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COMUNICAO / COMMUNICATION / COMUNICACIN

332 O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335


Negociao inteligente
A prtica e os princpios de negociao no dia-a-dia das organizaes de sade
Intelligent negotiation- the negotiation practice and principles in health
organizations daily activities
La prctica y los principios de la negociacin inteligente negociacin en
las actividades diarias de organizaciones de salud
RESUMO: Este artigo prope a discusso sobre as prticas e os princpios da negociao dentro dos hospitais e demais instituies de
sade. A discusso pauta-se pelas estratgias e usos inteligentes dos quais um prossional dessa rea (mdicos, enfermeiros, adminis-
tradores etc.) pode e deve se valer nas negociaes interdepartamentais ou interfuncionais na complexa teia hospitalar. Lembrando-se
que a viso losca de Scrates (conhece-te a ti mesmo) sempre o princpio de tudo.
DESCRITORES: Administrao hospitalar, Liderana, Organizao da Sade
ABSTRACT: This article aims to discuss Negotiation practices and principles in hospitals and other health institutions. The discussion has
as guidelines Intelligent Strategies and Uses that a professional from this area (doctors, nurses, administrators, etc.) can and must use
in interdepartamental or interfunctional negotiations in the hospital web complex. Remembering that Socrates philosophical notion
Know thyself is always the principle of everything.
KEYWORDS: Hospital management, Leadership, Health organizations
RESUMEN: Este artculo busca discutir prcticas y principios de la negociacin en hospitales y otras instituciones de salud. La discusin
enfoca las Estrategias y Usos Inteligentes que un profesional de esta rea (doctores, enfermeras, administradores, etc.) pude y debe
utilizar en negociaciones interdepartamentales o interfuncionales en la compleja red hospitalaria. Recordando que la nocin losca
de Scrates Concete a ti mismo es siempre el principio de todo.
PALABRAS-LLAVE: Gerencia del hospital, Liderazgo, Organizaciones de Salud
Daniela Teles Rosso*
* Administradora Hospitalar pela So Camilo. Ps-graduada em RH e psicodrama (PUC SP). Scia-diretora da FATOR RH Soluo em Educao e Gesto de Pessoas.
E-mail: daniela@fatorrh.com.br
DISCUSSO PRIMRIA:
O que voc negociou hoje?
Quando a resposta a esta in-
dagao apenas um silncio, ou
ainda uma frase do gnero No sei
fazer essas coisas, isso implica na
rpida constatao de que h con-
fuso sobre o que signica, concei-
tualmente, negociar.
Antes de apresentarmos a teo-
ria, vital para a construo do co-
nhecimento que passemos os olhos
pelo cotidiano do ser humano:
Quando voc e seu marido ou esposa re-
solvem ir ao cinema e chegando l cada
um quer assistir a um lme diferente, o
que vocs fazem? Resposta: Negociam.
Quando voc procura seu gerente para
solicitar mais funcionrios, o que vocs
fazem? Negociam. Quando seu lho
lhe pede aquele brinquedo dos sonhos
e que custar a voc um furo no seu
oramento domstico, o que voc faz?
Negocia.
Este rpido olhar pelo dia-a-
dia humano nos faz perceber que,
tenhamos ou no conscincia, ns
praticamos e muito a arte de nego-
ciar. Voc, eu e o restante da hu-
manidade estamos sempre nego-
ciando idias, interesses e posies.
Contudo, neste caso em especco,
importante que se diga: Ter mui-
ta prtica no signica, obrigato-
riamente, saber negociar bem. o
mesmo que acontece com a comu-
nicao: nos comunicamos desde
que nascemos, mas apesar disso,
freqentemente nos expressamos
inadequadamente, provocando
mal-estar e at trminos de rela-
cionamentos.
Dessa maneira, notrio que
para viver bem preciso negociar
bem! E isso significa, de acordo
com Wanderley (1998), desenvol-
ver um aprendizado consciente de
NEGOCIAO INTELIGENTE
O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335 333
como negociar em busca dos me-
lhores resultados possveis. Portan-
to, agora podemos conceituar:
Negociar no signica atacar ou
ceder, signica conversar sobre a pos-
sibilidade de conciliar nossos interesses
por meio de um acordo, como salien-
ta Oliveira (1994).
