Elmo - Rola - Principios Da Lean Construction e Criterios Competitivos Da Producao

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUO CIVIL

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION E CRITRIOS COMPETITIVOS DA
PRODUO: EXISTE ALGUMA RELAO ENTRE ELES?

ELMO SALES RLA

FORTALEZA
2010
ii

ELMO SALES RLA

PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION E CRITRIOS COMPETITIVOS DA
PRODUO: EXISTE ALGUMA RELAO ENTRE ELES?

Monografia submetida Coordenao do
Curso de Engenharia Civil da Universidade
Federal do Cear, como requisito parcial para
obteno do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. George Silva Costa

FORTALEZA
2010

R647p Elmo Sales Rla
Princpios da Lean construction e critrios competitivos da
produo:existe alguma relao entre eles? / Elmo Sales Rla.
62 f: il. color. enc.

Orientador: Prof. M. Sc. George Silva Costa
Monografia (graduao) - Universidade Federal do Cear, Centro
de Tecnologia. Depto. De Engenharia Estrutural e Construo Civil,
Fortaleza, 2010.

1. Construo civil administrao 2. Construes estimativas
I. Costa, George Silva (orient.) II. Universidade Federal do Cear Curso
de Engenharia Civil III.Ttulo

CDD 620

iii

iv

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus que me concedeu a graa de concluir este
trabalho, proporcionando-me sade, fora, pacincia e sabedoria.
Aos meus pais Cludio Antero Rla e Vnia Maria Sales Rla, por tudo que j
fizeram mim e por sempre acreditarem no meu potencial.
s minhas trs segundas mes Eveline Moura, Cesarina Palhares e Madrinha
Marisa, por toda dedicao e carinho que me foi proporcionado.
minha namorada Renata Calbria, pelo amor e apoio constante em minha vida.
s minhas amigas Renata Frana e Fernanda Siebra, pela amizade e pelos
plantes de tira dvidas de portugus e ingls.
Aos meus eternos amigos de faculdade Fernando Vecchio, Luter Nobre e Maria
Fabola pelo companheirismo e amizade ao longo de tantas madrugadas nesses anos de
estudo.
Aos professores Barros Neto e George Costa, por todas as orientaes, em
especial desta monografia, e pelo constante apoio em minha formao profissional.
Aos integrantes do GERCON, em especial ao Mrio Azevedo e a Williane
Ferreira, pela amizade e pelo apoio neste momento to importante.
s empresas, em especial, aos seus diretores e engenheiros, que colaboraram e
acreditaram nesse trabalho.
Aos mestrandos, mestres e doutores que contriburam com os seus conhecimentos
para o desenvolvimento dessa pesquisa.
Aos integrantes da banca examinadora desta monografia, pelas contribuies e
participao nessa etapa final.
E a todas as outras pessoas, que diretamente ou indiretamente contriburam para a
minha formao acadmica e pessoal: MUITO OBRIGADO E QUE DEUS OS ABENOE!

v

RESUMO

Este estudo busca analisar possveis relaes entre os princpios da Lean Construction
(Construo Enxuta) e os Critrios Competitivos da Produo. O trabalho traz um referencial
terico abordando o campo da estratgia, tratando, em particular, dos onze princpios da
construo enxuta e de seis critrios competitivos da produo, totalizando sessenta e seis
combinaes. Trata-se de uma pesquisa exploratria e de natureza qualitativa. Para o
delineamento desse trabalho foram realizadas quatro etapas: (1) Levantamento Bibliogrfico
dos temas Estratgia na Construo Civil, Critrios Competitivos da Produo e Lean
Construction; (2) Realizao de um grupo focal com engenheiros e diretores de cinco
construtoras de Fortaleza-CE; (3) Distribuio de formulrios para mestrandos, mestres e
doutores e (4) Entrevistas com cinco participantes da etapa trs. Verificou-se que, de um
modo geral, os respondentes se posicionaram a favor da existncia de uma relao entre os
princpios da construo enxuta e os critrios competitivos da produo, visto que, alm da
mdia geral das combinaes apresentar um valor prximo de quatro (3,81), cerca de metade
das combinaes analisadas apresentaram valores cujas mdias aritmticas esto entre quatro
e cinco, correspondendo a uma relao forte e muito forte, respectivamente. Apenas uma
combinao obteve consenso entre os participantes, ou seja, todos atriburam a mesma nota,
indicando uma relao muito forte (nota mxima, cinco), foi: 6.4 (Aumento da flexibilidade
de sada/Flexibilidade). Inferiu-se que as trs combinaes princpios/critrios que mais
divergem so, em ordem decrescente: 1.5 (Reduo da parcela de atividades que no agregam
valor/Inovao), 3.5 (Reduo da variabilidade/Inovao) e 3.6 (Reduo da
variabilidade/Sustentabilidade). Por sua vez, as que menos divergem so, em ordem
crescente: 6.4 (Aumento da flexibilidade de sada/Flexibilidade), 4.3 (Reduo do tempo de
ciclo/Prazo) e 11.5 (Benchmarking/Inovao). No desenvolvimento deste trabalho, algumas
dificuldades foram encontradas. Dentre elas, as diferentes vises que tanto os participantes do
grupo focal quanto da entrevista mostraram, visto que, em alguns momentos, os mesmos no
conseguiram transmitir claramente suas opinies.

Palavras-chaves: Lean construction, relao, critrios competitivos.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Sistema Toyota de Produo . .............................................................................. 17
Figura 2.2 Modelo Tradicional de processo ......................................................................... 19
Figura 2.3 Modelo de processo da Lean Construction ......................................................... 20

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 As escolas de pensamento estratgico ................................................................. 7
Quadro 2.2 Exemplo de autores que abordam os Critrios Competitivos ............................ 10
Quadro 2.3 Relao dos desejos dos clientes com os critrios competitivos da funo
produo das empresas de construo de edificaes ............................................................. 11
Quadro 3.1 Apresentao das Etapas da Pesquisa ................................................................ 26
Quadro 3.2 Perfil dos Profissionais Participantes do Grupo Focal ...................................... 27
Quadro 3.3 Intensidades da relao ...................................................................................... 27
Quadro 3.4 Perfil dos Participantes da Terceira Etapa .......................................................... 28
Quadro 4.1 Resultados da compilao das respostas dos participantes destacando os itens
com maiores variaes ............................................................................................................. 30
Quadro 4.2 Resultados de todas as combinaes em ordem decrescente de desvios padres
com destaque para as dez maiores variaes de resposta (maiores desvios padres) e para as
trs menores ............................................................................................................................. 31

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 - Distribuio de freqncia das mdias das combinaes (Princpios versus
Critrios) . ................................................................................................................................. 35

ix

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 1
1.1 Consideraes Iniciais ................................................................................................. 1
1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 4
1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 4
1.3.2 Objetivos especficos .......................................................................................... 4
1.4 Estrutura da Monografia .............................................................................................. 5
2. REVISO DE LITERATURA .......................................................................................... 6
2.1 Estratgia na Construo Civil .................................................................................... 6
2.2 Estratgia de Produo e Critrios Competitivos na Construo ................................ 9
2.2.1 Custo ................................................................................................................. 11
2.2.2 Desempenho na Entrega ................................................................................... 12
2.2.3 Qualidade .......................................................................................................... 12
2.2.4 Flexibilidade ..................................................................................................... 13
2.2.5 Inovao............................................................................................................ 13
2.2.6 Sustentabilidade ................................................................................................ 14
2.3 Produo, Pensamento e Construo Enxuta ............................................................. 15
2.3.1 Sistema Toyota de Produo ............................................................................ 16
2.3.2 Do Pensamento Construo Enxuta ............................................................... 18
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 25
4. ANLISE DE RESULTADOS ........................................................................................ 30
5. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 36
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 38

1

1. INTRODUO

Nesta seo, encontra-se a introduo deste trabalho. A mesma divide-se em
Consideraes Iniciais, Problema de Pesquisa, Objetivos e Estrutura do Trabalho.

1.1 Consideraes Iniciais

De acordo com Isatto et. al. (2000), ao longo do ltimos anos, a indstria da
construo civil brasileira tem passado por importantes mudanas. Estas so provocadas
principalmente pelo crescimento da competio existente no setor, aumento do nvel de
exigncia dos seus principais clientes e reivindicaes, por parte da mo de obra, de melhores
condies de trabalho.
Diversos fatores contribuem para esse quadro, dentre eles, as aes
governamentais que resultaram na estabilidade da economia. O xito da poltica monetria
adotada, evidenciado pela trajetria declinante do nvel de taxas de juros reais da economia
brasileira e pela manuteno da estabilidade de preos, aliada a recentes medidas promovidas
na regulamentao a que esto sujeitas as instituies financeiras integrantes do Sistema
Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE), propiciou significativo crescimento na
contratao de novos financiamentos imobilirios. Vale ressaltar ainda que esse aporte
financeiro foi influenciado pelas medidas adotadas tais como a aprovao de leis como a que
instituiu o patrimnio de afetao e o valor incontroverso (Lei N 10.931, de 02/08/2004) e a
alienao fiduciria (Lei N 9.514 de 20/11/97), as quais incentivaram bancos e investidores a
financiarem novos projetos.
Somando-se aos acontecimentos mencionados tem-se ainda a abertura de capital
de vrias empresas do setor da construo, ensejando grandes volumes de recursos destinados
a obras em todas as regies do pas. Merece destaque as demandas relativas ao Programa de
Acelerao do Crescimento (PAC), s obras ligadas Copa do Mundo de 2014 e ao Programa
Minha Casa Minha Vida, do Governo Federal.
Com isso, desde os tempos do milagre econmico e do boom do extinto Banco
Nacional da Habitao (BNH) que a indstria da construo civil no experimenta um
2

desenvolvimento to expressivo como o que vem ocorrendo nos ltimos anos, fazendo com
que o mercado imobilirio se mantenha aquecido (ROBUSTI, 2008).
Diante desse quadro, o ambiente empresarial torna-se imerso em constantes
mudanas e cada vez mais competitivo, gerando novos padres de consumo. Esta situao
verifica-se em afirmaes de diversos autores. Para Barros Neto, Fensterseifer e Formoso
(2003, p. 68), a eficincia da produo no nica prioridade no mercado:

Durante muito tempo a prioridade competitiva da funo produo foi a busca
incessante da eficincia. Porm, atualmente, verifica-se que esta no mais a nica
prioridade do setor e que, dependendo do mercado e dos desejos dos clientes, outras
podero ser mais valorizadas que a busca da reduo dos custos.

