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Negociao inteligente A prtica e os princpios de negociao no dia-a-dia das organizaes de sade Intelligent negotiation- the negotiation practice and principles in health organizations daily activities La prctica y los principios de la negociacin inteligente negociacin en las actividades diarias de organizaciones de salud RESUMO: Este artigo prope a discusso sobre as prticas e os princpios da negociao dentro dos hospitais e demais instituies de sade. A discusso pauta-se pelas estratgias e usos inteligentes dos quais um prossional dessa rea (mdicos, enfermeiros, adminis- tradores etc.) pode e deve se valer nas negociaes interdepartamentais ou interfuncionais na complexa teia hospitalar. Lembrando-se que a viso losca de Scrates (conhece-te a ti mesmo) sempre o princpio de tudo. DESCRITORES: Administrao hospitalar, Liderana, Organizao da Sade ABSTRACT: This article aims to discuss Negotiation practices and principles in hospitals and other health institutions. The discussion has as guidelines Intelligent Strategies and Uses that a professional from this area (doctors, nurses, administrators, etc.) can and must use in interdepartamental or interfunctional negotiations in the hospital web complex. Remembering that Socrates philosophical notion Know thyself is always the principle of everything. KEYWORDS: Hospital management, Leadership, Health organizations RESUMEN: Este artculo busca discutir prcticas y principios de la negociacin en hospitales y otras instituciones de salud. La discusin enfoca las Estrategias y Usos Inteligentes que un profesional de esta rea (doctores, enfermeras, administradores, etc.) pude y debe utilizar en negociaciones interdepartamentales o interfuncionales en la compleja red hospitalaria. Recordando que la nocin losca de Scrates Concete a ti mismo es siempre el principio de todo. PALABRAS-LLAVE: Gerencia del hospital, Liderazgo, Organizaciones de Salud Daniela Teles Rosso* * Administradora Hospitalar pela So Camilo. Ps-graduada em RH e psicodrama (PUC SP). Scia-diretora da FATOR RH Soluo em Educao e Gesto de Pessoas. E-mail: daniela@fatorrh.com.br DISCUSSO PRIMRIA: O que voc negociou hoje? Quando a resposta a esta in- dagao apenas um silncio, ou ainda uma frase do gnero No sei fazer essas coisas, isso implica na rpida constatao de que h con- fuso sobre o que signica, concei- tualmente, negociar. Antes de apresentarmos a teo- ria, vital para a construo do co- nhecimento que passemos os olhos pelo cotidiano do ser humano: Quando voc e seu marido ou esposa re- solvem ir ao cinema e chegando l cada um quer assistir a um lme diferente, o que vocs fazem? Resposta: Negociam. Quando voc procura seu gerente para solicitar mais funcionrios, o que vocs fazem? Negociam. Quando seu lho lhe pede aquele brinquedo dos sonhos e que custar a voc um furo no seu oramento domstico, o que voc faz? Negocia. Este rpido olhar pelo dia-a- dia humano nos faz perceber que, tenhamos ou no conscincia, ns praticamos e muito a arte de nego- ciar. Voc, eu e o restante da hu- manidade estamos sempre nego- ciando idias, interesses e posies. Contudo, neste caso em especco, importante que se diga: Ter mui- ta prtica no signica, obrigato- riamente, saber negociar bem. o mesmo que acontece com a comu- nicao: nos comunicamos desde que nascemos, mas apesar disso, freqentemente nos expressamos inadequadamente, provocando mal-estar e at trminos de rela- cionamentos. Dessa maneira, notrio que para viver bem preciso negociar bem! E isso significa, de acordo com Wanderley (1998), desenvol- ver um aprendizado consciente de NEGOCIAO INTELIGENTE O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335 333 como negociar em busca dos me- lhores resultados possveis. Portan- to, agora podemos conceituar: Negociar no signica atacar ou ceder, signica conversar sobre a pos- sibilidade de conciliar nossos interesses por meio de um acordo, como salien- ta Oliveira (1994). GUERRILHAS HOSPITALARES: Negociao no derrotar o outro Em muitas ocasies, percebe- mos embates entre mdicos e en- fermeiros, administradores e mdi- cos, gestores versus gestores, cada qual lutando por um poder maior... Isso, inevitalmente, gera mais atri- to, desgaste, e piora sensivelmente a sinergia das pessoas, prossionais e unidades de negcio. O grande drama vivido nestas situaes que o conceito negociar, no pode ser equiparado a um jogo de poder, muito menos a uma guerra na qual o inimigo precisa ser destru- do a todo custo. Numa negociao, a vitria o acordo, e no a derrota do outro. De acordo com Fowler (2000), se as duas partes ganha- rem algo na negociao, o famoso bordo ganha-ganha, sentiro vontade de dar continuidade ao relacionamento. Mas se uma das partes sair derrotada e frustrada, alimentar o desejo de revanche, o que reduzir a possibilidade de ganhos mtuos no futuro. Ao analisar o ltimo pargrafo podemos compreender que nada pode ser to prejudicial que a falta de um conceito inteligente traduzido na prtica. Quando o lder de um setor ou departamento dentro de um hos- pital no conhece o signicado da palavra e o conceito que dela deriva, chamado negociao, aumentam as chances de entrarmos em estado de guerrilha organizacional... Isto implica na incapacidade de perceber que, independente da situao, entre um mdico e uma enfermeira sempre possvel construir um acordo, em prol de uma misso maior. E isso vale no apenas para essas duas categorias prossionais, mas para quaisquer categorias que, por ventura, op- taremm por subir ao ringue para medir foras. A liderana, nesse caso, fun- damental. Quando se diagnosticam muitos focos de disputa interna (incapacidades de negociao), preciso interveno superior. Ge- ralmente, percebemos ao longo desses anos que essas instituies deixaram a desejar na preparao, capacitao e formao de lderes nas posies denominadas baixa e mdia gerncia, ou, quando h al- gum treinamento, as parcas aes de capacitao foram baseadas no critrio preo e no qualidade, o que destri resultados, conforme arma Rosso (2003): Educao no se compra pelo preo. Compra-se pelo contedo. Ocorre tambm que o contra- exemplo, muitas vezes, deriva da alta administrao e nesses casos o grau de complexidade para uma soluo efetiva aumenta de forma relevante. H casos at de sociopa- tia pelo poder, o que leva o indi- vduo a destruir psicologicamente seus subordinados para manter-se soberano. Em tais situaes no h negociao. E novamente perde- se em resultados em mdio e longo prazos. DIPLOMACIA INTERPESSOAL: Negociar construindo relacionamentos Como categoriza Donaldson (1999), negociao implica em re- lacionamento. Descubra a qualida- de dos seus relacionamentos e voc saber como esto as suas negocia- es. Por isso, para negociar bem preciso ter em mente que podemos at ser duros e rmes em relao ao objeto da negociao, mas pre- cisamos ser suaves em relao s pessoas envolvidas. Um exemplo de como essa pos- tura pode nos auxiliar numa ne- gociao ocorreu durante um de nossos trabalhos de consultoria em Gesto de Pessoas quando foi reali- zada uma reunio entre o diretor de um hospital e as lideranas de todas as reas para negociarem um plano de ao na busca por uma maior qualidade no atendimento presta- do. Durante a reunio, medida que cada lder colocava os proble- mas de sua rea e fazia suas solici- taes, mais o diretor se tornava de- fensivo, contra-atacando os pontos levantados. Num dado momento, um dos lderes que ainda no ha- via se pronunciado, percebendo a situao de conito e impasse que se formava, pediu a palavra. Primei- ramente, enfatizou os esforos da diretoria para alcanar a qualidade almejada. Em seguida, ressaltou que aquela reunio serviria para descobrir como cada departamento poderia ajud-la a atingir o objeti- vo. Somente depois disso comeou a levantar os aspectos referentes sua rea de atuao. Essa postura adotada por aquele lder, alm de beneficiar o seu relacionamento com o diretor, funcionou como um divisor de guas daquela reunio: de uma troca