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ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT


PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
1
AULA 08 - GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA
GERENCIAL: PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A
GESTO DA QUALIDADE. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE.
CICLO PDCA. MODELO DA FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
MODELO DE GESPUBLICA.

1. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO
DA QUALIDADE

Joseph M. Juran
Primeiramente o autor faz uma reflexo sobre o que qualidade. Avalia
que h vrios significados, mas separa dois que so crticos:
Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de
desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que
a qualidade se refere eficincia do produto ao nvel de atendimento
das expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos
clientes, o consumo de combustvel de um motor etc. Essas
caractersticas so decisivas tanto para o desempenho do produto quanto
para a satisfao com o produto. So os modos como sero
comparados os produtos entre os concorrentes.
Ausncia de deficincias Quando se fala de ausncia de defeitos ou
insatisfao com o produto, podemos dizer que a qualidade diz respeito
eficcia do produto. Por exemplo, entregas atrasadas, problemas na
utilizao, faturas incorretas. As deficincias resultam em reclamaes,
exigncias, devolues, retrabalho e outros prejuzos. O conjunto disso
exemplo de insatisfao com o produto. Qualidade no sentido de
ausncia de deficincias deve, no longo prazo, buscar a perfeio.
No custa lembrar:

Eficcia, Eficincia e Efetividade
A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental, ela avalia a
extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
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mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

Algumas deficincias agridem os clientes externos e so, portanto, uma
ameaa ao futuro das vendas assim como uma fonte de custos mais altos.
Outras deficincias atuam apenas em usurios internos e so, ento, apenas
fonte de custos mais altos.
Note que a satisfao e insatisfao com o produto no se opem.
Satisfao com o produto motivo por que os clientes compram. Insatisfao
com o produto por que eles reclamam. plenamente possvel um produto
que no tenha deficincias e, ainda, no tenha boas vendas.
Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs
processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade, Controle de
qualidade e Melhoria da qualidade. A sua Trilogia mostra como os processos
so interrelacionados.



O grfico, proposto por Juran, contempla o tempo no eixo horizontal e o
custo da falta de qualidade no eixo vertical.
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O autor nos diz que no processo de planejamento de algum produto, os
planejadores o desenvolvem para que ele atenda a alguma necessidade. Este
projeto , ento, passado aos nveis operacionais para entrar em produo
com um planejamento inicial de qualidade.
Neste momento os planejadores percebem que os controles inicialmente
propostos no conseguem garantir excelncia na produo. Esses problemas
geram refugo e, consequentemente, custo. Esporadicamente, h um custo
elevado por conta do desperdcio, que levado a nveis crticos.
Visto o elevado custo com o desperdcio (falta de qualidade), entra a
terceira parte da trilogia de Juran, que o melhoramento da qualidade. Nesse
momento novos planejamentos so feitos para que haja melhoria na qualidade
e diminuio dos custos. Esse um processo cclico e retroalimentvel. A
melhoria de qualidade impe uma nova zona de controle de qualidade que
gerar um custo menor com o desperdcio.

A abordagem de Juran para a melhoria da qualidade.
Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades no delegadas
para a alta gerncia:
Estabelecer metas especficas a serem atingidas;
Estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;
Priorizar a melhoria para a qualidade.
Criar infraestrutura: estabelecer um Conselho da Qualidade, selecionar
projetos para melhorias, instalar equipes e fornecer facilitadores.
Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade.
Atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultados; e
Recompensar com base nos resultados alcanados.

Planejamento da qualidade
Identificar clientes internos e externos
Determinar as necessidades dos clientes
Estabelecer caractersticas dos produtos de modo que se encontrem as
necessidades dos clientes.
Transferir os processos para as foras operacionais.
Juran percebe que o planejamento da qualidade deve ser elaborado com
a participao daqueles que sofrero o impacto do planejamento.

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Controle da Qualidade
Avalie o rendimento real.
Compare o real com o objetivo
Execute aes sobre as diferenas.
Juran favorvel delegao de controle aos nveis mais baixos da
companhia at posicionar os trabalhadores em um estado de autocontrole. Ele
tambm favorvel ao treinamento dos trabalhadores na coleta de dados de
anlises para habilit-los a tomar decises baseadas em fatos.

Outras questes relevantes
Para Juran, o ciclo de desenvolvimento do produto deveria ser
encurtado por meio do planejamento participativo, engenharia
concorrente, treinamento dos planejadores, mtodos e ferramentas
de gerenciamento para a qualidade.
As relaes com os fornecedores deveriam ser revisadas. O nmero
de fornecedores deveria ser reduzido. O relacionamento nas equipes
de trabalho deveria ser baseado na confiana mtua. As abordagens
competitivas tradicionais deveriam ser abolidas. A durao dos
contratos deveria ser aumentada.
O treinamento deveria ser orientado pelos resultados em vez de ser
orientado pelas ferramentas. O principal propsito do treinamento
deveria ser a alterao do comportamento em vez da educao.

W. Edwards Deming
Esse talvez seja o maior terico sobre qualidade. Por isso olho vivo!
Durante a Segunda Guerra Mundial Deming colocou em prtica suas
ideias de controle estatstico a servio da indstria blica. Aps a Guerra,
entretanto, os norteamericanos abandonaram a postura inovadora em prol do
retorno s antigas tcnicas gerenciais. Deming ento foi para o Japo onde fez
carreira com resultados fantsticos.
A receita do sucesso organizacional, quando se trata de qualidade,
segundo o autor, concentra-se no que se convencionou chamar de 14 pontos
fundamentais. Estes representam uma abordagem para qualquer organizao
seriamente comprometida com a tcnica. Tais medidas, adverte, devem ser
implementadas em conjunto, ou seja, no pode haver a implementao
somente de algumas.

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14 pontos de Deming (1990):
1) Criar constncia de propsitos para a melhoria de
produtos e servios, isto , aceitar que preciso mais do
que fazer dinheiro nos negcios, preciso manter-se.
2) Adotar a nova filosofia completamente, sem
hesitaes.
3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a
inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos.
A qualidade vem da melhoria do processo.
4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na
confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem
considerar o fator qualidade dos insumos.
5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve
ser um esforo nico.
6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes
falta pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos.
7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle.
8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de
projetos de mudana como os de qualidade.
9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos, inibir a
concorrncia prejudicial entre as divises organizacionais.
10) Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e
permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade.
11) Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em
qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento
por objetivos deve ser eliminado.
12) Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e
qualquer impedimento (gerencial, administrativo e material) ao
desenvolvimento do pessoal da organizao
13) Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na
aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e
mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho
como para a gerncia.
14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da
cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais
prosseguir.

Os sete desastres fatais de Deming
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1) Ausncia de constncia de propsitos. A organizao deve ter enfoque e
disciplina.
2) nfase nos benefcios de curto prazo
3) Revises anuais de desempenho. De acordo com o autor no se deve
gerir por objetivos, pois os efeitos das estimativas do desempenho so
devastadores.
4) Mobilidade do gerenciamento. A sociedade ocidental atribui pouco valor a
quem fica no mesmo emprego por anos e desenvolve a usa auto-
realizao.
5) Utilizao somente de figuras visveis para o gerenciamento. A
informao pode e deve ser usada quando relevante, ainda que no
visvel.
Os dois ltimos so especficos da sociedade norteamericana. Mas no sei
da cabea do examinador, por isso l vai.
6) Custos mdicos excessivos. O estresse um mal que deve ser
combatido.
7) Custo excessivo da responsabilidade civil. As responsabilizaes civis so
inchadas nos EUA pelos advogados e pelo sistema que assim permite.
*Comentrio maldoso - Se h algo que ns, brasileiros, no devemos nos
preocupar com a responsabilizao civil...

Falcia do defeito-zero
De acordo com o autor, no h defeito zero. Pondera que h algo de
errado quando uma caracterstica, ao ser medida e encontrada quase nos
limites de uma especificao, seja declarada conforme, e no conforme
quando ultrapassa esses limites. Taguchi afirma que existe uma perda mnima
do valor nominal, e uma perda sempre crescente com o afastamento, em
ambos os sentidos, dos valores nominais.

Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum foi especialista em qualidade da General Eletric e foi deste
autor que surgiu a expresso Controle de Qualidade Total - TQC.
Para ele, qualidade constitui uma determinao do cliente e no da rea
tcnica, de marketing ou da gerncia geral. Assim, qualidade em produtos a
combinao de suas caractersticas referentes a marketing, engenharia,
produo e manuteno, atravs das quais produtos em uso correspondero s
expectativas dos clientes.

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Os trs passos para a qualidade
1) Liderana para a qualidade. Gerenciamento contnuo e liderana. A
qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem
guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem por meio
das falhas.
2) Tecnologia moderna na qualidade. O tradicional Departamento de
Qualidade no pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas
relacionados com qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros
da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos
ou servios.
3) Compromisso organizacional. Requer-se motivao contnua e
treinamento especificamente relacionado com a tarefa.

Os quatro pecados mortais
1) Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. Significa
levar em considerao a qualidade a todos os momentos e evitar que
quando o calo apertar, com uma demanda pesada, por exemplo,
afrouxar os parmetros ou no os levar em considerao.
2) Racionalizao do desejo. Nem todos os desejos devem ser realizados.
Devem ser feitas ponderaes antes da sua consecuo. Nem sempre o
que queremos o que necessitamos.
3) Negligenciar a produo para alm-mar. De acordo com o autor, a
gesto deve estar prxima produo. o olho do dono que engorda o
gado.
4) Confinamento da qualidade somente na fbrica. A qualidade deve ser um
objetivo em toda a organizao.

De acordo com o autor, a qualidade dever, em carter obrigatrio,
perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se
for de fato um objetivo. Esse deve ser um movimento que ultrapassa as
barreiras artificiais que separam as funes, pessoas e unidade, para alcanar
o todo organizacional.
Considerando a qualidade como uma orientao para o consumidor, o
autor enumera suas quatro caractersticas essenciais em um sistema
organizacional provido de qualidade total.
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QUALIDADE TOTAL
1) Os processos de aperfeioamento da qualidade so
contnuos.
2) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas
da organizao possam visualizar onde, como, por que e
quando suas atividades afetam a qualidade.
3) Tanto a gerncia como as demais pessoas abraam a ideia de
desempenharem suas atividades com qualidade
4) Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que
sustentam positivamente a relao cliente/organizao.

