Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
EXRCITO BRASILEIRO
CMS - 3 DE - 6 BDA INF BLD
7 BATALHO DE INFANTARIA BLINDADO
(TERO DA BA/1631)
Um superior , inevitavelmente, um
exemplo para seus subordinados... a
questo saber-se que tipo de exemplo
ele pretende ser.
praticar
a
camaradagem,
e
desenvolver,
permanentemente, os esprito de cooperao;
IX ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua
linguagem escrita e falada;
X abster-se de tratar, fora do mbito apropriado, de matria
sigilosa de qualquer natureza;
XI - acatar as autoridades civis;
XII cumprir seus deveres de cidado;
XIII proceder de maneira ilibada na vida pblica e na
particular;
XIV observar as normas da boa educao;
XV garantir assistncia moral e material ao seu lar e conduzirse como chefe de famlia modelar.
LIDERANA
CONSELHOS AOS OFICIAIS E SARGENTOS
QUE SERVEM NA TROPA
Mario Hecksher Neto Cel Inf
10
10
11
11
12
12
13
13
14
15
15
16
16
1. Conceitos Bsicos
- Apresentar os conceitos relativos chefia militar.
- Apresentar os conceitos relacionados liderana.
2. Aspectos Essenciais da Liderana
- Apresentar os fatores principais da liderana.
3. Princpios e Tipos de Liderana
- Citar os princpios de liderana militar.
- Apresentar os tipos de liderana.
4. tica, Crena, Valores e Normas
- Relacionar tica e liderana militares.
- Relacionar crenas, valores e normas.
5. Atributos do Lder
- Descrever como o lder deve ser.
- Descrever o que o lder deve saber e fazer.
6. Atributos da rea Afetiva
- Conhecer os atributos da rea afetiva do Perfil Profissiogrfico.
7. Avaliao da rea Afetiva
- Conhecer a sistemtica de avaliao da rea afetiva.
- Relacionar as pautas comportamentais com os atributos da rea afetiva.
8. Comando de Frao
- Aplicar as regras de convivncia e os princpios de chefia e liderana em situao
simulada de comandante de frao. (tato)
4
2
2
2
2
2
2
4
17
CAPTULO 1
INTRODUO
ARTIGO I
1-1. CONSIDERAES
Hoje, mais do que nunca, o Exrcito precisa de chefes da mais alta tmpera, porque a
arte militar essencialmente dependente dos valores humanos.
A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a
produo de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio, torna
cada vez mais complexas as atividades militares, realando a importncia do papel
daquele que o elemento primordial de qualquer Exrcito, em qualquer poca: o ser
humano.
A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade
inevitvel de avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se a
doutrina, seja renovando-se os princpios, seja introduzindo-se processos atualizados de
aprendizagem e, sobretudo, impondo a exigncia imperiosa de se aprofundar o estudo da
natureza humana.
O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui
o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Exrcito realizao de seus
objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto-aperfeioamento ,
antes de tudo, uma misso a que o militar deve se entregar, ao pretender realmente ser
um profissional competente e um lder capaz de influenciar e ser respeitado por seus
superiores, pares e subordinados.
ARTIGO II
GENERALIDADES
1-2 FINALIDADE
18
b. Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o militar est investido
legalmente no exerccio de um cargo.(1)
c. Administrao - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, as aes que o militar executa para gerir
pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que ocupar. (2)
d. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do comportamento dos
subordinados - compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes - que permite
ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos
determinados. (3)
e. Chefe Militar- Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza. consubstanciando a
autoridade legal, o administrador e o lder. (4)
f. Comandante- Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um cargo de chefia. (5)
OBJETIVO
19
CAPTULO 3
ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA
UMA VISO DOUTRINRIA
3-1. DOUTRINA DE LIDERANA
a. A Doutrina Militar Terrestre o conjunto de conceitos bsicos, princpios gerais, processos e normas de
comportamento que sistematizam e coordenam as atividades de emprego do Exrcito.
b. Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderana, cuja compreenso depende do conhecimento e de nossa
anlise da instituio militar, abrangendo os seguintes aspectos:
(1) A hierarquia militar - proporciona a estrutura para a liderana e estabelece os diversos escales da
organizao, dentro dos quais os elementos atuam e exercem diferentes graus de liderana;
(2) As doutrinas de liderana e de combate formam um todo integrado, cuja essncia o poder de combate,
onde a liderana est implcita em todos os elementos: valor do comandante, capacidade e eficincia operacionais e
moral da tropa;
(3) A doutrina de liderana um aspecto primordial da instituio militar, tendo por objetivo assegurar aos
chefes militares a aquisio de habilidades, conhecimentos, atribuies e comportamentos que os capacitem a tomar decises rpidas, acertadas e coerentes com os objetivos da instituio.
ARTIGO II
ASPECTOS PSICOSSOCIAIS
3-2. TEORIAS
A liderana um fenmeno extremamente amplo que abrange as relaes sociais e h muito vem desafiando
historiadores, socilogos e psiclogos, todos empenhados em encontrar razes que, teoricamente, justifiquem o
surgimento de um lder. De seus estudos, pelo menos trs teorias se fizeram conhecidas.
a. Teoria Inatista
Defende a tese do lder inato, na qual fatores relacionados com a hereditariedade determinam a existncia do lder.
As influncias do meio so minimizadas e at desprezadas pelos inatistas.
20
a. O lder
(1) A crescente complexidade de seus encargos impe ao lder um papel cada vez mais abrangente,
aumentando sua responsabilidade na realizao dos propsitos do grupo.
(2) Os bons lderes so tambm bons seguidores, o que lgico, quando se concebe a liderana inserida num
quadro institucional como a Organizao Militar.
(3) O lder, independente de sua vontade, atua como elemento modificador do comportamento de seus
subordinados.
21
(2) Os escales subordinados contribuem decisivamente para o xito da organizao militar a que pertencem e
o seu treinamento e adestramento so aspectos fundamentais da instruo militar, por intermdio da qual so
apreendidas e entendidas as situaes mais complexas. Todo lder precisa da colaborao de subordinados bem
treinados, para que o grupo alcance sucesso nas misses, mesmo a despeito de sua ausncia.
(3) Os instrutores e monitores de tropa devem ter a conscientizao necessria para iniciar a formao e o
desenvolvimento do carter militar do combatente.
(4) A instruo, o exemplo, o permanente acompanhamento e a preocupao de persuadir e de motivar os
subordinados so de vital importncia para a eficincia da prpria Unidade. A profissionalizao de um militar deve ter
um sentido amplo; necessrio que a busca desse propsito seja iniciada, tambm, com a formao de valores afetivos,
capazes de criar os suportes morais e ticos sobre os quais ele ser habilitado nos aspectos profissionais.
c. A comunicao
(1) um processo essencial liderana, que consiste na troca de ordens, informaes e idias, s ocorrendo
quando a mensagem recebida e compreendida.
(2) A comunicao envolve um emissor (lder) transmitindo uma idia para um receptor (subordinado).
(3) atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus
subordinados.
(4) Primeiramente, existe uma idia ou informao na mente do lder. Ele decodifica
esta idia em palavras ou outros smbolos e a transmite ao subordinado que, por sua vez,
tambm decodifica as palavras ou smbolos num conceito ou informao. Se esta
informao a mesma que o lder transmitiu, ento houve uma comunicao efetiva. Este
processo recproco e simultneo, ocorrendo dentro dos mesmos crculos hierrquicos e
entre os diversos escales.
(5) O que comunicado e a forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das relaes pessoais,
criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam, com o passar do tempo, entre o lder e os
subordinados, so a base da disciplina e da coeso de uma unidade.
