Funcões Da Administração e Cultura Organizacional

Noes de Administrao (parte de Adm.
Geral) para Tcnico

Administrativo - Antaq 2014
Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 06
AULA 06: Processo administrativo. Funes da

administrao: planejamento, organizao,
direo e controle. Cultura organizacional.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Principais conceitos de administrao.
3. O Processo administrativo.
3.1. Planejamento.
3.2. Organizao.
3.3. Direo.
3.4. Controle e avaliao.
4. Cultura organizacional.
4.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
5. Clima organizacional.
6. Questes comentadas.
7. Lista de questes.
8. Gabarito.
9. Bibliografia principal.
Prof. Carlos Xavier
www.estrategiaconcursos.com.br
PGINA
2
3
4
6
9
12
13
24
37
39
45
93
116
117
Pgina 1 de 117
Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

Teoria e Exerccios
1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
A aula de hoje sofreu um breve atraso porque sofri um acidente e
tive que passar por cirurgia no ombro, o que est dificultando muito a
preparao das aulas. Tive inclusive que recorrer ajuda de terceiros para
poder digitar...
Bem, peo desculpas!
De qualquer forma, estamos por aqui para continuar com o assunto...
vamos em frente!
Abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/Drofessorcarlosxa vier
Prof. Carlos Xavier
Pgina 2 de 117
Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

Teoria e Exerccios
2. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois
conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.
Administrao:
um
processo
que
envolve
atividades que so executadas
por pessoas
objetivos
sejam
de
uma
organizao
diferentes
para que os
atingidos
de forma
eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo

administrativo composto
pelas etapas de planejamento,
organizao, direo e controle.

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados
na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so
responsveis
direcionamento
por
estabelecer
estratgico,
seu
buscando
funcionamento
o
atingimento
e
dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.
Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

de interesses no sucesso da organizao. uma palavra
moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os
acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas
pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a
organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

administrativo no prximo tpico.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 3 de 117
Noes de Administrao (parte
Estratgia
r O
n Nn Cr Uii Rr S<;On S ; * *
C
3. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo
integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para
a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes
administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.
Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da
administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas
pelos administradores nas organizaes.
Elas
formam
um
ciclo
contnuo
de
atividades
que
funo
administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 4 de 117
Edited with the trial version of

Foxit Advanced PDF Editor

ISjf
G|
To rem o ve tn rs notice, visit:
Te*rr t t r V E^^tfe?5arecom
/shoppinq
Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.
Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma
quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Mas o que so cada
funes organizacionais?
R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a
serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos
disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que
foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 5 de 117

Noes de Administrao (parte de Adm. G
Estratgia
C O N C U R S O S ^
|jy6Tfifttfdt5arecom
/shopping
'
A dministrativo - Antaq 2014
Controle: trata-se
da
funo
administrativa
na
qual
os
resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

funo daquilo que havia sido planejado.
Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma
dessas funes administrativas!
3.1. Planejamento.
Planejamento
pode
ser
definido
como
um
processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o
plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura
desejada!
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e
articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a
melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes
futuras que possam ser previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir
planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar
quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 6 de 117
Estratgia
r O
C
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos
que
procuram
to
somente
correo
de
certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes
desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre
os
caminhos
tomar
observando-se
relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode
provocar uma srie de modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos

do planejamento:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 7 de 117
Estratgia
r O
C
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

plano final, mas o processo desenvolvido;
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento
integrado:
os
planejamentos
dos
vrios
escales das organizaes devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao. Assim,
o planejamento estratgico:
projetado para o longo prazo;
Envolve a empresa como um todo;
definido pela cpula organizacional;
voltado para a eficcia;
voltado para o atendimento do cliente.
Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,
cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 8 de 117

Estratgia
C O N C U R S O S ^
/shopping
'
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis
organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:
projetado para o mdio prazo;
Envolve cada departamento ou unidade organizacional;
definido pelo nvel gerencial intermedirio;
voltado para a coordenao e integrao das atividades.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos
de
ao
ou
planos
operacionais.
conduzido
pelos
nveis
organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:
voltado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
voltado para a eficincia.
3.2. Organizao.
A funo "organizao" aquela que busca organizar, estruturar e
integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc
administrativa
deve
ter
ateno
com a palavra
que
para
no
representa
confundir
o centro
essa
funo
de estudos da
administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao

de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 9 de 117


G
S|i \ J ' To rem o ve tn rs notice, visit:
Te*rr t t r V E)^^tfe?5arecom
/shoppinq
Prof. Carlos X a v ie r-A u la 06
Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de

organizao!
A funo "organizao", por sua vez, est relacionada estrutura de
rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de
recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a
coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por
em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o
controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo
organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas: o
trabalho
realizado
em
uma
empresa
normalmente fragmentado por um processo de diviso

de trabalho que provoca a especializao de atividades
e
de
funes.
As
funes
organizacionais
so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses,
experincia
e comportamento
de cada
pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na

organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 10 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito

talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial
focalizou
as
relaes
entre
os
rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com

relao
ao
seu
trabalho.
Posteriormente,
essa
preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da

organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).
Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que
envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
Organizao no nvel departamental: quando esta funo
organizacional
tratada
pela
gerncia
intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Tratase do desenho departamental ou departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da
organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 11 de 117

