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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006.

Modelo organizacional para a gesto de mudanas em organizaes


Sergio Luiz Braga Frana (LATEC/UFF) - sfranca@latec.uff.br Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas (LATEC/UFF) - quelhas@latec.uff.br

RESUMO Considerando-se que a gesto das mudanas organizacionais implica em riscos e oportunidades, os autores dedicam-se neste artigo a idealizar um modelo de gesto de mudanas, utilizando conceitos relativos intra-empreendedorismo, gesto do conhecimento e aspectos da engenharia de resilincia. A partir de pesquisa bibliogrfica, observaes de campo e opinio de especialistas, propem-se princpios gerais de arquitetura organizacional que viabilize mudanas constantes. Tal caracterstica da dinmica organizacional fundamental para posicionarem-se de forma sustentada no mercado. Palavras-Chave: Gesto de Mudanas; Gesto do Conhecimento; Intra-empreendedorismo; Engenharia de resilincia.

1. INTRODUO A velocidade na transferncia do conhecimento estratgica para a competitividade das empresas. Este cenrio evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam geis e competentes para atender os diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON, Kim S., QUINN, Robert E., 1999). A tendncia para o desenvolvimento das organizaes, independente do setor, aponta para mudanas nos diferentes nveis hierrquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanas envolvem modelos de gesto que esto sendo adotados, considerando o desenvolvimento da tecnologia e do conhecimento. A competio entre empresas vem-se baseando em critrios associados flexibilidade e inovao (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas caractersticas devem ser inerentes s atividades organizacionais e os gestores devem buscar estas competncias para atender ao princpio da sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente e com efetividade de resultados para atender s demandas do mercado, da sociedade, dos marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo seu processo. Segundo Conner (1995), estas competncias convergem para aquelas indicadas pelos conceitos de engenharia de resilincia organizacional. A gesto de mudanas auxilia as organizaes na implantao de sistemas de gesto que facilitem a melhoria da competitividade atravs da eficcia operacional e da aprendizagem da organizao. Neste contexto, o individuo torna-se elemento chave e sua capacitao determinante para o sucesso da organizao (FRANCISCO, 2003). Os autores desta pesquisa apresentam reviso de literatura sobre temas que conceituem, inspirem, viabilizem e justifiquem a implantao da gesto de mudanas, integrada com conceitos de gesto do conhecimento, intra-empreendedorismo e de engenharia da resilincia. 2. GESTO DE MUDANAS Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudana ainda no est devidamente esclarecido e consolidado na bibliografia da gesto. Desta forma, a expresso mudana pode ter vrias conotaes e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudana quando alteraes ou transformaes acontecem no contexto em que a organizao

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opera, e outro se adotar tambm o termo mudana quando a organizao empreende aes para se ajustar a esse contexto. Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudana foram pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gesto de Mudanas. Observa-se que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os lderes das organizaes devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gesto dos processos de mudana. Nas ltimas duas dcadas vrios autores conceituaram e experimentaram para atender a demanda por modelos de apoio s atividades de gesto das organizaes. Podem ser citados, por exemplo: Kotter (1997) apresenta oito fatores crticos para a eficcia na liderana da mudana; Hanks (1998) prope mapas de atitude para os lderes da mudana se prepararem para mudanas constantes; Kerr e Ulrich (apud BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudana na General Eletric; Kaplan e Norton (2001) propem um modelo de avaliao do desempenho para impulsionar a mudana (cinco princpios bsicos para organizaes orientadas para a estratgia); Hammer (2002), no seu livro A Agenda, aponta seis fatores crticos de sucesso para preparar as organizaes perante as mudanas constantes previstas para o sculo XXI; e Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as importncias da Liderana e da gesto, porm sustentando que a conjugao de ambas garante o xito de uma mudana planejada. Barbosa (2002), aponta os aspectos culturais como imprescindveis para a efetividade da mudana para alcance das metas organizacionais. O modelo dos fatores crticos para a liderana da mudana de Kotter (1997) , ainda, muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a conduo e comprovao das mudanas utilizando indicadores de desempenho. Os fatores comuns aos modelos de gesto de mudanas compreendem a capacidade interna das organizaes em desenvolver viso empreendedora em todos os nveis hierrquicos, competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar resultados.

