A Importncia da Profissionalizao da Gesto

em Organizaes Familiares de Pequeno Porte

Luis Gustavo Juc Bender
levi@fmpfase.edu.br
FASE
Levi Pereira Granja de Souza
levi@fmpfase.edu.br
FASE
Resumo:A pesquisa buscou relacionar os conceitos de empresa familiar e a profissionalizao da gesto
com as caractersticas de uma empresa de pequeno porte. O objetivo foi o de demonstrar a importncia e
a necessidade de uma administrao profissional como contraponto s relaes pessoais que muito
caracterizam uma empresa familiar, permitindo, assim, que este tipo de organizao e estilo de gesto
possam se manter no mercado de forma competitiva. A pesquisa apresenta trs partes: na primeira, so
apresentados conceitos sobre as definies de empresa familiar, empresa de pequeno porte, sucesso
profissional, e seus conflitos e conseqncias para a empresa. Num segundo momento, so abordadas as
caractersticas das empresas familiares e sua importncia no cenrio nacional , assim como seus
problemas de sucesso que envolvem a famlia e os conflitos que os fundadores lidam com a
transferncia de poder. A terceira parte apresenta os resultados de pesquisas feitas em instituies na
cidade de Petrpolis - RJ. Os resultados demonstraram que o processo sucessrio, em geral, feito sem
um planejamento adequado que considere a profissionalizao do sucessor.
Palavras Chave: Empresa Familiar - Sucesso - Pequeno Porte - Profissionalismo -

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1. INTRODUO
No Brasil, os estudos sobre empresas familiares e seus respectivos modelos de gesto,
ainda so recentes e h pouca publicao em livros, deixando parte desta discusso, debatidos
em artigos acadmicos e matrias jornalsticas. Em sua maioria, essas publicaes se
concentram no relato de fatos ou na apresentao de casos que, em geral, so casos de sucesso
de determinada gesto. Contudo, isso no reflete a realidade da maior parte das empresas
familiares, em especial, as de pequeno porte.
O tema sobre sobre empresas familiares e, em especial, a temtica do processo
sucessrio, constituem um importante objeto de estudo na rea da administrao de empresas,
muito devido ao fato do pas ter uma alta concentrao de organizaes do tipo familiares.
Nesse sentido, esta pesquisa procurou abordar o tema/temtica sob uma anlise referente no
s a sucesso em empresas familiares, mas tambm como esta se d e quais as suas
conseqncias em empresas de pequeno porte - empresas estas que possuem muitas
particularidades, o que torna este tema inovador e relevante para o campo de estudo da
administrao. Este trabalho procurou no s apontar acontecimentos atuais e da troca de
comando (processo sucessrio), mas, fundamentalmente, confrontar as particularidades da
troca de comando sob a tica da gesto profissional, onde pessoas com as competncias e
habilidades de um administrador, de fato, assumem a gesto de organizaes que apresentam
caractersticas peculiares das pequenas empresas.
A contribuio que a discusso desta pesquisa pode trazer aos estudos de
administrao que uma vez analisadas as relaes entre conflitos familiares; processo
sucessrio e gesto profissional, torna-se possvel identificar modelos de gesto e de
gerenciamento que possam ajudar os conflitos encontrados. Conflitos, estes, que prejudicam
sobremaneira a sobrevivncia deste tipo de empresa. Estudos apontam como sendo um dos
motivos para alta taxa de mortalidade das empresas de menor porte. Isso porque, os interesses
dos familiares divergem entre si e at mesmo com os da empresa. Tambm pode-se observar a
importncia desta discusso para a vida socioeconmica, pois o entendimento e melhoria
desse quadro conflituoso pode ajudar, em muito, a economia do pas visto que enorme a
participao das empresas familiares no cenrio econmico.
Portanto, este estudo teve como um dos objetivos, identificar as principais dificuldades
encontradas pelas referidas empresas ao passarem pelo processo de sucesso e os benefcios
gerados pela profissionalizao da nova gesto que ir assumir a empresa. Estas dificuldades
so identificadas atravs da comparao das respostas e dos perfis das empresas familiares
que foram levantados atravs da pesquisa de campo que foi elaborada atravs de um
questionrio com os scios-gestores de algumas empresas situadas na cidade de Petrpolis
RJ .
2. A EMPRESA FAMILIAR E DE PEQUENO PORTE
Para Uhlaner (2002), a dificuldade de se obter uma definio clara e consensual sobre
a empresa familiar deve-se, em grande parte, ao fato de os negcios familiares serem
realidades multidimensionais por natureza, o que, segundo Litz (1995) o motivo pelo qual
alguns autores propuseram definies baseadas em mltiplos fatores.
No entanto, a maioria destas definies gira em torno de trs aspectos bsicos que
equivalem s trs caractersticas, que segundo Gallo (1995), servem para delimitar as
empresas familiares. So elas:
a) a propriedade ou o controle sobre a empresa;

