a tomada de deciso um excelente meio para desenvolver a liderana de equipa. A incluso de subordinados no processo de tomada 85

de deciso pode ser aconselhvel se o tempo disponvel o permitir e se eles dispuserem de informao suficiente. i. Atravs do planeamento pretende-se concretizar uma modalidade de aco susceptvel de permitir alcanar um determinado objectivo. O planeamento envolve previses, fixao de metas e objectivos, desenvolvimento de estratgias, estabelecimento de prioridades, delegaes, sequncias, tempos, organizaes, oramentos e procedimentos burocrticos. Os soldados dependem do lder para se manterem informados, como dependem dos planos por ele elaborados visando o treino e as operaes a desenvolver. A incluso de lderes subordinados no processo de planeamento uma excelente forma de desenvolver a liderana de equipa. O lder deve ter em mente que uma das suas tarefas preparar os seus subordinados para, se necessrio for, o substiturem no desempenho das funes que lhe competem. j. O lder deve conhecer perfeitamente as tcnicas, mtodos e instrumentos cujo uso, de algum modo, confere vantagem a si e aos seus soldados. O pleno uso dos sistemas disponveis exige que o lder saiba como explorar computadores, tcnicas analticas e outros meios tecnolgicos modernos utilizados, tanto na vigilncia do campo de batalha e apoio de combate, como no planeamento, execuo e avaliao da instruo. k. A tica militar exige do lder lealdade para com a Nao, para com o Exrcito e para com a sua unidade, sentido do dever, esprito de servir e integridade. Esta competncia relaciona a responsabilidade do lder com um comportamento consistente com a tica profissional, de que resulta, necessariamente, o exemplo para com os seus subordinados. O lder deve ser sensvel aos elementos ticos das situaes que tem que enfrentar, mas tambm das suas prprias ordens, directivas e instrues. Deve saber recorrer a um processo de tomada de deciso esclarecedor, racional, para apreciar e resolver dilemas ticos.

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10.2. Estilos de liderana a. O estilo de liderana o modo pessoal de exercer a liderana, isto , o modo de interaco directa do lder com os seus subordinados. Os estilos de liderana variam consoante a personalidade do lder, os seus subordinados e a situao. Em ltima anlise, o estilo apropriado para qualquer lder ser aquele que lhe proporciona uma melhor liderana. Durante muito tempo apenas se consideraram dois estilos de liderana: o autoritrio e o democrtico. Os lderes autoritrios usavam a sua autoridade legtima e o poder inerente sua posio para conseguirem resultados, enquanto os lderes democrticos usavam a sua personalidade para persuadir e empenhar os subordinados na realizao das suas tarefas. No se considerava, ento, a possibilidade de um lder usar diferentes estilos e ser suficientemente flexvel para ser autoritrio umas vezes e democrtico noutras, ou ainda combinar os dois estilos extremos. Hoje, consideram-se, geralmente, trs estilos bsicos de liderana militar: o estilo directivo, o estilo participativo e o estilo por delegao. b. Um lder usa o estilo directivo quando transmite aos subordinados aquilo que pretende que seja executado, como dever ser executado e, ainda, onde e quando a execuo ter lugar, para depois supervisar de perto os subordinados a fim de se assegurar que eles seguem as suas ordens. Este estilo claramente adequado a muitas situaes. Quando o tempo disponvel reduzido e apenas o lder sabe o que necessrio executar e como execut-lo, este estilo ser o mais adequado para cumprir a misso. Quando os subordinados carecem de experincia ou competncia para a execuo de uma determinada tarefa, o lder ter que os dirigir e orientar usando esse estilo. Os subordinados no se ressentiro se o lder sobre eles exercer uma superviso apertada, dado que reconhecem a sua necessidade. H quem pense que um lder usa o estilo directivo quando vocifera, recorre a uma linguagem aviltante e intimida os seus subordinados. No se trata, obviamente, de um estilo directivo, mas sim de um modo abusivo, no profissional de tratar os subordinados. c. Um lder usa o estilo participativo quando envolve os subordinados na determinao daquilo que se pretende executar e de como execut-lo. O lder recebe informao e 87