Costenaro, Wegner e Ceretta (2003), por sua vez, afirmam que o surgimento de
novos padres de consumo fora as empresas a obterem maiores capacidades de criatividade e
flexibilidade para atender ao mercado consumidor.
baseado neste contexto que as empresas, com o passar do tempo, passaram a
explorar novos caminhos a fim de obter uma alternativa competitiva que as deixassem em
vantagem em relao s suas concorrentes.
Em Fortaleza (CE), por exemplo, algumas empresas do setor introduziram em
seus canteiros de obra os princpios da Lean Constrution (construo enxuta), com apoio de
acadmicos e consultores cearenses de larga experincia profissional, colhendo, nessa
tentativa, rpidos e vultosos ganhos de produtividade (BARROS NETO; ALVES; ABREU,
2007).
Outro caminho escolhido pelas construtoras a fim de aumentar a sua
competitividade no setor foi a priorizao de aes atravs dos critrios competitivos (custo,
qualidade, flexibilidade, servios, desempenho de entrega e inovatividade). Segundo Paiva,
Carvalho e Fensterseifer (2004), os critrios competitivos so definidos como um conjunto
consistente de prioridades ou fatores competitivos que as empresas elegem para competir no
mercado.
O gerenciamento de resultados tambm foi utilizado como estratgia competitiva.
Segundo Kiyan (2001), dentro do processo de gesto, o gerenciamento de resultados assume
um papel crtico, pois busca o melhor posicionamento entre eficincia e eficcia. Ainda
segundo o mesmo autor, a diferena entre eficincia e eficcia que a primeira refere-se ao
quo economicamente os recursos so aplicados para a gerao de servios e produtos
enquanto o segundo nada mais que a representao do quanto os resultados planejados
3

foram atingidos e ambos, eficincia e eficcia, devem estar sintonizados com os critrios
competitivos valorizados pelo mercado.
Todavia, a aplicao de novas alternativas competitivas nem sempre levam ao
sucesso da empresa. Segundo Barros Neto, Alves e Abreu (2007), ao longo do tempo,
algumas empresas que aderiram aos novos conceitos da filosofia da produo enxuta
estagnaram aps a implantao das primeiras melhorias e o surgimento dos primeiros
resultados.
Tal fato ensejou uma discusso estratgica sobre o processo de implantao desta
filosofia, visando impedir problemas parecidos aos que sucederam com os programas de
qualidade total as empresas se preocupam com a implantao de ferramentas, dentro de uma
viso operacional, que, ao longo do tempo, no se sustentam, face ausncia de uma
discusso estratgica a respeito das contribuies da implantao para a melhoria da
competitividade e do estabelecimento de uma viso de futuro que norteie todo o processo
(BARROS NETO; ALVES; ABREU, 2007).
Vale ressaltar tambm que, segundo Skinner (1974) e Wheelwright (1984), seria
difcil para uma companhia atingir, simultaneamente, altos ndices de desempenho em todos
os critrios competitivos. Tal fato os levou a afirmarem que as empresas teriam que, atravs
de escolhas estratgicas, decidirem quais critrios priorizar. Para Teixeira e Paiva (2008, p.
459), Essa necessidade de escolher em quais critrios competir estaria relacionada aos trade-
offs da rea de operaes.
Os trade-offs, por sua vez, so caracterizados como incompatibilidades entre dois
ou mais critrios, ou seja, as situaes em que a melhoria de um critrio poder implicar
impacto negativo em outro (PAIVA; CARVALHO; FENSTERSEIFER, 2004, p. 55).
Portanto, considerando a importncia da Lean Construction e dos Critrios
Competitivos da Produo no mercado empresarial e as conseqncias que a m compreenso
e utilizao dos mesmos possa acarretar, um estudo que no apenas verifique se h relao
entre eles, mas tambm avalie a intensidade da mesma, justifica-se como um trabalho de
contribuio tanto para o meio acadmico quanto para o mercado de trabalho.
Vale ressaltar que, como a proposta do projeto envolveu diversos fatores, o
mesmo se utilizou apenas de estatstica descritiva (mdia, desvio padro, valor mximo e
valor mnimo) para a anlise dos dados.

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1.2 Problema de Pesquisa

Ao longo do tempo, o ambiente empresarial tornou-se altamente competitivo e,
portanto, as empresas construtoras passaram a adotar estratgias para a obteno de uma
alternativa vivel para destacar-se no mercado.
Dentre as estratgias, temos a implantao da Lean Construction cujo objetivo
melhorar a gesto de processos e a utilizao dos Critrios Competitivos da Produo a fim de
priorizar as aes.
O uso da construo enxuta combinada com os critrios competitivos poderia
trazer maiores benefcios para os empresrios do ramo da construo, que teriam resultados
mais produtivos.
Com isso, pensou-se em estabelecer as relaes mais claras entre eles, pois, apesar
de ambas as estratgias serem amplamente visadas no mercado da construo civil, a
quantidade de trabalhos que busquem relacion-las escassa. Logo, no se sabe quanto o
emprego de uma influncia na outra.
.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Verificar a existncia da relao entre os princpios da Lean Construction com os
Critrios Competitivos da Produo.

1.3.2 Objetivos especficos

i. Obter o grau de influncia que cada princpio da Lean exerce em cada critrio;
ii. Indicar as relaes princpios/critrios que tem um maior grau de divergncia
de opinies entre os participantes;
5

iii. Indicar as relaes princpios/critrios que tem um menor grau de divergncia
de opinies entre os participantes.

1.4 Estrutura da Monografia

Este trabalho ser dividido em cinco captulos, onde o primeiro esta introduo
que aborda a contextualizao do problema, a justificativa, os objetivos e a estrutura.
O segundo captulo explana, atravs de uma reviso bibliogrfica, a Estratgia na
Construo Civil; a Estratgia de Produo e os Critrios Competitivos na Construo;
Produo, Pensamento e Construo Enxuta.
O terceiro captulo, por sua vez, apresenta a metodologia utilizada bem como o
delineamento da pesquisa.
O quarto captulo apresenta e discute os resultados obtidos na aplicao dos
questionrios e entrevistas com interessados no tema abordado.
O quinto e ltimo captulo coloca as concluses e comentrios finais obtidos aps
o trmino do trabalho bem como sugestes para trabalhos futuros.

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2. REVISO DE LITERATURA

Apresenta-se, a seguir, uma reviso bibliogrfica a respeito dos temas que
contribuem diretamente nesta pesquisa. Tal seo dividisse em Estratgia na Construo
Civil; Estratgia de Produo e Critrios Competitivos na Construo e Produo,
Pensamento e Construo Enxuta.

2.1 Estratgia na Construo Civil

Na indstria da construo civil brasileira, verifica-se que mudanas conjunturais
nos mercados e diferenas entre tipos de clientes e vrias modalidades de contratos
necessitam de diferentes desempenhos da funo produo. Porm, isto nem sempre
percebido pelas empresas, pois no momento de investir em melhorias, muitas vezes, no se
preocupam em analisar os desejos e caractersticas dos clientes (BARROS NETO, 1999).
As empresas construtoras vm investindo, por exemplo, em programas de
qualidade ou em novas tecnologias, mas nem sempre estes investimentos so bem sucedidos e
do o retorno esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de deciso no se trabalha
de maneira sistmica. Esses problemas de introduo de melhorias podem ser decorrentes de
um processo realizado sem planejamento e sem uma abordagem estratgica adequada
(BARROS NETO, 1999).
Diante disto, segundo Azevedo (2008), a fim de que as empresas possam tomar as
melhores decises visando o cumprimento dos seus objetivos propostos, estas devem buscar
conhecer a si mesmas (ambiente interno) e o seu entorno (ambiente externo).
Portanto, o assunto estratgia torna-se cada vez mais frequente nas empresas que
objetivam a liderana do mercado. Carvalho e Laurindo (2003, p. 2) comentam sobre a
origem e o significado da palavra estratgia:

A palavra estratgia vem do grego stratego, que literalmente significa general. Na
clssica diviso dos aspectos da guerra entre operacional, ttico e estratgico, o
aspecto estratgico est ligado ao planejamento, ao mbito mais geral e de horizonte
de tempo mais longo. Embora seu significado tenha mudado atravs dos tempos,
desde as guerras napolenicas engloba aspectos militares, polticos e econmicos.
(CARVALHO; LAURINDO, 2003, p. 2).

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Estratgia um conceito amplo, associado com a atividade de previso e
planejamento do futuro. possvel encontrar na literatura diversas definies para o tema,
como Chandler (1962, p. 13), estratgia a determinao das metas e dos objetivos bsicos
de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos
necessrios para realizar essas metas.
Andrews (2001, p. 58), por sua vez, diz que estratgia empresarial o padro de
decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz
as principais polticas e planos para obteno dessas metas e define a escala de negcios em
que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e no-econmica que
pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.
J para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), estratgia refere-se aos planos da
alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Porter (1986, p. 68), por sua vez, respondendo pergunta o que estratgia,
ensina que estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto
diferente de atividades.
A partir de uma perspectiva mais ampla, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), existem dez escolas de pensamento estratgico que surgiram em estgios diferentes do
desenvolvimento da administrao. O Quadro 2.1 traz um resumo delas e seus respectivos
processos de formulao e caractersticas.

Quadro 2.1 As escolas de pensamento estratgico (Adaptado de MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
ESCOLA
PROCESSO DE FORMULAAO
DE ESTRATGIA
CARACTERSTICA
Design Concepo
Prescritiva Planejamento Formal
Posicionamento Analtico
Empreendedora Visionrio
Descritiva
Cognitiva Mental
Aprendizado Emergente
Poder Negociao
Cultural Coletivo
Ambiental Reativo
Configurao Transformao Combina as caractersticas anteriores

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Essas escolas dividem-se em trs grupos, em funo de sua natureza ou
caracterstica principal. As que esto agrupadas no primeiro grupo so prescritivas, as seis
seguintes caracterizam-se como descritivas, e o terceiro e ltimo grupo contm somente uma
escola, combinando as caractersticas das anteriores. Todas essas escolas surgiram em
estgios distintos do desenvolvimento da administrao estratgica. Algumas j chegaram ao
pico e declinaram, outras esto agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas
significativas em termos de publicao e de prtica (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
De acordo com Motta (1991), a evoluo da estratgia empresarial pode ser
composta por trs perodos: formulao estratgica, planejamento estratgico e gerncia
estratgica. O primeiro surgiu na dcada de 50 e tinha como objetivo incutir nas empresas
uma nova perspectiva de futuro, atravs do conhecimento de onde e como expandir a sua
atuao e melhorar o seu desempenho. As empresas operavam em um ambiente estvel e com
um horizonte maior de previsibilidade do futuro. O segundo surgiu na dcada de 60. Neste
perodo, alm da popularizao do conceito de estratgia, o ambiente se torna cada vez mais
mutvel, resultando em uma reduo da previsibilidade do futuro. Busca-se, neste perodo,
explorar ao mximo as dimenses racionais de gerncia para dominar as ambiguidades que
surgiam no ambiente. O terceiro e ltimo perodo iniciou-se na dcada de 70 e retratado por
um esforo das empresas a fim de implantar, de maneira mais eficaz por toda a organizao,
as idias inauguradas no primeiro perodo: o ato de planejar como um processo contnuo,
marcado pela inovao e adaptao a um ambiente cada vez mais mutvel.
Wheelwright (1984) apresenta os trs nveis hierarquizados da estratgia:
estratgia corporativa, estratgia de negcios, e estratgias funcionais. Ainda segundo esse
mesmo autor, a estratgia corporativa diz respeito corporao/grupo, gerencia os recursos
corporativos, organiza os vrios objetivos estratgicos e define os negcios nos quais a
empresa pretende participar; a estratgia de negcios define os limites de cada negcio,
esclarece como manter uma vantagem competitiva em cada um deles, busca novas
oportunidades de negcios, e analisa as mudanas ambientais; e as estratgias funcionais
especificam como determinada funo dar suporte vantagem competitiva desejada pela
estratgia de negcios e como ela complementar as outras estratgias funcionais.

9

2.2 Estratgia de Produo e Critrios Competitivos na Construo

Os principais elementos que definem o contedo de uma estratgia de produo
so os critrios competitivos, relacionados com a estratgia competitiva da empresa e as
categorias de deciso de longo prazo que auxiliam a tomada de deciso no mbito da funo
produo das empresas (BARROS NETO, 1999).
Apesar de estudos sobre os critrios competitivos terem sido pouco explorados, de
acordo com Barros Neto (1999), a partir dos anos 60, as empresas comearam a perceber que,
a fim de manter a lucratividade e a competitividade, no bastava proporcionar aos clientes
apenas um menor custo, pois os mesmos comearam a considerar tambm outros critrios.
Ainda segundo esse mesmo autor, o Japo foi o pioneiro no reconhecimento
dessas mudanas e, com isso, passou a verificar que esta nova conjuntura tinha como base
competitiva a valorizao da funo produo como uma fonte potencial de vantagem
competitiva na indstria de manufatura. Para tal, o Japo investiu fortemente nos recursos
humanos e na gesto de processos que influenciavam diretamente na produo.
Com isso, segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), em funo do
tipo de mercado no qual a empresa pretende atuar, do grau de concorrncia interna nesse
mercado, da sua competncia interna e do tipo de produto produzido, a empresa ter que focar
em alguns critrios, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e oportunidades
de mercado objetivando tornar-se cada vez mais competitiva.
Com base no trabalho de Barros Neto (1999), os critrios competitivos so
definidos como um conjunto de prioridades consistentes que uma empresa tem que valorizar
para competir no mercado. A distino entre as estratgias de produo adotadas por
diferentes empresas reside no peso que se atribui a cada um dos critrios competitivos e na
forma como eles so efetivamente cumpridos no setor de produo.
Vale ressaltar que os critrios podem ser divididos em dois tipos: primeiramente,
os qualificadores, que necessitam estar em um patamar mnimo exigido pelo mercado, ou
seja, padro mnimo de desempenho para um produto sobreviver ao mercado; e os
ganhadores de pedido, que oferecem desempenho melhor do que o da concorrncia a fim de
aumentar a competitividade. Vale enfatizar que a seleo entre estes critrios depender das
circunstncias de cada mercado em que a empresa atua (HILL, 1995 apud BARROS NETO,
1999).
10

Diante desse cenrio, foram surgindo outros critrios competitivos que passaram a
ser considerados na fabricao dos produtos. Tal fato pode ser verificado ao se analisar os
trabalhos publicados, ao longo dos anos, que tratam do assunto.
No Quadro 2.2, consta um exemplo que rene diversos autores que so
especialistas no assunto bem como os critrios competitivos analisados nos seus respectivos
trabalhos.