GUERRILHAS
HOSPITALARES: Negociao
no derrotar o outro
Em muitas ocasies, percebe-
mos embates entre mdicos e en-
fermeiros, administradores e mdi-
cos, gestores versus gestores, cada
qual lutando por um poder maior...
Isso, inevitalmente, gera mais atri-
to, desgaste, e piora sensivelmente
a sinergia das pessoas, prossionais
e unidades de negcio. O grande
drama vivido nestas situaes que
o conceito negociar, no pode ser
equiparado a um jogo de poder,
muito menos a uma guerra na
qual o inimigo precisa ser destru-
do a todo custo. Numa negociao,
a vitria o acordo, e no a derrota
do outro. De acordo com Fowler
(2000), se as duas partes ganha-
rem algo na negociao, o famoso
bordo ganha-ganha, sentiro
vontade de dar continuidade ao
relacionamento. Mas se uma das
partes sair derrotada e frustrada,
alimentar o desejo de revanche,
o que reduzir a possibilidade de
ganhos mtuos no futuro.
Ao analisar o ltimo pargrafo
podemos compreender que nada
pode ser to prejudicial que a falta de
um conceito inteligente traduzido na
prtica. Quando o lder de um setor
ou departamento dentro de um hos-
pital no conhece o signicado da
palavra e o conceito que dela deriva,
chamado negociao, aumentam as
chances de entrarmos em estado de
guerrilha organizacional...
Isto implica na incapacidade
de perceber que, independente
da situao, entre um mdico e
uma enfermeira sempre possvel
construir um acordo, em prol de
uma misso maior. E isso vale no
apenas para essas duas categorias
prossionais, mas para quaisquer
categorias que, por ventura, op-
taremm por subir ao ringue para
medir foras.
A liderana, nesse caso, fun-
damental. Quando se diagnosticam
muitos focos de disputa interna
(incapacidades de negociao),
preciso interveno superior. Ge-
ralmente, percebemos ao longo
desses anos que essas instituies
deixaram a desejar na preparao,
capacitao e formao de lderes
nas posies denominadas baixa e
mdia gerncia, ou, quando h al-
gum treinamento, as parcas aes
de capacitao foram baseadas no
critrio preo e no qualidade, o
que destri resultados, conforme
arma Rosso (2003):
Educao no se compra pelo
preo. Compra-se pelo contedo.
Ocorre tambm que o contra-
exemplo, muitas vezes, deriva da
alta administrao e nesses casos
o grau de complexidade para uma
soluo efetiva aumenta de forma
relevante. H casos at de sociopa-
tia pelo poder, o que leva o indi-
vduo a destruir psicologicamente
seus subordinados para manter-se
soberano. Em tais situaes no h
negociao. E novamente perde-
se em resultados em mdio e longo
prazos.
DIPLOMACIA
INTERPESSOAL:
Negociar construindo
relacionamentos
Como categoriza Donaldson
(1999), negociao implica em re-
lacionamento. Descubra a qualida-
de dos seus relacionamentos e voc
saber como esto as suas negocia-
es. Por isso, para negociar bem
preciso ter em mente que podemos
at ser duros e rmes em relao
ao objeto da negociao, mas pre-
cisamos ser suaves em relao s
pessoas envolvidas.
Um exemplo de como essa pos-
tura pode nos auxiliar numa ne-
gociao ocorreu durante um de
nossos trabalhos de consultoria em
Gesto de Pessoas quando foi reali-
zada uma reunio entre o diretor de
um hospital e as lideranas de todas
as reas para negociarem um plano
de ao na busca por uma maior
qualidade no atendimento presta-
do. Durante a reunio, medida
que cada lder colocava os proble-
mas de sua rea e fazia suas solici-
taes, mais o diretor se tornava de-
fensivo, contra-atacando os pontos
levantados. Num dado momento,
um dos lderes que ainda no ha-
via se pronunciado, percebendo a
situao de conito e impasse que
se formava, pediu a palavra. Primei-
ramente, enfatizou os esforos da
diretoria para alcanar a qualidade
almejada. Em seguida, ressaltou
que aquela reunio serviria para
descobrir como cada departamento
poderia ajud-la a atingir o objeti-
vo. Somente depois disso comeou
a levantar os aspectos referentes
sua rea de atuao. Essa postura
adotada por aquele lder, alm de
beneficiar o seu relacionamento
com o diretor, funcionou como um
divisor de guas daquela reunio: de
uma troca de acusaes e defesas
para um processo de gerao de
idias e comprometimento.