recomendaes, mas ele quem decide. Como sucede com o estilo directivo, este estilo adequado a muitas situaes de liderana. Se os subordinados tm alguma competncia e se encontram perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o lder se prope alcanar, o ser-lhes permitido participar pode constituir um importante impulso para o processo de desenvolvimento do seu estilo de equipa. Cria neles confiana e aumenta o seu apoio a um plano que ajudaram a desenvolver. O lder no deve considerar um sinal de fraqueza o facto de ouvir a opinio de um subordinado ou de utilizar uma boa ideia por ele sugerida. Pelo contrrio, uma tal atitude um sinal de confiana que os subordinados sabero respeitar. Por outro lado, s o lder responsvel pela qualidade dos seus planos e decises. d. Um lder usa o estilo de liderana por delegao quando delega a resoluo de um problema e a autoridade de tomada de deciso num seu subordinado ou num grupo de subordinados. Este estilo adequado quando a delegao feita em subordinados experientes, perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o lder se prope alcanar, competentes e motivados para a execuo da tarefa delegada. Sempre responsvel perante o lder superior pelos resultados de qualquer tarefa que delegue, o lder tem que manter os seus subordinados responsveis perante ele pelos resultados alcanados nas tarefas delegadas. Certas tarefas so compatveis com a delegao, outras no. O princpio a seguir dever ser libertar a capacidade de resoluo de problemas dos subordinados, enquanto o lder determina quais os problemas que eles podero resolver e os prepara para a sua resoluo. e. A escolha do estilo de liderana mais adequado requer o conhecimento dos quatro factores da liderana (Captulo IV). O lder deve apreciar cuidadosamente as situaes e os subordinados para escolher o estilo a usar. Deve ter em especial ateno o grau de competncia, motivao e empenhamento daqueles que lidera na execuo de uma determinada tarefa. Executaram eles esta tarefa anteriormente? Tiveram ento sucesso? Necessitam eles da superviso, direco e apoio do lder para cumprirem a misso? As respostas a estas questes ajudaro o lder na escolha do estilo mais correcto e a maneira de comunicar de forma a que os subordinados compreendam a sua inteno e se empenhem decisivamente no cumprimento da misso. 88

O estilo de liderana por delegao o mais eficiente e requer menos tempo e energia. Mas, antes de poder usar este estilo, o lder ter que preparar e treinar os seus subordinados. Quando as misses mudam, ou novas tarefas so atribudas, o lder deve continuar a ser flexvel no estilo de liderana a adoptar. Pela avaliao das necessidades de liderana dos subordinados o lder pode determinar qual o estilo mais apropriado. No h um estilo de liderana melhor do que os outros. O estilo que resulta numa determinada situao pode falhar numa outra. O lder tem que ser flexvel para usar os trs estilos e tem que desenvolver a sua capacidade de ponderao para poder escolher o estilo que melhor corresponda situao e s necessidades dos subordinados. 10.3 Avaliao do desenvolvimento da liderana a. Esta avaliao destina-se a melhorar a aptido ou capacidade pessoal para o exerccio da liderana. Nela se inclui a comparao da aco de liderana pessoal com um indicador-padro, a obteno de feedback e a elaborao de um plano visando a melhoria da eficincia da liderana. Constitui um elemento essencial das responsabilidades de desenvolvimento do lder. Na realidade, o lder tem duas responsabilidades de avaliao: da sua prpria aco de liderana e das aces dos seus subordinados. b. A finalidade da avaliao da liderana , em sntese, desenvolver lderes competentes e confiantes. Como tal, deve ser considerada como uma experincia positiva e til, e nunca como algo susceptvel de intimidar ou afectar negativamente os lderes. Dever ser conduzida de acordo com esta sequncia: Decidir que aptido, conhecimento ou atitude de liderana se pretende avaliar; Elaborar um plano para observao da aco da liderana; Observar a aco de liderana e registar os resultados obtidos; Comparar a aco de liderana observada com um indicador-padro (baseado nas competncias de liderana);

