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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PIAU - CAMPUS DE PARNABA CURSO: Tcnico em Administrao DISCIPLINA: Administrao Geral PROFESSORA: CAROLINE PINTO GUEDES FERREIRA AS ORGANIZACES CONCEITO DE ORGANIZAO Organizaes so instituies sociais, cuja ao desenvolvida por seus membros dirigida por objetivos, sendo projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, atuando de forma interativa com o ambiente que as cerca. Organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As organizaes so um sistema cooperativo racional. As pessoas se dispem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para alcanar objetivos e proporcionar resultados que individualmente no teriam nenhuma condio de realizar. As organizaes so sistemas formados, administrados, projetados e operados por pessoas para atingir determinado conjunto de objetivos. As organizaes constituem a alavanca do desenvolvimento econmico e social. Vivemos em uma sociedade organizacional na qual as organizaes so as principais realizadoras e impulsionadoras da inovao e progresso. So elas que produzem bens e servios. O grau de desenvolvimento de uma nao e a qualidade de vida de seu povo depende fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas organizaes. Justificativa para a proliferao de organizaes 1. As organizaes perseguem metas e objetivos que somente podem ser alcanados de modo mais eficiente e eficaz pela ao conjunta de indivduos. Elas so instrumentos vitais para a sociedade, onde suas realizaes nos campos da indstria, educao, sade, entretenimento, resultam em enormes aumentos d padro de vida da sociedade. 2. As organizaes criam o ambiente em que a maioria das pessoas passa a vida, e nesse sentido, tem uma grande influncia sobre o comportamento humano. 3. As organizaes funcionam como sistemas abertos, ou seja, em continua interao com seu ambiente externo e com o qual faz trocas e intercmbios. A complexidade organizacional deve ser explicada por uma viso sistmica e holstica. As organizaes no so estticas e inertes, e no so simplesmente prdios ou conjunto de salas e maquinrios. As organizaes so organismos vivos e inteligentes que se ajustam e se adaptam continua e incessantemente ao contexto ambiental em que vivem. Todavia, no so as organizaes que so inteligentes, mas as pessoas que nelas trabalham e cooperam. Porque as organizaes so necessrias? - Servem sociedade - Realizam objetivos - Preservam o conhecimento - Proporcionam carreiras - Influenciam um ambiente em rpida mudana - Criam valor para seus proprietrios, clientes e empregados - Lutam com os atuais desafios da diversidade da fora de trabalho - Promovem sinergia O estudo das organizaes Uma organizao uma coleo de pessoas trabalhando juntas em uma diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. Essa integrao de esforos conjugados e coordenados que permite a construo de edifcios, produo de automveis, prestao de servios, atendimento hospitalar, comercializao de bens e servios, etc., alm de um infinito nmero de produtos e atividades especializadas. As organizaes constituem a inveno mais complexa e sofisticada do ser humano. ______________________________________________________________________
Caroline Pinto Guedes Ferreira

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O fundamento das organizaes a colaborao e a cooperao das pessoas envolvidas no sentido de alcanar objetivos comuns. Na verdade, o resultado desse esforo coletivo no uma soma, mas a multiplicao dos esforos individuais. Por essa razo, o instrumento de controle das organizaes deixou de ser o comando hierrquico e regras burocrticas para chegar ao compromisso pessoal e responsabilidade solidria atravs do trabalho em equipe. Dentro dessa colocao, a gesto de pessoas se faz necessrias em toda organizao hoje. As unidades de RH funcionam como consultores internos, gerando e oferecendo recursos e condies para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano por meio dos gerentes que trabalham como gestores de pessoas. DO QUE SO FORMADAS AS ORGANIZAES? As organizaes necessitam de recursos para funcionar (ciclos: importam recursos - insumos, energia ou informao processam tais recursos e exportam recursos produtos, servios ou informao). Elas so formadas por prdios, instalaes, equipamentos, tecnologias, sistemas, processos de trabalho, recursos como capital e matrias-primas, etc. Todas essas coisas constituem a infra-estrutura das organizaes. A essncia das organizaes est nas pessoas. As pessoas so a alma das organizaes, aquilo que lhes d vida e vigor. As organizaes so formadas por uma integrao de recursos: - Fsicos os materiais: caracterizam-se como sistemas fechados, inertes e sujeitos a decomposio, degradao, perdas e depreciao. Matria-prima, espao fsico, processo produtivo, mquinas/equipamentos. - Financeiros: garantem a aquisio dos demais recursos e investimentos, definindo boa parte da eficcia organizacional, expressa em linguagem contbil-financeira, universalmente usada para traduzir o desempenho global da empresa. Os recursos materiais e financeiros constituem a base da contabilidade tradicional, sendo avaliados quantitativamente e em moeda corrente, correspondendo aos ativos tangveis da organizao. (valor de mercado). Capital, fluxo monetrio, crdito, receita. - Humanos: nico recurso vivo e dinmico que tem a capacidade de manipular os demais recursos. Pessoas - Mercadolgicos: envolvem atividades de pesquisa e anlise de mercado, promoo, propaganda, distribuio, desenvolvimento de novos produtos, definio de preos. Mercado de clientes, consumidores, usurios. - Administrativos: planejamento, organizao, direo e controle, incluindo processos de tomada de decises e distribuio de informaes. As empresas, como sistemas abertos, justificam seu comportamento e a ao organizacional pelos objetivos que estabelecem, em consonncia com a misso que determinam. TAMANHO DE CICLO DE VIDA O desenho organizacional afetado pelo tamanho da organizao. O tamanho organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitetura e operaes de uma organizao, que podem ser classificados em grandes, mdias, pequenas e microorganizaes. O tamanho depende da evoluo da organizao. A evoluo ou ciclo de vida das organizaes representa os diferentes estgios de seu crescimento ao longo do tempo. Assim, os principais estgios do ciclo de vida das organizaes so: 1. Estgio do nascimento: estrutura simples. Quando a organizao criada ou fundada. 2. Estgio da infncia: a especializao vertical e horizontal aumenta. Quando a organizao comea a crescer rapidamente, a estrutura comea a expandir-se e as responsabilidades so distribudas entre as pessoas. 3. Estgio da juventude: surgem vrios nveis administrativos na cadeia de comando e o fundador passa a ter dificuldades em manter o controle total do negcio. Quando a organizao se torna gradativamente mais complexa e sua estrutura fica mais fortalecida. 4. Estgio da maturidade: quando a organizao se estabiliza em um certo tamanho, geralmente adotando uma estrutura mecanicista. Neste estgio necessrio que as organizaes tomem cuidado para que o seu gigantismo no torne sua estrutura pesada, rgida e hierarquizada, diminuindo sua produtividade e sua rapidez nas respostas s mudanas do ambiente.