Em explicao ao item 1 da enumerao anterior, temos o que o autor
chamou de Nveis de qualidade progressivamente mais elevados.
Para o autor, quanto mais bem-sucedido um produto se torna, mais
elevados devem ser os nveis de qualidade para que a companhia continue de
forma lucrativa. O reconhecimento desse paradoxo aparente muito
importante, pois ele fundamental para o total entendimento da verdadeira
natureza das exigncias na qualidade feitas aos produtores modernos.
Segundo Feigenbaum, quanto mais clientes, menor a tolerncia a erros,
por isso o risco deve ser diminudo buscando a excelncia nos processos de
produo.

Philip B. Crosby
Crosby talvez seja a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero,
criada por ele em 1961. Para o autor, qualidade a conformidade com as
especificaes, a qual medida pelo custo da no-conformidade. Qualidade
abundante ou pobre no possui significado, somente conformidade e no-
conformidade. Utilizar sua abordagem significa que o objetivo do desempenho
o zero defeito.
Crosby iguala gerenciamento da qualidade com preveno. Entretanto,
inspeo, teste, verificao e outras tcnicas no preventivas no tm lugar.
De acordo com o autor, no h razo absoluta para haver erros ou defeitos em
qualquer produto.
As organizaes devem adotar uma vacina da qualidade para prevenir-
se contra a no-conformidade. Os trs ingredientes dessa vacina so:
determinao, educao e implementao. Melhoria da qualidade um
processo, no um programa. Deve ser permanente e estvel.
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Zero defeito no um slogan, um padro de gerenciamento do
desempenho.
De acordo com Crosby, qualidade no custa dinheiro. Embora no seja
dom, gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade tudo o
que envolve a no execuo correta, logo de sada, de um trabalho.
O sistema que causa a qualidade preveno. Este sistema elimina os
erros antes de ocorrerem. O desempenho padro deve ser zero defeito. No
significa que temos que ser perfeitos, mas que devemos tentar fazer sempre
certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis. A medida da qualidade
o preo das no conformidades. Reduzindo os custos das coisas feitas
erradas o lucro aumenta.
A qualidade no s gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo
que se deixa de gastar no se repetindo erroneamente alguma coisa, ou
usando-se alternativas, torna-se centavo ganho.

Os 14 passos de Crosby para a melhoria da qualidade.
1) Esteja certo de que o gerenciamento est
comprometido com a qualidade.
2) Forme equipes de melhorias da qualidade com
representantes de cada departamento.
3) Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a
qualidade se assentam.
4) Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma
ferramenta de gerenciamento.
5) Faa surgir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal
de todos os empregados.
6) Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meio dos
passos anteriores.
7) Estabelea um comit para o programa de zero defeito.
8) Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes
no programa de qualidade.
9) Estabelea um Dia do zero defeito para permitir que todos os
empregados realizem o que tem sido uma mudana.
10) Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si
mesmas e seus grupos.
11) Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos
encontrados em face dos objetivos de melhoria.
12) Reconhea e d apreo a quem participe.
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13) Estabelea Conselhos de Qualidade para comunicao sobre uma
base regular.
14) Faa tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria
da Qualidade nunca termina.

Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa, o mais conhecido especialista japons na rea da
qualidade, teve participao essencial no desenvolvimento da qualidade no
Japo. Um dos criadores dos famosos Crculos de Controle da Qualidade. Foi o
criador do diagrama de Causa e Efeito, que tambm leva seu nome. Criou o
conceito de Controle da Qualidade Amplo Empresarial.
Fez as seguintes afirmaes:
- Qualidade primeiro, depois o lucro.
- Orientar-se para o cliente, no para o produto.
- O prximo no processo seu cliente.
- Quebre as barreiras entre reas.
- Use fatos e dados para fazer apresentaes. Use mtodos estatsticos.

Crculos de Controles de Qualidade
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por
volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um
impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes contatos
entre as universidades e os operadores de fbricas.
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de
funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da
mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos,
e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia
etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu
trabalho.

Objetivos:
aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da
oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa;
concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade
disseminando a filosofia de autocontrole e preveno de falhas;
garantir a qualidade do produto;
conseguir novas idias;
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aumentar a produtividade do trabalho;
reduzir custos e diminuir perdas;
melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido
horizontal quanto vertical.

2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
a) Grfico de Barras capacita a comparao de quantidades de dados
relativas a categorias diferentes, de sorte a promover a viso sobre a
dessemelhana. Utiliza um sistema de barras verticais ou horizontais
como elemento ilustrativo dessa distino.

b) Diagrama de causa efeito conhecido tambm como espinha de
peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao grfica de
relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta
ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando
discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de
entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se
expanda a compreenso a seu respeito.

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A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa,
empregado para analisar as causas de determinado problema.
Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido est
descrito no campo A.

Resoluo
Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se
fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da figura
acima, correto substituir os campos B por pessoas, mtodos,
materiais e equipamentos.

Resoluo
As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor
atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que
podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de
equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras
subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso
D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador
subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.

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Gabarito Certo.

c) Folha de verificao esta ferramenta fornece uma lista de itens a
serem conferidos por intermdio do qual se consegue a coleta rpida de
dados para anlise quantitativa. Essas folhas, normalmente, so
utilizadas para se obterem dados sobre nmeros de itens defeituosos,
localizao e causa dos defeitos.


(Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao apresenta
uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso utilizado para
obter os dados de itens defeituosos e a localizao de causas dos
defeitos.

Resoluo
isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material,
mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que
v fugir muito disso, ok?

Gabarito Certo.

d) Grfico de Controle usa-se para monitorar o desempenho de um
processo com sadas frequentes, ou seja, fornece um retrato sobre
determinado processo em marcha. H um limite superior e um limite
inferior que, se ultrapassados, demandam interferncia da
administrao. Entre os dois limites fica a mdia. Digo entre os dois e
no no meio dos dois porque pode ser que a administrao ache por
bem que o limite superior possa ser mais amplo que o inferior, certo?
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e) Fluxograma consiste em representao dos passos de um processo.
ferramenta til quando se deseja determinar como um processo
realmente funciona. Ao examinar como os vrios passos do processo se
relacionam entre si e a outros, o fluxograma permite que se identifiquem
fontes potenciais de problemas para a organizao. Aplicam-se a
qualquer coisa, desde fluxo de materiais at etapas de venda.
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(Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao
grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, as unidades organizacionais e os
responsveis envolvidos no processo.

Resoluo
Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de
blocos, esqueleto etc.
Esse um exemplo do vertical:
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No nosso intuito saber quantos e como so porque no est
especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a
representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de
detalhamento que o administrador quiser.

Gabarito Certo.

f) Histograma uma representao visual da disperso de dados
variveis, como por exemplo o nmero de defeitos por minuto em um
processo.
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g) Diagrama de Pareto utiliza-se quando necessrio descobrir ou
apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta
ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com
muitos assuntos triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a
examinar o por qu, como, onde, quando e o qu referente a um suposto
problema, evidencia-o com veemncia em relao s demais, provveis
ou no, disfunes da organizao.



h) Diagrama de disperso so feitas anlises de correlao que
permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo,
determinando a fora existente nas relaes identificadas. Na horizontal
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se coloca um fator influenciador, na vertical se coloca o outro e verifica-
se se h correlao entre as variveis e qual o nvel de correlao.


i) 5S - O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria,
seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar
relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos
disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras
japonesas.
1) SEIRI Senso de Utilizao Significa utilizar materiais, ferramentas,
equipamentos, dados, etc. com equilbrio e bom senso. Onde realizado o
descarte ou realocao de tudo aquilo considerado dispensvel para realizao
das atividades. Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so
imediatamente evidenciados em ganho de espao, facilidade de limpeza e
manuteno, melhor controle dos estoques e reduo de custos, preparao do
ambiente para aplicao dos demais conceitos de 5S.
2) SEITON Senso de Organizao O senso de organizao pode ser
interpretado como a importncia de se ter todas as coisas disponveis de
maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto
devem-se fixar padres e utilizar algumas ferramentas bem simples como
painis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem prximo do local de uso
e cada objeto deve ter seu local especfico. Podemos identificar como
resultados do senso de organizao: economia de tempo; facilidade na
localizao das ferramentas; reduo de pontos inseguros.
3) SEISO Senso de Limpeza A traduo para a palavra Seiketsu limpeza.
Este senso define a importncia de eliminar a sujeira, resduos ou mesmo
objetos estranhos ou desnecessrios ao ambiente. Trata-se de manter o asseio
do piso, armrios, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir alm do
aspecto fsico, abrangendo tambm o relacionamento pessoal onde se preserva
um ambiente de trabalho onde impere a transparncia, honestidade, franqueza
e o respeito. A aplicao do senso de limpeza traz como resultado: ambiente
saudvel e agradvel; reduo da possibilidade de acidentes; melhor
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conservao de ferramentas e equipamentos; melhoria no relacionamento
interpessoal.
4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade O senso de padronizao
traduzido na fixao de padres de cores, formas, iluminao, localizao,
placas, etc. Como abrange tambm o conceito de sade, importante que
sejam verificados o estado dos banheiros, refeitrios, salas de trabalho, etc.
afim de que sejam identificados problemas que afetam a sade dos
colaboradores como os problemas ergonmicos, de iluminao, ventilao, etc.
Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S (seleo,
ordenao e limpeza) de forma que eles no se percam. Podem-se evidenciar
como principais resultados da aplicao deste conceito: facilidade de
localizao e identificao dos objetos e ferramentas; equilbrio fsico e mental;
melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.); melhoria nas
condies de segurana.
5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina A ltima etapa do
programa 5S definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para
com as etapas anteriores. Este senso composto pelos padres ticos e
morais de cada indivduo. Esta etapa estar sendo de fato executada quando
os indivduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando no h a
vigilncia geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos
para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um
ambiente autodisciplinado a cerca dos princpios 5S possvel que se tenha:
melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho; trabalho dirio
agradvel; melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser humano;
cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;


KAIZEN
Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de
origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da
administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e
criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento
contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa
como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar
os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em
produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos
administrativos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem
que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela sua
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aplicao do princpio do Kaizen.
Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria
possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira
e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente
simples e funcional.

Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC)
Caro concurseiro, cabe um parntese aqui. O Total Quality Control
TQC, ou Controle da Qualidade Total, um filho com muitos pais. Isso porque
foi um conceito amplamente estudado por vrios professores. Praticamente
todos eles tm uma relao com TQC. Por isso no enxergue O TQC como
originrio de um s estudioso, ok?
O TQC fundamenta que para alcanar nveis de qualidade elevados
necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A
empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais,
tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira
rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento
especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na
empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu
aperfeioamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema
dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou
indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio
final. Os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como
problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios
da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. por isto
que as empresas esto preocupadas em desenvolverem sistemas
administrativos fortes e ao mesmo tempo flexveis de forma a garantir a sua
sobrevivncia. neste contexto que o Total Quality Control - TQC tem se
mostrado uma alternativa interessante.
O TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o
envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa
satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade.
Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua
sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim,
o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e
como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos
diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e
por ltimo com a comunidade na qual est situada. O quadro abaixo mostra
como esta interao pode ocorrer:
O TQC consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel,
atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos
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e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo
a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao
deste mtodo gerencial so:
Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios
que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes
mudanas ( "customer in");
Melhorar a qualidade do atendimento;
Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo
produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas
causas;
Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios
setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e
horizontal );
Reduo de custos, minimizando retrabalhos;
Maior lucratividade e crescimento.
Para lshikawa, praticar um bom controle de qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais
econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. De onde pode-
se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento
de controle de qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da
organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico.
Juran um dos fortes proponentes do TQC. Ele o define como uma
coleo de certas atividades relacionadas com a qualidade:
A qualidade torna-se uma parte de cada agenda da alta gerncia.
Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negcios.
A extenso dos objetivos derivada dos marcos de excelncia: o
enfoque est nos clientes e nos encontros competitivos; existem
objetivos para melhorias anuais da qualidade.
Os objetivos so desdobrados por nveis de ao.
Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em relao aos
objetivos.
O treinamento feito em todos os nveis.
O sistema de prmios revisado.
O fato que o TQC foi sendo adicionado por cada um dos grandes
tericos da qualidade, isso resultou na chamada Qualidade Total. O que nos
cabe dizer que dentro do TQC cabem os 14 pontos de Deming, a Trilogia de
Juran, os 14 pontos de Cosby.
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Feigenbaun ficou conhecido pela introduo do termo Total Quality
Control (TQC) em 1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser
responsabilidade de um departamento especializado em controle da qualidade
e passa a ser funo de todas as reas da empresa. Para coordenar as
atividades de todas as reas da empresa no controle da qualidade, Feigenbaun
sugere uma estrutura sistmica: "h necessidade de um sistema efetivo para
integrar esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da
qualidade a todos os grupos da organizao, de forma a habilitar reas
essenciais da empresa, como marketing, engenharia, produo e servios, a
desenvolverem suas atividades a um nvel mais econmico possvel, com a
finalidade primeira de atender, plenamente, s necessidades do consumidor.
A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos
aspectos do trabalho de vrios especialistas como Deming, Juran e Shewart,
acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do elemento
humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a
influncia dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor.
Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade,
custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as pessoas da
organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. No TQC
japons, atravs de uma metodologia bem definida, todos os nveis
empresariais colocam suas atividades dirias sob controle, garantindo a
qualidade por toda a empresa.
Ishikawa enfatiza tambm a participao dos funcionrios atravs dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contnua dos nveis
de qualidade e resoluo de problemas,
A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e
conciliar diversas caractersticas das abordagens anteriores, acaba sendo
criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na
verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e
uma mobilizao significativamente maiores do que nos outros casos. Em
algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e
entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando
dvidas quanto validade desta abordagem em pases ocidentais.

3. CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da
Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo
bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas
organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de problemas. Poucos
instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto
este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes
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sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade
de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30
e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, quando foi
empregada com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da
qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o
controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma
diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel
de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
A utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, por isso importante que todos os envolvidos em sua
aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos,
dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos
internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor
interno (Processo entradas + processamento = sadas)


Eis o nosso ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act)
No unicamente uma ferramenta, mas um modo de acompanhar a
evoluo e as mudanas do processo, o Ciclo PDCA aplicvel a vrias
situaes.
Essencialmente, o ciclo PDCA aplicvel aos processos (entradas,
processamento e sadas).
O PDCA um ciclo, portanto deve voltar ao incio e recomear o processo
todo, retroalimentado de acordo com os aprendizados da ao.
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Plan planejar uma mudana, projeto ou teste. Dados devero ser
coletados. Com base neles ser feito o planejamento. O enfoque dever ser
uma adequao s conformidades, e no uma vaga evoluo dos nmeros.
Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou
pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em
pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero
ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da
empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o plano
deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena
escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os
fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos
operacionais.
Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto
estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do
processo.
Act atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano e levar o
aprendizado novamente para o planejamento.

4. MODELO DO GESPUBLICA
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e
o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal
para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a
qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da
competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto
especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-da-
arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a
sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do
bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao
pblica, em todos os poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP)
representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que
desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo
de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia
gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e
conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para
sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos,
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o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da
Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica
acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade
com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de
inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso
alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e
realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de
auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica.
Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao
cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as
centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de
Simplificao do Atendimento.


GESPBLICA NA LEI

Olha o que diz o DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE
2005, que instituiu o GesPblica:
Art. 2
o
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e
implementao de medidas integradas em agenda de
transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica
profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e
abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental,
promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
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IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto
pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia
dos atos da administrao pblica federal.

Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento
entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de
adeso ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de
instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de
discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas
disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede
Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas
em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a
disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao
entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos
mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de
gesto).

AUTOAVALIAO
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de
aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como
aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto,
devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de
avaliao complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.
Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona
como uma oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm
como instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em
gesto pblica.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os
Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos
ou de 250 Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da
gesto e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Esse processo
de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem
avaliar seus sistemas de gesto.
Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um
grau de maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela
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poder optar por participar do processo de reconhecimento e premiao
excelncia do Prmio Nacional da Gesto Pblica

Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica um conjunto de
orientaes e parmetros para avaliao da gesto que tem por referncia o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os conceitos e os fundamentos
preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica. Este instrumento utilizado para avaliao e melhoria da gesto
das organizaes adesas ao Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, bem como para a avaliao dos Relatrios da Gesto (RG)
das organizaes que se candidatam ao Prmio Nacional da Gesto Pblica.
So utilizados 8 critrios para a avaliao:
Critrio 1 - Liderana
Critrio 2 Estratgias e Planos
Critrio 3 - Cidados
Critrio 4 - Sociedade
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Critrio 6 - Pessoas
Critrio 7 - Processos
Critrio 8 - Resultados

CARTA DE SERVIOS
A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao
pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela,
como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o
atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao
sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento,
informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses
princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle
social.

Princpios Fundamentais
Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a
organizao A participao e o comprometimento de todas as pessoas que
integram a organizao so fundamentais para a elaborao da Carta e para a
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prestao de servios que iro impactar de forma positiva sobre o cidado. A
Alta Administrao da organizao, tambm, tem um papel importante, pois,
alm de estar comprometida com a melhoria do atendimento prestado ao
cidado, responsvel pela aprovao dos recursos necessrios
implementao da Carta de Servios.
Informao e Transparncia - A organizao deve colocar disposio do
cidado todas as informaes relacionadas aos servios por ela prestados
explicitando como acess-los, como eles sero prestados, quem so os
responsveis pela prestao de cada um dos servios e os meios pelos quais o
cidado poder emitir sugestes para a melhoria desses servios.
Aprendizagem - O aprendizado deve ser internalizado por todos os atores
da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em qualquer atividade,
seja na busca de inovaes ou na motivao das pessoas pela prpria
satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.
um princpio transversal a toda a organizao.
Participao do Cidado Os direitos civis e sociais do cidado, como
liberdade de expresso, religio e movimentao, condies de sade,
educao, trabalho, condies de vida e de assistncias em situaes de risco
social, esto assegurados na Constituio Federal de 1988. Nesse sentido, as
organizaes pblicas devem estimular a participao efetiva do cidado na
avaliao dos servios oferecidos, criando canais de comunicao para que ele
possa reclamar quando no estiver satisfeito com os servios prestados e
sugerir melhorias na prestao destes servios.

Premissas
Foco no cidado O Setor Pblico tem o dever de atender s
necessidades do cidado. Nesse sentido, necessrio saber quais as suas
necessidades e expectativas para que as organizaes pblicas possam
orientar seus processos de trabalho e capacitar a fora de trabalho de forma a
satisfazer essas necessidades e atender as expectativas.
Esta premissa representa bem o Critrio 3 CIDADOS, do MEGP. Neste
critrio, a organizao pblica no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados/usurios dos seus servios, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.
Identifica, tambm, como a organizao divulga os seus servios e como avalia
a satisfao dos usurios, bem como implementa aes de melhoria. Os
critrios 6 e 7 tambm so abordados nesta premissa.
Induo do controle social - Entenda-se Controle Social como a
disponibilizao de condies para que os cidados e a sociedade possam
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica cobrar
do Estado a implementao e a otimizao contnua desses servios. Dessa
forma, a Administrao Pblica reconhece que a participao do cidado
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imprescindvel para o aprimoramento dos servios pblicos,
consequentemente, o cidado sente-se estimulado a manifestar a sua opinio,
exercendo o papel de guardio de seus direitos.
Segundo o MEGP o controle social requisito essencial para a
administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica
na garantia da transparncia de suas aes e na institucionalizao de canais
de participao social.

Finalidade da Carta de Servios
A Carta de Servios tem por finalidade:
Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os seus
compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos pela
sociedade.
Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao
pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e
eficcia.
Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade com as
suas necessidades.

GUIA D SIMPLIFICAO
O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio
Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade de o Estado combater
os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam
ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus
direitos garantidos.
Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio
Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade
de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da
Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios
pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas.
Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de
aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de
normas (leis, decretos, portarias, atos normativos etc.) que interferem de
maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e
cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos,
rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de
documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado.
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O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e
normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho,
eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos
organizacionais.
Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas
relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos
merecem destaque:
A aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento
prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a
equipe entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;
O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou
obrigatrio, pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para
resolver o mesmo problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel
adaptar qualquer uma das etapas de acordo com as necessidades da
organizao.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos,
subdivididos em 4 grandes etapas.
No acredito que caiam os passos, por isso vo somente as grandes
etapas:
I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o
trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e
mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que
dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.
II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em
que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do
processo.
III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de
outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao
mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos
indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o
impacto da ao de simplificao ao longo do tempo.
IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que
consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do
novo processo.