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 Decidir se a aco de liderana observada excede, corresponde ou inferior ao indicador-padro; Obter o feedback da aco de liderana pessoal; Ajudar o lder cuja aco foi avaliada e elaborar um plano visando melhorar o seu exerccio da liderana. O lder avaliador e o lder subordinado devero: Elaborar o plano em conjunto; Concordar sobre as aces necessrias para melhorar o exerccio da liderana; Rever frequentemente o plano para verificar se o subordinado est a fazer progressos e para determinar se o plano necessita de ser alterado. Quando se trate de uma auto-avaliao, o lder dever examinar, primeiro, a sua aco de liderana numa determinada situao, para depois compar-la com um indicador padro e por fim decidir como a poder melhorar, se for caso disso. Neste caso, haver interesse em que o lder discuta a sua auto-avaliao com outros lderes. c. Uma avaliao de liderana completa e precisa, inclui o feedback das seguintes fontes: Do prprio lder avaliado; Dos lderes superior, pares e subordinados; De familiares e amigos prximos; De professores e instrutores de liderana. c. O moral, o esprito de corpo, a disciplina e a proficincia de uma unidade constituem indicadores da aptido dos seus lderes.
10.4. Questes para reviso e reflexo a. Que se procura garantir ao exigir do lder competncia de superviso? b. Que operaes envolve o planeamento? c. Que se entende por estilo de liderana? d. Em que circunstncias dever o lder adoptar o estilo delegativo na sua aco de comando?

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e. Que se pretende dizer quando se classifica a capacidade de argumentao e personalidade como caractersticas especiais de atitude e comportamento dos lderes militares em operaes de apoio paz?

A meta a atingir o cumprimento dos seguintes objectivos a longo prazo: Melhoria da motivao dos subordinados; Incremento da sua vontade para aceitar mudanas; Melhoria da qualidade de realizao dos subordinados; Desenvolvimento do esprito de equipa e do moral.

"O valor de um Exrcito corresponde ao valor das suas componentes elementares e da sua coeso.
General Philippe Morillon
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"O fundamento real de uma liderana de sucesso a autoridade moral derivada da competncia profissional e da integridade.
General Westmoreland
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61 62

Paroles de Soldat, Balland, Paris (1996). Before the Batlle, Presidio Press, Novato (1985).

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ANEXO A - Algumas tcnicas para aplicao dos princpios da liderana

1. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptides profissionais a. Analisa-te objectivamente para determinares as tuas prprias aptides. Procura corrigir os teus pontos fracos e reforar os pontos fortes. b. Solicita, quando apropriado, a opinio honesta dos teus pares e superiores sobre a forma de poderes melhorar a tua capacidade de liderana. c. Procura aplicar a ti mesmo os ensinamentos recolhidos dos estudos das causas do sucesso ou insucesso de outros lderes, do passado ou contemporneos. d. Desenvolve um interesse genuno pelas pessoas; procura adquirir uma capacidade de contacto humano. e. Cultiva a arte da escrita e do falar. f. Cultiva relaes de amizade com os membros dos outros Ramos das Foras Armadas, de outras Armas e de outros Servios do Exrcito. g. Desenvolve uma filosofia de vida e de trabalho. Fixa uma meta precisa e planeia como alcan-la.

2. S proficiente tctica e tecnicamente a. Procura garantir uma formao militar equilibrada, complementando a frequncia de cursos e estgios com leituras, investigaes e estudos independentes. b. Procura relacionar-te com lderes eficientes. Observa e estuda as suas aces. c. Amplia e aprofunda os teus conhecimentos atravs do relacionamento com membros dos outros Ramos das Foras Armadas, outras Armas e outros Servios do Exrcito.

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d. Aproveita todas as oportunidades para aplicares os teus conhecimentos atravs do exerccio do comando. A liderana eficiente s se consegue pela prtica. e. Mantm-te a par do desenvolvimento dos temas militares. f. Pelo estudo e atravs do contacto frequente com os subordinados, familiariza-te com as capacidades e as limitaes dos elementos sob o teu comando. g. Prepara-te para a funo do lder do escalo imediatamente superior. h. Aprende e aplica correctamente os princpios e tcnicas da liderana e da gesto.

3. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas aces a. Aprende os deveres do posto imediatamente superior e mantm-te preparado para assumir as suas responsabilidades. b. Procura posies diversificadas de liderana susceptveis de te conferirem experincia na assuno de responsabilidades. c. Aproveita todas as oportunidades que te proporcionem responsabilidade acrescida. d. Executa todas as aces com o melhor da tua aptido. A tua recompensa sero mais oportunidades para executares tarefas mais exigentes e importantes. e. Aceita o criticismo justo e admite os teus erros. f. Adere quilo que pensas ser justo; tem a coragem das tuas convices. g. Analisa cuidadosamente a falha de um subordinado antes de decidir o que fazer. Assegura-te de que a sua aparente falta no devida a um erro da tua parte. h. Na ausncia de ordens, toma a iniciativa e age tal como pensas que o comandante agiria se estivesse presente.

4. Toma decises correctas e oportunas 93

a. Desenvolve um processo de pensar lgico e ordenado pela prtica constante de elaborao de estudos de situao objectivos. b. Quando o tempo e a situao o permitirem, planeia todas as ocorrncias razoavelmente previsveis. c. Tem em considerao, sempre que possvel, o aviso e as sugestes dos teus subordinados antes de decidires. d. Anuncia as tuas decises com a antecedncia suficiente para que os teus comandantes subordinados disponham de tempo para elaborarem os seus planos. e. Encoraja a elaborao de estudos de situao e de planos na tua unidade. f. Assegura-te que os teus homens esto familiarizados com as tuas concepes e planos. g. Tem em conta os efeitos das tuas decises em todos os membros da tua unidade.

5. D o exemplo a. S fisicamente vigoroso e aprumado. b. Apresenta-te sempre rigorosamente uniformizado e equipado. c. Domina as tuas emoes. O lder que sujeito a incontrolveis exploses de ira ou a perodos de depresso ser menos eficiente nas suas aces de liderana. d. Mantm uma atitude optimista. Estimula a vontade de vencer capitalizando nas capacidades da tua unidade. Quanto mais difcil for a situao, mais o lder dever assumir uma atitude de calma e confiana. e. Conduz-te por forma a que os teus actos pessoais no sejam objecto de censura ou recriminao. f. Pratica a iniciativa e promove o esprito de iniciativa nos teus subordinados.

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g. S leal para com os teus superiores e subordinados. Apoia as decises dos teus superiores, independentemente das tuas opinies. A lealdade uma estrada de dois sentidos. h. Evita ser parcial para com qualquer subordinado. i. S moralmente corajoso. Fixa princpios e age de acordo com eles. j. Compartilha os perigos e dificuldades com os teus homens. k. Desenvolve nos subordinados, atravs das tuas atitudes e aces, a convico de que s o homem certo na funo que desempenhas. l. Delega responsabilidade e autoridade e evita uma excessiva fiscalizao, com vista a desenvolver a liderana entre os subordinados. m. Empenha-te no desenvolvimento da competncia profissional.

6. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar a. Observa os teus subordinados e deixa que eles te observem; s amigvel e acessvel. b. Desenvolve o saber e a compreenso dos teus subordinados. c. Preocupa-te com as condies de vida dos membros da tua unidade. d. Ajuda os teus homens a obter o necessrio apoio dos servios de pessoal. e. Providencia o bem-estar espiritual da tua unidade apoiando as actividades religiosas. f. Protege o estado de sade da tua unidade atravs de uma activa fiscalizao da higiene e das condies sanitrias. g. Apoia activamente o desenvolvimento de um programa de segurana. h. Determina qual a atitude mental da tua unidade. i. Administra a justia com oportunidade, firmeza e imparcialidade. 95

j. Garante a atribuio ponderada e equitativa de recompensas. k. Encoraja o desenvolvimento individual. l. Compartilha das dificuldades dos teus homens para assim poderes melhor compreender as suas reaces.

7. Mantm os teus subordinados informados a. Explica a razo porque as tarefas tm que ser executadas e, sempre que possvel, como propes execut-las. b. Assegura-te, por frequentes inspeces, que os teus comandantes subordinados imediatos transmitem aos seus homens as informaes de que eles necessitam. c. Mantm-te alerta na deteco de rumores e confronta-os procedendo sua substituio pela verdade. d. Refora o moral e o esprito de corpo com a difuso de informaes relativas aos sucessos da tua unidade. e. Mantm a tua unidade informada sobre a legislao militar, nomeadamente sobre vencimentos, condies de promoo, privilgios e outros benefcios.

