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Faculdade de Letras da Universidade do Porto Mestrado em Cincias da Comunicao:

Variante Patrimnio, Cultura e Cincia

Plano de Negcios e Cultura enquanto Servio: o caso da Agncia Inova

Relatrio de Estgio

Joana Cunha Neves Marques Seixas

Orientado por Prof. Doutor Nuno Moutinho

Porto 2012

Agradecimentos

O presente relatrio um documento pelo qual assumo total responsabilidade mas que nunca teria sido realizado sem a pacincia, carinho e conhecimento daqueles que me rodeiam. Ao meu orientador de estgio, Prof. Doutor Nuno Moutinho, pelo seu interesse, cuidado e disponibilidade constantes ao longo de todos os processos inerentes ao estgio. A toda a equipa da instituio de acolhimento, a Agncia Inova, em especial ao Drio Viegas, agradeo a forma carinhosa como me receberam. famlia e amigos que incansavelmente estiveram presentes, sempre com uma palavra encorajadora a dizer nos momentos em que o nimo teimava em fugir.

Resumo
O presente relatrio tem como base a experincia e atividades que desenvolvi ao longo do estgio curricular na Agncia Inova - Associao para a Cultura e Criatividade. Para alm de uma breve reviso literria acerca do panorama do Setor Cultural e Criativo e do Terceiro Setor e da descrio das tarefas dirias realizadas, serve o presente documento para apresentar o modelo de negcios que proponho para a Agncia Inova. Tratando-se esta de uma organizao sem fins lucrativos e que apresenta apenas servios na sua oferta, optei pela elaborao de um modelo de negcios visual, sustentado no Business Model Generation, o qual ser analisado detalhadamente. Palavras-chave: Setor Cultural e Criativo, Terceiro Setor, Marketing de Servios, Modelo de Negcios Visual

ndice
Agradecimentos .............................................................................................................. 3 Resumo ............................................................................................................................ 4 Lista de Siglas e Abreviaturas ....................................................................................... 7 Introduo ....................................................................................................................... 8 1. Produo de Contedos para a Cultdigest ............................................................. 10 2. O Setor Cultural e Criativo ..................................................................................... 19 2.1 Fatores de Crescimento .................................................................................... 19 2.2 Uma nova viso ....................................................................................................... 21 2.3 O Terceiro Setor ............................................................................................... 23 3. Marketing Cultural e Modelos de Negcio ............................................................ 26 3.1 Cultura enquanto servio .................................................................................. 26 3.2 Morrer no Oceano Vermelho ou Mergulhar no Oceano Azul? ........................ 31 4. O Modelo de Negcio da Agncia Inova ................................................................. 37 Concluso ...................................................................................................................... 52 Referncias Bibliogrficas ........................................................................................... 55 Anexos

ndice de Figuras

Figura 1: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - criao de um novo contedo.................................................................................................................. Figura 2: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - redao de notcias... Figura 3: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - redao de notcias... Figura 4: Vista do site da Cultdigest - seco de Notcias..................................... Figura 5: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - visualizao do banco de notcias...................................................................................................... Figura 6: Notcia produzida para a Cultdigest........................................................ Figura 7: Notcia produzida para a Cultdigest........................................................ Figura 8: Notcia produzida para a Cultdigest........................................................ Figura 9: Notcia produzida para a Cultdigest........................................................ Figura 10: Notcia produzida para a Cultdigest..................................................... Figura 11: The Business Model Canvas.................................................................. Figura 12: Representao grfica do modelo de negcio da Agncia Inova..........

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Lista de Siglas e Abreviaturas

AI AICEP GPEARI CCDR IAPMEI IGESPAR IMC KEA SCC QREN TIC TS

Agncia Inova Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal Gabinete de Planeamento, Estratgia, Avaliao e Relaes Internacionais Comisso de Coordenao e de Desenvolvimento Regional Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas Instituto de Gesto do Patrimnio Arquitetnico e Arqueolgico Instituto dos Museus e da Conservao KEA EUROPEAN AFFAIRS Setor Cultural e Criativo Quadro de Referncia Estratgico Nacional Tecnologias de Informao e Comunicao Terceiro Setor

Introduo

O relatrio apresentado visa refletir a atividade que realizei ao longo do estgio curricular na Agncia Inova- Associao para a Cultura e Criatividade, no mbito do Mestrado de Cincias da Comunicao, vertente de Cultura, Patrimnio e Cincia. O estgio visa complementar com uma vertente prtica o primeiro ano curricular, de familiarizao com as diferentes reas e problemticas ligadas comunicao. Esta experincia proporcionou-me um primeiro contacto profissional com a realidade do setor das artes, cultura e indstrias criativas, mais concretamente nas reas de comunicao, marketing e gesto de projetos. O estgio envolveu duas vertentes, uma mais prtica, de contacto com a atividade diria da Agncia Inova (AI), e focada principalmente na produo de contedos para a plataforma editorial da instituio, a Cultdigest. Simultaneamente, foime apresentada uma questo de investigao e reflexo terica que tinha como objetivo a elaborao de um plano de negcios para a AI. Para resolver a segunda componente fui recolhendo informao ao longo do tempo de estgio, a qual tive oportunidade de aprofundar, atravs de uma entrevista estruturada ao Diretor da AI, o Dr. Jos Cerveira Pinto. Esta entrevista foi submetida a uma anlise de contedo, com o intuito de extrair a informao relevante. Com base nos dados recolhidos, foi-me possvel elaborar o plano de negcios da Agncia, tendo recebido o apoio de dois colaboradores da instituio, ligados s questes do empreendedorismo e inovao. Tratando-se a AI de uma organizao do Terceiro Setor (TS) que, por isso, apresenta necessidades acrescidas no que diz respeito captao de apoios e recursos, e que apresenta como oferta apenas servios, pareceu-me ser adequado a elaborao de um modelo de negcios visual. O presente relatrio ser constitudo por um primeiro captulo, dedicado descrio da atividade de produo de contedos, tarefa por mim executada diariamente. O segundo captulo tem como objetivo proceder reviso da literatura relevante, numa tentativa de caracterizar no s o Setor Cultural e Criativo (SCC) na

sua generalidade, como tambm o papel que o TS a assume. Ainda neste patamar, no captulo seguinte, sero abordados alguns aspetos relativos ao marketing de servios e s estratgias de comunicao em organizaes sem fins lucrativos. No ltimo captulo, apresentarei o modelo de negcios que proponho para a AI, que visa dar resposta questo de investigao que me foi colocada.

1. Produo de Contedos para a Cultdigest

A AI gere uma plataforma editorial, a Cultdigest, que nasceu como um servio de informao para o SCC e que se transformou num importante instrumento da sua atividade. A mesma pode ser visitada no site http://www.cultdigest.com. A Cultdigest uma rede que disponibiliza diversos servios de formao, informao, consultadoria, aconselhamento e networking. atravs dela que a AI disponibiliza grande parte do seu trabalho de investigao, no mbito da economia e das polticas da cultura e das indstrias criativas. Alm disso, a Cultdigest divulga publicaes de contedo relacionado com temticas relevantes para o SCC, por exemplo, sobre a internacionalizao de empresas, inovao, criatividade, polticas de financiamento e legislao relacionada. Como pblico-alvo desta plataforma so identificados os profissionais e semiprofissionais do SCC em Portugal. Embora contenha informao de consulta pblica, muitos dos contedos so exclusivos, destinando-se apenas aos membros da Cultdigest. Nesse caso, trata-se normalmente de informao mais elaborada e de mbito mais especfico, como estudos, trabalhos de investigao e dossiers temticos, que s podem ser acedidos atravs de subscrio. Na informao de consulta pblica a Cultdigest assume uma seco de contedos noticiosos simples, ou fait-divers, para a qual me competia contribuir diariamente ao longo dos meses de estgio. Tratava-se de um trabalho de organizao e produo de contedos que se iniciava com uma pesquisa alargada em diferentes sites, tendo como objetivo detetar novidades e informao com interesse para as reas da arte, cultura e indstrias criativas. Os sites mais consultados dizem respeito a espaos jornalsticos, principalmente nas seces de cultura e economia, tais como: Jornal de Notcias, Pblico, Dirio Digital e Ionline, e sites de instituies ligadas s reas de interesse acima referidas, tais como: IGESPAR (Instituto de Gesto do Patrimnio Arquitetnico e Arqueolgico), IMC (Instituto dos Museus e da Conservao), GPEARI (Gabinete de Planeamento, Estratgia, Avaliao e Relaes Internacionais), ADDICT e Comisso Europeia. Pretendia-se constituir pequenas notcias baseadas em informao retirada dessa consulta efetuada, que seriam mais tarde publicadas na Cultdigest. As notcias eram

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produzidas e editadas no programa de Back-office da AI, sendo posteriormente publicadas na plataforma para pesquisa do pblico. Para alm de lhes ser atribudo um ttulo e um lead, as notcias eram classificadas com tags, consoante a rea de gesto, rea cultural e localizao a que correspondiam. As figuras inseridas seguidamente pretendem elucidar acerca do processo de criao das notcias, onde se incluem tambm alguns exemplos das assinadas por mim, podendo ser consultadas na sua totalidade no Anexo 3.

Figura 1: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - criao de um novo contedo

Figura 2: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - redao de notcias

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Figura 3: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - redao de notcias

Figura 4: Vista do site da Cultdigest - seco de Notcias

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Figura 5: Vista do programa de Back-office da Cultdigest - visualizao do banco de notcias

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Ttulo Fundao Bienal de Cerveira lana Concurso de Seleo de Ideias e Projetos Classificao Gesto e Planeamento | Transdisciplinar | Nacional Lead At ao dia 29 de fevereiro de 2012

Corpo Com o objetivo de apoiar o empreendedorismo criativo, a Incubadora de Industrias Criativas Bienal de Cerveira abriu o Concurso de Seleo de Ideias e Projetos. Aprovado no mbito do Sistema de Apoio ao Cluster das Industrias Criativas da Regio Norte, o presente concurso prev que todos os indivduos ou empresas com interesse em desenvolver projetos no domnio das Industrias Criativas possam participar. Tendo em conta a larga abrangncia no que diz respeito rea de interveno dos projetos, sero aceites projetos que toquem nas artes visuais, no design, na arquitetura, no restauro, na moda, entre outras reas. Esta iniciativa pretende selecionar os projetos mais promissores, aos quais oferece servios de apoio que incluem aes de formao e acompanhamento nos processos de gesto e comercializao do negcio, para alm de um espao fsico de trabalho no Frum Cultural de Vila Nova de Cerveira. Todos os interessados podem efetuar a sua candidatura at ao final do ms de fevereiro, no site da Bienal de Cerveira.

Fonte ADDICT http://www.addict.pt/ Mais informao Fundao Bienal de Cerveira http://www.bienaldecerveira.pt/portal/page/portal/fbac/detalhe?id=2743&idioma=pt Figura 6: Notcia produzida para a Cultdigest

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Ttulo 36 Conferncia Geral da UNESCO Classificao Gesto e Planeamento | Transdisciplinar | Internacional Lead Entre 25 de outubro e 10 de novembro, em Paris Corpo A 36 Conferncia Geral da UNESCO, que se realizou em Paris, at ao dia 10 de novembro, ficou marcada pela aceitao do Sudo do Sul e Palestina como estados membros com pleno direito no organismo, que conta agora com 195 membros. Outras medidas foram determinadas ao nvel da Cultura, entre elas a criao de dois novos dias internacionais: o Dia Internacional do Jazz (30 de abril), e o Dia Mundial da Rdio (13 de fevereiro). Na rea arquivstica, foi aprovada a Declarao Universal dos Arquivos, que reconhece a importncia da gesto de arquivos nas entidades e organizaes, pelo seu papel na preservao e conservao de documentos e, consequentemente, da memria humana, individual e coletiva. Alm disso, foi previsto um programa de resoluo sobre a Proteo e promoo do patrimnio e das colees dos museus, tendo em vista definir linhas de ao pblicas para a rea museolgica Ainda ao nvel da Cultura, foi aprovado o Programa e Oramento para 20122013 que admite alteraes oramentais significativas e que permitiro concretizar iniciavas j anteriormente programadas, como por exemplo, a realizao do Forum Universal de Cultura, em 2013, em Npoles, e a fundao de diferentes institutos, sob a proteo da UNESCO. Fonte GPEARI http://www.gpeari.mctes.pt/ Mais informao http://www.gpeari.pt/?lnk=3af21917-c72c-4583-b32e-359039715ff4
Figura 7: Notcia produzida para a Cultdigest

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Ttulo Bertrand Lana Concurso Classificao Marketing e pblicos | criatividade | nacional Lead Criao de mascote at 9 de maro

Corpo A Bertrand est a promover o concurso de ilustrao Leitores de todos os tamanhos para criao de uma nova imagem da marca direcionada ao pblico infantojuvenil. Pretende-se que os participantes criem uma mascote a ser usada nos suportes de comunicao das Livrarias Bertrand. A mascote deve estar associada ao campo literrio, sugerir amizade e diverso, e despertar nos mais novos o interesse pela leitura. Devem ser apresentadas 6 posies da personagem: em p, sentada, de braos abertos, a brincar, a ler e a dizer adeus, bem como 5 a 10 elementos pertencentes ao seu universo. Alm disso, o criador deve ser sugerir um nome para a mascote. Todas as imagens apresentadas devem ser ilustradas a cores, em formato A4. O concurso destina-se a todos os cidados, portugueses ou estrangeiros, com idade superior a 18 anos. Os interessados podem enviar os seus projetos at ao dia 9 de maro de 2012, por correio ou e-mail. As propostas sero avaliadas por um jri que, at primeira semana de abril, divulgar o vencedor, ao qual ser atribudo um prmio pecunirio no valor de 2.500 euros.

Fonte Bertrand http://www.grupobertrandcirculo.com/noticias/concurso-leitores-de-todos-ostamanhos/


Figura 8: Notcia produzida para a Cultdigest

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Ttulo Contextile 2012 Classificao Marketing e pblicos | transsectorial | internacional Lead Candidaturas at 15 de maro

Corpo A Ideias Emergentes Produo Cultural, CRL est a organizar a 1 Edio da Contextile - Trienal de Arte Txtil Contempornea, que decorrer entre 1 de setembro e 14 de outubro de 2012, integrada na programao de Guimares 2012 Capital Europeia da Cultura. A Contextile uma mostra internacional de arte contempornea que pretende fomentar abordagens inovadoras das artes visuais e o interesse em torno da Textile Art, proporcionando o dilogo entre a cidade, a comunidade e os criadores nacionais e internacionais. Neste sentido, a Contextile inclui uma exposio competitiva com Prmio de Aquisio, dirigida para artistas nacionais e internacionais. Os interessados devem realizar a sua candidatura at ao dia 15 de maro de 2012, tendo em conta que so admitidas a concurso obras realizadas entre 2009 e 2012, de todas as expresses artsticas das artes visuais. Para alm de criativos, originais e competentes tecnicamente, e mediante a sua especificidade, os trabalhos devem trabalhar o txtil na sua construo, tema, conceito ou material usado. Alm disso, os projetos devem ter um mximo de 2 metros de dimenso, em todas as suas direes, e 20kg de peso. As obras selecionadas pelo jri sero expostas na Contextile e ao vencedor ser atribudo um prmio de Aquisio de 3.000 euros.