Estratgia
C O N C U R S O S ^
/shopping
'
3.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos
executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta
funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo
administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.
Deve-se
perceber que
as
pessoas
so
o principal
recurso
da
organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a

consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para
concretizarem suas aes.
Na
funo
de
direo,
so
trs
as
principais
atividades
desempenhadas pelo administrador:

1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com
os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao:
no
administradores
exerccio
buscam
da
funo
utilizar-se
da
de
direo,
comunicao
os
para
estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana: o
comunicao
exerccio
para
da
liderana
influenciar
tambm
utiliza
comportamento
da
dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades

relevantes para a organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 12 de 117

Foxit
FoxitAdvar
Advanced PDF Editor
J M
Estratgia
C O N C U R S O S ^
Noes de Administrao (parte de Adm. G m a ^ M a ^To^

n ii
rem o ve tn rs notice, visit:
/shopping
O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de
direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que
exercem a direo
no nvel
intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;

Supervisores e encarregados: so as posies de direo
que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
3.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo "controle" possui diferentes significados. Ele
muitas vezes est relacionado automao que serve para "controlar" o
funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle
aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),
agindo coercitivamente (controlando!).
E na administrao, como devemos pensar em controle?
Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo

administrativo que proporciona
a mensurao e a avaliao das aes
empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,

organizao e direo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 13 de 117
Estratgia
r O
C
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas

na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser
seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,
possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos
com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que
se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um
todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o
controle dos funcionrios, etc - o que fazia com que as outras funes
organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da
velocidade das mudanas - caracterstico da era da informao - o controle
passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser
visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que
os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a
ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do
processo administrativo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 14 de 117
C O N C U R S O S
Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle

deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim
predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um
padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.
4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade
em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em
relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da
organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).
Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a
organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu
tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de
definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a
terceirizao e outsourcing.
E para que serve o controle?
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
Prof. Carlos Xavier
Pgina 15 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
1. Padronizar
desempenho:
por
meio
de
inspees, superviso, procedimentos escritos ou

programas de produo.
2. Proteger
os
desperdcios,
bens
roubos
organizacionais:
abusos,
por
meio
de
de
exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de
pessoal,
inspees,
controle
estatstico
de
qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis
organizacionais, por meio de descries de cargos,
diretrizes e polticas,
regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo
informaes
sobre
produo
por
empregado ou perdas por refugos por empregados,

etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca
atender duas finalidades principais:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 16 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
1. Correo
de falhas ou erros existentes:
controle serve para detectar falhas ou erros - seja

no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as
falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de
controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A
maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
Controles
disponveis
pr-ao: garantem
antes
das
aes
que
serem
os
insumos
executadas.
estejam
Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros

e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem
de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os
desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes
possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de
possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser
concretizado
se
as
informaes
necessrias
puderem
ser
coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.

Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que
proporcionam um momento para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies
Prof. Carlos Xavier
Pgina 17 de 117
Estratgia
r O
C
especficas, antes que a execuo possa continuar. Garantem a

existncia
de
controladas.
checkpoints
Apesar
para
disso,
no
que
as
atividades
possibilitam
um
sejam
controle
constante de direo.
Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao
que j foi executada. No h mais tempo hbil para a correo
de
rumos
da
desvantagem.
atividade,
Apesar
disso,
que
constitui
apresentam
uma
grande
a vantagem
de
possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro

levem em considerao os erros anteriores para que no se
incorram em problemas idnticos aos j verificados no passado.
Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,
o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:
Controle estratgico: o controle que acontece no nvel
institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o
longo prazo e orientado
para o todo organizacional.
Est
relacionado com o planejamento estratgico;

Controle
ttico:
acontece
no
nvel
intermedirio
da
organizao, sendo um pouco menos genrico e detalhado do

que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e
aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.
Est relacionado com o planejamento ttico;
Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando
cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo
e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est
relacionado ao planejamento operacional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 18 de 117
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
\

To"feifiovh7S notice, visit:
/shopping
Outra importante tipologia sobre nveis de controle a de Perrow

(1996, apud Cunha et al., 2001), que afirma existirem controles de primeira,
segunda e terceira ordem, conforme a seguir:
1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de
uma forma de controle mais simples, na qual a superviso
direta (chefes, donos, gerentes, etc.) controla as atividades dos
trabalhadores. mais comum em organizaes pequenas e
empresas familiares, pois quando a organizao cresce em
tamanho e complexidade este se torna invivel.
2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.
Com o crescimento da organizao, fundamental que seus
processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua
execuo. Este nvel de controle baseia-se em dois pilares:
tecnologia e burocracia. No que diz respeito tecnologia, a
coordenao de atividades feita pela organizao do trabalho
e tecnologia empregada, que podem permitir, por exemplo,
automao do processo. No que diz respeito burocracia, o
controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto
na base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a
burocracia pode agir de forma coercitiva, ou capacitadora, no
controle organizacional.
3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e
cultura. Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida
atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e
valores que orientam o comportamento dos indivduos em nvel
mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais
implcito do que os demais.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 19 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo
regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo
realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de
uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
busca
assegurar que o controle
possa
exercer sua tarefa
central
de,
encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do

controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
2. Avaliao
dos
resultados
e desempenhos
alcanados
pela
alcanado
e o
organizao;
3. Comparao
entre o desempenho/resultado
desempenho/resultado fixado inicialmente;

4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas
organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
1. Lucratividade: est relacionada ao
volume de
dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
Prof. Carlos Xavier
Pgina 20 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
medida em que as receitas ultrapassam os custos.