3. A RESILINCIA COMO ATRIBUTO ORGANIZACIONAL A engenharia de resilincia conceito relativamente novo e os autores desta pesquisa identificam como um dos pilares para a promoo da gesto de mudanas, considerando a pr-atividade e a necessidade de renovar a cultura da organizao com base na sustentabilidade. Engenharia de Resilincia a habilidade de uma organizao de manter-se, ou recuperar-se rapidamente, permitindo a continuao das operaes durante e aps a presena de estresses significativos e contnuos. Em outras palavras, resilincia a capacidade de adaptao em situaes no previstas. Neste sentido, a engenharia de resilincia uma nova disciplina que deve ser apropriada integrando os nveis organizacionais, principalmente o nvel estratgico, que abrange as gerncias mais significantes, entre elas a gerencia de segurana e a gerencia financeira. Procedimentos devem buscar atender objetivos que assegure o estado estvel e seguro da organizao. A finalidade da engenharia de resilincia desenvolver e fornecer as ferramentas para que estes procedimentos, de modo que os gestores possam agir rpido, produzir mais e com melhor qualidade.

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Especialistas em engenharia de resilincia, dentre os quais Hollnage (2006) identificam a resilincia como mais uma etapa do processo de melhoria continua, tendo como objetivo aumentar o nvel de resilincia dos gestores de modo que consigam desenvolver a capacidade de lidar com as situaes de produo e presso. Segundo David D. Woods, (2006) a resilincia faz pensar de forma diferenciada, ampliando o conceito e as necessidades para a avaliao eficaz do risco, significando ir alem da percepo do risco, agir integrando o conhecimento de diversas reas, considerando a habilidade de se reestruturar (flexibilidade) e como o sistema se suporta quando est prximo do limite (tolerncia). Como exemplo de pesquisas realizadas no Brasil relativas resilincia nas organizaes, Moeller (2002) aborda o tema referente resilincia no comportamento de empreendedores, mais especificamente no que diz respeito a proprietrios-gerentes de pequenos negcios. O estudo foi fundamentado no modelo de Conner (1995), pesquisador com relevantes contribuies ao tema referido. Na pesquisa citada so estudadas cinco caractersticas identificadas por Conner (1995): flexibilidade, foco, organizao, positividade e pr-ao. Procurou-se entender a influncia destas caractersticas nos empreendedores estudados. Investigou-se como esse grupo estaria includo nos conceitos da resilincia: baixo - orientados pelo perigo tipo P; alto - orientados pela oportunidade tipo O. Conclui-se que a maioria apresentava perfil orientado pela oportunidade tipo O. Destacaram-se dois aspectos: falta de planejamento e, principalmente, a averso ao risco na amostra pesquisada. 4. EMPREENDEDORISMO E INTRA-EMPREEDEDORISMO Aps estudar a gesto de mudanas e a resilincia nas organizaes, inclui-se o tema deste tpico como subsdio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento das organizaes contemporneas. A compreenso do gerenciamento passa pelo paradoxo: valorizao do esprito empreendedor, identificado no indivduo e, simultaneamente, incremento nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional. Denomina-se empreendedorismo o conjunto de aes e atitudes tomadas ou praticadas a partir de iniciativas prprias do indivduo. O dicionrio da lngua portuguesa Michaelis descreve empreendedor como sendo: o indivduo que empreende, que se aventura realizao de coisas difceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organizao. Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuio gesto do conhecimento o de intra-empreendedorismo. Neste conceito considera-se a utilizao do instinto de iniciativa, presente em cada indivduo, independe do seu status empregatcio. Entretanto, para os autores, a partir das observaes realizadas o desenvolvimento deste instinto empreendedor depender das oportunidades oferecidas pelas organizaes ou sistemas sociais nos quais estes indivduos atuem. Pinchot (2004) afirma que um trabalhador no precisa afastar-se de uma organizao com a qual tem vnculo empregatcio para ser empreendedor. Cunha-se ento o porqu do termo intra-empreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a ateno dos empresrios, quela poca, atentos que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade. Estrutura-se uma metodologia de implementao do intra-empreendedorismo que se compe, sucintamente nas seguintes etapas: Criar viso convincente que atraia e destaque esforos de inovao; Compartilhamento da estratgia de negcios com todos na organizao; Existncia de um patrocinador para os intra empreendedores; Realizar o diagnstico do clima para inovao; Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intra empreendedorismo;

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Organizar equipes intra empreendedoras; Criar canais de implementao para idias de intra empreendedores alinhadas com a estratgia; Apoio criao de intra-empresas com patrocinadores, treinamento e superviso. Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando algum est trabalhando para si prprio, ou para uma organizao prpria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um funcionrio assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se, ento, que se possvel fosse, uma organizao onde todos os membros fossem seus donos, ou scios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composio tradicional. Ainda dentro dessa organizao composta, em sua maioria, por trabalhadores scios ou acionistas, encontra-se uma incgnita: como garantir que, em suas diferentes reas, todos os membros forneam o mximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser nico o resultado da organizao, como garantir ganhos iguais para todos os funcionrios, independentemente do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam que a relao entre intra-empreendedorismo e a gesto do conhecimento respondem estas perguntas.