INSTRUMENTO PADRO DE PESQUISA DE SATISFAO (IPPS)
A Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos visa orientar
as organizaes para a realizao de pesquisa de satisfao do usurio, com
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uma homogeneidade de critrios, metodologias e procedimentos, de forma a
prover uma consistncia necessria para o funcionamento do Sistema Nacional
de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.
Vale pena destacar aqui, que o objetivo desta ao no a
padronizao de critrios de pesquisa com vistas a permitir a operacionalizao
de um sistema normatizador e burocrtico para avaliao da satisfao do
usurio dos servios pblicos, mas sim, o de institucionalizar, de forma til,
simples e pragmtica a avaliao de satisfao como uma prtica de gesto
relevante e necessria na estruturada administrao pblica federal brasileira.
nesse intuito que vem sendo desenvolvida uma ferramenta e uma
sistemtica para garantir o funcionamento do Sistema Nacional de Avaliao
da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.
O Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o IPPS, um
questionrio de pesquisa de opinio padronizado que investiga o nvel de
satisfao dos usurios de um servio pblico, e foi desenvolvido para se
adequar a qualquer organizao pblica.
A construo do IPPS foi norteada por uma diretiva bsica: a de permitir
s organizaes com poucos recursos implementarem uma avaliao de
satisfao caseira, mas, mesmo assim, metodologicamente rigorosa e, por
isso, til. Para tanto, o IPPS pretende esgotar todos os itens de avaliao
de satisfao que possam interessar a uma organizao pblica e cada
organizao pode escolher, entre os itens disponveis, aqueles que contemplem
a natureza do seu servio, os seus interesses gerenciais e os recursos
disponveis para a pesquisa. Desse modo, organizaes com poucos recursos
no precisam desenvolver o seu prprio questionrio. Este desenvolvimento
demanda conhecimento tcnico especializado, em especial nas pesquisas de
satisfao, que pela prpria natureza deste conceito, tem uma
operacionalizao e medio relativamente complexas.
O IPPS no somente um instrumento para pesquisa de satisfao, ele
contm tambm conjuntos de perguntas, os chamados mdulos temticos, que
exploram outros temas de interesse das unidades de atendimento. Os mdulos
temticos disponveis so: padres de atendimento, avaliao de mudana,
horrio de funcionamento e localizao, formas de acesso, relacionamento
(Sistema de Atendimento ao Usurio (SAU) / Ouvidoria) e frequncia de uso.
Desse modo, pode-se aproveitar a pesquisa de satisfao para colher outras
informaes de interesse da organizao e, ainda, cruzar estas informaes
com a avaliao de satisfao, de modo a descobrir o impacto destes outros
elementos na satisfao dos usurios.
O objetivo bsico que orientou o desenvolvimento do IPPS foi o de
prover, s organizaes que o utilizaro, um instrumento capaz de produzir
informao gerencial til para a melhoria de sua gesto. Este objetivo
embasa tambm o foco do IPPS de avaliar a satisfao e prover informao
gerencial diretamente em cada unidade, ao invs de um enfoque em
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diagnosticar e melhorar o atendimento de uma organizao como um todo.
Este enfoque se justifica pela prpria natureza da satisfao dos usurios. A
satisfao afetada por um conjunto bastante complexo de fatores, muitos
deles circunstanciais, o que torna o enfoque agregado de menor valia. As
especificidades de cada unidade de atendimento, de cada localidade e clientela
podem atuar de modo fundamental no nvel de satisfao dos usurios. Sendo
assim, em pesquisas de satisfao a informao especfica ser mais
proveitosa do que a informao agregada.
Contudo, apesar da nfase no especfico, o IPPS contm tambm uma
parte comparativa concretizada por um conjunto de perguntas idnticas a
serem aplicadas por todas as organizaes, o Mdulo Geral. O Mdulo Geral
permitir comparar pesquisas de satisfao de organizaes com perfis de
servio e clientela bastante diferentes, e de contextos scio-culturais diversos.
Alm de permitir a uma organizao de grande porte, que presta seu servio
em diferentes contextos e para clientelas com diferentes perfis, avaliar
comparativamente a percepo dos usurios quanto aos servios oferecidos
pelas suas diversas unidades de atendimento. O enfoque sempre o de
facilitar o aprendizado entre organizaes e unidades. O sucesso de uma
organizao ou unidade em melhorar o seu atendimento um exemplo a ser
seguido por outras. No servio pblico este processo de aprendizado j
corrente e o IPPS permite identificar, com mais facilidade, alguns casos de
sucesso e as experincias de xito.
Do ponto de vista da futura consolidao de um sistema nacional de
avaliao da satisfao do usurio, o mdulo geral a nica parte do IPPS
que deve ser aplicado por todas as organizaes. Todas as outras partes
do IPPS so opcionais. A partir do mdulo geral ser possvel futuramente
agregar um ndice nacional de satisfao dos usurios do servio pblico.
Agregaes como esta permitiro a promoo de polticas pblicas amplas na
rea de prestao de servio ao cidado.

FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA GERENCIAL

1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
2 - Aprendizado organizacional
O aprendizado organizacional implica na busca contnua de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
3 - Cultura da Inovao
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Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao.
4 - Liderana e constncia de propsitos
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico.
exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e
assessoria daquela organizao.
5 - Gesto baseada em processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e execuo de aes devem ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis.
6 - Viso de Futuro
A Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de
propsitos a mantm nesse rumo. Ela est diretamente relacionada
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao
processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos
fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
7 - Gerao de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8 - Comprometimento das pessoas
Estabelecer relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
qualidade nas relaes de trabalho, para que se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
oportunidade para desenvolver competncias e empreender, com incentivo e
reconhecimento.
9 Foco no cidado e na sociedade
Direcionamento das aes pblicas para atender as necessidades dos cidados
e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos
servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.
10 - Desenvolvimento de parcerias
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Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares, para desenvolver sinergias.
11 - Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais, ancorando no princpio da
igualdade de direitos e da dignidade humana, de tal maneira que a sociedade
possa preencher suas necessidades e expressar o seu maior potencial no
presente e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais
a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando
a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.
12 - Controle Social
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao
Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos.
13 Gesto participativa
Este estilo de gesto determina uma atitude gerencial de liderana que busque
o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Se voc puder, seria de extrema valia se lesse o material do GesPblica
no prprio site http://www.gespublica.gov.br , mas se no puder, leia pelo
menos o Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro:
importncia e aplicao no endereo:
http://www.gestaopublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-
08.2954571235/ferrerib.pdf

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO DA FUNDAO NACIONAL DE
PESQUISA

O modelo do GesPublica baseado quase que inteiramente no modelo da
Fundao Nacional de Pesquisa. Por isso, algumas diferenas so aplicveis,
mas a essncia a mesma.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos
e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica
de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos
oito critrios. So eles:
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Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional;
cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por
processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de
pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de
parcerias e responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade;
informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.


A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada
como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG
representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado
segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua
capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor
necessrio para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade
e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo
as leis e preservando o ambiente.
De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os
princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
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impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os
lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto
e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das
estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de
planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento
com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e
investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em
relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas,
sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e
fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto
e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e
conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).
Essas informaes representam a inteligncia da organizao,
viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em
todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um
elemento essencial jornada em busca da excelncia.
H uma pequena diferena quanto aos critrios de excelncia em relao
ao Modelo do GesPublica:
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao
filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao
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engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua
causa; e ao controle de resultados pela direo.

2. Estratgias e Planos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito
das estratgias.
3. Clientes
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes
atuais e potenciais.
4. Sociedade
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e
tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
5. Informaes e Conhecimento
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das
pessoas e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos
principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a
fornecedores e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries
histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para
avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em 23 Itens.
1. Liderana
1.1 Governana corporativa
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia
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1.3 Anlise do desempenho da organizao

2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Implementao das estratgias

3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao
5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

7. Processos
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros

8. Resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
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8.5 Resultados relativos a processos
8.6 Resultados relativos a fornecedores

RESOLUO DE QUESTES

1. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Os esforos para a
implementao da qualidade seguem a tendncia da centralizao
de poder, de modo a verticalizar a comunicao na organizao.

Resoluo
De acordo com Juran, no planejamento da qualidade, o gerente deve
buscar transferir os processos para as foras operacionais. Isso porque so
elas que esto mais prximas do cliente e sabem definir melhor qual a sua
demanda. Por isso a descentralizao para os nveis operacionais se faz
fundamental.

Gabarito Errado.

2. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O discurso principal do
kaizen focado na melhoria incremental, a partir da eliminao da
sobrecarga de trabalho, do desperdcio de tempo e recursos e da
irregularidade nas aes e atividades.

Resoluo
Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de origem
japonesa e tem o significado de melhoria contnua.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de
Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa
aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa
como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar
os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em
produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos
administrativos.

Gabarito Certo.

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3. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Podem ser usadas como
ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT;
brainstorming; fluxograma; desvio padro; anlise de Pareto;
diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter.

Resoluo
Dessas todas, as nicas que so ferramentas de qualidade so: ciclo
PDCA, anlise de Pareto, o diagrama de causa e efeito (diagrama Ishikawa) e o
5S.
5W2h ferramenta de execuo de atividades What O que ser
feito (etapas); Why Por que ser feito (justificativa); Where Onde ser
feito (local); When Quando ser feito (tempo); Who Por quem ser feito
(responsabilidade); How Como ser feito (mtodo); How much Quanto
custar fazer (custo)
Matriz GUT ferramenta para tomada de deciso Sigla para
Gravidade, Urgncia e Tendncia.
Brainstorming ferramenta de tomada de deciso e de planejamento.
chamada de tempestade cerebral em que os participantes falam a ideia que
surgir cabea, sem ponderaes.
Apesar de doutrinariamente o fluxograma ser uma ferramenta de gesto
de processos, a finalidade precpua da gesto de processos a qualidade, por
isso, pelas vias transversas, o fluxograma uma ferramenta de qualidade.
Meu querido aluno, o ltimo aquele que nos faz rir! Escala Richter
aquela escala de se medir a intensidade de TERREMOTO! Sacanagem n? Mas
dava pra matar a questo s por lermos esse absurdo!

Gabarito Errado.

4. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) A gesto embasada na
qualidade total pressupe que no se devem superar as
expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa criar
excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os
custos e no sequer percebido pelo cliente.

Resoluo
Completamente o contrrio caro aluno. A qualidade, primeiramente,
dita pelo cliente. Se ele no percebe como tal, no qualidade. Segundo que
um dos objetivos da qualidade evitar o desperdcio, porque desperdcio
custo e custo sentido pelo cliente. Terceiro que a qualidade deve sempre se
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pautar pelo custo x benefcio da ao. Se o custo de implantar maior do que
os benefcios percebidos, no se deve implantar.

Gabarito Errado.

5. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O controle da qualidade
total estende seu conceito de qualidade por toda a organizao,
muitas vezes preterindo a satisfao dos clientes externos.

Resoluo
A primeira parte est corretssima. A qualidade total pressupe que toda
a organizao esteja engajada na qualidade. Para lshikawa, praticar um bom
controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio
para o consumidor. De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser
responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma
obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo
nvel hierrquico.
Porm, a segunda parte peca quando diz ser pretervel a satisfao dos
clientes externos. A qualidade sempre baseada no que o cliente necessita e
atribui como valor. Se no valor para o cliente, no qualidade. A melhora
tem que ser percebida pelo cliente.

Gabarito Errado.


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42
A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa,
empregado para analisar as causas de determinado problema.
Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
6. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido
est descrito no campo A.
Resoluo
Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se
fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.

Gabarito Certo.

7. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da
figura acima, correto substituir os campos B por pessoas,
mtodos, materiais e equipamentos.

Resoluo
As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor
atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que
podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de
equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras
subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso
D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador
subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.

Gabarito Certo.

8. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao
apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso
utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de
causas dos defeitos.

Resoluo
isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material,
mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que
v fugir muito disso, ok?

Gabarito Certo.
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9. (Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao
grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais
e os responsveis envolvidos no processo.

Resoluo
Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de
blocos, esqueleto etc.
Esse um exemplo do vertical:

No nosso intuito saber quantos e como so porque no est
especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a
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representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de
detalhamento que o administrador quiser.

Gabarito Certo.

10. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O diagrama de Pareto,
ferramenta estatstica que pode ser utilizada para a apresentao,
em um grfico de barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e prioriz-los em duas
categorias: pouco vitais e muito triviais.

Resoluo
O diagrama de Pareto utilizado quando necessrio descobrir ou
apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta ajuda
a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com muitos assuntos
triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a examinar o por qu, como,
onde, quando e o qu referente a um suposto problema, evidencia-o com
veemncia em relao s demais, provveis ou no, disfunes da
organizao.

Gabarito Certo.

11. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Pareto ou
grfico de Pareto consiste em um grfico de barras que permite aos
gestores da organizao a identificao de prioridades de ao ou
tomada de deciso embasadas em abordagem estatstica.

Resoluo
O grfico de Pareto demonstra quais so as atividades vitais e as triviais
e seu impacto em relao aos problemas. Esta sim uma demonstrao
estatstica de frequncia relativa, que porcentagem que indica a quantidade
de ocorrncia de um problema em relao ao total de ocorrncias.
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Gabarito Certo.

12. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe representa graficamente relaes de causa-
efeito em eventos especficos de uma atividade organizacional,
sendo a causa sempre explicitada graficamente no eixo central do
diagrama. E

Resoluo
As causas ficam na espinha do peixe (B e C) e o problema fica na cabea
(A).
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Gabarito Errado.

13. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) O diagrama de causa e
efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.

Resoluo
A espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial.
Esta ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando
discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de entendimento
acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se expanda a
compreenso a seu respeito

Gabarito Certo.

14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto da qualidade
total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas
para que elas tenham autonomia para solucionar os problemas dos
clientes.

Resoluo
Empoderamento nada mais do que dar poder de deciso aos nveis
operacionais. Essa uma das premissas da qualidade total. Dar poder de
deciso aos que esto mais prximos dos problemas e dos clientes. Assim a
deciso mais rpida e efetiva.
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Gabarito Certo.

15. (Cespe - 2008 - FUB) A preocupao com a qualidade fomentou a
realizao de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente,
ser o administrador de mais alto nvel de uma organizao o agente
que reconhece se um produto ou servio da alta qualidade.

Resoluo
Querido aluno. Guarde uma coisa: s qualidade se percebido como
tal pelo cliente. A qualidade sempre em relao ao cliente, por isso ele
quem determina se o produto tem ou no qualidade. Ok?

Gabarito Errado.

16. (Cespe - 2008 - FUB) A conformidade das caractersticas do
produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir
sua satisfao.

Resoluo
Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de
desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que a
qualidade se refere eficincia do produto, ao nvel de atendimento das
expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos clientes, o
consumo de combustvel de um motor etc. Essas caractersticas so decisivas
tanto para o desempenho do produto quanto para a satisfao com o
produto. So os modos como sero comparados os produtos entre os
concorrentes.

Gabarito Certo.

17. (Cespe - 2008 - FUB) Est de acordo com um dos princpios de
Deming o fato de o administrador do setor de aquisies de uma
universidade adotar a inspeo em massa dos itens que do entrada
no almoxarifado.

Resoluo
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Mentira! De acordo com Deming, preciso acabar com a dependncia da
inspeo em massa e entender que a inspeo e o controle no so
formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem da melhoria do
processo.

Gabarito Errado.

18. (Cespe - 2008 - FUB) A fixao de metas quantitativas no setor
de produo da editora vinculada a uma universidade contraria um
dos princpios de Deming.

Resoluo
Deming afirma que preciso eliminar as cotas numricas. Fazer nmero
nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que
nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado.

Gabarito Certo.

19. (Cespe - 2008 - FUB) Suponha que, visando motivar e envolver
todos os membros de uma universidade, tenha sido lanada a
campanha ERRO, comigo NO, voltada para a qualidade e a
excelncia gerencial, que enfatiza a necessidade de se buscar o erro
zero na instituio. Essa iniciativa e seu slogan esto de acordo com
os princpios de Deming.

Resoluo
Slogan no! Isso foi Deming quem disse! Brincadeira, at porque ele no
gosta de Slogans. Para ele as organizaes devem eliminar slogans,
exortaes e metas destinadas fora de trabalho e permitir que as pessoas
criem suas prprias bandeiras da qualidade.

Gabarito Errado.

20. (Cespe - 2008 - FUB) Considere que, em uma organizao, um
administrador props uma reestruturao que visava retirar as
barreiras existentes entre os setores componentes de um
departamento. Nesse caso, essa proposta est de acordo com um
dos princpios de Deming.
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49

Resoluo
Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer
impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do
pessoal da organizao um dos 14 princpios de Deming

Gabarito Certo.

21. (Cespe - 2008 - FUB) Com o objetivo de verificar as causas
geradoras da alta evaso de determinado curso de graduao, pode-
se utilizar o diagrama de Ishikawa.

Resoluo
Claro que sim. s desenhar o peixe e colocar na cabea dele a alta
evaso e nas espinhas comear a escrever as causas. Se quiser, pode
subdividir as espinhas de tal forma a organizar por rea as origens das causas.


Gabarito Certo.

22. (Cespe - 2008 - FUB) O grfico de controle pode ser utilizado para
verificar se o nmero de alunos que ingressam na universidade est
dentro dos limites esperados no planejamento inicialmente definido.

Resoluo
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Por que no? O grfico de controle usado para monitorar o
desempenho de um processo com sadas frequentes, ou seja, fornece um
retrato sobre determinado processo em marcha. H um limite superior e um
limite inferior que, se ultrapassados, demandam interferncia da
administrao. Entre os dois limites fica a mdia. Digo entre os dois e no
no meio do dois porque pode ser que a administrao ache por bem que o
limite superior possa ser mais amplo que o inferior, certo?


Gabarito Certo.

23. (Cespe - 2008 - FUB) A escolha e a celebrao de negcios com
fornecedores, com base exclusivamente no preo, est de acordo
com um dos princpios de Deming.

Resoluo
Deming diz que preciso acabar com a insistncia organizacional de
adquirir e usar materiais na confeco de produtos escolhidos apenas com
base no critrio preo sem considerar o fator qualidade dos insumos.

Gabarito Errado.

24. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O sistema de gesto da
qualidade contempla apenas aes preventivas, pois a lgica da
qualidade direcionar os esforos em melhorias contnuas futuras.

Resoluo
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Querido aluno, qualidade um processo contnuo. Ele antes, durante e
depois. A qualidade deve estar presente durante todo o processo
organizacional. A busca por melhoria contnua.

Gabarito Errado.

25. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um programa de
gerenciamento da qualidade, alm de construir e sustentar uma
cultura dedicada a melhorias contnuas, requer dedicao,
delegao e participao do topo da liderana.

Resoluo
Os princpios que regem a qualidade dizem que:
5) Os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos.
6) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam
a qualidade.
7) Tanto a gerncia como as demais pessoas abraam a ideia de
desempenharem suas atividades com qualidade
Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que
sustentam positivamente a relao cliente/organizao.

Gabarito Certo.

26. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle da qualidade total
baseia-se na participao de determinados setores da organizao,
normalmente associados ao nvel ttico.

Resoluo
Qualidade total prega que:
1) Os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos.
2) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam
a qualidade.
3) Tanto a gerncia como as demais pessoas abraam a ideia de
desempenharem suas atividades com qualidade
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Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que
sustentam positivamente a relao cliente/organizao.

Gabarito Errado.

27. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O gerenciamento da
qualidade trabalha com tcnicas fundamentais da administrao,
esforos de melhorias existentes e conservadoras, e tcnicas
especiais para aperfeioar continuamente todos os processos.

Resoluo
A qualidade a busca contnua pelo melhoramento dos processos. No
possvel inovar em qualidade se os esforos de melhoria so os j existentes e
so conservadores.

Gabarito Errado.
28. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle de qualidade total
um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os
padres, a partir de uma viso estratgica e de uma abordagem
mecanicista.

Resoluo
Quando ouvirmos falar em mecanismo, mecanicista, mecnico, podemos
imaginar algo engessado, rgido, sem inovao, criatividade. So conceitos que
no batem um com o outro. Qualidade demanda inovao, flexibilidade,
descentralizao, conceitos antagnicos a uma estrutura mecanicista.

Gabarito Errado.

29. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No diagrama em espinha de
peixe, Deming elaborou uma representao grfica das causas e
efeitos menos provveis, relacionados a um problema particular,
que devem ser selecionados para uma investigao adicional.

Resoluo
Ishikawa n meu caro aluno! Alis, as causas e efeitos tm que ser as
mais provveis, seno no faria sentido.
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53

Gabarito Errado.

30. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um dos princpios do controle
da qualidade total estipula que o gerenciamento da organizao
deve ser por resultados.

Resoluo
Deming j dizia que deve-se eliminar as cotas numricas. Fazer nmero
nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que
nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado

Gabarito Errado.

31. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No que diz respeito ao
controle da qualidade, Joseph Juran contrrio delegao de
controle aos nveis mais baixos da organizao, pois exercer o
controle uma atividade estratgica que deve ser gerida pela
cpula da organizao.