Fonte Guimares CEC http://www.guimaraes2012.pt/index.php?cat=92&item=29004


Figura 9: Notcia produzida para a Cultdigest

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Ttulo Apresentao do Relatrio Final do Projeto ESS-net Cultura Classificao Poltica e Economia | Transdisciplinar | Internacional Lead Sistema permite comparar fidedignamente dados estatsticos sobre cultura Corpo A Comisso Europeia apresentou no passado dia 13 de outubro o Relatrio Final do projeto ESS-net Cultura, cujo objetivo consiste no desenvolvimento de um sistema que permita comparar fidedignamente os dados estatsticos sobre cultura e o estado econmico dos vrios Estados- Membros da Unio Europeia. O projeto ESS-net Cultura tem como principal finalidade desenvolver uma metodologia que estandardize as variveis e os processos de recolha de dados estatsticos de cada Pas-Membro, como forma de caracterizar mais fielmente o panorama cultural da Europa. O Gabinete de Planeamento, Estratgia, Avaliao e Relaes Internacionais, o Instituto Nacional de Estatstica e o Observatrio das Atividades Culturais tm trabalhado no sentido de dar resposta s exigncias da Comisso Europeia que procura ver melhoradas as estatsticas portuguesas sobre o setor cultural. As diferentes advertncias do Relatrio incluem a recolha de informao sobre o financiamento e as despesas em Cultura em Portugal, quer no que diz respeito s despesas estatais, na administrao central, regional e local, quer relativamente aos gastos nas famlias portuguesas em bens e servios culturais. A caracterizao clara das Industrias Culturais, empresas correspondentes e seu contributo para o setor da Cultura outra recomendao prevista no Relatrio Final do projeto ESS-net Cultura. Fonte GPEARI

Figura 10: Notcia produzida para a Cultdigest

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2. O Setor Cultural e Criativo


2.1 Fatores de Crescimento

O setor cultural portugus foi alvo de um considervel desenvolvimento nas ltimas dcadas. A realizao de grandes eventos, como foi o caso da Lisboa Capital Europeia da Cultura, o aumento tanto de associaes de profissionais da rea, como das ofertas de formao, e o desenvolvimento de espaos culturais so algumas das razes atribudas a essa evoluo. (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 121-122) Nos ltimos anos tm-se verificado mudanas sociais e econmicas com impacto no panorama das atividades culturais e criativas. Para alm da melhoria do rendimento mdio da populao que afeta "parcelas crescentes do seu rendimento para adquirir produtos culturais", passando a cultura a ser um bem de consumo regular, as novas tecnologias de informao e comunicao vieram revolucionar o mundo, derrubando quaisquer barreiras geogrficas e contribuindo para torn-lo numa aldeia global (Mateus, 2010:13). O seu pragmatismo, rapidez e acessibilidade construram uma nova sociedade: a sociedade de informao, ao potenciar a comunicao fcil e gratuita, atravs de redes, a partilha de informao e a difuso da cultura escala mundial. Sobre a Sociedade em Rede, ou de Informao, Castells (2003: 287) afirma que "a Internet o corao de um novo paradigma sociotcnico, que constitui na realidade a base material das nossas vidas e das nossas formas de relao, de trabalho e de comunicao." A transio da Sociedade Industrial para a Sociedade de Informao, tornou o indivduo, que evidencia uma necessidade crescente em comunicar a qualquer altura e em qualquer lugar, no decorrer da sua vida quotidiana, totalmente dependente dos meios eletrnicos. Para alm da difuso de informao, as novas tecnologias contriburam no s para a proliferao de produtos e servios culturais, agora mais segmentados e diferenciados, como tambm para o alargamento das dimenses complementares a si, nomeadamente, ao facilitar os processos relativos sua promoo e divulgao. De facto, a eficcia e rapidez com que a informao circula na Internet potenciou fortemente a divulgao e comercializao dos bens a uma escala internacional,

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contribuindo para a globalizao dos mercados e acelerando a competitividade empresarial. Tomando o comrcio on-line como exemplo de uma funcionalidade, fcil perceber que este cenrio provocou profundas transformaes, quer nos modelos de procura, quer nos padres de produo, gesto e distribuio, oferecendo novas oportunidades e desafios s empresas. O que inicialmente foi aceite e assimilado apenas por um grupo etrio mais jovem generalizou-se de tal maneira que obrigou a uma abertura por parte da sociedade em geral, que se foi adaptando a essa realidade, acabando por fazer uso dirio das potencialidades e ferramentas que as novas tecnologias arrecadaram. A par destas alteraes, faz-se afirmar uma viso de cultura mais ampla e com novos contornos, que cruza atividades culturais e econmicas e valores culturais ligados ao passado com atividades inovadoras e criativas. Em suma, e de acordo com o estudo desenvolvido por Fleming et al. (2008: 18), a "ntima relao entre os setores criativos e as tecnologias da informao e comunicao, empurradas pelo rpido avano das tecnologias digitais e pela globalizao das redes de comunicaes" contribuiu para a expanso do consumo, por um lado, e da oferta cultural, por outro. Esta situao foi potenciada pelo indivduo cidado, que est disposto a investir mais na cultura, e pelas empresas, que constatam a capacidade de gerar riqueza com a produo e venda de cultura. Segundo Mateus (2010: 28), "a transio para o sculo XXI viu consolidar-se, de facto e a uma escala relativamente global, a emergncia de um novo paradigma do desenvolvimento, que liga a criatividade e a cultura economia e tecnologia." Este cenrio, de uma forma geral, fez despertar a ateno da sociedade para a arte e a cultura. Em particular, levou os organismos estatais portugueses a repensar o estado do SCC e suas polticas de desenvolvimento, bem como as empresas, que passaram a "integrar procedimentos e funes caractersticas da organizao empresarial nas vrias etapas de circulao dos bens culturais, valorizando-se o papel da gesto, planeamento, programao, divulgao e marketing cultural." (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 122)

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2.2 Uma nova viso

No contexto explorado no ponto anterior, a cultura ganha importncia junto dos responsveis polticos e organizaes internacionais que percebem o seu potencial contributo nas economias e desenvolvimento dos pases e que "tm colocado uma preocupao e ateno crescentes na evoluo da estrutura da economia global, onde os produtos e servios criativos constituem pores substanciais e crescentes do comrcio internacional" (Fleming et al., 2008: 14). O SCC torna-se alvo de ateno, sendo as suas polticas repensadas no sentido de uma maior dinamizao. Alm disso, surgem diferentes estudos que, por um lado, comprovam a sua capacidade para gerar riqueza, emprego e sustentabilidade nos pases e, por outro, ajudam a definir os seus contornos. O inevitvel alargamento do Setor em termos de reas e atividades que envolve, levou estudos recentes a compartiment-lo em trs setores-ncora, sendo eles as atividades nucleares ligadas arte e patrimnio, as indstrias culturais, como meios de produo e distribuio, e as atividades criativas baseadas no conhecimento, tais como o design, a publicidade e o marketing. De uma forma geral, e conforme Fleming et al. (2008: 16), o SCC constitudo por atividades "baseadas em indivduos com talento criativo, aliados a gestores de recursos econmicos e tecnolgicos, gerando produtos vendveis cujo valor econmico assenta nas suas propriedades culturais ou intelectuais." De acordo com o estudo de 2006 levado a cabo pela KEA (2006: 65), o setor das artes e da cultura encontra-se em crescimento e as suas atividades produziram, durante o ano de 2003, cerca de 600 mil milhes de euros na Europa, o que representa 2,6% do Produto Interno Bruto da Unio Europeia. Se nos focarmos na realidade nacional, o estudo revela que durante o mesmo ano, o referido setor contribuiu com cerca de 6.000 milhes de euros na economia portuguesa, o que equivale a 1,4% do PIB. (KEA, 2006: 66) Alm disso, o estudo desenvolvido por Mateus (2010: 121), acerca da configurao do SCC portugus, refere que o mesmo "originou, no ano de 2006, um valor acrescentado bruto (VAB) de 3.691 milhes de euros, empregando cerca de 127 mil pessoas, isto , foi responsvel por 2,6% do emprego e por 2,8% da riqueza criada em Portugal" Segundo Mateus (2010: 86), apesar de Portugal se encontrar abaixo da maioria dos estados da Unio Europeia, no que diz respeito ao nvel de consumo de cultura, o

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SCC "compara bem com setores industriais importantes como o Txtil e Vesturio, a Alimentao e Bebidas e o Automvel."

A utilizao da cultura pela economia comea aos poucos a estender-se tambm ao turismo e s polticas de desenvolvimento dos territrios, que combinam, agora, aspetos econmicos, culturais, sociais e tecnolgicos. (Fleming et al., 2008: 15) De facto, assistimos ao alargamento de uma viso que situa a cultura e as atividades criativas como elementos indutores de capital, emprego, comrcio e, consequentemente, da distino, internacionalizao da imagem e competitividade dos territrios. Esta realidade conduziu, conforme Mateus (2010: 18), ao surgimento do conceito de "cidade criativa", segundo o qual a identidade cultural e as singularidades das comunidades podem servir de base s estratgias competitivas dos territrios. Na perspetiva de Landry (2006: 22), a Cidade Criativa caracterizada por um estado de mentalidade e forma de estar dinmicas, diretamente condicionadas pelo local onde vive o indivduo. Por isso, um "lugar criativo" aquele que contm os requisitos necessrios para gerar um fluxo de ideias e invenes. (2006: 15-16) O autor considera que estes requisitos se ligam em primeiro grau com as infraestruturas fsicas mas tambm com uma rede de estruturas sociais que incentivam a aproximao entre os indivduos e as instituies. Neste contexto, a capacidade do meio em criar um ambiente de abertura e de incentivo ao conhecimento tem efeitos diretos na pr-disposio para a criatividade, exigindo-se o desenvolvimento de um conjunto de polticas, aes e ferramentas transsectoriais. Estas condies contribuem para o desenvolvimento e requalificao urbanos que esto associados " ascenso de novos ambientes de trabalho, novos estilos de vida, organizaes e espaos que sejam conducentes ao trabalho criativo, ou seja, aos lugares criativos."(Fleming et al., 2008: 27) Adicionalmente, a produo criativa gera efeitos multiplicadores ao atrair cada vez mais empresas e indivduos das reas culturais e artsticas, porque ela um "fator de atratividade j que associada a um dinamismo e orientao para o futuro, o que configura um importante fator distintivo no atual clima global de mudana e incerteza." (Fleming et al., 2008: 34)

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Neste sentido, e de forma crescente, assistimos os responsveis polticos das diferentes naes desenvolverem estratgias de mbito nacional, regional e local, em torno das indstrias criativas, do turismo cultural e da utilizao de eventos e espaos culturais, que deixaram de ser encarados apenas como fontes de receitas mas como meios de projetar a sua imagem. Como consequncia, muitas cidades tm vindo a ganhar uma vitalidade de que padeciam, constituindo-se plos dinamizadores de consumo e criao de riqueza, competindo entre si na atrao de visitantes e investidores. (Mateus, 2010: 5) Em Portugal, no Norte que maioritariamente essas estratgias se tm focado, por exemplo, atravs do programa Norte 2015, promovido pela CCDR-N (Comisso de Coordenao e Desenvolvimento Regional do Norte), que visa contribuir para o desenvolvimento da regio Norte e para a coeso desta com outras regies de Portugal. Para tal, a Comisso pretende criar os meios necessrios para maximizar as suas capacidades econmicas como forma de garantir a sua sustentabilidade e de fortalecer a sua imagem. No que diz respeito ao SCC, o Programa (2006: 59) refere a existncia de "um conjunto, ainda que disperso e pouco estabilizado, de setores, criadores e empresas ligados produo/distribuio cultural, arquitetura, museologia e patrimnio, design, audiovisual e cinema, moda, artes do espetculo, mas tambm ao multimdia e ao software de entretenimento (na indstria da educao e de edio)", posicionados principalmente nas cidades do Porto, Braga e Guimares. Perante este cenrio, coloca a possibilidade de constituio de um cluster em torno das indstrias criativas e introduz entre as suas prioridades o incentivo ao networking, a partilha de atividades, bem como a formao de redes de equipamentos entre as diferentes instituies da regio e setores inerentes.

2.3 O Terceiro Setor

Perante o cenrio de crise econmica nacional e internacional e a consequente menor interveno do Estado no financiamento da cultura, assistimos proliferao de organizaes pertencentes ao TS, que constitudo por associaes, cooperativas e fundaes, que se apresentam como estruturas privadas mas que no possuem como

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objetivo principal a gerao de lucro. De uma forma geral, elas sobrevivem atravs de donativos, quotizaes, trabalho voluntrio e recursos pblicos, a fim de responder a diferentes necessidades da sociedade. Desta forma, a escassez de recursos um obstculo com que as organizaes do TS se vm diariamente confrontadas, pelo que (...) mais do que em quaisquer outras instituies, a otimizao da combinao dos meios disponveis e a procura do mximo impacto possvel da interveno devem ser preocupaes permanentes". (Vilar, 2010: 7) Temos assistido, de facto, a uma tentativa generalizada de adaptao ao mercado por parte das organizaes culturais e artsticas, no sentido de garantirem a sua viabilidade econmica e, consequentemente, a sua sobrevivncia. A soluo tem passado pela adoo de estratgias de gesto flexveis, baseadas na economia de custos, pela restrio dos custos fixos e a busca de recursos provisrios, consoante as carncias dos projetos que desenvolvem ao longo do tempo. Esta linha de pensamento posta em prtica tambm no que diz respeito gesto das equipas, uma vez que as organizaes procuram manter uma equipa permanente pequena, mas de formao multidisciplinar, capaz de cobrir as atividadeschave, facto que justifica a tendncia destas organizaes em manter relaes de trabalho temporrias. O estudo levado a cabo por Gomes, Loureno e Martinho (2006) e que analisa as estruturas culturais e artsticas portuguesas do TS, corrobora esta ideia, ao verificar que a preferncia recai na subcontratao provisria de recursos humanos e/ou empresas, mediante as necessidades dos diversos projetos que vo sendo desenvolvidos, mantendo sempre como objetivo a reduo de encargos fixos. (2006: 117) No mesmo sentido, o recurso a parcerias uma prtica comum nas organizaes do TS, em especial no caso das Associaes, que procuram "viabilizar projetos que, numa realizao a solo, teriam mais dificuldade em concretizar." (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 97) Para alm da importncia do contributo financeiro, que constitui muitas vezes um fator indispensvel na viabilizao dos projetos, as parcerias promovem a visibilidade da empresa e da sua oferta, facilitando-lhes a integrao no meio artstico e cultural. A dificuldade de autossustentao por parte das organizaes, por um lado, e o incentivo descentralizao do setor pblico, por outro, contriburam para que o estabelecimento de parcerias com outras estruturas se tornasse uma prtica cada vez mais comum no setor cultural, podendo elas pertencer ao mesmo setor