5. GESTO DO CONHECIMENTO Neste tpico inclui-se a gesto do conhecimento, que se constitui em conjunto de idias capaz de organizar os anteriores conceitos na construo de um modelo eficaz para o gerenciamento das mudanas. Segundo Stewart (2002), no mbito de uma organizao, "gesto do conhecimento identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar retornos". O processo da Gesto do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criao do conhecimento at a sua utilizao para criar valor para a organizao. A Figura 1, adaptada a partir de Korowasjczuk et al (2000) representa de forma objetiva estas fases.

Criao

Captura

Organizao

Acesso

UTILIZAO

Figura 1 Fases da Gesto do Conhecimento Fonte: adaptado de Kathy Harris et al (ap. Korowasjczuk, 2000)

A natureza dinmica das etapas deste processo exige que as lideranas formais e informais se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas no deixem de ser identificadas nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades bsicas administrativas de uma organizao. O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma organizao. Kathy Harris et al (ap. Korowasjczuk, 2000) identifica uma metodologia do Processo de Gesto de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 01. O detalhamento das etapas desta metodologia foram complementadas pelos autores desta pesquisa, considerando os conceitos de gesto de mudanas, intra-empreendedorismo e engenharia da resilincia.

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Quadro 01: Detalhamento das Fases do Processo de Gesto do Conhecimento, a Gesto da Mudana, o intraempreendedorismo e a Engenharia da Resilincia. Processo de Gesto do Conhecimento. Detalhamento da etapa, considerando-se a gesto da mudana, alm da existncia de condies para o intra-empreendedorismo e as competncias da resilincia organizacional. Resulta em novo conhecimento ou nova apresentao do conhecimento j existente. Identificada a viso que mobiliza a viso, necessita-se o desenvolvimento da liderana e da motivao dos componentes da equipe da organizao. A contnua mudana o estado permanente nas organizaes contemporneas. Desenvolver ambiente propcio realizao do intraempreendedorismo. Conhecer igualmente as opinies contrrias imprescindvel, pois permitir dotar a gesto da mudana de pautas coerentes e consistentes de atuao. Mapear as competncias da resilincia organizacional (Conner,1995) existentes e planejar desenvolvimento nas carncias identificadas. Requer a articulao de conceitos e discernimento para a captura de conhecimento informal na forma explcita, converso de informao de uma mdia para outra. A organizao de discusso ampla em grupos de trabalho, projetos e times para planejamento da mudana, requer o estabelecimento de rotinas de registro ,de definio da mdia adequada para manter histricos das decises e das implantaes das solues. A contnua mudana requer a captura das informaes e do tratamento dado s diversas questes envolvidas. Tais informaes e conhecimentos no podem perder-se. O conhecimento capital importante para a organizao. Inclui as atividades que classificam e categorizam o conhecimento para navegao, armazenagem e recuperao. Estruturar a conscientizao da importncia do capital intelectual da organizao, requer criar sensibilidade para a captura, organizao das informaes. Isto requer investimento em desenvolvimento de competncias e de tecnologia. Fornecimento ou disseminao de conhecimento, diretamente ou atendendo a um programa de perfil do usurio. A conscincia da mudana contnua requer lideranas transformadoras e que permitam autonomia de pensamento para crtica e inovao. Tal conscincia autnoma e crtica viabiliza um coerente e adequado acesso aos diversos nveis de informao. Aes

Descobrir

Realizar

Criao

Articular

Discutir

Digitalizar Documentar Extrair Representar Armazenar

Captura

Organizao

Estruturar Catalogar Abstrair Analisar Categorizar

Acesso

Apresentar Mostrar Notificar Achar

Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento necessrio para a atividade de negcio. A elaborao do planejamento para a mudana, o estabelecimento de Utilizao lideranas com sentido de empreendedorismo permitem a colaborao espontnea dos membros da equipe da organizao e da utilizao das solues relativas ao registro, acesso e utilizao das ferramentas relativas gesto do conhecimento. Fonte: Quelhas e Frana (2006), adaptado de Kathy Harris et al (ap. Korowasjczuk, 2000)

