1a Edio 2008

estratgia

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Jos G. Lupoli Jr.
C o n s u m e r C a r e

Jos g. lupoli jr. Professor de Marketing, Doutor e Mestre em Administrao pela FEAUSP/Professor do MBA Varejo da FIAUSP/ Consultor em gesto estratgica e Varejo do Programa de Administrao do Varejo, PROVAR FIA/ Professor de cursos in company nas reas de gesto estratgica, marketing estratgico e gesto estratgica de lojas/ Consultor Snior em Varejo e Gesto Estratgica/ Realizou projetos de consultoria e treinamento em diversas empresas, entre elas: Grupo Center Norte, L`Oreal de Paris, Martins Atacadista, Ultrags, Walt Mart, Bridgestones Firestones do Brasil, Coca-Cola in Company, PortoBello Shopp, Frans Caf, SOS Computadores, Casa do Po de Queijo, entre outras/ Professor de cursos de ps-graduao de diversas Universidades, como: Mackenzie, FEI, BBS, Universidade So Judas e outras.

Agradecimentos:
Gustavo Godoy, Rogrio Franco, Marcial Guimares, Mrcia Santos, Jos Lupoli Jr., Cibele Quirino, Lgia Favoretto, Renata Castro, ngela Viel, Dbora Mendona, rika Finatti, Mauro Souza, Carlos Papai, Francisca Ferreira e Marcelo Kilhian

Coordenao: Jos Lupoli Jr. Apoio:

Sobre o PDV 10
O Programa de Desenvolvimento do Varejo PDV 10 um programa de capacitao para profissionais do varejo farmacutico. Por meio de fascculos encartados no Guia da Farmcia e do acesso a um ambiente restrito na internet (www.pdv10.com.br), oferece um contedo alinhado com as melhores e mais modernas tcnicas e prticas do mercado, elaborado por consultores com relevante formao e experincia profissional no setor varejista. Ao concluir o programa, o aluno tem os conhecimentos atestados pelo Certificado de Gesto do Varejo PDV 10. Podem participar do PDV 10 profissionais do varejo farmacutico, assinantes ou no do Guia da Farmcia, desde que se cadastrem no site para ter acesso ao download dos materiais, s avaliaes e aos certificados. Para saber mais, acesse www.pdv10.com.br. Faa seu cadastro no site e aproveite essa grande oportunidade de deixar o seu PDV nota 10!

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Lupoli Junior, Jos. Manual de estratgia / Jos Lupoli Junior. 1. ed. So Paulo : Price Ed., 2008. 24p. : il. ; 21cm. (Programa de desenvolvimento do varejo ; v. 3) ISBN 978-85-61607-02-9 1. Comrcio varejista. 2. Planejamento estratgico. 3. Satisfao do consumidor. I. Ttulo. II. Srie. CDD 658.87

Prefcio
O setor de varejo tem se caracterizado por mudanas e descontinuidades intensas decorrentes, basicamente, do aumento vertiginoso da competio, das evolues econmicas do Pas e do avano da concentrao de mercado, controlado cada vez mais por poucas e grandes corporaes comerciais. Sob tais circunstncias, a sobrevivncia e o sucesso dos negcios dependem cada vez mais da gesto profissional e da capacidade das pessoas que os conduzem. O varejo farmacutico no est imune a essas evolues. Por isso, a necessidade de capacitao gerencial dos empreendedores e gestores de farmcias uma urgncia que deve ser considerada com muita ateno. No gerenciamento moderno, uma das principais exigncias a de que gestores e empreendedores desenvolvam a capacidade de pensar e agir estrategicamente, tanto em relao aos clientes, quanto agressiva concorrncia. Auxiliar no desenvolvimento da capacidade de pensar e agir de forma estratgica o objetivo deste Manual.