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econmico ou no, ser de cariz pblico ou privado, de extenso regional, nacional e internacional. Para alm da angariao de recursos financeiros que possibilita, e de estimular a dinamizao do setor cultural, a cooperao entre estas entidades revela-se vantajosa para ambas as partes, uma vez que so partilhados recursos de vrios nveis, o que contribui para uma gesto de custos mais folgada. Alm disso, as entidades culturais perceberam que a sua atividade e os seus projetos ganham fora se organizados em rede. Mais do que redes de equipamentos, falamos de redes de programao, que apresentam uma maior capacidade de atrair o pblico, do que no caso de se apresentarem individualmente. (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 134) As organizaes unem esforos com um mesmo objetivo, conseguindo enriquecer a oferta e facilitar a sua produo e divulgao, causando um maior impacto no mercado. Se estreitarmos um pouco mais o objeto de estudo e nos forcarmos nas Associaes, que para aqui tm interesse dada a tipologia legal da AI, e porque a sua expanso em nmero no SCC tem vindo a aumentar nos ltimos anos, verificamos que as parcerias so mantidas sobretudo com outros organismos do Setor Pblico, como escolas, autarquias e estruturas da administrao local, e outras associaes culturais do TS, de mbito nacional. (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 99) interessante reparar que em relao s associaes, o estudo atrs referido, concluiu que mais de metade das estruturas analisadas se traduzem em associaes abrangentes. (Gomes, Loureno e Martinho, 2006: 87) Isto significa que a sua atividade engloba vrias disciplinas e vertentes culturais e artsticas, promovendo uma oferta mais ampla, facto que, segundo os autores do estudo, pode ser justificado por uma tentativa de adaptao ao mercado e viabilizao da sua atividade. No que diz respeito poltica de comunicao, Santos (2010: 285) refere que apesar da importncia desta ser reconhecida, raramente se encontra nas prioridades das organizaes sem fins lucrativos, o que na sua opinio justificado em grande parte pela despesa que exige. Alm disso, o autor considera que a falta de consistncia na comunicao outra falha frequente na gesto deste tipo de organizaes, pelo que "Logtipos, linhas grficas, anncios, raramente so coerentes e estveis, viajando um pouco ao sabor dos acontecimentos" (p. 291)

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3. Marketing Cultural e Modelos de Negcio 3.1 Cultura enquanto servio


Os servios no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados (Kotler e Armstrong, 2006: 236), padecendo de uma componente subjetiva que difcil de controlar. Eles esgotam-se na sua prpria experincia, pelo que se torna mais difcil uma prvia avaliao por parte do consumidor, que sente um risco maior ao investir. Alm disso, a intangibilidade dos servios faz-se sentir na sua padronizao, que se torna difcil, por depender de interaes humanas, uma vez que "so as pessoas que, em grande medida, produzem distribuem e entregam, tudo ao mesmo tempo e, nesses momentos de verdade tambm comunicam, quer em sentido estrito, quer em sentido mais lato, comunicando pelos seus atos." (Saias, 2007: 243). Neste sentido, a experincia do servio fecha em si o momento da verdade, durante o qual a interao entre produtores e consumidores assume uma importncia crucial, uma vez que condiciona quase totalmente a perceo que os ltimos tm da qualidade do servio, sobretudo no que diz respeito sua dimenso funcional. (Saias, 2007: 495) Por estas razes a qualidade dos servios uma condio difcil de garantir, quando comparados com os produtos, que so estticos e que no momento do seu consumo j no dependem da vulnerabilidade do fator humano. Deste modo, e partindo do princpio que o pblico uma estrutura dinmica que reage aos estmulos lanados pelas organizaes, torna-se fundamental que estas eduquem o consumidor em relao quilo que pretendem que ele perceba da qualidade dos seus servios, salientando-se aqui a necessidade uma poltica de comunicao vigorosa. A importncia da estratgia comunicacional ganha fora perante a crise econmica e a dificuldade de sustentabilidade que as estruturas do TS enfrentam, pelo que se torna imprescindvel que estas consigam agarrar a ateno de investidores e clientes e captar recursos. O TS no lucrativo mas, segundo Santos (2010: 288), "apenas na medida em que no so os capitalistas a usufrurem das mais-valias." O lucro transformado em solidariedade social mas a organizao s consegue desenvolver essa atividade "se os servios que so prestados a quem pode pagar forem

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efetivamente lucrativos, corretamente geridos e se forem geradores de satisfao nos seus clientes." (p. 288) As novas configuraes do ambiente social global exigem das organizaes "novas posturas, necessitando elas de um planeamento mais apurado da sua comunicao para se relacionar com os pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral." (Kunsch, 2007: 40) Para tal, muito contriburam as novas tecnologias de informao e comunicao que, ao trazer consigo novos meios e ferramentas facilitadores da ampla disseminao de informao e ideias, permitiram aos consumidores colaborar na criao de valor. (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2010: 22) De facto, as TIC's so potenciadoras de uma maior interao e envolvimento entre as organizaes e os seus stakeholders, pela facilidade em lanar ideias e obter feedback por ambas as partes, simplificando a cultura participativa e o fluxo de networking. Contudo, Santos (2010: 285) refere que apenas 31% das empresas portuguesas utiliza as redes sociais para comunicar, o que revela que a inovao na rea da comunicao empresarial no ainda a prioridade do tecido empresarial portugus. Alm disso, o autor menciona que grande parte das chefias das organizaes reconhecem que a comunicao algo fundamental mas, poucas vezes a encaram como uma prioridade de gesto, concentrando os gastos em outras atividades que consideram ser mais determinantes no sucesso do seu negcio. A limitao em termos de verbas , provavelmente, o principal fator que impede as organizaes do TS de investirem numa poltica de comunicao suficiente. Perante este cenrio, fcil perceber que a poltica de comunicao e marketing numa organizao do TS uma condio elementar, pois condiciona largamente o seu sucesso. A sua importncia assume-se em primeiro lugar na projeo da imagem da marca perante o pblico, que se vai familiarizando com a sua identidade. Ao propor associaes marca, a organizao cria aos poucos uma relao mais prxima com o pblico, conseguindo diferenciar-se das suas concorrentes e ganhando notoriedade no mercado. Alm disso, a eficcia da estratgia de comunicao rev-se na sua capacidade de influenciar o pensamento e gerar estmulos, despertando necessidades no pblico que se sente motivado a procurar a marca. Foi referido no captulo anterior que a inconsistncia visual entre os diversos meios de comunicao era uma lacuna frequente na gesto das organizaes sem fins lucrativos, tornando-se inepta a apresentao de um conceito nico. Essa inconsistncia torna o investimento feito, que como bvio abarca uma carga em termos de tempo e

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de despesa, infrutfero, acabando por responder contrariamente aos objetivos desejados. Esta realidade contribui para retirar robustez corporativa, baralhando o pblico, que sente dificuldade na identificao da marca. Perante a forte competitividade do mercado, a comunicao de uma identidade visual slida e uma imagem de marca distintiva so cruciais para a organizao marcar lugar, uma vez que permite suavizar possveis debilidades suas. Cada um dos elementos comunicacionais deve exprimir uma ideia homognea e consistente entre sim, como forma de garantir o vigor da marca e a receo da mesma informao por todas as partes. Esta ideia reforada por Bogmann (2000: 108) ao afirmar que a imagem "influencia a perceo de qualidade do cliente e age como um filtro atravs do qual ele seleciona os fatores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem positiva, bem provvel que o cliente relegue a falha a um segundo plano. Mas, se a imagem for negativa, poder potencializar a falha e ampliar as suas consequncias." Num primeiro nvel de pensamento a tendncia associar a poltica de comunicao criao de expectativas nos consumidores e atrao de novos pblicos. Contudo, ela deve concentrar-se tambm em manter uma imagem respeitada pelos clientes "atuais". Neste contexto, Kunsch (2007: 43) salienta que "As aes isoladas de marketing so insuficientes para fazer frente aos novos mercados competitivos", pelo que necessria uma estratgia contnua e idnea. De facto, para a marca garantir a sua credibilidade e preservar relaes de longo prazo entre as partes necessrio manter uma comunicao constante e aberta entre si e os seus stakeholders. A comunicao deve, assim, assumir um papel informativo constante no sentido de garantir a fidelizao dos clientes, uma vez que h fatores externos que podem influenciar positiva ou negativamente a mensagem veiculada pela organizao. Nomeadamente, porque os clientes j alcanados influenciam a captao dos que esto por alcanar, pela recomendao ou no da organizao e da sua oferta. Segundo Saias (2007: 188), esta troca de informaes entre os consumidores, denominada frequentemente por word of mouth, tem credibilidade muito superior a outras formas de comunicao, porque o comunicador no est normalmente comprometido com o produto, nem com o vendedor. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010: 30) corroboram esta ideia, afirmando que os consumidores acreditam mais facilmente num outro consumidor do que nas prprias empresas, pelo que estas ao desenvolver a sua estratgia de marketing devem focar-se mais nas relaes horizontais em detrimento das verticais.

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A verdade que os custos de marketing podem ser reduzidos se partirmos do princpio que algumas necessidades de comunicao paga podem ser substitudas pelo word of mouth, at porque a internet veio potenciar esse processo. Esta troca de informaes ganha relevncia no caso dos servios, devido sua intangibilidade, uma vez que para reduzir o risco de investimento, o pblico recorre a quem j usufruiu da experincia para se aconselhar. Mas, Saias (2007:189) ressalta que "O word of mouth poderoso nos dois sentidos, se verdade que os clientes satisfeitos e fiis aconselham a empresa, no menos verdade que os clientes insatisfeitos no se limitam a abandonar a empresa, desaconselhando-a a familiares e amigos. Ao faz-lo constituem-se em comunicadores poderosos e credveis tal qual o caso anterior." Perante esta realidade, o autor refere que a nica forma de minimizar o risco de registo do word of mouth negativo manter uma estratgia de comunicao que vise a fidelizao dos clientes. Perante as especificidades dos servios, Kotler e Armstrong (2006: 238) consideram que a estratgia de marketing deve ser ajustada, devendo centrar-se na estratgia de comunicao interna e no marketing relacional. Uma organizao um sistema dinmico que mantm uma relao de troca entre as partes, pelo que todos os stakeholders so afetados pela comunicao. Neste sentido, preciso assegurar a consistncia entre aquilo que comunicado interna e externamente e que todas as partes recebem a mesma informao. Kunsch (2007: 48) refere a necessidade de haver uma "total integrao entre a comunicao interna, a comunicao institucional e a comunicao de negcios para a busca e o alcance da eficcia, da eficincia, e da efetividade organizacional em benefcios dos pblicos e da sociedade como um todo e no s da empresa isoladamente." A estratgia de comunicao deve fluir de dentro para fora, proporcionando em primeiro lugar a troca efetiva de informao no interior da organizao e a qualidade das relaes entre toda a equipa. Alm disso, "Numa organizao todos comunicam, todos so a imagem da instituio e, por isso, todos tm que ter conhecimento do que est a ser feito, do que vai ser feito e dos "porqus" de cada uma das aes de comunicao." (Santos, 2010: 289) A existncia de uma poltica de comunicao interna competente ganha relevncia acrescida no caso dos servios, uma vez que, tal como referido

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anteriormente, a sua prestao exige o contacto entre funcionrios e clientes. Como tal, a qualidade dos servios muito varivel, dependendo em grande medida da capacidade dos membros da organizao em estar informados e, especialmente, motivados para o exerccio da sua funo e manuteno dos requisitos de qualidade. A crescente tendncia para adotar formatos de trabalho mais flexveis e equipas menos formais impe uma maior exigncia na gesto da comunicao interna para que o fluxo de informaes no se perca e o dilogo entre os colaboradores esteja garantido. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010: 34-37) defendem que uma estratgia de marketing adaptada aos dias de hoje, uma estratgia centrada no relacionamento com o cliente, em detrimento da oferta. As transformaes provenientes da sociedade em rede conduziram os gestores a concentrar as suas estratgias nas emoes humanas. Isto significa que as mensagens veiculadas, para alm de inclurem uma componente factual, dirigida mente do consumidor e com o objetivo credibilizar a marca, tentam invocar o seu esprito e corao, apelando simpatia pela marca. Esta dimenso emocional pode ser desenvolvida, segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010: 32-34), com base nos conceitos de "cocreation" e "communitization". O primeiro conceito baseia-se na ideia de que a experincia entre o consumidor e o produto vai sempre para alm do limite dessa experincia, uma vez que os consumidores a vivenciam de acordo com as suas necessidades e desejos que so pessoais e particulares. Como tal, a empresa deve encontrar formas que possibilitem ao consumidor por um lado, personalizar a sua experincia e, por outro, contribuir para a construo dos servios de que vai usufruir, contribuindo com a sua opinio. A "communitization" refere-se necessidade apresentada pelos consumidores em estarem inserido "em comunidades", onde podem sentir que fazem parte da marca e trocar ideias com outros consumidores. Desta forma, as empresas devem criar meios que facilitem este relacionamento no sentido de satisfazer os clientes, porque o sucesso dos negcios depende da sua aprovao. O esforo em captar a ateno do pblico traduz-se na diversificao do mix de comunicao, pela explorao de novos meios, suportes e tipos de mensagem, o que contribui para uma constante evoluo das estratgias de comunicao. Mas, todas as organizaes procuram essa ateno do pblico e, mais cedo ou mais tarde, todas tm acesso a esses mesmos recursos, caindo num ciclo de reproduo. Desta forma, as organizaes tm que se ir adaptando s constantes alteraes do mercado, procurando

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a inovao no s a nvel do marketing mas, tambm, no que diz respeito s outras reas da gesto, para se conseguirem diferenciar.