(6) O lder precisa ser claro e "escolher" cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma
coisa para ele e para os subordinados.
d. A situao
22
CAPTULO 4
PRINCPIOS E TIPOS DE LIDERANA
PRINCPIOS DE LIDERANA
4-1. GENERALIDADES
dever de todo lder saber avaliar-se, conhecer seus aspectos positivos e suas
deficincias. necessrio manter-se atualizado sobre assuntos concernentes sua
profisso e aprimorar-se atravs de cursos e leituras.
c. Assumir a responsabilidade por seus atos
O lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao a fim de
tirar proveito das oportunidades e adotar a melhor deciso.
e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados
Quando atribui misses aos subordinados, o lder faz com que estes assumam as
conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana,
desenvolve o espirito de iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados.
f. Servir de exemplo a seus homens
O lder sempre um espelho para os subordinados e por isso deve ter uma
apresentao e conduta que despertem a admirao, o orgulho e o desejo de imitao.
g. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados
Para que possa empregar seus homens com maior eficincia o lder deve observlos freqentemente, familiarizar-se com eles, compreender-lhes as personalidades e
compartilhar suas alegrias e tristezas.
h. Manter seus homens bem informados
23
Tipo ou estilo de liderana - a forma que o lder utiliza para estabelecer a direo,
aperfeioar planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da misso.
Existem trs estilos bsicos de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa
(democrtica) e delegativa.
4-5. TIPOS DE LIDERANA
a. Liderana autoritria ou autocrtica
Este tipo de liderana d nfase responsabilidade integral do lder que fixa normas, estabelece objetivos e
avalia resultados. 0 lder o nico a encontrar as melhores solues para a sua equipe. Espera que os liderados
executem seus planos e ordens sem qualquer ponderao. Estabelece normas rgidas, inspeciona os subordinados nos
mnimos detalhes e determina os padres de eficincia usando para motivar os homens o sistema de recompensas e
punies. O lder autocrtico baseia sua atuao numa disciplina formal em busca de uma obedincia imposta.
0 principal problema deste tipo de liderana o desinteresse pelas idias dos subordinados, no utilizando a
sua criatividade. 0 uso deste estilo de liderana pode gerar descontentamento dentro da equipe e, o que mais grave,
inibe a iniciativa do subordinado, alm de no considerar os aspectos humanos, entre eles o relacionamento lderliderados.
autoridade de que est investido o chefe e que por este dever ser exercido em toda sua plenitude; inclusive com a
energia necessria e suficiente para cada situao considerada.
c. Liderana Delegativa
Este estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a
seus assessores a tomada de decises especializadas. Deste modo, este tem mais tempo
para dar ateno a todos os problemas sem se deter especificamente numa determinada
rea. Contudo, detm a palavra final sobre a execuo da misso.
O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o controle da
situao.
As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito enriquecidas pela contribuio
dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nvel de deciso do lder.
Dirige a organizao subordinando os indivduos a Guia e desenvolve os subordinados de tal forma que,
fins previamente de terminados.
participando do estabelecimento de finalidades, tambm participem de sua realizao.
Demonstra desconfiana intrnseca nos subordinados. Alimenta grande f na natureza humana.
Pensa somente em termos de reIaes usuais entre Trata os subordinados como seres humanos, que
senhor e servidores.
pensam e sentem.
Comanda, manipula e manobra os subordinados
Dirige, educa e estimula os subordinados.
LIDERANA AUTOCRTICA
LIDERANA
IDEMOCRTICA)
PARTICIPATIVA
No leva em conta as diferenas individuais, Considera a capacidade diversa dos subordinados, aos
preocupando-se apenas em distribuir tarefas quais atribui tarefas e oportunidades adequadas.
indistintamente e a exigir que sejam cumpridas.
No considera o interesse que a execuo das tarefas Procura fazer com que os subordinados
possa despertar em seus executores.
queiram
executar
suas
tarefas,
LIDERANA
PARTICIPATIVA
IDEMOCRTICA)
Personifica o ideal de seus seguidores e
estende seu poder na medida em que
estimula e consegue o apoio alheio.
Faz com que a atividade alheia se
beneficie de sua experincia e de seus
conhecimentos,
proporcionando-lhes
proveitoso acervo de informaes.
Busca uma autoridade real, em bases
que no impedem e, pelo contrrio,
permitem e facilitem a aproximao dos
subordinados com a verdade dos fatos.
Procura obter, simultaneamente, a
estima e o respeito dos subordinados.
Exerce o controle pensando mais nos
fatos do que nas pessoas.