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b) o poder que a famlia exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho nela
desempenhado por alguns membros da famlia; e
c) a inteno de transferir a empresa a futuras geraes e a concretizao disso na incluso de
membros dessa nova gerao na prpria empresa.
Propriedade, gesto e continuidade so elementos definidores da natureza familiar de
uma empresa. Assim, enquanto alguns autores, como Landsberg, Perrow e Rogolsky (1988) e
Barry (1989) consideram que uma empresa familiar se pertencer a uma famlia, outros
consideram que a propriedade no basta, mas sim a participao da famlia na gesto e
controle, como Gallo e Sveen (1991), porm Barnes e Hershon (1976), Church (1996) e
Donckels e Frhlich (1991) consideram como caracterstica fundamental para uma empresa
ser familiar, possuir a inteno de transferir a empresa para futuras geraes.
Segundo Casillas, Vasquez e Daz (2007), podemos diferenciar as empresas familiares
de acordo com a gerao em que as mesmas se encontram. A empresa de primeira gerao
quando de propriedade da famlia e dirigida pelo fundador ou fundadores; de segunda
gerao quando gerenciada pelos sucessores imediatos do fundador ou fundadores, filhos e /
ou sobrinhos; e a empresa considerada de terceira gerao quando comandada pelos netos
do fundador, e assim sucessivamente.
Para caracterizao do que na realidade uma empresa de pequeno porte, foi utilizada
a conceituao disposta no Estatuto das Micro e Pequenas Empresas disposto na Lei 9.841, de
5 de Outubro de 1999. Esta lei dispe que uma empresa enquadrada como microempresa se
a pessoa jurdica e a firma mercantil individual tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$
244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); e enquadrada como empresa de pequeno
porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como
microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e
quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais).
Desta forma, o porte da empresa definido de acordo com o seu faturamento, o que deixa
transparecer, embora no explicitamente, sua capacidade produtiva e / ou de prestao de
servios, nmero de funcionrios, tamanho de sua planta entre outras caractersticas
relacionadas.
De acordo com Lanzana e Constanzi (1999) existem grupos de empresas familiares
que esto conseguindo sobreviver e competir com as grandes corporaes. Isso se d na
medida em que se organizam, abrem o capital, profissionalizam a gesto, fazem protocolos
familiares, planejam a sucesso, conquistam o mercado internacional, melhoram a capacidade
tecnolgica, reduzem o nmero de parentes na gesto e transferem parte desses familiares
para o conselho de administrao.
Segundo Moreira J r. e Neto (2007), as empresas familiares so permeadas de conflitos
e o crescimento da famlia, normalmente superior aos cargos da organizao. Desta maneira,
uma das principais dificuldades durante o processo de sucesso, a escolha do sucessor,
escolha que, geralmente, no acompanhada com o mrito devido, prejudicando a empresa
por duas maneiras: uma pela m alocao de recursos e outra por criar insatisfao dos outros
familiares que no concordam com a escolha.
3. CARACTERSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR
A influncia do tempo na empresa familiar mais complexa do que nas outras
empresas, pois com o passar do tempo, muitas vezes, a troca da administrao da empresa no
feita de forma profissional. Assim, com o passar do tempo e as sucesses familiares, a
empresa pode ser fatalmente prejudicada em seu ciclo de crescimento.

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Como muito bem preconizado pela teoria estruturalista da administrao, conflitos so
inerentes s organizaes. Nas empresas familiares, este aspecto ainda mais perceptvel,
pois as causas do conflito tendem a serem confundidas entre os interesses da empresa e os da
famlia, sobretudo nas questes de cunho financeiro. O recurso financeiro sempre ser fonte
de discrdia nas organizaes, ainda mais quando no se percebe claramente o foco de suas
aplicaes como o que acontece no caso das empresas familiares no-profissionalizadas.
Para melhor esclarecimento quanto s diferenas do ciclo de vida das empresas
familiares com as outras empresas, abaixo apresentado o modelo de evoluo normal das
empresas, contraposto com o das empresas familiares
O modelo apresentado no Grfico 1, representa a evoluo normal das empresas, onde
no h familiares na gesto e a no interferncia de familiares nas decises da empresa.