3.2 Morrer no Oceano Vermelho ou Mergulhar no Oceano Azul?

A atual fase de desenvolvimento tecnolgico diminuiu as barreiras de entrada no mercado, levando ao aumento exponencial da oferta, pela criao de empresas e marcas que se canibalizam mutuamente para captar um segundo de ateno do pblico. O cliente tem cada vez mais opes de escolha, sendo confrontado com um nmero elevado de produtos ou servios que satisfazem praticamente as mesmas necessidades. Alm disso, Srour apud. Kunsch (2007: 42) afirma que "As organizaes no ocupam mais lugares especficos e tendem-se a tornar-se virtuais, porque mais fcil e mais barato transportar a informao do que pessoas, atravs das tecnologias" Contudo, o surgimento da Internet e meios de comunicao para alm de permitir veicular informao a uma velocidade frentica, bombardeando constantemente o indivduo com informao nova, permitiu a efetiva circulao dos produtos a uma escala mundial. A constante mudana do mercado e a sua forte competitividade, as exigncias dos consumidores, agora mais informados e exigentes, e a multiplicidade de ofertas existentes, tornam rapidamente os produtos e estratgias obsoletos e obrigam as empresas a que, para garantir a sua sobrevivncia, sejam capazes de se adaptar a este ritmo. Al-Debei e Avison (2010) consideram que a Era Digital trouxe consigo a chamada Nova Economia, a qual caracterizada por modelos de negcio mais complexos e mudanas rpidas e contnuas, pelo que crucial uma adaptao contnua por parte das organizaes como forma de revigorar a sua posio no mercado dinmico. As organizaes vm-se, assim, obrigadas a um constante aperfeioamento do seu modelo de negcio e a repensar a sua estrutura e gesto de atividades, recursos, processos e estratgias. De acordo com Magretta (2002: 91), o sucesso de uma organizao depende da sua capacidade de destaque face concorrncia, pelo que a soluo passar pela oferta de uma proposta de valor distintiva. A autora defende que uma organizao se

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diferencia quando mpar, isto , quando tem algo distintivo para oferecer, no replicvel pelas restantes. Neste sentido, importante que ela procure o seu espao no mercado, o que, tal como referido anteriormente, se torna difcil perante a multiplicao da concorrncia e a globalizao dos mercados. A Blue Ocean Strategy uma viso desenvolvida por W. Chan Kim e Rene Mauborgne, que apresenta como objetivo auxiliar as organizaes a encontrar novos espaos no mercado e a tornar a concorrncia irrelevante. Essa viso nasce por oposio ao Red Ocean, no qual as fronteiras do mercado esto definidas, as regras do jogo de competitividade conhecidas e aceites por todos, e onde cada um tenta superar os seus rivais para alcanar uma maior fatia de procura. No Red Ocean o mercado est lotado e as perspetivas de crescimento e de lucro so reduzidas, tornando a competitividade voraz. (Kim e Mauborgn, 2005: 4) Assim, os Oceanos Azuis so definidos pelo espao de mercado inexplorado, criao de procura e oportunidade de crescimento altamente lucrativo. (Kim e Mauborgn, 2005: 4) Neste mercado, as empresas operam baseadas na estratgia do value innovation, segundo a qual, o foco deixa de estar na disputa entre concorrentes, mas sim concentrado em torn-los irrelevantes, pela oferta de uma proposta de valor superior aos consumidores e s prprias empresas, e pela ocupao de espaos de mercado inexplorados. (Kim e Mauborgn, 2005: 12). A ideia promover um processo dinmico de inovao na marca no que diz respeito utilidade, preo e custo da sua oferta, de modo a romper com o padro das restantes competidoras e a evitar a imitao por parte destas. Alm disso, quando a marca capaz de criar um valor maior, gera quase que automaticamente a difuso da sua imagem, bem como leva o consumidor a querer pagar pelo valor oferecido. A aposta na inovao pode ser aplicada para diferenciar apenas alguns atributos ou processos da marca, ou globalidade do modelo de negcio. De uma forma geral, o modelo de negcios apresenta a proposta de valor de uma organizao mas, considervel a existncia de vrios estudos com diferentes perspetivas e definies acerca deste conceito. Magretta (2002: 91) encara os modelos de negcio como histrias que contam a forma como trabalha a organizao. Eles expem as diferentes partes do negcio e a forma como estas se encaixam e interagem entre si na criao de valor. Segundo Amit e Zott (2001: 511), eles descrevem "o contedo, a estrutura e a gesto de operaes concebidos de forma a criar valor, atravs da explorao de

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oportunidades de negcio." Alm disso, os autores consideram-nos uma ferramenta que elucida acerca de como uma organizao funciona, bem como as suas relaes econmicas com o exterior, com o objetivo de criar valor para todos os stakeholders. Tambm na viso de Osterwalder e Pigneur (2010) o modelo de negcios descreve a forma como a organizao cria valor, consistindo num instrumento que d a conhecer a lgica de negcio de uma empresa, ao identificar as diferentes componentes que a compem e sua relao. Para eles, igualmente um instrumento que descreve o produto, os diferentes intervenientes e as redes de relacionamento. Para elaborar o modelo de negcio da AI optei por basear-me no conceito referido no pargrafo anterior, desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, descrito no livro da sua autoria, "Business Model Generation", pelo facto de ter sido j testado e implementado em diversas empresas de renome, tais como a Deloitte, a IBM, a Ericsson e o Skype. Alis, o objetivo dos autores expandir e disponibilizar um instrumento simples, perfeitamente capaz de ser utilizado por qualquer organizao interessada em aplicar este modelo de negcio. Alm disso, considero o Business Model Generation o modelo mais adequado por propor uma representao grfica, (o que, na perspetiva de Pateli e Giaglis (2004: 309), o melhor meio para transmitir informaes e levar a uma viso em profundidade), de linguagem simples e fcil leitura. Os autores fizeram convergir no seu modelo de negcio os elementos que consideraram relevantes nos modelos de diferentes autores perante a reviso literria realizada. Como resultado surgiu um modelo que descreve os diferentes intervenientes, ambientes e trocas, necessrios na criao da proposta de valor da organizao, representados em nove blocos. Para uma leitura mais fcil, eles propem uma representao grfica do modelo, numa tela que denominaram Business Model Canvas, do qual segue um exemplar.

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Figura 11: The Business Model Canvas - retirado de Osterwalder e Pigneur (2010: 44)

O Canvas , ento, um quadro onde esto dispostos os nove blocos propostos, sendo eles, Segmentos de Mercado, Proposta de Valor, Canais de Distribuio, Relacionamento com o Cliente, Fontes de Receitas, Recursos-chave, Atividades-chave, Parceiros e Estrutura de Custos, descritos abaixo. 1. Segmento(s) de mercado: Pblico para o qual a organizao dirige os seus produtos e servios. Para quem a organizao cria valor. Grupos de clientes com necessidades e interesses especficos, aos quais a organizao pretende dar resposta, atravs da sua proposta de valor. 2. Proposta de Valor: Valor que os produtos e servios da empresa oferecem aos seus clientes, ou seja, o que vai satisfazer as suas necessidades. o que diferencia a organizao. 3. Canais de distribuio: Canais de comunicao, distribuio e venda utilizados para entregar a proposta de valor, portanto, os pontos de contacto entre a organizao e o cliente. 4. Relacionamento com o cliente: Tipo de relao que a organizao pretende estabelecer com o(s) segmento(s) de clientes.

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5. Fontes de Receitas: As fontes e fluxos de receitas da organizao, ou seja, De e Como vem o dinheiro. O que os clientes esto dispostos a pagar para usufruir ou adquirir a oferta. 6. Recursos-chave: Organizao de recursos para fazer o modelo de negcios funcionar, isto , para criar, oferecer e entregar a proposta de valor. 7. Atividades-chave: Atividades mais importantes para fazer o modelo de negcios funcionar. Habilidade para executar aes no processo de construo da proposta de valor. 8. Parcerias: Relaes com o exterior. Parceiros, fornecedores e todas as entidades com quem a organizao mantm uma relao de parceria, atravs de acordos de cooperao, a fim de construir a sua proposta de valor. 9. Estrutura de custos: Custos mais relevantes em todo o ciclo de criao da proposta de valor.

A construo do Canvas foi pensada de modo a deixar os blocos 1, 2, 3, 4 e 5 do seu lado direito, representando a dimenso emocional e de valor dentro da organizao, ao passo que os blocos 6, 7, 8 e 9, ficando do lado esquerdo do quadro, dizem respeito dimenso lgica e competente do sistema. O Business Model Generation apresenta de forma apelativa e simplificada Quem ? e O que Faz? a organizao, fornecendo uma ideia visual do funcionamento do sistema, na sua globalidade e na interao das partes. Dessa forma, proporciona uma viso do todo e facilita a compreenso do modelo de negcios pelos diferentes colaboradores, que captam rapidamente a informao. Perante os obstculos de financiamento nas organizaes do SCC, acrescidos quando pertencem ao TS, o investimento numa estratgia de comunicao difcil. Neste sentido, os modelos de negcio visuais revelam-se poderosas ferramentas em situaes de apresentao da organizao e na captao de fundos. Poderia partida pensar-se que este modelo no seria aplicvel AI por se tratar de uma organizao sem fins lucrativos. A verdade que o modelo flexvel ao ponto de se adequar aos diferentes tipos de negcio e atividade. Alm disso, ele representa uma ferramenta comunicacional que pode ser utilizada com o exterior

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mas, tambm, no interior da prpria organizao. Na obra que apresenta o Business Model Generation so apresentados testemunhos de indivduos/empresas que recorreram ao modelo. Um dos casos apresentados o de Kevin Donaldson que refere a aplicao do Canvas em atividades sem fins lucrativos, revelando t-lo usado para projetar e clarificar os diferentes funcionrios acerca dos objetivos, valor real e sustentabilidade do negcio. (Osterwalder e Pigneur, 2010: 50) Alm disso, este modelo de negcio aplicvel, tanto em empresas que acabaram de se formar, como em empresas j existentes, que por diferentes motivos necessitam de renovar o seu modelo, por exemplo, para reforar o seu espao no mercado ou porque pretendem lanar um novo produto no mercado.

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4. O Modelo de Negcio da Agncia Inova


O modelo de negcio apresentado fruto de um trabalho de adaptao da atividade da AI ao Business Model Generation. Poder ser consultado em formato maior no Anexo 4.

ParceirosChave
CCDR QREN Institutos

Atividades-Chave

Proposta de Valor
Apoio

Relacionamento com Cliente


Proximidade Relao Relao

Segmentos de Clientes
Indivduo Empresas TS Instituies

Gesto

de equipas e

ao

Recolha

crescimento sustentado do SCC, atravs da resoluo de problemas de transversais a si, de aes de especficas e apoio direto a projetos e organizaes, e da disponibilizao de informao relevante
Solues

direta

tratamento de informao
Formao Consultadoria Desenvolvimento

continuada
Mutuamente

Pblicos Oficiais
Instituies

Pblicas e Comunitrias

benfico
Cultdigest

Ensino Superior
Autarquias/

Projetos
Disseminao

do SCC

Municpios
Instituies

informao
Comunicao Relaes

Comunitrias
Redes

pblicas

Internacionais e Nacionais
ADDICT Associaes

adaptadas
Boa

relao

profissionais e empresariais do SCC


Palo

qualidade/preo
Equipas

multidisciplinares, Alto constitudas por especialistas experientes

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Recursos-Chave
Recursos TIC's Capital

Canais de Distribuio
Contacto

Humanos direto on Informao

de

conhecimento

line

Estruturas de Custos
Recursos

Receitas
Venda

Humanos e estadas

de servios de projetos

Deslocaes Custos Custos Custos Custos

Cofinanciamento Patrocnios

de infraestrutura de representao de informao de comunicao

e apoios

Figura 12: Representao grfica do modelo de negcio da Agncia Inova

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Os pontos que se seguem explicam o modelo de negcio apresentado acima, seguindo a sua organizao a sequncia de temas apresentados durante a entrevista realizada ao Diretor da AI, o Dr. Jos Cerveira Pinto, disponvel para consulta no Anexo 2.

1. A Agncia Inova - Associao para a Cultura e Criatividade foi criada em 2007, tendo a sua fundao origem numa outra empresa, a EvCom, na qual trabalhava um conjunto de pessoas que considerava oportuno separar um nvel de atividade de natureza mais pblica, de um outro, meramente comercial. Neste sentido, a EvCom ficou dedicada a uma atividade mais ligada produo e comercializao de produtos e servios do setor cultural, enquanto que a AI assume um papel de desenvolvimento das artes, cultura e indstrias criativas, pelo apoio a agentes, projetos e organizaes do SCC. A AI uma organizao no-governamental portuguesa, de estatuto associativo de direito privado, sem fins lucrativos, que apresenta como misso "Contribuir para a afirmao das artes, do setor cultural, das indstrias criativas e dos seus agentes, enquanto elementos fundamentais de desenvolvimento da sociedade portuguesa." (Agncia Inova: 2011) A AI contribui para o crescimento sustentado do SCC, num conjunto de atividades integradas, que passam quer por aes especficas e diretas a projetos e organizaes, quer por um apoio mais abrangente, direcionado para o fornecimento de informao relevante e anlise de problemticas transversais ao referido setor. Mais concretamente, a AI procura oferecer uma soluo integrada de servios de apoio ao empreendedorismo, que passam pelo desenvolvimento de formaes, aes de consultadoria, elaborao de estudos e manuais, organizao de eventos, entre outros. Podemos dizer que a sua oferta adaptada quando d respostas a condies/problemas muito especficos e integrada, pelo apoio continuado ao longo do ciclo de vida dos projetos. Por outro lado, a oferta abrangente, pela diversidade de reas de conhecimento em que a sua atividade toca, e quando desenvolve projetos internos para distribuio no mercado, tentando resolver problemas do setor no geral, dando resposta simultaneamente aos seus diversos agentes.

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Tendo em conta que a maioria das organizaes limita a sua oferta em sesses de consultadoria ou de formao, que comeam e terminam num espao de tempo limitado, a AI pretende diferenciar-se da concorrncia pela concretizao efetiva das solues que apresenta, isto , pelo acompanhamento que promete ao longo da implementao dos projetos. A AI uma das instituies que integram a ADDICT (entidade gestora do Cluster criativo da Regio Norte), pelo que assume um papel ativo no desenvolvimento do Cluster criativo na regio Norte de Portugal.

2. A AI desenvolve a sua atividade na cidade do Porto, tendo ocupado um escritrio na Rua Formosa, at novembro de 2010. Desde ento que se situa numa das zonas histricas e mais privilegiadas da cidade, na Rua da Fonte Taurina, na Ribeira do Porto. Contudo, tem um escritrio partilhado em Lisboa, utilizado apenas quando surge algum problema que exige uma resoluo mais perto da capital do pas.