Resoluo
Juran favorvel delegao de controle aos nveis mais baixos da
companhia at posicionar os trabalhadores em um estado de autocontrole. Ele
tambm favorvel ao treinamento dos trabalhadores na coleta de dados de
anlises para habilit-los a tomar decises baseadas em fatos.

Gabarito Errado.

32. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Um aspecto positivo
dos 14 princpios de Deming que a implementao de apenas
parte dos princpios no prejudica o alcance da qualidade na
organizao.

Resoluo
Deming taxativo ao dizer que a organizao deve adotar a nova
filosofia completamente, sem hesitaes.
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Gabarito Errado.

33. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Criar constncia de
propsitos, acreditar que erros e negativismos devem ser
eliminados e focalizar a inspeo em massa como elemento
formador de qualidade so princpios de Deming.

Resoluo
So princpios de Deming:
Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios,
isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios,
preciso manter-se.
Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de
projetos de mudana como os de qualidade.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a
inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A
qualidade vem da melhoria do processo.

Gabarito Errado.

34. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Deming defendeu que
o sucesso organizacional na busca da qualidade deveria passar por
abandonar a compra de insumos com base apenas no critrio de
preo.

Resoluo
Exato. Esse um dos princpios de Deming: Acabar com a insistncia
organizacional de adquirir e usar materiais na confeco de produtos
escolhidos apenas com base no critrio preo sem considerar o fator qualidade
dos insumos.

Gabarito Certo.

35. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) A eliminao de
barreiras criadas em funo de metas conflitantes entre unidades
organizacionais um dos princpios de Deming.
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Resoluo
Deming defende que a organizao remova barreiras ao orgulho da mo-
de-obra. Elimine todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo e
material) ao desenvolvimento do pessoal da organizao

Gabarito Certo.

36. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O diagrama de
disperso empregado principalmente para se estabelecer
prioridades de soluo para uma grande quantidade de problemas.

Resoluo
Diagrama de disperso so feitas anlises de correlao que
permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo,
determinando a fora existente nas relaes identificadas. Na horizontal se
coloca um fator influenciador, na vertical se coloca o outro e verifica-se se h
correlao entre as variveis e qual o nvel de correlao.


O grfico de disperso uma ferramenta de qualidade, no de tomada
de deciso.

Gabarito Errado.

37. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Considere que a
gerncia de uma unidade solicite ao supervisor que apresente,
graficamente, a quantidade de erros cometidos pelos digitadores, da
seguinte forma: at 10 erros, de 11 a 20 erros, de 21 a 30 erros, de
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31 a 40 erros. Nesse caso, o histograma adequado para atender
solicitao da gerncia.

Resoluo
O histograma poderia sim ser usado. No exemplo abaixo podemos ver
que o histograma o grfico ideal para fazer comparaes entre intervalos de
medio.


Gabarito Certo.

38. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Joseph
Juran, um estudioso da qualidade, diverge quanto ao gerenciamento
da qualidade total; ele acredita que os objetivos da qualidade
entram no planejamento dos negcios, afastando a participao de
todos os atores da organizao.

Resoluo
Juran favorvel delegao de controle aos nveis mais baixos da
companhia at posicionar os trabalhadores em um estado de autocontrole. Ele
tambm favorvel ao treinamento dos trabalhadores na coleta de dados de
anlises para habilit-los a tomar decises baseadas em fatos.
O autor defende que a qualidade deve estar presente em todos os nveis
organizacionais e, consequentemente, no obrigao somente da alta
administrao, mas de todos os atores organizacionais.

Gabarito Errado.

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39. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Os
benefcios oriundos do gerenciamento da qualidade, alm da
melhoria na qualidade do produto e do projeto, incluem a reduo
das perdas e dos custos operacionais.

Resoluo
Certo n aluno. A qualidade tudo aquilo que traga algum benefcio e
seja sentido pelo cliente. A reduo dos custos com certeza um item da
qualidade, tendo em vista que o cliente certamente perceber quando um
produto est mais barato, n? Eu perceberia. No podemos dizer que a
qualidade trabalhe exclusivamente com o custo, mas um dos itens de maior
importncia.

Gabarito Certo.

40. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) O controle de qualidade
total, uma abordagem para a melhoria contnua da qualidade da
produo, foi proposta em meados de 1960 pelas grandes indstrias
automobilsticas norte-americanas, entre elas a Ford e a Chrysler.

Resoluo
A qualidade total um conceito que ficou mundialmente conhecido por
ser aplicado pela Toyota quando do movimento chamado toyotismo. Portanto,
no Japo.

Gabarito Errado.

41. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) A filosofia para a gesto da
qualidade proposta por Joseph M. Juran baseia-se em trs
componentes, conhecidas como trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria.

Resoluo
Exatamente. Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade
envolve trs processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade,
Controle de qualidade e Melhoria da qualidade. A sua Trilogia mostra como
os processos so interrelacionados.

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Gabarito Certo.

42. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) W. Eduards Deming
introduziu uma importante estrutura para a implementao da
qualidade e para o aumento da produtividade. Essa estrutura
baseia-se em 10 pontos conhecidos como os dez mandamentos de
Deming.

Resoluo
Brincadeira n caro concurseiro. Brincou com os nossos sentimentos.
s pra saber se voc leu o material que o examinador pergunta uma dessa.
Deming criou o que se denominou de 14 pontos de Deming.

Gabarito Errado.

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43. (Cespe - 2008 - Sebrae - Analista Tcnico) A trilogia da qualidade
de Juran formada pelo controle de qualidade, o planejamento da
qualidade e a manuteno da qualidade.

Resoluo
Mesma coisa. S pra saber se leu o material.
Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs
processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade, Controle de
qualidade e Melhoria da qualidade.

Gabarito Errado.

44. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Feigenbaun, que criou o termo total quality control (TQC), enfatiza
que a responsabilidade pela qualidade em uma organizao deve ser
de um setor especfico especializado em controle da qualidade.

Resoluo
De acordo com Feigenbaun, a qualidade dever, em carter obrigatrio,
perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se
for de fato um objetivo. Esse deve ser um movimento que ultrapassa as
barreiras artificiais que separam as funes, pessoas e unidade, para alcanar
o todo organizacional.
O tradicional Departamento de Qualidade no pode resolver cerca de 80
a 90% dos problemas relacionados com qualidade. Em uma viso moderna,
todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de
seus produtos ou servios.

Gabarito Errado.

45. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Crosby considera que a qualidade estar assegurada se todos se
esforarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira
vez.

Resoluo
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Segundo Crosby, o sistema que causa a qualidade preveno. Este
sistema elimina os erros antes de ocorrerem. O desempenho padro deve ser
zero defeitos. No significa que temos que ser perfeitos, mas que devemos
tentar fazer sempre certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis. A
medida da qualidade o preo das no conformidades. Reduzindo os custos
das coisas feitas erradas o lucro aumenta.
Para Crosby, portanto, deve-se tentar fazer certo da primeira vez, e no
h razo para erro.

Gabarito Certo.

46. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Ishikawa enfatiza a participao dos empregados nos crculos de
controle da qualidade.

Resoluo
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo,
por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de
um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes
contatos entre as universidades e os operadores de fbricas.
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de
funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da
mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos,
e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia
etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu
trabalho.

Gabarito Certo.

47. (Cespe - 2007 - UEPA - Administrao) Segundo Juran, a
satisfao do cliente alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem ao que o vendedor tenha descrito sobre ele.

Resoluo
Segundo Juran, a satisfao alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem s expectativas dos clientes.

Gabarito Errado.
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48. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) Deming recomendava a
independncia da inspeo no processo de produo em massa, pois
acreditava que a qualidade deveria ser construda junto com o
produto ou servio.

Resoluo
Esse o terceiro ponto de Deming:
Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a
inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A
qualidade vem da melhoria do processo.

Gabarito Certo.

49. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) De acordo com as ideias
de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Controle da
Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais
de responsabilidade especfica da prpria gerncia de qualidade.

Resoluo
Tecnologia moderna na qualidade. O tradicional Departamento de
Qualidade no pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas relacionados
com qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros da organizao
devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos ou servios.

Gabarito Errado.

50. (Cespe - 2003 - Cmara dos Deputados - rea VIII) Segundo
Feigenbaum, a qualidade deve ser guiada para a excelncia, sendo
que, o objetivo deve ser o trabalho livre de erros, alm de uma
procura de novas tcnicas, pois o que pode ser um nvel aceitvel de
qualidade para um cliente hoje poder no ser amanh.

Resoluo
Primeiramente peo desculpas por apresentar uma questo beirando
uma dcada, mas que foi uma das duas que achei sobre o Feigenbaum. No
poderia deixar passar. Vamos nessa.
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Para o autor, quanto mais bem-sucedido um produto se torna, mais
elevados devem ser os nveis de qualidade para que a companhia continue de
forma lucrativa. O reconhecimento desse paradoxo aparente muito
importante, pois ele fundamental para o total entendimento da verdadeira
natureza das exigncias na qualidade feitas aos produtores modernos.
Segundo Feigenbaum, quanto mais clientes, menor a tolerncia a erros,
por isso o risco deve ser diminudo buscando a excelncia nos processos de
produo.
A questo retrata exatamente isso, os processos de aperfeioamento da
qualidade so contnuos.

Gabarito Certo.

51. (Cespe - 2009 - Inca - Planejamento Estratgico) Crosby,
considerado o pai da filosofia zero defeito, quando da elaborao da
sua definio de qualidade, levou em considerao fatores como
problemas com a matria-prima e erros de concepo do projeto.

Resoluo
Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual
medida pelo custo da no-conformidade. Qualidade abundante ou pobre no
possui significado, somente conformidade e no-conformidade.
Portanto, Crosby leva em considerao somente a conformidade e a no-
conformidade, desconsiderando problemas especficos como matria-prima ou
projeto.

Gabarito Errado.

52. (Cespe - 2010 - Sebrae - Assistente) O ciclo PDCA originalmente
uma ferramenta de gesto da qualidade dos processos
organizacionais.

Resoluo
O ciclo PDCA fornece um meio sistemtico para vislumbrar uma melhoria
contnua. Primordialmente utilizado na fase de desenvolvimento como um
mtodo de planejamento, , na verdade, til em todo o ciclo de vida do
produto.
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No unicamente uma ferramenta, mas um modo de acompanhar a
evoluo e as mudanas do processo, o Ciclo PDCA aplicvel a vrias
situaes.
A utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, por isso importante que todos os envolvidos em sua
aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos,
dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos
internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor
interno (Processo entradas + processamento = sadas)

Gabarito Certo.

