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GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN VALUE STREAM MAPPING (Mapeamento do fluxo de valor)
O mapeamento do fluxo de valor um ponto de partida para as empresas que desejam estabelecer um plano bem estruturado para melhoria da produtividade, rentabilidade, qualidade, reduzindo o desperdcio e reduzindo o tempo de liderana. O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial a clara compreenso do valor. O valor medido pela quantia que o cliente est disposto a pagar por um bem ou servio. Entretanto, por diversos motivos, muito difcil definir o valor com preciso, quantificar tudo que gerado desde a solicitao at a entrega do produto. Uma VSM procura identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente at a entrega do mesmo, expondo todos os passos deste fluxo e identificando os desperdcios, visando otimizao deste processo. O objetivo final do mapeamento do fluxo de valor separar o que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que no agrega valor e propor melhorias estruturadas para obter um processo estvel e um fluxo estendido, produzindo aquilo que o cliente espera no momento em que deseja e no valor que ele est disposto a pagar.
INTRODUO
A anlise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produo de bens e servios e aumentar o valor para o usurio. Consiste em estratificar os passos realizados por cada produto, avaliar e propor uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo, produzindo mais em menor tempo e com menos recursos. O mais ferrenho defensor da anlise e eliminao de desperdcios foi o executivo da Toyota Taiichi Ohno, ele identificou 7 principais desperdcios e comeou com a mentalidade de pensamento enxuto. Esse pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma as atividades que criam valor e ser eficaz na realizao das mesmas (WOMACK, 2004).
O uso da ferramenta de Anlise de valor / Engenharia de valor comeou no perodo da 2 Guerra Mundial e se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952, buscando materiais mais baratos e que tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do consumidor final.
Lawrence Miles formulou as primeiras tcnicas de anlise de valor, ideias essas que foram assimiladas por diversas companhias, entre elas, a General Electric. A atividade de AV chegou Europa graas a empresas filiadas a matrizes Americanas. O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental, ustria, Holanda e pases escandinavos. Entretanto, a nova metodologia s obteve sucesso em meados da dcada de 70. No Brasil, essa metodologia bastante efetiva em conjunto com ferramentas como: QFD (Quality Function Deployment), TQM (Total Quality Management) e Reengenharia.
INTRODUO
O QFD uma tcnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento, comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade. Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto ser formada atravs desta rede de relaes. A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. A Gesto pela Qualidade Total (TQM) acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma Organizao. Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporaes industriais e organizaes tm despendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posio slida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste processo de construo do cenrio atual e perspectiva de um cenrio futuro para as empresas. Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN DEFINIES

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) um processo de identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou famlia de produtos. Segundo Womack (2004), os objetivos so muito simples: especificar corretamente o valor para o cliente, evitando a tendncia normal de cada empresa ao longo do fluxo, definindo de forma diferente, favorecendo seu prprio papel no fornecimento de valor. Em seguida, identificar todas as aes necessrias para levar um produto at as mos do cliente ao longo de sua vida til. Em seguida, eliminar quaisquer aes que no criem valor e fazer com que as aes que criam valor prossigam no fluxo contnuo. Por fim, analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliao. O Lxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega. Os mapas do fluxo de valor so desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal em alguns casos). Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a anlise do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus componentes. Alm disso, permite a identificao de pontos a serem melhorados, auxiliando o alcance de um consenso entre os elementos participantes sobre os pontos especficos passveis de melhoria. Ferro (2003) afirma que o MFV compe uma ferramenta capaz de olhar para os processos de agregao de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, aes e conexes no sentido de criar valor e faz-lo fluir desde os fornecedores at os clientes finais. Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN DEFINIES