Quadro 2.2 Exemplo de autores que abordam os Critrios Competitivos (Adaptado de BETTO; FERREIRA;
TALAMINI, 2007).
Hayes e
Wheelwright
(1984)
Slack (1993) Hill (1997) Barros Neto
(1999)
Paiva, Carvalho
e Fensterseifer
(2004)
Critrios
Competitivos
Preo
Qualidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
de entrega
Flexibilidade
Custo
Custo
Produto com
qualidade
Entrega rpida e
confivel
Custo
Desempenho na
entrega
Qualidade
Flexibilidade
Inovao
Servios
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho na
Entrega
Inovatividade

Nesta Monografia, os critrios utilizados foram os de Barros Neto (1999), por
adequar-se melhor aos objetivos do trabalho. Isto decorre do fato de que esse autor em seu
trabalho adaptou os critrios competitivos at ento divulgados na literatura ao universo da
construo civil.
Vale ressaltar que, aos critrios proposto por ele, o critrio Servios foi
substitudo pelo critrio Sustentabilidade. Tal modificao ocorreu devido crescente
importncia que esse critrio ganhou recentemente (DONAIRE, 1995 apud MIRANDA;
SAMUDIO; DOURADO, 1997).
No Quadro 2.3, constam os critrios competitivos que sero considerados nesse
trabalho. Os mesmos esto relacionados com os desejos dos clientes a fim de mostrar as
variveis genricas que os clientes anseiam.

11

Quadro 2.3 Relao dos desejos dos clientes com os critrios competitivos da funo produo das empresas
de construo de edificaes (Adaptado de BARROS NETO, 1999).
DESEJO DOS CLIENTES
CRITRIOS COMPETITIVOS DA
PRODUO
Preo Custo
- Menor preo - Menor custo (aumento da produtividade)
- Condies de pagamento - Adequao ao Fluxo de Caixa
Prazo Desempenho na Entrega
- Prazo de entrega - Velocidade de produo
- Garantia de entrega no prazo - Confiabilidade de entrega
Produto Qualidade
- Desempenho do produto - Conformidade com os contratos
- Conformao com os projetos
- Qualidade do processo (boa execuo)
- Possibilidades de alterao Flexibilidade
- Flexibilidade do produto
- Introduo de novos produtos Inovao (Inovatividade)
Produtos Sustentveis Sustentabilidade

Nos sub-tpicos seguintes, h uma explanao sobre cada critrio competitivo
adotado neste trabalho.

2.2.1 Custo

De acordo com Teixeira e Paiva (2008), esse critrio competitivo objetiva a
reduo dos custos de produo (mo-de-obra, matria-prima, instalaes e transporte) a fim
de oferecer ao cliente um produto final com um menor preo. Este critrio, segundo
Wheelwright (1984), pode ser considerado como fonte de vantagem competitiva e est ligado
aos preos dos produtos e servios.
Segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), notria a incluso do
custo como um critrio competitivo, pois ele possui uma ligao direta com a eficincia da
empresa em produzir cada vez mais utilizando menos recursos.
Alm disso, segundo Silva (1995) e Barros Neto (1999), o custo o critrio mais
perseguido pelas empresas construtoras. Porm, muitas vezes as mesmas desconhecem como
reduzir estrategicamente seus custos. A produo, portanto, adquire um papel de suma
importncia na competio pelo menor preo atravs da atuao nos custos de produo,
buscando assim, melhor adequao ao fluxo de caixa dos empreendimentos.
12

Todavia, Segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), pelo fato do
produto final da construo ter um elevado valor, alm do menor preo, outros fatores so
bastante considerados pelos clientes no ato da compra, por exemplo, as condies de
pagamento. Tal situao ocorre quando o valor da prestao e a forma de pagamento
preponderam em relao ao preo real do imvel.

2.2.2 Desempenho na Entrega

Comumente conhecido em muitas indstrias como um critrio qualificador, o
critrio desempenho na entrega, no mercado da construo civil, considerado, em muitas
ocasies, como um critrio ganhador de pedido, pois uma parte significativa das empresas que
atuam nesse setor negligencia o prazo de entrega do produto final (BARROS NETO, 1999).
Segundo Slack (1993), o critrio desempenho na entrega pode ser dividido em
confiabilidade na entrega e velocidade de produo (ou entrega). Complementando esta
afirmativa, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003) consideram que o desempenho na
entrega est baseado na valorizao do tempo.
De acordo com Betto, Ferreira e Talamini (2007), este critrio competitivo
significa, conforme o que foi acertado com o cliente, completar as atividades em tempo para
que os mesmos recebam seus bens e/ou servios, tornando a confiabilidade do cliente tanto na
rapidez da entrega, como no prazo, um diferencial competitivo na escolha do produto.
Vale ressaltar que, por se tratar de um produto que possui um elevado tempo de
processamento, na construo civil, o prazo torna-se uma varivel de suma importncia para
os clientes, pois os mesmos investem seu capital durante um longo perodo de tempo sem que
possam desfrutar do seu bem (BARROS NETO; FENSTERSEIFER; FORMOSO, 2003).

2.2.3 Qualidade

De acordo com Wheelwright (1984), o critrio qualidade significa oferecer um
produto de qualidade elevada ou que possua desempenho ou caractersticas que no so
ofertadas nos outros produtos do mercado.
13

Segundo Picchi (1993), este critrio pode ser dividido em trs dimenses:
qualidade de conformao, que aborda os aspectos de eficincia do processo, bem como, os
aspectos de atendimento s especificaes e ao projeto; qualidade de servios, que
compreende o atendimento e informao ao cliente, bem como, a assistncia tcnica; e
qualidade de projeto, esta envolve o grau em que o produto, por meio da sua concepo e
especificaes, atende aos desejos dos consumidores.
Com isso, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003) mostram que, no setor da
construo civil, o critrio qualidade melhor abordado ao ser dividido em trs partes:
conformao com os contratos, conformao com os projetos e qualidade no processo
construtivo.

2.2.4 Flexibilidade

Segundo Wheelwright (1984), o critrio flexibilidade considera dois aspectos:
flexibilidade de volume e produto. Em adio a esses aspectos, h a flexibilidade de entrega,
que se refere busca de diferentes tempos de entrega e de mix de produto (SLACK et. al.,
1999 apud TEIXEIRA; PAIVA, 2008).
Por se tratar de um conceito bastante amplo, a implantao deste critrio ao setor
da construo civil torna-se difcil. Porm, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003)
expem que a flexibilidade que mais se encaixa com as caractersticas desse mercado a
flexibilidade de produto. Tal fato verifica-se, pois esse tipo de flexibilidade abrange a
facilidade com que a empresa tem de adaptar seus produtos a um ou mais clientes,
questionando-se o tipo de modificao, o quanto se poder modificar e at quando podero ser
solicitadas modificaes pelos consumidores.

2.2.5 Inovao

Devido ao aumento da velocidade com que as inovaes tecnolgicas vm sendo
introduzidas nas organizaes, surge, com uma freqncia cada vez maior, a necessidade de
rever e reformular constantemente as prticas e modelos de gesto adotados (SACHUCK;
14

TAKAHASHI; AUGUSTO, 2008). Com isso, as empresas passaram a considerar esta
caracterstica como um critrio competitivo.
Tal fato pode ser verificado na afirmao de Oliveira (2003, p. 95), com o
surgimento constante de novas tecnologias torna-se conveniente repensar o produto ou o
processo de produo e verificar se as necessidades dos clientes podem ser atendidas de uma
forma mais plena ou econmica. Portanto a identificao das tecnologias que podero ser
adotadas pela organizao a fim de aumentar o valor do produto na percepo do cliente o
mais importante neste contexto de inovaes tecnolgicas (SACHUCK; TAKAHASHI;
AUGUSTO, 2008).
Segundo Betto, Ferreira e Talamini (2007), a inovatividade a capacidade que
uma empresa possui de implantar novas idias, sejam elas grandes ou pequenas; introduzir em
suas linhas, novos produtos e/ou processos num determinado intervalo de tempo a fim de
trazer futuras vantagens competitivas.
De acordo com Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), percebe-se que, na
construo de edificaes, o critrio competitivo inovao se evidencia por meio de novos
materiais de construo ou novas concepes arquitetnicas (produto) e novas formas de
construo (processo). Este ltimo se enquadra no Lean Construction, como uma filosofia
inovadora e uma fonte potencial de diferenciais competitivos.

2.2.6 Sustentabilidade

No final da dcada de 1960, surgiram, a respeito da sustentabilidade dos recursos
naturais, o debate e a reflexo sobre a relao entre o meio ambiente e o crescimento
econmico. Naquele momento, duas posies eram as que mais se destacavam. A primeira era
formada pelos que acreditavam que o crescimento exponencial ilimitado era incompatvel
com a disponibilidade limitada dos recursos naturais e que a nica sada para salvar o mundo
da catstrofe resumia-se em parar o crescimento imediatamente (MEADOWS; MEADOWS;
RANDERS, 1972). A segunda afirmava que, a fim de frear a ascenso do Terceiro Mundo, os
pases desenvolvidos teriam inventado a problemtica ambiental.
Diante deste cenrio, a partir de 1987, quando foi utilizado pela Comisso
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Naes Unidas o Relatrio
Brundtland, o termo Sustentabilidade popularizou-se mundialmente, pois, neste ano, surgiu a
15

sua definio mais difundida (WCED, 1987), a qual considera que o desenvolvimento
sustentvel deve satisfazer as necessidades da gerao presente sem comprometer as
necessidades das geraes futuras.
A sustentabilidade, na maioria dos estudos, formada por trs dimenses que se
relacionam: ambiental, social e econmica. Elas so conhecidas como tripple bottom line. A
dimenso ambiental ou ecolgica estimula empresas a considerarem o impacto de suas
atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilizao dos recursos naturais, e contribui
para a integrao da administrao ambiental na rotina de trabalho; a dimenso social consiste
no aspecto social relacionado s qualidades dos seres humanos, como suas habilidades,
dedicao e experincias, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo;
a dimenso econmica inclui no s a economia formal, mas tambm as atividades informais
que provem servios para os indivduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetria e o
padro de vida dos indivduos (ALMEIDA, 2002).
De acordo com Claro, Claro e Amncio (2008), ultimamente, o discurso dos
empreendedores e gestores sobre sustentabilidade direcionado ao mercado consumidor, aos
concorrentes, aos seus funcionrios, s organizaes No-Governamentais (ONGs), aos
parceiros e aos rgos governamentais.
Segundo esses mesmos autores, muitas empresas enfrentam dificuldades ao
associar seus discursos e prticas gerenciais a uma definio completa de sustentabilidade,
pois essas empresas acabam focando apenas em pontos especficos da sustentabilidade como
as questes sociais, questes ambientais e, em alguns casos, questes exclusivamente
econmicas.
Vale ressaltar que, conforme Claro, Claro e Amncio (2008), mesmo aps vrios
estudos, ainda no h consenso sobre o significado de sustentabilidade, pois as vrias
definies criadas tornam o termo sustentabilidade um conceito amplo.