Sem dvida, quando h diplo-
macia interpessoal a situao tende
a se encaminhar para um acordo.
Entretanto, no podemos restringir
ou aoitar o processo de uma nego-
ciao bem sucedida apenas nessa
diplomacia. fundamental de-
ter um conhecimento sistemtico
sobre as variveis que a compem,
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conforme detalhado na figura a
seguir.
PREPARAO: NADA PODE
SUBSTITU-LA !!!
Quem pensa que pode entrar
numa negociao sem uma pre-
parao adequada, nunca saber
se obteve o melhor retorno que
poderia. Como descreve Christo-
pher (1996) uma boa preparao
inclui:
Informaes sobre o assunto
em questo (objeto da nego-
ciao) e informaes sobre a
outra parte envolvida (seus in-
teresses, posies, estilo com-
portamental).
Margem de negociao:
Definir a sua MADI (Melhor
Alternativa Diante de um Im-
passe). At onde e o que voc
est disposto a ceder para che-
gar a uma acordo com a outra
parte? Se isso no estiver claro
em sua mente antes da reunio,
possvel que voc venha a se
arrepender depois.
MESA DE NEGOCIAO:
A estratgia em ao para
construir acordos
Esse o momento principal
de colocar a estratgia em prtica.
Mas, antes:
Pergunte: Certique-se das in-
formaes que dispe e acres-
cente novas informaes ao seu
repertrio. Elas lhe indicaro a
possibilidade de rever sua estra-
tgia.
Apresente sua proposta:
Ressaltando solues e benef-
cios que ela trar tambm para
a outra parte.
Conceda: As concesses so
uma estratgia opcional para
se evitar um impasse. So, por-
tanto, uma oportunidade e no
um problema, conforme relata
Cohen (1999).
ACORDO FEITO: Acordo que
precisa ser acompanhado !
Junqueira (1995) argumentou
muito bem ao armar que a negocia-
o no deve ser considerada encer-
rada quando o acordo tiver sido for-
malizado, mas apenas quando tiver si-
do cumprido. Por isso, importante:
Registrar: Colocar no papel
uma sntese do acordo, bem
como a responsabilidade de cada
parte para o seu cumprimento.
Aprender: Cada negociao,
independente dos resultados
proporcionados, uma grande
fonte de aprendizado sobre a ou-
tra parte, sobre si mesmo e sobre
o prprio processo realizado.
ENFIM, NO FAA A
GUERRA: Negocie !!!
Um lder, seja ele administra-
dor, mdico, enfermeiro, nutricio-
nista ou de qualquer outra pros-
so na rea da sade, precisa perce-
ber rapidamente que sua liderana
depende do conhecimento tcnico
e da habilidade pessoal nos proces-
sos de negociao.
Como menciona Rosso (2003),
educao nunca um processo in-
til..., na realidade, esta a via mais
coerente para se alavancar resulta-
dos, pois por meio dos processos
de construo de conhecimento
que se pode mostrar a inutilidade
e futilidade de muitas guerras po-
lticas dentro da organizao, oca-
sionadas, simplesmente, porque
algum lder se negou a colocar em
prtica uma ferramenta to pode-
rosa: a negociao.
Figura 1: Sistema inteligente de negociao e suas variveis
NEGOCIAO INTELIGENTE
O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335 335
REFERNCIAS
Christopher EM. Tcnicas de negociao. Trad. de Henrique R. Monteiro. So Paulo: Clio; 1996.
Cohen H. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record; 1999.
Donaldson M. Tcnicas de negociao: o jeito divertido de aprender. Trad. de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio
de Janeiro: Campus; 1999.
Fowler A. Negocie, inuencie e convena. Trad. de Maria Lcia Leite Rosa. So Paulo: Nobel; 2000.
Junqueira LAC. Negociao tecnologia e comportamento. 11.ed., Rio de Janeiro: COP Editora; 1995.
Oliveira MA. Negociao: novos e velhos malabarismos. So Paulo: Nobel; 1994.
Rosso F. Gesto ou indigesto de pessoas ???: manual de sobrevivncia para R.H. na rea da sade. 2.ed. So Paulo: Loyola; 2003.
Wanderley JA. Negociao total: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados. So Paulo: Gente; 1998.
Recebido em 27 de janeiro de 2006
Verso atualizada em 16 de fevereiro de 2006
Aprovado em 8 de maro de 2006