Grfico 1 - Etapas do crescimento da empresa (CHURCHILL e LEWIS, 1983)
Fonte: Churchill e Lewis, 1983.
Segundo este modelo, os autores propem que na primeira etapa, a da existncia, o
principal problema do negcio consiste em conquistar clientes, mercado. Neste momento a
organizao muito simples, praticamente no existem sistemas de planejamento formais.
um momento onde muitas empresas no conseguem ultrapassar por incapacidade de viabilizar
o projeto. Na segunda parte, da sobrevivncia, fica evidenciado que o projeto vale a pena, ou
seja, gera lucro, receitas maiores que as despesas geradas. A organizao continua simples, a
sobrevivncia ainda o maior desafio. Na terceira etapa desta evoluo, o sucesso, a empresa
j adquiriu importncia suficiente para se sustentar ao longo prazo, o momento que deve ser
feita a deciso de investimento para crescer, ou se o tamanho atual mantido, obtendo assim
estabilidade. Na penltima fase, o progresso, o maior problema consiste em estabelecer os
mecanismos para crescer rapidamente e obter financiamento necessrio para esse crescimento.
Os sistemas ficam cada vez mais precisos e ocorre razovel separao entre proprietrio e
empresa. Na ltima parte, a maturidade de recursos, os principais desafios so a consolidao
e o controle financeiro da empresa, alm da preservao da sua vantagem competitiva no
longo prazo. Neste momento a gesto est muito descentralizada e existe uma separao
ntida entre proprietrio e empresa.

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Aps a apresentao do modelo de evoluo da empresa, so apresentados os modelos
de evoluo das empresas familiares propostos por McGivern (1989) e Hershon (apud
NEUBAUER & LANK, 1999, p. 68-89).
O modelo de McGivern (1989) um dos primeiros modelos evolutivos da empresa
familiar e no qual o elemento fundamental a adaptao de determinadas funes de direo
e o ciclo vital da organizao. Segue no Grfico 2:


Grfico 2 - Modelo ciclo de vida da empresa familiar McGivern (1989) Fonte: McGivern (1989).
Esse modelo procura orientar a seleo do novo sucessor na empresa familiar. Assim,
em funo do estgio do ciclo de vida em que a empresa se encontra, o sucessor deve
desenvolver diversas funes, buscando avaliar os mais habilidosos para cada funo.
Outro modelo precursor o proposto por Hershon (apud NEUBAUER & LANK,
1999, p. 68-69). O modelo representado em um grfico de duas dimenses, no eixo central
situa-se a sucesso na diretoria, enquanto no eixo vertical encontra-se o grau de
desenvolvimento da organizao. (Grfico 3)

Grfico 3 - Modelo de desenvolvimento adequado de uma empresa familiar segundo Hershon
Fonte: Hershon (apud NEUBAUER & LANK, 1999, p. 68).
Este modelo considera que existem modelos de gesto melhores e piores, segundo a
etapa que a empresa familiar atravessa. Trata-se, nesse caso, de um modelo baseado no