26
27
CAPTULO 5
TICA, CRENAS, VALORES E NORMAS
ARTIGO 1
TICA: BASE DO PROFISSIONALISMO
5-1. TICA E LIDERANA MILITARES
A tica militar o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir
de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.
Quando se faz aluso a padres de conduta, naturalmente surge a necessidade de descobrir onde esto registrados.
Na carreira das armas, no existe, propriamente, um cdigo de tica consubstanciado num rol de procedimentos a serem
obedecidos, semelhana do que ocorre com determinadas categorias profissionais, como a dos mdicos ou a dos
psiclogos. Pode-se fazer referncia a alguns conjuntos de preceitos escritos que servem para normatizar certos tipos de
relaes entre militares, nas situaes peculiares de sua profisso. A titulo de exemplo, a Conveno de Genebra
constitui-se numa dessas coletneas de normas, abordando aspectos de cunho moral, aplicveis em situaes de combate envolvendo exrcitos de pases beligerantes.
Na verdade, a tica profissional militar no se circunscreve aos estreitos domnios de um nico documento formal.
Ela se espraia num leque de abrangncia que vai desde a prpria constituio do pas, onde se configura a destinao do
Exrcito, at aos regulamentos, planos de instruo e diretrizes, definindo-se mediante a expresso dos valores, das
crenas, dos princpios e das tradies, inerentes vida militar.
Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade maior do Exrcito a defesa externa do pas e da
legalidade constitucional, mas, tambm, cumpre-lhe, como organizao, manter os valores contidos nos manuais
militares, que norteiam a conduta profissional do militar, no sentido de obedincia aos padres ticos da carreira.
No raro, tais padres so singularmente caractersticos, constituindo um ncleo permanente e imutvel,
responsveis pela prpria eficcia e sobrevivncia da Instituio Militar atravs dos tempos.
A profisso militar trata de assuntos que envolvem seres humanos e sacrifcios supremos de indivduos e naes.
Este poder que lhe outorgado legalmente conduz o militar a valorizar certos princpios que lhe so imprescindveis,
como responsabilidade, lealdade, disciplina, integridade e coragem, dentre outros.
Se a tica reflete o conceito de moral de um grupo, podemos afirmar que o comportamento do militar, em qualquer
nvel hierrquico, deve se subordinar aos ditames dos elevados padres de probidade, encerrados na prpria concepo
de sua atividade profissional.
Para os militares, tica e profissionalismo so conceitos indissociveis, convergentes, e que se complementam na
obteno de objetivos individuais ou institucionais.
A tica profissional militar se antepe s possveis presses criadas para conduzir a decises baseadas em
acomodao ou em proveito prprio.
Os problemas ticos so inseparveis da responsabilidade. Decidir e agir numa situao concreta envolve, via de
regra, aspectos de ordem moral. Ao lder compete desenvolver, em si prprio e nos seus homens, sobretudo pelo exemplo, a conscincia de elevados padres ticos, capazes de faz-los exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstncias.
No transigir com os princpios e padres morais confere ao lder o respeito e a confiana dos subordinados, mesmo que
eventualmente suas atitudes possam ser antipatizadas.
A integridade a marca de identificao do lder militar. Esse valor um imperativo tico inegocivel,
significando que, alm do lder ser autntico consigo mesmo, e com os que com ele se relacionam, precisa demonstrar
coerncia no que diz e faz.
No dia-a-dia, o profissional se defronta com problemas prticos dos quais no pode eximir-se. Para resolv-los,
recorre a normas, cumpre determinados atos, formula juzos e, s vezes, serve-se de argumentos ou razes para
justificar a deciso tomada ou os passos dados.
Por vezes, o lder depara com situaes em que pressionado a assumir atitudes antiticas ou conflitantes.
necessrio entender e diferenciar estes dois termos. As atitudes antiticas esto relacionadas com a tica da Instituio
Militar, enquanto que as situaes conflitantes so aquelas em que entram em choque os valores da Instituio e os do
prprio indivduo.