As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.
2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma
empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas
de
competitividade
mais
usadas
so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.
3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e
mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas
as
entradas
do
sistema
podem
ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,

pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
As medidas de eficincia mais usadas so: recursos
aplicados
por
unidade
de
sada;
tempo
processamento por unidade produzidas,
de
nmero
mdio de clientes servidos ou unidades produzidas

por empregado; tempo mdio de manuteno das
mquinas e equipamentos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 21 de 117
Estratgia
C O N C U R S O S ^


61
/shopping
4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a

sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata
da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de
clientes
que
retornam;
satisfao
do
cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s
especificaes
mesmos.
ou
As
requisitos
medidas
ou
mais
superao
dos
usadas
so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios

de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;
nmero
de
produtos
rejeitados;
satisfao
do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para
os
novos
produtos;
produtos/servios
nmero
desenvolvidos,
de
nmero
novos
de
sugestes de empregados implementadas; volume

de dinheiro economizado por melhorias continuar
nos processos de trabalho.
7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 22 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas
para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como
toneladas por homem-hora (esperadas e reais),
produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com
os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
trabalho que so importantes para os funcionrios.
As
medidas
empregados;
mais
usadas
ndice
de
so:
satisfao
rotatividade
dos
de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes

no trabalho.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture
o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decorlos. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para
que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
Vamos agora estudar a cultura organizacional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 23 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
4. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado
bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas
de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):
Paradigma
Conceitos de Organizaes
Gerenciamento ou Gesto
Organizaes so instrumentos sociais
comparativa, "cross-culture".
para a realizao de tarefas.
Gerenciamento contingencial. Cultura
Organizaes so organismos
Corporativa.
adaptativos existentes nos processos

de troca com o ambiente.
Cognio organizacional.
Organizaes so os sistemas de
conhecimentos e as redes de
significados subjetivos que seus
membros compartilham.
Simbolismo organizacional.
Organizaes so padres de discurso

simblico, como a linguagem que
facilita o compartilhamento dos
significados.
Perspectiva estrutural.
Prticas organizacionais so
manifestaes de processos
inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).

- Mas Carlos, preciso decorar isso?
-
Resposta:
sim!
Trata-se
de
um
assunto
bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

quadro, pouca coisa!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 24 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
As
culturas,
individualistas. Este
de
forma
aspecto
da
geral,
podem
ser
cultura
tambm
se
coletivistas
ou
reflete
as
sobre
organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as

equipes (como veremos mais diante).
Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo
mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado
do
espectro,
encontram-se
as
culturas
individualistas,
que
esto
mais
centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norteamericana.

A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela
exercer controle sobre o comportamento
dos
indivduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas
culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que
possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle
predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas
cujo controle predominantemente interno ao indivduo.
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua
interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura
organizacional!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 25 de 117
C O N C U R S O S
- Ento, o que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas
essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para
consider-las,
preciso entender que,
para cada
uma delas,
as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos

intermedirios entre esses dois extremos.
As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 26 de 117
Estratgia
r O
C
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do

trabalho est mais voltada para as equipes e no para os
indivduos;
6. Agressividade:
trata-se
do
grau
de
agressividade
competitividade das pessoas na organizao, em oposio

tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a
organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e
subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da
organizao.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de
inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que
compartilhada
por todos
os
membros
da
organizao,
havendo
pouca
divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o

comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est
amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias
divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no
comportamento dos funcionrios.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 27 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
cultura
organizacional
pode
ser
ainda
adaptativa
ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o
contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as
ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente
perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos
por meios de grandes
bnus
associados
aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem "deixar de fora" as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes
podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso
organizacional,
dos
valores
organizacionais,
dos
padres
princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV

competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,
que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui
diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da
organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e
forma de interao dos membros da organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 28 de 117

1 ^ |l\ J
Advanced
PDF Editor
Foxit A
dvar

n ii
rem o ve tn rs notice, visit:
Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da

organizaao.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura
organizacional.
Os
aspectos
visveis
invisveis
da
cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos
esto submersos abaixo da "linha d'gua". O iceberg apresentado na figura a
seguir:
Aspectos/formaisNe visveis
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia,e prticas da organizao
Polticas e diretrizes explicitas da empresa\
Mtodos e procedimentos utilizados
Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis

/
Valores
Expectativas
Padres de influncia e poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Interaes informais tpicas
Normas de como agir em grupo
Afetividade
Etc.
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,
que so 3:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 29 de 117

| FoxitAdvanced PDF Editor
Estratgia
C O N C U R S O S ^
To lfio v/fh fi notice, visit:
j y e r f ^ f f 5 are-com /sh p p inq
1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Quando
eu
antiguidades
penso
de
em
"artefatos"
colecionadores,
penso
como
em
vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam
primeiro
nvel
da
cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e
nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo
nvel
funcionam
como
comportamento.
da
cultura
organizacional
justificativas
Como
vimos,
para
seu
valor
de
agressividade e foco nos resultados dominante