8. Desenvolve o sentido da responsabilidade nos teus subordinados a. Opera atravs da cadeia de comando. Diz aos teus subordinados o que fazer e no como faz-lo. Torna-os responsveis pelos resultados. b. Concede aos teus homens frequentes responsabilidades. c. S rpido a reconhecer as realizaes dos teus subordinados quando estas demonstrem iniciativa e ponderado aproveitamento de recursos.

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d. Corrige os erros cometidos nos julgamentos e iniciativas de forma a encorajar os homens. Evita as crticas e as condenaes pblicas. e. Corresponde prontamente s solicitaes de conselho e de assistncia dos teus subordinados. f. Procura aceitar sem recriminaes os erros honestos dos teus homens. g. Atribui aos teus homens funes compatveis com as suas aptides, demonstradas ou potenciais. h. S pronto e correcto na proteco dos subordinados. At estares convencido do contrrio, confia em cada um dos subordinados.

9. Assegura-te de que a tarefa compreendida, fiscalizada e cumprida a. Certifica-te da necessidade das tuas ordens. b. Utiliza a cadeia de comando estabelecida. c. Atravs do estudo e da prtica, desenvolve a tua aptido para pensar com clareza e para dar ordens claras, precisas e concisas. d. Encoraja os subordinados a procurarem esclarecer-se imediatamente sobre qualquer ponto das tuas ordens ou directivas que no tenham compreendido. e. Questiona os teus homens no sentido de determinares se existe qualquer dvida ou dificuldade interpretativa de como a tarefa ser cumprida. f. Fiscaliza a execuo das tuas ordens. g. Disponibiliza os recursos de que os teus homens necessitam para cumprirem as suas misses. h. Altera a rotina das fiscalizaes e os pontos a abordar.

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i. Fiscaliza com ponderao e tacto. Uma fiscalizao excessiva elimina a iniciativa e cria ressentimentos; uma fiscalizao insuficiente no tem utilidade.

10. Treina os teus subordinados como uma equipa a. Procura garantir as melhores condies para o treino e equipa da tua unidade, recorrendo a frequentes exerccios de transmisses e problemas tcticos realistas. b. Assegura-te de que toda a aco de treino tem uma finalidade clara para os membros da tua unidade. c. Adverte cada um dos elementos da tua unidade sobre as capacidades e limitaes de todos os outros elementos, desenvolvendo assim a compreenso e confiana mtuas. d. Assegura-te de que cada um dos lderes teus subordinados compreende a mecnica do controlo tctico da sua unidade. e. Baseia o treino de equipa em condies correntes e provavelmente realistas. f. Insiste no sentido de que cada lder subordinado conhea as funes daqueles com quem habitualmente opera. g. Assegura-te de que cada lder subordinado conhece e compreende os seus homens. h. Procura oportunidades para treinar com outras unidades. i. Explica a cada um dos teus homens as suas responsabilidades e a importncia da sua funo na eficincia da unidade.

11. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades a. Mantm-te informado sobre a eficincia operacional relativa da tua unidade. b. Assegura-te de que as tarefas atribudas aos subordinados so razoveis. No hesites em lhes exigir o mximo numa emergncia.

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c. Analisa as tarefas atribudas. Se os meios tua disposio forem inadequados, informa o teu comandante imediatamente superior e pede o necessrio apoio. d. Atribui equitativamente as tarefas entre os elementos da tua unidade. e. Esgota as capacidades da tua unidade antes de pedires apoio. f. Toma as tuas decises luz dos princpios da liderana e da gesto.

Traduo adaptada do FM 22-100 Military Leadership, Ed. 1983, Headquarters Department of the Army, Washington, DC.