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NEGCIO, MISSO, VISO E OBJETIVOS GLOBAIS DA ORGANIZAO O Negcio da Organizao O primeiro passo a definio do negcio da organizao. Trs questes so essenciais: 1. Qual o negcio da organizao? 2. Quem o seu cliente? 3. O que de valor para o cliente? A tendncia natural que a resposta fique restrita ao produto ou servio da organizao. Na verdade, essa uma abordagem mope e imediatista. As organizaes esto ampliando seu foco no negcio com conceitos estratgicos e ampliados. O desenho organizacional precisa ser compatvel com o negcio da organizao. Misso Organizacional Para compreender o desenho organizacional torna-se necessrio antes conhecer o seu papel na organizao, isto , importante conhecer a misso, viso, os objetivos organizacionais e os fatores crticos para o sucesso. No fundo, o desenho organizacional um instrumento para cumprir a misso e alcanar os objetivos estratgicos da organizao. A misso no deve ser restrita apenas aos produtos, servios ou processos da organizao. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, seus valores e as crenas centrais que representam os princpios bsicos da organizao e que balizam sua conduta tica, sua responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. a misso que agrega identidade organizao. A misso precisa ser cultivada pelos dirigentes e deve ser difundida intensamente entre todos os membros para que haja conscientizao e comprometimento pessoa em relao ao seu alcance. Viso Organizacional A viso representa a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. A viso est geralmente mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente . As caractersticas bsicas da viso: - Deve motivas as pessoas; - Deve fornecer uma direo de onde a empresa quer chegar; - Deve transmitir confiana; - Deve estar dentro da realidade; - Deve conseguir avaliar o progresso da empresa e comparar os resultados. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo. Joel Arthur Barker. Objetivos Globais Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Na prtica, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. Os objetivos da organizao nem sempre so congruentes com os objetivos individuais que trabalham na organizao. Porm importante que a organizao defina uma estratgia em que ambas as partes ganhem, onde o alcance de um objetivo organizacional proporcione benefcios s pessoas para que elas tambm alcancem seus prprios objetivos.

AS FUNES DA EMPRESA A maioria das empresas est estruturada por reas funcionais, dentre as quais se destacam: a funo produo, a financeira, a mercadolgica (marketing) e a recursos humanos. Funo Produo: O subsistema de produo fornece as sadas de produtos e/ou servios, estando a agrupadas as atividades de transformao bsica. Este subsistema constitudo pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessrios para que a produo mantenha um fluxo contnuo. Decide-se ento: ______________________________________________________________________
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Onde produzir; Quais os equipamentos e instalaes necessrios Qual a quantidade e o tipo de matria-prima e mo-de-obra utilizados Discriminao dos mtodos e das etapas de produo Coordenao e operao do processo produtivo para a obteno da eficincia mxima e da qualidade total - Desenvolvimento tecnolgico e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. A funo produo existem em todas as empresas independentes de produzirem produtos ou servios. A maioria das empresas possui uma diretoria de produo ligada presidncia para facilitar e tornar mais rpido o processo decisrio. Funo Financeira: Essa funo tem como objetivo a obteno de recursos financeiros para manter o negcio em operao, usando da melhor forma o capital obtido. As principais reas de deciso financeira so: investimentos, distribuio de lucros e financiamento. - Investimento: consiste na alocao do capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver, sem esquecer os benefcios que eles devem gerar no futuro. Essa deciso envolve riscos, pois benefcios futuros no podem ser determinados com certeza, podem ser apenas estimados. Alm de selecionar novos investimentos, a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes, alocando a cada unidade organizacional o capital necessrio para suas operaes. - Distribuio de Lucros: consiste na determinao da porcentagem dos lucros a ser distribuda entre os scios (ou acionistas), em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou aes). A deciso sobre o percentual de lucro a ser distribudo est diretamente (e inversamente proporcional) relacionada necessidade de financiamento das atividades da empresa. - Financiamento: determinar qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operaes e os investimentos da empresa, ou seja, estabelecer a estrutura de capital mais adequada para a empresa. Deve-se ser levado em conta o retorno desejado pelos scios (acionistas) e o custo do capital (juros). Funo Mercadolgica (Marketing): As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atende-lo por meio de produtos e/ou servios que o satisfaam. O objetivo maior da funo de marketing levar o consumidor repetio da compra do produto e/ou do servio. O ncleo central da funo de marketing compreende: - O planejamento do produto: envolve um grande nmero de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor, a fim de definir suas preferncias e necessidades. - A criao da demanda: para gerar a procura pelo produto ou servio, a empresa utiliza diversas tcnicas de propaganda, publicidade e promoo de vendas. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou servio que a empresa oferece. - A distribuio: deve-se considerar tambm a distribuio fsica dos produtos, pois de nada serve criar eficientemente a demanda, se o produto no estiver no local certo, na hora certa. A determinao do melhor canal de distribuio, do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma deciso importante da funo mercadolgica. - A venda: uma das operaes mais importantes da funo mercadolgica. Em algumas empresas, ela realizada por iniciativa do consumidor, como nos supermercados ou nas vendas por catlogos; em outras, por intermdio de vendedores. - O acompanhamento do cliente (da venda): verificar a satisfao do cliente para que ele volte a comprar o produto ou a utilizar o servio oferecido. Funo Recursos Humanos: O fator humano o melhor recurso de que a empresa pode dispor, razo pela qual deveria ser o mais bem administrado. -