2.3 Produo, Pensamento e Construo Enxuta

Este subttulo divide-se em duas partes. A primeira apresenta, atravs do Sistema
Toyota de Produo, as caractersticas da Produo Enxuta. A segunda parte, por sua vez,
foca no Pensamento e na Construo Enxuta.
16

2.3.1 Sistema Toyota de Produo

Entre o perodo que abrange a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, Alfred
Sloan e Henry Ford tornaram-se pioneiros na mudana nos processos de fabricao, antes
regido pela produo artesanal, aps implantar a idia de produo em massa. Implantao
essa que ajudou os Estados Unidos a assumirem a hegemonia econmica global (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, surgiu um novo processo denominado de
produo enxuta, este superava a produo em massa por utilizar-se de menos recursos
tangveis e intangveis. Segundo Womack, Jones e Roos (2004), a primeira organizao que
se tem conhecimento de que implantou este novo processo chama-se Toyota, empresa
fundada em 1937 pela famlia Toyoda.
A Lean Production (Produo Enxuta) foca na mxima efetividade de um
processo de produo, ao mesmo tempo em que procura a mxima eficincia do processo.
Para alcanar esse patamar de eficcia e eficincia, devem-se usar ferramentas adequadas para
o gerenciamento da construo (FANIRAN; OLUWOYE; LENARD, 1997 apud GOMES;
GOMES JNIOR, 2009).
Conforme Womack, Jones e Roos (2004, p. 2), ...a adoo da produo enxuta,
na medida em que inevitavelmente se expanda alm da indstria automobilstica, resultar em
mudanas globais em quase todas as indstrias.
Percebe-se assim, que o sculo XX foi palco de uma evoluo ocorrida na funo
produo, uma vez que assistiu a passagem da produo artesanal para a produo em massa
e, em seguida, para a produo enxuta (AZEVEDO, 2008).
De acordo com Ching e Lima (2005), o Sistema Toyota de Produo ganhou
maior visibilidade aps a publicao do livro A maquina que dominou o mundo que fora
publicado por Womack, Jones e Ross (1992). Esse livro baseado no estudo do
Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automvel. Eles percorreram
montadoras do mundo inteiro procurando saber suas prticas de manufatura e se
surpreenderam com o que estava sendo realizado no Japo.
Segundo Ohno (1997), a filosofia desse sistema depende de determinao e
deciso de cpula. Baseia-se na busca pela eliminao de desperdcios, tendo como base do
sistema enxuto a estabilidade e como os pilares de sustentao o just-in-time e a autonomao.
17

Na Figura 2.1, h uma representao de como se baseia o Sistema Toyota de
Produo.

Figura 2.1 Sistema Toyota de Produo (Adaptado de Lean Institute Brasil, 2008).

Ainda segundo Ohno (1997), a gesto de um negcio pela tica do Sistema
Convencional de Gesto da Produo conduz para que se produza segundo a mxima
capacidade de produo dos recursos, antecipando assim, a demanda futura sob a forma de
estoques. Portanto, pela capacidade excessiva do primeiro processo, o ritmo de produo
ditado, que conduz o mesmo em direo aos processos sucessivos, resultando um inventrio
consideravelmente maior do que o necessrio.
De acordo com o mesmo autor, no just-in-time, h o gerenciamento objetivando a
obteno do nivelamento da produo e da diminuio das variabilidades no processo. A fim
de proteger o sistema das incertezas e flutuaes dos processos de manufatura, h uma
atribuio de pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo.
Todavia, ao alcanar este estoque, o processo precedente interrompido.
Portanto, no just-in-time, eliminam-se ou reduzem-se os desperdcios de
superproduo, de espera, de transporte do processamento em si e outros. Logo, considerando
toda a cadeia produtiva, esse sistema possui uma quantidade de estoques consideravelmente
inferior ao Sistema Convencional (SILVA; SILVA, 2001).
Vale ressaltar que, para Ohno (1997), o just-in-time significa, observando um
fluxo de produo, fornecer a pea correta, na quantidade exata, na melhor hora e no local
necessrio.
18

No que diz respeito autonomao (jidoka), Ohno (1997) afirma que esse sistema
compreende em dotar as mquinas com dispositivos capazes de identificar falhas e de parar a
linha de produo caso a mesma seja defeituosa. Tal autonomia pode ser obtida pela
multifuncionalidade de operadores e operao via lay-out celular.
Logo, a adoo da autonomao, de acordo com Silva e Silva (2001), traz duas
vantagens significativas: a eliminao da produo de peas defeituosas e a oportunidade para
que seja feita uma anlise do defeito, procurando sua causa e soluo.
Vale ressaltar que, ainda segundo esses autores, o Poka-Yoke, que significa
prova de defeitos em japons, e o andon, sinal luminoso indicativo de parada de produo,
so elementos fundamentais na autonomao.

2.3.2 Do Pensamento Construo Enxuta

Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta um termo utilizado para denominar uma
filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo, o qual olha com detalhe para
as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o
valor a partir da tica dos clientes e usurios (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2008).
Essa mentalidade pode ser resumida no objetivo de produzir cada vez mais
satisfazendo os desejos dos clientes utilizando cada vez menos recursos, eliminando assim, os
desperdcios no processo, focando nas atividades que agregam valor aos clientes. Ressalta-se
ainda que, inicialmente, a implantao dos novos conceitos ocorra em projetos isolados a fim
de que, posteriormente, possa-se estend-la a outros empreendimentos das empresas
(WOMACK; JONES, 1998 apud COSTA; ROLA; AZEVEDO, 2009). Vale ressaltar que
esses mesmos autores enumeram os cinco princpios do Pensamento Enxuto:

i. Especificao do Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente);
ii. Identificao da cadeia de valor (onde o valor gerado);
iii. Fluxo (fazer o valor fluir);
iv. Produo puxada (produzir somente quando o cliente demandar);
v. Perfeio (melhoria contnua).

19

O Pensamento Enxuto na construo civil chamado de Construo Enxuta (Lean
Construction). De acordo com Isatto et. al. (2000), a publicao do trabalho Application of the
new production philosophy in the construction industry por Koskela (1992) do Tecchnical
Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o Grupo Internacional pela
Lean Construction (IGLC), foi de suma importncia para a disseminao desse novo conceito
ao setor da Construo Civil.
A diferena entre a filosofia gerencial tradicional e a lean production
principalmente conceitual, ensejando que os procedimentos recomendados pela produo
enxuta possam ser aplicados em todas as indstrias produtoras de bens e servios. Na
indstria da construo civil, em particular, a maioria dos compradores gostaria de ter
exatamente a construo necessria, o mais rpido possvel, ao menor preo possvel. Em se
tratando de reforma, caso em que no se pode deixar a casa ou o escritrio durante as obras, o
atual sistema invivel, pois no s exige um intervalo de tempo maior entre o comeo e o
fim da obra, como tambm, quando o trabalho termina oficialmente, h uma lista considervel
de afazeres que limita as relaes entre usurios e construtores (WOMACK; JONES, 1998
apud AZEVEDO; BARROS NETO; NUNES, 2010).
Na viso tradicional, um processo de produo consiste em um conjunto de
atividades de converso de matrias-prima (inputs) em produtos (outputs), constituindo,
assim, o denominado modelo de converso (KOSKELA, 1992). Para este modelo, o processo
de converso pode ser dividido em vrios subprocessos que, por sua vez, so considerados
tambm como atividades de converso (Figura 2.2). A continuar, ainda luz do paradigma
tradicional, a menor unidade de uma diviso hierrquica de um processo chamada de
operao (SHINGO, 1996).

Figura 2.2 Modelo Tradicional de processo (KOSKELA, 1992).
20

No entanto, na Lean Production considera-se que o ambiente produtivo
composto por atividades de converso e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam
valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na
busca do aumento dos ndices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992).
Essas ltimas podem ocorrer, ainda, atravs de atividades de transporte, movimentao ou
espera (Figura 2.3).

Figura 2.3 Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992)

De acordo com Isatto et. al. (2000), O modelo da Figura 2.3 aplicvel no
somente aos processos de produo, que possuem um carter fsico, mas tambm a processos
de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projetos, etc. Ainda
segundo esse mesmo autor, no caso de processos gerenciais, ao invs de materiais, ocorre o
transporte, espera, processamento e inspeo de informaes.
Segundo Koskela (1992), a Construo Enxuta possui um conjunto de 11
princpios para a gesto dos processos. Logo abaixo, h uma explanao resumida de cada
princpio bem como alguns exemplos de aes que visam atender aos mesmos:
Princpio 1 (Reduo da parcela de atividades que no agregam valor):
Acredita-se que a melhoria de um processo no necessariamente ocorre apenas com a
melhoria das atividades que este abrange, ela pode acontecer tambm atravs da eliminao
de algumas dessas atividades (ISATTO, et. al. 2000).
Conforme Koskela (1992), as atividades que agregam valor so as que convertem
materiais e/ou informaes de acordo com os requisitos do cliente e as que no agregam valor
so as que exigem tempo, recursos ou espao, mas que no adicionam valor ao cliente.
De acordo com Gomes e Gomes Jnior (2009), utilizando-se de uma logstica
interna no canteiro de obras a fim de minimizar as distncias entre os materiais, equipamentos
21

e o local de utilizao, h um decrscimo das atividades de fluxo, que no agregam valor ao
produto.
Conforme Isatto, et. al. (2000), a utilizao de um dispositivo de suporte do
mangote no bombeamento de argamassa, permite que o servente realize uma atividade que
agrega valor como, por exemplo, espalhar a argamassa, ao invs de segurar o mangote, ou
fazer outras atividades a pedido do pedreiro.
Princpio 2 (Aumento do valor do produto atravs da considerao das
necessidades dos clientes): Segundo Koskela (1992), este princpio basicamente consiste na
considerao, na gesto da produo e no projeto, das necessidades dos clientes. Sejam eles
internos (equipe da atividade subsequente) ou externos (cliente final).
De acordo com Isatto et. al. (2000), atravs de pesquisas de mercado com
compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupacionais de edificaes j entregues, deve-se
obter, de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais.
Com isso, as construtoras podem utilizar essas informaes a fim de construir um
empreendimento que atenda as necessidades de seus clientes, atravs da identificao e
desdobramento dos seus requisitos.
Princpio 3 (Reduo da variabilidade): este princpio busca padronizar
projetos, processos, recursos e produtos de modo a reduzir atividades que no agregam valor,
valorizar o produto final e acelerar a produo (ISATTO et. al. 2000).
Segundo Koskela (1992), h duas razes para reduzir a variabilidade do processo.
A primeira consiste que, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme melhor. A
segunda diz respeito variabilidade que, especialmente na durao das atividades, aumenta a
quantidade das que no agregam valor.
De acordo com Gomes e Gomes Jnior (2009), a padronizao dos processos de
execuo de servios e validao de materiais com inspees no momento do recebimento dos
mesmos, reduz a variabilidade encontrada no canteiro de obras.
Princpio 4 (Reduzir o tempo de ciclo): Originado pela filosofia do Just in Time
(JIT), a aplicao deste princpio objetiva reduzir o tempo de produo de um determinado
produto, trazendo assim benefcios como: entrega mais rpida ao cliente, menor necessidade
de realizar previses sobre a demanda futura, facilidade de gesto dos processos e reduo da
interrupo do processo devido mudanas do mercado (SCHMENNER 1988, HOPP et. al.
1990 apud KOSKELA, 1992).
De acordo com Koskela (1992), o tempo de ciclo igual ao somatrio do tempo
de processamento, inspeo, espera e transporte.
22