Rother & Shook (1999) apresentam uma srie de afirmaes sobre porque o MFV importante, dentre as quais podemos destacar: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o fluxo como um todo; Ajuda a identificar mais do que os desperdcios, mas tambm suas fontes; Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas. Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor o simples processo de observao direta dos fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho. O fluxo de informao representa o movimento da informao dos requisitos dos clientes at os pontos onde a informao for necessria para direcionar cada etapa do processo. Empresas baseadas nos princpios da produo em massa possuem normalmente fluxo de informaes paralelas: previses, programaes, ordens de entrega, etc. Em geral, estas so enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produo enxuta tem tambm por objetivo a simplificao do fluxo de informaes, procurando estabelecer pontos nicos de programao para a produo e definir loops puxados de
informao.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O primeiro passo para implementao da ferramenta a identificao das atividades. Esta identificao das atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalao da produo. Todas as atividades devem ser documentadas, mesmo as que no agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o grau de definio das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes pode complicar a sua anlise global. Porm, uma empresa que identifica de forma ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nvel de detalhes que sejam teis para o seu processo de manufatura. O fluxo de material representa a movimentao fsica de itens ao longo do fluxo completo de valor. Na produo em massa os produtos vo em grandes lotes at processos centralizados, por meio de uma programao empurrada. Na produo enxuta, as etapas do processo para diferentes famlias de produtos so movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possvel, em uma sequencia bem definida, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do prximo processo at o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003). Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor a linha do tempo, que posicionada abaixo das caixas de processos e dos tringulos de estoque para registrar o LT de produo, o tempo que leva uma pea para percorrer todo o caminho no cho de fbrica, comeando com a sua chegada como matria-prima at a liberao para o cliente. Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informaes no cho de fbrica, para cada famlia de produtos. A partir das informaes contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro no ocorrem de forma totalmente separada e sequencial. Outro passo importante a obteno do tempo de execuo de cada atividade inerente ao processo de manufatura. Esta definio de tempos deve ser medida atravs do acompanhamento de cada atividade tendo como somatrio o ciclo completo de produo. As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de no processamento. Depois de coletada as informaes relativas as atividades exercidas, definio dos tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. importante salientar que, as tcnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriao dos custos. Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementao para o alcance da situao futura projetada. A aplicao do pensamento enxuto no MFV do estado futuro, invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor, reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicao do MFV se completa quando as aes de melhoria para alcanar o estado futuro so realizadas e o estado futuro torna-se o estado presente.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta que traz alm da eliminao de desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros de modo a garantir a alta administrao das corporaes o conhecimento e o controle do seu processo produtivo (WOMACK & JONES, 1998). A figura no slide seguinte mostra o exemplo de uma mapa de fluxo de um sistema produtivo. Podemos citar alguns deles: Definio real da capacidade produtiva da fbrica; Previso real do prazo de entrega dos seus produtos ou servios; Definio do efetivo real da empresa; Definio dos custos de matria-prima, estoque, produo, movimentao, etc... Viabilizao de recursos (Matria-prima e Mo de Obra); Definio real da situao atual da empresa; Elaborao de metas de melhorias do processo; Viabilidade de espao fsico devido a reduo de estoques; Aumentar a capacidade de resposta referente as variaes do mercado; Reduo dos custos com retrabalho; Otimizao do uso de equipamentos; Aproximao das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo; Base para definies de investimentos na fbrica.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN EXEMPLO PARA MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System soluo para sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento, reduzindo os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto de produto e reduzindo o lead time.
FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
A Toyota apostou na reduo de custos de suas operaes com o intuito de aumentar sua margem de lucro por meio da reduo de atividades que no agregam valor e no pelo aumento dos preos, prtica incomum na poca. Mas, para garantir que essas redues de custo no representassem inconvenientes para o cliente final, a Toyota tentou responder as seguintes questes: Por que os meus clientes esto dispostos a pagar o quanto eu peo pelo meu produto? Quais so as atividades que executo em minha fbrica que, ao serem realizadas, agregam valor ao produto de forma que o cliente esteja disposto a pagar mais por ele, e quais no so, de forma que eu possa reduzi-las ou elimin-las? A Toyota chegou concluso de que muitos dos gastos em atividades provenientes do sistema de produo em massa no resultavam em aumento de valor agregado ao produto, na viso do cliente. Baseado nisso chegou concluso de que poderia eliminar ou reduzir ao mximo os prejuzos decorrentes dessas atividades, sem diminuir o valor agregado dos seus produtos. A essas atividades que no geram valor foi dado o nome de desperdcios, os quais segundo Ohno (1988) so classificados em: Superproduo - produzir alm da exigncia do mercado. Espera - espera da pea para ser processada, gerando filas e transporte por estar em atraso. Transporte - elaborar um arranjo fsico adequado quem minimizem distncias a serem percorridas. Processo - setups demorados, excesso de mquinas e esforos que no agregam valor do ponto de vista do cliente. Estoque - desperdcios de investimento e espao. Movimentao - movimentos desnecessrios de pessoas. Produtos Defeituosos - significa desperdiar materiais, disponibilidade de mquina, disponibilidade da mo de obra.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Para Correa & Gianesi (1996), a produo enxuta no apenas prope uma forma mais eficiente de se produzir, mas tambm um posicionamento pr-ativo frente ao processo produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produo, enquanto o sistema de produo em massa possui uma postura passiva. Os cinco princpios bsicos da produo enxuta so citados por Womack & Jones (1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produo em massa para um sistema de produo enxuta. Estes princpios so, em ordem de aplicao: 1. Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa est fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar. 2. Mapear o fluxo de valor e identificar as atividades e a sequencia de todas as operaes que geram e as que no geram valor para o cliente dentro do processo produtivo da empresa, desde o recebimento da matriaprima at a expedio do produto acabado. 3. Eliminar os desperdcios por meio da anlise da cadeia de valor, instaurando fluxo contnuo onde for possvel. Esse altamente desejvel porque, se cadenciado pelo ritmo de produo correto, elimina ou reduz drasticamente a maioria dos desperdcios classificados anteriormente. 4. Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo deve-se estabelecer a lgica puxada de produo, onde se produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e somente quando solicitado por este. 5. No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do incio ao fim do processo. Isto permite resposta quase imediata ao cliente, mudando do build to stock para o build to order. Buscar a melhoria contnua e tentar alcanar a perfeio traz melhorias significativas nos processos produtivos. Esta filosofia de trabalho um dos pilares desse sistema de produo e tem sua parte mais visvel nas equipes e eventos de kaizen (estes so grupos criados entre os funcionrios da empresa, que planejam melhorias no processo produtivo e que so executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades normais durante no mximo uma semana para realizar tais melhorias).
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN OS SETE DESPERDCIOS

Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com zero de desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia de operao por uma ampla vantagem. Ento Ohno classificou e detalhou os desperdcios ou perdas no processo desta forma: 1. Desperdcios com superproduo: existe desperdcio quando se produz mais rapidamente do que a demanda, pois a empresa estar utilizando recursos desnecessariamente. Para Ohno (1988), este desperdcio alm de criar custos desnecessrios gera vrios outros como, por exemplo, desperdcios com inventrio, transporte, movimentao e, dependendo das circunstncias, de espera tambm. Segundo Rother & Shook (2003), o excesso de produo causa todo tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e dinheiro alocado nesse estoque. O excesso de produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados fazendo coisas erradas. 2. Desperdcios com inventrio: o pior desperdcio para a produo enxuta. A gerao de estoques resultado da superproduo e tem vrias consequncias negativas para a empresa como, por exemplo, o aumento do lead time (LT) de produo (tempo total de execuo das etapas produtivas, que vai desde a matria-prima at o produto acabado). Os giros de estoque so influenciados pelas variaes de LT ao longo do tempo e maiores dificuldades so encontradas para se conseguir lucro se a empresa possuir LT longos. O investimento em estoque diretamente proporcional ao LT, ou seja, elevado caso o mesmo tambm for. Quanto mais altos forem os estoques, mais altos sero os custos de sua administrao, pois demandam uma rea para guard-los, contratar pessoal para contar, manusear, fiscalizar e transportar estes produtos. Ainda h o risco dos produtos ficarem obsoletos ou se deteriorarem. O estoque se enquadra na categoria de desperdcio, pois no gera aumento de valor para o cliente e, no entanto, gera gastos desnecessrios. Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN OS SETE DESPERDCIOS