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A funo recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuio individual, proporcionando condies de trabalho favorveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiana, respeito e compreenso recproca entre empregado e empregador. As atividades que compem essa funo so: - Estabelecimento da poltica de recursos humanos; - Determinao das necessidades de mo-de-obra, constituindo o planejamento de recursos humanos; - Recrutamento interno ou externo, visando promoo ou renovao da fora de trabalho, respectivamente; - Seleo do pessoal necessrio para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas; - Educao continuada a fim de aumentar a capacitao ou as habilidades do pessoal, contribuindo para a atualizao e desenvolvimento da mo-de-obra administrativa ou tcnica; - Avaliao do desempenho, utilizando medidas de eficincia ou eficcia estabelecidas de acordo com os resultados esperados; - Promoo ou transferncia do pessoal com resultado efetivo da avaliao do desempenho; - Elaborao de planos de carreira, com base em estudos de cargos e salrios, que estimulem a colaborao e a participao dos funcionrios. OS PARCEIROS DAS ORGANIZAES Antigamente, somente os acionistas ou proprietrios, os administradores (diretores e gerentes) e os funcionrios eram considerados como participantes da organizao. Os acionistas ou proprietrios contribuam com o capital financeiro Os administradores se incumbiam de dirigi-la. Os funcionrios executavam as tarefas e operaes por meio do seu trabalho. Essa antiga e restrita viso foi substituda por uma viso mais moderna e abrangente (stakeholders). Para poderem funcionar e alcanar sucesso em suas operaes, as organizaes precisam da contribuio conjugada e simultnea de vrios parceiros. Para obter e incrementar essa contribuio, as organizaes precisam fazer com que ela valha a pena: a organizao precisa recompensar adequadamente cada contribuio com moeda igual ou maior, como veremos adiante. Esses parceiros podem estar dentro ou fora da organizao. Todos mantm relaes de reciprocidade com a organizao: proporcionam contribuies em troca de incentivos, enquanto a organizao proporciona incentivos em troca de contribuies. PARCEIROS (Participantes) Empregados CONTRIBUIES (Investimentos feitos) Contribuem com o trabalho, esforo, dedicao pessoal, desempenho, conhecimento, habilidades, competncias. Contribuem com dinheiro na forma de aes, emprstimos, financiamentos, crditos. Contribuem com materiais, matriasprimas, tecnologias, servios especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos ou servios oferecidos pela organizao e pelo seu consumo ou utilizao INCENTIVOS (Retornos esperados) So motivados por salrios, benefcios, prmios, elogios, reconhecimento, oportunidades, permanncia no emprego. So motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, retorno do investimento, dividendos. So motivados por negcios, preo, condies de pagamento, faturamento, lucratividade, retorno do investimento. So motivados por preos, condies de pagamento, satisfao de necessidades, alcance de expectativas.

Investidores ou Proprietrios Fornecedores

Clientes

Figura: Os parceiros da Organizao. Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 28.