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enfoque do momento, no qual recomendado o desenvolvimento de um processo de
adaptao entre o tipo de organizao e o grau de gerao da empresa.
3.1 A PROBLEMTICA E AS VANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR
As empresas familiares constituem o alicerce do desenvolvimento econmico e muitas
delas alcanam posies de liderana nos setores em que atuam. Entretanto, alm de
possurem dificuldades para crescer e atingir certa maturidade de gesto organizacional, elas
apresentam baixo ciclo de vida e alta taxa de encerramento em comparao com as empresas
no-familiares.
Para Casillas, Vsquez e Daz (2007) possvel analisar como problemas especficos
que as empresas familiares enfrentam, os seguintes:
a) A sobreposio entre famlia e empresa: o envolvimento direto de familiares tanto na
direo como com seu grupo de acionistas / cotistas. Isto implica trabalhos sobrepostos, tanto
de funcionrio, familiar, proprietrio, diretor, e por fim ainda depender economicamente da
famlia;
b) As dificuldades de enfrentar a crescente internacionalizao: possui srias dificuldades
de incorporar novas tecnologias, adaptar e renovar seus produtos, ou seja, uma cultura
organizacional geralmente apegada a pradigmas;
c) As dificuldades para enfrentar uma renovao organizacional: dificuldade para
reconhecer a necessidade de uma renovao organizacional continuada pelo pessoal da
empresa, devido ao estilo geralmente mais comum de liderana centralizadora;
d) As dificuldades para planejar antecipadamente a sucesso da propriedade e da gesto:
de acordo com Vilanova e Gimeno apud (CASILLAS, VSQUEZ, DAZ, 2007), o fator que
pode contribuir mais diretamente para o surgimento desses problemas certamente a
resistncia dos familiares em abrirem mo do poder, principalmente se o proprietrio for o
nico gestor da empresa, e seu fundador;
e) A gesto do patrimnio familiar e a ineficcia dos rgos de governana da empresa,
principalmente do conselho administrativo: pode gerar principalmente nas empresas de menor
porte o risco de confuso entre patrimnio familiar e empresarial, a confuso entre as finanas
da empresa e as da famlia, uma conscincia limitada da necessidade de realizar um adequado
planejamento jurdico (civil, comercial e fiscal);
f) Uma gesto inadequada: principalmente nas empresas familiares de pequeno porte,
caracterizadas por uma estrutura organizacional majoritariamente personalista.
3.2 PESQUISA SEBRAE-RJ : INDICADORES DAS MICRO E PEQUENAS DO
ESTADO DO RIO DE J ANEIRO - (IMPE)
Em pesquisa realizada pelo SEBRAE-RJ e pela Fundao Getlio Vargas (FGV)
foram entrevistados 260 empresrios responsveis por negcios com mais de 10 anos de
existncia. Foi pedido aos mesmos que apresentassem fatores considerados determinantes
para a sustentao de seus negcios.
A pesquisa foi desenvolvida englobando os trs setores da economia estadual:
indstria, comrcio e servios. Os empresrios responderam o que consideravam determinante
para que sua empresa estivesse com mais de 10 anos de existncia.
Um dado extremamente significativo trazido por essa pesquisa que em nenhum setor
os fatores gesto empresarial e capacitao dos scios e empregados foram considerados
como mais importantes. O que comprova que de fato, embora as empresas possuam mais de

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10 anos no mercado, seus scios no contestam que uma gesto eficiente, atravs da
profissionalizao com a capacitao dos scios e empregados essencial, e que somente
atravs destas possvel produzir com qualidade e atender bem aos seus clientes, conforme
respondido anteriormente na pesquisa.
Em outro estudo indito realizado no Rio de J aneiro pelo SEBRAE/RJ (2006) e com
base de dados a partir de pesquisas do IBGE, os entrevistados puderam responder sobre as
maiores vantagens e dificuldades das pequenas empresas.
Entre as vantagens que podem ser observadas na gesto de um negcio familiar esto
o maior envolvimento e compromisso com a preservao da empresa (78,1%); mais
motivao e disponibilidade para o trabalho intensivo (49,3%); mais agilidade nas decises
(38,4%); maior capacidade de suportar as dificuldades (38,4%); maior conhecimento da
histria da empresa (32,9%); mais liberdade de opinio entre os scios (27,4%); mais relaes
de confiana com os clientes (27,4%) e mais fcil unio e convergncia na estratgia (20,6%).
A pesquisa tambm mostrou as principais dificuldades na gesto da empresa. A
principal delas a mistura da gesto financeira (pessoal e empresarial), apontada por 58,5%
dos empresrios. Outros fatores que prejudicam so a inexistncia de normas para entrada de
familiares (38,5%); a falta de clareza das responsabilidades entre os membros da famlia
(36,9%) e a falta de regras para remunerao / retiradas da famlia (35,4%). No discutir
profissionalmente as dificuldades, s abordando-as no mbito da famlia, um problema
enfrentado por 30,8% dos membros de famlia. Os conflitos na famlia levando a diferentes
abordagens na relao com o mercado (29,2%), os privilgios aos membros da famlia (20%)
e o desrespeito hierarquia (10,8%) so outros fatores.
A pesquisa realizada pelo SEBRAE/RJ indicou tambm os principais fatores crticos
de sucesso j presentes na empresa, com destaque para o cuidado com a imagem nas relaes
com clientes e fornecedores (80,9%); o respeito hierarquia e autoridade dos cargos
(77,9%); a ocupao dos cargos por competncia e capacidade (60,3%); o espao para discutir
diferenas de posicionamento e conflitos (55,9%) e a convergncia em torno da estratgia
para o mercado (51,5%).
Para analisar os problemas que afetam na maioria das vezes a continuidade dessas
empresas, foi utilizado como base o modelo dos trs crculos, um modelo de diagnstico
elaborado por Davis e Tagiuri (1989) e ampliado posteriormente por Ward (1994), que
permitem analisar as diferenas entre os diversos grupos de interesse existentes na empresa
familiar, e como conseqncia os problemas que originam.
3.3 O MODELO DOS TRS CRCULOS DA EMPRESA FAMILIAR
Para melhor entendimento deste tipo de organizao, este modelo prope esquematizar
os diferentes mbitos que coexistem nas empresas familiares. Este diagrama facilita o
entendimento de todos os possveis agentes atuantes na empresa e suas atividades, bem como
os correlaciona com sua posio de proprietrio, familiar ou no-familiar. A base do modelo
a concepo binria entre a empresa e a famlia, onde a empresa subdividida em outros dois
crculos: um relativo propriedade e o outro relativo gesto. Desta maneira, os trs crculos
representam os seguintes mbitos: crculo 1 (A Famlia), crculo 2 (A Propriedade) e o crculo
3 (A Gesto). O modelo dos trs crculos da empresa familiar por Davis e Tagiuri (1989),
apresentado na Figura 1:


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Figura 1 - O modelo clssico dos trs crculos da empresa familiar
Fonte: Casillas, Vzquez e Daz, 2007.
A partir deste modelo, possvel visualizar todos os agentes envolvidos com a
empresa familiar, estabelecendo sua participao na empresa e / ou na famlia, bem como sua
influncia na tomada de decises. Correlacionado todos estes fatores, o entendimento e o
prprio direcionamento das aes a serem tomadas facilitado.
3.4 SUCESSO E PROFISSIONALISMO
A etapa da transferncia de comando acontece quando a primeira gerao, por vontade
prpria ou levada pelas circunstncias, consente ceder o comando segunda gerao.
importante ressaltar que existem duas formas de sucesso nas empresas, a
profissional e a familiar, e neste caso, considerando o familiar com formao profissional,
apenas como sucesso profissional, pois h mrito, no herana. No importa qual seja a
escolhida, o mais importante de tudo que este processo seja conduzido de maneira
profissional, com critrios, com metodologia e sabedoria.
Conseguir desvincular a liderana da empresa da primeira gerao o maior desafio
para o sucessor, e assim para a prpria empresa. Para um menor impacto, esta transferncia de
comando deve acontecer segundo a orientao de um planejamento de reorientao
estratgica da empresa ou at mesmo de desmembramento da sua cultura tradicional.
Segundo Casillas, Vasquez e Daz (2007), a transmisso da cultura s novas pessoas
que entram para a organizao exige uma atitude ativa para seu ensinamento e aprendizado.
preciso uma intensa e, s vezes prolongada convivncia entre os membros da gerao
precedente e as pessoas que se incorporaram.
Durante o processo sucessrio, os gestores e sucessores, devem preocupar-se
principalmente com as caractersticas e resultados de sucesso da empresa. Mudanas so
inevitveis, e por vezes drsticas, mas h de se preocupar em no eliminar as caractersticas
que permitiram a sobrevivncia e o crescimento da empresa.
O processo sucessrio sem planejamento com certa antecipao sem dvida um dos
momentos mais crticos para a continuidade da empresa familiar, o momento onde surgem
os maiores e mais problemticos conflitos. A maioria dos empresrios possui srias