Sumrio
Tendncias atuais do consumidor em varejo........................................... 06 A estratgia competitiva............. 07 Mtodos de pesquisa estratgica........................................ 11 Formulando estratgias competitivas. .................................... 15 Implementando as estratgias......................................... 17 Bibliografia Recomendada.......... 21
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Tendncias atuais do consumidor em varejo O mercado de consumo e as empresas varejistas no Brasil experimentam uma nova realidade de mercado, surgida a partir da abertura da economia e da estabilizao monetria (com o fim da inflao). Antes desse perodo, as relaes comerciais entre as empresas e os consumidores eram claramente favorveis quelas, cujas principais caractersticas eram: Inflao alta: no permitia que o comprador avaliasse corretamente os produtos que adquiria. Economia fechada: reduzia a possibilidade de concorrncia entre as empresas e no permitia ao consumidor grande variedade de opes. Ineficincia encoberta: a inflao encobria os desperdcios e a incompetncia gerencial. Ganhos financeiros: ganhava-se mais dinheiro no mercado financeiro do que com a operao em si e com os negcios. Gesto familiar e amadora: as funes gerenciais eram exercidas por pessoas pouco preparadas, dada a pouca necessidade de alcanar eficincia nas operaes. Com a estabilizao financeira e a abertura da economia, a partir da dcada de 1990, esta situao se modificou radicalmente. Nos dias de hoje encontramos um consumidor com capacidade de dimensionar o quanto est disposto a pagar por produtos e servios, possuindo amplo leque de opes entre os diversos concorrentes. Pelo lado das empresas, as mesmas tm cada vez mais acesso tecnologia e informao o que permite acesso fcil e rpido s estratgias de seus concorrentes, anulando-as rapidamente. Acrescente-se a isso a estabilizao da economia, com o fim da inflao, que tornou os custos de produtos e servios mais transparentes para os consumidores, que passaram a comparar as ofertas de diversos concorrentes, optando pelas lojas que oferecem a melhor relao custo-benefcio. Nesse contexto, o varejista moderno, para ter sucesso, precisa se aprimorar em tcnicas gerenciais, desenvolvendo uma viso estratgica sobre o seu ne6 PDV 10 2008

gcio, ampliando sua capacidade de competir no atual e inspito ambiente mercadolgico, pois j no o bastante ele ter somente experincia, prtica e vivncia de anos no comrcio. A estratgia competitiva A competio sempre existiu entre os seres vivos (entre os homens e entre os animais), a diferena que o homem pode competir usando sua inteligncia, seu potencial intelectual. A competio em negcios simplesmente uma decorrncia do que j acontece em todas as outras reas da atividade humana, mas, para este tipo de disputa, vrios pensadores desenvolveram um conjunto de tcnicas e estratgias que auxiliam negociantes a mais bem competir em seus mercados. Esse conjunto de tcnicas compe uma rea de estudos da estratgia empresarial conhecida como Estratgia Competitiva. A estratgia competitiva com foco no cliente A Estratgia Competitiva engloba a anlise e o conjunto de decises sobre linhas de ao e alocao de recursos para se conquistar vantagens competitivas para uma organizao.

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Por sua vez, a vantagem competitiva de uma empresa uma oferta especfica que deve possuir algumas caractersticas que a diferenciem, tais como: Ser valorizada pelos consumidores: a oferta to importante para o cliente que o faz pagar mais, ou se esforar alm do necessrio, para obtla. Por exemplo: o consumidor no pode comprar um produto cujo preo, nas lojas de seu bairro, seja alto para sua condio econmica. Isto faz que ele procure em pontos de vendas distantes, onde poder pagar menos. Ou: o cliente se dispe a pagar mais caro para adquirir uma mercadoria de grife (em vez de comprar um produto similar mais barato) ou para receber um atendimento personalizado. Ser nica: o consumidor no consegue encontrar estas ofertas nos outros concorrentes. Ser difcil de se copiar pelos concorrentes. Fazer ofertas que possam desequilibrar o mercado, ou seja, que aumentem os ganhos da empresa que as oferece, medida que retiram clientes da concorrncia. Alm das ofertas de vantagem competitiva existem as que so conhecidas como qualificadoras. Estas so as ofertas que o varejista tem a obrigao de ter para atuar no ramo que escolheu. Por exemplo, restaurantes precisam, antes de tudo, oferecer qualidade; bancos que operam no varejo tm a obrigao de fornecer servios pela Internet. Existe ainda um outro tipo de oferta conhecida como pouco relevante, pois no causa impacto no consumidor. A empresa desperdia recursos ao investir nessas ofertas. Em razo disso fundamental que o varejista conhea seu cliente, para identificar o que valoriza e o que no considera ser importante, nos diversos processos de compras em que se envolve, tanto em sua loja quanto nas de seus concorrentes. Por outro lado, o posicionamento de vantagens competitivas no se baseia apenas em ofertas que agradem e satisfaam o cliente. Muitas ofertas so desenvolvidas para que o consumidor se sinta seguro de que, comprando em sua loja, no est correndo riscos de se aborrecer ou se decepcionar com a experincia da compra. 8 PDV 10 2008