-
na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados

na estratgia empresarial, representando aquilo
que importante para nortear a organizao no
caminho para o sucesso. No custa nada dizer:
NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem
s para ajudar a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura
organizacional,
sendo
profundo e oculto da cultura.
mais
intimo,
aqui que se
encontram as crenas inconcientes, percepes,

tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
Prof. Carlos Xavier
Pgina 30 de 117

Estratgia
C O N C U R S O S ^
/shopping
'
maneira de se fazer as coisas na organizao

regida pelas pressuposies bsicas
E importante destacar que, para que se realize um diagnstico
cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacamse as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de
documentos,
pesquisa
etnogrfica
outras
tcnicas
quantitativas
qualitativas.
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,
ela se d atravs de diferentes formas.
As
mais
importantes
para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias
sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
so a base para a legitimao das prticas atuais.
Rituais:
So
sequencias
de
atividades
repetitivas
na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequncias prticas (Trice e Beyr,
1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so
dispensveis (Robbins, 2010).
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
Prof. Carlos Xavier
Pgina 31 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61

/shopping
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo

das
pessoas
dentro
de
uma
cultura
ou
subcultura
da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos
devem
estar
adequados
tambm
linguagem
adotada.
Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas

que consolodam vrias formas de expresso cultural em um
evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado
no
quadro:
Tipos de
ritos
Ritos de
passagem
Ritos de
degradao
Prof. Carlos Xavier
Manifestao,
consequncias
Exemplos de possveis
Exemplos
sociais
consequncias expressivas
expressivas
Iniciao e
Facilidade de
- Minimizar mudanas nas
treinamento
transio de
formas como as pessoas
bsico no
pessoas dentro
cumprem seus papis sociais
Exrcito dos EUA dos papis
- Restabelecer o equilbrio nas
sociais e
relaes sociais em andamento
estatutos que
so novos para
estas
Substituio de
Dissoluo das
- Acusar publicamente a
altos executivos
identidades
presena de um problema
sociais e do seu existente e os seus detalhes
poder
- Defender as fronteiras do grupo
atravs da redefinio de quem
permanece e de quem no
pertence mais ao mesmo
- Reafirma a importncia social e
o valor dos papeis envolvidos
Pgina 32 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
Seminrios da
Mary Kay
Cosmetics
Reforo das
estruturas
sociais e do seu
poder
- Divulgar as boas notcias sobre

a organizao
- Proporcionar o reconhecimento
pblico das pessoas para as suas
realizaes e motivas outros
Ritos de
esforos semelhantes
reforo ou
- Habilitar a organizao para
confirmao
levar algum crdito por
realizaes individuais
- Enfatizar os valores sociais
relacionados performance dos
papis sociais
Remodelagem
Atividades de
- Tranquilizar os membros de
que alguma coisa est sendo
desenvolvimento das estruturas
organizacional
sociais e
feita no que diz respeito
melhoria nas
soluo dos problemas
suas formas de
- Disfarar a natureza dos
Ritos de
funcionamento
problemas
renovao
- Adiar o reconhecimento do
ou
problema
reproduo
- Focar a ateno em alguns
problemas em funo de outros
- Legitimar e reforar os
sistemas existentes de poder e
autoridade
Negociao
Reduo dos
- Desviar a ateno para a
coletiva
conflitos e da
soluo de problemas
Ritos de
agressividade
- Compartilhamento dos conflitos
reduo de
e dos seus efeitos perturbadores
conflitos
- Restabelecimento do equilbrio
em relaes sociais perturbadas
Festa de Natal
Encoraja e
- Permite a manifestao de
revive
do escritrio
emoes e do afrouxamento
temporrio de vrias normas
Ritos de
sentimentos
- Reafirmar e reiterar, atravs do
integrao
contraste, a correo moral das
normas habituais.
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 33 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
Os
ritos
de
passagem
so
utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primria de
socializao. Tambm so adequadamente empregados na
mudana
de papis
e status profissional,
facilitando a
transio dos indivduos.

Os ritos de degradao esto associados
dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um
indivduo.
Geralmente,
este,
alm
de
ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo

ou status que ocupa.
J os ritos de reforo ou confirmao, ao
contrrio dos ritos de degradao,
tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,

fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes
ritos
estimulam
motivao
dos
membros
da
organizao.
Os ritos de renovao ou reproduo so os
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido
instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os
ritos de
reduo de conflitos
so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de

opinies ou posies organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agresses.
Os ritos de integrao encorajam, revivem e
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
Prof. Carlos Xavier
Pgina 34 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
para uma integrao de diversas correntes distintas, em

torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e
expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e
mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico.
Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,

notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.
Na
verdade,
em
ambientes
turbulentos,
a cultura
deve
ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua "personalidade", que so os seus traos e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
Prof. Carlos Xavier
Pgina 35 de 117
Estratgia
**
r On Nn Cr Uii Rr S<;On S ;
C
constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente

em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).
- OK Carlos, mas o que cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como
sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais
especfico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.
Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos
comerciais,
por
exemplo,
costumam
partilhar
aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a

interao com os clientes, por exemplo.
Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura
organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 36 de 117

Foxit Advar
Advanced PDF Editor
1 ^ |l \ J I

n ii
removetnrs notice, visit:
Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
4.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e
desvantagens
que
cultura
organizacional
pode
apresentar
para
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas
internos, reduzindo o nvel de conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organizao;
Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organizao.
A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes
organizaes.
Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da
organizao ao meio;
Uma
cultura
forte
favorece
comprometimento
dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS:
Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e
adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no
aceitem bem os processos de mudana;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 37 de 117