Segundo Isatto et. al. (2000), uma das possveis aes que podem ser feitas
objetivando a reduo do tempo de ciclo a realizao de mudanas nas relaes de
precedncia entre atividades, eliminando interdependncias entre as mesmas de forma que
possam ser executadas em paralelo.
Princpio 5 (Simplificao atravs da reduo do nmero de passos e partes):
De acordo com Koskela (1992), a aplicao deste princpio pode ser alcanada atravs da
reduo do nmero de componentes de um produto e das etapas em um fluxo de material ou
informao. Ainda segundo esse mesmo autor, os processos que possuem muitos passos
tendem a ter um nmero maior de atividades que no agregam valor.
Para Isatto et. al. (2000), a utilizao de elementos pr-fabricados, reduzem um
nmero significativo de etapas para a execuo de um elemento da edificao. Esse mesmo
autor tambm cita como exemplo a utilizao de equipes polivalentes, ao invs de um maior
nmero de equipes especializadas como outra forma de atingir a simplificao.
Princpio 6 (Aumento da flexibilidade de sada): Esse princpio tem como
objetivo proporcionar ao cliente uma gama de possibilidades de produto final sem aumentar,
significativamente, os custos do mesmo.
A utilizao de alvenarias internas de blocos de gesso, por exemplo, gerou uma
maior flexibilidade de sada para a construtora, pois a mesma pode proporcionar ao cliente
uma maior variedade de layouts.
Princpio 7 (Aumento da transparncia dos processos): Tem como objetivo
facilitar a identificao dos problemas dos processos e tornar mais fcil o entendimento dos
mesmos aos seus operadores e encarregados.
De acordo com Gomes e Gomes Jnior (2009), a implantao do programa 5S,
mtodo utilizado para organizar o espao de trabalho, principalmente o espao compartilhado;
a implantao de dispositivos de visualizao e comunicao no canteiro, como um mural,
para a divulgao de prazos, metas e a perspectiva da edificao; a identificao de local de
armazenamento de materiais, com instrues sobre os empilhamentos mximos de sacos de
cimento e cal so exemplos de aes que visam o aumento da transparncia dos processos.
Princpio 8 (Foco no controle do processo global): Focar no processo como um
todo, significa no apenas realizar melhorias pontuais, mas tambm interligar estas de modo a
aperfeioar o processo global (KOSKELA, 1992).
Na construo civil, conforme Isatto et. al. (2000), o aperfeioamento da relao
dos fornecedores/construtoras bem como a existncia de um responsvel pelo processo como
um todo pode proporcionar melhorias globais. Para Gomes e Gomes Jnior (2009), a
23

integrao entre os diversos horizontes de planejamento (longo, mdio e curto prazo) outra
maneira de atender a esse princpio.
Princpio 9 (Introduo da melhoria contnua no processo): pea importante
do JIT, a aplicao deste princpio valoriza os componentes dos processos bem como reduz
parcelas que no agregam valor.
Segundo Isatto et. al. (2000), uma das tcnicas para o aperfeioamento contnuo
dos processos a utilizao de indicadores de desempenho para a monitorao dos mesmos.
Por sua vez, de acordo com Gomes e Gomes Jnior (2009), outra maneira de atender esse
princpio a introduo dos procedimentos de ao corretiva e preventiva, utilizados por
empresas que almejam o ingresso no PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat), possibilitando a identificao de problemas, no processo, e suas
causas provveis.
Princpio 10 (Manuteno de um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas
converses): De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo de produo, os
aspectos de fluxo e de converso possuem diferentes potenciais de melhoria e, por estarem
fortemente ligados, h a necessidade de equilbrio entre eles.
Segundo Isatto et. al. (2000), com a melhoria dos fluxos, torna-se mais fcil a
implantao de uma nova tecnologia e a mesma proporciona uma reduo da variabilidade,
beneficiando assim, os fluxos.
Ainda segundo esse mesmo autor, reduzindo as perdas das atividades de
transporte, inspeo e estoque da alvenaria de blocos cermicos, h uma melhoria de
desempenho na execuo dessa atividade. Porm, quando este processo alcana elevados
nveis de racionalizao, torna-se necessrio a avaliao de uma possvel introduo de
inovaes tecnolgicas nas atividades de converso, como, por exemplo, a utilizao de
divisrias leves ou painis pr-moldados. Aps a introduo desta inovao, torna-se
necessrio obter, novamente, uma melhoria contnua a fim de melhorar o desempenho das
atividades de fluxo. Tal situao mostra um equilbrio entre as melhorias.
Princpio 11 (Fazer benchmarking): Consiste, basicamente, no aprendizado dos
processos das empresas consideradas de ponta visando um aperfeioamento dos prprios
processos. De acordo com Isatto et. al. (2000), o benchmarking vai contra a originalidade da
melhoria dos processos. Porm, tal prtica adotada por muitas empresas.

24

Ainda segundo esse mesmo autor, para aplicao de benchmarking, diversos
autores recomendam, resumidamente, um processo estruturado que contenha quatro passos:

i. Conhecer os prprios processos da empresa;
ii. Identificar boas prticas em outras empresas similares;
iii. Entender os princpios por trs destas boas prticas;
iv. Adaptar essas prticas encontradas realidade da empresa.

25

3. METODOLOGIA

Na literatura que aborda a metodologia de trabalhos cientficos, as pesquisas
podem ser classificadas de diversas formas. Nesta monografia, so retratadas as classificaes
quanto aos objetivos de pesquisa e quanto ao tipo de abordagem.
Em relao aos objetivos de pesquisas, Gil (2002) cita trs grupos:
Explicativa: pesquisas cujo objetivo identificar os fatores que causam a
ocorrncia dos fenmenos. Esse tipo de pesquisa a que mais aprofunda o conhecimento da
realidade. Todavia, vale ressaltar que a mesma decorre de pesquisas descritivas e
exploratrias, as mesmas servem como etapa prvia fundamental para que se alcancem as
explicaes cientficas.
Exploratria: pesquisas cujo foco proporcionar ao pesquisador um maior
conhecimento acerca do assunto estudado objetivando a criao de hipteses que possam ser
utilizadas por estudos posteriores ou a formulao de problemas mais precisos. Esse tipo de
pesquisa pode envolver levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a
compreenso do mesmo.
Descritiva: tem como objetivo observar, registrar, correlacionar, descrever fatos
ou fenmenos de uma determinada realidade sem alter-los. Esse tipo de pesquisa caracteriza-
se pela seleo de amostras de diferentes tipos de populaes sujeitas pesquisa a fim de
obter caractersticas das mesmas. Vale ressaltar que, as pesquisas descritivas, normalmente,
fazem uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados como, por exemplo, o questionrio e a
observao sistemtica.
Quanto ao tipo de abordagem, a pesquisa aborda trs tcnicas: a quantitativa, a
qualitativa e a mista. Em relao tcnica quantitativa, os dados coletados so analisados por
meio de procedimentos estatsticos (grficos e tabelas, comparativas ou no, sobre
determinado objeto/fenmeno pesquisados). J a pesquisa qualitativa caracteriza-se pelo
fornecimento de uma compreenso profunda de certos fenmenos sociais onde o pesquisador
coleta dados emergentes e desenvolve temas a partir dos mesmos. Em relao s pesquisas de
uso misto, as mesmas so caracterizadas por possuir tanto informaes qualitativas quanto
quantitativas (CRESWELL, 2007 apud SAMPAIO, 2010).
Diante do exposto, a presente monografia trata-se de uma pesquisa exploratria,
uma vez que objetiva o aprimoramento de idias e a descoberta de intuies, proporcionando
26

maior familiaridade com o problema (GIL, 2002); de natureza qualitativa, j que centrado
na forma como as pessoas interpretam e do sentido s suas experincias e ao mundo em que
vivem (OLIVEIRA; LEITE FILHO; RODRIGUES, 2007).
No Quadro 3.1, h um resumo do delineamento da pesquisa com uma breve
explicao sobre cada etapa, que ser detalhada em seguida.

Quadro 3.1 Apresentao das Etapas da Pesquisa (Adaptado de COSTA, 2010).
PERODO ETAPAS DE PESQUISA DESCRIO
Maro
Dezembro
de 2010
Primeira Etapa - Reviso sobre o tema Estratgia;
Reviso Bibliogrfica - Reviso sobre o tema Critrios
Competitivos da Produo;
(Desenvolvida ao longo de toda a pesquisa) - Reviso sobre o tema Lean
Construction.
Abril de
2010
Segunda Etapa - Caracterizao das empresas
selecionadas para o estudo;
- Grupo Focal - Engenheiros e/ou diretores das
empresas selecionadas;
(Membros que atuam no mercado da construo
civil)
- Discusso a respeito das relaes
princpios/critrios.
Agosto
Setembro de
2010
Terceira Etapa - Caracterizao das instituies
selecionadas para o estudo;
- Distribuio de Formulrios - Mestres, mestrando e/ou doutores das
instituies selecionadas.
(Membros que atuam no meio acadmico)
Outubro de
2010
Quarta Etapa - Discusso a respeito das relaes
princpios/critrios;
- Entrevistas - Mestres, mestrando e/ou doutores das
instituies selecionadas.
(Membros que atuam no meio acadmico)
Novembro
de 2010
Quinta Etapa - Cruzamento das informaes;
- Anlise e Interpretao dos Dados - Anlise dos Resultados.

A primeira etapa consistiu em uma busca bibliogrfica sobre assuntos referentes
Estratgia, Lean Construction e aos Critrios Competitivos da Produo de modo a obter
um embasamento terico. Para tal, foi feito um estudo que envolvia livros, teses, dissertaes,
monografias e artigos que abordavam, pelo menos, um dos trs assuntos estudados. Vale
ressaltar que esta etapa continuou ao longo de toda a pesquisa.
A segunda etapa foi uma reunio de grupo focal envolvendo engenheiros e
diretores de cinco construtoras de Fortaleza-CE que implantaram a Lean Construction. Trata-
se de um tipo de entrevista em profundidade, realizada em grupo, cujo objetivo a discusso
de um assunto especfico, na qual os participantes influenciam uns aos outros pelas respostas
apresentadas s questes colocadas pelo moderador, registrando-se, ento, as opinies
27

suscitadas (MARTINS; THEPHILO, 2007). No Quadro 3.2, consta o perfil dos participantes
envolvidos no grupo focal.

Quadro 3.2 Perfil dos Profissionais Participantes do Grupo Focal (Fonte: Autor).
PROFISSIONAL PARTICIPANTE ATUAO PROFISSIONAL FORMAO ACADMICA
P1 Engenheiro de Obras Engenharia Civil
P2 Engenheira de Obras Engenharia Civil
P3 Diretor de Empresa Engenharia Civil

Obtiveram-se cinco participantes, aqui chamados P1, P2, P3, P4 e P5. A reunio
iniciou-se com uma breve explicao sobre o tema e a estratgia de pesquisa adotada. Cada
participante recebeu um glossrio (Apndice E) com as explicaes sobre os itens que seriam
relacionados (onze princpios e seis critrios, totalizando assim, sessenta e seis combinaes).
Logo aps, esclareceu-se que: (1) cada participante deveria analisar se havia
relao entre cada princpio lean com cada critrio competitivo, atribuindo um escore de 0
(zero) a 5 (cinco), conforme a intensidade da relao (Quadro 3.3) em formato especfico
fornecido pelos pesquisadores:

Quadro 3.3 Intensidades da relao (Fonte: Autor).
NO H MUITO FRACA FRACA MDIA FORTE MUITO FORTE
0 1 2 3 4 5

(2) as notas atribudas por cada participante seriam lanadas em uma planilha
Excel, calculando-se, para cada relao princpio versus critrio, o menor valor, o maior valor,
a mdia dos valores e o desvio-padro;
(3) as relaes com maiores desvios-padro, significando baixos nveis de
concordncia seriam, ento, trazidos para uma discusso no grupo. Em seguida, os
formulrios (Apndice D) foram distribudos aos respondentes, que procederam ao
preenchimento dos dados. Foram dados trinta minutos aos participantes para que os mesmos
pudessem realizar o preenchimento do formulrio.
28

Aps o preenchimento, houve um intervalo de vinte minutos para que os dados
fossem copilados no Excel de modo a obter as relaes princpios/critrios que apresentaram
os maiores desvios-padro. Aps o intervalo, os dez maiores foram trazidos para uma
discusso em grupo. A reunio, que durou aproximadamente duas horas, foi gravada, com a
devida permisso dos presentes.
Esta etapa tinha como objetivo obter a opinio de pessoas que atuam no mercado
da construo civil a respeito da existncia ou no da relao dos princpios da lean com os
critrios competitivos.
Vale ressaltar que a utilizao do glossrio pelos participantes no preenchimento
do formulrio foi opcional e que para a criao dele foram utilizados diversos trabalhos tais
como Garvin (1987); WCED (1987); Shingo (1988); Koskela (1992); Silveira (1997a e
1997b); Hanfield e Pannesi (1992); Gerwin (1993); Slack (1993); Corra e Slack (1994); Pires
(1995); Brown (1996); Carvalho Jr. (1997); Slack (1997); Barros Neto (1999); Isatto et. al.
(2000) e Almeida (2002).
A terceira etapa consistiu na distribuio dos mesmos formulrios utilizados na
etapa anterior ao meio acadmico (mestrandos, mestres e doutores). Obtiveram-se onze
participantes, aqui chamados P6, P7, P8 e assim sucessivamente at o P16. No Quadro 3.4,
consta o perfil dos participantes envolvidos nesta etapa.