53. (Cespe - 2010 - FUB - Controle de Qualidade) O ciclo PDCA
constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.

Resoluo
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30
e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, quando foi
empregada com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da
qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o
controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma
diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel
de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.


Gabarito Certo.

54. (Cespe - 2011 - EBC - Administrao) A cadeia de valor
representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado
para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.

Resoluo
Na fase do A (Act) necessria a retroalimentao para que o ciclo volte
ao seu ponto inicial com as informaes colhidas durante o processo.
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Plan planejar uma mudana, projeto ou teste. Dados devero ser
coletados. Com base neles ser feito o planejamento. O enfoque dever ser
uma adequao s conformidades, e no uma vaga evoluo dos nmeros.
Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou
pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em
pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero
ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da
empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o pleno
deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena
escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os
fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos
operacionais.
Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto
estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do
processo.
Act atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano e levar o
aprendizado novamente para o planejamento.

Gabarito Errado.

55. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) No ciclo PDCA, as
atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.

Resoluo
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65
O ciclo PDCA, na teoria, no tem fim, pois uma ferramenta que
pressupe retroalimentao sempre que chega na ao.



Gabarito Errado.

56. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) O ciclo PDCA compreende
as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e
anteprojeto.

Resoluo
Errado n aluno? PDCA Podemos aportuguesar para planejar, fazer,
checar e agir. Mas no fica muito legal. A sigla inglesa e assim deve
permanecer.
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Plan planejar uma mudana, projeto ou teste. Dados devero ser
coletados. Com base neles ser feito o planejamento. O enfoque dever ser
uma adequao s conformidades, e no uma vaga evoluo dos nmeros.
Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou
pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em
pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero
ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da
empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o pleno
deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena
escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os
fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos
operacionais.
Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto
estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do
processo.
Act atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano e levar o
aprendizado novamente para o planejamento.

Gabarito Errado.

57. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) Ferramentas como o
planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

Resoluo
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O ciclo PDCA foi criado pra isso mesmo, pra auxiliar todos os processos
de uma organizao. O planejamento tarefa fundamental em uma
organizao e pode e deve fazer uso do ciclo de Deming.
O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da
Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo
bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas
organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de problemas. Poucos
instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto
este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes
sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade
de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.

Gabarito Certo.

58. (Cespe - 2011 - ECT - Engenharia) As etapas de implementao e
operao esto relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.

Resoluo
Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou
pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em
pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero
ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da
empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o pleno
deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena
escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os
fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos
operacionais.

Gabarito Certo.

59. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) Se uma organizao
que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver
analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa,
ento a organizao estar na fase A ao corretiva.

Resoluo
Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto
estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do
processo.
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nesta fase que se faz a anlise de conformidade com o que o cliente
deseja e o que est sendo feito. Por isso a fase a qual o enunciado se refere
a fase C Check (checar).

Gabarito Errado.

60. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O ciclo PDCA uma
ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que
sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O
ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que
envolvem longo prazo.

Resoluo
O ciclo PDCA usado em todos os nveis gerenciais (estratgico, ttico e
operacional). uma ferramenta til a todos os processos organizacionais e
sim extremamente vivel para o nvel das decises estratgicas. importante,
inclusive, que seja usado para o desenvolvimento do planejamento estratgico.

Gabarito Errado.

61. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O ciclo da qualidade de
Deming uma ferramenta voltada primordialmente para o controle
de resultados.

Resoluo
O Ciclo PDCA (ou ciclo de Deming) foi desenvolvido por Walter A.
Shewhart na dcada de 30 e consagrado por Willian Edwards Deming a partir
da dcada de 50, quando foi empregado com sucesso nas empresas japonesas
para o aumento da qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como
objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma
contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nvel de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da
manuteno da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico
alvo.

Gabarito Errado.

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62. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O Prmio Nacional de
Qualidade focado em um modelo de excelncia em gesto (MEG) e
tem como um dos fundamentos da excelncia o aprendizado
organizacional, pois busca alcanar novo patamar de conhecimento
para a organizao mediante a reflexo e o compartilhamento de
experincias.

Resoluo
O prmio nacional da qualidade tem como fundamentos de excelncia:
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da
organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas
lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela direo.
2. Estratgias e Planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito
das estratgias.
3. Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes
atuais e potenciais.
4. Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social
das comunidades mais infl uenciadas pela organizao.
5. Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das
pessoas e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
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Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais
do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores
e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas
e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel
alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de
partes interessadas, para verificar o atendimento.

Gabarito Certo.

63. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O conhecimento e o
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para esse cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade, no um fundamento de excelncia da
gesto pblica brasileira, pois seu foco est nos cidados e no na
concepo privada de cliente.

Resoluo
A questo vem toda certinha e o examinador lascou um NO ali no meio
pra atrapalhar o negcio.
O conhecimento e o entendimento do cliente e do mercado so
fundamentos de excelncia da gesto pblica. A novssima abordagem da
administrao pblica aquela em que considera o cidado como cliente.

Gabarito Errado.

64. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A Carta de Servios ao
Cidado e o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao so
exemplos de diretrizes expressas do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.

Resoluo
Esses so exemplos de ferramentas de gesto desenvolvidas atravs do
GesPblica. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi desenvolvido
tambm no mbito do GesPblica como instrumento que fixa parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
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capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Podemos dizer, portanto, que todos so filhos do mesmo pai, o
GesPblica.

Gabarito Errado.

65. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O GesPblica procura
estabelecer redes de pessoas fsicas e de instituies que
promovam o desenvolvimento e o compartilhamento de
conhecimentos, ferramentas e solues que alicercem a melhoria da
qualidade da gesto pblica.

Resoluo
Esse o intuito do GesPblica, um programa criado pelo poder pblico
que busca no se engessar. Aceita a participao de todos os rgos pblicos
que assim desejarem e conta com a colaborao dos mesmos rgos pblicos,
dos administradores, voluntrios, representantes de reparties pblicas.

Gabarito Certo.

66. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) As diretrizes expressas do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica podem ser observadas nos
critrios do Modelo de Excelncia da Gesto.

Resoluo
Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em
seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos,
cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e
resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a
Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao
Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
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Gabarito Certo.

67. (Cespe - 2012 - TRE/RJ - rea Judiciria) O modelo de excelncia
em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o
interesse pblico o seu foco principal.

Resoluo
No porque o interesse pblico o foco da administrao pblica que
ela no adote os critrios de resultados. O resultado, portanto, ser a
satisfao dos interesses pblicos.

Gabarito Errado.

68. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma
de suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto Pblica
(PQGF) e atualmente possui oito critrios de avaliao, entre eles:
liderana, pessoas, processos e resultados.

Resoluo
Os critrios so:
1. Liderana
Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade da
organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade, prestao
de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina como exercida a
liderana, incluindo temas como mudana cultural e implementao do sistema
de gesto da organizao. O critrio aborda a anlise do desempenho da
organizao enfatizando a comparao com o desempenho de outras
organizaes e a avaliao do xito das estratgias.
2. Estratgias e Planos
Este critrio examina como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da
anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula
suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos e
acompanha a sua implementao, visando o atendimento de sua misso e a
satisfao das partes interessadas..
3. Cidados
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Este critrio examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus servios e
produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las,
antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus
servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem institucional e como a
organizao estreita o relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a
sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade
Este critrio examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu
setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento tico.
5. Informaes e Conhecimento
Este critrio examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de
informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao
identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas
Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de
pessoas e equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de
vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos
Este critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a
organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros, visando o
seu suporte.
8. Resultados
Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s
pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento
dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.

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Gabarito Certo.

69. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O PQGF apresenta como um
de seus objetivos a proposta de alavancar setores estratgicos do
governo para a excelncia na gesto pblica.

Resoluo
Exatamente. No toa que o Decreto 5.378 determina que seja
desenvolvido o modelo de excelncia em gesto pblica, que fixa parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.

Gabarito Certo.

70. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O modelo de excelncia em
gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os
mesmos moldes da iniciativa privada.

Resoluo
De jeito nenhum. A administrao pblica diferente e deve usar de
seus prprios princpios, claro que aproveitando o que puder aproveitar dos
modelos desenvolvidos pelo setor privado. Temos alguns exemplos de
diferenas:
1) A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas
utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais
de tratamento para clientes preferenciais.
2) As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a
sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de
vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.
3) A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de
contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser
direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem
comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm
legtimos interesses capitalistas.
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Gabarito Errado.

71. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) Na busca de resultados e de
qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe,
em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se
justifica em funo das metas previstas pelo governo.

Resoluo
A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,
pblica e eficiente.
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado
bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da
lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico
de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em
se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais,
so pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica
(no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais
de aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa uma
forma eficaz de induo do controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor
custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de
buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto.

Gabarito Errado.

72. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O modelo de excelncia em
gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da
gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais.

Resoluo
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A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela
orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura
da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse
pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel
gerencial e assessoria daquela organizao.

Gabarito Certo.

QUESTES COMENTADAS EM AULA

1. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Os esforos para a
implementao da qualidade seguem a tendncia da centralizao
de poder, de modo a verticalizar a comunicao na organizao.

2. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O discurso principal do
kaizen focado na melhoria incremental, a partir da eliminao da
sobrecarga de trabalho, do desperdcio de tempo e recursos e da
irregularidade nas aes e atividades.

3. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Podem ser usadas como
ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT;
brainstorming; fluxograma; desvio padro; anlise de Pareto;
diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter.

4. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) A gesto embasada na
qualidade total pressupe que no se devem superar as
expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa criar
excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os
custos e no sequer percebido pelo cliente.

5. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O controle da qualidade
total estende seu conceito de qualidade por toda a organizao,
muitas vezes preterindo a satisfao dos clientes externos.
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A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa,
empregado para analisar as causas de determinado problema. Com
relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
6. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido
est descrito no campo A.

7. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da
figura acima, correto substituir os campos B por pessoas,
mtodos, materiais e equipamentos.

8. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao
apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso
utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de
causas dos defeitos.

9. (Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao
grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais
e os responsveis envolvidos no processo.

10. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O diagrama de Pareto,
ferramenta estatstica que pode ser utilizada para a apresentao,
em um grfico de barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e prioriz-los em duas
categorias: pouco vitais e muito triviais.

11. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Pareto ou
grfico de Pareto consiste em um grfico de barras que permite aos
gestores da organizao a identificao de prioridades de ao ou
tomada de deciso embasadas em abordagem estatstica.
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12. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe representa graficamente relaes de causa-
efeito em eventos especficos de uma atividade organizacional,
sendo a causa sempre explicitada graficamente no eixo central do
diagrama. E

13. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) O diagrama de causa e
efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.

14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto da qualidade
total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas
para que elas tenham autonomia para solucionar os problemas dos
clientes.

15. (Cespe - 2008 - FUB) A preocupao com a qualidade fomentou a
realizao de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente,
ser o administrador de mais alto nvel de uma organizao o agente
que reconhece se um produto ou servio da alta qualidade.

16. (Cespe - 2008 - FUB) A conformidade das caractersticas do
produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir
sua satisfao.

17. (Cespe - 2008 - FUB) Est de acordo com um dos princpios de
Deming o fato de o administrador do setor de aquisies de uma
universidade adotar a inspeo em massa dos itens que do entrada
no almoxarifado.

18. (Cespe - 2008 - FUB) A fixao de metas quantitativas no setor
de produo da editora vinculada a uma universidade contraria um
dos princpios de Deming.

19. (Cespe - 2008 - FUB) Suponha que, visando motivar e envolver
todos os membros de uma universidade, tenha sido lanada a
campanha ERRO, comigo NO, voltada para a qualidade e a
excelncia gerencial, que enfatiza a necessidade de se buscar o erro
zero na instituio. Essa iniciativa e seu slogan esto de acordo com
os princpios de Deming.

20. (Cespe - 2008 - FUB) Considere que, em uma organizao, um
administrador props uma reestruturao que visava retirar as
barreiras existentes entre os setores componentes de um
departamento. Nesse caso, essa proposta est de acordo com um
dos princpios de Deming.
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21. (Cespe - 2008 - FUB) Com o objetivo de verificar as causas
geradoras da alta evaso de determinado curso de graduao, pode-
se utilizar o diagrama de Ishikawa.

22. (Cespe - 2008 - FUB) O grfico de controle pode ser utilizado para
verificar se o nmero de alunos que ingressam na universidade est
dentro dos limites esperados no planejamento inicialmente definido.

23. (Cespe - 2008 - FUB) A escolha e a celebrao de negcios com
fornecedores, com base exclusivamente no preo, est de acordo
com um dos princpios de Deming.

24. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O sistema de gesto da
qualidade contempla apenas aes preventivas, pois a lgica da
qualidade direcionar os esforos em melhorias contnuas futuras.

25. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um programa de
gerenciamento da qualidade, alm de construir e sustentar uma
cultura dedicada a melhorias contnuas, requer dedicao,
delegao e participao do topo da liderana.

26. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle da qualidade total
baseia-se na participao de determinados setores da organizao,
normalmente associados ao nvel ttico.

27. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O gerenciamento da
qualidade trabalha com tcnicas fundamentais da administrao,
esforos de melhorias existentes e conservadoras, e tcnicas
especiais para aperfeioar continuamente todos os processos.

28. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle de qualidade total
um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os
padres, a partir de uma viso estratgica e de uma abordagem
mecanicista.

29. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No diagrama em espinha de
peixe, Deming elaborou uma representao grfica das causas e
efeitos menos provveis, relacionados a um problema particular,
que devem ser selecionados para uma investigao adicional.

30. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um dos princpios do controle
da qualidade total estipula que o gerenciamento da organizao
deve ser por resultados.

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31. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No que diz respeito ao
controle da qualidade, Joseph Juran contrrio delegao de
controle aos nveis mais baixos da organizao, pois exercer o
controle uma atividade estratgica que deve ser gerida pela
cpula da organizao.

32. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Um aspecto positivo
dos 14 princpios de Deming que a implementao de apenas
parte dos princpios no prejudica o alcance da qualidade na
organizao.

33. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Criar constncia de
propsitos, acreditar que erros e negativismos devem ser
eliminados e focalizar a inspeo em massa como elemento
formador de qualidade so princpios de Deming.

34. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Deming defendeu que
o sucesso organizacional na busca da qualidade deveria passar por
abandonar a compra de insumos com base apenas no critrio de
preo.

35. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) A eliminao de
barreiras criadas em funo de metas conflitantes entre unidades
organizacionais um dos princpios de Deming.

36. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O diagrama de
disperso empregado principalmente para se estabelecer
prioridades de soluo para uma grande quantidade de problemas.

37. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Considere que a
gerncia de uma unidade solicite ao supervisor que apresente,
graficamente, a quantidade de erros cometidos pelos digitadores, da
seguinte forma: at 10 erros, de 11 a 20 erros, de 21 a 30 erros, de
31 a 40 erros. Nesse caso, o histograma adequado para atender
solicitao da gerncia.

38. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Joseph
Juran, um estudioso da qualidade, diverge quanto ao gerenciamento
da qualidade total; ele acredita que os objetivos da qualidade
entram no planejamento dos negcios, afastando a participao de
todos os atores da organizao.

39. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Os
benefcios oriundos do gerenciamento da qualidade, alm da
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melhoria na qualidade do produto e do projeto, incluem a reduo
das perdas e dos custos operacionais.

40. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) O controle de qualidade
total, uma abordagem para a melhoria contnua da qualidade da
produo, foi proposta em meados de 1960 pelas grandes indstrias
automobilsticas norte-americanas, entre elas a Ford e a Chrysler.

41. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) A filosofia para a gesto da
qualidade proposta por Joseph M. Juran baseia-se em trs
componentes, conhecidas como trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria.

42. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) W. Eduards Deming
introduziu uma importante estrutura para a implementao da
qualidade e para o aumento da produtividade. Essa estrutura
baseia-se em 10 pontos conhecidos como os dez mandamentos de
Deming.

43. (Cespe - 2008 - Sebrae - Analista Tcnico) A trilogia da qualidade
de Juran formada pelo controle de qualidade, o planejamento da
qualidade e a manuteno da qualidade.

44. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Feigenbaun, que criou o termo total quality control (TQC), enfatiza
que a responsabilidade pela qualidade em uma organizao deve ser
de um setor especfico especializado em controle da qualidade.

45. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Crosby considera que a qualidade estar assegurada se todos se
esforarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira
vez.

46. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Ishikawa enfatiza a participao dos empregados nos crculos de
controle da qualidade.

47. (Cespe - 2007 - UEPA - Administrao) Segundo Juran, a
satisfao do cliente alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem ao que o vendedor tenha descrito sobre ele.

48. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) Deming recomendava a
independncia da inspeo no processo de produo em massa, pois
acreditava que a qualidade deveria ser construda junto com o
produto ou servio.
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49. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) De acordo com as ideias
de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Controle da
Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais
de responsabilidade especfica da prpria gerncia de qualidade.

50. (Cespe - 2003 - Cmara dos Deputados - rea VIII) Segundo
Feigenbaum, a qualidade deve ser guiada para a excelncia, sendo
que, o objetivo deve ser o trabalho livre de erros, alm de uma
procura de novas tcnicas, pois o que pode ser um nvel aceitvel de
qualidade para um cliente hoje poder no ser amanh.

51. (Cespe - 2009 - Inca - Planejamento Estratgico) Crosby,
considerado o pai da filosofia zero defeito, quando da elaborao da
sua definio de qualidade, levou em considerao fatores como
problemas com a matria-prima e erros de concepo do projeto.

52. (Cespe - 2010 - Sebrae - Assistente) O ciclo PDCA originalmente
uma ferramenta de gesto da qualidade dos processos
organizacionais.

53. (Cespe - 2010 - FUB - Controle de Qualidade) O ciclo PDCA
constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.

54. (Cespe - 2011 - EBC - Administrao) A cadeia de valor
representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado
para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.

55. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) No ciclo PDCA, as
atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.

56. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) O ciclo PDCA compreende
as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e
anteprojeto.

57. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) Ferramentas como o
planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

58. (Cespe - 2011 - ECT - Engenharia) As etapas de implementao e
operao esto relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.

59. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) Se uma organizao
que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver
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analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa,
ento a organizao estar na fase A ao corretiva.

60. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O ciclo PDCA uma
ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que
sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O
ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que
envolvem longo prazo.

61. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O ciclo da qualidade de
Deming uma ferramenta voltada primordialmente para o controle
de resultados.

62. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O Prmio Nacional de
Qualidade focado em um modelo de excelncia em gesto (MEG) e
tem como um dos fundamentos da excelncia o aprendizado
organizacional, pois busca alcanar novo patamar de conhecimento
para a organizao mediante a reflexo e o compartilhamento de
experincias.

63. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O conhecimento e o
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para esse cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade, no um fundamento de excelncia da
gesto pblica brasileira, pois seu foco est nos cidados e no na
concepo privada de cliente.

64. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A Carta de Servios ao
Cidado e o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao so
exemplos de diretrizes expressas do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.

65. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O GesPblica procura
estabelecer redes de pessoas fsicas e de instituies que
promovam o desenvolvimento e o compartilhamento de
conhecimentos, ferramentas e solues que alicercem a melhoria da
qualidade da gesto pblica.

66. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) As diretrizes expressas do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica podem ser observadas nos
critrios do Modelo de Excelncia da Gesto.

67. (Cespe - 2012 - TRE/RJ - rea Judiciria) O modelo de excelncia
em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o
interesse pblico o seu foco principal.
ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT
PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

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68. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma
de suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto Pblica
(PQGF) e atualmente possui oito critrios de avaliao, entre eles:
liderana, pessoas, processos e resultados.

69. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O PQGF apresenta como um
de seus objetivos a proposta de alavancar setores estratgicos do
governo para a excelncia na gesto pblica.

70. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O modelo de excelncia em
gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os
mesmos moldes da iniciativa privada.

71. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) Na busca de resultados e de
qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe,
em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se
justifica em funo das metas previstas pelo governo.

72. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O modelo de excelncia em
gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da
gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais.


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ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT
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GABARITO DAS QUESTES
1 E 16 C 31 E 46 C 61 E
2 C 17 E 32 E 47 E 62 C
3 E 18 C 33 E 48 C 63 E
4 E 19 E 34 C 49 E 64 E
5 E 20 C 35 C 50 C 65 C
6 C 21 C 36 E 51 E 66 C
7 C 22 C 37 C 52 C 67 E
8 C 23 E 38 E 53 C 68 C
9 C 24 E 39 C 54 E 69 C
10 C 25 C 40 E 55 E 70 E
11 C 26 E 41 C 56 E 71 E
12 E 27 E 42 E 57 C 72 C
13 C 28 E 43 E 58 C

14 C 29 E 44 E 59 E
15 E 30 E 45 C 60 E