G
S|i \ J ' To rem o ve tn rs notice, visit:
/shoppinq
Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na

organizao.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os
dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,
considerando-o como parte do assunto de cultura - pedido no Edital!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 38 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
5. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao
dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao
de
um
conjunto
de
valores,
atitudes
padres
de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto
cultura
trata
da
essncia
da
organizao
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos "positivos" e motivadores quanto de seus aspectos
"negativos" e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional "est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento".
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito
relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode "pesar" e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 39 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho.
O clima
favorvel
proporciona
as
condies
para
um
maior
comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel

pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes
igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura
como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas
em
grupo
(que
podem
ser
realizadas
por
especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
Prof. Carlos Xavier
Pgina 40 de 117


ISjf
G|
/shoppinq
funcionrio
da organizao.
Sob essa
perspectiva,
ela avalia
o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em

conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas
dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional.
Entre elas,
possvel
destacar,
apenas
para que voc
compreenda "o esprito da coisa", as seguintes:

Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as
prticas de comunicao na organizao.
Percepes
psicolgicas
sensaes:
trata-se
dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente

de trabalho.
Integrao e interao: trata-se da verificao de quo
integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da
organizao, e como se do suas interaes
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre
se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao
como ticas?
Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada
para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina
rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se
realizadas
pelos
de entender se as tarefas
funcionrios
so
estimulantes
ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho.
Aqui
possvel
entender se
caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 41 de 117
Estratgia
**
r n
r ii
<; n ;
Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se

sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da
organizao em que trabalham.
Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio
de
trabalho
adequado,
ou
tempo
trabalhado
gera
insatisfaes?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu
trabalho bem realizado.
Motivao.
uma
avaliao
mais
geral
sobre
se
os
funcionrios acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se
os membros da organizao sentem que tm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organizao ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande
instabilidade
ou
estabilidade
no
emprego
esto
gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios
quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?
Qualidade e satisfao do cliente.
A organizao
tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao

de seus clientes?
Relacionamentos
interpessoais.
As
pessoas
mantm
relacionamentos saudveis na organizao?

Processo
decisrio. A
organizao
possui
um
processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?

Identificao
identificam
com a organizao.
com
os
valores,
misso,
Os colaboradores
viso
se
estrutura
organizacionais postos em prtica?
Prof. Carlos Xavier
Pgina 42 de 117
Estratgia
**
C
Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a

organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do
trabalho.
Estgio de vida da organizao. A organizao est num
estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou est em momentos de
declnio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so
claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organizao est comprometida com os
funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a
organizao.
Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo
tipo
impostas
pelo
ambiente
ou
propostas
pela
prpria
organizao?
Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 43 de 117
C O N C U R S O S
De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois
so eles que "vivem" o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organizao.
isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula
de hoje, que continua por meio de questes comentadas.

Forte abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www. facebook. com /professorcarlosxa vier
Prof. Carlos Xavier
Pgina 44 de 117
Estratgia
**
C
6. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO E ADMINISTRAO
EM GERAL
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
Comentrio:
isso o que vimos durante a aula. O processo contnuo, no tendo
um comeo e um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que
consideram que o processo "se inicia" pelo planejamento. O controle no o
fim, pois gera insumos para um novo planejamento!
Considerando essas referncias, seria possvel solicitar a anulao
dessa questo. De qualquer forma fica o recado: para o CESPE, o processo
administrativo contnuo, no tendo comeo nem fim definidos!
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/INCA/Assistente/2010)
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 45 de 117
Estratgia
**
C
O controle consiste em buscar naquilo que foi executado o que est

em desacordo com o planejamento. Assim, trata-se de buscar a exceo, com
base na regra. Item certo!
GABARITO: Certo.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
Comentrio:
A centralizao
permite
um maior controle administrativo,
pois
possibilita um acompanhamento mais prximo do que est acontecendo por

toda a organizao.
Apesar disso, a Banca exagerou ao considerar que esta seria "a
melhor forma" de evitar o descontrole. Fica o recado, assim que o Cespe
pensa!
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
Comentrio:
A
descentralizao
gera
um aumento
de
custos,
pois
gera
necessidade de novas entidades para executar as atividades descentralizadas.

Assim, gabarito errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 46 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
GABARITO: Errado.
5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
Comentrio:
Veja o que a questo disse:
Plano de 20 anos;
Todo o Brasil;
Metas genricas.
Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso

genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
procedimentos
padronizada
internos a serem
pelos
auditores
definio
dos
seguidos de forma
um
exemplo
de
planejamento operacional
Comentrio:
Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 47 de 117
Estratgia
**
C
7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
Comentrio:
a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser
realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
Comentrio:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:
No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;
No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;
No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 48 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
Comentrio:
Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano
para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro
importante que se controle as atividades? Sim!
Agora
eu
pergunto:
planejamento
faz
o controle? No!!
planejamento uma funo diferente da do controle.

