Consultoria em Gestão de Pessoas:

casos práticos e aprendizados.

Ana Claudia Athayde da Costa

Prêmio Ser Humano Luís Tarquínio 2009

Gestão de Pessoas: Desenvolvimento Sustentável

e Responsabilidade Social

Categoria: Profissional

Agosto / 2009
Salvador – BA

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 SUMÁRIO

Apresentação 02

I – Ser Consultor(a) é coisa séria 04

Ser consultor: que papel é esse? 05
Perfil, atributos, características e competências 06
Consultoria: que atividade é essa? 09
Consultoria externa e interna 09
Vantagens e desvantagens 10
Classificação de consultoria 10

II – Casos práticos 12
1- Consultoria interna em gestão de pessoas 12
2- Desenvolvimento de líderes 13
3- Responsabilidade social interna e externa 14
4- Voluntariado 18
5- Assessoria ao sindicato 20

III – O que aprendi? 23

1- Consciência no ato de servir: liderança servidora, liderança 23
biocêntrica, liderança sistêmica
2- Busca de uma vida moralmente consciente 27
3- Relações em parceria 30
4- Consultoria libertadora 30

VI - Conclusão 32

Referências 36

Anexos
1- Currículo resumido 37
2- Relação de alguns clientes 38
3- Atestado de Capacidade Técnica 39
4- Terapia Organizacional 40
5- Grupo Multirreferencial 42

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 APRESENTAÇÃO

Relutei bastante em escrever este case, pois lembrei-me do que me disse

amiga Gilda Gomes, certa vez, que me fez refletir com muita humildade:
Uma das pessoas mais encantadoras que conheci não deixou nenhum registro de
sua filosofia, já fazem três anos de sua morte. E só no ano passado entendi o motivo
pelo qual ele decidiu não registrar seu pensamento: Os troféus só alimentam o ego.
Precisamos tomar um bálsamo que descortine nossas vaidades, então essas
pessoas que escrevem coisas belíssimas... precisam apenas tocar as pessoas.
Espero que estes relatos, de alguma forma, possam “tocar” pessoas! Seja no
âmbito pessoal ou profissional mas, sobretudo, que possa contribuir para termos
consultores mais conscientes e trabalhando de forma ética.
Meu prazer é servir de ferramenta de colaboração, integração, instrumento de
ampliação de consciência... para uma nova consciência no ato de servir, liderando
pessoas por valores, com foco em resultados mas, sobretudo, levar ao mundo corporativo
uma atuação sustentada por valores humanísticos e princípios éticos. Quero apenas
compartilhar minha experiência profissional, para que isso seja somado ao potencial de
uma nova geração de consultores organizacionais que estão em formação e/ou
desenvolvimento.
Não tenho a pretensão egoica de escrever uma história para que outros
“sigam meu exemplo”. Absolutamente, não! Mas provocar reflexões sobre nossas ações e
pensamentos neste mundo exaustivamente competitivo, que chega nos tornar
desumanos.
A inspiração para escrever este case, surgiu, então, de uma provocação da
amiga, educadora e consultora Célia Urpia, que me incitou a escrever o meu “Case de
Sucesso”.
Imediatamente ela relatou todos os Cases de empresas que escrevi e que
foram premiados e tantas outras obras que contribuí na sua construção.
Questionou-me então: por que não escrever o seu case de sucesso?
Ao ler o regulamento do prêmio cheguei a pensar: Ora, será que poderei
considerar esta minha experiência um “trabalho de caráter técnico ou organizacional,
relacionados com projetos implantados pelo profissional, versando sobre gestão de
pessoas e qualquer área ou aspecto relativo ao desenvolvimento sustentável e
responsabilidade social nas organizações”?
Minha filosofia de vida é, servir ao mundo com aquilo que tenho de melhor.
Sou uma profissional da área de Recursos Humanos, que prefiro chamar de Gestão de
Pessoas; afinal, gente não é recurso!
Aos 16 anos de idade, atuei como estagiária na área de RH, e desde então
lido com pessoas e amo verdadeiramente o que faço. Exerço minha cidadania, atuando
de forma socialmente responsável e desenvolvi muitos projetos que proporcionaram
crescimento às pessoas, desenvolvimento de organizações e projeção de empresas.
Ainda atuando com vínculo empregatício nas empresas como consultora
interna, decidi que precisava me preparar para atuar como consultora. Inicialmente,
busquei trabalhar em organizações diversas, de diferentes portes e segmentos, na
iniciativa pública e privada.
Desempenhei os dois papéis, de consultora interna e externa, até que fiz a
opção por atuar apenas na consultoria externa, pois assim teria mais liberdade para
ampliar minhas ações em outros âmbitos da minha vida pessoal e familiar.
Simultaneamente fiz vários cursos de especialização, na medida em que
estes se faziam necessários e viriam a complementar minha formação. Estar
continuamente atualizada e antecipar inovações e mudanças nas organizações tornou-se
um diferencial para o meu papel de consultora.

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 Afinal, o ato de servir está sempre no presente. É preciso aprender
continuamente mas, sobretudo, desaprender coisas, desapegando-nos de crenças que
tendem a moldar nossos pensamentos, comportamentos e ações.
Através desse crescimento pessoal vem também a autorrealização, pois
consigo conviver integrando o trabalho, família, realização pessoal, lazer, cuidados com a
saúde, amizades, espiritualidade, etc, que me proporcionam uma boa qualidade de vida.
As empresas não gostam de contratar pessoas infelizes, doentes. Por isso o
consultor deve estar no seu “melhor eu”.
Optei amplamente pela “consultoria artesanal”, a qual me possibilita atender
às especificidades e necessidades de cada cliente, “customizando” os projetos conforme
sua história, cultura, objetivos, metas, filosofia, e reais necessidades.
Exercendo o papel de líder servidora e sistêmica, alcancei o sucesso em
muitas intervenções nos trabalhos de consultoria, pois ali contribuí para transformar
sonhos em realidade; tornar explícito e claro aquilo que estava abafado e sufocando
pessoas; estreitando relacionamentos, desenvolvendo pessoas.
O procedimento metodológico para a apresentação dos casos práticos aqui
descritos são resultado de minha vivência como consultora, cujo quadro teórico de
referência é sustentado na terapia organizacional, em grupos multirreferenciais, nos
fundamentos da liderança servidora e liderança biocêntrica, e da consultoria libertadora.
Apresento o resultado de algumas pesquisas realizadas em moderna
bibliografia e dados secundários, de forma a ilustrar meus conhecimento acerca da
atividade de consultoria, como é conceituada, estrutura e tipificada, sobretudo pelo IBCO
– Instituto Brasileiro de Consultores de Organização, uma organização de referência na
área de consultoria, em cujo perfil acredito e pratico.
No capítulo I, faço uma breve contextualização acerca do que significa ser
consultor e os atributos que são requeridos a este profissional, destacando as principais
competências que devem fazer parte do seu perfil no exercício da atividade de
consultoria.
Em seguida, no capítulo II, apresento uma síntese de atividades
desenvolvidas e alguns resultados dessas ações de consultorias, através da
apresentação de cinco casos práticos, sendo cada um em uma das áreas que atuo.
No capítulo III compartilho meus aprendizados ao longo dessas práticas nas
áreas de RH / gestão de pessoas, qualidade e responsabilidade social, acerca da minha
compreensão e sentimentos pertinentes ao ato de servir e como compreendo a estreita
relação entre ser consultor, liderar e servir, tomando como alicerce para a edificação de
qualquer trabalho, os valores humanísticos e os princípios éticos.
E, finalmente, concluo, apresentando minhas contribuições nessa trajetória
que considero de muito sucesso! Não trago uma abordagem técnica e idealista. Trago
uma reflexão a partir da minha vivência na área, ministrando treinamentos,
desenvolvendo pessoas, interagindo, superando desafios... aprendendo continua e
incansavelmente.
Trago uma abordagem do tema, na qual olho e sonho com razão, fé e
emoção!

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 I – SER CONSULTOR(A) É COISA SÉRIA

Na década de 80, o conceito de consultor profissional ganhou força e estrutura,

aliado à publicação de diversos livros sobre o tema, a exemplo de Peter Block –
Consultoria o desafio da liberdade.
O mercado de consultoria teve sua fase inicial no Brasil no início dos anos 90, com
a abertura de mercado e competitividade nos tempos do governo Collor. Muitas empresas
estatais, privatizadas, precisavam de um trabalho pesado de reengenharia e mudança
organizacional. Foi aí que o trabalho do consultor se tornou mais conhecido.
Depois, vieram o conceito de qualidade total com a implantação da ISO 9000 no
Brasil e, por fim, a fase mais recente, onde os sistemas de gestão (ERP) viraram febre no
mundo empresarial.
Obter sucesso na carreira não é tarefa muito fácil, é claro. Boa parte disso deve-se
à banalização da palavra "consultor". Para dar os primeiros passos, não basta ser
competente tecnicamente; tem que saber transmitir e implantar o conhecimento.
Para Luiz Affonso Neiva Romano, presidente do IBCO - Instituto Brasileiro de
Consultores de Organização, e consultor há 30 anos, “o mercado está muito prostituído;
qualquer um pode ser um consultor. Portanto, quem está começando a carreira deve
pesar bem a bagagem que vai levar antes de enveredar por esse caminho. O mercado
valoriza mesmo é quem tem estrada”, concluiu o especialista.
E foi caminhando nessa estrada que também descobri que as empresas não
compram apenas o serviço de consultoria. Além das questões técnicas, o
estabelecimento de relacionamentos é de fundamental importância para o diferencial do
consultor.
Consultor [do latim consultore], é aquele que dá ou pede conselho. Aquele que
consulta, examinando. Aquele que dá pareceres acerca de assuntos da sua
especialidade.
Consultoria não é uma palavra nova e, cada vez mais, empresas contratam o
trabalho desse profissional.
Muitos dizem: Virei consultor. Trabalho como consultor. Assino como consultor.
Meu cartão de visitas é de consultor. Vem a pergunta então: O que realmente é ser
consultor e não estar Consultor?
Como diz Peter Block, muito do desagrado associado com a palavra Consultor,
vem das ações das pessoas que chamam a si mesmas de “Consultores” mas que não
agem como tal ou seguem aquela velha piada: “Aquele que pode.... faz; aquele que, não
pode.... ensina ou dá consultoria.
“Quando alguém pede orientação e você diz que é preciso descer do ônibus duas
paradas adiante, você está agindo como consultor. Todas as vezes que dá conselhos a
alguém que está diante de uma escolha, você está dando consultoria. Quando você não
tem controle direto sobre as pessoas e mesmo assim quer que elas ouçam o que você diz
e prestem atenção a seus conselhos, você está diante do dilema do consultor. Para
alguns esse pode ser um desconforto em tempo integral, e para outros uma atividade
temporária ou esporádica”.
Os processos de reestruturação nas grandes corporações que levaram muitas
organizações a enxugarem seus quadros funcionais, disponibilizaram ao mercado
profissionais experientes e qualificados que de uma hora para outra, perderam suas
posições. Alguns destes excelentes profissionais conseguiram através de uma rede de
relacionamentos ou de um processo de outplacement, uma recolocação no mercado;
outros por estarem com seu nível de empregabilidade abaixo do mercado buscaram
outras atividades paralelas e transformaram-se em consultores. Daí vem nossa grande
questão e ao mesmo tempo uma grande preocupação para essa categoria profissional,
"Você é consultor ou você está consultor?".

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 De acordo com o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização - IBCO, o
trabalho de consultoria pode ser definido como "o processo interativo entre um agente de
mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo".
Em outras palavras, a consultoria existe para criar soluções práticas e solucionar
problemas que a empresa não consegue resolver sozinha. O presidente do IBCO, Cristian
Welsh Miguens, ressalta que "a premissa básica é ter experiência sólida na área que se
vai atuar, já que o consultor é um cargo de confiança, que geralmente chega nas
empresas por indicação e deve passar muita credibilidade".
Consultor, segundo Herman Holtz, não é uma profissão, mas “uma forma do
consultor clássico, aliás, vende vento, idéias, às vezes, executa também tarefas, mas é
incomum”. Geralmente, ganha por hora e não por tarefa. Não gosta de rotina. Adora o que
faz, aprender e gente. E procura criar um ambiente em torno de si para se manter criativo.
Tem um quê de nômade, à procura de uma alternativa ao mercado.
Tem que estar com o conhecimento adequado para o problema muitas vezes
incerto do cliente.

Ser consultor, que papel é esse?

Por Sandra Camelo - Sócia da Alcance Soluções Empresariais e

Diretora do Núcleo do IBCO em Pernambuco

O IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização nos traz a definição

clara de que “Consultor de Organização é o profissional, qualificado por instrução superior
e experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de
Organização, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais
atividades que porventura exerça”.
Ser consultor é conhecer bem o negócio do cliente, suas dificuldades, suas
nuances, é pensar em soluções 100% do tempo. Ser consultor é ter habilidade para,
trabalhando em equipe, obter um “output” que represente o consenso de todo o grupo.
Transformar-se em consultor é tarefa aparentemente fácil, o difícil é sobreviver
como consultor. É por isso que ao longo de uma consultoria, os verdadeiramente
Consultores assumem vários papéis: Observador; Facilitador; Conselheiro; Especialista;
Coach; Aliado.
E para o desempenho desses papéis, alguns atributos são fundamentais:
conhecimento, visão, ética, capacidade analítica, sensibilidade, discrição, raciocínio
lógico, capacidade de inovar, autocontrole, intuição, saber trabalhar com elemento
surpresa, saber trabalhar com erros e acertos, ênfase nas pessoas e negociação.
Enfim, temos que nos lembrar de alguns lemas muito simples, mas que fazem toda
a diferença: NÃO somos DONOS da verdade! NÃO temos poder de MANDO!
Consultor NÃO é um “Santo Milagreiro”, o cliente tem um papel fundamental no
processo!!!
E por último, Ser Consultor não é um sacrifício como muitos que Estão Consultores
dizem; mas é verdadeiramente um Sacro Ofício.
Nessa minha trajetória, aprendi e cresci muito com o feedback e a interação com
meus clientes. O cliente pode ajudar o consultor a ser competente.
Os profissionais de Recursos Humanos são coaches, arquitetos, facilitadores e
designers organizacionais que atuam como parceiros dos gerentes de linha.
O consultor interno, através da identificação e compreensão das competências
requeridas, capacita os profissionais a analisar e diagnosticar desempenhos e
implementar ações preventivas e corretivas, com o objetivo de planejar as ações de RH e
seu alinhamento às estratégias da organização.