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ANEXO B Dois declogos da liderana

Uma verso civil
Charles Knight, Administrador da Emerson Electric (EUA)

1. Fixa prioridades. 2. Resolve tu mesmo os problemas difceis, no os delegues. 3. Estabelece e exige nveis de excelncia. 4. Demonstra um sentido de urgncia. 5. Tem ateno aos pormenores. 6. Cumpre os teus compromissos 7. No desperdices o teu tempo preocupando-te com assuntos pelos quais nada podes fazer. 8. Aceita a possibilidade de errar. 9. S firme mas amvel com as pessoas. 10. Executa primeiro a tarefa mais difcil.

Uma verso militar

General Edward M. Flanagan Jr., Before the battle (1985)

1. Ouve ambos os lados de todas as histrias. 2. Louva em pblico, repreende em privado. 3. Descentraliza. 4. Nunca ds ordens que tu no podes executar. 5. Mantm informadas as tuas tropas. 6. S leal para com as tuas tropas tal como esperas que elas o sejam para contigo. 7. Admite os teus erros, nunca tentes disfar-los. 8. Substitui um homem na sua funo somente em ltimo recurso. 9. Nunca punas toda uma unidade por transgresses de um grupo no determinado dos seus elementos. 10. Confere crdito onde e como for devido.

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ANEXO C Algumas regras para lidar com o comandante

11. S honesto e franco um bom comandante respeitar-te- por isso. 12. No tentes beneficiar as notcias apresenta-lhas tal como elas so. 13. D-lhe o bom e o mau no o deixes ficar surpreendido. 14. Assegura-te de que tens todos os factos e, ainda mais importante, ambos os lados da histria (raramente uma coisa to boa ou m como os primeiros relatrios o indicam), mas relata, se necessrio, com notcias fragmentadas, identificadas como preliminares, no confirmadas ou no interpretadas, como for o caso. 15. No seja excessivamente obsequioso, nem petulante. Tem confiana em ti mesmo, faz o teu trabalho e no te preocupes sobre o que o comandante pensa de ti. 16. Se no souberes responder a uma pergunta, diz que no sabes podes ficar, por momentos, embaraado, mas isso tem pouca importncia em comparao com o que sentirias se tivesses dado uma resposta improvisada que o comandante viesse a constatar ser incorrecta e sobre a qual tivesse tomado algumas decises. 17. No exageres na satisfao de uma solicitao do comandante d-lhe precisamente o que foi solicitado. 18. No sejas bajulador. o pior tipo de interesseiro, porque complica o trabalho dos seus pares e subordinados em proveito prprio.

General Edward M. Flanagan Jr. Before the Battle a Commonsense and Guide to Leadership and Management (1985)

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ANEXO D Algumas caractersticas especiais de atitude e comportamento dos lderes em operaes de apoio paz
19. Pacincia e conteno. Uma quebra em qualquer destas caractersticas prejudica a aptido dos lderes para cumprirem as suas tarefas e favorece a influncia emocional. 20. Capacidade de argumentao e personalidade. A habilidade para persuadir, sem fora ou ameaa de fora, as partes em contestao a resolver as suas divergncias pacificamente, importante nestas operaes. Os lderes tm que saber combinar uma compreenso acessvel, e uma maneira ponderada, com imparcialidade, justia e firmeza. 21. Persuaso e influncia. O grau de persuaso exigido mais uma questo de raciocnio lgico e calmo do que presso directa. Em todas as prticas de negociao deve ser garantido espao de manobra s partes em litgio uma clusula de escape susceptvel de permitir a uma parte culpada ceder persuaso se perder a face ou a sua dignidade. 22. Flexibilidade e velocidade. As situaes no convencionais, ou no ortodoxas, exigem mtodos imaginativos para as gerir. As reaces estereotipadas e rgidas no so aqui aplicveis. A velocidade de reaco de uma Fora empenhada numa operao de apoio paz pode fazer a diferena entre o sucesso e o insucesso. 23. Vigilncia e alerta. Existe uma estreita ligao entre estas caractersticas e a flexibilidade e a velocidade. Desprovidos delas, os lderes sero menos eficientes e as suas Foras mais vulnerveis aos dois principais perigos destas operaes a monotonia e o aborrecimento.
24. Humor. Os lderes tm uma responsabilidade extremamente exigente e esgotante. O

sentido de humor permitir atenuar tenses criadas.

(Do artigo New Roles for the Military do Boletim do Research Institute for the Study of Conflict and Terrorism

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