3. Desperdcios com transporte: atividades que envolvem movimentao de peas, matria-prima ou produto acabado de um lugar a outro da fbrica, ou entre fbricas podem ser considerados desperdcios necessrios, porque apesar de no gerarem aumento de valor na viso dos clientes a respeito do seu produto, os mesmos so imprescindveis, porm devem ser reduzidos ao mximo. 4. Desperdcios com movimentao: as atividades de movimentao de operadores so consideradas desperdcios quando ocorrem desnecessariamente, porque alm de no agregarem nenhum valor ao cliente, podem ser descartadas. 5. Desperdcios com defeitos: defeitos no produto so desperdcios, pois a atividade usou recursos humanos, materiais, logsticos e retrabalho para gerar um resultado que nenhum cliente est disposto a pagar.
6. Desperdcios com processamento desnecessrio ou inadequado: todo processo de transformao da matriaprima em produto acabado que no gera valor e todo processo que no visa gerao de valor futuro deve ser eliminado. Como exemplo, a utilizao de um jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Existe muita dvida sobre se os processos de inspeo realmente podem ser categorizados como processos desnecessrios, mas comparativamente o produto que sofreu mais inspees ter um custo mais elevado e no resultou em um aumento de valor agregado.
7. Desperdcios com espera: gera custos para a empresa e no agrega valor. Uma ocorrncia grande do desperdcio de espera em uma fbrica pode indicar um excesso de recursos humanos no cho de fbrica ou um mau balanceamento da fora de trabalho, resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possvel com os mesmos recursos. O Professor Dario Miyake possui um mtodo de avaliao desses desperdcios conforme mostrado em tabelas mais a frente, o que permite gerarmos um grficos que ajudam em muito a avaliao localizada das perdas entre as reas.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN COLETA E ANLISE DOS DADOS

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) uma ferramenta operacional simples que permite enxergar e entender o fluxo de informaes e materiais por todo o fluxo de valor de um produto. O objetivo principal do mapeamento possibilitar o inicio do processo de transformao enxuta em uma empresa. Desta forma, ele propicia uma viso de todas as etapas dos processos, buscando desenvolver, posteriormente, um plano de ao para implantar as melhorias. A aplicao dessa ferramenta consiste em quatro etapas: Identificao de uma famlia de produtos Desenho do estado atual Desenho do estado futuro Plano e implementao
A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Famlia de Produtos que ter o seu fluxo mapeado. Conforme Rother e Shook (1998) deve-se iniciar o mapeamento por um grupo de produtos e no por todos os produtos da empresa. Segundo a metodologia, os problemas inerentes a um grupo de produtos tendem a serem os mesmos na maioria dos produtos da empresa. Tentar mapear toda a empresa de uma s vez no se torna eficaz, so muitos dados a serem coletados e se torna mais vivel mapear um produto, ou uma famlia de produtos e posteriormente transmitir as melhorias ao demais itens.

Mapa Estado Atual - O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de valor est caracterizado na empresa, antes de qualquer mudana. Para Womack e Jones (2004) apenas informaes diretas e teis so relevantes. A melhor maneira de iniciar o mapa agrupar e resumir os dados de cada uma das plantas e das conexes de transporte que passam o produto. O mapa do Estado atual reflete o fluxo de materiais e informao, junto com a situao atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes referentes famlia de produtos escolhida. As informaes referentes aos clientes, a fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica, onde o processo efetivamente acontece para reproduzir com exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informaes se referem: Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, frequncia entregas. Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno. Estoques em processo: matria-prima, produtos parados, espao utilizado para armazenagem. Processo de Produo: etapas, tempos, mquinas, insumos e pessoal disponveis. Programao e Controle da Produo (PCP): previses, lanamentos, compras, pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio. Fornecedor: Lotes mnimos, frequncia de entregas, tempo de entrega. Certos conceitos precisam ser compreendidos para a interpretao do desenho, dentre elas: o tempo de ciclo (T/C), tempo que leva entre um componente e o prximo a sarem do mesmo processo; tempo de troca (T/R), tempo necessrio para mudar a produo de um tipo de produto para outro; e lead time, tempo levado para que uma pea percorra todo o processo produtivo, desde sua chegado como matria prima at sua entrega ao cliente.