de acusaes e defesas para um processo de gerao de idias e comprometimento. Sem dvida, quando h diplo- macia interpessoal a situao tende a se encaminhar para um acordo. Entretanto, no podemos restringir ou aoitar o processo de uma nego- ciao bem sucedida apenas nessa diplomacia. fundamental de- ter um conhecimento sistemtico sobre as variveis que a compem, NEGOCIAO INTELIGENTE 334 O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335 conforme detalhado na figura a seguir. PREPARAO: NADA PODE SUBSTITU-LA !!! Quem pensa que pode entrar numa negociao sem uma pre- parao adequada, nunca saber se obteve o melhor retorno que poderia. Como descreve Christo- pher (1996) uma boa preparao inclui: Informaes sobre o assunto em questo (objeto da nego- ciao) e informaes sobre a outra parte envolvida (seus in- teresses, posies, estilo com- portamental). Margem de negociao: Definir a sua MADI (Melhor Alternativa Diante de um Im- passe). At onde e o que voc est disposto a ceder para che- gar a uma acordo com a outra parte? Se isso no estiver claro em sua mente antes da reunio, possvel que voc venha a se arrepender depois. MESA DE NEGOCIAO: A estratgia em ao para construir acordos Esse o momento principal de colocar a estratgia em prtica. Mas, antes: Pergunte: Certique-se das in- formaes que dispe e acres- cente novas informaes ao seu repertrio. Elas lhe indicaro a possibilidade de rever sua estra- tgia. Apresente sua proposta: Ressaltando solues e benef- cios que ela trar tambm para a outra parte. Conceda: As concesses so uma estratgia opcional para se evitar um impasse. So, por- tanto, uma oportunidade e no um problema, conforme relata Cohen (1999). ACORDO FEITO: Acordo que precisa ser acompanhado ! Junqueira (1995) argumentou muito bem ao armar que a negocia- o no deve ser considerada encer- rada quando o acordo tiver sido for- malizado, mas apenas quando tiver si- do cumprido. Por isso, importante: Registrar: Colocar no papel uma sntese do acordo, bem como a responsabilidade de cada parte para o seu cumprimento. Aprender: Cada negociao, independente dos resultados proporcionados, uma grande fonte de aprendizado sobre a ou- tra parte, sobre si mesmo e sobre o prprio processo realizado. ENFIM, NO FAA A GUERRA: Negocie !!! Um lder, seja ele administra- dor, mdico, enfermeiro, nutricio- nista ou de qualquer outra pros- so na rea da sade, precisa perce- ber rapidamente que sua liderana depende do conhecimento tcnico e da habilidade pessoal nos proces- sos de negociao. Como menciona Rosso (2003), educao nunca um processo in- til..., na realidade, esta a via mais coerente para se alavancar resulta- dos, pois por meio dos processos de construo de conhecimento que se pode mostrar a inutilidade e futilidade de muitas guerras po- lticas dentro da organizao, oca- sionadas, simplesmente, porque algum lder se negou a colocar em prtica uma ferramenta to pode- rosa: a negociao. Figura 1: Sistema inteligente de negociao e suas variveis NEGOCIAO INTELIGENTE O MUNDO DA SADE So Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 332-335 335 REFERNCIAS Christopher EM. Tcnicas de negociao. Trad. de Henrique R. Monteiro. So Paulo: Clio; 1996. Cohen H. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record; 1999. Donaldson M. Tcnicas de negociao: o jeito divertido de aprender. Trad. de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus; 1999. Fowler A. Negocie, inuencie e convena. Trad. de Maria Lcia Leite Rosa. So Paulo: Nobel; 2000. Junqueira LAC. Negociao tecnologia e comportamento. 11.ed., Rio de Janeiro: COP Editora; 1995. Oliveira MA. Negociao: novos e velhos malabarismos. So Paulo: Nobel; 1994. Rosso F. Gesto ou indigesto de pessoas ???: manual de sobrevivncia para R.H. na rea da sade. 2.ed. So Paulo: Loyola; 2003. Wanderley JA. Negociao total: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados. So Paulo: Gente; 1998. Recebido em 27 de janeiro de 2006 Verso atualizada em 16 de fevereiro de 2006 Aprovado em 8 de maro de 2006