RELAES DE RECIPROCIDADE Entre os parceiros e a organizao existe uma forte relao de reciprocidade: a organizao espera que os parceiros tragam contribuies e concede-lhes incentivos e recompensas para incentiva-los a aumentar suas ______________________________________________________________________
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contribuies. Da mesma forma os parceiros proporcionam contribuies e esperam incentivos e recompensas em troca. Cada parte faz investimentos na outra com a expectativa de obter retornos, mediatos ou imediatos, tomando decises sobre a continuidade ou no de seus investimentos em funo do retorno alcanado. Essa reciprocidade importante para a compreenso dos intercmbios que ocorrem dentro e fora da organizao. Da a chamada teoria do equilbrio organizacional que pode ser explicada da seguinte maneira: 1. Incentivos: so pagamentos feitos pela organizao aos seus parceiros. 2. Contribuio: so os pagamentos que cada parceiro efetua organizao a que est ligado. 3. A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas e outras organizaes que so parceiros da organizao. 4. Todo parceiro somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos ou recompensas que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhes so exigidas. 5. As contribuies trazidas pelos parceiros constituem a fonte da qual a organizao se supre e se alimenta para proporcionar os incentivos aos parceiros. 6. A organizao ser solvente somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos ou recompensas em quantidade e qualidade suficiente de modo a induzir os parceiros prestao de contribuies. As relaes de intercmbio entre organizaes e pessoas devem ser relativamente equilibradas, o que significa que ambas as partes devem ter algum retorno significativo nesse relacionamento. O equilbrio organizacional de corre exatamente disso. Assim, pessoas e organizaes ento envolvidas em um ntimo e prolongado inter-relacionamento (uma simbiose). As pessoas precisam das organizaes para trabalhar, colaborar participar e ganhar a vida ou para obter produtos, servios, entretenimento e convenincias. Por outro lado, as organizaes dependem das pessoas para poderem operar e funcionar satisfatoriamente e Vander seus produtos e servios. Existe uma expectativa recproca que realimenta seus relacionamentos e interaes. O que as pessoas esperam das organizaes As pessoas se sentem impelidas a ingressar em uma organizao, aplicar seus talentos e competncias, trabalhar, assumir riscos e nela permanecer em funo de algumas expectativas. Embora as expectativas mudem de pessoas para pessoa, em geral, podemos dizer que elas buscam: 1. Um excelente lugar para trabalhar: onde as pessoas tenham bem-estar fsico e psicolgico para trabalhar, sentindo-se importantes, valiosas e que seu trabalho imprescindvel para o sucesso da organizao. 2. Reconhecimento e recompensas: salrio, benefcios e incentivos que traduzam o reconhecimento pelo bom trabalho, servindo de reforo positivo para que elas aprimorem cada vez mais o desempenho e a satisfao. 3. Oportunidade de crescimento: educao e carreira que assegurem condies para o desempenho pessoal e profissional o que depender exclusivamente do seu esforo e dedicao pessoal. 4. Participao nas decises: envolvimento e incluso das pessoas nas decises principais da organizao. 5. Liberdade e autonomia: responsabilidade pessoal pelo trabalho indispensvel. 6. Apoio e suporte: por meio de uma liderana renovadora, coaching e que proporcione retaguarda quanto a orientao, aconselhamento, preparao, capacitao, direcionamento e impulso s pessoas. 7. Empregabilidade e ocupabilidade: empregabilidade a capacidade de conquistar e manter um emprego em uma organizao, e a ocupabilidade a capacidade de manter uma atualizao profissional intensiva e constante que assegure a flexibilidade, oportunidades de carreira, projetos, tarefas, dentro ou fora da organizao. 8. Camaradagem e coleguismo: as pessoas buscam um relacionamento humano caracterizado pelo respeito mutuo, confiana recproca e amizade autntica. 9. Divertimento, alegria e satisfao: traduzidos em um clima organizacional agradvel, descontrado e informal de trabalho em que as pessoas se sentem bem e desejam permanecer e colaborar. 10. Qualidade de vida no trabalho: traduzida em termos de satisfao no trabalho, adequao da tarefa, cultura e clima organizacional, esprito de equipe e de coleguismo, salrios e benefcios percebidos, etc. ______________________________________________________________________
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O que as organizaes esperam das pessoas O trabalho organizacional depende fundamentalmente de pessoas. Embora as organizaes possuam recursos (financeiros, materiais e mercadolgicos) e uma infra-estrutura tecnolgica (mquinas, equipamentos e tecnologia), elas necessitam de pessoas para utilizar esses recursos e operar a tecnologia eficiente e eficazmente. Os recursos e a tecnologia no so auto-suficientes, eles funcionam como ferramentas ou instrumentos de trabalho das pessoas. Por isso a necessidade de capacitar as pessoas para que elas acompanhem o rpido desenvolvimento da tecnologia. Em geral, o que as organizaes buscam nas pessoas so aspectos como: 1. Foco na misso organizacional: importante que as pessoas conheam o papel da organizao na sociedade e no ambiente e que possam contribuir para a realizao da misso organizacional. A misso organizacional precisa estar sempre na cabea e no corao das pessoas. 2. Foco na viso de futuro: importante que as pessoas conheam os objetivos organizacionais e a viso organizacional desejada para que possam contribuir para o futuro da organizao. 3. Foco no cliente: quando as pessoas esto focadas no cliente podem melhor servir as interesses deste e contribuir para a sua satisfao. 4. Foco em metas e resultados: mais importante que focar os meios focar os fins. O caminho importante, entretanto mais importante aonde se pretende chegar. 5. Foco em melhoria e desenvolvimento contnuos: isso significa uma atitude crtica quanto ao presente e uma preocupao constante de melhorar e melhorar sempre rumo a perfeio. As organizaes esto precisando de pessoas preocupadas em melhorar e desenvolver mtodos e processos, produtos e servios, agregar valor e criar riqueza. 6. Foco no trabalho participativo em equipe: o trabalho em equipe com participao e envolvimento tem um efeito multiplicador de talentos e competncias. Por essa razo, o trabalho em equipe est em evidencia nas organizaes, seja como clulas de produo, equipes autogerenciadas, foras-tarefas, grupos de envolvimento, etc. 7. Comprometimento e dedicao: cada pessoa est sendo entendida como uma fornecedora de talentos e competncias para as organizaes e no mais um funcionrio burocrata como antigamente. 8. Talentos, habilidade e competncias: cada pessoa contribui com talento, habilidades e competncias pessoas para a organizao. 9. Aprendizado e crescimento profissional: a capacidade de aprender e de crescer profissionalmente indispensvel para que as pessoas mantenham sua empregabilidade e ocupabilidade no longo prazo em um mundo de negcios em constante mudana e transformao. 10. tica e responsabilidade: as pessoas precisam ter uma conduta dentro de um cdigo de tica e de responsabilidade solidria. Contrato psicolgico Essas expectativas mtuas entre pessoas e organizaes geram as condies para a definio do contrato psicolgico. Embora nem sempre haja um acordo formal ou algo claramente dito e acordado, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre individuo e organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes consagrados pelo uso sero respeitados e observados pelas partes envolvidas. A interao entre ambas as partes depende de como as expectativas mtuas esto sendo alcanadas e satisfeitas. O contrato psicolgico funciona como uma norma de reciprocidade entre as partes envolvidas. O AMBIENTE EXTERNO Tudo o que vimos at aqui faz parte do ambiente interno das organizaes, ou ambiente organizacional. Porm iremos tratar o ambiente externo das organizaes: tudo o que ocorre fora da organizao, mas que a influencia de maneira constante e poderosa. Para se compreender a dinmica organizacional preciso entender o contexto em que as organizaes vivem e proliferam. O meio ambiente ou contexto ambiental representa todas as foras externas que influenciam as organizaes e o seu comportamento. O ambiente algo vasto, imenso, complexo, mutvel e desafiador, e trs incertezas organizao. O ambiente no somente composto por outras organizaes, mas tambm de um complexo de foras e variveis interagentes (econmicas, tecnolgicas, culturais, legais, polticas e demogrficas) que so fenmenos ambientais que formam um campo dinmico de foras e apresentam um efeito sistmico e resultante que nem sempre podem ser previstas. ______________________________________________________________________
Caroline Pinto Guedes Ferreira