Mapa Estado Futuro - O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa. Primeiro deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse clculo feito pela diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por turno pelo nmero de pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve ser almejada pelo T/C (noo tcnica).
O grfico comparativo do takt time e o T/C de todos os processos servir para obtermos duas informaes: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo (reduo do T/C) e orientar na criao de clulas de produo (quando possvel). O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- uma pea de cada vez, sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takttime. A criao de clulas e fluxo contnuo entre processos o resultado desta etapa.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados, controlados por sistemas kan ban para programar a produo. Os supermercados so utilizados entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o nivelar e programar a produo nos processos responsveis por supri-lo. Apenas um ponto da fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de produo controladas pelos sistemas kan ban.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN PLANO DE IMPLEMENTAO

Plano de Implementao - uma ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os responsveis, a sequencia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN DEFINIO DE TERMOS PARA COLETA DE DADOS

Takt a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo eles compram uma unidade de produto. Pitch a taxa de demanda dos clientes expressa em embalagens, ou seja, de quanto em quanto tempo nos compram uma embalagem de produtos. Tempo de Ciclo a taxa de produo, ou seja, de quanto em quanto tempo produzimos uma unidade de produto. Por que o Takt importante?
Se produzimos mais lentamente que o Takt, no conseguiremos atender os clientes, se produzirmos muito mais rapidamente que o Takt, haver produo em excesso, portanto, muitos desperdcios:
Idealmente: Tempo de Ciclo = Tempo Takt Normalmente:Tempo de Ciclo = 90 ~ 95 % Takt Famlias de Produtos: fundamental selecionar corretamente as Famlias de Produtos a serem mapeadas, isso pode ser obtido atravs de anlises simples como por exemplo via Pareto. Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
Simbologia - cones de Materiais

Processo de Produo
Contato Externo: Fornecedores e Clientes
Dispositivo para limitar quantidades e garantir o fluxo entre processos

Caixa de dados: T/C = tempo do ciclo; T/R = tempo de troca
Simbologia - cones de Materiais

Movimento de Produtos Acabados Produo Empurrada
Entrega por caminho (Freqncia)
Estoque
Supermercado Retirada/Puxada de material

Simbologia - cones de Informao
Fluxo de Informao manual
Fluxo de Informao Eletrnica Informao Kanban de Produo
Kanban de Transporte/Retirada
Nivelamento de Carga Programao da Produo v ver
Simbologia - cones Gerais

Necessidade de Kaizen / Melhoria Estoque de Segurana ou Pulmo Operador
Passo a Passo para elaborao do Mapa de Fluxo de Valor Atual
Conjunto de Dados ( Folha 1 de 5 )
Famlia de Produtos a Mapear

MC25 + Prensa Dois nmeros de pea Cliente: Volvo
Requisitos do Cliente

2.900 peas / ms 78 peas por bandeja Cliente trabalha em 2 turnos Dois embarques por semana por caminho
21 dias por ms, 3 turnos de operao 8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno
Tempo de trabalho

Processos de Produo

Centro de Usinagem, Pintura e Prensa Tempos de Trocas de Ferramentas de uma pea para outra:

TR=120 min no CE, TR=0,25 min na Pintura; TR=15 min na Prensa
Peas Brutas fornecidas diariamente pela Fundio
Departamento de Controle de Produo

Recebe do Cliente externo previses de 90 / 60 / 30 Recebe do Cliente externo confirmao semanal de pedidos Executa MRP semanalmente, com previso de 3 semanas Coloca pedidos semanais via MRP para Fundio Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem Revisa diariamente os programas de produo Emite programao duas vezes por semana de embarques para Expedio
Centro de Usinagem

Tempo de Ciclo: TC=4,47 min So usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia) Tempo Utilizvel: TU=80% Estoque Observado:

1546 Peas Brutas 12 Peas Usinadas
Pintura

Tempo de Ciclo: TC=3,33 min Tempo Utilizvel: TU=95% Estoque Observado:
78 Peas Pintura
Prensa

Tempo de Ciclo: TC=2,00 min Tempo Utilizvel: TU=100% Estoque Observado:
78 Peas Acabadas
Departamento de Expedio

