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Administrao participativa

INTRODUO
A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas,
que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizaes.
Esse mtodo permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de
administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com
suas experincias e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores s funes e
pessoas dos quais participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a
empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao
participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a autonomia. Nas
organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio
comportamento e desempenho.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTO


2.1. Administrao Japonesa.
Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos
sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a
segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica,
esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das
empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram
competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis,
produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base
cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e
sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo
histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs
valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada
cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est
ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais,
que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os
"kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era
atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs
da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos
"cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel
determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que
cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e

famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a
perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na
economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o
incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas.
Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua
economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque
industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em
1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao.
Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o
Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas.
Aps sete anos de interveno norte-americana, o Japo volta a conduzir o seu prprio
destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos
com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um
especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios americanos, no campo
da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento
importante da histria da gesto japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou
com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica.
O que ocorrera?
A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e
que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias,
alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam
que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas
somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias
inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa.
As principais prticas so:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar
a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da
empresa;
c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao
de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na
produo;
e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividadesmeio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A
produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de
todas as atividades do processo, "puxando" a produo;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade
atravs de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de

vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos


nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e
horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da
subcontratao industrial;
A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam
caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as
empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e
percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o
autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas
presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram
naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E
AMERICANAS
Organizaes Japonesas

Emprego vitalcio
Avaliao e promoo lentas
Trajetrias de carreira noespecializadas
Mecanismos de controle implcitos
Tomada de deciso coletiva
Responsablidade coletiva
Interesse holstivo

Organizaes Americanas

Emprego a curto prazo


Avaliao e promoo rpidas
Trajetrias de carreira
especializadas
Mecanismos de controle
explcitos
Tomada de deciso individual
Responsabilidade individual
Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas


e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para
demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir
dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele
mesmo perodo.
Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a
reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se
manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at
ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas
competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que
sero analisadas a seguir.
2.2. Administrao Participativa.
Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem
histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras
as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade
de identificar e analisar tais prticas.
Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de
pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao
mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do

que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se


voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto.
Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administrao Participativa o conjunto harmnico
de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e
incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais
(Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total
comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa,
necessrio harmonizar trs aspectos:
a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e
finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas,
difcil implantar a gesto participativa numa empresa;
b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor
nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes
sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que
sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento
total com os resultados". Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma
pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No
entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode
transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a
participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo
pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir. Comprometimento total
com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este
comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao
participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de
pender para o "assembleismo".
Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa,
defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria
da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das
funes e flexibilidade na utilizao de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo
definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o
objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser
Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou
Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o
melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo.
Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis
superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises
que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma
diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que
viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da
empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a
responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a

equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma
rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas.
- deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto
participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre
possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos
recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a
serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos,
aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou
at o nvel adequado ao tipo de deciso.
b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores
devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso
contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por
muito tempo em qualquer esforo participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a
empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao
empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.
2.3. Administrao Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70,
obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A
princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas
japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como
copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia
das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies.
Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido
que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo
gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas
americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo
de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento
do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas
so:
a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e
divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e
mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das
vrias unidades autonmas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo
empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios
para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o
funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse
um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente).
d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo
empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em
lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico;
abertura de novos mercados e formao de redes empresariais.
e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das
equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio.
f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y"
ou participao societria.
O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas
que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige
exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente

se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo


participativo ou holstico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por
exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a
abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, no a mais
adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras.
Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos
Humanos, visando estimular a inovao e recompens-la, so condies fundamentais
para o xito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve
aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente
sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao
financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia
e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas
ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas
mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia).
Portanto, a prtica do "Empowerment" (energizao de equipe) fundamental para
implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis
operacionais, a autoridade da deciso em relao s demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura
empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo
uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas
de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a
empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os
resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais
("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e
"confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma
nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de gesto. A independncia
das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores
organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e
conviver com este modelo.
2.4. Administrao Holstica .
Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De
origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens
cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece
ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos
os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria
estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi
com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada
para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo
a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo
processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol,
reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as
grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na
economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a

mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a


flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto
organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das
especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem
competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais,
o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente
consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre
riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de
70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do
mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras
questes.
A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive
da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm
desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas
experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem.
As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos
individuais de auto-realizao pessoal e profissional.
b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal,
sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando
numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do
todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento
individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao
profissional).
d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os
funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de
natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas
organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige
mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o
desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao
com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de
suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporao Virtual
A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas
tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a
"empresa do futuro". Tal viso decorrente de trs aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo
da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a
automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais,
reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos organizacionais
cada vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo,
o MP3, na rea da msica ou o "e-book", na rea editorial);
c) aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial da
empresa ("core business"), seja pela evoluo das operaes de logstica integrada,

atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor ("networks")


Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de "empresa
ou corporao virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com uma
viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje
tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco
mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo
empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo.
Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e instrumentos
aplicados por uma corporao virtual ainda no esto consolidados, pesar da rpida
evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos anos. No entanto, j
possvel descrever algumas das principais caractersticas que esta prticas esto
assumindo, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo
prevista para tais organizaes:
a) capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob
medida;
b) servios "includos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia
simultnea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de
projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as
empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero
intercambiveis;
g) empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho (teletrabalho);
h) acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de
gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel,
simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos
em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte,
armazenagem e comunicao, entre outros).
Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em
rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no
forem atendidos. A transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na
interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da
Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o
modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana
cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Caractersticas comuns dos Novos Modelos de Gesto
Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se
dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto.
Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos
procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles,
para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para
uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num
primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais);

num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de


nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais
participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e
Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para
serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns
(Administrao Holstica e Corporao Virtual).
Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos
(entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de
Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora,
cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao
virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras
de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como
ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e
competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de
administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas
ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os
modelos gerenciais "ps-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um deles foi
importante na introduo e disseminao de algumas prticas administrativas que, de
alguma forma, j representavam esforos das empresas em gerenciar um recurso at
ento no reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao
longo dos anos 90, este conjunto de prticas veio a se consolidar como a Gesto do
Conhecimento.
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