3. Todos os clientes da AI se posicionam no SCC, seja em territrio nacional ou internacional, sobretudo europeu, atravs dos programas da Unio Europeia. Embora tenha vindo a explorar de perto o Brasil como um possvel mercado de trabalho, ainda no se justifica em termos de receita, encarar este pas como pblico-alvo. O pblico-alvo da AI constitudo por indivduos ou instituies que pretendem criar, desenvolver ou expandir projetos/negcios no setor cultural. Desta forma, geramse dois tipos de clientes: - Individuais: Indivduos vocacionados para a criao de micro, pequenas e mdias empresas e gestores das diferentes reas do SCC. Adotando uma postura empreendedora, trata-se por um lado, do jovem que se encontra no incio da sua carreira profissional e que procura abrir o seu prprio negcio ou, por outro, do indivduo que se encontra numa fase de reorientao profissional e que pretende comear uma nova atividade no setor. - Institucionais: Instituies Comunitrias (como a Unio Europeia) e Pblicas, com atividade a nvel local, regional e nacional (como escolas e Autarquias), empresas e

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entidades

do

TS:

associaes,

fundaes

cooperativas,

todos

eles

com

responsabilidades nas diferentes reas do SCC. Contudo, os diferentes pblicos-alvo da AI so diferenciados, mediante os tipos de servios que desenvolve. Assim, Consultadoria: - Indivduo empreendedor - Empresas - Entidades do TS Formao: - Indivduo empreendedor - Entidades do TS Projetos Especiais: - Entidades do TS - Instituies Pblicas ou Comunitrias

4. Os stakeholders assumem um papel importante na atividade da AI, sendo o cliente o mais importante deles todos, porque o que no final garante a sustentabilidade do negcio. Para alm do cliente direto, existem muitos outros que circulam entre os panoramas cultural e artstico, empresarial, universitrio e estatal. Pelas suas reas especficas de atuao, pela informao que detm na sua dependncia e pela fora das suas decises, todos eles condicionam positiva e negativamente a execuo do trabalho da AI. Entre eles, so identificadas as diferentes organizaes culturais, e as associaes empresariais e profissionais relacionados com o SCC. Contudo, a AI identifica como principais parceiros as entidades pblicas, pelo facto de constiturem os agentes responsveis pela gesto das questes mais importantes para estruturas como a sua. Elas condicionam diretamente a sua atividade, nomeadamente no que diz respeito a polticas de financiamento, como o caso da CCDR (Comisso de Coordenao e de Desenvolvimento Regional) e das entidades como a ADDICT, as autarquias, as instituies comunitrias, as instituies do ensino superior

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gestoras do QREN (Quadro de Referncia Estratgico Nacional), e ao fornecimento de informao imprescindvel ao funcionamento global da AI e do Setor, proveniente de Institutos Oficiais, como o IAPMEI (Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas) e o IGESPAR. Como bvio os fornecedores de tecnologias assumem tambm um papel relevante no funcionamento da AI, uma vez que tanto a comunicao externa, como interna, bem como a sua atividade regular, se baseiam em redes e meios eletrnicos. Atualmente, os fornecedores exercem pouco poder na atividade da AI, uma vez que a oferta muita, da que o grau de dependncia face a estes elementos seja quase nulo. Porm, o ambiente externo um fator de grande influncia na atividade da AI. Para alm do esforo necessrio para acompanhar as alteraes, fruto da modernizao do mercado, por exemplo a nvel tecnolgico, o atual cenrio de crise financeira e econmica condiciona em grande medida o funcionamento da AI. Fazem-se sentir grandes transformaes aos mais variados nveis, como alteraes legislativas e suspenso de programas, que precisam de ser contornados da forma mais eficaz possvel. Toda esta dinmica influencia para o bem e para o mal a atividade das organizaes do setor, as quais apresentam na sua maioria estruturas muito livres, que funcionam base de cada projeto.

5. Tendo em conta a tipificao que a segurana social considera, a AI tem apenas trs elementos efetivos, ou seja, faz parte do grupo das organizaes que recorre cada vez mais a trabalhadores temporrios, tendo em conta as necessidades dos projetos que vai desenvolvendo ao longo do tempo. Contudo, quando confrontada com esta questo, a Direo da AI considera que apesar de formalmente estes funcionrios serem encarados como temporrios, os laos laborais que estabelece com a maioria deles acabam por permanecer no tempo, quer seja sob a forma de subcontratao, quer seja porque se tornam parceiros, transformando-se numa espcie de temporrios permanentes, ou semipermanentes. Desta forma, podemos considerar que a nvel de recursos humanos, a AI identifica trs nveis: os elementos permanentes, semipermanentes e temporrios.

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Para levar a cabo a sua atividade, a AI dispem de uma equipa multidisciplinar, constituda por especialistas experientes.

6. O oramento da AI fruto do rendimento dos servios que presta, principalmente com as aes de formao e consultadoria, bem como de protocolos de patrocnio e subsdios e apoios pblicos, de origem nacional e comunitria, aplicados s caractersticas individuais dos projetos que desenvolve. Relativamente aos custos da AI, os recursos humanos so os mais significativos, sejam eles diretos ou indiretos, por via de salrio, de recibos verdes, prestaes de servio exterior, ou de outra natureza. Ainda que haja um esforo para reduzir estes custos, eles mantm-se sempre superiores aos restantes. Para alm dos custos fixos de infraestrutura, com tecnologia e eletricidade, o projeto do Estaleiro exigiu um grande investimento mas, trata-se de um caso particular uma vez que compensado pelo financiamento proveniente do ON.2 - O Novo Norte, fruto da candidatura com o projeto CACCAU, projeto este de desenvolvimento de infraestruturas. Alm disso, registam-se custos com deslocaes e estadas dos funcionrios necessrias execuo da atividade da AI, bem como custos de representao, nomeadamente pela participao em redes e associao a outros projetos. A aquisio de informao e a execuo da estratgia de comunicao e marketing revelam-se tambm custos considerveis.

7. A misso da AI consiste em apoiar o SCC, potenciando a criao de valor de projetos, atravs de respostas adaptadas a projetos especficos ou do desenvolvimento interno de iniciativas e produo de informao relevante. A oferta da AI desdobra-se entre servios de formao, consultadoria, produo e disseminao de informao e desenvolvimento de projetos internos que apresentam como objetivo contribuir para o incremento do SCC:

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Cultdigest: Tal como referido no primeiro captulo, a Cultdigest uma plataforma editorial gerida pela AI e que auxilia a sua atividade de produo e disseminao de informao. Esta plataforma disponibiliza diversos servios de formao, informao, consultadoria, aconselhamento e networking. atravs desta ferramenta que a AI disponibiliza grande parte do seu trabalho de investigao, no mbito da economia e das polticas da cultura e das indstrias criativas. Alm disso, a Cultdigest divulga publicaes de contedo relacionado com temticas relevantes para o SCC, por exemplo, sobre a internacionalizao de empresas, inovao, criatividade, polticas de financiamento e legislao relacionada. Desenvolvimento de projetos internos: os quais a AI denomina de Projetos Especiais e que sero abordados detalhadamente no Ponto 8. Formao: A AI organiza e promove aes de formao e informao, que assumem a forma de seminrios ou outros eventos, de apresentao de contedo relevante para o desenvolvimento do SCC e dos seus agentes. Todos eles so de curta durao, podendo variar entre as 3,5 e as 35h, estendendo-se mais no caso das aes de formao. As aes de formao pretendem munir os participantes de ferramentas funcionais e de rpida aplicao na sua atividade profissional. Os temas abordados tocam em diferentes reas, tais como, as artes visuais, as artes do espetculo, o patrimnio cultural, as indstrias culturais e criativas, e diferentes reas da gesto, como gesto estratgica, marketing, comunicao, finanas, produo e gesto de projetos culturais. Tal como o nome indica, as aes de informao tm um propsito meramente informativo, abordando temticas relacionadas com novas oportunidades de financiamento para a cultura, como angariar patrocinadores e mecenas, ou esclarecimento acerca do Programa Cultura, entre outros. Consultadoria: A consultadoria um servio mais complexo que o anteriormente referido, que apresenta como objetivo apoiar a gesto estratgica e operacional de projetos e/ou organizaes integrados no SCC, podendo estes encontrarse em qualquer fase do seu ciclo de vida.

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Desta forma, a consultadoria pode envolver, quer a gesto integral de projetos, quer o desenvolvimento de capacidades particulares, ou at mesmo a resoluo de problemas muito especficos. Por esta razo, a durao dos servios varia consoante os contornos dos projetos e organizaes em questo. O processo mais comum consiste na realizao de uma primeira reunio de diagnstico e identificao do problema e do estado dos projetos. Aps a anlise destes fatores, a equipa da AI avalia se dispe dos recursos necessrios resoluo do problema em questo. Em caso afirmativo, prope as solues a serem implementadas ou, de forma contrria, encaminha para um parceiro, mais especialista naquela rea. Quando aplicvel, os servios realizam-se normalmente em espaos alugados ou cedidos, fruto de parcerias/colaboraes. Quando so realizados em Lisboa, o Centro Cultural de Belm o local privilegiado pela AI. No Porto, realizam-se frequentemente na Fundao Eng. Antnio de Almeida. De uma forma geral, o preo dos servios estabelecido mediante o custo das atividades ou projetos, sendo para isso indispensvel contabilizar previamente a durao e os recursos necessrios sua realizao. Este custo define o preo base, o qual ajustado tendo em conta uma viso mais estratgica ou psicolgica, o que determina o "preo de cima". No caso de se aplicar algum tipo de financiamento, pode ser considerado um custo abaixo do real. No caso das formaes, a fixao dos preos mais simples, seguindo facilmente a lgica acima referida. J na rea da consultadoria h uma variao maior nos preos estabelecidos, consoante a complexidade dos projetos, uma vez que determina o tipo de consultor ou de equipa necessrios, e o tempo estimado exigido para que o trabalho seja desenvolvido. Esta estimativa , segundo a Direo da AI, um risco dentro do prprio negcio, pela dificuldade em contabilizar antecipadamente o nmero de horas que o trabalho ir exigir. Alm disso, frequente ocorrerem situaes inesperadas que atrasam ou inflacionam o processo, tornando-se o preo estabelecido inadequvel. A AI considera que uma das mais-valias dos seus servios promover uma boa relao qualidade/preo na sua oferta, uma vez que tenta adaptar-se s condies dos seus clientes. H entidades a quem a AI sabe que pode cobrar um valor mais elevado, porque apresentam condies de sustentabilidade mais estveis, e h outras s quais tem que adaptar a estratgia para que possam usufruir dos servios. Tomando como

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exemplo o caso dos pequenos empreendedores, a estratgia passa muitas vezes por desenvolver o projeto faseadamente, dando-lhes, assim, a possibilidade de cobrarem o servio de forma gradual tambm. neste contexto que surgem alguns dos Projetos Especiais da AI, uma vez que gozam de financiamentos pblicos, permitem oferecer preos mais reduzidos. Por esta razo, este tipo de apoios assumem grande relevncia em termos de fixao do preo final a pagar.

8. Os Projetos Especiais so projetos de maior dimenso, complexidade, e durao que as restantes atividades da AI. Todos eles esto relacionados com a organizao e promoo de projetos nas reas do setor cultural e artstico. Estes projetos so concebidos internamente e devido sua elevada complexidade, durao alargada e relevncia financeira exigem a construo de equipas prprias e autonomizadas. Cada um dos Projetos planeado individualmente, de acordo com um pblico-alvo especfico, exigindo procedimentos e estratgias prprios. Os Projetos Especiais apresentam normalmente modelos de financiamento mais complexos, podendo englobar financiamento pblicos, privado e autofinanciamento. Normalmente tende-se a combinar estes trs. Dos projetos apresentados seguidamente, o Potencial C, o Do_It_Outside_the_Box e o Mover so cofinanciados pelo Programa Operacional Compete, enquanto que o CACCAU, recebeu financiamento proveniente do NO.2. Potencial C: O Potencial C um projeto de mbito nacional, com exceo da regio de Lisboa e Vale do Tejo, que apresenta como objetivo principal promover o lanamento de pequenos negcios na rea das artes, cultura e indstrias criativas. Ao longo dos 24 meses da durao do programa que inclui a realizao de um conjunto de atividades integradas, pretende-se dotar os participantes, preferencialmente mulheres e jovens empreendedores, de informao e recursos necessrios para avanarem com os seus projetos. Pelo facto de ser cofinanciado pelo Programa Operacional Compete, possibilita oferecer os servios a um preo bastante acessvel aos jovens empreendedores.

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Do_It_Ouside_the_Box: O Do_It_Outside_the_Box consiste num programa de incentivo competitividade das marcas portuguesas do SCC, que ao longo de 24 meses apoia as pequenas empresas ou projetos individuais na introduo no mercado internacional. Visa um conjunto de atividades de preparao para a internacionalizao, atravs da simplificao das barreiras fsicas e administrativas e de relacionamento com o destino pretendido. Mover: O Mover apresenta uma abrangncia mais genrica que os projetos anteriores, tratando-se de um programa integrado de monitorizao e avaliao do SCC portugus, bem como de representao deste junto das organizaes internacionais de natureza empresarial ou econmica. CACCAU: O CACCAU um espao que tem lugar na zona da Ribeira, no Porto, dotado dos recursos necessrios para a transformao de ideias criativas em projetos empresariais sustentveis. Trata-se de um espao incubador de projetos, que mediante a sua fase de desenvolvimento, fornece servios de informao, aconselhamento e apoio, e que promove um ambiente de networking. Alm disso, o CACCAU um espao de apresentao e promoo dos diferentes outputs, resultado do processo de incubao, que se encontra aberto ao pblico.

9. O facto da AI possuir uma equipa pequena facilita o processo de comunicao a nvel interno. De forma natural, a maioria das questes acabam por ser discutidas oral e informalmente entre os diferentes elementos, levando a que raramente se proceda ao seu registo e formalizao. Mas, esta simplificao dos processos de comunicao j proporcionou diferentes problemas de funcionamento dentro da AI, nomeadamente em casos em que a equipa se viu aumentada e que se registaram falhas pela falta de procedimentos de comunicao mais rgidos. A comunicao interna tem que se adaptar s circunstncias da organizao e os procedimentos necessrios sua boa prossecuo serem previamente definidos. No caso da AI esta situao dificultada pelo facto de apresentar uma estrutura pequena e alguma variedade e alternncia de projetos. Uma vez que estes coexistem e rapidamente

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so concludos, exigem uma rpida constituio e consequente dissoluo de equipas. Esta dinmica obriga a um quase constante aperfeioamento do fluxo comunicacional. Contudo, todos os assuntos so partilhados atravs de reunies ou contacto direto, telefone e e-mail.

10. No que diz respeito comunicao externa praticada pela AI, a prioridade dar enfse marca, viso, misso e objetivos e promov-la como uma estrutura que desenvolve um conjunto de projetos significativos. A AI pretende ser percecionada pelo mercado como uma estrutura parceira ou fornecedora de servios, capaz de apresentar solues de qualidade, adaptadas s condies especficas do cliente, e em qualquer que seja a fase de desenvolvimento dos projetos. Pretende diferenciar-se pela oferta, que diverge da da concorrncia, por produzir melhores resultados e por garantir um acompanhamento ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Embora nunca se tenha alcanado isso em pleno, a ideia original da AI era criar uma bolsa de clientes com a qual houvesse uma dinmica constante e um reconhecimento entre as diferentes partes. Apesar disso, ao longo dos anos da sua atividade, a AI construiu uma de Base de Dados que conta atualmente com cerca de treze mil contactos, de pessoas ligadas ao SCC em Portugal, o que responde um pouco a esse desejo. Trata-se de um reservatrio de informao bastante extenso, contando com importantes contactos, que se revela fundamental nos momentos de divulgao dos seus servios. Cada servio da AI exige estratgias de comunicao especficas mas h um esforo permanente para que os diversos projetos sejam sempre associados marca. No caso dos servios permanentes, a AI considera importante investir na sua divulgao, ainda que assuma que o setor pequeno e que a concorrncia seja reduzida. No que diz respeito a suportes comunicacionais, a AI divulgada atravs dos sites e de folhetos de apresentao, marcando presena nas redes sociais Facebook e LinkedIn, ainda que pouco dinamizadas. A plataforma editorial Cultdigest por si s um timo instrumento de divulgao, sendo utilizada tambm para o envio de newsletters com alguma regularidade. O envio de press releases institucionais para a base de dados de imprensa tambm uma prtica comum.