Isso ocorre porque, durante a experincia da compra, as pessoas esperam se sentir seguras quanto a riscos de frustraes. Por isso muito importante, para o varejista, entender quais so os principais riscos que os compradores temem e, claro, desenvolver estratgias para afastar a possibilidade de que tais perigos estejam presentes em seu comrcio. Entre os riscos, os principais so: Risco funcional: temor de receber atendimento inadequado, pouco capacitado ou descorts por parte dos funcionrios da loja. Risco financeiro: medo do produto e/ou servio incorrer em custos acima do previsto ou de pagar valores inesperados. Risco temporal: temor de perder tempo por causa de demora no atendimento, de atraso do vendedor para providenciar o produto ou por falta de proficincia dos funcionrios da loja. Risco fsico: o cliente teme que seus bens ou produtos sofram no presente ou no futuro danos ou prejuzos.

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 Risco social: medo que o cliente tem do julgamento que as outras pessoas possam fazer sobre sua escolha de comprar em uma ou outra loja. Risco sensorial: temor de sofrer alguma agresso relacionada a um dos sentidos. Por exemplo: agresses audio, por excesso de barulho; viso, por poluio visual ou ambiente inadequado; ao olfato, por odores desagradveis; e ao tato, por ambiente sujo ou produtos inadequadamente embalados. Para se eliminar, ou pelo menos minimizar, os riscos temidos pelos clientes, o varejista deve empreender aes em sua loja, como: recrutar e treinar profissionais adequadamente (risco funcional); dimensionar a capacidade de atendimento demanda (risco temporal); precificar produtos e servios com objetividade e transparncia (risco financeiro); cuidar da imagem da loja e da marca (risco social); gerenciar o layout e a ambientao da loja (risco sensorial); e assim por diante. Agora que est bem claro o que e o que no uma oferta de vantagem competitiva, vamos discutir as aes que promovero tais vantagens: as estratgias. Para tanto, antes de qualquer tipo de ao em sua loja, o varejista estratgico deve fazer pesquisas, junto a seus clientes, sobre trs questes: se a estratgia que pretende implementar importante para estes clientes; se esto dispostos a pagar por ela; e se, em funo desta, pretendem consumir mais em sua loja, em detrimento dos concorrentes. A estratgia competitiva com foco na concorrncia A concorrncia so as organizaes e as empresas que disputam as mesmas fatias de mercado comprador com o seu negcio. Se h grande quantidade de concorrentes, ou se estes so muito agressivos, as margens de lucro de todos tendem a se reduzir, em razo das constantes guerras de preos, e os custos tendem a aumentar, em razo da necessidade das empresas de acompanhar os investimentos realizados por uma ou por outra participante do mercado. Uma segunda conseqncia visvel em mercados altamente competitivos a dificuldade de se manter ou sustentar as vantagens competitivas. Como 10 PDV 10 2008

vimos anteriormente, a vantagem competitiva uma oferta que desequilibra o mercado a favor de quem a oferece. Em ambientes competitivos, essa oferta pode causar grandes perdas aos outros varejistas, forando-os a reagir. Eles reagem copiando ou anulando de alguma forma a oferta que os est prejudicando, porque assim reduzem suas perdas. Diante disso, o varejista deve possuir meios para obter informaes sobre os dois elementos cruciais da Estratgia Competitiva, que so os clientes e os concorrentes. Mtodos de pesquisa estratgica Quando falamos em pesquisa, logo vm mente as imagens das dispendiosas pesquisas quantitativas: pesquisadores, amostras, anlises estatsticas etc. No entanto, existem algumas tcnicas mais simples e de baixo custo que podem ser bastante teis para o varejista em geral.