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Mapeamento do Ambiente O ambiente extremamente vasto e complexo, logo as organizaes precisam sondar, explorar e discernir o ambiente para reduzir as incertezas. Para isso, necessrio mapear o espao ambiental. Entretanto, o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: - Seleo ambiental: impossvel conhecer todas as variveis ambientais de uma organizao de uma s vez. Logo, necessrio selecionar seu ambiente, ou seja, escolher apenas aquelas partes que dizem respeito atuao ou ao objetivo da organizao. - Percepo do ambiente: subjetiva e depende das expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes de cada organizao. O mesmo ambiente pode ser percebido de maneira distinta por duas organizaes. A percepo ambiental envolve um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em razo da experincia, das necessidades e das intenes da organizao em uma certa situao. - Consonncia e dissonncia: existe consonncia quando as pressuposies da organizao a respeito do ambiente so confirmadas. Caso isso no ocorra, a ao organizacional ser incoerente em relao ao ambiente, devendo a organizao procurar estabelecer o equilbrio perdido, modificando suas crenas anteriores ou buscando novas informaes no ambiente. - Limites ou fronteiras: so linhas imaginrias que definem o que a organizao e o que o ambiente. difcil delimitar organizao e ambiente, pois eles no so facilmente separveis. A ao organizacional influencia o ambiente por meio de seus produtos/servios, e influenciada por eles na medida em que esses produtos e/ou servios so determinados em virtude das necessidades e gostos desses consumidores. Aspectos legais e fiscais tambm delimitam fronteiras geogrficas de atuao organizacional. Ambiente geral ou macroambiente As organizaes atuam em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Para melhor definir e compreender o que constitui o ambiente externo de uma organizao, deve-se decomp-lo em dois segmentos: Ambiente geral ou macroambiente, que comum a todas as organizaes; Ambiente especfico ou ambiente tarefa, prprio de cada organizao. O ambiente geral constitudo por um conjunto amplo, complexo e difuso de fatores que influenciam as organizaes. No algo concreto que as organizaes possam interagir diretamente, mas influencia suas decises e as estratgias adotadas. O ambiente geral constitudo das seguintes variveis: - Variveis tecnolgicas: constituem um dos aspectos ambientais mais crticos em virtude da grande influencia e do forte impacto que a tecnologia exerce sobre as organizaes. Tecnologia deve ser entendida como todo conhecimento utilizado pela empresa na realizao das tarefas organizacionais. uma varivel ambiental e organizacional, pois pode ser desenvolvida pela prpria organizao. - Variveis polticas: envolvem as decises tomadas pelos governos. Incluem o cima poltico e ideolgico e ainda refletem a estabilidade poltica e institucional. Tendncias ideolgicas definem os rumos das polticas econmica, fiscal ou tributria, de sade, de educao, etc. - Variveis econmicas: dependem do contexto econmico geral, podendo determinar, muitas vezes, o volume de operaes da organizao, o nvel de preos e de lucratividade potencial, a facilidade ou dificuldade na obteno de recursos bsicos, os mecanismos de oferta e de procura do mercado em geral, entre outros elementos. - Variveis legais: constitudas pelo conjunto de leis e normas legais que regulam, controlam, incentivam ou restringem determinado comportamento organizacional. Depende do contexto poltico, econmico e social. - Variveis sociais: a organizao uma unidade social e econmica, portanto, est sujeita a variveis sociais. Essas variveis representam as caractersticas da sociedade em que a organizao opera. Assim, a opinio pblica pode facilitar ou dificultar a aceitao de produtos, sendo a imagem da empresa um fator puramente social que representa a viso da sociedade sobre a empresa. - Variveis demogrficas: dizem respeito a determinadas caractersticas da populao, tais como crescimento populacional, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e/ou por idade. Essas variveis penetram nas organizaes por meio das pessoas, tornando-se tambm uma varivel interna. ______________________________________________________________________
Caroline Pinto Guedes Ferreira

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Variveis ecolgicas: so determinadas pelo quadro fsico e natural que rodeia a organizao. As organizaes, hoje, e a prpria sociedade consideram a preocupao com o meio ambiente e sua preservao como objetivo organizacional e social. Variveis culturais: Refletem os valores, pressupostos bsicos e hbitos que prevalecem em uma sociedade e so levados para as organizaes pelas pessoas. Com a globalizao da economia, esses aspectos so importantes para as organizaes em face das diferentes culturas com as quais precisam lidar em virtude dos negcios internacionais que empreendem.