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 De acordo com o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO), o
trabalho de consultoria pode ser definido como “o processo interativo entre um agente de
mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo”.
Ou seja, esses profissionais existem para criar soluções práticas e solucionar
questões que a empresa não consegue resolver sozinha.
Se um profissional acumulou anos de experiência em sua área, pode começar a
pensar em se tornar um consultor. Experiência e capacidade multidisciplinar são
requisitos para ingressar na área.

Perfil, atributos, características e competências

Vimos que o consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição,
tem o poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder
direto para produzir mudanças ou programas de implementação.
A partir da visão de Crocco e Guttmann (2005), para um profissional ser realmente
considerado um consultor empresarial, é necessário que ele siga certas premissas de
independência, automotivação, perícia escrita e verbal, capacidade analítica,
autenticidade e ética.
Um consultor, como qualquer outro profissional ligado à área empresarial, deve ter
características pessoais, possuir conhecimentos, habilidades e atitudes. Não basta saber
o que fazer, é preciso saber como e querer fazer algo. O comportamento de um consultor
deve exteriorizar valores, emoções e seu conhecimento.
Os atributos que serão listados a seguir, são fruto do amadurecimento profissional
ao longo dos anos de minha atuação na área de Recursos Humanos, que prefiro chamar
Gestão de Pessoas. Contudo, muitas dessas características são também destacadas pelo
IBCO, como o perfil de competências requeridas para o exercício do papel de consultor.

• Capacidade diagnóstica - saiba ver o problema através das suas causas. É muito
importante desenvolver a habilidade de fazer a “leitura” da demanda do cliente que
está implícita, “nas entrelinhas” e trazê-la a tona sutilmente, até que haja um
alinhamento com o contratante acerca do foco a ser trabalhado. Mais importante ainda
é ter a clareza dos conteúdos técnicos e comportamentais a serem desenvolvidos. O
consultor empresarial deve saber também quais as melhores formas de se realizar a
coleta de dados para posterior diagnóstico, dentro de cada tipo organização,
observando suas políticas e valores, antes mesmo de iniciar seu trabalho. Ele deve
manter-se alinhado aos componentes da cultura organizacional de onde está
realizando a consultoria, e respeitá-la. Isso vai garantir uma relação tranqüila com a
empresa-cliente, gerando sempre resultados positivos, que podem resultar em
contratações futuras por essa mesma organização e por outras que podem ter
conhecimento dos bons resultados.

• Multidisciplinaridade - saiba ver uma questão de vários ângulos diferentes,

principalmente o ângulo que a empresa não percebeu ou mesmo não quer contar ao
consultor. E também agregue o conhecimento de outros parceiros, a fim de produzir
um resultado melhor.

• Capacidade de análise - não se deve repetir modelos utilizados em outras

empresas. E quando se faz um projeto para uma empresa concorrente de alguma
outra com a qual já se tenha trabalhado, devemos informar e empresa sobre isso, e
saber separar os dois casos de forma ética e transparente.

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• Habilidade para conviver com o risco e a ambiguidade constantes. Afinal, não há
um vínculo empregatício com as empresas.

• Capacidade para lidar com imprevistos e lidar com vários projetos ao mesmo
tempo. Equilíbrio para administrar finanças pessoais, de modo a estar preparado para
os períodos considerados de “entresafra”, ou seja, quando há uma redução na
demanda de trabalho.

• Não se intimidar diante de um problema aparentemente sem solução. Muitos deles

aparecerão, com certeza. Deve-se lembrar que os consultores também erram, também
podem falhar. Neste caso, reconhecer a falha e propor novas alternativas é sempre o
melhor caminho.

• Ter humildade para ficar na retaguarda do processo. Humildar sem se deixar ser
medíocre. Ser humilde, porém assertivo, que transmita segurança e confiança ao
cliente.

• Facilidade para trabalhar em equipe e se integrar com facilidade ao grupo.

Normalmente o trabalho vai ser feito com o consultor, o gerente ou diretor responsável
e alguns outros colaboradores. Ou seja, é preciso ser flexível e saber ceder, mas ao
mesmo tempo ser firme na exposição de seu diagnóstico, nas ações e metodologia de
trabalho propostas.

• Ser um bom negociador, para poder definir as prioridades da equipe. Pode-se dizer
até que o trabalho do consultor se assemelha um pouco com o do gerente, liderando e
estimulando os outros integrantes do projeto.

• Ter visão do detalhe, mas sem perder o entendimento da idéia como um todo. Vale
lembrar que os “detalhes” podem, sim, fazer muita diferença na prestação de um
serviço.

• Ter vocação para inovação, já que o consultor vai trabalhar com uma relação de
trabalho totalmente nova.

• Ter maturidade e muito conhecimento, adquirido em experiências profissionais em

empresas de ramos e segmentos variados. A maturidade é importante para implantar
soluções viáveis e criativas.

• Não ter medo de correr riscos e ousar.

• Manter boa apresentação profissional. Evitar usar perfumes muito fortes. Se fumar,
fazê-lo fora do ambiente de trabalho. Para mulheres – discrição ao se vestir e se
maquiar. Para homens – vestes alinhadas, cabelos e barba cortados. Discrição é
sempre a melhor opção.

• Fazer a abordagem de forma prática. Evitar usar termos e argumentos estranhos

ao tema. Utilizar meios claros e transparentes de exposição. Ter certeza de que foi
compreendido/a. Ter certeza que compreendeu seu cliente.

• Enfocar os temas de forma completa, ampla. Mostrar segurança; mostrar que sabe
o que está abordando. Usar meios e exemplos para comprovar o que diz. Explicar
como faz e por que faz. Mostrar os resultados que pode alcançar, ou que já alcançou
com experiências similares em outras empresas.

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• Ser pontual, com horários e prazos de trabalhos ou ainda etapas de projetos. Não
se atrase; marque prazos e compromissos que pode atender. Negocie
antecipadamente quando souber que não irá cumprir o esperado.

• Comunicar-se; buscar as pessoas para falar e se relacionar, sejam colegas,

clientes... Ter o hábito de ler, e de escrever manualmente, fazendo anotações. Livrar-
se de gírias e vícios de linguagem. Arriscar-se na comunicação, tomar a iniciativa.
Criar situações para apresentar seu trabalho e sua competência.

• Ser convincente. Municiar-se de conhecimento e informações; demonstrar

segurança e firmeza. A informação está disponível; as ferramentas estão acessíveis, e
se não achá-las, peça ajuda; não espere que chegue até você, vá buscá-las.
Desenvolva sua habilidade de argumentar, munindo-se de mais sabedoria. Sabedoria
traz conhecimento e conhecimento traz segurança e ambos ajudam a convencer.

• Ser um profissional confiável. O trabalho do consultor é uma ponte entre a

consultoria e seu cliente. Mantenha-se firme e confiável. Fazer o trabalho uma única
vez e certo. Aprimorar sua qualidade continuamente. Usar todo o tempo disponível
para fazer e conferir o que fez. Entregar, apresentar o trabalho ou projeto com
perfeição.

• Materializar resultados e alcançar ganhos compensadores. Perseguir resultados

claros e visíveis; de preferência, mensuráveis. Demonstrar o que realizou, preparar
relatórios e listar os resultados. Ser otimista, relatar metas e argumentar as
compensações por elas.

• Aumentar seu conhecimento de forma contínua. Fácil é o que eu já sei; difícil é o

que eu ainda não sei.

• Ter controles e critérios de trabalho. Seja organizado/a; não se perca em sua

memória, não se perca em papéis soltos e anotações dispersas. Registre e resguarde
as informações do cliente.

• As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos métodos e

instrumentos utilizados, no compartilhamento de idéias e informações sobre a
empresa, na criação de um clima favorável, na gestão dos recursos disponíveis e na
motivação.

• Para ser um bom profissional é preciso servir. Servir corretamente ao cliente,

requer disciplina, experiência vivenciada e dedicação em buscar observar todas as
necessidades e atendê-las o mais breve possível, observando-se, sobretudo, os
valores éticos e morais. É necessário saber cuidar.

• Cuidar, como diz Leonardo Boff, é mais do que um ato; é uma atitude! Temos
muitas atitudes de cuidados materiais inerentes a uma visão de mundo capitalista
globalizado. O que precisamos é desenvolver mais atitudes de cuidado pessoal,
social, ecológico e espiritual. Saber cuidar implica, necessariamente, em saber de si e
saber ser. Tenho a convicção de que o cuidado é um dos caminhos essenciais ao
resgate da essência para o desenvolvimento integral do Ser humano – elemento
essencial no ato de prestar consultoria.

• Exercitar a liderança numa relação de consultoria requer maturidade e sabedoria.

O consultor-líder é aquele que está sempre disposto, em vez de liderar, a servir. Isso
mesmo! Parece paradoxal, mas o consultor, assim como o verdadeiro líder, deve

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 servir mais do que liderar, deve servir mais do que ser servido. Servir é o primeiro
passo. A humildade é o segundo passo que um consultor-líder deve dar. Saber ouvir,
por exemplo, é um aspecto de humildade que poucos possuem. Saber ouvir é, além
de escutar, pensar, meditar sobre as informações que nos chegam, que nos falam; é
avaliar e dar o crédito de uma excelente idéia quando isso ocorre.

• Outro aspecto muito importante de um consultor é a sua inteligência. Não me refiro

à inteligência cognitiva, intelectual, que dependendo da liderança que se exerça, pode
ser um fator muito importante, mas falo da inteligência emocional. A inteligência
emocional consiste na capacidade de o homem raciocinar com os sentimentos. É
saber interpretar o que se passa com os seus próprios sentimentos e sabê-los domar.
Ser inteligente emocionalmente; é não deixar a raiva ou qualquer outra emoção tomar-
lhe por completo, seja lá qual for a razão. É saber entender uma pessoa difícil, lidar
com ela e ser amoroso(a) como qualquer outra pessoa. O consultor, por mais alto que
seja seu Quoeficiente Intelectual (QI), se não tiver o mínimo de Quoeficiente
Emocional (QE) jamais poderá ser um bom consultor. E aqui cabe destacar que
sessões de supervisão e psicoterapia são fundamentais! Não podemos nos esquecer
que o ego está sempre batendo à porta e se fazendo entrar. Cabe a nós, dar limites,
equilibrando-o para que não seja maior que o propósito da nossa missão numa
organização.
Vale lembrar que estamos na organização apenas de passagem. Certamente
deixaremos marcas. Se elas serão boas ou ruins, depende das competências, humildade
e sabedoria do consultor.
Vimos, portanto, que muitas são as qualidades e atitudes requeridas para um
consultor. É essencial ter bom senso. Bom senso não se aprende em faculdades ou em
treinamentos. Muitas dessas características se adquirem com a maturidade, vivenciando-
as.
Consultoria: que atividade é essa?
Não pretendo aqui traduzir um cabedal de conhecimento teórico-acadêmico sobre
a atividade de consultoria, mas relato, através da minha vivência, o que pude aprender
sobre os diferentes tipos de consultoria e como essa atividade está estruturada.
Lanço mão de bibliografia e dados secundários para nos aproximarmos dessa
caracterização da atividade de consultoria.
A consultoria é uma atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções
acerca de um assunto ou especialidade.
Há dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa.
Durante cerca de 20 anos atuo na área de RH, dos quais, aproximadamente dez
anos foi atuando como consultora interna, com vínculo empregatício, nas funções de
Analista de RH, Assessora de Desenvolvimento e Gerente de RH. Somente a partir dessa
vivência, me senti madura para trilhar um novo caminho, rumo à consultoria externa.

Consultoria Externa e Interna

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria
Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da
atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou
especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por
pessoa ou grupo de pessoas detentoras desse conhecimento, seja por profissões
regulamentadas ou mesmo especialistas em assuntos não vinculados a profissões
regulamentadas. Por isso, direcionei minhas atividades para as áreas técnica (processos
de RH) e comportamental. Em alguns momentos, precisei estabelecer parcerias com

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empresas de consultoria e/ou de treinamento e desenvolvimento, a fim de ampliar
conhecimentos, ou participar de lciitações, ou mesmo para atender aos requisitos do
cliente, diante da exigência de o pretador de serviço ser pessoa jurídica.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica.
O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno
(normalmente empregado desta) mas pode ter outro título formal. Aquele que presta
serviços ocasionais é chamado Consultor Externo e pode ser um empregado de uma
empresa de consultoria ou Autônomo. Muitos autores consideram apenas o segundo
como Consultor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao
mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em
complementação.
O consultor interno atua como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria,
inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno

Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos

internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos
organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de
participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o
consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus
conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de
aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo
motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor
autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos
escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo
empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo

O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar
sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse
mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos
altos escalões da empresa maior confiança. Ainda, este pode estar livre de "vicios", para
uma visão diferente de problemas praticados pela empresa. O consultor externo, ao
contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor
conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente
diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse,
além de possuir somente um relativo "poder formal".