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No caso de pesquisas relacionadas s expectativas e aos interesses do cliente, existem duas tcnicas bastante simples: a pesquisa de comit de clientes e a realizada a partir de entrevistas individuais. O comit de clientes se processa da seguinte forma: Escolha um grupo de 8 a 12 clientes, cujo perfil esteja prximo ao do maior segmento atendido pela farmcia. Faa uma reunio de, no mximo, duas horas com este grupo para discutir o tema que voc prope. Alm do coordenador da reunio interessante incluir algum da sua empresa entre os clientes para ser um observador. O coordenador deve conduzir a reunio e gerenciar a participao de todos, para que no haja excessos ou omisses entre os pesquisados e no sentido de manter o grupo focado no assunto, favorecendo a ordem e o equilbrio durante o encontro. O observador acompanha e anota as concluses e as informaes relevantes. Sua presena importante porque evita sobrecarregar o coor denador da reunio. O observador no participa das discusses, ele deve somente registrar os dados. Caso algum assunto precise ser mais bem explorado, o observador deve solicitar ao coordenador o retorno do tema ao debate. J as entrevistas individuais podem ser desestruturadas por exemplo, uma conversa informal na loja ou estruturadas realizadas com o apoio de algum tipo de questionrio. No caso de concorrentes, pode ser aplicado um mtodo de observao simples, como o usado quando o empresrio ou algum de sua equipe visita a loja do concorrente para observar as estratgias que esto em curso. Outro mtodo, tambm pouco custoso, consiste de realizar entrevistas com funcionrios ou consumidores do concorrente. Tanto na pesquisa de comit de clientes quanto na realizada a partir de entrevistas individuais, muito conhecimento valioso pode ser adquirido. Mas, alm das informaes de clientes e concorrentes, importante 12 PDV 10 2008

que o lojista acompanhe o desempenho do seu ponto-de-venda, avaliando como sua empresa est cumprindo as promessas estratgicas que faz ao cliente. Para esse objetivo, uma tcnica bastante til a do cliente oculto. Esse mtodo resume-se na seleo de uma pessoa com boa capacidade de observao, para representar o papel de um cliente em sua loja. O objetivo do cliente oculto o de observar o desempenho dos funcionrios, a disponibilidade de produtos na loja, o tempo de espera para o atendimento, a atmosfera da loja e outros atributos que voc, como proprietrio ou gerente, entenda serem relevantes para a realizao de uma avaliao detalhada. Recomendao: No se esquea de definir exatamente quais so as situaes que o cliente oculto deve observar. Para completar as informaes estratgicas, necessrias para os processos de tomada de deciso, preciso que voc avalie o ambiente competitivo em que est inserido. Para isso, Michael Porter (1991) sugere um modelo de pesquisa, denominado Anlise das Foras, que define a concorrncia em um setor. Essas Foras esto resumidas no esquema da Figura 1.

novos entrantes

fornecedores

competidores

compradores

substitutos Figura 1. Esquema das Foras que determinam a concorrncia em um setor, inspirado em Porter (1991). 2008 PDV 10 13

No total, cinco Foras tm impacto na competitividade, em qualquer setor, os concorrentes, o poder de barganha com fornecedores, o poder de barganha dos clientes, os potenciais entrantes e os produtos substitutos. A presena de muitos concorrentes, como j vimos, tende a reduzir a lucratividade das empresas atuantes. Por isso importante voc analisar se o mercado em que atua apresenta quantidade excessiva de concorrentes ou se a concorrncia pequena, mas muito agressiva. Alguns fatores existentes em um mercado podem contribuir para a agressividade da concorrncia: lojas com pouca ou nenhuma diferenciao, mercado estagnado (sem crescimento), lojas com custos fixos elevados, e quando h grande dificuldade para empresas sarem do mercado. O poder de barganha dos fornecedores percebido quando os fabricantes ou atacadistas tm fora para impor condies aos varejistas, como elevar preos ou diminuir condies de pagamento e servios. Os fornecedores so poderosos quando: so poucos e exclusivos, quando voc no um cliente importante para eles e/ou quando os produtos so muito importantes para voc. O poder de barganha do cliente observado quando voc, varejista, se v obrigado a fornecer cada vez mais servios sem cobrar mais por isso ou fica obrigado a conceder descontos cada vez maiores e mais constantes. Os clientes so poderosos quando: seus custos de trocar de fornecedor so baixos, quando os produtos comprados so comuns a diversos varejistas e/ou quando os custos dos produtos so altos neste caso o cliente pesquisa e, por isso, tem melhores condies de pressionar a loja. A quarta fora a entrada de novos concorrentes, isto acontece quando as dificuldades para entrar no mercado so pequenas. Por exemplo, os custos para montar uma loja, para ter acesso a fornecedores, para contratar a equipe funcional necessria etc. Quanto mais fcil for a possibilidade de entrada de novos concorrentes em um dado setor de varejo, menos interessante o negcio sob o aspecto da lucratividade. A quinta e ltima fora a existncia de produtos substitutos aque14 PDV 10 2008