Mas o planejamento "planeja" o que pode: inclusive os mtodos que
sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.
Assim, a questo est corretssima!
GABARITO: CERTO.
10.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
Comentrio:
A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do
processo de organizao, e no de controle!
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 49 de 117
Estratgia
**
C
11.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)
Pensar
antecipadamente
em
objetivos
aes,
embasar as aes em algum mtodo so exemplos de

atividades de organizao.
Comentrio:
Pensar antecipadamente sobre os objetivos e aes a serem tomadas
de forma embasada poderiam ser considerados exemplos de atividades do
processo de planejamento, e no do processo de organizao.
GABARITO: Errado.
12.
(FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o
cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu

pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas,
tratando,
principalmente,
de
trs
temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a

coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle
daquilo
que
foi
feito.
Deve
fazer
parte
do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 50 de 117
Estratgia
**
C
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a

clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
Comentrio:
Como sabemos, planejamento a funo que estabelece premissas
sobre o futuro, tentando influenciar no futuro que ir acontecer. Uma pequena
parte disso a tentativa de prever o que vai acontecer, para que se possam
estabelecer as bases para o planejamento.
Assim,
apenas da "previso" no ser o prprio
planejamento,
certamente podemos considerar que ela faz parte dele!

GABARITO: E.
13.
(FCC/TRT 8a Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -
rea Administrativa / 2010) O processo administrativo

possui
quatro
funes
bsicas
planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle

um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos;
acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.

c)
acompanhamento
da
execuo;
identificao
de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 51 de 117
Estratgia
**
C
d)
monitorao
dos
processos
definidos;
identificao
de
inconsistncias; implantao e avaliao.

e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
Comentrio:
Pessoal, o controle aquela fase na qual a realidade verificada em
relao a um padro de desempenho para que aes corretivas possam ser
tomadas. Assim, como lhes disse durante a aula, uma viso sobre as etapas do
controle afirma que ele passa pelas seguintes etapas:
Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para

comparao futura;
Avaliao
dos
resultados
e desempenhos
alcanados
pela
alcanado
e o
organizao;
Comparao
entre o desempenho/resultado
desempenho/resultado fixado inicialmente;
Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Com isto em mente, no resta dvida de que a questo est tratando

especificamente das etapas previstas na alternativa E.
GABARITO: E.
14.
(FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2010) Peter Drucker,
considerado um dos pais da moderna Administrao, diz

que
os
"executivos
aqueles
que
administram
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e

decidem como empregar os recursos organizacionais
Prof. Carlos Xavier
Pgina 52 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61
\

/shopping
para
atingirem
os
objetivos
desejados".
Assim,
Administrao pode ser definida como sendo

a)
processo
de
consecuo
dos
objetivos
organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por

meio do planejamento operacional, da organizao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
b)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da

c)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz

d)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da

e)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,

da organizao e do controle.
Comentrio:
Administrar buscar os objetivos da organizao, de maneira efetiva,
eficaz
eficiente,
por
meio
das
funes
tpicas
da
administrao:
planejamento, organizao, direo e controle.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 53 de 117
C O N C U R S O S
A nica alternativa correta a alternativa B, que substitui a palavra

"direo" por "liderana", o que no altera sua exatido.
GABARITO: B
15.
(FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra
geral, a organizao que adota uma postura estratgica

de vanguarda no seu planejamento estratgico deve
estar
a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro
somente.
b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada
para o presente; considera, nos processos de mudana, sua
experincia passada;
no realiza alianas estratgicas com
outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico

quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados
conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o
desenvolvimento
de
novas
potencialidades;
assume
responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de

administrao e gerncia.
c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,
nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,
em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;
realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a
finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais
"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est
em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 54 de 117
Estratgia
**
C
novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e

adota padres no mecanicistas de administrao e gerncia.
d) voltada para o futuro; desconsidera, nos processos de
mudana,
sua
experincia
passada;
capitaliza,
em
seu
para o futuro;
no
benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo.

e)
orientada
considera,
para o cliente, voltada
nos
processos
de
mudana,
sua
experincia
passada; capitaliza, em seu benefcio, as mudanas ocorridas

no ambiente externo; no realiza alianas estratgicas com
outras
organizaes
competitivos";
para
adota
no
expor
padres
no
seus
"diferenciais
mecanicistas
de
Comentrio:
A viso estratgica aquela orientada para o cliente, para o futuro,
atuando de forma responsvel com seus stakeholders, etc.
Com base nisto, possvel dizer que a nica alternativa correta a C.
GABARITO: C.
16.
(CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista
Executivo
Perfil
I/2012) Em relao aos componentes de um sistema de

controle,
a informao
sobre o desempenho
real
comparada com:
A) as atividades ou operaes
B) os sistemas ou processos
Prof. Carlos Xavier
Pgina 55 de 117
Estratgia
**
C
C) os objetivos ou padres
D) o planejamento ou plano
E) as estratgias ou tticas
Comentrio:
O controle se d com base no planejamento dos objetivos ou padres
de desempenho a serem atingidos, o que est de acordo com a alternativa C.
GABARITO: C.
17.
(FUNRIO/Eletrobras-Furnas/Administrador/2009)
As
Funes Administrativas so:

a) Administrao / Planejamento / Organizao / Controle.
b)
Planejamento
Gesto
de
Recursos
Humanos
Administrao / Organizao.
c) Administrao / Controle / Execuo / Gerenciamento.
d) Administrao / Organizao / Gesto de Recursos Humanos
/ Controle.
e) Planejamento / Organizao / Liderana / Controle.
Comentrio:
As funes administrativas tpicas so: planejamento, organizao,
direo e controle. Como no h alternativa que diga exatamente isso, voc
teria que explorar as possibilidades.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 56 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
\
/shopping
Com isto em mente e sabendo-se que a funo "direo" est