Classificação de Consultoria
a) Serviço/Produto oferecido
O tipo de serviço ou produto oferecido é que vai definir a posição do cliente, pois
este item definirá o que o cliente quer do consultor e como este pode colaborar para sua
organização. A partir desta imagem, define-se a contratação ou não do consultor. Este
consultor pode ser externo ou interno. O primeiro, quando desempenha seu serviço, lida
com a resistência por parte dos executivos, que não dão a devida importância a essa
atividade, e com os funcionários da empresa que às vezes consideram-no um “intruso”

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em seu ambiente de trabalho. Já o segundo, apesar de já se encontrar inserido nesse
ambiente, e já ter mais contato com os funcionários, também encontra resistência dos
executivos por não ser levado tão a sério, já que está hierarquicamente abaixo deles, e
por dar sugestões “indesejadas” de mudanças na rotina de trabalho. Peter Block (2004),
sugere que “consultores internos freqüentemente agem mais por imposição do que por
escolha. Isso torna a negociação interna uma proposição de alto risco”.
E quanto aos externos, “enfrentam a maioria dessas situações, mas não com a
mesma intensidade”, já que possuem diversos outros clientes que estão satisfeitos com
seus trabalhos.

b) Estrutura
A consultoria também pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura,
que é determinada e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a
adequação à realidade do cliente, o tempo para contratação e o nível de aceitação.
Primeiramente vem a consultoria artesanal, onde o consultor usa metodologias
específicas para cada empresa em que presta seus serviços. Aqui, acredita-se que para
cada tipo de negócio e cada tipo de ambiente existe uma solução diferente. A segunda é
a consultoria pacote, em que o consultor usa um mesmo método para diferentes
situações em diversas empresas, uma mesma fórmula para diferentes organizações.

c) Abrangência
A terceira forma de divisão da consultoria se baseia na abrangência, ou seja, na
amplitude e na profundidade do trabalho do consultor. Suas características genéricas são:
os níveis hierárquicos que se envolvem na contratação do consultor, o desenvolvimento e
implementação que vai se seguir, o tempo de contratação, e a resistência encontrada pelo
profissional no ambiente estudado. A consultoria especializada é aquela que age com
mais ênfase dentro de apenas um dos setores da empresa. Ela tem aquele foco definido,
porém pode vir a influenciar outros departamentos. Aqui a contratação é feita pelo nível
que dirige a área de maior destaque na consultoria, e não pelo diretor geral. A consultoria
total, ao contrário da especializada, inclui vários pontos ou áreas de conhecimento da
empresa. Aqui o consultor é contratado pelos níveis hierárquicos mais altos, que dominam
toda a empresa, para que ele possa vir a tratar de problemas que afetem a totalidade da
organização.

d) Forma de relacionamento
Aqui, a divisão é feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com
seu cliente e parceiros de profissão. Algumas das características analisadas são: se há
algum tipo de vínculo empregatício, se o produto pode ser trabalhado remotamente, e se
há necessidade de algum documento formal. O consultor associado é aquele que de
modo formal ou informal está inserido em uma “rede”, onde cada consultor tem sua
especialidade, e juntos se complementam, trazendo um resultado mais eficaz, veloz e
completo. Uma das vantagens nesse caso é que os consultores trocam experiências entre
si, resultando num conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos. O
consultor autônomo não tem esse tipo de relacionamento com outros consultores. Ele
trabalha sozinho e possui conhecimentos em diversas áreas. Normalmente esses
profissionais também são palestrantes, já que esta é a melhor forma de propaganda para
essa categoria. Por último vem o consultor virtual. Ele não se encontra pessoalmente com
seus clientes, mas de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo com as
necessidades informadas pelo cliente.

13
 III – CASOS PRÁTICOS

Foi difícil escolher algumas das atividades que desenvolvi para relatar aqui
considerando o número de clientes que interagi ao longo dessa caminhada (Vide anexo 2-
Relação de alguns clientes), pois considero todas importantes.
Contudo, destaco cinco experiências, situando-as em áreas de atuação distintas,
que se complementam e me dão muito prazer, pois as faço com dedicação e
amorosidade.
As ações a seguir retratam com muita clareza minha evolução e crescimento na
área de consultoria, destacando-se como pilares na edificação dessa trajetória de
sucesso.

CASO PRÁTICO 1 – CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS

No Sistema FIEB – Federação das Indústrias do Estado da Bahia, atuei como

Consultora Interna, por quase cinco anos (1997 a 2001), desenvolvendo múltiplas
atividades, como Assessora de Desenvolvimento, conforme Atestado de Capacidade
Técnica, no anexo 3, que também evidenciam alguns dos resultados alcançados.
Naquele período desenvolvi diversos projetos técnicos e comportamentais nas
áreas de RH, Qualidade e Responsabilidade Social, assessorando minha diretoria e
gerências de unidades, nas questões relativas à implantação e gestão de processos e
projetos.
Através dessas experiências, que demandaram um desenvolvimento contínuo de
habilidades comportamentais e técnicas, pude desenvolver ações estratégicas tais como:
• Participar da fusão das organizações do Sistema “S” – SENAI, SESI, IEL,
FIEB E CIEB, o que implicou diretamente em redistribuição do quadro de
pessoal, integração das práticas de gestão de pessoas dessas
organizações, otimizacão dos processos, reintegração entre áreas e
pessoas, etc.;
• Reestruturação da AGEPE – Assessoria para Gestão de Pessoas, de forma
a favorecer as ações de mudança e integração, mediante a implantação e
disseminação das novas políticas de gestão de pessoas;
• Iimplantação do projeto de avaliação e premiação por resultados;
• Elaboração do projeto de educação corporativa, para desenvolvimento de
lideranças, o qual foi premiado em 2000, pela ABRH Nacional, no Prêmio
Ser Humano Oswaldo Chechia, transformando-se no meu primeiro livro;

• Elaboração e coordenação do Programa de Voluntariado, para ampliação

do exercício de cidadania e responsabilidade social empresarial de forma
compartilhada com os trabalhadores;
• Dentre outras ações relativas aos subsistemas de RH: recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, e muitos outros processos e
projetos.

14
 Mas, durante todo esse período, convivi com o paradigma de que "santo de casa
não faz milagre". Isso, embora me causasse frustrações, por outro lado, me impulsionou
ao amadurecimento profissional, de forma a trilhar uma carreira como consultora externa.
Lidar com os mais diferentes estilos de liderança foi o maior exercício de tolerância
e compreensão que precisei desenvolver. Além disso, também foi necessário reduzir
minha ansiedade por resultados, pois isso me move cotidianamente e naquele momento,
de profundas mudanças e transformações, era necessário desacelerar, para ajudar as
pesssoas a lidarem com todo aquele processo.

CASO PRÁTICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Exercendo o papel de líder servidora, alcancei o sucesso em muitas intervenções

nos trabalhos de consultoria, pois ali contribuí para transformar sonhos em realidade;
tornar explícito e claro aquilo que estava abafado e sufocando pessoas; estreitando
relacionamentos, desenvolvendo pessoas.
O desenvolvimento sustentável é possibilitado pelas pessoas e pelas ações de
cada uma delas. Isto requer autoconhecimento.
Tenho proporcionado oportunidades de desenvolvimento de pessoas,
especialmente lideranças, pois são elas que sustentam transformações e mudanças.
Realizei um trabalho para o Grupo LM Transportes (2006-2007), através do qual
reunimos centenas de líderes, para um trabalho processual, em pequenos grupos, na
Quinta da Beneficência Portuguesa, um espaço em contato com a natureza, trabalhando
principalmente a mudança de percepção acerca da gestão e o efetivo papel do líder do
Grupo LM como gestor de negócios e de pessoas; despertando reflexões, proporcionando
informações e vivências que favoreceram uma nova concepção de gestão de pessoas,
diferentemente do modelo tradicional de administração de recursos humanos, visando
fortalecer a assertividade no exercício do papel do líder.
Utilizamos uma metodologia vivencial, com base na teoria da abordagem
multirreferencial, tendo como meta a tomada de consciência do que precisava ser
transformado, e a partir dessa clareza, trabalhar (a curto, médio e longo prazos) as
mudanças de atitudes e comportamentos que viabilizem resultados no nível pessoal,
grupal e empresarial.
Não foi um “curso teórico de comportamento humano”, pois ter a informação, não
garante a mudança na ação. Desenvolvemos um trabalho com experimentações e
vivências onde os participantes puderam aprender a partir das suas próprias experiências
e reflexões, “respeitando o limite de cada um” e especialmente os “limites do contexto de
trabalho”, evitando assim situações que favorecessem quaisquer tipos de
constrangimentos ou promovessem um nível de exposição das pessoas que pudesse
prejudicar o bem-estar pessoal e organizacional.

A partir dessa experiência posso reafirmar alguns princípios básicos:

15
 • É preciso estar sintonizado com o propósito de cada grupo, de cada
organização, respeitando as diversidades e incluindo-as;
• Esse propósito deve estar expresso, ser de domínio do grupo, alinhado
através do levantamento de expectativas, tendo isso como o direcionador do
desejo do grupo, o qual deve ser alcançado através do trabalho a ser
desenvolvido;
• Sintonizar o melhor de cada um, para identificar o melhor do grupo,
potencializando suas competências, fortalecendo-as e elevando sua auto-
estima, de forma que se sintam fortalecidos para atravessar com serenidade
as transformações pessoais, grupais e organizacionais;
• Confiar no propósito e, sobretudo, no ser de sabedoria que habita dentro de
nós e no universo.
Através do feedback desses líderes, dentre muitos, posso registrar algumas
palavras-chaves, destacadas por eles e que ficaram registradas em minha memória, mas
sobretudo, no coração: “auto-avaliação e crescimento”; “mudança de atitude”; “ampliação
de percepção de mim mesmo e do mundo”; “segurança e autoconfiança”; “compreensão
dos limites e potencialidades”; “reflexão profunda”; “amadurecimento”; “amorosidade e
cooperação”; “verdadeiramente líder”, etc.
A premissa básica que adoto para a realização de cursos, workshops, seminários e
palestras é que os temas sejam abordados de forma dinâmica, lúdica e prática, aplicados
às necessidades organizacionais e pessoais, dando oportunidade às pessoas de
experimentarem, sentirem, para depois processarem cognitivamente o aprendizado.
O caminho do coração à mente, da emoção à razão, torna o aprendizado muito
mais envolvente. Dessa forma o aprendizado é efetivo.

CASO PRÁTICO 3 – RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA

Também faço um destaque às ações implantadas na Isorel Locação e Serviços

Ltda., ao longo de um ano e seis meses de intensa atividade (2007 a 2008), atuando
como Consultora de organização.
Prestei assessoria nos aspectos técnicos da gestão de pessoas, implantando
diversos projetos e processos, tais como: realização de pesquisa de clima e ambiência
organizacional; avaliação psicológica admissional; treinamentos diversos; mapeamento de
processos, etc.
Contudo, destaque maior, merece o projeto Responsabilidade Sócio-ambiental:
ação local, um exercício de cidadania empresarial para o crescimento sustentável, um
Case de sucesso, através do qual vencemos o Prêmio Ser Humano Luis Tarquínio 2008,
da ABRH-BA.
Neste case apresentamos e evidenciamos as ações realizadas: junto aos
colaboradores, incentivando, apoiando e promovendo o programa de voluntariado para
empreendimento de ações planejadas e executadas com muita responsabilidade, de
forma a beneficiar instituições e comunidades carentes e/ou em situações de risco; e junto
à comunidade, com múltiplas ações, mas priorizando, sobretudo, as iniciativas de
educação e qualificação profissional, que promovem o crescimento sustentável da região;
bem como iniciativas de apoio e patrocínio de ações culturais, esportivas, sociais e de
lazer, que certamente contribuem para a melhoria da qualidade de vida de todos.
O principal resultado decorrente dessas ações foi o desdobramento em múltiplas
ações de responsabilidade sócio-ambiental, para o pleno exercício da cidadania
empresarial, através de uma ação local.
Os principais objetivos alcançados, especificamente na área de RH / Gestão de
Pessoas foram:

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  Implementação de ações com foco em problemas sociais e ambientais;
 Implementação de projeto de fabricação própria de dispositivos que
promovam impacto positivo ao meio ambiente; reciclagem de lixo e gerenciamento
de resíduos, proporcionando oportunidades de trabalho às pessoas da
comunidade;
 Estímulo à participação voluntária da força de trabalho da Isorel na
prestação de serviços de âmbito social e comunitário;
 Doações de alimentos, produtos, máquinas, equipamentos e materiais
diversos, bem como recursos financeiros;
 Contribuição para a redução das desigualdades sociais, proporcionando
condições de educação e qualificação profissional;
 Exercício de cidadania empresarial em todos os âmbitos de sua atuação,
envolvendo todas as partes interessadas, estabelecendo parcerias com
organizações não governamentais;
 Incentivo e apoio a ações de cunho cultural, esportivo e/ou artístico;
 Apoio a associações ou organizações de minorias que são afetadas por
preconceitos, discriminações e/ou exclusão social.
Dentre as ações implementadas destaco:
a) O Programa VIDAS – Valores Internos Desenvolvendo Atitudes Saudáveis – teve como
resultado geral: mudanças de atitudes, mediante a realização de Diálogo Diário de
Qualidade, Saúde, Meio-ambiente e Segurança – DDQSMS Comportamental com todos
os colaboradores envolvidos, focando Valores para o Desenvolvimento de Atitudes
Saudáveis; e como decorrência o índice de zero acidente neste período de quase dois
anos; elevação do nível de auto-estima; ampliação de conhecimentos; melhoria da
consciência sócio-ambiental, etc.
b) Arrecadação mensal de alimentos doados pelos colaboradores – a cada um quilo
doado pelos colaboradores, a Isorel complementou com mais um quilo. Foi feita a
distribuição mensal de cestas básicas para diversas instituições (creches, APAE,
comunidades circunvizinhas) e distribuição de brinquedos em homenagem as crianças em
eventos como Dia das Crianças e Natal, sendo beneficiadas mais de 1500 crianças da
comunidade do entorno da empresa.

Distrito de Muribeca, São Francisco do Conde / BA

17
 c) Implantação do Programa de Voluntariado para
incentivar a prestação de serviços voluntários pela força de
trabalho bem como visitas e interação com
instituições carentes.

d) Patrocínio de eventos culturais, a exemplo da ABRH – BA, Associação Brasileira de

Recursos Humanos, seccional Bahia – RH FAZ O SHOW 2007; e Patrocínio de obras
literárias de colaboradores, parentes de colaboradores e parceiros, tais como:

e) Apoio à ABADEF – Associação Baiana dos Deficientes Físicos, para a realização de

passeata (2007 e 2008) para sensibilizar e reivindicar ao poder público melhores de
condições de acessibilidade. Os deficientes, que correspondem a 10% da população
baiana, são esquecidos e vivem no descaso pela falta de estrutura que as cidades
baianas oferecem. Em Salvador, apenas 216 ônibus são específicos para o transporte de
cadeirantes, para atender mais de 400 bairros existentes na capital.