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dificuldades em assimilar sua sada, devido a esta mentalidade, no fazem um planejamento
prvio do processo de sucesso, onde o novo dirigente aproximado do ambiente da empresa,
e quando este se d, feito de maneira emergencial, carregando para dentro da empresa todas
as dificuldades que o permeiam, pois ningum foi preparado especificamente para substitu-
lo.
A empresa familiar est permeada por vrias dificuldades caractersticas desta forma
organizacional, se a pessoa que ir assumir o comando no possuir conhecimento para de fato
gerenciar estas dificuldades, dificilmente a empresa ir perdurar. A gesto pelo fundador
muito diferente para a do sucessor, por isto que este deve estar preparado de fato para assumir
o comando.
4. ANLISE DE DADOS SOBRE AS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS
FAMILIARES DE PEQUENO PORTE
Para a realizao da pesquisa de campo, com o objetivo de descobrir o perfil da
empresa familiar de pequeno porte da cidade de Petrpolis - RJ , primeiramente foi necessrio
delimitar exatamente qual definio de empresa familiar seria considerada nesta pesquisa.
Para tanto, foi utilizada a definio que mais se aproxima do objetivo fim deste trabalho, o
qual envolve a sucesso familiar de fato, porm a no inteno de transferncia no exclui a
amostra.
Desta forma, a definio utilizada foi a de Bork (1996), como j citado no primeiro
captulo, que diz que empresa familiar aquela que foi fundada por um membro da famlia e
foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do
fundador ou fundadores originais tero a propriedade e o controle da empresa. Alm disso,
membros da famlia trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam.
Esta pesquisa teve como populao de interesse, ou populao alvo, as empresas
enquadradas como micro empresas e de pequeno porte, de acordo com a Lei 9.841, de 5 de
Outubro de 1999, citada tambm no primeiro item deste trabalho.
4.1 PESQUISA DE CAMPO: ANLISE DE EMPRESAS FAMILIARES DE
PEQUENO PORTE DA CIDADE DE PETRPOLIS RJ
Para a elaborao desta pesquisa qualitativa, foi utilizado como universo uma seleo
aleatria de 30 empresas na cidade de Petrpolis RJ . O objetivo principal desta pesquisa foi
o levantamento das principais caractersticas em comum dessas empresas e a comparao
destas caractersticas com os principais problemas tambm em comum. Desta forma, foi
possvel correlacionar determinadas caractersticas com problemas especficos.
Esta pesquisa no representa a totalidade, ou seja, seus resultados no podem ser
atribudos totalidade ou a maioria das empresas familiares de pequeno porte da cidade de
Petrpolis - RJ . A seleo da amostra no suficiente estatisticamente para extrapolar seus
resultados, porm, dado o objetivo deste trabalho, mostrou-se satisfatria para anlise.
Para seleo destas empresas, no interferiram: o setor de atividade da empresa, a
forma de gesto ou os participantes das empresas, evitou-se apenas a aplicao de
questionrios em empresas evidenciadas como grande porte, pois no era o alvo da pesquisa.
Dentro deste universo as empresas servem como exemplo, ilustrao da realidade, porm no
possuem representatividade da maioria ou de consenso. A pesquisa, neste caso, foi aplicada
em todas as empresas as 30 empresas. Dentro desta seleo aleatria, foram aplicados os
questionrios de pesquisa.

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A partir desta anlise foi possvel verificar de que forma a profissionalizao dos
sucessores contribui para uma sucesso eficiente e para os bons resultados para as empresas
familiares.
4.1.1 Questo 1: Qual o setor de atividade da empresa?
Identificou-se atravs da pesquisa aplicada que h uma distribuio considervel entre
as empresas, no que tange ao setor de atuao, uma vez que, embora a maioria com 44% das
empresas pesquisadas so enquadradas como comrcio, 39% so indstrias, 17% so
empresas que prestam servios. Apenas o setor de construo que no apresentou nenhuma
empresa dentro da amostra pesquisada.
4.1.2 Questo 2: Qual o porte da empresa?
A partir desta anlise, foi possvel verificar que, de acordo com a Lei 9.841, de 5 de
Outubro de 1999, da definio de microempresa e de empresa de pequeno porte, nas
empresas pesquisadas da cidade de Petrpolis RJ , 53% so enquadradas como micro
empresa, 30% enquadradas com empresa de pequeno porte e que apenas 17% foram
enquadradas na opo outros, esta que representava os portes no definidos, tais como,
empresas de mdio e grande porte.
4.1.3 Questo 3: Quantos anos a empresa possui?
Esta questo indicou um nmero significativo, que embora a maioria das empresas
pesquisadas sejam micro ou pequenas empresas, a maioria tambm, 32% est no mercado h
mais de 21 anos. Confrontando com este nmero significativo da maioria, 26% das empresas
esto no mercado entre 1 e 5 anos, 21% esto entre 11 e 20 anos e tambm 21% esto entre 6
e 10 anos.
4.1.4 Questo 4: Existe algum integrante da famlia trabalhando na empresa?
Esta quarta questo tambm foi fundamental para o aproveitamento das questes
seguintes do questionrio, pois sua resposta est diretamente ligada ao objetivo da pesquisa.
Assim, com o foco nas empresas familiares, caso o pesquisado respondesse que no possua
nenhum familiar trabalhando na empresa, o referido questionrio no seria validado.
4.1.5 Questo 5: Quantos familiares fazem parte da gesto?
A pesquisa revelou que em 79% das empresas familiares possuem de 1 a 3 pessoas da
famlia envolvidas na gesto, 21% possuem mais de 4 pessoas da famlia na gesto e nenhuma
empresa familiar possuiu familiares trabalhando na empresa que nenhum estivesse na gesto.
4.1.6 Questo 6: Algum gestor da empresa possui formao profissional?
Os resultados encontrados foram que 63% das empresas possuem algum gestor com
formao e 37% das empresas possuem um gestor sem formao profissional.
Nesta questo, caso a resposta fosse sim, havia um campo em aberto que perguntava
qual era a formao. O resultado encontrado foi que dos 63% que responderam possuir
alguma formao, 45% possuem formao em Administrao de empresas, 18% em
Contabilidade e os demais 37% esto divididos igualmente entre as formaes de Direito,
Engenharia, Fisioterapia e algum tipo de curso Tcnico profissionalizante.
4.1.7 Questo 7: Existe a inteno de transferir a empresa para herdeiros?
Identificou-se que na maioria das empresas, 84%, nas quais foram aplicados os
questionrios, h o interesse de transferir a empresa para herdeiros e, desta forma, estabelecer
a sucesso familiar. Apenas em 16% das empresas no h este interesse.