Quadro 3.4 Perfil dos Participantes da Terceira Etapa (Fonte: Autor).
PROFISSIONAL PARTICIPANTE ATUAO PROFISSIONAL FORMAO ACADMICA
P6
Mestrando em Eng. Civil
(Universidade Federal do Rio
Grande do Sul)
Engenharia Civil
P7
Mestranda em Eng. Civil (San
Diego State University)
Engenharia Civil
P8
Mestranda em Eng. Civil
(Universidade Federal do Cear)
Arquitetura
P9
Arquitetura
P10
Arquitetura
P11
Professora (San Diego State
University)
Engenharia Civil
P12
Engenharia Civil
P13
Arquitetura
P14
Engenharia Civil
P15
Arquitetura
P16
Engenharia Civil
29

Foram entregues, juntamente com o formulrio, o glossrio e uma carta (Apndice
B) contendo instrues (Apndice C) sobre os cuidados que deviam ser levados em conta ao
preencher o formulrio:

i. A relao estudada quanto cada princpio influncia cada critrio e no o
contrrio;
ii. No importa se o princpio influncia negativamente ou positivamente o
critrio. O estudo avalia somente a intensidade desta relao;
iii. A qualquer momento, o participante pode utilizar o glossrio ou qualquer
outra fonte de informao a fim de tirar possveis dvidas que possam
surgir durante o preenchimento.

Aps o recolhimento de todos os formulrios entregues ao meio acadmico, os
mesmos foram acrescentados na mesma planilha Excel utilizada na segunda etapa a fim de
avaliar quais das relaes possuam menos concordncia entre as opinies apuradas.
A quarta etapa, por sua vez, foi a realizao de entrevistas do tipo semi-
estruturadas. Estas caracterizadas por no seguirem um roteiro de perguntas muito rgido,
dando liberdade ao entrevistador de fazer novas perguntas ou aprofundar questionamentos
(BARROS NETO, 1999).
Vale ressaltar que, essas entrevistas foram realizadas com cinco participantes da
terceira etapa (P9, P12, P13, P15 e P16) e que cada entrevista durou entre quinze e vinte
minutos. A escolha dos mesmos foi feita de acordo com o tempo disponvel de cada
entrevistado e aos recursos financeiros disponveis ao entrevistador.
Por fim, na quinta etapa, a partir do cruzamento das informaes coletadas, foi
realizada a anlise e interpretao dos dados obtidos nas etapas anteriores. Nesta etapa
procurou-se avaliar quais as possveis razes das discordncias ocorridas entre os
participantes da pesquisa.
A seguir, mostram-se os resultados obtidos atravs da aplicao da metodologia
supracitada.

30

4. ANLISE DE RESULTADOS

No Quadro 4.1, apresentam-se os resultados da compilao das respostas dos
dezesseis participantes. Encontram-se em destaque nesse mesmo quadro as dez relaes
princpio versus critrio que apresentaram maior divergncia de opinies (ressaltando a
maior), ou seja, as que tiveram os maiores desvios-padro.

Quadro 4.1 Resultados da compilao das respostas dos participantes destacando os itens com maiores
variaes. Legenda: < : Menor valor atribudo; > : Maior valor atribudo; M: Mdia aritmtica; DP: Desvio
Padro. Fonte: Formulrios.

CRITRIOS COMPETITIVOS DA PRODUO
1 2 3 4 5 6
CUSTO QUALIDADE PRAZO FLEXIBILIDADE INOVATIVIDADE SUSTENTABILIDADE
< > M DP < > M DP < > M DP < > M DP < > M DP < > M DP
P
R
I
N
C
P
I
O
S

D
A

L
E
A
N

C
O
N
S
T
R
U
C
T
I
O
N

1 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,9 1,5 3,0 5,0 4,8 0,6 0,0 5,0 2,9 1,3 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 3,3 1,6
2 0,0 5,0 4,2 1,4 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,7 1,4 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,3 1,0 1,0 5,0 3,3 1,2
3 4,0 5,0 4,6 0,5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 4,4 1,0 0,0 5,0 3,3 1,5 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 2,4 1,7
4 3,0 5,0 4,4 0,6 0,0 5,0 2,7 1,3 4,0 5,0 4,9 0,3 1,0 5,0 3,6 1,4 0,0 5,0 2,6 1,5 1,0 5,0 2,8 1,3
5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 3,7 1,3 4,0 5,0 4,8 0,4 1,0 5,0 4,0 1,3 0,0 5,0 3,4 1,4 1,0 5,0 3,4 1,3
6 0,0 5,0 4,2 1,4 2,0 5,0 3,9 0,9 0,0 5,0 3,9 1,3 5,0 5,0 5,0 0,0 0,0 5,0 4,2 1,4 0,0 5,0 2,8 1,3
7 1,0 5,0 3,5 1,1 2,0 5,0 4,4 0,9 1,0 5,0 3,6 1,1 1,0 5,0 3,4 1,3 0,0 5,0 3,2 1,3 1,0 5,0 3,4 1,2
8 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,6 0,8 2,0 5,0 4,3 0,9 1,0 5,0 3,5 1,2 0,0 5,0 3,0 1,4 1,0 5,0 3,1 1,2
9 3,0 5,0 4,8 0,6 2,0 5,0 4,7 0,8 3,0 5,0 4,6 0,7 2,0 5,0 3,9 1,0 3,0 5,0 4,5 0,8 3,0 5,0 4,4 0,8
10 3,0 5,0 4,5 0,7 2,0 5,0 3,7 1,1 2,0 5,0 4,1 1,0 2,0 5,0 3,6 1,2 1,0 5,0 3,3 1,4 1,0 5,0 3,3 1,1
11 2,0 5,0 3,8 1,1 0,0 5,0 3,9 1,4 0,0 5,0 2,8 1,4 1,0 5,0 3,4 1,4 4,0 5,0 4,9 0,3 2,0 5,0 3,6 1,3

31

No Quadro 4.2, as combinaes esto organizadas em ordem decrescente de
desvio padro, destacando-se as que tiveram as dez maiores e as trs menores variaes nas
respostas dos participantes. Devido ao grande nmero de combinaes bem como o limitado
tempo disponvel pelos participantes da pesquisa, tanto na Entrevista quanto no Grupo Focal,
apenas as dez combinaes que apresentaram os maiores desvios-padro foram discutidas.

Quadro 4.2 Resultados de todas as combinaes em ordem decrescente de desvios padres com destaque para
as dez maiores variaes de resposta (maiores desvios padres) e para as trs menores. Legenda: P.C.: Princpio
versus Critrio; DP: Desvio-Padro; M: Mdia aritmtica; < : Menor valor; > : Maior valor. Fonte: Formulrios.
RESULTADOS DAS COMBINAES RESULTADOS DAS COMBINAES (cont.)
P.C.
Desvio-Padro Mdia Maior Menor
P.C.
Desvio-Padro Mdia Maior Menor
DP M > < DP M > <
1.5 1,71 2,56 5,00 0,00 2.6 1,18 3,25 5,00 1,00
3.5 1,67 2,63 5,00 0,00 7.3 1,15 3,63 5,00 1,00
3.6 1,67 2,38 5,00 0,00 10.6 1,14 3,31 5,00 1,00
1.6 1,57 3,25 5,00 0,00 11.1 1,11 3,81 5,00 2,00
4.5 1,54 2,63 5,00 0,00 7.1 1,10 3,50 5,00 1,00
3.4 1,48 3,25 5,00 0,00 10.2 1,08 3,69 5,00 2,00
1.2 1,45 2,88 5,00 0,00 3.3 1,03 4,44 5,00 1,00
2.3 1,45 2,69 5,00 0,00 2.5 1,00 4,25 5,00 2,00
10.5 1,44 3,25 5,00 1,00 9.4 1,00 3,94 5,00 2,00
2.1 1,42 4,19 5,00 0,00 10.3 0,96 4,13 5,00 2,00
5.5 1,41 3,44 5,00 0,00 2.4 0,95 4,31 5,00 2,00
4.4 1,41 3,63 5,00 1,00 8.3 0,93 4,25 5,00 2,00
11.2 1,39 3,94 5,00 0,00 7.2 0,89 4,44 5,00 2,00
6.1 1,38 4,19 5,00 0,00 6.2 0,89 3,88 5,00 2,00
11.3 1,38 2,81 5,00 0,00 8.1 0,87 4,31 5,00 2,00
6.5 1,38 4,19 5,00 0,00 9.5 0,82 4,50 5,00 3,00
8.5 1,37 3,00 5,00 0,00 9.6 0,81 4,44 5,00 3,00
11.4 1,36 3,44 5,00 1,00 8.2 0,81 4,63 5,00 2,00
4.6 1,34 2,75 5,00 1,00 9.2 0,79 4,69 5,00 2,00
1.4 1,34 2,94 5,00 0,00 10.1 0,73 4,50 5,00 3,00
6.3 1,29 3,94 5,00 0,00 9.3 0,72 4,63 5,00 3,00
7.5 1,28 3,19 5,00 0,00 4.1 0,63 4,44 5,00 3,00
6.6 1,28 2,81 5,00 0,00 3.2 0,63 4,56 5,00 3,00
5.4 1,26 4,00 5,00 1,00 5.1 0,62 4,63 5,00 3,00
7.4 1,26 3,44 5,00 1,00 9.1 0,58 4,75 5,00 3,00
5.6 1,26 3,38 5,00 1,00 1.3 0,58 4,75 5,00 3,00
11.6 1,26 3,63 5,00 2,00 3.1 0,51 4,56 5,00 4,00
4.2 1,25 2,69 5,00 0,00 1.1 0,40 4,81 5,00 4,00
5.2 1,25 3,69 5,00 1,00 2.2 0,40 4,81 5,00 4,00
8.6 1,24 3,06 5,00 1,00 5.3 0,40 4,81 5,00 4,00
8.4 1,21 3,50 5,00 1,00 11.5 0,34 4,88 5,00 4,00
10.4 1,20 3,63 5,00 2,00 4.3 0,25 4,94 5,00 4,00
7.6 1,20 3,38 5,00 1,00 6.4 0,00 5,00 5,00 5,00

Mdia 1,07 3,81 5,00 1,52
Desvio Padro 0,38 0,73 0,00 1,37
32

Apenas a combinao 6.4 (Aumento da flexibilidade de sada e Flexibilidade)
teve consenso entre os participantes, ou seja, todos atriburam a mesma nota, indicando uma
relao muito forte (nota mxima, cinco). Pode-se estimar que isto ocorreu em virtude dos
prprios conceitos relacionados aos itens destacados. Em contrapartida, no houve um
consenso entre os participantes sobre a existncia de uma combinao que no apresentasse
relao, visto que nenhuma das combinaes apresentou todas as notas indicando a
inexistncia de relao (nota mnima, zero).
Por exemplo, na combinao 1.5, que obteve maior desvio-padro (Quadro 4.2),
relacionando o princpio Reduo da parcela de atividades que no agregam valor com o
critrio Inovao, o participante P12 alegou que essa relao no existia, pois ao reduzir a
parcela de atividades que no agregam valor o produto no ganharia um carter inovador, mas
sim econmico. Os participantes P3 e P15 levantaram outro ponto ao afirmar a inexistncia
dessa relao. Para eles, a inovao teria um carter mais profundo de modo que apenas a
reduo da parcela de atividades que no agregam valor no seria suficiente para tornar o
produto inovador.
O participante P13, que concordava com a existncia dessa relao, declarou que,
do ponto de vista do processo de projeto, o cumprimento do primeiro princpio ofereceria
mais tempo aos projetistas de modo que os mesmos pudessem buscar solues mais
inovadoras. O participante P16 apontou que, a fim de alcanar o primeiro princpio, faz-se
necessrio a realizao de reunies entre os encarregados para definir ajustes dos
procedimentos e mapeamentos das atividades. Tais reunies favoreceriam o surgimento de
idias inovadoras.
Na combinao 3.5, que relaciona o princpio Reduo da variabilidade com o
critrio Inovao, os participantes P2, P5, P15 e P12 alegaram que essa relao era
negativa. Logo, ao buscar a padronizao dos projetos, processos, recursos e produtos, ou
seja, ao buscar a reduo da variabilidade, a empresa estaria limitando a possibilidade de
ocorrer alguma inovao visto que passaria a ter uma linha de produo rgida. Por sua vez, o
participante P16 declarou que essa relao era positiva, pois, na construo civil, ao se lanar
um apartamento padro (reduo da variabilidade), a construtora realizaria, anteriormente,
estudos objetivando conhecer as necessidades de seus clientes e, com isso, o apartamento
padro poderia apresentar caractersticas diferentes (inovao) aos que so fornecidos pelo
mercado.
Na combinao 3.6, que relaciona o princpio Reduo da variabilidade com o
critrio Sustentabilidade, houve um apontamento peculiar de um dos participantes: O
33