Cadeirantes participaram de passeata no centro de Salvador

“Somos todos iguais. Ajude-nos”. A frase era o destaque nas faixas que manifestantes seguravam na caminhada
pelo Dia Nacional da Luta das Pessoas com Deficiência.

f) Gestão do Programa Quero Aprender, que possibilitou o retorno às salas de aula, para
mais de 40 colaboradores com baixo nível de escolaridade, residentes na cidade de
Candeias e regiões circunvizinhas. Este programa teve início em 2008, com duas turmas
e terá seu número ampliado para 3/4 turmas em 2009/2010, para que os colaboradores
tenham a oportunidade de cursar o ensino médio. As aulas são realizadas no SESI-
18
Candeias. Esta ação merece destaque por ter sido uma ação inovadora da Isorel,
comparada com as empresas do mesmo segmento, atuantes no município, cuja iniciativa
tem sido amplamante reconhecida pela Petrobras, como ação exemplar, principalmente
por ter realizado um Diagnóstico Educacional, de forma a balizar a implementação deste
projeto.

g) Convênio com a AMPAM - Associação de Marisqueiros, Pescadores e Agricultores de

Muribeca, com o objetivo de: melhorar a saúde e qualidade de vida da comunidade;
favorecer o crescimento sustentável da região; promover a educação, cultura e lazer;
preservar o meio ambiente, prevalecendo a ética, o respeito e a cooperação, repudiando
ações discriminatórias de quaisquer natureza.

Assinatura do Termo de Convênio: Diretoria Isorel e Diretoria AMPAM

h) Escola de Fábrica Isorel -Elaborei o projeto psicopedagógico relativo ao Programa

Escola de Fábrica, uma iniciativa do Governo Federal, executado através do Ministério da
Educação e da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC) que visa
incluir jovens de baixa renda no mercado de trabalho através de cursos de iniciação
profissional em unidades formadoras no próprio ambiente da empresa, gerando renda e
inclusão social.

19
 Assinatura do Termo de Compromisso, em 12/05/08, entre Isorel Locação e Serviços Ltda, Refinaria Landulpho Alves e Secretaria do Trabalho, Emprego, Renda e
Esportes.

Os cursos têm a função de treinar 160 jovens de 18 a 23 anos para atender às

demandas da região circunvizinha da refinaria e da Isorel.
i) Levantamento e conscientização de práticas ambientais e realização de Palestras
educativas

Uma ação social, ou ainda, um conjunto de ações sociais, de saúde, segurança e

ambientais bem conduzidas garantem a qualquer empresa posição de destaque na
sociedade onde atua e frente ao governo, cidadãos, consumidores, fornecedores e
concorrentes. E esta posição de destaque é fator decisivo na autopreservação
empresarial da Isorel. Como decorrência deste compromisso, a Isorel foi recomendada
pelo Bureau Veritas, no dia 25/07/08, para a certificação do seu Sistema de Gestão
Integrado – SGI: ISO 9001:2008; ISO 14.001:2004; OHSAS 18.001:2007, no qual tive
ampla participação.
A conquista desta certificação do SGI e outros reconhecimentos públicos são
decorrentes, também, de inúmeras ações (técnicas e comportamentais) implementadas
para a melhoria da gestão de pessoas.

CASO PRÁTICO 4 – VOLUNTARIADO

Devemos contribuir para o desenvolvimento da sociedade através de ações sociais

direcionadas para suprimir ou atenuar suas principais carências em termos de serviços e
infra-estrutura de caráter social.

20
 Dessa forma, o voluntariado está em linha com as políticas de recursos humanos
como instrumento de desenvolvimento de habilidades interpessoais, liderança e trabalho
em equipe, como forma de canalização da motivação das pessoas, para a criação de um
clima organizacional positivo.
Os anos 90 trouxeram um modelo de voluntariado, que segundo o Programa
Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária, lançado em 1997, “voluntário é o
cidadão que, motivado por valores de participação e solidariedade, doa seu tempo,
trabalho e talento de maneira espontânea e não remunerada em prol de causas de
interesse social e comunitário”. Esse modelo baseia-se no novo conceito de participação
social e solidariedade, que significa ter capacidade de assumir responsabilidade social e
dedicação na solução de problemas comunitários. (CAMPELLO, 1998)
Com esse propósito, também desenvolvi ações voluntárias como consultora técnica
e comportamental (no período de 1998 até hoje), em diversas instituições, das quais
destaco as seguintes:

a) Centro Educacional Santo Antônio / Obras Sociais de Irmã Dulce – A Associação

Obras Sociais Irmã Dulce foi instalada em 15 de agosto de 1959, data em que Irmã Dulce
recebeu o estatuto de fundação, de caráter filantrópico, elaborado pelo seu pai, Augusto
Lopes Pontes. Contava com o albergue (hoje Hospital Santo Antônio - HSA), o asilo
(Centro Geriátrico Júlia Magalhães ) e o Centro Educacional Santo Antônio (CESA), para
menores desamparados, em Simões Filhos, cujo terreno ela recebeu como doação do
Governador Lomanto Jr., em 1964.
Realizamos o Programa de Desenvolvimento de Líderes, aos profissionais líderes
de processos do CESA, com o objetivo de propiciar a reflexão sobre os componentes
atitudinais, a dinâmica dos papéis sociais e as relações interpessoais, para possibilitar a
ampliação dos níveis de percepção e consciência e o fortalecimento do sentimento de
equipe. Utilizamos uma abordagem teórico-vivencial através de exercícios corporais
baseados na bioenergética, biossíntese e psicodrama, focando os seguintes temas:
expectativas pessoais e profissionais; o processo de aprendizagem e crescimento;
níveis de percepção; relações interpessoais; harmonia no trabalho; componentes da
atitude; papéis sociais. Este trabalho processual foi desenvolvido em 48 horas de
atividades.

b) Creche Rumo à Educação e Cultura - Em

1998, Gonçalina Terezinha da Silva, professora
aposentada, recém chegada a Salvador,
sensibilizada com a pobreza e a carência das
crianças que moravam na região, começou a
ajudá-las, com seus conhecimentos de
professora, educando-as através de reforço
escolar e oficina de artes.
Contando com a ajuda de quatro voluntárias
(1 merendeira, 1 cozinheira e 2 ajudantes) e poucos apoiadores, principalmente
financeiros, buscou a regularização da creche e obteve o apoio do IAVIDA, para sua
qualificação e de sua equipe. Acompanhei-a e assessorei-a na neste processo, bem como
na captação de recursos e cuidados com as crianças.
Além do conteúdo técnico, ao qual as pessoas tiveram acesso, foi notável a
elevação no nível de auto-estima, proporcionando bem-estar e satisfação a todos da
equipe.

c) IAVIDA- Instituto de Apoio à Vida - É uma ONG especializada em captação de

recursos e elaboração de projetos e uma Entidade integrante do programa Delnet da OIT
21
– Organização Internacional do Trabalho que atua com o objetivo de capacitar entidades
do Terceiro Setor, preservando a sua identidade institucional e profissionalizando os seus
gestores, adequando aos padrões da administração moderna, considerando quatro linhas
(accountability, sustentabilidade, qualidade de serviços e capacidade de articulação).
Atuei como facilitadora em programas de treinamento e desenvolvimento, nos módulos de
gestão de pessoas / processos de RH e relações interpessoais.
O desenvolvimento de competências gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo
de tornar as organizações do terceiro setor melhor preparadas para enfrentar os desafios
atuais e futuros. Torna-se necessário que as competências gerenciais expressem o
espírito da organização, preservando sua identidade e a ajudem a alcançar maiores e
melhores resultados, como forma de potencializar a capacidade de ação e proposição das
organizações do terceiro setor.
O Programa Gestores Sociais, surgiu com o desafio de levar para as organizações
do terceiro setor informações críticas para o pleno desenvolvimento de suas atividades,
capacitando estas organizações e profissionalizando os seus gestores. Isto porque
acreditamos que somente com uma formação moral (entendida como a prática de um
núcleo de virtudes humanas básicas), uma educação rica e uma formação cultural
diversificada é possível se falar em desenvolvimento em nosso estado.

d) Associação Brasileira de Recursos Humanos, seccional Bahia - Atuo como

associada, contribuindo ativamente em projetos, tais como: ABRH Faz o Show (2007-
2009); Congresso de Gestão de Pessoas (2008-2009), facilitadora do Grupo de Estudos
Carreira e Desenho de Cargos (cujo foco é a gestão por competências), dentre outras
atividades que participo nesta associação.
Temos, portanto, a oportunidade de contribuir para a disseminação de práticas
efetivas e éticas que somam conhecimentos aos profissionais da área, contribuindo para
o crescimento das pessoas deste segmento de atuação.
Os grupos de estudos da Gestão por Competências tem como objetivos:
• Estudar, pesquisar, produzir material técnico-científico e literário visando
aprofundar o conhecimento de gestão de pessoas por competências;
• Promover a integração, o auto-conhecimento, o auto-desenvolvimento e
atualização profissional;
• Estimular parcerias, diálogo local, solidariedade e troca de experiências entre
empresas, instituições de ensino, ONGs, associações de classes, e entre estas
organizações e a ABRH-BA, discutindo inovações e tendências na área de Gestão
de Pessoas;
• Promover o crescimento e desenvolvimento técnico, humano, sócio-relacional e
espiritual das pessoas e organizações para ampliação da humanização na Gestão
de Pessoas.
Levando-se em consideração a tendência da gestão de pessoas por competências,
os grupos de estudos, com ênfase conceitual e prática, são constituídos pelos seguintes
blocos temáticos:
• Gestão do conhecimento, aprendizagem e competências;
• Educação corporativa no cenário baiano;
• Seleção por competências;
• Carreira e desenho de cargos;
• Competências: avaliação e certificação;
• Aderência ao modelo de gestão por competências;
• Remuneração por competências.
O grupo Carreira e Desenho de Cargos grupo tem por objetivo analisar textos,
produções científicas e empresariais acerca da gestão de pessoas por competências,

22
focando a estruturação de carreiras e desenho de cargos para a construção de projetos
profissionais.
Um dos desafios do grupo foi sintetizar seu aprendizado para a disseminação
desses conhecimentos durante a realização do Congresso de Gestão de Pessoas –
AquaRHela para Liderar, realizado em 2008, o que foi alcançado com muito êxito. Todos
os grupo estiveram presentes no stand da ABRH-BA e participaram de forma integrada
para alcançarmos este resultado.

ABRH Faz o Show (2007) Congresso de Gestão de Pessoas (2008)

Reunião dos Facilitadores dos Grupos de Estudos Apresentação da produção dos Grupos durante o Congresso 2008

CASO PRÁTICO 5 – ASSESSORIA AO SINDICATO

Após a negociação do acordo coletivo da categoria em 2008, o SINDAE e a

Embasa, acordaram a constituição de um Comitê que pudesse acompanhar passo-a-
passo a implantação do novo PCSC – Plano de Cargos, Salários e Carreiras.
O Sindicato dos Trabalhadores em Água e Esgoto no Estado da Bahia,
denominado SINDAE, filiado à CUT – Central Única dos Trabalhadores, com sede e foro
em Salvador – Bahia, é constituído para fins de defesa dos direitos, interesses e
representação legal da categoria profissional dos empregados, servidores, funcionários e
aposentados, nas Empresas Públicas, Economia Mista e Privada e Autarquias de
Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário, de Irrigação e Prospecção e Perfuração
de Poços, Piscicultura e Tratamento de Efluentes Líquidos e Resíduos Sólidos, na base
territorial do Estado da Bahia e tem como objetivos a melhoria nas condições de vida e de
trabalho de seus representados, a defesa da independência e autonomia da
Representação Sindical, a consolidação dos Sindicatos enquanto instituições sociais e
políticas, atuar na manutenção e na defesa das instituições democráticas brasileiras, bem
como estimular e promover a formação política sindical dos seus representados, apoiar a
organização e luta dos trabalhadores pelos seus objetivos imediatos e históricos, tendo a
perspectiva de uma sociedade sem exploração.
Atualmente, estou assessorando o SINDAE, finalizando a implantação do PCSC –
Plano de Cargos, Salários e Carreiras da Embasa, como sua consultora técnica. Este
trabalho já se estende por quase 18 meses.
23
 Participei de dezenas de reuniões para discussões técnicas acerca das definições
da estrutura de cargos e funções, revisão de todas as descrições de funções, definição de
critérios e implantação do sistema de avaliação funcional, estratégias de comunicação
com os trabalhadores, disseminação de informações, acompanhamento do processo de
feedback, monitoramento dos recursos administrativos; encontro com os trabalhadores de
diversas áreas para dirimir dúvidas sobre o processo de implantação do novo PCSC,
reuniões com a diretoria, etc.
A Embasa contratou uma consultoria com o objetivo principal de elaborar,
desenvolver e acompanhar a implementação do novo Plano de Cargos, Salários e
Carreira, compreendendo toda a estrutura de cargos, áreas de qualificação, inclusive
funções gerenciais. O escopo e abrangência era atingir 100% dos empregados efetivos
da empresa, ou seja, aproximadamente 3.800, contemplando os 4 cargos e as 67 áreas
de qualificação, inclusive as funções diversas (Diretor-Presidente, Diretores,
Superintendentes, Chefe de Gabinete, Assistentes dos Diretores, Assessores Chefe,
Assessores da Presidência, Gerentes de Departamentos, Gerentes de Unidade de
Negócios, Gerentes de Escritórios Regionais, Presidente da Comissão de Licitação,
Gerentes de Divisões, Assessor do Superintendente, Coordenadores, Gerentes de
Escritórios de Serviços Operacionais, Comissão de Licitação, Supervisores,
Encarregados, etc.).
Alguns dos principais resultados já alcançados e pontos positivos que merecem
destaque são:
• a correção de desvios funcionais históricos na organização, que culminaram em
elevada satisfação dos trabalhadores que passaram muitos anos sem nenhum
reconhecimento e crescimento salarial;
• é um plano participativo que esteve focado sempre em buscar soluções
adequadas a todos, e contou com a participação de representantes de
empregados de todas as áreas e de todas as funções;
• foi feito o enquadramento de todos os trabalhadores na faixa salarial
imediatamente superior, o que representou um ganho para todos,
indistintamente, com diferentes proporções;
• as futuras contratações através de concursos públicos terão como requisito
mínimo de escolaridade o segundo grau completo, visando a profissionalização
e melhoria contínua da capacidade de aprendizado e crescimento da
organização;
• todos os trabalhadores terão oportunidade de crescimento na carreira - mais de
95% dos cargos/funções terão oportunidade de crescimento na carreira
(horizontal e vertical), ficando os cargos de maior especificidade técnica, com
crescimento horizontal;
• as trilhas de carreiras definidas neste plano, possibilitam maior direcionalidade
ao processo de capacitação e desenvolvimento profissional;
• no momento do enquadramento, todos os trabalhadores contratos mediante o
concurso público no nível de segundo grau, que comprovaram sua formação
técnica tiveram seu enquadramento compatível com esta escolaridade,
independentemente de realização de concurso público para a área técnica –
isso representa a valorização e reconhecimento ao esforço daqueles que se
aperfeiçoaram;
• foi feita a primeira avaliação funcional, havendo feedback dos líderes para seus
liderados, sendo este um fato inédito na organização que, favorecido pela
transparência do processo, possibilita a identificação pelos trabalhadores de
suas oportunidades de melhoria para crescimento na carreira de forma
planejada;
• dentre outros resultados.
24
 Merece destaque, ainda, o fato de que todos os trabalhadores terão um prazo de
90 dias para recorrer, através de um Recurso Administrativo, junto a área de RH, caso se
sintam prejudicados na avaliação funcional e/ou enquadramento salarial. É a democracia
e respeito em ação! Nesta fase continuo assessorando aos trabalhadores, diretamente,
na elaboração do recurso administrativo e trabalhando em conjunto com os advogados do
sindicato.
Utilizamos uma ampla estratégia de comunicação permanente com todos os
trabalhadores, através de reuniões, assembléias, videoconferências, informes, cartilhas, e
um canal aberto de comunicação por e-mail e telefones. Isso possibilitou transparência e
credibilidade no processo.