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4.1.8 Questo 8: Possui sucessores sendo preparados para assumir a gesto da
empresa?
Na maior parte das empresas, em 53%, h sucessores sendo preparados. Isto quer dizer
que, embora no haja a inteno de transferir, o sucessor est sendo preparado de alguma
forma, seja atravs de algum curso de nvel superior, ou at mesmo, atravs da sua insero na
empresa. E quase que igualmente, em 47% das empresas, responderam que no possuem
sucessores sendo preparados.
4.1.9 Questo 9: Em qual gerao a empresa se encontra, de acordo com a
pessoa da famlia responsvel pela empresa?
79% das empresas esto na 1 gerao, ou seja, o responsvel pela empresa ainda o
fundador, j 16% encontram-se na 2 gerao, com o filho do fundador no comando, 5% na 3
gerao com os netos do fundador no comando, e nenhuma empresa se encontra a cima da 3
gerao.
Este nmero to significativo na 1 gerao pode ser justificado pela grande
dependncia das empresas de seus fundadores e tambm ao poder centralizador deste, que
muitas vezes impede que a empresa evolua sem sua interveno. A mortalidade das empresas
da 1 para a 2 gerao grande, pois no processo de sucesso, a transferncia de poder um
processo traumtico para empresa.
4.1.10 Questo 10: Qual fator considerado como mais importante para o
sucesso da empresa?
Apesar de bem segmentadas, as respostas apresentam que para 42% das empresas o
fator mais importante para o sucesso da empresa a competncia das pessoas que nela
trabalham, ou seja, a partir deste fator todos os outros foram considerados como
conseqncia, o que corrobora com a importncia do profissionalismo dos sucessores.
Complementando, 26% acreditam ser a qualidade dos produtos ou servios como mais
importantes, 21% consideram a gesto empresarial como fator decisivo para o sucesso e 11%
o atendimento ao cliente. Nesta questo a opo outros tambm possua um campo em aberto
para especificar caso fosse marcada, entretanto nenhuma empresa a selecionou.
4.1.11 Questo 11: Qual fator considerado como maior benefcio de uma
empresa familiar?
Esta parte da pesquisa apresentou quatro alternativas para o fator considerado como
maior benefcio das empresas familiares, alm da opo outro que tambm possua um campo
em aberto para especificar caso fosse selecionada.
Para 42% das empresas o maior benefcio das empresas familiares a maior fidelidade
dos clientes. Talvez este nmero seja explicado devido ao grande nmero de empresas no
setor de comrcio. 21% consideram que a dedicao das pessoas envolvidas o maior e 21%
tambm, consideram que a menor burocratizao dos processos, enquanto 16% consideram
como maior benefcio a maior velocidade para a tomada de decises estratgicas.
4.1.12 Questo 12: Qual fator considerado como maior problema de uma
empresa familiar?
Para 63% das empresas, consideram que o maior problema encontrado, por se tratar
de um negcio familiar, que h interesses conflitantes entre integrantes da famlia e destes
com os da empresa. 16% consideraram como maior problema a troca de comando, onde o
sucessor assumir a empresa, 16% tambm, consideraram que existem muitos chefes para
poucos comandados, ou seja, muitos solicitantes para poucos executores, assim, acmulo e