Ambiente especfico ou ambiente de tarefa o meio ambiente externo de cada empresa. Nele se situam outras organizaes, instituies, grupos e indivduos com que a empresa entra em interao direta para operar. Constitui o contexto ambiental mais prximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as sadas (produtos e/ou servios) das organizaes. O ambiente especfico o ambiente de ao direta, composto por stakeholders, que seriam indivduos ou grupos, direta ou indiretamente, afetados pela organizao na busca de seus objetivos. O ambiente especfico ou de tarefa constitudo por: - Clientes: constituem o mercado consumidor da organizao. Eles trocam recursos, geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos produtos ou servios de uma organizao. Um cliente pode ser uma instituio ou um indivduo. Os administradores devem se preocupar em manter os clientes antigos e atrair novos, por meio de preos, da qualidade, dos servios e das disponibilidades do produto e/ou servio que oferecem, lembrando que os valores, preferncias ou necessidades dos clientes tendem a mudar com o tempo, e as organizaes precisam estar atentas a esses fatores para sobreviver. - Fornecedores: suprem as necessidades de recursos produtivos, matria-prima e/ou servios da organizao. Os insumos que a organizao traz do ambiente e o que faz com eles iro determinar a qualidade e o preo de seu produto ou servio final. Assim, as organizaes tentam aproveitar-se da competio entre fornecedores para obter preos menores, trabalhos de melhor qualidade e entregas mais rpidas. Hoje, a terceirizao fez com que o trabalho que no essencial e nem compatvel com a vocao da organizao fosse transferido para os fornecedores, transformando custos fixos em custos variveis, com significativas vantagens para as organizaes. - Concorrentes: disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado fornecedor de recursos. Para aumentar sua participao no mercado, uma organizao deve se aproveitar de uma dessas duas oportunidades: conseguir mais clientes ou vencer seus competidores. Existem os oligoplios, onde a concorrncia limitada, e os monoplios, os produtos e servios so fornecidos por uma nica organizao, estes ltimos esto sujeitos regulamentao por parte do governo. - Grupos reguladores: so instituies como governo, os sindicatos, as associaes de empresas, de empregados entre outros que impem controles, limitaes ou restries sobre as organizaes, uma vez que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam a ao organizacional. Neste contexto, as organizaes buscam o seu domnio, estabelecendo relaes de poder ou de dependncia com outros elementos do ambiente. Por meio das estratgias, as organizaes buscam maximizar o poder e minimizar a dependncia em relao ao seu ambiente especifico. Dinmica Ambiental A dinmica ambiental tenta mostras um pouco mais do comportamento ambiental. O ambiente no uma massa homognea e estvel, mas um campo dinmico em que atuam inmeras foras com naturezas, dimenses, sentidos e direes diferentes, mudando a cada momento e fazendo com que a organizao reaja ou aja para adaptar-se a elas. H influncias positivas e negativas ou restritivas, que facilitam ou dificultas as operaes da organizao, tais como; - Restries: so limitaes que reduzem o grau de liberdade da empresa. - Coaes: so imposies do ambiente s quais a organizaes no podem deixar de atender. - Contingncias: so eventos provveis que afetam muito a organizaes. - Problemas: so eventos correntes. - Oportunidade: so situaes favorveis organizao. O ambiente especfico ou ambiente tarefa pode ser analisado segundo o grau de diversidade ou grau de estabilidade que apresenta. Segundo o grau de diversidade: ______________________________________________________________________
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Ambiente de Tarefa Homogneo: aquele em que os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores so pouco diferenciados. - Ambiente de Tarefa Heterogneo: aquele em que os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores so altamente diferenciados. Segundo o grau de estabilidade: - Ambiente de Tarefa Estvel: os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores no apresentam mudanas relevantes. O ambiente conservador, previsvel e rotineiro. - Ambiente de Tarefa Mutvel: os fornecedores, clientes, concorrentes e agentes reguladores apresentam comportamento instvel, dinmico, imprevisvel e turbulento provocando muita incertezas. ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS O conceito de sistema aberto adapta-se a todas as coisas vivas que mantm relaes com o meio ambiente. Um sistema um conjunto de elementos ou subsistemas, dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou funes para atingir um ou mais objetivo/propsitos. Um sistema funciona com um todo organizado logicamente, o que demonstra o aspecto da totalidade que possui. As organizaes funcionam como sistemas abertos, j que elas esto em um processo contnuo e incessante de trocas e intercmbio com o ambiente. As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Todo sistema apresenta: - Entradas (inputs): so constitudas por recursos humanos, financeiros e materiais necessrios ao funcionamento do sistema. - Operaes ou processamentos: representa a etapa de transformao dos recursos em produtos ou servios, por meio da tecnologia e do conhecimento. - Sadas (outputs): compreendem as mercadorias, servios e realizaes que contribuiro para alcanar os objetivos ou propsitos do sistema. - Retroao (feedback): o mecanismo responsvel pela promoo do equilbrio e da estabilidade do sistema, possibilitando a homeostasia (equilbrio dinmico do sistema). - Subsistemas: so as partes do sistema em que se desenvolvem as atividades interdependentes e interatuantes. Nas organizaes, essas partes so especializadas e interligadas por uma rede de comunicao. As organizaes so sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram da insumos, que, uma vez processados, so devolvidos ao ambiente na forma de produtos e/ou servios. Enquanto os sistemas fechados como mquinas e equipamentos - se conectam com o ambiente de maneira previsvel e mecnica por meio de entradas e sadas perfeitamente conhecidas e que tem um comportamento previsvel e predeterminado. Os sistemas abertos interagem dinamicamente com o ambiente atravs de uma multiplicidade de entradas e sadas que no so exatamente conhecidas e nem obedecem s relaes diretas de causa e efeito. As organizaes como sistemas abertos apresentam as seguintes caractersticas: - Importao e exportao: a organizao importa continuamente do ambiente os recursos, materiais e energias necessrios para abastecer suas operaes e exporta continuamente para o ambiente os produtos ou servios que produz. - Homeostasia: a tendncia de o sistema aberto permanecer em um equilbrio dinmico. A homeostasia garante a estabilidade e o estado firme do sistema apesar de todas as variaes que ocorrem no ambiente. - Adaptabilidade: a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o sistema externo, mas por meio do seu status quo interno. - Morfognese: a capacidade que os sistemas abertos tm de modificar a si prprios de maneiras estruturais. uma decorrncia da adaptabilidade do sistema aberto ao seu ambiente. A organizao pode modificar continuamente a sua constituio e estrutura para melhorar o alcance de seus objetivos. - Entropia negativa ou Negentropia: a entropia um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem a exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim, morte. Para sobreviver os sistemas abertos se reabastecem de insumos e energia alm de suas necessidades bsicas no sentido de manter indefinidamente sua estrutura organizacional por meio da entropia negativa. ______________________________________________________________________
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Sinergia: representa um esforo simultneo de vrias partes ou subsistemas da organizao em benefcio da mesma funo. A sinergia um efeito multiplicador das partes fazendo com que o resultado de uma organizao seja diferente da soma de suas partes ou de seus insumos. O resultado do todo pode ser maior do que o de suas partes.

ORGANIZAES COMO SISTEMAS SOCIAIS As organizaes so sistemas sociais, isto , sistemas compostos de pessoas em contnua e incessante interao. Elas representam a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade precpua de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Na sociedade moderna, o processo produtivo realizado nas organizaes, pois o ser humano depende delas. O propsito de qualquer organizao produzir bem ou servio que seja til para a sociedade. As organizaes podem ser: a) Com finalidade lucrativa (empresa): produzem e vendem produtos e servios visando um retorno financeiro de suas operaes. Distinguem-se das demais organizaes devido: - So orientadas para o lucro; - Assumem riscos que so o ingrediente do negcio; - So dirigidas por uma filosofia de negcio; - So avaliadas, geralmente, sob um ponto de vista contbil, onde expressa sua situao econmico-financeira; - Constituem propriedade privada. b) Sem finalidade lucrativa (organizaes no empresariais): produzem servios visando ao benefcio pblico, como assistncia s sade, educao, sistema judicirio, segurana, manuteno de ruas e estradas. Na sua grande maioria, as organizaes no-lucrativas so reparties pblicas, organizaes municipais, estaduais e federais, presdios, abastecimento de gua e esgotos, etc. Existem organizaes de todos os tipos, caractersticas e funcionamento, sendo constitudas por subsistemas em que as funes especficas necessrias sua sobrevivncia so desempenhadas. Os subsistemas organizacionais podem ser identificados segundo diversos parmetros, dependendo da anlise que se deseja fazer. Porm destacaremos os subsistemas funcionais e hierrquicos. c) Subsistemas Hierrquicos: Nvel institucional ou estratgico; Nvel intermedirio ou gerencial; e Nvel operacional ou tcnico. d) Subsistemas Funcionais: Subsistemas de produo; Subsistemas financeiros; Subsistemas de marketing; e Subsistemas de recursos humanos. As organizaes nascem, crescem, vivem e morrem, passando por ciclos vitais de crescimento, maturao, expanso, consolidao e declnio como qualquer organismo vivo. TICA Etimologicamente tica (origem grega ethos) e moral (origem do latim morale) so palavras sinnimas. O Dicionrio Aurlio traz a seguinte definio para o termo: tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana susceptvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto. tica o conjunto de princpios morais ou valores que definem o que certo ou errado para uma pessoa ou grupo ou organizao. A questo tica fundamental no mundo coorporativo porque a partir dela pode-se julgar a correo moral de uma deciso. A preocupao com certos padres ticos de comportamento no nova. Entretanto, at pouco tempo esta era uma cobrana que se limitava apenas esfera individual, ou seja, ao empresrio, e no se aplicava organizao. tica coorporativa refere-se a como a companhia incorpora valores essenciais, como honestidade, confiana, respeito e justia, s suas polticas, prticas e processos decisrios em todos os nveis da organizao. A tica nas organizaes constitui um elemento catalisador de aes socialmente responsveis da organizao por meio de seus parceiros e dirigentes. Sem serem ticas as organizaes no podem ser competitivas, j que tica e competitividade so inseparveis. A utilizao de prticas ticas no est necessariamente ligada lucratividade, mas inevitvel o conflito entre prticas ticas e a nfase no lucro. O importante que a utilizao de prticas ticas nos negcios melhora a sade organizacional em quatro aspectos:

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Na produtividade: quando a administrao enfatiza a tica em suas aes diante de seus parceiros, os funcionrios so afetados direta e positivamente. Quando uma organizao assegura a sade e o bem-estar dos funcionrios, tal ao se reveste na melhora da produtividade. - Na prtica administrativa tica: afetando positivamente os parceiros externos, como fornecedores e clientes. Uma imagem pblica positiva pode atrair consumidores que visualizam a imagem da organizao como favorvel ou desejvel. - Na uniformizao dos critrios, sobretudo de tomada de deciso na instituio, o estabelecimento de parmetros para soluo de conflitos, a integrao entre funcionrios e o estmulo ao comprometimento. - Minimizao da regulamentao pelas agencias governamentais: quando as organizaes so confiveis quanto ao tica, a sociedade deixa de pressionar por um reforo nas exigncias legais ou por uma legislao que regule mais intensamente os negcios. As empresas esto formulando programas de tica baseados na definio de valores que proporcionam diretrizes para os processos decisrios. Os processos tm levado a institucionalizar iniciativas ticas que incluem, mas no limitam, a declarao de misso, o comit de tica, as ouvidorias, as estratgias de comunicao de tica, os cursos e treinamentos em tica, avaliao contnua e prmios e sanes. Fatores que influenciam as decises ticas A tica influencia todas as decises dentro da organizao. Existem trs fatores que influenciam as decises ticas em uma organizao: - Intensidade tica: o grau de preocupao que as pessoas tm a respeito de algum assunto tico. Cada deciso est sujeita a uma intensidade tica. Muitas decises coorporativas so encaradas como decises ticas, pois se preocupam em fazer as coisas certas. - Desenvolvimento moral: as decises ticas dependem do nvel de desenvolvimento moral alcanado pela organizao ou pessoa. - Definio de princpios ticos: muitas organizaes definem princpios ticos para guiar e orientar o comportamento de seus parceiros. Os trs fatores so indispensveis para a compreenso da conduta tica das organizaes. Cdigo de tica O cdigo de tica um instrumento de realizao dos princpios, viso e misso das empresas. Orienta as aes dos empregados e deixa clara a postura social da empresa em relao ao pblico com o qual se relaciona. Para definir sua tica e sua forma de atuar, cada empresa precisa saber o que deseja e espera de cada um dos seus empregados. Desta forma, cada cdigo de tica nico e formado por um conjunto de polticas e prticas especficas que abrangem os campos mais vulnerveis e criam parmetros de comportamento para tornar claras as responsabilidades. Muitas organizaes tm o seu cdigo de tica para orientar e guiar o comportamento de seus parceiros. Duas coisas devem acontecer para que o cdigo de tica encoraje as decises e comportamento ticos das pessoas. 1. As companhias devem comunicar o seu cdigo de tica a todos os seus parceiros, isto , s pessoas dentro e fora da organizao. 2. As companhias devem cobrar continuamente comportamento tico de seus parceiros seja por meio do respeito aos seus valores bsicos, seja por meio de prticas especficas de negcios. Dentre vrios tpicos abordados num cdigo de tica, predominam alguns relativos s leis do pas, conflitos de interesse, proteo ao patrimnio da instituio, transparncia nas comunicaes internas e com os STAKEHOLDERS, denncia, prtica de suborno e tambm encontramos freqentemente tpicos relativos s relaes com os empregados, passando por contratao, desenvolvimento profissional, lealdade, respeito entre chefes e subordinados, sade e segurana, propriedade da informao, assdio profissional e sexual, alcoolismo e uso de drogas, entre outros. As organizaes bem-sucedidas definem seus valores e esto continuamente preocupadas em treinar seu pessoal para que este possa tomar decises ticas. Os principais objetivos do treinamento em tica organizacional so: - Desenvolver a ateno das pessoas quanto tica: ajudar as pessoas a reconhecer quais os assuntos que so ticos. ______________________________________________________________________
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Alcanar credibilidade com as pessoas: em vez de ensinar conceitos, muitas organizaes criam situaes do mundo real par ensinar comportamentos. - Ensinar s pessoas um modelo tico de tomada de deciso: um modelo simples que ajude as pessoas a pensar sobre as conseqncias de suas escolhas. A prtica tica apresenta desafios e o que exigido das corporaes socialmente responsveis so prticas condizentes com normas de carter. H casos em que agir em conformidade apenas com as leis vigentes em um determinado pas pode levar organizaes a atitudes empresariais internacionalmente inaceitveis. Temos que lembrar que a tica no deve estar associada a convices perenes, que a conscincia e o bom senso das pessoas fundamental, que crenas e valores so mutveis no decorrer do tempo, que o comportamento tico nem sempre traz resultados financeiros e que a confiana diminui custos de controle. RESPONSABILIDADE SOCIAL Os lucros econmicos investidos sabiamente podem produzir benefcios sociais no apenas para poucos, mas para todos. Kofi Annan/2002 A citao de Kofi Annan ilustra a posio das organizaes atuais a respeito da responsabilidade social. Apesar de muito atual, a preocupao com esse tema pode ser observada j nas primeiras empresas na Idade Moderna. Em alguns momentos ao longo da histria exigia-se que as empresas e os indivduos mais ricos ajudassem e zelassem pelos menos afortunados. Entretanto, o carter dessas atitudes era paternalista e a filantropia empresarial era uma exceo. O auxlio comunidade ocorria no mbito dos proprietrios e no como uma poltica corporativa. Idade Mdia Marcos histricos Incio da formao do comrcio. Valores sociais O comrcio considerado algo sujo. preponderantes Definio sinttica de A empresa no tem direitos, tem apenas deveres para com a Igreja. Responsabilidade Social Idade Moderna Marcos histricos Reforma Protestante. Valores sociais O enriquecimento passa a ser algo legtimo. Presena marcante do preponderantes Estado. Definio sinttica de No h responsabilidade social. O enriquecimento d legitimidade a Responsabilidade Social qualquer ao empresarial. Idade Contempornea at a Globalizao da Economia Marcos histricos Teses liberalizantes de Adam Smith. Valores sociais O indivduo o cerne das atividades econmicas, mas deve zelar pelas preponderantes pessoas menos favorecidas. Definio sinttica de A responsabilidade social das empresas enriquecer seus proprietrios, Responsabilidade Social desde que estejam perante a lei. De maneira paternalista, os empresrios devem, individualmente, auxiliar os menos afortunados.
Fonte: Estratgia Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa Um Estudo Correlacional Dissertao de Mestrado - Edson Ricardo Barbero - 2003 Universidade de So Paulo