Seminário promovido pelo SINDAE para apresentação do PCSC, com participação da Diretoria da Embasa

25
 III - O QUE APRENDI?

As experiências acumuladas ao longo dos anos, me proporcionaram uma profunda

oportunidade de aprendizado e ressignificações, das quais apresento algumas a seguir.

1) CONSCIÊNCIA NO ATO DE SERVIR – LIDERANÇA SERVIDORA, LIDERANÇA

BIOCÊNTRICA E LIDERANÇA SISTÊMICA

O desenvolvimento de líderes é uma área de consultoria em contínuo crescimento.

Temos buscado líderes desde o final dos anos 70. Antes disso, procurávamos gerentes.
Agora, temos uma indústria de liderança abastecida mais por treinamento e palestras do
que por consultoria.
Atuando como consultor(a) interno(a) ou externo(a), devemos sempre nos lembrar
que estamos ali para servir, com dignidade.
Servir [do latim servire] significa consagrar-se ao serviço de; cuidar de; cumprir
deveres ou funções; dar ou ministrar; estar ao serviço de; estar às ordens de; prestar
bons ofícios a; prestar serviços; ser útil a; ajudar; auxiliar; dar; desempenhar, exercer;
empregar; fornecer; ministrar; oferecer; substituir; satisfazer; usar; vender
Mas também significa dignar-se; fazer uso; haver por bem; utilizar-se.
Estou aqui a servir. E servindo, lidero pessoas!
Leonard Hoffman, um famoso empresário, abandonou sua brilhante carreira para
se tornar monge num mosteiro beneditino. Este é o personagem central da história criada
por James C. Hunter para ensinar, de forma clara e agradável, os princípios fundamentais
dos verdadeiros líderes. Quem não sabe servir jamais poderá liderar.
A brilhante pensadora chilena Gabriela Mistral (1889-1957) compreendeu com
clareza a excelente virtude de servir. Servir não é próprio de seres inferiores.
O prazer de servir
Gabriela Mistral
Toda a Natureza é um serviço.
Serve a nuvem, serve o vento, serve a chuva.
Onde haja uma árvore para plantar, planta-a tu;
Onde haja um erro para corrigir, corrige-o tu;
Onde haja um trabalho e todos se esquivam, aceita-o tu.

Sê o que remove a pedra do caminho, o ódio

entre os corações e as dificuldades do problema.
Há a alegria de ser puro e a de ser justo; mas há
sobretudo a maravilhosa, a imensa alegria de servir.
Que triste seria o mundo se tudo se encontrasse feito,
se não existisse uma roseira para plantar,
uma obra para iniciar.
Não te chamem unicamente os trabalhos fáceis.
É muito mais belo fazer aquilo que os outros recusam.
Mas não caias no erro
de que somente há mérito nos grandes trabalhos;
há pequenos serviços que são bons serviços:
adornar uma mesa, arrumar teus livros, pentear uma criança.
Aquele é o que critica; este é o que destrói
sê tu o que serve.
O servir não é faina de seres inferiores.
Deus, que dá os frutos e a luz, serve.
Seu nome é: “Aquele que serve”. Ele tem os olhos
fixos em nossas mãos e nos pergunta cada dia:
“Serviste hoje? A quem?

26
 Até aqui apontei para um poder que vemos no exercício da autoridade e que se
manifesta como força de persuasão.
Desejo apontar agora para um outro “Poder”. O poder daquele/a que, alicerçado
em valores e ética, é guiado pelas leis divinas.
O poder que não se vincula necessariamente a cargos e estruturas, mas um poder
que brota da relação verdadeira com o Divino, com a espiritualidade, com as leis na
natureza, com a harmonia universal.
É nosso dever lidar com a verdade. Agir com transparência. Verdade implica em
responsabilidade. Por isso muitos a temem!
Somente quando estamos convencidos desta verdade, e agimos com
responsabilidade, então poderemos servir.
Creio que só então não mais usaremos o nosso trabalho, cargo ou função para
almejar poder pelo poder e querer honra ao mérito.
Não precisaremos mais querer nos sobrepor aos outros, pois a nossa autoridade
não vem pelo nosso cargo, mas pelo nosso serviço. Quem sabe, de formas extremamente
simples, sem grandes sinais e prodígios.
Fé é uma grandeza a ser vivida, uma manifestação que “transpiramos” e a
transmitimos na maneira como agimos e reagimos.
Recebo o poder de poder sair de mim mesmo e abrir janelas e portas internas para
ver e agir com aqueles e aquelas que estão ao meu lado.
Recebo o poder de poder ver o meu próximo além das aparências e preconceitos.
Recebo poder de poder reconhecer fragilidades, limites e poder dizer “isso não
quero mais”, “isso não preciso mais”, aquilo “não posso mais”,
Recebo o poder de poder elaborar uma ética de vida segundo os propósitos das
Leis Divinas.
Recebo o poder de poder dirigir essas palavras e ainda assim saber que são
insuficientes para poder anunciar que o dom de liderar é preciosa graça de Deus para
simplesmente poder ... servir!
Tudo isso nos faz reconhecer o quanto necessitamos refletir sobre o exercício da
liderança em nosso meio e, sobretudo como atuamos como consultores.
Percebo que o tempo da autoridade imposta e inerente a uma determinada função,
da autoridade pela autoridade, está terminando (se é que já não acabou). Está
terminando o tempo do poder absoluto, da imposição, da representação e da
“teatralidade”. Esses modelos não satisfazem mais. Estamos nos tornando cada vez mais
exigentes em nossas relações, especialmente no que diz respeito a relação dos outros
para conosco.
Por isso destaco o texto de Cleyson Dellcorso, Liderar e Servir: paradoxo ou
realidade?
“Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande
número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder
servo.
Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento
é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente,
verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que
para muitos é a única forma perene da liderança.
O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da
sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve
a equipe sob seu comando.
Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente
apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os
praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz... O líder servo é
um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com
ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue
servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez
mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em

27
 colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o
relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito
competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e
formando um conjunto harmonioso costumam atingir todos os objetivos e metas
determinadas...
As equipes comandadas por um líder servo são eficazes e muito produtivas,
onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com
nítidos benefícios ao grupo e à organização.
Esta necessidade nos alerta para que os líderes passem por um processo
que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em
aprender muitas coisas e desaprender outras...
O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um
conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente,
pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de
crescimento pessoal e de auto-realização”.

James C. Hunter, autor de “O Monge e o Executivo”, fala sobre como inspirar

equipes e contribuir para o êxito corporativo.
O ato de “servir" pode lembrar submissão e fraqueza. Mas a idéia de agir de forma
cooperativa nas organizações, a despeito de toda a competitividade que cerca esses
ambientes, vem sendo bem-recebida por milhares de pessoas. “Se você conquista
corações e mentes, faz com que sua força de trabalho entenda os benefícios de doar-se à
organização. A estratégia deve ser a de construir autoridade, não poder; de exercer
influência, não medo ou intimidação”, resume o autor.
Liderar é facilitar a liberação da capacidade criativa das pessoas, visando atingir
objetivos de acordo com os valores da organização, em consonância com os valores da
pessoa. Tal nível de comprometimento leva consigo uma exigência: a fluência do
sentimento de confiança entre as partes envolvidas, que é o primeiro estágio de
vinculação.
E aqui se adentra a outro eixo da questão: a dimensão humana e ética do líder. O
líder não é aquele que consegue resultados por meio das pessoas, mas com as pessoas,
pois a verdadeira liderança ganha a confiança daqueles que lidera.
Nesse espaço de possibilidades, várias foram as teorias que surgiram para
descrever e reconhecer o processo da liderança: Teoria dos Traços da personalidade;
Behaviorismo e Estilos de Liderança; Teorias Situacionais ou contingenciais; Teorias
Transacionais; Teorias Transformacionais; Abordagens cognitivas; Liderança Coaching;
Teoria da Liderança Servidora
Sem dúvida, a liderança servidora é um grande despertar no mundo
organizacional, pois é um novo paradigma na perspectiva do florescimento humano.
Dando continuidade a esse olhar por tantas teorias, descobri que a liderança
biocêntrica inclui e extrapola essa experiência servidora, proporcionando uma vivência de
ecologia profunda, onde o homem é importante como fio de uma grande teia formada por
tudo que existe e é vivo. É como se esse paradigma fosse a liga que une os retalhos
desta grande colcha que é o universo e o líder é quem facilita a aproximação de seus
liderados para esta forma de estar no mundo.
O sentido da nossa existência consiste em estarmos em condições de responder:
quem sou eu? E o que posso fazer por você? (LELOUP, 2001)
A grande e profunda diferença da liderança biocêntrica é a perspectiva em que o
ser humano é visto dentro de uma teia de relações e conexões que partem da conexão
consigo, com o outro e com o todo, onde a vida é o centro.
A liderança biocêntrica germina com uma visão de mundo centrada na vida, onde a
realidade é percebida de forma integrada e complexa, valorizando as formas de relação e
de conhecimento possíveis a partir do princípio biocêntrico.

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 O principio biocêntrico se fundamenta na concepção de que o Universo é um
imenso sistema vivo. A vida, na sua expressão mais sutil, impregna tudo o que existe,
sustenta a totalidade. A dinâmica universal é a expressão da vida.
O humano enquanto ser relacional experimenta esse pulsar da vida por meio da
vivência do aqui e agora nesse mergulho através da conexão com o todo, com o outro e
consigo mesmo.
O princípio biocêntrico propõe a idéia de liderança que esteja em constante
construção e que não se esgote nele próprio, mas que tenha sempre em sua composição
este estilo de viver onde o humano é percebido como fio da teia da vida, com vínculos
cada vez mais fortificados e que a organização seja abordada exatamente como um
sistema vivo que é. Sem esquecer, porém que o observador faz parte do observado.
Sabe-se que é a conexão com a vida e tudo que a mantém que abre caminhos
para a formação de uma nova cultura de paz, de felicidade e de integridade do ser no
mundo.
Assim também é Liderança Sistêmica ou Transliderança.
Como conhecemos um líder sistêmico?
• Além de toda a função que exerce na empresa é também considerado um
terapeuta - pode ajudar muitas pessoas a se desenvolverem e cada vez mais
ampliarem sua competência de Ser, desvelando o Ser que ele já é.
• Assume a sua própria vida, tem a coragem e a força para vivê-la e transformá-la.
• É espelho e estímulo para as pessoas com quem convive.
• Assumir a sua própria vida é acreditar, ter fé, e disposição para buscar aquilo que
sonha, deseja, e também poder se entregar aos pedidos que a vida faz e fluir com
ela.
• É assumir os riscos de inovar, experimentar, caminhar por estradas
desconhecidas ou ainda não tão habituais.
• Um líder confia na vida, em si e nas pessoas. Esta confiança lhe da força para
viver e aceitar a vida como ela é, os problemas como desafios, e as frustrações
como oportunidades de aprendizado e crescimento.
• Visão ampla e clara de uma águia, visão sistêmica de um bom pastor.
• Ao líder é dada a incumbência de seguir na frente.
• E com o coração da mãe, a porção do arquétipo feminino da liderança, ele tem a
paciência de ouvir com os ouvidos do coração, os estágios e as diferenças de
todos os seus liderados.
• E junto com a paciência e a sabedoria, vai se movendo para criar e disponibilizar
as condições para que as sementes sejam plantadas, os desejos sejam
contemplados , os objetivos atingidos e os frutos colhidos.
Os Princípios da Transliderança são:
• Transliderança é ir além do papel da liderança tradicional (dê os resultados,
consiga o máximo de todos os recursos tecnológicos e humanos e que
viabilize atingir todas as metas estabelecidas no tempo previsto).
• Na Transliderança espera-se que o líder reconheça e viva a sua verdadeira
função: desenvolver-se, e assim desenvolver as pessoas, a empresa e a
comunidade, contemplando que todos têm uma multidimensionalidade,
integralidade e singularidade.
• E com essa visão utilizar a empresa, o trabalho, os desafios, as metas e os
resultados, como meios para alcançarmos esse desenvolvimento, e assim
fazermos o nosso processo de transformação; reconhecer, ressignificar e
transformar nossas crenças distorcidas.
• Essas crenças são alavanca na busca da transformação e da solução.
Diante dessas crenças temos 2 escolhas: Ficarmos paralisados na
dificuldade, gastando muita da nossa energia vital para sustentar todas as

29
 defesas que construímos para mantê-las e assim me manter equilibrado;
Entrar em contato com o desconforto gerado por elas, utilizá-las como
oportunidades de crescimento e transformação.
Através dos pressupostos da Transliderança pude aprender que:
1- A missão do líder é transformar as suas crenças, as da equipe, da empresa e
do planeta.
2- Acreditar que todos nós possuímos a sabedoria interna expressa pelas nossas
qualidades e competências, essa é a nossa Luz;
3- Transformar dificuldades, as crenças distorcidas, em oportunidades de
crescimento;
4- Reconhecer e integrar corpo, emoção, mente, espírito e sistema, para facilitar
as relações entre si e com o meio (multidimensionalidade);
5- Aceitar as singularidades humanas e reconhecer que também somos todos
iguais, pois somos seres humanos;
6- Conscientizar que o espaço do trabalho é um grande palco, onde passamos o
maior tempo da nossa vida, e onde desempenhamos os papéis de ator e
expectador da construção e transformação da nossa história;
7- Integrar os arquétipos masculinos e femininos dentro de nós para liderar, assim
como fizeram: Cristo, Buda e Gandhi.
Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista é
o seu próprio Ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio.
Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo
de autodesenvolvimento!
Kouzes & Posner
Se aprendermos a potencializar o que cada ser humano tem de melhor, não
encontraremos tantos espaços vazios onde deveriam ter redes de relações tecidas com o
fio da amorosidade.