les que no concorrem diretamente com voc, mas tiram clientes do seu negcio. No caso de drogarias, podemos citar as clnicas de acupuntura, supermercados vendendo medicamentos, empresas que vendem medicamentos pela Internet etc. Formulando estratgias competitivas O processo de formulao de estratgias um exerccio em que o empreendedor e seus colaboradores vo planejar as aes que produziro vantagens competitivas para a empresa. Inclumos a participao dos colaboradores porque sero eles que, na maior parte das vezes, colocaro em prtica as estratgias planejadas. Por este motivo, muito importante a presena ativa dessas pessoas que, com seus conhecimentos e experincias, podero contribuir para que as estratgias escolhidas sejam realmente viveis e possveis de serem implementadas. Outra grande vantagem que traz maior comprometimento dos funcionrios com o processo estratgico, ampliando as possibilidades de sucesso. As estratgias podem ser formuladas, em um primeiro momento, por

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meio da tcnica de brainstorming. Esta tcnica prev que todos os envolvidos proponham o que lhes vier cabea, sem nenhuma restrio. O coordenador do exerccio anota tudo o que foi proposto. Em uma segunda fase, todos avaliam as propostas e fazem a filtragem das idias, retirando as propostas que sejam, por exemplo, impossveis, inviveis ou incuas. Na terceira fase, as estratgias devem ser classificadas de acordo com o impacto que tero sobre os negcios e com o grau de simplicidade ou dificuldade de viabilizao de cada uma. As melhores estratgias so as de maior impacto, menor custo e mais fceis de serem colocadas em prtica. Alguns autores recomendam que voc avalie as estratgias propostas, conforme os seguintes fatores: Viabilidade : Existem recursos humanos, materiais e financeiros para executar a estratgia? Consistncia : A estratgia consistente? uma ao que fala a mesma lngua da loja, ou seja, est de acordo com sua proposta, sua cultura e seu pblico-alvo? Impacto: A estratgia realmente vai produzir uma vantagem competitiva? Consonncia: a estratgia coerente com outras aes que j so executadas pela empresa? uma resposta adequada ao ambiente em que a empresa atua e s suas evolues? As estratgias adequadas so aquelas que atendem a todas as questes anteriores. Por esse motivo, voc deve respond-las com a mxima honestidade. Quando se analisam as estratgias a serem desenvolvidas, importante tambm analisar e decidir qual o posicionamento competitivo, as diretrizes estratgicas gerais que serviro de premissas para orientar as estratgias competitivas. Para isso, voc deve considerar os tipos de posicionamento possveis em nvel estratgico. 16 PDV 10 2008

Para tanto, consideram-se os seguintes tipos de posicionamento competitivo possveis em nvel estratgico: Posicionamento baseado nos recursos da empresa: Diferenciao, custos e preos; canais de distribuio (tipos de vendas), como pessoal; Internet e entrega em domiclio; uso intensivo de tecnologia; comunicao; outros. Posicionamento baseado na concorrncia: A partir de suas caractersticas, ou seja, se esta agressiva ou defensiva; ou da explorao de nichos de mercado segmentos que outras empresas abandonaram. Posicionamento baseado no mercado: Indiferenciada, para qualquer pblico; diferenciada (para segmentos especficos); ou concentrada, para um grupo especfico de clientes (pessoas da terceira idade, homossexuais, crianas ou doentes crnicos...). Implementando as estratgias A implementao das estratgias o momento mais crtico do processo, pois at agora voc apenas fez anlises e planejou suas estratgias. Agora, voc precisa coloc-las em prtica.