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No passado, a AI recorreu tambm a publicidade dita tradicional, mais concretamente imprensa escrita, no caderno Atual do jornal Expresso, e rdios regionais e locais. Quando h parcerias, as entidades costumam colaborar na divulgao da marca, associando a AI nos contedos de comunicao. Contudo, a participao em eventos e as relaes pblicas so as prticas que a AI considera ser mais produtivas, uma vez que permite criar contactos, trocar cartes e promover o word-of mouth. De uma forma geral, h uma relao de proximidade e continuada entre a AI e os clientes, principalmente com os individuais, empresas privadas e instituies do TS, que muitas vezes acabam por se tornar fornecedores ou parceiros, criando-se uma espcie de rede de estruturas que se recomenda entre si. Apesar da Direo da AI reconhecer que h falhas em termos da gesto da comunicao, assume tambm que na maioria das vezes quando lana um projeto, j tem uma noo clara e quase certa de quem vai ser o cliente. E, por isso, deixa de fazer sentido despender muito tempo e dinheiro na sua divulgao. Alm disso, justifica esse desinvestimento pelo facto de se registar uma disperso dos pblicos-alvo, muito heterogneo entre si, tornando-se difcil perceber qual o melhor meio para chegar a eles. perante estas condies que planeia futuramente investir na sua Base de Dados de clientes, transformando-o num diretrio, que permita compartimentar os contactos por exemplo, por rea de atividade, permitindo definir segmentos mais especficos, o que facilitar os processos de comunicao

11. A experincia adquirida pela AI permitiu-lhe criar e consolidar uma rede de parcerias institucionais e profissionais, o que garante ter disponvel o know how necessrio para a execuo da sua atividade. As parcerias so desenvolvidas com criativos, instituies pblicas, organizaes locais, escolas, decisores polticos de diferentes reas, como a educao, a juventude, a economia, o turismo, o patrimnio, entre outros. Normalmente no so feitas numa lgica institucional mas, em funo de projetos concretos, a partir do momento em que existe alguma coisa a dar em troca entre ambas as partes. A AI colabora com instituies em que a parceria se traduz apenas num aval institucional,

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como o caso do AICEP (Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal), e com outras com as quais se envolve mais. Frequentemente, comea por se tratar de uma relao em que apenas so fornecedores uns dos outros mas, mais tarde, quando h a partilha de objetivos comuns, prosseguem-se parcerias de colaborao. Tal como foi referido no Ponto 4., a AI considera como principais parceiros as entidades pblicas nacionais, uma vez que estas so responsveis por decises que afetam diretamente a sua atividade e pela importncia dos fundos monetrios que atribuem. o caso da CCDR, especificamente da rea Norte do pas, e das entidades gestoras do QREN, sobretudo pelo programa operacional COMPETE. As subvenes, apoios e programas de financiamento dedicados, provenientes da Administrao Central, Regional e Local e instituies comunitrias, aproximam estas estruturas da AI. Pela importncia da informao que detm, os Institutos Pblicos Oficiais assumem-se tambm como parceiros-chave da AI. O IAPMEI, o IGESPAR, o AICEP, o IMC e Instituto do Turismo, constituem as estruturas que maior influncia assumem. A ADDICT, a BICS (Associao dos Centros de Empresa e Inovao Portugueses) e a EACEA (Agncia Executiva relativa Educao, ao Audiovisual e Cultura) pela sua rea de atuao so tambm importantes parceiros. Ao mesmo nvel, podemos incluir as instituies do ensino superior, porque dedicadas investigao e execuo de projetos so tambm detentoras de informao de interesse para a AI, bem como as associaes empresariais e profissionais relacionados com o SCC, como por exemplo, a Ordem dos Arquitetos. Como a sua atividade se processa em grande parte atravs de tecnologias de informao e comunicao, os fornecedores destes servios, especificamente a Palo Alto, assumem-se como parceiros-chave. Alm disso, a AI estabelece relaes com outras instituies internacionais, a que no podemos chamar parcerias. Trata-se mais de uma associao a redes, s quais a AI fica ligada, permitindo-lhe o acesso a informao, e que ganha maior ou menor relevncia, consoante o tipo de projetos/servios que vai desenvolvendo. A Arts Management Network, a European Council of Artists e a Artfactories so alguns exemplos. A AI considera fundamental o estabelecimento de parcerias, uma vez que sem elas, muitas vezes os projetos se tornariam inimputveis. No entanto, reala tambm que estas parcerias so feitas na lgica de viabilizar a implementao de projetos, mesmo que seja pela cedncia de espao para a sua realizao. As parcerias baseiam-se

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normalmente numa troca de servios ou competncias, e os seus benefcios so a troca, a visibilidade e a maturidade que as instituies permutam entre si.

12. Genericamente podemos dizer que todas as estruturas que praticam consultadoria e formao so concorrentes da AI. Contudo, existem concorrentes mais diretos, aqueles que tm no seu portflio uma atividade clara no SCC, como o caso da Augusto Mateus & Associados, da 7 Ps, da Opium, Gestluz, entre outras estruturas. As universidades e centros de investigao constituem tambm estruturas concorrentes, uma vez que praticam investigao e formao nas diferentes reas do SCC.

Como possvel constatar a AI apresenta uma oferta de servios diversificada, dirigida para um pblico-alvo alargado e de caractersticas heterogneas, e estabelece um vasto leque de parcerias e colaboraes necessrias sua atividade. Ainda que no inclua pormenorizadamente toda a informao relativa ao modelo de negcios da AI, o Canvas demonstra ter capacidade de sntese na representao dos principais aspetos da sua atividade.

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Concluso

Pretendeu-se com este relatrio demonstrar a atividade desenvolvida ao longo dos meses de estgio na AI e o que dela resultou. Para alm da caracterizao do meio onde se insere a organizao de acolhimento, procedeu-se anlise e aplicao da atividade da AI a um modelo de negcios especfico. A crise econmico-financeira, a forte competitividade e a globalizao dos mercados dificultam a sustentabilidade das organizaes. Como tal, estas tm que encontrar o seu espao no mercado para se conseguirem diferenciar positivamente da concorrncia o que, atualmente, s ser alcanado ao assumirem um comportamento inovador e criativo. Especificamente, as organizaes sem fins lucrativos tendem a apresentar maiores dificuldades na gesto de verbas, dependendo em larga medida de angariao de investidores, apoios e financiamentos para assegurar a sua sustentabilidade. Contudo, para receberem esses donativos, torna-se fundamental que demonstrem a transparncia do seu funcionamento e que efetivamente trabalham em prol da comunidade ao responder e satisfazer necessidades sociais. Como se verificou ao longo do captulo anterior, a AI depende de diferentes tipos de colaborao para desenvolver a sua atividade, pelo que o modelo de negcios visual se revela uma tima ferramenta. Para alm da sua fcil aplicao, porque um modelo pr-formatado, o Canvas um instrumento gil, ao permitir uma perceo rpida de toda a conjuntura da organizao. Pelo seu impacto grfico e pela forma simples como compila a informao, contribui para comunicar o plano de negcios, constituindo um meio percetvel pelas diferentes partes envolvidas. No que diz respeito aos processos de comunicao interna da AI, pude ao longo do estgio verificar algumas lacunas, bem como a ausncia de registo e formalizao de alguns procedimentos, o que por vezes me parece afetar negativamente a sua atividade. de realar que este um comportamento tpico em organizaes com equipas de pequena dimenso, como o caso da AI, porque num nvel mais bsico a informao flui naturalmente. Mas, a verdade que, no existindo canais de comunicao formais,

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h informao que acaba por se perder ou passar despercebida a alguns colaboradores, o que pode causar problemas na divulgao de mensagens dentro e fora da organizao. fundamental que os canais sejam suficientes para a difuso de informaes, ideias, orientaes e experincias e que todos os colaboradores conheam e acompanhem a realidade da organizao, porque isso se reflete no seu trabalho. Alm disso, a adoo de formas flexveis de trabalho, em que muitas vezes nem se exige a presena dos colaboradores, revendo-se a AI um pouco nessa situao, no pode afetar o envolvimento de toda equipa, ampliando a importncia de uma poltica de comunicao interna. Recorrer a pequenas aes, como o envio de um e-mail semanal no qual feito um ponto de situao dos diferentes processamentos organizacionais, podem fazer toda a diferena na integrao da equipa. No caso da AI o problema no ser tanto a falta desses hbitos ou instrumentos de comunicao porque a equipa , de facto, reduzida, mas sim a falta de formalizao dos diferentes processos inerentes sua atividade. Relativamente poltica de comunicao externa, possvel observar alguma passividade na gesto dos meios que utilizam, bem como na integrao dos contedos presentes em cada um deles. A AI marca presena nas redes sociais Facebook e LinkedIn mas no tem uma poltica de dinamizao contnua, desprezando aqueles que, provavelmente, constituem os meios de comunicao mais poderosos nos dias de hoje. O Diretor da AI afirma que quase sempre que avanam com um projeto j tm um pblico garantido, da que no seja necessrio fazer um grande investimento em termos de comunicao. Porm, considero que um esforo contnuo na projeo da marca nunca ser intil, principalmente quando esta pode ser auxiliada por meios gratuitos e de fcil dinamizao. Alm disso, o facto de possuir uma Base de Dados alargada, com o registo dos seus clientes, constitui o ponto de partida para construir uma estratgia de relacionamento de maior proximidade. A AI demonstra ter essa conscincia ao planear transformar essa Base de Dados num Diretrio, onde os clientes sero segmentados tendo em conta as suas caractersticas. Uma vez que o site da Instituio atualizado com pouca regularidade, verificase a ausncia de contedos que, na minha opinio, seriam importantes de incluir. Ainda neste campo, e tendo em conta que a AI possui clientes e parceiros internacionais, seria relevante permitir a consulta on-line tambm na lngua inglesa. O site institucional possibilita comunicar diretamente com o pblico, constituindo, hoje em dia, a par das

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redes sociais, o local privilegiado para o cliente procurar informao. Estando esta desatualizada, poder causar um impacto negativo na imagem da organizao. Como refere o Dr. Jorge Cerveira Pinto, a permanncia no tempo das relaes com os clientes um indicador da sua satisfao. No obstante, seria interessante tentar recolher o seu feedback, nomeadamente por meio de questionrio, ou atravs de um separador de opinio no site, o que permitiria ajustar alguns procedimentos, prticas ou estratgias internas. Ao dar oportunidade de expresso ao cliente e ao fazer com que este se sinta mais prximo da organizao, provocaria neste um sentimento de pertena, contribuindo para o fortalecimento das relaes entre as partes. A experincia de estgio na AI constituiu uma excelente oportunidade de aprendizagem e uma pea fundamental, tanto a nvel pessoal como no meu percurso acadmico. Para alm de ter permitido consolidar e aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo do primeiro ano do ciclo de mestrado, ofereceu-me a possibilidade de contacto direto com uma instituio de valor inegvel nas reas da arte e da cultura da regio Norte do pas. A integrao neste ambiente de trabalho foi produtiva, na medida em que me proporcionou pr em prtica uma atividade de cariz mais funcional, de acompanhamento do dia a dia de uma organizao do SCC. Por outro lado, exigiu uma investigao aplicada, de anlise e reflexo terica. Da combinao destas duas componentes de trabalho resultou o modelo de negcios visual da AI, o qual poder revelar-se tambm uma mais-valia para a instituio acolhedora.

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Lucrativos: O Desafio da Inovao Social. Porto: Vida Econmica, 2010. ISBN 978989-8414-02-1 pp. 285-294 SAIAS, L. Marketing de Servios: Qualidade e Fidelizao de Clientes. Universidade Catlica Editora. Lisboa 2007. Coleo Manuais. ISBN 978-972-54-0165-1 VILAR, E. R. Prefcio. In AZEVEDO, C; FRANCO, R. C.; MENESES, J. W. (coord.) Gesto das Organizaes Sem Fins Lucrativos: O Desafio da Inovao Social. Porto: Vida Econmica, 2010. ISBN 978-989-8414-02-1 pp. 7-9

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ANEXOS

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Anexo 1 - Guio da entrevista dirigida ao Dr. Jorge Cerveira Pinto 1. Quem a Agncia Inova? - Histria - Objetivos - reas de interveno O que tem para oferecer? O que a diferencia da concorrncia? Benefcio? 2. Infraestrutura/Localizao/Equipamentos - Desde quando que a Agncia Inova se situa no Estaleiro? - Caractersticas do Edifcio - Tem uma delegao em Lisboa? 3. Pblico-alvo/ Segmentos de Mercado - Para que Pblico se dirige? Pblico-alvo de mbito institucional? E individual? Que caractersticas apresentam? 4. Stakeholders - Quais? Que papel/relevncia assumem na atividade da Agncia Inova? - Como feito o contacto/comunicao com os diferentes stakeholders? De forma direta ou indireta? Atravs de que meios? - Quem so os fornecedores da Agncia Inova? - Qual o grau de dependncia da Agncia Inova face aos seus clientes, fornecedores e parceiros? - Qual a influncia do ambiente externo sobre a atividade da Agncia Inova? 5. Equipa/Recursos Humanos - Elementos permanentes? Funes? - Recorrem a colaboradores temporrios, consoante as necessidades das atividades exercidas? 6. Recursos Financeiros/ Capacidade de Financiamento

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- Custos mais relevantes? - Fontes de receitas? 7. Atividade regular da Agncia Inova/ Servios que presta - Que atividades so praticadas pela Agncia Inova? - Para quem? Pblico-alvo? Destinatrios? - Qual a periodicidade/durao das atividades? So atividades temporrias ou permanentes? - Onde so prestados os servios? - Qual a estratgia de preos? - Como so comunicadas as atividades? Trata-se de comunicao privada, coletiva ou associativa? - Como funciona o processo de distribuio de cada atividade? Como que o cliente adere ao servio? Atravs que meios? (site, telefone,...) - No caso especfico da Cultdigest: Que objetivos apresenta? Qual o seu pblico-alvo? Com que periodicidade a plataforma atualizada? Que importncia assume na atividade da Agncia Inova? 8. Projetos especiais desenvolvidos pela Agncia Inova - Quais os projetos desenvolvidos? - Quais os pblicos-alvo? - Qual a poltica de financiamento? - No que diz respeito estratgia de comunicao, esta pensada individualmente para cada projeto? A que suportes recorrem? A comunicao dos projetos pensada de forma integrada com a restante comunicao da Agncia Inova? - Em relao estratgia de preos, que critrios so usados para definir os valores? Os preos so alinhados com os da concorrncia? Ou estabelecem estrategicamente um preo inferior/superior? 9. Comunicao Interna da Agncia Inova - Como se processa a comunicao a nvel interno? De forma direta entre os diferentes colaboradores? Por meio oral/reunies e tecnolgico?