Coleta as peas no Almoxarifados de Acabados Prepara embarque duas vezes por semana 392 Peas Acabadas
Desenhando o Mapa de Estado Atual
Montadora
Informaes do Cliente
2900
138,0952 21 78 3
Ps/ms
Ps/dia Dias Trabalhados Ps/Caixa Turnos
Semanal
Montadora
Caixas de Processo
2900 138,0952 21 78 3
Ps/ms Ps/dia Dias Trabalhados Ps/Caixa Turnos
Semanal
CE
Pintura
Prensa 54
Expedio
16
Caixas de Dados
TC = Tempo de Ciclo TR = Tempo de Troca TU = Tempo de Utilizao TL = Tempo dos Lotes
CE
Montadora
2900 138,0952 21 78 3
Pintura
Prensa 54
1 TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia

16
3,33 0,25 95%
Semanal
2 15 100%
Expedio
Montadora
Fundio
Fornecedores
Diria
2900 138,0952 21 78 3
CE
Pintura
Prensa 54
1
TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia
16
3,33 0,25 95% 2 15 100%
Semanal
Expedio
Fluxo de Informaes Externas

Previso
Montadora
Fundio
Ordens de Produo
Controle de Produo
Pedidos Via EDI Manual
2900 138,0952 21 78 3
Diria
CE
Pintura
Prensa 54
1
TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia
16
3,33 0,25 95% 2 15 100%
Semanal
Expedio
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Fluxo de Informaes Internas

Previso
Montadora
Fundio
Ordens de Produo
Controle de Produo
2900 138,0952 21
Programao Semanal Programa de Entregas 2 dias

Diria
78 3
CE
Pintura
Prensa 54
Semanal
1
TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia
16
3,33 0,25 95% 2 15 100%
Expedio
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Estoques

Previso
Montadora
Fundio
Ordens de Produo
Controle de Produo
2900 138,0952 21

Diria
78 3
CE
Pintura
Prensa 54
1
TC = 47 TR = 120 TU = 80% TL = 1 dia
16
3,33 0,25 95% 2 15 100%
Semana l
Expedio
GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Tempo de Passagem

Previso Controle de Produo
Montadora
2900 138,0952 21 Ps/ms Ps/dia Dias Trabalhados Ps/Caixa Turnos
Fundio
Ordens de Produo

Diria
78 3
CE
Pintura
Prensa 54
Semana l
1
TC = TR = TU = TL =
11,2 4,47
16
3,33 0,25 95% 2 15 100%
47 120 80% 1 dia

0,09
Expedio
Tempo Passagem
0,56 3,33 2,00
0,56
0,56
15,25 9,8
Tempo de Processamento
Dias Min.
10 Questes para o Estado Futuro

1. 2. 3.
Qual o tempo Takt? Onde possvel estabelecer Fluxo Contnuo? Quantos Operadores necessitamos nas clulas?
4.
5.
Qual ser o Intervalo (tamanho dos lotes)?

Onde ser necessrio estabelecer um Sistema de Supermercados e Kanbans?
6. 7. 8. 9.
Produziremos Para Estoque ou Contra Pedidos? Qual ser o Processo Puxador? Qual ser a Frequncia de liberao de ordens? Como ser o Nivelamento de quantidade e mix?
10.
Que Melhorias de processo sero necessrias?

Mtodo Dario Miyake para avaliao localizada das perdas





Comparao das perdas em diferentes reas de produo
Sistema de Supermercados e Kanbans
Processo Puxador
Mapa de Fluxo de Valor Estado Futuro
Mtricas
Mtricas
ESTADO PERCENTUAL DE REDUO
Item
Descrio
Presente
Futuro
Real
rea Ocupada
199.2
160
163.7
98%
II
Estoque
15
7.8
8.3
94%
III
Risco Ergonmico
Alto
Aceitvel
Aceitvel
100%
IV
Satisfao do Cliente
Insatisfeito
Satisfeito
Satisfeito
100%
Fonte de pesquisa e crditos:

http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:483809/FULLTEXT01 http://www.vinnova.se/upload/dokument/Verksamhet/Transporter/FFI/Sustainable%20Manufacturing%20Systems %20RD%20Program%20Third%20Edition%20Jan%202010.pdf http://pt.scribd.com/doc/2058917/Lean-Manufacturing-3M27s-Case-Study http://my.safaribooksonline.com/book/-/9780071780780/chapter-4-daily-kaizen-continually-developing-leadershipfrom-the-bottom-up/i43
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