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Para tanto, necessrio entender a premissa de qualquer negcio. Todo negcio baseia-se, fundamentalmente, na relao entre a promessa e o seu cumprimento. Sua rea de marketing vai at o cliente-alvo e faz promessas sobre suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, sua rea operacional: funcionrios, fornecedores e as atividades do dia-a-dia cumprem a promessa feita. Para o cliente resta apenas comparar o que voc prometeu com o que voc realizou. Se o consumidor concordar que sua empresa cumpriu o que prometeu, ele se fideliza a voc. Mas, se o cliente no sente suas expectativas atendidas, ele descarta a sua loja como fornecedor preferencial. O quadro a seguir ilustra a proposio:

Marketing
(corporativo/ponto-de-venda)

operaes

Faz a promessa ao cliente, cria a expectativa da vantagem

Cumpre a promessa, faz acontecer a vantagem

Avaliao pelo cliente:

o que foi prometido versus o que foi realizado

A implementao das estratgias tem de ser acompanhada do cumprimento de promessas, por isso, o envolvimento de toda a sua equipe funcional importantssimo. So os funcionrios, que tem contato com os clientes no dia-a-dia, que vo cumprir as promessas feitas. Uma ferramenta criada por Michael Porter (1995) pode ajud-lo nesta 18 PDV 10 2008

empreitada. Esta ferramenta conhecida como Cadeia de Valor da empresa, e esquematizada como segue:

Infra-estrutura: sistema de informao, planejamento e oramento, automao

rh: recrutamento, treinamento, remunerao

p&d: desenvolvimento de produtos e processos, equipamentos, sistema de manuteno

compras: negociao, informao, qualidade

Entrada de insumos Gesto de materiais Estoques

Expedio Distribuio Informao

Produo Servios

Sistemas de informao de marketing Pesquisa de mercado Atendimento de vendas

Sistema de informao SAC

Logstica de entrada

Operao

Logstica externa

Marketing & vendas

Marketing & vendas

Conforme o quadro, a Cadeia de Valor integra e coordena diversos setores da empresa, dividindo-os em dois nveis: os setores ou atividades diretamente envolvidos com a estratgia e os setores de suporte estratgia. Os setores envolvidos com a estratgia so: Logstica de entrada: Todas as atividades que suportam os processos estratgicos que sero desenvolvidos. Operao: Todas as atividades que compem o processo estratgico. Logstica externa ou de sada: Todas as atividades necessrias para que a estratgia chegue ao cliente.
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Mar

Planejamento e controle de processos

Estocagem

Mdia e comunicao

Suporte integrao

$ gem

 Marketing: Todas as atividades relacionadas com a divulgao das promessas ao cliente. Servios ps-vendas: Todas as atividades desenvolvidas para reforar que a empresa cumpriu suas promessas ou, caso isto no acontea, para corrigir as falhas ocorridas. J as reas de suporte so as seguintes: Infra-estrutura: As reas de suporte fsico, computacional e de equipamentos necessrios para a realizao das estratgias. Recursos humanos (RH): Atividades necessrias dotao e capacitao dos recursos humanos. Pesquisa e desenvolvimento (P&D): Atividades necessrias ao aprendizado da empresa, sejam por meio de pesquisas ou do desenvolvimento de know-how necessrio determinada estratgia. Compras: Atividades para adquirir e disponibilizar toda a sorte de re cursos e mercadorias necessrios para a implementao da estratgia. Voc pode observar pelo quadro que as reas principais da sua empresa devem se interligar para proporcionar a vantagem competitiva aos clientes. Dependendo da ao estratgica que voc escolher nem todas as reas vo participar desse processo. O modelo da Cadeia de Valor auxilia voc a determinar quais so os setores importantes que devem receber ateno, em funo da estratgia a ser desenvolvida. Com o apoio da Cadeia de Valor, voc vai especificar em detalhes o que cada setor vai realizar; definir os cronogramas (as tarefas, os prazos e a ordem de realizao das mesmas); montar os oramentos dos recursos necessrios, inclusive definindo as fontes ou de onde viro estes recursos; dimensionar os recursos humanos necessrios, em termos de quantidade e necessidade de treinamento; e estabelecer os sistemas de controle que acompanharo o desenvolvimento das atividades, permitindo que voc verifique os resultados e faa as correes e as adequaes necessrias para atingir os objetivos da estratgia formulada.