Mostrar Notificar Achar Desenvolver Desempenhar

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6. INTRA-EMPREENDEDORISMO E GESTAO DO CONHECIMENTO Os conceitos de gesto de mudanas, gesto do conhecimento, incluso do intraempreendedorismo at neste ponto estudados, esto imersos na abordagem atualizada da gesto de pessoas. Com o objetivo de organizar os conceitos e permitir o perfeito entendimento quanto proposta deste artigo, apresenta-se no Quadro 01 os aspectos relativos gesto de pessoas. O intra-empreendedorismo vital para articular a gesto do conhecimento na consecuo da qualidade nos servios (Bassani e Quelhas, 2005). O lder do setor (intra-empreendedor) deve utilizar as estratgias da gesto do conhecimento como ferramenta para a garantia da qualidade de seus servios. Diante deste quadro de circunstncias, como atender aos requisitos da atualidade e cumprir todas as exigncias contratuais do pblico fornecedor, consumidor e acionista, acrescentadas s exigncias forjadas pelo movimento competitivo do mercado? Como pode uma organizao construir uma expectativa de um corpo de funcionrios suficientemente gil, atualizado e comprometido aprender e inovar cada vez mais? As indagaes acima identificam as necessidades de atrair, mobilizar, desenvolver e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as suas competncias. Ora, a literatura administrativa atual identifica vrias obras clssicas que apontam a estrada segura da gesto do conhecimento para sustentar as mudanas organizacionais necessrias e manter a perenidade dos mecanismos da captura, reteno e disseminao do conhecimento produzindo assim o capital intelectual de uma organizao. Assim sendo, torna-se necessrio formular uma estratgia com base na gesto de pessoas atravs de planos e estratgias concentrando-se no desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais em longo prazo, que sero encarregadas de criar o diferencial competitivo e a inovao. Gramignia (2001, apud Mamani, 2002) ressalta a importncia da rea de recursos humanos para atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas, uma vez que o domnio de determinadas competncias faz com que profissionais e organizaes faam diferena no mercado. 7. PROPOSTA DE MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTAO DA MUDANA Com base na fundamentao terica apresentada, os autores propem modelo para a implantao da gesto de mudanas em organizaes, a partir das fases do processo da gesto do conhecimento (Quadro 01) considerando os aspectos significativos do intraempreendedorismo e da engenharia de resilincia. Integrando estas reas do conhecimento, pretende-se disponibilizar ferramenta para implantar uma gesto gil e pr-ativa, onde os gestores comprometidos a aprender e inovar so a liderana adequada no processo de melhoria continua. 7.1 Premissas de um Modelo Organizacional para Gesto de Mudanas Nos ltimos 30 anos houve incremento nos estudos sobre a importncia das pessoas na administrao de uma organizao. No incio, os agentes de mudanas concentravam-se em intervenes no nvel do indivduo ou dos grupos; posteriormente pensou-se nas mudanas em grande escala. Ao nvel individual, funes foram redesenhadas para aumentar a autonomia individual nos processos de tomada de decises e para conectar o trabalho individual aos objetivos centrais da empresa. Entretanto, redesenhar os papis individuais no foi o bastante para provocar

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benefcios sustentveis. A estrutura tinha que ser sustentada de forma mais robusta para orientar e liberar de forma ampla o potencial humano. Seminrios sobre reformulao de cargos, treinamento de habilidades, desenvolvimento humano e mudana da cultura freqentemente geraram desenvolvimento de talentos humanos. Entretanto, se tais iniciativas no forem complementadas com sistemas organizacionais e modelos que recompensem as pessoas por usarem tais talentos, ocorrem falhas em gerar resultados efetivos para indivduos e a organizao. Quanto s mudanas relativas aos grupos, as alteraes no modelo organizacional concentraram-se em focar estruturas pesadas e opressivas em grandes organizaes burocrticas que impediam a criatividade e inovao e que conduziam alienao do funcionrio e a relaes conflituosas. 7.2 Avaliao sobre as Propostas de Modelo de Gesto de Mudanas Organizacionais a. Organizaes que possuem Modelos de Gesto de Mudanas especficos que capturam e usam conhecimento integrado nos processos de tomadas de decises estratgicas so mais efetivas do que organizaes sem tais arquiteturas. Ou seja, modelos organizacionais que incorporam o conhecimento dos funcionrios para objetivos estratgicos. Enfatiza-se o conhecimento dos funcionrios na gerao de organizaes adaptveis e com velocidade de resposta. Quadros hierrquicos rgidos so exterminadores de inovaes e iniciativas e impedem a utilizao efetiva do conhecimento do funcionrio. Modelos organizacionais baseados em equipes de trabalho capacitam os funcionrios a participarem de atividades nos processos de tomada de deciso e fornecem a eles informaes e recursos que resultam nos resultados organizacionais. Estas estratgias so de longo prazo e exigem grande investimento de tempo e energia. Tal Modelo, que inclui equipes de projeto e virtuais, baseado nas novas tecnologias de informao e fornecem a base para a devida captura e utilizao do conhecimento dos funcionrios para a criao de estratgias corporativas efetivas. b. Organizaes que possuem Modelos de Gesto de Mudanas especficos que incorporam o conhecimento do funcionrio aos processos de tomada de decises estratgicas so as mais provveis de demonstrar alto desempenho. um Modelo para rpidas reaes s oportunidades e desafios. A condio de rapidez de resposta de uma organizao s oportunidades e desafios do ambiente onde opera de fundamental importncia. Por um lado, organizaes precisam manter as atividades rotineiras que produzem produtos e servios de valor. Por outro lado, precisam suportar a transformao das atividades que as impulsionam inexoravelmente na direo do desenvolvimento tecnolgico, humano, social e ambiental. Esta abordagem se concentra na necessidade da Gesto da Mudana, pois as empresas tradicionais, grandes ou pequenas no conseguiro suportar uma estrutura que possa gerar alternativa face s constantes alteraes de condies de funcionamento das organizaes.