2) BUSCA DE UMA VIDA MORALMENTE CONSCIENTE

As minhas vivências, associadas ao processo de aotoconhecimento e de muita

leitura, a exemplo do livro Epicteto - A arte de viver, de Sharon Lebell, pude também
refletir sobre meus desejos e ações do meu viver, em busca de uma vida moralmente
consciente. Assim, estou buscando ressignificar minha filosofia de vida!
Buscando, sim, pois é processo contínuo, construído a cada novo dia.
Cada um dos itens a seguir refletem experiências, pensamentos, atos ou ainda,
desejos de realização rumo a uma vida virtuosa, meus aprendizados, minhas dúvidas,
dores, incertezas. Enfim, não tenho aqui a pretensão de pregar valores moralistas nem
levar uma proposta de auto-ajuda, mas compartilhar emoções, sentimentos,
pensamentos, que estou aprendendo a ressignificar, não apenas na minha carreira
profissional, mas na vida.
1. Uma vida feliz e uma vida virtuosa são sinônimos. Felicidade e realização pessoal são
conseqüências naturais de atitudes corretas. Progresso moral não é a busca de perfeição
moral. A questão não é agir bem para conquistar a admiração dos outros, mas adquirir
serenidade interior e agir segundo seus valores e princípios para que conquiste uma
liberdade pessoal duradoura. A excelência moral é um empreendimento com
oportunidades iguais, disponível a todos em qualquer ocasião. Não há nenhuma
vantagem em se querer “tirar uma lasquinha” ou até mesmo “levar vantagem em tudo”.
Isso não tem nenhuma importância.
2. Virtude é viver firmemente de acordo com a vontade divina, e não
caracterizada por manifestações extraordinárias ou heróicas de bons sentimentos. Todos

30
nós temos características positivas e outras nem tão positivas assim. O que precisamos é
cultivas nossas coisas boas e diminuir a cada dia as nossas características negativas,
nossa inveja, nossa descrença, enfim, tudo aquilo que é incompatível com uma vida
virtuosa. Isso é um exercício de desapego. Viver uma boa vida concentra-se em três
temas principais: dominar os desejos, desempenhar as obrigações e aprender a pensar
com clareza a respeito de si mesmo e de seu relacionamento com o restante da
comunidade humana.
3. “Nossos desejos e aversões são déspotas impacientes. Exigem satisfação imediata. Os
desejos ordenam que nos apressemos para obter o que queremos. E as aversões
insistem que evitemos aquilo que nos causa repulsa”. Desejos e aversões, apesar de
poderosos, não passam de hábitos. E podemos treinar para ter hábitos melhores. Por
isso, escolhi ficar em paz e encarar os acontecimentos com energia, fé e otimismo.
4. Os fatos acontecem como tem de acontecer. As pessoas comportam-se de acordo com
o que são. Aceite as coisas e as pessoas como elas são realmente. O consultor não tem
o poder de mudar uma organização ou as pessoas que estão ali. Somos apenas
instrumentos para despertar mudanças... sobre as quais as pessoas tem livre arbítrio.
Ninguém muda ninguém. Isso é fato! Não estou falando de conformismo, mas de
aceitação real. O conformismo nos apieda, nos diminui. A aceitação nos fortalece.
5. Comporte-se de acordo com as leis da natureza. Harmonize sua vontade, suas ações,
da maneira como a vida é. As coisas têm um tempo certo de ser. A natureza é sábia. Não
há como contrariá-la. O rio tem seu próprio curso, com sua força. Cada organização
possui uma história e cultura própria que deve ser respeitada, preservando-se a memória
de fundador.
”Senhor, conceda-me a serenidade para aceitar com resignação as coisas
que não posso mudar, a coragem para mudar as coisas que posso e a
sabedoria para saber a diferença”.

6. Culpar os outros é tolice. Portanto, quando sofrer problemas, perturbações ou

desgostos, não culpe ninguém, mas responsabilize-se por suas próprias atitudes. As
pessoas mesquinhas geralmente culpam os outros por seus próprios sofrimentos. Culpam
as empresas por seu fracasso como consultor. As pessoas comuns atribuem a
responsabilidade a si mesmas, revêem seus atos e transformam. Quanto mais
examinamos nossas atitudes e trabalhamos o nosso íntimo, menos estamos sujeitos a ser
assolados por tempestuosas reações emocionais nas quais buscamos explicações fáceis
para aquilo que nos acontece.
7. Tire o maior proveito possível do que você tem, do que é seu de verdade. Utilize os
seus recursos internos. Cada dificuldade na vida nos oferece uma oportunidade para nos
voltarmos para dentro de nós mesmos e recorrermos aos nossos recursos interiores
escondidos ou mesmo desconhecidos. Quando houver um acontecimento imprevisto, não
reaja impensadamente volte-se para seu íntimo e pergunte a si mesmo de que recursos
dispõe para lidar com aquilo. Certamente, você vai se dar conta que possui forças que
provavelmente desconhece. Não se subestime. Você é capaz de coisas inimagináveis.
8. O progresso espiritual exige que ressaltemos o que é essencial e deixemos de lado
todas as outras coisas como sendo ocupações banais que não merecem a nossa
atenção. Entrar em contato com nossa essência é resgatar aquilo que está adormecido.
Logo, logo, o que é essencial ficará bem desperto e nos guiará em todos os nossos atos.
9. Mantenha sua vontade em harmonia com a verdade e esqueça o que
está além de seu controle. Adapte seus desejos à realidade. “Se é liberdade o que você
procura, então não deseje nada e rejeite tudo o que depende dos outros. A liberdade não

31
é o direito ou a capacidade de fazer o que se quer. A liberdade vem da compreensão dos
limites de nosso próprio poder e dos limites naturais estabelecidos pela providência
divina. Ao aceitar os limites e inevitabilidades da vida e ao trabalhar com eles, em vez de
lutar contra eles, é que nos tornamos livres. Se, por outro lado, sucumbimos a nossos
desejos passageiros por coisas que não estão sob nosso controle, a liberdade está
perdida”.
10. Atenha-se aos fatos. Evite adotar os pontos de vista negativos de outras pessoas.
Lembre-se que você deve saber distinguir entre os acontecimentos e a sua interpretação
desses acontecimentos. Quando você estiver conversando com alguém que esteja
deprimido, magoado ou frustrado, demonstre-lhe bondade e gentileza e ouça com
simpatia seu desabafo. Só não se deixe levar também pela depressão. Se isso o
ameaçar, pense positivamente: sai desse corpo que não te pertence. E sorria!
11. Fazer sempre o seu melhor, independentemente do seu papel na vida, cargo ou
função. Onde quer que você esteja e quaisquer que sejam as circunstâncias, procure
apresentar o seu melhor desempenho. Extraia de si mesmo o melhor e só assim poderá
extrair o que há de melhor nos outros.
12. Pensar positivo. Você se torna aquilo que você pensa. Evite atribuir
supersticiosamente aos acontecimentos poderes ou significados que eles não possuem.
Tudo o que acontece com você tem um bom motivo para acontecer. Todos os
acontecimentos contêm algo vantajoso para você – se você quiser procurar! Tudo tem um
aspecto positivo, depende do que você quer ver: As coisas têm muitos jeitos de ser,
depende do jeito que a gente quer ver.
13. Preserve-se. Fale apenas com uma boa finalidade. Pense antes de falar e certifique-
se de que o irá falar terá uma boa finalidade. O falatório vazio é um desrespeito aos
outros. A exposição inconseqüente de sua intimidade é um desrespeito a você mesmo.
Se for preciso, mantenha-se, em silêncio ou fale com moderação.
14. O lazer e a diversão são sutis. Escolha-as de acordo com o seu estado e espírito.
Evite as diversões vulgares. Não desperdice seu tempo e atenção com coisas que não
têm importância. Divirta-se. Isso o deixará mais leve e com mais forças para vencer
quaisquer desafios. Se a saúde não está 100%, resguarde-se, proteja-se de lugares muito
populosos, para não estar mais vulnerável a adquirir uma doença qualquer. Certamente
você irá descobrir o prazer em outras atividades de lazer que antes nem imaginava!
15. Gerencie seu nível de estresse. Às vezes nos tornamos agitados e frustrados à
medida que a quantidade de trabalho vai crescendo. Muitos de nós temos de aceitar que
o estresse vem junto com o trabalho, mas nem sempre tem que ser assim.
O estresse é quase sempre um empecilho para a produtividade e pode prejudicar
seriamente a nossa saúde. Uma boa saúde é uma poderosa arma contra o estresse. Uma
dieta nutritiva, descanso, lazer e exercícios regulares.
16. Saiba quando dizer não. Reconhecer limites de tempo e estresse são fundamentais
para evitar sobrecarga de responsabilidades. Se você está vivendo um dia estressante,
tente parar por um tempo, tire sua mente do trabalho por alguns minutos, respire fundo
algumas vezes. O ar é a energia vital que nos renova.
17. Não tente ser perfeito. Faz sentido e é admirável buscar a excelência, mas cuidado
para não adicionar estresse e encargo, desnecessariamente, sobre você mesmo. Faça
uma auto-análise flexível. Seja um consultor mais calmo e disciplinado, pronto para
assumir novos desafios.

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18. Conviva com as pessoas respeitando, sobretudo, seus valores espirituais. Seja
seletivo com relação aos que você toma como amigos, colegas e vizinhos. Todas essas
pessoas podem afetar seu destino. E tudo o que precisamos é de energia positiva. O
segredo é só procurar a companhia de pessoas que o elevem, cuja presença desperte o
que há de melhor em você. Lembre-se, porém, de que a influência moral é uma via de
mão dupla e, portanto, nossos pensamentos, palavras e ações devem exercer uma
influência sempre positiva naqueles com quem convivemos. Desperte o que há de melhor
nos outros.
"Cada novo amigo que ganhamos no decorrer da vida aperfeiçoa-nos e
enriquece-nos, não tanto pelo que nos dá, mas pelo que nos revela de nós
mesmos." (Miguel Unamuna)

19. Talentos pessoais. Procure saber, em primeiro lugar, quem você é e do que é capaz.
Assim como não se pode criar grandes coisas em um instante, também leva tempo para
aperfeiçoar nossos talentos e atitudes. Estamos sempre aprendendo, sempre crescendo.
É bom aceitar desafios. É desta forma que progredimos para o nível seguinte de
desenvolvimento intelectual, físico ou moral. Ainda assim, não se iluda: se você tentar ser
alguém ou alguma coisa que não é, vai atrofiar seu verdadeiro eu e acabar não
desenvolvendo os potenciais em que você teria se destacado, naturalmente.

3) RELAÇÕES EM PARCERIA
A atuação em parceria com um sindicato de trabalhadores me proporcionou uma
ampliação de percepção acerca do movimento sindical no Brasil. Eu tinha a visão míope
de que todo sindicato possuía uma forma de ação “shiita” na reivindicação e/ou
cumprimento dos direitos dos trabalhadores. Hoje compreendo que é necessária uma
negociação flexível, transparente, aberta, focada e com objetivos claramente definidos, de
forma compartilhada, verdadeiramente democrática, diante de um sistema de exploração
do trabalho, cujo capitalismo ainda o mantém selvagem.
O movimento sindical é absolutamente necessário dentro desse modelo
socioeconômico para assegurar que a cidadania do trabalhador e seus respectivos
direitos sejam assistidos de forma justa e coerente. E a habilidade de negociação é
elemento diferencial nessas interrelações.
A prática sindical local de interlocução com os trabalhadores foi uma novidade para
mim. Tive a oportunidade de falar diretamente aos trabalhadores, podendo esclarecer
suas dúvidas em tempo real.

4) CONSULTORIA LIBERTADORA
Em vários momentos de minha trajetória quase fui objeto de manipulação de
contratantes... daí porque considero de fundamental importância o profissional sempre se
questionar: a serviço de quem desenvolvo este trabalho? Para que eu estou aqui? Quem
será realmente beneficiado? É justo e certo o que pretendo fazer, ou o que estou
fazendo?
São reflexões que devem sempre nos acompanhar, permanentemente. E, lendo
um trecho do discurso de Nizan Guanaes, para uma turma de formandos, não poderia
deixar de ratificar:
Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo dinheiro. Ame seu ofício com todo
coração. Persiga fazer o melhor. Seja fascinado pelo que realiza, que o dinheiro virá
como conseqüência. Geralmente, os que só pensam em dinheiro não o ganham.
Porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto na vida foi construído
antes, na alma.

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 Segundo conselho: Pense no seu País. Porque, principalmente hoje, pensar em
todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação onde a
maioria morre de fome e a minoria morre de medo.
Meu terceiro conselho vem da Bíblia: “Seja quente ou seja frio, mas não seja morno
que eu te vomito.” É preferível o erro à omissão. O fracasso, ao tédio. Faça, erre,
tente, falhe, lute. Tendo consciência de que, cada homem foi feito, para fazer
história. Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e
mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixa de
possibilidades na outra.
Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida, porque
você vai trabalhar enquanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, mas o
tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço, e só o
trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não
conhecerão. E isso se chama sucesso.

Isso é ter tido sucesso: “Rir muito e com freqüência; ganhar o respeito de pessoas
inteligentes e o afeto das crianças; merecer a consideração de críticos honestos e
suportar a traição de falsos amigos; apreciar a beleza, encontrar o melhor nos outros;
deixar o mundo um pouco melhor, seja por uma saudável criança, um canteiro de jardim
ou uma redimida condição social; saber que ao menos uma vida respirou mais fácil
porque você viveu. Isso é ter tido sucesso”. (Ralph Waldo Emerson)
“A maior de todas as regras de sucesso é a seguinte: faça ao outro como se você
fosse o outro”. (Napoleon Hill)
O servir empático, incondicional é um exercício que vem da essência, ouvir o não
dito, ler nas entrelinhas, pela intenção de servir verdadeiramente.
O consultor deve trabalhar em prol de uma organização, um grupo ou sociedade ou
até mesmo da humanidade, não deve estar focado egoisticamente nos seus próprios
interesses, deve estar sempre visando o bem comum, nada mais.