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Bibliografia recomendada AAKER, David A. Managing assets and skills The key to a sustainable competitive advantage. Harvard Business School Publishing. Dis ponvel em http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod. Acessado em setembro de 1999. GIANESI, Irineu G. N.; CORRA, Henrique L. Administrao estratgica de servios Operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. OHMAE, Keniti PORTER, Michael. Estratgia competitiva Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 8 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.

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avaliao
1) Por que a inflao e a economia fechada tinham um importante papel favorvel s empresas comerciais? a) Porque o cliente tinha mais opes de compra. b) Porque as empresas podiam investir mais recursos no mercado de consumo. c) Porque o cliente no tinha opes de compra e no possua referncia de preos. 2) O que permitiu a chegada de grandes empresas varejistas internacionais para intensificar a competio da economia? a) O crescimento do Brasil. b) A abertura da economia em 1990. c) O controle inflacionrio. 3) Quais as caractersticas de uma vantagem competitiva? a) Ser nica, importante para o cliente e difcil de copiar. b) Ser nica, diferenciada e entendida pelo cliente. c) Ser nica, de preo baixo e de fcil acesso. 4) O que no um objetivo da pesquisa pelo mtodo do cliente oculto? a) Avaliar os valores de vendas da loja. b) Avaliar o desempenho da loja. c) Avaliar a ambientao e layout da loja. 5) Qual das caractersticas de mercado abaixo indica competitividade agressiva? a) Muitos clientes. b) Empresas diferenciadas. c) Empresas sem diferenciao. 6) Entre os negcios abaixo, qual no pode ser considerado substituto da Drogaria? a) Clnicas de acupuntura. b) Farmcias de manipulao. c) Papelaria. 7) Aponte a afirmao correta. a) As melhores estratgias so as mais complexas. b) As piores estratgias so as mais baratas. c) As melhores estratgias so as mais simples e baratas. 8) Para avaliar uma estratgia deve-se considerar: a) A viabilidade e o impacto da estratgia. b) O tempo de durao. c) No h necessidade de se considerar nada. 9) Risco temporal pode ser definido como: a) O temor do cliente de chuvas fortes. b) O temor de perder recursos financeiros em um compra. c) O temor de perder tempo em uma compra. 10) entre os setores envolvidos em uma estratgia h: a) Logstica de entrada, operao e recursos humanos. b) Governo. c) Sindicatos de classe.

Gabarito: acesse o site (www.pdv10.com.br); faa o seu cadastro; responda a avaliao; e confira o seu aproveitamento.

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LINHA OTC BAYER

Aspirina - cido Acetilsaliclico - Registro M.S. : 1.0429.0002 Contra-indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Aspirina +C - cido Acetilsaliclico cido Ascrbico - Registro M.S. : 1.0429.0037 Contra-Indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Bepantol - Dexpantenol - Registro M.S.: 1.0429.0171 Contra-indicaes - contra-indicado em indivduos com hipersensibilidade conhecida a qualquer um dos seus componentes.

Canesten - Princpio Ativo: Clotrimazol - Registro MS.: 1.0429.0013 Contra-indicaes: Hipersensibilidade ao clotrimazol e ou ao lcool cetoestearlico.

Supradyn - Princpio Ativo: polivitamnico e polimineral - Registro MS.: Distribudo sob licena de Produtos Roche Qumicos e Farmacuticos S.A. por Bayer S.A. - Reg.MS 1.0100.0080 Contra-indicaes: hipervitaminose A e/ou D, insucincia renal, hemossiderose, hipercalcemia e hipercalciria.

Redoxon - Princpio Ativo: cido ascrbico - Registro MS.: 1.7056.0016 Contra-indicaes: clculo renal e insuciencia renal grave

AO PERSISTIREM OS SINTOMAS, O MDICO DEVER SER CONSULTADO

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