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10. Comunicao Externa da Agncia Inova/ Promoo - praticada publicidade institucional?/ A marca Agncia Inova comunicada? Ou divulgada apenas atravs da comunicao dos servios que presta/projetos? - O que comunicam? Como comunicam? Que canais de comunicao so usados? (Newsletters, Redes sociais, Site, Merchandising, Participao em eventos,...) Qual a base da estratgia de marketing? dirigida apenas para o mercado portugus, ou para o internacional tambm? - Alguma vez foi feito um estudo da perceo que os diferentes stakeholders tm em relao Agncia Inova? Tm conhecimento das associaes que so feitas marca e do grau de satisfao dos clientes? 11. Parcerias/Protocolos/ Patrocnios - Com quem estabeleceram/estabelecem parcerias? - Que importncia assumem as parcerias/patrocnios na sustentabilidade da Agncia Inova, tendo em conta que uma organizao do Terceiro Setor? - Quais os benefcios/vantagens que a Agncia Inova retira desses protocolos e, por outro lado, o que d em troca? 12. Concorrncia - Quem consideram ser os concorrentes, diretos e indiretos, da Agncia Inova? - H barreiras entrada de novos concorrentes/players? Consideram difcil a criao de novas empresas/ instituies nesta rea?

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Anexo 2 - Entrevista dirigida ao Dr. Jorge Cerveira Pinto

1. Como surgiu a Agncia Inova? O que que a Agncia Inova tem para oferecer ao cliente e o que a diferencia da concorrncia? A Agncia Inova uma estrutura recente. Foi criada em 2007. Teve origem na empresa a Evcom, dentro trabalhava um grupo de pessoas que consideraram que seria importante separar algumas componentes de natureza mais pblica de uma componente meramente comercial. E fez-se, ento, essa distino. A Evcom ficou com uma componente mais de produo e comercializao, ligada a produtos e servios do setor cultural e a Agncia Inova assume esta componente de desenvolvimento de projetos especiais, formao, prestao de servios ao empreendedorismo, etc. Acima de tudo procuramos oferecer a ideia de que possa haver uma soluo integrada de servios, quer para o empreendedor, a ttulo individual, quer para uma entidade, por exemplo, da Administrao Pblica, que precisa de ter uma abordagem mais conceptual, mais estratgica. O que nos diferencia da concorrncia essencialmente o facto de no nos limitarmos a fazer os estudos, mas sim a acompanhar a sua implementao. A concretizao das coisas. A maioria das empresas faz a consultoria ou a formao, e preocupa-se muito em elaborar o estudo ou os manuais, enquanto que ns preocupamonos mais na implementao propriamente dita. E esse o grande beneficio para o cliente que trabalha connosco. 2. A Agncia Inova esteve sempre sediada na Ribeira? Tem representao em Lisboa? A Agencia Inova foi criada em 2007 e at 2010 esteve num escritrio na Rua Formosa, mesmo na baixa da cidade. Aps novembro de 2010 passou para aqui, para a Rua da Fonte Taurina. Em Lisboa temos um escritrio partilhado. E sempre houve a ideia de, havendo condies, podermos assumir um papel mais ativo a partir de l, mas a teramos que ir para localizaes prprias. Neste momento, o que mantemos esta ideia de escritrio um espao de

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partilhado, e quando h qualquer assunto que exija mais tempo a ser tratado, temos um espao que podemos utilizar. 3. Qual o pblico-alvo da Agncia Inova? Sendo ns uma das poucas estruturas que em Portugal se especializou neste Setor Cultural e nas Industrias Criativas, o nosso pblico passa quer pelo indivduo, numa componente mais de empreendedorismo, quer pelas instituies pblicas que tm responsabilidade neste domnio, a nvel local, regional e nacional. Tambm temos desenvolvido recentemente algum trabalho a nvel internacional, na Unio Europeia, atravs dos programas europeus. Em relao ao Brasil, estamos ainda a explorar. Em termos de trabalho no um mercado. Em termos de receita ainda no faz sentido. Portanto, este pblico tanto institucional, essencialmente esta esfera pblica por um lado, e tambm esta esfera empresarial, isto , aquele tipo de cliente por exemplo, como a Novopca, que est a construir um projeto de natureza cultural e que veio falar connosco. E depois temos de facto o 3 setor: as associaes, as cooperativas... Em termos de formao ou consultadoria mais pequena, temos o individuo que o empreendedor jovem ou aquele individuo que est num momento de reorientao da sua carreira profissional. Aquele profissional liberal que est a comear uma nova fase, que quer montar o seu negcio. Em termos de desenvolvimento empresarial tambm temos empresas tipo a ARGO que j so empresas bem estabelecidas e em que ns entramos na fase do desenvolvimento empresarial; j no tanto a criao do negcio, mais a fase de desenvolvimento. 4. Quais os stakeholders da Agncia Inova? Que relevncia assumem na sua atividade? Quem so os fornecedores da Agncia? Tal como em qualquer atividade os stakeholders so importantes. Nos tempos atuais os fornecedores tm muito pouco poder, porque no falta quem queira trabalhar. Com exceo, obviamente, daqueles que tm o monoplio da eletricidade, da gua, etc. O mais importante para ns so aquelas entidades como a

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Comisso de Coordenao e de Desenvolvimento Regional, as Entidades gestoras do QREN, os Institutos Oficiais. Eles assumem importncia porque tm uma palavra a dizer em termos de financiamento, mas tambm tm uma palavra a dizer em termos do funcionamento geral das coisas, quando facilitam ou quando dificultam, no fornecimento de informao, atualizada ou no... Portanto, eu diria que os nossos stakeholders mais importantes so de facto estas entidades pblicas que tm uma palavra muito importante a dizer e que condicionam a organizao da nossa atividade. Obviamente que o stakeholder mais importante o consumidor/o cliente, porque o que faz a coisa avanar. Em termos de fornecedores no h um fornecedor que se destaque. Porque isto um negcio, de consultoria e formao, em que todo ele tem muito poucas barreiras entrada e sada... isto basicamente imaterial. Tens uns computadores, tens umas redes... mas onde est o negcio na massa cinzenta. Portanto tu entras e sais com alguma rapidez do setor. Mas em termos de fornecedores no h um grau de dependncia muito elevado. ou outro. Qual o grau de dependncia da Agncia face aos seus clientes, fornecedores e parceiros? Em termos de grau de dependncia, todo o nosso financiamento vem destes clientes ou destes stakeholders, mas que depois se assumem tambm um bocadinho como clientes... Um programa operacional, quando nos financia um cliente um bocadinho especial mas, tambm um cliente porque ajuda a pr aqui dinheiro. Qual a influncia do ambiente externo sobre a atividade a Agncia? O ambiente externo fundamental. Mas para ns e para todas as entidades. No atual cenrio de crise econmica e financeira, de alteraes legislativas, de suspenso de programas,... isso afeta e muito todo o funcionamento de uma organizao. J no chega as profundas alteraes que h no mercado do ponto de vista tecnolgico, e do ponto de vista de modelo de negcio, temos que enfrentar estas alteraes todas legislativas, de modelos, de polticas... Tudo isto influencia muito positiva e negativamente a atividade das organizaes. Ainda por cima este tipo de organizaes so muito abertas, tm estruturas muito livres, que funcionam muito base do projeto, ficando, claro, muito Claro que h os clientes maiores e os clientes mais pequenos e pode haver uma grande concentrao de faturao em torno de um cliente

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dependentes deste ambiente externo. Quer no que ele tem de bom, quer no que ele tem de mau. 5. Como gerida a equipa da Agncia Inova? constituda na sua maioria por elementos permanentes? frequente recorrerem a colaboradores temporrios, mediante as necessidades das atividades exercidas? Hoje em dia, o conceito de permanente um bocadinho diferente. Se me perguntares pelos elementos efetivos, que aquilo que a segurana social considera, neste momento somos trs pessoas. Mas, aquilo que para ns o mais importante no esta noo de permanente. mais a noo de permanente, no sentido de algum que, independentemente do vnculo laboral que tem contigo, algum com quem podes contar para desenvolver projetos. E a de facto, entra essa lgica que falas, dos trabalhadores temporrios.. Eu diria que cada vez mais este tipo de organizaes recorre a trabalhadores temporrios mas estes trabalhadores j no so assim to temporrios quanto isso. Isto , tu comeas a ter, formalmente, aquele que efetivo efetivo, depois tens aqueles temporrios que j so muito permanentes, os que ainda continuam a ter aquele conjunto de relaes que j no so aquelas que so tipificadas na Segurana Social mas, com as quais tu tens parcerias, acordos de colaborao, por empresas de modelo outsourcing ou at por colaboradores. Por exemplo, a Dra. Isabel, que a nossa jurista, ela no temporria mas tambm no uma parceira. No entanto, eu todos os dias troco emails com ela. Eu penso que uma das alteraes que preciso equacionar tem a ver com estas definies do que um elemento permanente, um semipermanente, um temporrio. Um temporrio uma pessoa que vem c fazer um estudo, ou parte dele, e depois vai embora e nunca mais volta. Por exemplo, o Drio, no o posso considerar temporrio apesar de ele agora no ter aqui um vnculo efetivo; uma espcie de semipermanente. Mas, juridicamente, ele no existe. Hoje em dia, os elementos permanentes so cada vez menos permanentes. Todos eles. A crise veio acentuar muito isto. Mesmo nas funes que se calhar h uns anos atrs se consideraria como core fundamentais... hoje j ningum percebe muito bem o que o core, o fundamental e o que no . Se recorremos a colaboradores? Claro que sim.

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6. Qual a capacidade de autofinanciamento da Agncia Inova? Quais as fontes de receitas e quais os custos mais relevantes? Os custos mais relevantes neste tipo de estruturas so sempre os custos com Recursos Humanos. Sejam eles por via de salrio, de recibos verdes, prestaes de servio exterior, etc. No nosso caso especfico h aqui um custo muito relevante, que este projeto em termos de edifcio. Mas um modelo de passagem. uma situao meramente temporria. Porque uma situao que no compensada minimamente em fase de receita. Portanto o custo mais relevante sempre o dos Recursos Humanos. o mais permanente. Mesmo que ele reduza muito. Porque numa estrutura deste tipo, o que que tens? Tens as tecnologias, mas isso hoje em dia tambm desceu muito de preo (internets, telecomunicaes etc). A rubrica que se destaca sempre a rubrica dos recursos humanos, sejam eles diretos ou indiretos. Em termos de fontes de receitas, no nosso caso, h os subsdios e as subvenes que so bastante importantes e a prestao/venda de servios de formao e, principalmente, de consultadoria. 7. Qual a atividade regular da Agncia Inova? Concretamente, quais os servios que presta e para quem os dirige? Esses servios funcionam permanente ou periodicamente? Relativamente aos pblicos-alvo so aqueles que j referi. No caso da consultadoria, temos o empreendedor/empresa no caso desta consultadoria mais de negcio. No caso dos estudos e projetos o cliente de natureza mais pblica. E depois temos tambm um cliente muito importante que a prpria Agncia, quando desenvolve os chamados Projetos Especiais. Os Projetos Especiais so aqueles projetos que pela sua complexidade, durao e relevncia financeira obrigam construo de equipas prprias, ou seja, autonomizadas. E a o que acontece que esses projetos so concebidos internamente, ou seja, exigem por parte da consultadoria algum tempo para concebe-los, e depois implement-los e fech-los. Isto o que os caracteriza. So normalmente projetos de natureza mais abrangente, com maior grau de complexidade, com alguma durao no tempo, e com uma importncia financeira grande, que obriga a ter uma equipa prpria.

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Os servios so permanentes. As atividades (formao e consultadoria) dependem do tipo de projetos. Podem durar um ms ou podem durar um ano. Tens formaes de um dia e tens consultadorias de um ano. Isso depende das caractersticas do trabalho encomendado. Qual a estratgia de preos praticada? Depende. Na rea da consultadoria, a estratgia de preos liga-se com a complexidade e durao, em termos do nmero de horas que estimamos que o trabalho v durar. A complexidade determina o tipo de consultor ou de equipa que vamos ter, se mais snior ou mais jnior, e a durao o nmero de horas que vai ser preciso para se fazer um determinado trabalho. No fundo, do ponto de vista do custo, a estratgia de preo fixada tendo em conta a complexidade da atividade, que por sua vez determina o, o perfil da equipa e a durao estimada. Claro que depois h um outro valor, que um preo mais de marketing, ou mais psicolgico.. Obviamente que h entidades a quem tu entendes que podes cobrar um pouco mais, porque o trabalho em si mais complexo e de maior responsabilizao e porque tm uma margem de manobra maior.. E depois tens clientes em que se utilizares esta estratgia pura e dura, por exemplo, no caso dos pequenos empreendedores, eles no conseguem pagar. Ento, temos que ter uma estratgia de preos, em que muitas vezes o que tu fazes partir o trabalho em fases para que eles possam ir pagando. aqui tambm que entram os Projetos Especiais e o financiamento pblico, para poder reduzir o preo disto. Um projeto como o Potencial C tinha um pouco este objetivo: permitir teres consultores a trabalhar com empreendedores, cujo custo hora era parcialmente financiado pelo programa. Por isso que estes apoios podem ter uma grande relevncia em termos de fixao do preo final a pagar. Portanto, a estratgia baseia-se no custo, que te d o preo de baixo, e depois h uma certa perceo, mais psicolgica, que te d o preo de cima. O preo andar algures por aqui. Quando h financiamento pblico, permite-nos ir abaixo do preo de custo real. Por isso que muitas vezes o nosso problema aqui como conseguir antecipar com rigor o nmero de horas que um determinado trabalho ir exigir. E a que est o problema; podes achar que uma coisa que se faz muito depressa e depois aquilo tudo menos isso, portanto a j comeas a perder dinheiro. No h uma frmula mgica para poderes adivinhar quantas horas sero necessrias. Ns procuramos definir uma espcie

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de modelos padro, x horas para isto, x horas para aquilo, mas isto um risco dentro do prprio negcio. E, em termos de comunicao, qual a estratgia praticada? Recorrem a comunicao privada, coletiva ou associativa? E a que meios recorrem? Associativa. Quando h uma parceria normalmente pede-se que eles faam isso. Que nos associem na comunicao. Pede-se que os parceiros colaborem no s na cedncia de espao, etc, mas tambm na divulgao. Em termos de comunicao privada, confiamos na nossa Base de Dados para promover e divulgar a Agncia Inova. A nvel de suportes temos os sites, o nosso servio de newsletter, mais ou menos regular, uma base de dados de imprensa, e vamos distribuindo tambm press releases,.. no caso de atividades pontuais fazemos tambm para complementar, flashes especiais.. vamos coordenando.. Agora nem tanto, mas j fizemos tambm publicidade tradicional, em jornais e rdio. Era informao mais especfica relativa mais s formaes. No Caderno Atual da Revista Expresso, mais no caso da formao. O Do It Outside The box chegou a anunciar na rdio as sesses locais, como em Coimbra, Guarda, etc. No que diz respeito s redes sociais, temos Facebook e LinkIn mas a ainda no conseguimos ter uma estratgia integrada de comunicao. Para isso precisas de ter algum que praticamente s se dedique a isso, que v aos diferentes sites e pginas.. ainda no conseguimos integrar isso. tambm muito fruto desta situao que se est a viver. Quando tu lanas um projeto hoje em dia, muitas vezes j tens uma noo muito clara de quem o teu cliente. Portanto, j quase no precisas de fazer uma divulgao pblica. No caso dos projetos, sendo servios permanentes, sim, precisam de mais divulgao. Mas, talvez por um bocadinho de sorte, as coisas vo acontecendo, nunca houve uma grande necessidade de fazer muita divulgao. Tambm porque um Setor pequeno. Ns no temos muitos competidores por isso fica mais fcil. Por outro lado, s vezes h uma disperso to grande dos pblicos-alvo que fica difcil perceber qual o melhor meio para chegar a eles. Muitas vezes as pessoas no esto nas redes sociais, no esto nas Associaes, no h redes de comunicao especficas... Mesmo nas Bases de Dados tambm temos que conseguir apanhar as pessoas que realmente nos