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 IV - CONCLUSÃO

Foi, é e sempre será com trabalho, determinação, vontade, conhecimentos,

habilidades, atitudes, humildade e ética que construo uma trajetória sobre a qual posso,
com orgulho modesto, dizer que é uma carreira de sucesso!
Sucesso não pelo patrimônio que construí, mas pelo respeito e credibilidade ao
qual meu nome está associado, graças à forma como tenho servido aos meus clientes.
Agradeço a cada uma das empresas que me contrataram, pois no convívio com
seus gestores e colaboradores, e do feedback que tenho recebido, eu também me
aperfeiçoei, também amadureci, cresci... Acertei, embora também tenha errado muitas
vezes. Reconheci. Busquei alternativas. Ressignifiquei. Transformei.
Para obter sucesso nos casos apresentados, aprendi que se deve meditar e refletir
acerca das ações, postura e prática a ser adota. Há momentos de dizer não!
O progresso moral não é um privilégio de pessoas de poder ou de riqueza material,
nem é adquirido por acaso ou por sorte, mas através do trabalho de si mesmo –
diariamente. É imperativo que nossas ações sejam eloqüentes. A sabedoria está em
aplicar com seriedade os ensinamentos de maneira ativa às circunstâncias concretas da
vida de todos os dias.
Tenho adotado abordagens metodológicas diferenciadas para lidar com as
propostas de consultoria que visem o desenvolvimento humano, alcançando a
subjetividade do comportamento humano.
As formações em TEOR – Terapia Organizacional (Vide Anexo 4) e Grupo
Multirreferencial (Vide Anexo 5), tornaram-se diferenciais na minha atuação, formação e
autoconhecimento, por isso as recomendo.
Além disso, também são pilares complementares a esta formação, quadros
teóricos de referência que dão suporte à minha atuação, aqui apresentados através de
teorias e fundamentos da liderança servidora, liderança biocêntrica, e da consultoria
libertadora.
Utilizo ferramentas como: técnicas vivenciais (dramatizações, simulações,
vivências, estudos de caso, exercícios em grupo), atividades corporais para relaxamento
e/ou vitalização, exposição dialogada, recursos audiovisuais, pesquisas, etc. Esses
múltiplos recursos agem como objetos intermediários para estabelecer uma conexão real
com as pessoas, tocando-as de alguma forma, para que a partir da reflexão da
experiência vivenciada “algo” possa ser transformado.
Seja no trabalho comportamental (desenvolvimento de líderes e equipes) ou numa
consultoria eminentemente técnica (relativas aos processos de RH), nunca me dissocio
desses conhecimentos, pois eles me permitem agir com leveza, ainda que firme nos meus
propósitos de resultado.
Simultaneamente às atividades que desenvolvi, fiz vários cursos de especialização,
na medida em que estes se faziam necessários e viriam a complementar minha formação.
Estar continuamente atualizada e antecipar inovações e mudanças nas organizações
tornou-se um diferencial para o meu papel de consultora.
Afinal, o ato de servir está sempre no presente. É preciso aprender continuamente
mas, sobretudo, desaprender coisas, desapegando-nos de crenças que tendem a moldar
nossos pensamentos, comportamentos e ações.
Para alcançar o crescimento pessoal é imperativa a busca do autoconhecimento,
empreender esforços para mudança e transformação na medida em que ampliamos a
consciência de nós mesmos. Psicoterapia, supervisão e sessões de coaching foram
elementos alavancadores nesse processo de redescoberta e fortalecimento de mim
mesma.

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 Através desse crescimento pessoal vem também a autorrealização, pois consigo
conviver integrando o trabalho, família, realização pessoal, lazer, cuidados com a saúde,
amizades, espiritualidade, etc, que me proporcionam uma boa qualidade de vida.
Sinto-me feliz assim e acho que, modestamente, minha vida contribuiu e tem
contribuído para ajudar meus semelhantes e organizações de diversos portes e
segmentos.
Desta forma, compartilho e retribuo à sociedade os conhecimentos que obtive
dessa interação com pessoas e organizações, os quais, espero, contribuam para a
melhoria do desempenho de outros profissionais, consultores da área de RH e afins,
tornando-se uma efetiva contribuição para o desenvolvimento sustentável em nossa
sociedade.
A vida dedicada à sabedoria é uma vida voltada para a razão. É importante
aprender como pensar com clareza. A clareza de pensamento não é uma atividade que
acontece por acaso. Exige treinamento específico. É através da clareza de pensamento
que somos capazes de direcionar corretamente nossa vontade, manter-nos fiéis aos
nossos verdadeiros propósitos e descobrir qual é o nosso relacionamento com os outros.
A dificuldade em gerenciar relacionamentos é que nos é exigido algo mais do que
requerem a tecnologia e as rotinas automatizadas - a necessidade de conhecer-nos e
sermos autênticos.
Ser autêntico é simplesmente ser honesto consigo mesmo e direto e franco com os
outros.
Qualquer que seja a razão, a autenticidade continua sendo uma mercadoria
escassa em nossos ambientes de trabalho. A maior parte das interações carrega
elementos de desempenho de papel, posições e estratégia.
Um consultor autêntico não é um paradoxo, mas uma vantagem competitiva
obrigatória, embora infelizmente pouco comum. O problema da autenticidade é que ela é
uma estratégia de alto risco, porque nada contra a corrente em uma cultura controladora,
em que a maioria de nossas organizações permanece.
Ela também requer alguma fé em nós mesmos: temos de nos afinar na dimensão
sensível de nossa conexão com os outros. Muitos de nós gastamos nossos dias
desenvolvendo o cérebro e deixando de lado o corpo e suas partes sensíveis para serem
recuperados à noite. Mesmo assim, quando decidimos assumir o risco de ser autênticos,
temos dificuldade em fazê-lo.
Com Peter Block, através do livro Consultoria – o desafio da liberdade, aprendi a
reconhecer e lidar com as dimensões internas e externas deste delicado trabalho; o
envolvimento profissional e pessoal.
O consultor não deve criar dificuldades desnecessárias. Devemos simplificar
aquilo que parece, ou é, complexo. Não somos apenas espectadores. Participamos. Nos
empenhamos. Questionamos. O consultor deve saber perguntar e não apenas preocupar-
se em dar respostas.
A objetividade e a necessidade de se trabalhar com vontade e com o coração são
características inovadoras e determinantes para o sucesso profissional num contexto
organizacional moderno, dentro do conceito de globalização, utilizando estruturas práticas
e contemplando a necessidade de tomadas de decisões estratégicas e rápidas.
Block recomenda, sempre que estiver com um cliente, pergunte-se a você mesmo
duas coisas: 1. Estou sendo autêntico com essa pessoa neste momento? 2. Estou
cuidando do negócio da fase de consultoria em que me encontro?
E eu complemento esse pensamento dizendo que se você quer saber se o seu agir
é ético, faça três perguntas:
• O que estou fazendo é justo e certo?
• O que estou fazendo prejudica ou afeta negativamente alguém?
• Eu poderia falar sobre isso aos meus filhos?

36
 A consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser
genuinamente útil a outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho
para diminuir a carga dos outros.
A preocupação sobre se a consultoria externa ou interna de fato acrescenta algum
valor origina-se de algumas mudanças mais profundas em como entendo minha própria
vida e o trabalho que faço.
Vale refletir sobre como temos comercializado nossos serviços e o que significa
chamar a nós mesmos de um negócio. Isso envolve buscar uma forma melhor de pensar
nossa prática, independentemente de indagar como os clientes se sentem a nosso
respeito e se o negócio que praticamos está crescendo.
Em uma prática baseada em cuidado, cada cliente se torna importante, e a
estratégia de marketing é basicamente fazer um bom trabalho. Além disso, a cultura
oferece um alto prêmio para o sucesso econômico. Mas a comercialização de nossa
profissão é mais uma mentalidade do que uma exigência de crescimento. É uma questão
de propósito e foco, e por isso se torna uma questão ética.
Para criar uma prática ética, devemos lembra-nos de permanecermos fiéis a nosso
valor. A consultoria não pode ser bem feita sem o cuidado genuíno para com o cliente.
Faço minhas as palavras de Peter Block, quando afirma que “o coração da
consultoria está no contrato e gerenciamento social em um mundo autogerenciado.”
Buscar o divino em cada um de nós, ou em nossas comunidades, nos confrontaria
de maneiras para as quais muitos de nós não estamos preparados.
A partir de todas as experiências aqui relatadas, é que sinto capaz de ousar, me
lançar em outras aventuras!
Meu objetivo (profissional e pessoal) é viver de acordo com todos os princípios,
valores e pensamentos aqui citados. Por isso procuro sempre lembrar-me deles!.
“Minha vida intelectual é inseparável da minha vida. Não sou daqueles que tem
uma carreira, mas uma vida”. (Edgar Morin).
A felicidade é o único objetivo que tem valor na vida. Nós a conquistamos deixando
de lado as coisas que estão fora de nosso controle. Não podemos ter o coração leve se
nossa mente é um poço lastimável de medos e ambições.
A verdadeira felicidade é sempre independente de condições externas. A felicidade
só pode ser encontrada internamente.
A verdadeira essência do bem só pode ser encontrada nas coisas que estão sob
nosso controle. Precisamos ter sempre isso em mente. Assim, ficaremos muito menos
vulneráveis à inveja ou à sensação de incompetência, comparando-nos desprezivelmente
aos outros e às suas realizações.
Em 1975, Gonzaguinha dispensou os empresários e essa atitude foi fundamental
para sua carreira. Segundo Gonzaguinha a vantagem de trabalhar independente dos
empresários está nos contatos que o artista mantém com várias pessoas, o que concorre
para recuperar-se a base humana do trabalho. O ano de 1975 foi particularmente
importante na vida do compositor, a exemplo da canção Um Homem Também Chora, da
qual trago alguns versos.
Guerreiros são pessoas
Tão fortes, tão frágeis
Guerreiros são meninos
No fundo do peito...

Precisam de um descanso
Precisam de um remanso
Precisam de um sono
Que os tornem refeitos...

Um homem se humilha
Se castram seu sonho

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 Seu sonho é sua vida
E vida é trabalho...

E sem o seu trabalho

O homem não tem honra
E sem a sua honra
Se morre, se mata...

Não dá prá ser feliz

Não dá prá ser feliz...

“O valor das coisas não está no tempo em que

elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos
inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis”. (Fernando Pessoa)
Minha crença é que o consultor deve estar, sempre, a serviço do bem estar e
desenvolvimento das pessoas, e não apenas do contratante do seu serviço. É preciso
trabalhar alicerçado em valores! Deve estar a serviço de sua consciência!
A seguir, transcrevo do meu livro uma poesia, a Consciência da minha missão,
reescrita, a partir do texto de Roberto Shinyashiki, na qual traduzo meus sentimentos e
pensamentos, mas sobretudo, uma grande esperança, para favorecer a compreensão
desse sentimento que me toma a profissão, mas que me fizeram repensar a vida e minha
existência durante minha busca pela vida (após o diagnóstico de um câncer).
O que faço neste planeta além de viver os prazeres da vida?
Certamente há um sentido melhor naquilo que me predispus viver: Evoluir
espiritualmente e aprender a ser uma pessoa melhor!
Ressignificar
a vivência de cada dia
a descoberta, ainda que espantosa
a frustração, ainda que dolorosa
a enfermidade, ainda que pareça fatal
a morte, ainda que pareça o fim.
Ressignificar
é recomeçar, um pouco, mas todo dia!
Ressignificar a enfermidade,
ainda que pareça castigo
é, certamente, uma oportunidade divina
que devo aproveitar para me aprimorar.
Encontro na auto-superação
uma razão maior para continuar a ir em frente.
Resistir aos desânimos sem jamais desistir,
e continuar o caminho,
intimamente minha alma sabe que caminho me guiar.
E quando chegar o final dessa caminhada
perceber que levo daqui o bem que fiz
“Tudo na vida é um convite para o avanço e a conquista de valores,
na harmonia e na glória do bem”.

Isto se aplica a todas as dimensões de minha vida. Inclusive, ser consultora: papel
estratégico de poder servir para conhecer o passado, compreender o presente e antecipar
o futuro como garantia de sustentabilidade do negócio!

38
 REFERÊNCIAS
BLOCK, PETER. Consultoria o desafio da liberdade. Makron Books: 1991.
CAMPELLO, Cristina M. T. Desenvolvimento Sustentável , Cidadania e Trabalho
Voluntário . In Conjuntura e Planejamento , Salvador , SEI , n.55, p. 4-7, dez. 1998.
CHIORLIN, Vilma e REGIS, Leda. Liderança Sistêmica - um caminho para a Transliderança -
Editora Helvécia, 2007.
COSTA, Ana Claudia Athayde. Minha Vida Reescrita em Verso e Prosa: síntese de uma
neoplasia mamária. Salvador, Helvécia, 2007.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. E então você quer ser consultor?
www.institutomvc.com.br/costacurta/artla43_e%20entao_cons.htm
DELLCORSO, Cleyson. Liderar e Servir: paradoxo ou realidade?
http://www.intranetportal.com.br/colab1/col7
FELIX, Fabíola Maria Ferreira. Liderança Biocêntrica: Uma nova forma de caminhar. Revista
Pensamento Biocêntrico. Pelotas-Nº 10 jul/dez 2008.
http://www.pensamentobiocentrico.com.br/content/edicoes/revista-10-07.pdf
FLORES, Feliciano Edi Viera, org. Educação Biocêntrica: aprendizagem visceral e integração
afetiva, Porto Alegre: Evangraf, 2006.
HEIDEMANN, Enos. Liderar: Poder ... Servir. http://www.sinodors.org.br

HUNTER, James C. Servir para Liderar. Gestão Plus 2006.

_________. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.
Trad. de Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante; 2004.
________ Como se tornar um Líder Servidor, trad. ª B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro;
Sextante, 2006.
LELOUP, Jean-Yves, Carência e plenitude: elementos para uma memória do essencial. Trad.
Guilherme João de Freitas Texeira. Petrópolis, RJ: Vozes, 2001
IBCO. Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. Ser Consultor.
www.ibco.org.br/conteudo_detalhes
SAMPAIO, Irene Nousiainen. Organização Biocêntrica – emergência de um novo paradigma na
administração. Fortaleza, 2005. 116 p. Monografia (Especialização em Educação Biocêntrica - A
Pedagogia do Encontro) – Universidade Estadual do Ceará.