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conflito de atividades e por ltimo 5% responderam a opo outros, que ao especificar
apresentou como maior problema, a falta de preparo profissional. Nesta questo, a opo que
apresentava como alternativa a falta de compromisso por parte de alguns familiares no foi
escolhida, com representatividade nula.
5. CONSIDERAES FINAIS
Ao discutir a problemtica quanto sucesso e profissionalismo em empresas
familiares de pequeno porte, fez-se necessria uma anlise criteriosa quanto s vrias
definies e caractersticas destas empresas, atravs de uma discusso terica inicial, onde
inmeros conceitos foram abordados. Numa segunda discusso, buscou-se contextualizar as
classificaes e as caractersticas empresariais. Por ltimo, uma anlise macro das
caractersticas nacionais desta modalidade de empresas e a aproximao desta anlise para a
cidade de Petrpolis-RJ , onde a pesquisa de campo foi elaborada.
A partir de uma anlise mais ampla foi possvel descrever as caractersticas das
empresas pertencentes ao universo da pesquisa, entretanto, por se tratar de uma amostra no
representativa, os resultados encontrados no representam o perfil das empresas de pequeno
porte, e sim, apenas ilustram algumas de suas caractersticas em comum.
As empresas familiares de pequeno porte situadas na cidade de Petrpolis RJ e que
pertenceram amostra e resultados acima apresentados, possuem as seguintes caractersticas
definidoras de seu perfil: 1) em sua maioria so comrcio ou indstrias, enquadradas como
micro empresa, que possuem mais de 21 anos de atuao no mercado; 2) todas elas possuem
pessoas da famlia que trabalham e dependem da empresa para sobreviver; e 3) destas pessoas
que trabalham na empresa, de 1 a 3 pessoas esto envolvidas diretamente na gesto da
organizao.
Dentro da proposta macro do trabalho, onde defendida a sucesso de forma
profissional, seja por familiares ou no, a pesquisa apresentou significativo percentual de
gestores formados, entretanto as reas de atuao por vezes no esto relacionadas com a
atividade da empresa, tais como fisioterapia por exemplo.
Na maioria das empresas algum gestor possui formao profissional, porm apenas
metade das empresas possui gestores formados em Administrao, as demais se dividem em
outras reas. Nestas empresas, em geral, h o interesse de transferir a empresa para herdeiros,
porm divide-se quase que igualmente o nmero de empresas que possuem gestores sendo
preparados para assumir e as que no possuem. Desta forma, fica comprovado o que foi
defendido anteriormente, que comumente as empresas possuem a inteno de transferir a
gesto, porm no preparam o sucessor, seja por receios do fundador, ou pela prpria falta de
profissionalismo. Assim, quando o sucessor por diversos motivos tem que de fato assumir a
empresa, os impactos so fortes e crticos, pois o processo no foi pensado anteriormente, no
foi planejado.
De acordo tambm com a pesquisa aplicada, outro fator abordado no decorrer do
trabalho foi a constatao que a maioria das empresas encontra-se na primeira gerao, ou
seja, o responsvel pela empresa o fundador, mesmo que seu sucessor atue na empresa, mas
a deciso depende do fundador, assim, a dependncia da empresa com o fundador grande,
emperrando e centralizando os processos.
Esta maioria das empresas na primeira gerao justificada, graas ao processo
traumtico e difcil da sucesso, por isso a importncia de pensar no futuro da empresa e
planejar essa transferncia de poder, para que esta se d de forma mais sutil. Uma pessoa com
formao de gestor profissional tem melhores condies tcnicas para conduzir este processo.

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Identificou-se, tambm, que o fator considerado como mais importante para o sucesso
das empresas a competncia das pessoas que nela trabalham, e que todo o resto
conseqncia das atividades e atitudes das pessoas. Para estas empresas, o maior benefcio de
uma empresa familiar, a maior fidelidade dos clientes, e isto pode ser justificado com a
maioria sendo do comrcio. Como maior problema ou dificuldade para as empresas familiares
foi constatado o conflito de interesses entre os familiares e estes com os da empresa, ou seja,
problema de gesto e conflitos de entidades, misturando muitas vezes a entidade famlia com
a empresa, seja financeiramente ou no.
Aps a definio do que seja empresa de pequeno porte, foi possvel dizer que, alm
das caractersticas familiares, estas possuem as caractersticas exclusivas de uma empresa
pequena, o que aproxima ainda mais os problemas da famlia com a organizao, fazendo
com que muitas vezes o profissionalismo e a tica sejam deixados de lado.
Com estas informaes foi possvel identificar a importncia dada profissionalizao
na sucesso gerencial, onde todos os outros fatores que contribuem para sobrevivncia esto
relacionados diretamente com a capacidade do gestor em desenvolver e aplicar medidas
pautadas na competncia, habilidade e atitude de um gestor ou administrador profissional.
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