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interessam... Penso que para ns o mais importante a Base de Dados que fomos construindo para a CultDigest, que j tem cerca de 13 mil contactos, de pessoas ligadas ao setor criativo e cultural em Portugal... uma Base de Dados muito boa, j com muitos contactos, haver poucas assim em Portugal.. Isto foi algo que fomos construindo ao longo do tempo... E ns queremos continuar a trabalhar nela. Por exemplo, uma das ideias que ns temos transformar esta Base de Dados num Diretrio, ligado ao teatro, ligado ao patrimnio, etc... j possvel ir definindo estes segmentos mais especficos. A Base de Dados tem acabado por chegar para responder, tem sido suficiente, porque tambm extensa. Como que a Cultdigest enquadra na oferta da Agncia Inova? Quais os seus objetivos e qual o seu pblico-alvo? A Cultdigest nasceu como um servio de informao para o Setor Cultural e Criativo. O pblico-alvo so os profissionais e semiprofissionais do Setor em Portugal. Agora a plataforma est um pouco parada mas na altura era atualizada diariamente. A Cultdigest muito importante para ns. Ela chega a ser mais conhecida do que a Agncia Inova. As pessoas recebem regularmente a informao. Diz l Agncia Inova mas a primeira coisa que as pessoas leem Cultdigest. Neste momento, no h uma poltica ativa de gesto da plataforma, embora todos os dias se coloque l qualquer coisa. A Cultdigest tem um problema de sustentabilidade permanente, porque as pessoas no tm muita disponibilidade para pagarem para aceder a um servios destes, mesmo que seja um valor baixo. E gera-se aqui um problema. As pessoas em Portugal no pagam. No pagam porque no valorizam a informao, porque se calhar tm outras fontes mais baratas de obter informao. H um problema enorme em Portugal, do qual toda a gente que est no Setor se queixa, que no conseguir ter a informao a tempo e horas. Portanto, h aqui uma espcie de um paradoxo. As pessoas queixam-se que no tm acesso informao, por um lado, mas no esto disponveis para pagar para isso, por outro. Na Cultdigest h informao que livre, que pblica e h outra que subscrita, em que as pessoas s podem aderir no caso de subscrio. Normalmente aquela informao mais trabalhada, que est mais ligada com o financiamento, com os estudos, pedidos de parcerias,... da que ela seja de facto dirigida ao profissional.

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8. Em relao aos Projetos Especiais, o que que tem sido desenvolvido pela Agncia Inova? Como so estes pensados em termos de comunicao e de poltica de financiamento? Para quem se dirige cada um deles? Os Projetos Especiais so projetos de maior dimenso, de maior complexidade, de durao maior, e de modelo de financiamento normalmente mais complexo. So pensados de acordo com o pblico-alvo especfico que queremos atingir, os tais empreendedores, a administrao pblica, etc. Tm durao temporria. Por exemplo, o Frum Cultura e Criatividade acontecia de dois em dois anos. Ou por exemplo, o projeto que estamos a desenvolver agora, o Hlice, acontecer duas vezes por ano. Claro que este ltimo, se acontecer duas vezes por ano, j quase ir exigir uma estrutura semipermanente. A ideia destes projetos especiais que eles tenham um tempo de incio e um tempo de fim. Estes projetos so pensados individualmente em termos de estratgia de comunicao, estratgia de preos, pblico-alvo, etc, e por isso que exigem que se constitua uma equipa prpria e um conjunto de condies especfico. A poltica de financiamento liga-se normalmente com um modelo um pouco mais complexo, em que tens financiamento pblico, financiamento privado e autofinanciamento. Normalmente tende-se a combinar estes trs. As pessoas tm que pagar alguma coisa mas, h um financiamento pblico tambm grande, e idealmente tambm haver depois alguns apoios privados ao projeto. A estratgia de comunicao pensada para cada um deles. Tm um estratgia de comunicao prpria. 9. Em relao comunicao interna, dentro da prpria Agncia, h alguma estratgia definida? Qual o fluxo comunicacional? Ns somos muito poucos e isso uma vantagem. Uma das nossas grandes fragilidades alguma falta de formalizao das coisas. Mas eu penso que isso uma caracterstica das organizaes de pequena dimenso. Somos poucos e muitas vezes entre estar a perder tempo a pr as coisas por escrito ou dizer em voz alta e est feito em muito menos tempo... Claro que em alguns momentos em que a estrutura teve mais gente, tivemos grandes problemas de comunicao interna, porque a certa altura havia falhas.. a inexistncia de alguns canais mais formais e de algum formalismo nas coisas criava

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problemas de comunicao. Alis, os problemas de comunicao surgiam naturalmente. Se tens uma equipa com trs pessoas e por algum motivo ds um salto para seis, isto o dobro... Continua de facto a ser uma estrutura pequena mas so mais 100%; j obrigaria a alterar ligeiramente o procedimento. E passa-se de 3 para seis, at de 3 para 12, com muita rapidez. E portanto no tens tempo para te aperceberes destas alteraes. Isto tambm tem muito a ver com o prprio problema dos lderes, com o comportamento dos lderes.. se tu centralizares muito as coisas, entendes que no faz sentido ter uma comunicao em que toda a gente sabe o que ests a fazer.. Quando comeas a delegar, a que comeas a correr o risco e a que a comunicao assume grande relevncia. Penso que se ns conseguirmos descentralizar, a questo da comunicao ganha relevncia. Enquanto que num modelo pequeno e muito fechado as coisas vo circulando. Somos uma estrutura pequena e nos momentos em que cresceu, isso aconteceu to depressa que nem houve tempo para refletir sobre os problemas de comunicao. Como estas estruturas aumentam e diminuem com grande facilidade de tamanho muito difcil teres procedimentos de comunicao rgidos. A comunicao interna um instrumento que tem que se adaptar muito s circunstncias. Claro que se a Agencia voltar a ter trs ou quatro projetos e a equipa voltar a aumentar j no se vo fazer os mesmos erros, garantidamente. Aprendemos alguma coisa. Mas funciona um bocado por tentativa. bvio que na eventualidade de voltar a aumentar a questo da comunicao interna tem que ser antecipadamente resolvida; os procedimentos de comunicao tm que ser previamente definidos. No pode ser depois da equipa ter crescido. Por outro lado acho que h aqui uma ideia interessante. medida que estas equipas se tornam menos formais, e as pessoas podem ir trabalhando em casa, e vo ao escritrio uma vez por semana, a questo da comunicao comea a ser cada vez mais importante e cada vez mais difcil de fazer. No nosso caso, j c estamos e j nos conhecemos h vrios anos e, ento, quase naturalmente que entramos em contacto, naturalmente sabemos o que uns gostam e o que outros no gostam. Na eventualidade de termos gente nova e que at vem trabalhar nesse modelo, de vir c uma vez por semana, como que se integra essa pessoa e se garante que h uma comunicao que funciona? So desafios cada vez mais complicados. E l est, voltando quela questo dos Recursos Humanos, quanto mais houver aquela estrutura de semipermanentes, ainda mais complicado se torna. At porque as pessoas at podem estar em vrias

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estruturas ao mesmo tempo, e nunca chegam a pertencer a nenhuma. Nesse caso, funcionam as reunies, o email, o telefone, o skype e a internet. 10. Relativamente comunicao externa, h uma estratgia definida? Praticam publicidade institucional, no sentido de divulgar a marca Agncia Inova, ou esta apenas promovida atravs da comunicao inerente aos projetos e atividades desenvolvidos? Que mensagem pretendem passar para o exterior e que meios utilizam para tal? Ns tentamos cada vez mais pr enfse na marca Agncia Inova, e tentamos que todos os projetos lhe sejam associados. H uma prioridade dada Agncia. A marca

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Agncia Inova que desenvolve um conjunto de projetos significativos. Aquilo que procuramos em termos de publicidade institucional que as pessoas nos encarem como parceiros ou fornecedores de servios, em qualquer momento do seu desenvolvimento empresarial ou institucional. Portanto, no tanto o projeto ou o servio em si mas sim "A Agncia Inova pode ajudar-nos". A comunicao institucional aqui fundamental. Quando comunicamos, por exemplo, os Projetos Especiais, damos sempre a cara como Agncia Inova. No caso da Cultdigest houve uma altura em que ela era mais conhecida do que a prpria Agncia Inova, porque a determinada altura era o nosso nico instrumento de comunicao e divulgao e toda a gente dizia que recebia a Cultdigest. A Agncia Inova divulgada per si, quer atravs dos sites, quer atravs dos folhetos de apresentao e tudo o que temos. No caso da Agncia, como canais de comunicao utilizados, temos o site, as redes sociais, merchandising no temos, a no ser as capas que oferecemos, e a participao em eventos. Do ponto de vista institucional, temos aquela comunicao que fazemos quando mandamos informao aos clientes, com o que somos, o que fazemos, ou seja, a informao de apresentao, o site e a presena nos eventos. E aqui entra muito a componente de Relaes Pblicas e o word of mouth. Muitas vezes, as pessoas vm c porque me conhecem a mim, ou ao Drio, ou pelos parceiros que temos e que nos encaminham clientes. Se me perguntares se temos uma estratgia de marketing, como uma coisa pensada, obviamente que temos aqui uma estratgia generalista.. Uma estrutura como a nossa uma estrutura que tem sempre que apostar naquilo que importante para o nosso cliente. Do ponto de vista de estratgia de marketing a qualidade das solues que ns desenvolvemos aqui. S que o nosso cliente um cliente que est muito limitado financeiramente. um cliente que quer uma boa soluo e exequvel. E ns temos que realar aqui a tal diferenciao em relao oferta. Oferecemos um produto diferente, porque produz melhores resultados, porque mais exigente e porque depois podes contar tambm com uma colaborao nossa ao longo de todo o ciclo de vida. Se queres ir fazer uma formao, vais ali ao Instituto de emprego... mas no a mesma coisa, acaba ali. O nosso produto diferente. O cliente tem que perceber que vai pagar um pouco mais, mas que vai receber alguma coisa em troca que no tem preo.

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Alguma vez foi feito um estudo da perceo que os diferentes stakeholders tm em relao Agncia Inova? Tm conhecimento das associaes que so feitas marca e do grau de satisfao dos clientes? Em relao ao grau de satisfao dos clientes o que podemos dizer que de facto temos alguns clientes que comearam connosco e continuam connosco h muitos anos. E, portanto, isso demonstra alguma satisfao. So clientes que depois se transformam em parceiros e que depois viram clientes e vamos continuando. No me recordo de nenhuma estrutura que tenha colaborado connosco e que, surgindo a oportunidade, no queira voltar a trabalhar connosco. 11. Que parcerias a Agncia Inova mantm? Que importncia estas assumem na sustentabilidade da Agncia Inova, tendo em conta que uma organizao do Terceiro Setor? Quais os benefcios que a Agncia Inova retira desses protocolos e, por outro lado, o que d em troca? As parcerias normalmente no so feitas numa lgica institucional mas sim numa lgica de projeto. Ns fazemos as parcerias a partir do momento em que h alguma coisa a dar em troca entre ambas as partes. Fazemos as parcerias em funo de projetos concretos. H muitos parceiros que fazem parcerias em funo do aval institucional porque no podem dar mais que isso, por exemplo, uma estrutura como a AICEP. E h parceiros que de facto se envolvem mais connosco; que so mais do que fornecedores e que podem de facto ser parceiros, como o caso da Associao Nacional dos Business Innovation Center, ou com temos relaes de fornecedores em alguns casos, deles para ns e de ns para eles, mas tambm temos aqui uma partilha de objetivos comuns e, portanto, onde estabelecemos parcerias de colaborao. Depois h aquelas estruturas onde ns estamos, que so a nvel internacional, mas que no so bem parcerias. Por exemplo, ns fazemos parte do projeto da UNESCO. Eles no so parceiros mas ns tivemos o alto patrocnio da UNESCO no caso do Frum Cultura e Criatividade, exatamente porque estvamos nesta rede. Outro exemplo, fazemos parte da rede Ibero-Americana de Formao e Gesto Cultural. H uma multiplicidade de parcerias que funcionam em funo de projeto e s vezes em funo de reas de servios. As parcerias so fundamentais, por exemplo, pela cedncia de espao, sem a qual o projeto se tornaria inimputvel.. esta instituio que deu o espao torna-se um parceiro de projeto. Normalmente as parcerias so trocas de servios ou de

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competncias. Acima de tudo quero dizer que so parcerias construdas nesta lgica de implementao de projetos, ou seja, de viabilizao e realizao de determinado projeto. Obviamente identificando reas comuns de interesse. Portanto os benefcios so precisamente a troca, a visibilidade e a maturidade que estas instituies nos trazem. 12. Quem consideram ser os concorrentes, diretos e indiretos, da Agncia Inova? No limite todas as estruturas que fazem consultadoria e formao so concorrentes da Agncia Inova. H os concorrentes mais diretos que so aqueles que tm no seu portflio uma atividade direta no Setor cultural e criativo, como a Augusto Mateus & Associados, a 7 Ps, a Opium,... e as prprias universidades e centros de investigaes, todos eles fazem investigao e formao neste setor. Mas o que estas estruturas fazem consultadoria, eles no implementam projetos, no acompanham a implementao dos projetos como ns; so contratados apenas como consultores. H barreiras entrada de novos concorrentes ou players? Considera difcil a criao de novas estruturas nesta rea? Este setor no tem praticamente barreiras entrada. Se tens uma boa network, se consegues ter acesso ao cliente... Tu crias uma equipa com grande facilidade, principalmente nos dias de hoje. No falta gente a que precisa desesperadamente de trabalhar e que quer dar o seu contributo em termos de know how. Portanto, no h grandes barreiras entrada. A maior barreira tu teres a tua prpria network, de acesso aos potenciais clientes, no h mais nada. No h tecnologia, no h custos de instalaes, no h dificuldade nenhuma em criar novas empresas. relativamente fcil fazer tudo isso, mant-las que diferente.. A nica barreira entrada o conhecimento, de pessoas e de know how.

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Anexo 3: Notcias produzidas para a Cultdigest

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