O surgimento do terceiro setor fez com que as empresas se envolvessem na resoluo de problemas sociais decorrentes da falta de ao dos Estados, e, com a globalizao, essas aes tambm ganharam mbito mundial. Neste contexto, a Responsabilidade Social passou a ser um processo que envolve diversos segmentos da sociedade e no qual todos tm responsabilidade pelo bem estar coletivo. A responsabilidade social significa o grau de obrigaes que uma organizao assume por meio de aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade medida que procura atingir seus prprios interesses. A definio de responsabilidade social elaborada pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel a seguinte: Responsabilidade social corporativa o comprometimento permanente dos empresrios de adotar o comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento econmico simultaneamente qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, da comunidade local e da sociedade como um todo. Na esteira do termo Responsabilidade Social surge um outro conceito que o de empresa-cidad, um tipo de organizao comprometida com a qualidade de vida da sociedade. No quadro abaixo esto listadas ______________________________________________________________________
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caractersticas de trs diferentes tipos de empresa: uma voltada para o negcio, outra para a satisfao dos grupos de interesse (stakeholders) ou para a organizao social e a empresa-cidad: Negcio Interesse financeiro Viso imediatista Retorno do capital Orientao econmica Organizao Social satisfao dos stakeholders EMPRESA-CIDAD Compromisso tico Respeito aos parceiros Contribuio para a elevao do meio social

Modelo de Responsabilidade Social Corporativa Davis (CHIAVENATO: 2005, p. 49) oferece um modelo de responsabilidade social corporativa, a partir de cinco proposies porque e como obrigao de tomar aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade e da organizao: 1. A responsabilidade social emerge do poder social 2. As organizaes devem operar em um sistema aberto de duas vias, com recepo aberta de insumos da sociedade e expedio aberta de suas operaes para o pblico. 3. Os custos e benefcios sociais de uma atividade, produto ou servio devem ser calculados e considerados nas decises prvias sobre elas. 4. Os custos sociais relacionados a cada atividade, produto ou servio devem ser repassados ao consumidor. 5. Como cidads, as organizaes de negcios devem ser envolvidas na responsabilidade por certos problemas sociais que esto fora de suas reas normais de operao. Abordagens quanto responsabilidade social Toda organizao produz alguma repercusso no seu ambiente. Essa repercusso pode ser: - Positiva: quando a organizao beneficia o ambiente por meio de suas decises e aes. - Ou negativa: quando a organizao traz problemas ou prejuzos ao ambiente. Apenas recentemente as organizaes passaram a preocupar-se mais com suas obrigaes sociais. Afinal, a quem a organizao deve prestar contas? Aos seus proprietrios e acionistas exclusivamente? Ou a todos os seus parceiros (Stakeholders)? Assim existem duas perspectivas antagnicas sobre esse aspecto: - A posio contrria responsabilidade social: o modelo que se preocupa basicamente em maximizar lucros, ou seja, satisfazer os proprietrios ou acionistas da organizao. Ao maximizar os lucros, a organizao maximiza a riqueza e a satisfao dos proprietrios e acionistas, que so pessoas ou grupos com legtimos interesses na organizao. A organizao no deve assumir responsabilidade social direta. Ela beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salrios justos, alm de contribuir para o bemestar pblico pagando impostos e oferecendo produtos e servios aos clientes. Essa tese profundamente criticada pelo fato de omitir a justia social. - A posio favorvel responsabilidade social: a maior responsabilidade est na sobrevivncia ao longo prazo por meio da satisfao dos interesses dos mltiplos parceiros. Como a empresa a maior potncia do mundo contemporneo, ela tem a obrigao de assumir uma responsabilidade social correspondente. Ser socialmente responsvel tem seu preo, mas as organizaes podem repassar com legitimidade aos consumidores na forma de aumento nos preos. Quando a sociedade melhora, a organizao se beneficia. Balano Social Para mostrar o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, uma instituio pode utilizar uma importante ferramenta, que o Balano Social. Sua funo principal tornar pblica a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vnculos entre a empresa, a sociedade e o meioambiente. O Balano Social um demonstrativo publicado anualmente que rene um conjunto de informaes sobre projetos, benefcios e aes sociais. Este balano dirigido aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e comunidade. Nele, as empresas informam o que investem em educao, sade, cultura, esporte e meio ambiente. O Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas Ibase lanou em 1998 o selo Balano Social Ibase/Betinho, numa referncia ao socilogo Herbert de Souza, que muito se empenhou para a divulgao dos balanos sociais das empresas brasileiras. O selo prev a realizao do balano de acordo com seu prprio modelo visando obteno de um formato simples e passvel de ser utilizado por empresas de qualquer porte ou setor. As demandas sociais exigem mudanas nas estratgias e nos padres gerenciais. ______________________________________________________________________
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