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Quadro 02 - Proposta para Gesto de Mudanas com contribuies do Intra-empreendedorismo e Engenharia de Resilincia Etapas do Processo de Gesto do Detalhamento Conhecimento - Identificar a predominncia na cultura organizacional, estilo de liderana e valores que influenciam no conceito do que eficcia; - Identificar a predominncia das caractersticas da resilincia organizacional e das lideranas: flexibilidade, foco, organizao, positividade e pr-ao (Conner,1995) - Consolidar o conceito de integrao; - Focar no desenvolvimento de um conjunto de competncias; - Fazer com que a cultura seja aberta, que os colaboradores possam falar sobre os seus erros, etc. - Compartilhar a estratgia de negocio com a criao e inovao; - Analisar a cultura e o clima de segurana; - Possibilitar a deteco de ameaas, desenvolverem a boa capacidade de conscincia da situao. - Multi-funcionalidade ou organizao do trabalho baseada em grupos; - Desenvolver indicadores: informao atual, principal e desempenho de segurana; - Melhorar a tomada de deciso investindo recursos em criao e inovao; - Negociar produo x segurana. - Criar canais de implementao para intra-empreendedores com idias alinhadas com a estratgia; - Analisar como processos de trabalho e atos humanos podem promover a segurana nas atividades individuais e coletivas.

Diagnstico

Criao

Captura

Organizao

Acesso

Utilizao

- Permitir atuar sobre presso: rpido, produzindo mais e com melhor qualidade - Apoiar criao de intra-empresas com patrocinadores, treinamento e superviso; diagnstico e aperfeioamento de clima para a inovao. - Capacidade de lidar em situaes de produo e presso.

Fonte: Quelhas e Frana (2006)

No Quadro 02, proposta pelos autores, a relao entre a agilidade no processo de tomada de deciso e a importncia dos investimentos em inovao, so respectivamente os pilares da engenharia de resilincia e do intra-empreendedorismo. Para a implantao do modelo proposto, algumas barreiras sero inevitveis, entre elas a dificuldade de fazer com que a cultura seja aberta, pois geralmente os colaboradores evitam desapontar o chefe, alm do que, freqentemente, as organizaes no tm a certeza dos principais riscos e perigos inerentes s suas principais atividades. 8. CONCLUSO E SUGESTO DE NOVAS PESQUISAS Verifica-se, sobretudo na ltima dcada, um maior interesse de vrios autores em elaborar conceitos e modelos de Gesto de Mudanas adaptados s novas tendncias. Entretanto, com todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente alaram seus objetivos na ntegra. Para os estudiosos e consultores de gesto de

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mudanas o verdadeiro problema est na resistncia que as pessoas tm em relao mudana, porque elas no entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanas propostas. Na opinio dos autores, isso causado por falta de comunicao. A organizao no se comunica com seu pblico interno com eficcia sobre qual a mudana, como e porque ela est sendo feita e no expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudo procurou destacar a importncia da gesto do conhecimento como um fator fundamental para a gesto de mudanas, pois auxilia a liderana na implementao de novas vises nas organizaes e promove a comunicao entre as partes interessadas. As organizaes necessitam de empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar, consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover o gerenciamento das tomadas de deciso de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com resilincia gerar competitividade. Contudo, os reais benefcios do modelo proposto s podero ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornar compatvel com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentao terica apresentada, o que se deve fazer e saber onde esto os limites para que sejam avaliados os riscos e o estgio organizacional. Propem-se como futuras pesquisas a implantao ou simulao do modelo proposto em organizaes de diversos portes e cadeias produtivas. 9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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