participante P16 colocou que h relao, mas que ela poderia ser tanto negativa quanto
positiva. Para tal afirmao, ele forneceu o seguinte exemplo: suponhamos que uma
construtora adote um determinado modelo de vaso sanitrio em seu apartamento padro
(reduo da variabilidade) e que tal vaso seja caracterizado pela economia de gua
(sustentabilidade). Com isso, verifica-se que o exemplo dado indica a relao direta entre essa
combinao. Contudo, o mesmo participante afirmou que essa relao pode ser considerada
inversa se, no exemplo dado, a empresa optar por um vaso sanitrio que desperdice gua. Tal
fato pode ocorrer, por exemplo, se a diferena de preo entre o segundo e o primeiro vaso for
significativa.
Vale ressaltar que os participantes P3, P9 e P12 no conseguiram encontrar
relao nessa combinao. Isto pode ter ocorrido por desconhecimento do exemplo dado ou
por no acharem relevante a influncia que essa reduo de variabilidade possa causar na
sustentabilidade.
Por sua vez, na relao 1.6, caracterizada pelo princpio Reduo da parcela de
atividades que no agregam valor com o critrio Sustentabilidade, a divergncia de
opinies sobre a relao ocorreu devido existncia ou no de desperdcio nas atividades que
no agregam valor. Os participantes P1, P4, P9, P13, P15 e P16 alegavam que havia
desperdcio nas atividades que no agregam valor e, por conta disto, ao reduzi-las, a
construtora estaria sendo sustentvel. Entretanto, os participantes P3 e P12 consideravam
inexistente ou irrelevante a quantidade de desperdcios gerados por essas atividades, tornando
assim, inexistente a influncia desse princpio sobre esse critrio.
Na relao 4.5, que envolve o princpio Reduo do tempo de ciclo com o
critrio Inovao, o argumento utilizado pelos participantes P3, P12, P15 e P16, que no
concordavam com a existncia da relao, era que ao reduzir o tempo de ciclo de um produto
ou processo, no significa que o mesmo tornou-se inovador, apenas obteve-se uma produo
mais rpida. Porm, os participantes P13 e P5 declaravam que, do ponto de vista de
planejamento, com a reduo do tempo de ciclo, haveria mais tempo para se pensar em
alguma estratgia inovadora.
Um caso peculiar ocorreu na combinao 3.4, caracterizada pelo princpio
Reduo da variabilidade com o critrio Flexibilidade, pois se inferiu que praticamente
todos os envolvidos na pesquisa concordavam com a existncia da relao afirmando que ao
reduzir a variabilidade, a empresa estaria diminuindo as opes de produto, influenciando
assim, negativamente a flexibilidade. O fato de tal combinao ter alcanado um desvio
padro elevado, deveu-se pela divergncia de opinies a respeito da intensidade dessa relao.
34

Vale ressaltar que, durante a entrevista, o participante P9, nico que ps a nota
igual a zero, voltou atrs e disse que se equivocou ao atribuir tal nota, pois o mesmo
concordava com a existncia da influncia.
Na relao 1.2, a qual se caracteriza pelo princpio Reduo da parcela de
atividades que no agregam valor com o critrio Qualidade, os participantes P2, P3 e P9
que eram contra a existncia da relao tinham argumentos parecidos com os que foram
utilizados na combinao 4.5 (Reduo do tempo de ciclo/Inovao), pois, para eles, a busca
pelo primeiro princpio acarretaria em uma produo mais rpida e no em um produto de
melhor qualidade. Porm, os participantes P15 e P16, que eram a favor da relao, alegaram
que, ao reduzir as atividades que no agregam valor, a empresa passaria a ter um maior
enfoque nas atividades que agregam, pois, segundo os mesmos, so elas que do qualidade ao
produto.
Na combinao 2.3, que relaciona o princpio Aumento do valor do produto
atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente com o critrio Desempenho na
Entrega, o argumento mais utilizado para justificar a existncia da influncia foi que, para
descobrir e realizar o que o cliente deseja, a empresa necessitaria de tempo. Logo o princpio
influenciaria de forma direta, ou seja, quanto mais necessidades o cliente tiver, maior ser a
quantidade de tempo para realiz-los. Por outro lado, os que foram contra, declaravam que, no
planejamento de uma empresa, j considerado um tempo para a realizao de modificaes
e, por conta disso, as peculiaridades dos clientes no influenciariam no prazo.
Por sua vez, na relao 10.5, que envolve o princpio Balanceamento da melhoria
dos fluxos com a melhoria das converses com o critrio Inovao, ocorreu uma situao
semelhante a da combinao 3.4 (Reduo da variabilidade/Flexibilidade), na qual a
combinao alcana um desvio padro elevado devido divergncia de opinies a respeito da
intensidade da relao. A justificativa para a existncia de tal relao consistia que, ao
balancear as melhorias de fluxo e converses, a empresa obteria fluxos melhor gerenciados e,
com isso, facilitaria a introduo de novas tecnologias.
Por fim, na combinao 2.1, a qual se caracteriza pelo princpio Aumento do
valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente e o critrio
Custo, os participantes P5, P12, P13, P15 e P16, que eram a favor da existncia da relao
alegaram que, ao considerar todos os requisitos do cliente em um produto, o custo do mesmo
aumentaria significativamente. Contudo, os participantes P2 e P3, que eram contra essa
relao alegaram que, dependendo do tipo de cliente que a empresa possui, a considerao
dos requisitos deles no influenciaria de forma significativa no custo total da obra.
35

Aps relacionar as combinaes mais divergentes, verifica-se que, de um modo
geral, os respondentes se posicionaram a favor da existncia de uma relao entre os
princpios da construo enxuta e os critrios competitivos da produo, visto que, alm da
mdia geral das combinaes (Quadro 4.2) apresentar um valor prximo de quatro (3,81),
quase a metade delas possua valores cujas mdias aritmticas esto entre quatro e cinco,
correspondendo a uma relao forte e muito forte, respectivamente (Tabela 4.1). Caso
consideremos as mdias maiores que trs (mdia relao), este percentual passa para 81%,
corroborando com a idia da existncia da relao supracitada.

Tabela 4.1 - Distribuio de freqncia das mdias das combinaes (Princpios versus Critrios). Fonte:
Formulrios.
Relao
Escala
utilizada
Intervalos das mdias
das notas dos respondentes
N de combinaes
(Princpios x Critrios)
Freqncia
Freqncia
acumulada
Muito
Forte
5 5 1 2% 2%
Forte 4 4 x < 5 28 42% 44%
Mdia 3 3 x < 4 26 39% 81%
Fraca 2 2 x < 3 11 17% 100%
Muito
fraca
1 1 x < 2 - - -
No H 0 0 - - -
Total 66 100%

36

5. CONSIDERAES FINAIS

Apresentam-se, neste captulo, as concluses relacionadas consecuo dos
objetivos inicialmente propostos.
Em relao existncia da relao, verificou-se que todos os participantes so a
favor de, pelo menos, uma das combinaes visto que a combinao 6.4 (Aumento da
flexibilidade na execuo do produto/Flexibilidade) apresentou todas as notas iguais a cinco
(relao muito forte).
Em relao obteno do grau de influncia que cada princpio exerce em cada
critrio, atravs do Quadro 4.2 e Quadro 4.1, verificou-se o grau influncia das combinaes.
Em relao s combinaes princpios/critrios que possuem o maior e o menor
grau de divergncia de opinies, verifica-se que as trs que mais divergem so, em ordem
decrescente: 1.5 (Reduo da parcela de atividades que no agregam valor/Inovao), 3.5
(Reduo da variabilidade/Inovao) e 3.6 (Reduo da variabilidade/Sustentabilidade). Por
sua vez, as que menos divergem so, em ordem crescente: 6.4 (Aumento da flexibilidade de
sada/Flexibilidade), 4.3 (Reduo do tempo de ciclo/Prazo) e 11.5 (Benchmarking/Inovao).
Percebeu-se que o critrio inovao destacou-se por gerar o maior nmero de
discordncias (quatro das dez discutidas). Isto se deu principalmente pelas diferentes vises
que os participantes apresentaram em relao a esse critrio. Outro fator que merece destaque
foi a considerao, em muitos casos, da inovao apenas no produto. A inovao aplicada aos
processos, por sua vez, foi pouco focada nas discusses.
Inferiu-se que, nas combinaes que envolviam o critrio flexibilidade, as
discusses aconteciam principalmente devido ao enfoque que cada participante tinha. O
participante P3, por exemplo, relacionava a flexibilidade na estratgia de produo enquanto o
participante P5 relacionava a flexibilidade no produto final fornecido ao cliente.
Diante da observao destas divergncias, conclui-se que o glossrio foi pouco
utilizado pelos participantes durante o preenchimento do formulrio visto que durante o grupo
focal e as entrevistas os participantes apresentavam conhecimentos que iriam alm do que foi
fornecido aos mesmos.
Verifica-se que diversos fatores podem influenciar na existncia da relao
princpio/critrio como, por exemplo, o tipo de cliente que a empresa busca conquistar
(Combinao 2.1) e o tipo de material adotado pela mesma (Combinao 3.6).
37

No desenvolvimento deste trabalho, algumas dificuldades foram encontradas.
Dentre elas, temos a de esclarecer as diferentes vises que tanto os participantes do grupo
focal quanto da entrevista mostraram visto que, em alguns momentos, os mesmos no
conseguiram transmitir claramente suas opinies.
Outro ponto a ser levantado que, devido ao tempo disponvel de cada
entrevistado e aos poucos recursos financeiros disponveis ao entrevistador, a opinio de
alguns dos envolvidos da pesquisa no pde ser avaliada.
Por fim, sugere-se para o aprofundamento e desenvolvimento do estudo aqui
proposto, o aumento do nmero de participantes da pesquisa a fim de aumentar a validade da
mesma; a anlise das outras relaes princpios/critrios que no foram comentadas nessa
monografia e a comparao das opinies fornecidas pelo grupo focal e pelos entrevistados,
que se constituem em dois pblicos diferentes, sendo os primeiros, engenheiros atuantes em
empresas da construo civil que implantaram a Lean Construction e o segundo grupo,
pesquisadores e docentes do meio acadmico.

38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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42

APNDICES

APNDICE A Carta enviada aos participantes do Grupo Focal

APNDICE B Carta enviada aos membros acadmicos

APNDICE C Instrues para o preenchimento da tabela princpios/critrios

APNDICE D Tabela princpios/critrios

APNDICE E Glossrio

43

APNDICE A Carta enviada aos participantes do Grupo Focal.

Fortaleza, 14 de abril de 2010.

Ao
Sr(a).

Prezados Sr(a).

O Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construo Civil
(GERCON), vinculado ao Centro de Tecnologia da Universidade Federal do Cear (UFC),
vem desenvolvendo uma pesquisa sobre a relao entre os princpios da lean construction e
os critrios competitivos da produo, de forma a analisar os aspectos estratgicos da lean.

Como parte desta pesquisa, haver uma reunio para discusso a respeito deste
tema, com a participao de vrios especialistas. Este trabalho faz parte de uma monografia
da UFC Universidade Federal do Cear.

Diante do exposto, convidamos Vossa Senhoria para participar da reunio em tela,
que ocorrer no dia 16 de abril de 2010, s 8h, com durao prevista de 2 horas, no Hotel
Tulip Inn Saint Martin, localizado na Av. da Abolio, n 3340.

Desde j, agradecemos sua especial colaborao.

Atenciosamente,

__________________________________
Prof. Jos de Paula Barros Neto
Coordenador

44

APNDICE B Carta enviada aos membros acadmicos.

Caro(a) participante,

O GERCON, Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construo
Civil orientado pelo professor Jos de Paula Barros Neto, est promovendo um estudo sobre a
relao entre os Critrios Competitivos da Produo e a Lean Construction.