Do ponto de vista do desenvolvimento profissional e mais especificamente da liderana, a tica militar
fundamental, pois, em todos os escales hierrquicos, o lder militar deve estar permanentemente atento s implicaes
morais de suas decises, ordens e diretrizes, que o ajudam a compreender e solucionar os problemas, no decorrer de sua
carreira.
ARTIGO II
CRENAS, VALORES E NORMAS
5-2. CRENAS E VALORES
O lder, ao detectar atitudes negativas, deve procurar elimin-las antes que se tornem
normas para o seu grupo.
30
CAPTULO 6
ATRIBUTOS DO LDER
ARTIGO 1
A FIGURA DO LDER
6-1. GENERALIDADES
33
- avaliao errada, podendo provocar no subordinado uma conduta inadequada. Muitos problemas surgem
porque o comportamento do chefe faz com que o subordinado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o chefe
como sarcstico e autoritrio.
Observao - Os lderes muitas vezes enfrentam problemas porque no aprenderam que normal, natural e
mesmo inevitvel experimentar sentimentos de incapacidade que no podem ser evitados. difcil encarar os prprios
sentimentos e os dos subordinados e ter conscincia do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas
avaliaes.
As tcnicas de comunicao podem ser ensinadas, aprendidas e praticadas para diminuir os mal-entendidos que
surgem entre chefes e subordinados. Estas ensinam que, embora o comportamento do homem seja influenciado pelas
complexas relaes sociais das quais parte, tambm influencia, em alguma medida, as mencionadas relaes. Quando
aprende o que no deve fazer, est pronto para aprender o que pode fazer. Uma vez que capaz de aceitar suas
limitaes e as dos outros, poder comear a aprendizagem que lhe permitir conduzir-se com maior segurana em
relao ao meio do qual faz parte.
b. Motivao
O processo de liderana militar est inserido num contexto social, isto , configura
uma relao interpessoal na qual um indivduo investido de autoridade legal, predicados
de carter e competncia profissional influencia o comportamento de outros indivduos
para cumprir determinadas metas.
A pedra angular sobre a qual se estrutura a dinmica da organizao militar chamase disciplina - atributo fundamental na ativao do funcionamento do grupo militar em
34
disciplinada e cumpre com presteza e rapidez suas misses, mesmo sob tenso ou
condies adversas, deve possuir um nvel elevado de coeso.
Esta resulta do respeito, confiana, interesse e comunicao que conduz unio
dos membros de uma OM - mental, emocional e espiritualmente.
A coeso de uma Unidade pode ser avaliada pela observao de sua instruo,
desempenho em operaes reais ou em comparao com outras Unidades.
Treinar seus homens como uma equipe o princpio de (liderana que melhor se
ajusta ao aprimoramento da coeso.
Todas as atividades devem ser aproveitadas para desenvolver essa mentalidade de
grupo, o que facilitar sobremodo a realizao de objetivos em qualquer rea: combate,
instruo ou administrao.
36
ARTIGO V
6-5. RESUMO DO OUE O LDER DEVE SER, SABER E FAZER
O LDER
SER
SABER
FAZER
O OU
COMO DEVE
Pela competncia,
responsabilidade,
POSSUIR CARTER
iniciativa, equilbrio
emocional, autoconfiana,
coragem, etc.
Como reagem sob tenso;
CONHECER OS
capacidade e limitaes;
SUBORDINADOS
conhecimento e
habilidades.
Necessidades, carncias
COMPREENDER A
e emoes; aes e
NATUREZA HUMANA
comportamentos.
Ampliando seus
POSSUIR
conhecimentos; decidindo
COMPETNCIA
com oportunidade e
PROFISSIONAL
acerto; transmitindo
(TCNICA/TTICA)
ordens corretamente;
mantendo-se informado.
Usando-se as tcnicas de
COMUNICAR-SE
comunicao.
Despertando a fora
interna que leva as
MOTIVAR
pessoas a realizarem
coisas.
Pela instruo militar
exemplo pessoal, anlise
DISCIPLINAR
dos fatos ocorridos e pelo
aconselhamento.
Pela obteno da unio
mental, emocional e
ESTIMULAR A COESO
espiritual dos membros do
grupo.
37