O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.

http://www.profjoaobeauclair.net/visualizar.php?idt=270627.
Para ser um bom profissional é preciso servir.
http://www.gigamundo.com/2008/10/30/para-ser-um-bom-profissional-e-preciso-servir/
Qualificações de um consultor. http://bemsucedidoemti.blogspot.com/search/label/consultor
Ser Consultor, que Papel é esse?
www.abrhpe.com.br/artigos/Ser%20Consultor.pdf
Ser Consultor é Coisa (Cada Vez Mais) Séria. www.via6.com/topico
Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo. http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria

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 ANEXO 1

Currículo resumido

Consultora organizacional com mais de vinte anos de experiência na Gestão de Pessoas e

administração de Recursos Humanos, Educação Corporativa, Qualidade e Responsabilidade Social (em
Belém, Rio de Janeiro, Aracaju, Brasília e Salvador), em instituições de diversos segmentos: indústria,
finanças (administradora de cartões), comércio (supermercado), hotelaria, serviços (RH, social, saúde,
tecnologia da informação), segurança pública e instituições de ensino superior.
Psicoterapeuta, para atendimento clínico e organizacional, individual e/ou em grupo, com
abordagem psicocorporal e multirreferencial.
Professora Universitária, na graduação e pós-graduação.
Facilitadora e instrutora de treinamentos e programas de desenvolvimento nas áreas técnica e
comportamental.
Avaliadora, Examinadora e Consultura Ad Hoc de sistemas de gestão pela qualidade: ISO 9000,
PGQB/ABGC, PNQ, Prêmio Realce Empresarial/BA, PQSP/PQGF-DF e Acreditação Hospitalar.
Formação:
• Psicóloga e Licenciada em Psicologia - Universidade Gama Filho/RJ;
• Master on Social Administration - Gestão de Iniciativas Sociais – UFRJ/COPPE-RJ;
Especialista em:
•Terapia Organizacional (ICV-TEOR/SP);
•Grupo Multirreferencial (LM/BA);
• Administração de Recursos Humanos (UNA/MG – CENID/BA);
• Gestão pela Qualidade (UFBA);
• Gestão Estratégica (ADESG/ RJ).
•Metodologia e Práticas do Ensino Superior (FJA/BA).
Autora dos livros: Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento
humano, Editora Qualitymark (2001); e Minha Vida Reescrita em Verso e Prosa: síntese de uma neoplasia
mamária, Editora Helvécia (2007).
Organizadora técnica dos livros:
• A Pedagogia do Ser. Salvador: Ed. Vozes, 2004 (Dulce Sampaio).
• Grupo Multirreferencial, Salvador: Ed. Helvécia, 2006 (Leda Regis).
• Respingos d’Alma, Salvador: Ed. Helvécia, 2007 (Henoch Athayde).
• Colaboradora no livro: Só depende de nós. 2007. (Floripes M.Sampaio).
Facilitadora do Grupo de Estudos sobre Gestão de Pessoas por Competências, da ABRH-BA, com o
tema Carreira e Desenho de Cargos.
Trabalhos premiados:
• Relatora dos Cases vencedores dos Prêmios ABRH-BA (Isorel 2008 – Responsabilidade
Social Empresarial) TOP de RH 2003 (Petrobras / RLAM; Mineração Caraíba e COELBA); e 2002
(RLAM).
• Autora do Case vencedor - Prêmio Ser Humano Oswaldo Chechia 2000, da ABRH Nacional
- Educação Corporativa.

Contatos: (71) 3367-0083 / 9963-9439

E-mail: acathayde@terra.com.br
athayde.ac@gmail.com
anaclaudia_athayde@bol.com.br

Visite meu blog: www.anaclaudiaathayde.com.br

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41
 ANEXO 2

Relação de Alguns Clientes

 Atualiza
 FORD – UFBA/FAPEX
 SESC
 Isorel Locação e Serviços Ltda.
 MCE Engenharia
 NM Engenharia
 SINDAE / EMBASA
 Vitalmed
 CREA-BA
 Grupo LM Transportes
 Fiesta Bahia Hotel
 Executive
 ENSO Treinamentos Ltda.
 Bahia Pesca
 CIPÓ Comunicação Interativa
 TECON – Grupo Wilson, Sons
 Faculdades Ruy Barbosa
 Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias-FACET
 Centro Universitário Jorge Amado - UNIJORGE
 Depto. Policia Federal – ANP-DPF / DF
 PETROBRAS (GERAB e RLAM-BA)
 PRODEB
 COELBA
 Caraíba Metais e Mineração Caraíba
 Jornal A TARDE
 ISOPOL – Grupo DOW
 American Express
 Instituto de Olhos Freitas
 Klabin Bacell
 UCE - Universidade Corporativa EMBASA
 EMBASA – EOI (Eng. de Obras do Interior)
 FTC – Faculdade de Tecnologia e Ciências
 CEFET/BA
 Obras Sociais de Irmã Dulce – OSID
 FIEB/ CIEB /SESI / SENAI
 Bittencourt Lopes Imóveis
 SERH Recursos Humanos

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 ANEXO 3

Para conhecer os demais Atestados de Capacidade Técnica

favor consultar: www.anaclaudiaathayde.com.br

1. Bahia Pesca
2. CREA
3. Fatos e Dados
4. Cipó, e outros...

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 ANEXO 4 – TERAPIA ORGANIZACIONAL - TEOR

O que é a terapia organizacional?

• TEOR é um método crido por Maria Vilma Chiorlin Velloso, fundamentado em

bases morfogenéticas, holográficas, ecológicas, sistêmicas e holísticas. Articula as
seguintes abordagens: Psicodrama, Bioenergética, Biossíntese, Energética da Essência,
e se vale dos conhecimentos da Psicologia Budista, Dinâmica Energética do Psiquismo,
Administração de Empresas, Biodança, Taoísmo, Medicina Nishi, Dinâmica de Grupo,
Alongamento, Relaxamento, Dança, Música e referenciais da Física Quântica (ver
glossário).

• É um método flexível, versátil, dinâmico, situacional e abrangente de coordenação

de processos grupais, que articula abordagens específicas para remover obstáculos
relacionais existentes entre os participantes, visando ajudá-los a enfrentar e resolver
temas, problemas e desafios organizacionais (ajuda as organizações a entenderem o que
está acontecendo e o que pode ser feito para superar dificuldades). Para tanto, define
uma atuação metodológica específica para o contexto organizacional.

• Objetiva lidar com a atitude e as cristalizações reproduzidas nas organizações que,

dentre outros, normalmente são traduzidos por conflitos relacionais, angústias diante de
indecisões, expectativas discrepantes, antagonismo destrutivos, divergências interfaciais,
autoritarismo inconseqüente, desgastes energéticos e feudos defensivos. Visa ajudar o
participante de diversas formas e utiliza todas as suas potencialidades para alcançar esse
objetivo.

• TEOR não só facilita o processo de aprendizagem, mas também promove a

liderança participativa, cooperativa e construtiva.

• Tem como proposta tentar evitar e reverter a tendência imobilizante das

cristalizações. Busca resgatar a saúde do grupo de participantes. O Processo de Terapia
Organizacional procura resgatar o que existe de saudável no participante sem enfatizar o
patológico, embora nunca fique desatento a possíveis comportamentos inadequados que
devam ser trabalhados e elaborados.

• É um método que visa ajudar os integrantes de uma organização a perceberem

que a solução definitiva está na ajuda mútua, na participação e na co-responsabilidade,
ajudando na busca de uma efetiva integração.

Por que terapia organizacional?

• Possui um caráter holístico, integrador, destinando-se a todos os tipos de

organizações;
• É um método aberto, processual, que se desenvolve de acordo com os “temas” de
cada organização, não limitado ao papel profissional, que se vale de abordagens que
complementem a ajuda à organização e a seus integrantes.
• Propicia o alcance dos objetivos da organização e facilita a resolução de inúmeros
tipos de temas ou problemas;
• Permite trabalhar do topo até a base hierárquica;
• Atua sobre os componentes atitudinais, a dinâmica dos papéis sociais e as
relações interpessoais para possibilitar o fortalecimento do sentimento de equipe;
• Dentre os mais usuais resultados estão: resolução de temas e problemas; redução
de custos; aumento de produtividade; melhoria da qualidade de produtos, serviços e

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ambiente; liberação e aproveitamento mais adequado do potencial existente em cada
participante do processo; resgate dos potenciais adormecidos.

Como está organizada a terapia organizacional?

Este método configura-se num processo composto de sete etapas:
Etapa 1 – Curso Básico de Relacionamento Humano – (CBRH)
Curso Básico de Relacionamento Humano, é o primeiro passo do Processo da Terapia
Organizacional, o qual visa preparar os participantes para o processo de dinâmicas.
Lida com os fenômenos humanos:
1. Expectativa
2. Aprendizagem e crescimento
3. Percepção
4. Crenças e paradigmas
5. Atitude
6. Comunicação
7. Papel
Etapa 2 – Dinâmica Homogênea segue a configuração do CBRH, juntando
participantes com o mais alto grau de homogeneidade possível em relação ao nível
hierárquico, área de trabalho e função.
Etapa 3 – Dinâmica Heterogênea é o tipo de dinâmica que começa a misturar níveis
hierárquicos, funções ou áreas, tendo em vista ampliar o processo de integração.
Etapa 4 – Dinâmica Piramidal é aquela que envolve os integrantes de uma dada área
(gerente e seus colaboradores diretos), procurando trabalhar a intimidade do grupo e com
isso iniciar o processo de resolução de temas, problemas e desafios organizacionais.
Etapa 5 – Dinâmica Individual é uma dinâmica, cujo trabalho se destina a um único
indivíduo. São 3 as situações usuais em que ela acontece: no trabalho com o gerenciador
dentro de uma dinâmica piramidal, em situações complexas de elevado grau de
defensividade e com o gerenciador maior da área alvo.
Etapa 6 – Dinâmica Interfacial é aquela dinâmica que trabalha problemas das
interfaces.
Etapa 7 – Dinâmica global é o tipo de dinâmica que busca a integração de todos os
participantes do processo independentemente de suas funções, áreas ou níveis
hierárquicos.

Princípios/premissas em que se baseia a teor

• Confiança
• Respeito pelo ser humano
• Verdade / transparência
• Realidade
• Amorosidade
• Generosidade
• Mudança de atitude
• Sensibilidade e flexibilidade
• O ser humano, além de mente, é concomitantemente, corpo, emoções,
sentimentos, sensações e espírito.

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 ANEXO 5 – GRUPO MULTIRREFERENCIAL

O que é Grupo Multirreferencial?

Uma abordagem para trabalhar grupos, originada da integração de 4 referências: o

Grupo Operativo, a Terapia Organizacional, a Dinâmica Energética do Psiquismo e a
Constelação Organizacional.
A construção dessa integração foi facilitada pela “abordagem multirreferencial
plural” de Jaques Ardoino da Universidade de Paris VIII. Ela propõe a heterogeneidade de
olhares e linguagens, e está voltada para a compreensão dos fenômenos humanos e
sociais.

O Grupo Operativo, metodologia criada por Pichon-Rivière na Argentina,

fundamentada na Psicanálise e na Psicologia Social, traz contribuições para
compreendermos como um grupo se organiza, se vincula , opera suas tarefas e se
desenvolve.
As contribuições integradas:
• Princípios organizadores do grupo: necessidade x objetivo x tarefa;
• A dinâmica operativa de integrar o saber, sentir e fazer;
• Movimento dialético: integrando as diversidades;
• Movimento do grupo é constante e dinâmico;
• As dinâmicas explícitas e implícitas;
• Papéis no grupo: porta voz, líder da tarefa, bode expiatório, sabotador e os
representantes do silêncio.

A Terapia Organizacional é uma abordagem terapêutica, para atuar nas

organizações, concebida no Brasil por Maria Vilma Chiorlin. Ela integra quatro saberes:
Psicodrama, Bioenergética, Biossíntese e Biodança e traz um olhar clínico para as
empresas, como também para o lugar do terapeuta organizacional. O foco desta
metodologia é atuar no papel profissional, nas relações e nos contextos de trabalho.
As contribuições integradas:
• Estrutura básica de trabalho;
• Diversidade de dinâmicas;
• Estruturas de defesa;
• Trabalhos corporais;
• Objetos intermediários;

A Dinâmica Energética do Psiquismo, também concebida no Brasil por Theda

Basso e Aidda Pustilnik, é uma metodologia transpessoal, que traz uma nova
compreensão da consciência. Nessa teoria, a consciência é identificada como um campo
de energia corporificado. Além disso, traz a perspectiva de desenvolvimento e
transformação a partir do desbloqueio do fluxo energético no corpo.
As contribuições integradas:
• Despertar a consciência através do corpo;
• Respiração consciente: unindo as dimensões corpo, mente, emoção e espírito;
• A escuta perceptiva do campo mórfico como recursos para despertar nosso Ser
Essencial;
• Cartografia organizacional.

A Constelação Organizacional, originada da Constelação Familiar de Bert

Hellinger,na Alemanha, nos traz um olhar sistêmico e fenomenológico e, especialmente, a

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contribuição do campo morfogenético e do campo mórfico. Eles são as mais recentes
explicações sobre as influências dos “campos de informação invisíveis” nas nossas vidas.
As contribuições integradas:
• Constelações organizacionais;
• Princípios fundamentais do sistema organizacional.

Com base na experimentação integrada desses quatro campos de conhecimento

que, na maioria das vezes, ocorria sem minha programação prévia e sim pelas
necessidades dos grupos no decorrer dos trabalhos, fui tomando consciência de uma
nova síntese. Presenciava uma articulação fluida entre elas e, muitas vezes, uma
verdadeira interpenetração e o nascimento de uma nova possibilidade: o Grupo
Multirreferencial.

A quem serve o Grupo Multirreferencial?

A razão de ser dessa abordagem é o desenvolvimento e a transformação do Ser

Humano Grupal. É ajudar as pessoas nos grupos a tomarem consciência da sua força e
sabedoria. Estimulando a auto-estima e a autoconfiança e com elas poderem transformar
suas vidas em direção de um viver feliz.

www.lmconsultoria.psc.br

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