Diante do exposto, peo a gentileza de preencher a tabela em anexo, considerando
as orientaes de preenchimento que se encontram junto referida tabela. De antemo,
agradecemos a sua ateno e nos colocamos disposio para eventuais esclarecimentos.

Atts,

Elmo Sales Rla.

45

APNDICE C Instrues para o preenchimento da tabela princpios/critrios.

Juntamente com a tabela abaixo, segue, em anexo ao e-mail, um glossrio
contendo uma breve explicao sobre cada princpio e critrio. A tabela abaixo possui os 11
princpios ordenados em uma coluna e os 6 critrios em uma linha. O senhor (a) deve colocar
um escore de 0 (zero) a 5 (cinco), conforme a intensidade da relao. Vale ressaltar que
alguns cuidados durante o preenchimento da tabela devem ser levados em conta:

a) A relao estudada quanto cada princpio influncia em cada critrio e no o
contrrio;

b) No importa se o princpio influncia negativamente ou positivamente o critrio.
O estudo avalia somente a intensidade desta relao;

c) A qualquer momento, o (a) participante pode utilizar o glossrio ou qualquer
outra fonte de informaes para tirar possveis dvidas.

Os dados coletados iro ser analisados no programa Excel e servir para a
elaborao de um Projeto de Graduao de um aluno do curso de Engenharia Civl UFC.
Desde j, agradecemos a sua ateno.

46

APNDICE D Tabela princpios/critrios

EM QUE GRAU VOC RELACIONA OS PRINCPIOS DA
CONSTRUO ENXUTA COM OS CRITRIOS COMPETITIVOS
NA CONSTRUO CIVIL?
NO H
MUITO
FRACA
FRACA MDIA FORTE
MUITO
FORTE
0 1 2 3 4 5

CUSTO QUALIDADE PRAZO FLEXIBILIDADE INOVATIVIDADE SUSTENTABILIDADE
Reduo da parcela de atividades
que no agregam valor

Aumento do valor do produto
atravs da considerao
sistemtica dos requisitos do
cliente

Reduo da variabilidade
Reduo do tempo de ciclo
Simplificao pela minimizao do
nmero de passos e partes

Aumento da flexibilidade na
execuo do produto

Aumento da transparncia
Foco no controle de todo o
processo

Estabelecimento de melhoria
contnua ao processo

Balanceamento da melhoria dos
fluxos com a melhoria das
converses

Benchmarking
CRITRIOS
PRINCPIOS
47

APNDICE E Glossrio

PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION

1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor

A eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s
atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas, tambm, pela
eliminao de algumas das atividades de fluxo (ISATTO et. al. 2000).

2 Aumento do valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do
cliente

Este princpio diz respeito ao aumento do valor do produto atravs da
considerao das necessidades dos clientes internos e externos, as quais devem ser
identificadas, claramente, e informadas no projeto do produto e na gesto da produo
(ISATTO et. al. 2000).

3 Reduo da variabilidade

Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo: (a)
variabilidade nos processos anteriores, relacionada aos fornecedores do processo; (b)
variabilidade no prprio processo, relacionada a sua prpria execuo; (c) variabilidade na
demanda, relacionada aos desejos e necessidades dos clientes (ISATTO et. al. 2000).
Ainda segundo esse mesmo autor, no contexto da construo civil, a variabilidade
e a incerteza tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do produto e das condies
locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo
controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos.
Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente atravs da padronizao
de processos, j que uma parcela no pode ser removida, cabendo gerncia de produo
minimizar seus efeitos nocivos (ISATTO et. al. 2000).

48

4 Reduo do tempo de ciclo

O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto (KOSKELA,
1992). Ainda segundo esse mesmo autor, a aplicao deste princpio est fortemente
relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo de forar a
eliminao das atividades de fluxo.

5 Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes

Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende
a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas
auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo, bem como pelo fato de que
a presena de variabilidade tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as equipes
(ISATTO et. al. 2000).

6 Aumento da flexibilidade na execuo do produto

Este princpio diz respeito ao aumento da flexibilidade de sada, referindo-se
possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes sem um
correspondente aumento substancial dos custos (ISATTO et. al. 2000).

7 Aumento da transparncia

Esse aumento tende a tornar os erros mais fceis de serem identificados no
sistema de produo, aumentando, ao mesmo tempo, a disponibilidade de informaes
necessrias para a execuo das tarefas e facilitando, com isso, a execuo do trabalho
(KOSKELA, 1992).

8 Foco no controle de todo o processo

Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-otimizar uma atividade
especfica dentro de um processo, que tenha um impacto reduzido, ou at negativo no
49

desempenho global. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados,
como a execuo de uma obra, nos quais existam muitos projetistas, empresas
subcontratadas e fornecedores independentes (ISATTO et. al. 2000). Nessa linha, Shingo
(1988), um dos idealizadores do STP, prope que primeiro devem ser introduzidas melhorias
nos processos (fluxos de montagem, de materiais, e de informao) para depois serem
estudadas melhorias nas operaes (tarefas realizadas por pessoas e mquinas).

9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo

O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem
um carter incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente e com a
participao da equipe responsvel - os donos do processo. Este princpio um dos
componentes fundamental das filosofias TQM e JIT (ISATTO et. al. 2000).

10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses

As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral,
requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no incio de programas de
melhoria. As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas
quando existem perdas inerentes tecnologia, sendo, os seus efeitos, mais imediatos. Tais
melhorias esto intimamente relacionadas, na medida em que fluxos melhor gerenciados
facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de
produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro
lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir a
variabilidade, beneficiando os fluxos. Assim, necessrio que exista um equilbrio entre
ambas (ISATTO et. al. 2000).

11 Benchmarking

Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas
adotadas em outras empresas tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou
aspecto especfico da produo. Este princpio, de uma certa forma, contrasta com o princpio
relacionado introduo da melhoria contnua a partir do esforo interno da empresa. Assim,
a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes
50

(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com
boas prticas observadas (externas) em outras empresas e setores (ISATTO et. al. 2000).

CRITRIOS COMPETITIVOS

Critrios competitivos so definidos como sendo um conjunto consistente de
prioridades que a empresa tem de valorizar para competir no mercado. Ou seja, em funo das
competncias internas da empresa, do tipo de mercado que ela quer atuar, do grau de
concorrncia deste mercado e do tipo de produto que ela produz, a empresa ter de priorizar
alguns critrios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e
oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva (BARROS NETO, 1999).
Faz-se necessrio tambm abordar a questo dos trade-offs entre os critrios
competitivos, o que se caracteriza em analisar as incompatibilidades entre dois ou mais
critrios. Isto , h situaes em que a melhoria de um critrio necessariamente implicar em
um impacto negativo no outro. Por exemplo, se existe um trade-off entre custo e flexibilidade,
isto significa que o aumento nesta causar um impacto negativo naquele, ou seja, um aumento
de custos (SILVEIRA, 1997a e 1997b).

CUSTO

Uma empresa que procura concorrer valorizando este critrio competitivo deve
buscar reduzir seus custos ao mximo, possibilitando, deste modo, a prtica de menores
preos. Esta a forma de competir mais antiga e conhecida do setor de produo. Um
exemplo de pblico interessado primeiramente no custo o comprador de baixa renda que
no tem imvel para morar, nem muita escolha no mercado, pois ele est mais interessado em
satisfazer uma de suas necessidades bsicas (moradia) sem muitas exigncias, a no ser com o
preo do produto (BARROS NETO, 1999).

PRAZO

Segundo Pires (1995), pode-se dividir a dependability (prazo) em velocidade de
produo (ou entrega) e confiabilidade de entrega, corroborando com o pensamento de
SLACK (1993). Este critrio baseia-se, ento, na valorizao do tempo.
51

A velocidade de produo caracteriza-se pela capacidade de uma empresa fazer
uma determinada atividade mais rpido que a concorrncia. J a confiabilidade de entrega a
capacidade da empresa de entregar o produto no prazo prometido (SLACK, 1993).
Hanfield e Pannesi (1992), ao fazerem um estudo sobre velocidade e
confiabilidade na manufatura, chegaram concluso que a velocidade de produo pode ser
melhorada atravs de investimentos no aprimoramento dos processos, ao passo que a
confiabilidade pode ser incrementada por meio de um melhor planejamento.

FLEXIBILIDADE

Flexibilidade a capacidade que um determinado sistema produtivo tem de
responder s mudanas circunstanciais internas e externas empresa (GERWIN, 1993). Este
critrio pode ser avaliado quanto flexibilidade de resposta - perodo de tempo que a empresa
leva para se adaptar, e quanto flexibilidade de faixa - extenso da mudana (flexibilidade) a
qual a empresa consegue se adaptar (CORRA; SLACK, 1994). um conceito bastante
amplo, o que dificulta a sua operacionalizao. Apresentam-se, a seguir, os principais tipos
(ou dimenses competitivas) de flexibilidade:

Flexibilidade de produto: facilidade com que a empresa consegue adaptar
seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente
individualmente;
Flexibilidade de mix: facilidade com que a empresa altera o que est sendo
produzido em um dado espao de tempo, modificando os volumes de
produo dos diferentes produtos por ela oferecidos;
Flexibilidade de entrega: facilidade com que a empresa altera os prazos de
entrega anteriormente pactuados (para mais ou para menos), atendendo
solicitao de seus clientes;
Flexibilidade de volume: facilidade com que a empresa se adapta s
flutuaes na demanda de mercado por seus produtos, mudando os totais
produzidos.

52

QUALIDADE

Este critrio est diretamente ligado ao fornecimento de produtos, desse modo,
atendendo s necessidades explcitas e implcitas de utilizao requeridas pelos clientes.
Pires (1995) lembra que a abordagem estratgica da qualidade recente, com
Garvin (1987) sendo um dos pioneiros nesta caracterizao, dividindo-a em oito dimenses:
desempenho intrnseco, caractersticas secundrias, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, servios associados (serviceability), esttica e qualidade percebida.

INOVAO

Pode-se entender inovatividade como a capacidade que a empresa possui de
implementar novas idias, grandes ou pequenas, com um potencial de contribuio para a
melhoria de seus objetivos competitivos (SCHROEDER et. al. apud CARVALHO JR, 1997).
Ou seja, ela est ligada perspectiva de uma constante inovao no lanamento de novos
produtos e no uso de equipamentos mais modernos. Observa-se, no entanto, que este critrio
competitivo est fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de
pequena vida til (BROWN, 1996; SLACK, 1997), o que representa um contexto bem
diferente do existente na construo, principalmente nas pequenas empresas.
Porm, na construo de edificaes, pode-se atuar competitivamente neste
critrio atravs da oferta de empreendimentos diferenciados e inovadores, procurando atender
um pblico no-conservador.

SUSTENTABILIDADE

O termo sustentabilidade est cada vez mais presente no ambiente empresarial. A
definio de Sustentabilidade mais difundida a da Comisso Brundtland (WCED, 1987), a
qual considera que o desenvolvimento sustentvel deve satisfazer s necessidades da gerao
presente sem comprometer as necessidades das geraes futuras. Essa definio deixa claro
um dos princpios bsicos de sustentabilidade, a viso de longo prazo, uma vez que os
interesses das futuras geraes devem ser analisados.
A verdade que, desde a definio da Comisso Brundtland, j surgiram inmeras
definies e, com certeza, existiro muitas outras no futuro, porm, o ponto comum em todas
53

elas, quando analisadas detalhadamente, est nas dimenses que compem o termo
sustentabilidade.
A maioria dos estudos afirma que sustentabilidade composta de trs dimenses
que se relacionam: econmica, ambiental e social. Essas dimenses so tambm conhecidas
como tripple bottom line. A dimenso econmica inclui no s a economia formal, mas
tambm as atividades informais que provem servios para os indivduos e grupos e
aumentam, assim, a renda monetria e o padro de vida dos indivduos; a dimenso ambiental
ou ecolgica estimula empresas a considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio
ambiente, na forma de utilizao dos recursos naturais, e contribui para a integrao da
administrao ambiental na rotina de trabalho; a dimenso social consiste no aspecto social
relacionado s qualidades dos seres humanos, como suas habilidades, dedicao e
experincias, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo (ALMEIDA,
2002).

Elmo - Rola - Principios Da Lean Construction e Criterios Competitivos Da Producao

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