associada ao uso da comunicao para liderar e motivar as pessoas, vemos
que a alternativa E aquela que pode ser considerada "menos errada" entre as
alternativas.
GABARITO considerado: E
18.
(FGV/DETRAN
RN/Assessor
Tcnico
Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte

a que um exemplo de direo, segundo as funes de
um administrador:
a) Designar pessoas.
b) Definir padres.
c) Programar atividades.
d) Dividir o trabalho.
e) Definir autoridade.
Comentrio:
A funo de direo aquela que envolve basicamente a liderana,
motivao e comunicao. Dentre as alternativas apresentadas, a nica que se
relaciona com uma dessas funes (a liderana) a de designar pessoas (para
determinadas responsabilidades).
GABARITO: A.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 57 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
19.
(FGV/CODEBA - BA/ Administrador/2010) Assinale a
alternativa que um exemplo de controle, segundo as

funes de um administrador.
a) Alocar recursos.
b) Comunicar.
c) Motivar.
d) Ao corretiva.
e) Orientar.
Comentrio:
Controle aquela parte do processo administrativo que compara o
planejado com o executado e estabelece as aes corretivas para correo de
rumos. Assim, fica claro que a resposta est na letra D.
GABARITO: D.
20.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Indique a opo que expressa
corretamente conceitos bsicos de administrao.

a)
Entende-se
por organizao
administrativos que
objetivos
comuns,
o conjunto
de
processos
propiciam o alcance de um ou mais

cabendo
seus
dirigentes
encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,

de modo a tornar a organizao mais eficaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e
recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos
Prof. Carlos Xavier
Pgina 58 de 117
Estratgia
**
C
comuns, cabendo a seus
dirigentes encontrar mtodos de
trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a

tornar a organizao mais eficiente.
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficaz.
d)
Entende-se
por
organizao
o conjunto
de pessoas e

comuns, cabendo a seus
dirigentes encontrar mtodos de

e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes
que analisam o contexto interno e externo da organizao na
busca
de
um
ou
mais
objetivos
comuns,
cabendo
administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam

mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficaz.
Comentrio:
A questo confunde um pouco, pois o comando da questo fala em
"conceitos bsicos de administrao". Entretanto, no pede que se busque uma
definio de administrao, mas apenas a alternativa certa, considerando o
que se sabe sobre administrao bsica.
Assim, voc precisaria saber que, enquanto a administrao um
conjunto
de
funes
exercidas
pelos
indivduos
nas
organizaes,
as
organizaes so um conjunto de pessoas em busca de objetivos comuns.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 59 de 117
Estratgia
**
C
Alm disso, era necessrio saber o conceito ligado a fazer mais com menos o
conceito de eficincia, e no eficcia.
Com isso em mente, voc chegaria alternativa D como resposta
questo.
Vou explicar como voc deveria resolver essa questo, sem perder
um tempo enorme e precioso procurando defeitos em cada alternativa:
1) Desconsidere
todas as
alternativas que
falam
que
administrao um conjunto de pessoas. Alternativa B

eliminada.
2) Desconsidere
todas as
alternativas que
dizem que
organizao um conjunto de funes ou de processos

administrativos. Alternativas A e E eliminadas.
3) Desconsidere a alternativa que fala que fazer mais com
menos torna a organizao mais eficaz. Alternativa C
eliminada.
4) Sobrou a alternativa D, que a resposta!
GABARITO: D.
21.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Assinale a opo que indica
corretamente
as
principais
funes
do
processo
administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 60 de 117
1 ^ |l \ J I

Foxit Advar
Advanced PDF Editor

n ii
Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
d) Execuo, organizao, direo e verificao.

e)
Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
Comentrio:
As principais funes do processo administrativo so:
obtidos so fixados;
Organizao: trata-de da funo de organizar os recursos
executado.
Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos
trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da
organizao possam ser atingidos.
Controle: trata-se
da
funo
administrativa
na
qual
os
resultados obtidos pela direo/execuo so analisados em

Com isso, percebe-se que a alternativa correta a alternativa A.
Cuidado para no confundir com o ciclo PDCA de melhoria contnua!
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funes bsicas
que devem ser repetidas continuamente:
1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)
GABARITO: A.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 61 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
22.
(ESAF/CGU/AFC/2004) processo de planejamento
uma aplicao do processo decisrio e constitui uma

ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas
para administrar sua relao com o futuro. Identifique a
opo que expressa corretamente uma atitude proativa
da organizao.
a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o
futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente.
Isso
significa
que
acontecimentos,
ela
necessita
criar o futuro,
interferir
enfrentar
no
curso
eventos
dos
futuros
conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre

si.
b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries
histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa
que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar
o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como
estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de
planejamento
lhe
permite
definir objetivos,
meios
de
execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso

significa
que
acontecimentos,
ela
necessita
criar o futuro,
interferir
enfrentar
no
curso
eventos
dos
futuros

si.
d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 62 de 117
Estratgia
**
C

Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e
externas,
criar
especficos,
o futuro,
bem como
explicitar
estabelecer
objetivos
meios
principais
de controle de
eventos e recursos.
e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
que
ela
necessita
interferir
no
mercado
de
clientes
fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de

longo prazo, bem como investir em processos informatizados.
Comentrio:
Questo super longa. Nunca canso de dizer: em uma prova, deixe
esse tipo de questo para fazer por ltimo.
A questo pede que se identifique a alternativa correta quanto
atitude proativa - o que no engloba nenhuma teoria propriamente dita!
Ter uma atitude proativa significa estar frente dos acontecimentos,
buscando que o futuro seja construdo conforme se deseja, e no apenas
agindo em reao aos estmulos do ambiente. A nica alternativa que
congrega isso, em outras palavras, a alternativa A, onde a organizao
controla o futuro por meio da ao proativa! Entenda a diferena: o foco est
no futuro, e no nos controles!
Vamos encontrar os erros nas outras alternativas:
A alternativa B fala que ser proativo analisar sries histricas. Est
errado. "Sries histricas" olhar para trs, reagir ao que j aconteceu.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 63 de 117
C O N C U R S O S
A alternativa C pode ter confundido alguns. Mas ter atitude proativa

no significa ter os meios de controle (dos procedimentos, polticas, meios de
execuo, e objetivos). Isso porque controlar olhar para trs para tentar
reagir ao que aconteceu!
A alternativa D incorre no mesmo erro da alternativa C.
A alternativa E incorre no mesmo erro da alternativa A.
GABARITO: A.
23.
(ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O processo de
verificao que certifica se todas as coisas ocorrem em

conformidade com
o plano
adotado, as
instrues
transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
Comentrio:
A descrio trazida pela questo est de acordo com a fase de
controle do processo administrativo.
Em outras palavras, o processo de controle trata de verificar se a
execuo est sendo realizada de acordo com o que foi planejado pela
Prof. Carlos Xavier
Pgina 64 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
organizao, para que seja possvel a retroao de informaes para uma nova
fase de planejamento organizacional.
Neste mesmo sentido, uma questo de concurso j pediu que o
candidato
relacionasse
com
qual
fase
do
processo
administrativo
planejamento est mais intimamente relacionado. A resposta era: controle!

Justamente por conta do feedback informacional que este proporciona ao
planejamento.
Relembrando, o processo administrativo composto de 4 partes:
obtidos so fixados;
executado.
Controle: trata-se
da
funo
administrativa
na
qual
os

GABARITO: C.
24.
(ESAF/CVM/Agente
Executivo/2010)
esto identificados quatro mtodos de

Coluna
II tm-se
as
respectivas
Na Coluna
controle e na
definies
de tais
mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao
Prof. Carlos Xavier
Pgina 65 de 117

To"l?iov/i? notice, visit:
^er^tfe?5arecom
/shppinq
final, assinale a opo que expressa a sequncia correta

da Coluna II.
Coluna I
(1) Controle pr-ao.
Coluna II
C } mede os resultados de
uma atividade completa.
(2) Controle de
direo.
(3) Controle de sim/
no,
C } destinado a detectar des

vios e corrigi-los.
C } destinado a verificar se
os recursos esto dis
posio antes do incio da
ao.
C } seleciona procedimentos
a serem seguidos, ou con
dies a serem cumpridas
antes que as operaes
continuem.
(4) Controle ps-ao.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
Comentrio:
A maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro
nveis:
Controle
pr-ao:
garantem
que
os
insumos
estejam
disponveis antes das aes serem executadas.

Controle de direo: aquele que busca detectar os desvios
durante a execuo, de modo que eventuais correes possam
ser feitas a tempo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 66 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
Controle de sim/no (ou de triagem):

proporciona
um momento
aquele que
para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies

especficas, antes que a execuo possa continuar.
Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao
que j foi executada.
Aplicando-se os conceitos questo em anlise, percebe-se que a
sequncia correta seria 4, 2, 1, 3.
GABARITO: A
25.
(ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Assinale a nica
opo que no pode ser considerada como fase do

processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d)
Comparao
do
desempenho
aferido
com
padro
estabelecido.
e) Ao corretiva.
Comentrio:
O processo de controle a funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela direo/execuo dos trabalhos so observados e
analisados em funo daquilo que havia sido planejado. Tipicamente, os
Prof. Carlos Xavier
Pgina 67 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
resultados dos processos de controle servem para realimentar o processo de

planejamento e tambm para aes corretivas.
A nica alternativa que no se relaciona com isso a anlise de
cenrios, que acontece nos processos de planejamento.
Quanto s outras alternativas, vamos analisar o seu contedo:
O estabelecimento de padres importantssimo para o controle, pois
so os padres que vo servir de base para a avaliao do desempenho, tpica
do controle.
A observao do desempenho parte integrante do controle.
com
base nos padres estabelecidos e no desempenho observado que se realiza a

comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
Por fim, pode ou no haver ao corretiva, mas no h dvida de que
ela uma consequncia direta do processo de controle e que ocorre antes de
um novo processo de planejamento.
GABARITO: A.
26.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
processo
administrativo
compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo

correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A
de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,
definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 68 de 117
Estratgia
**
C
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do

desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A
de organizao a diviso do trabalho e designao de processos
e atividades.
c) A funo controle
permite a execuo de atividades e
alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o

exerccio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo
planejamento possibilita a definio
da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a

orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser
executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio
da comunicao, liderana e motivao.
Comentrio:
As quatro funes administrativas so:
obtidos so fixados;
executado.
Controle:
trata-se
da funo
administrativa
na qual
os

Prof. Carlos Xavier
Pgina 69 de 117
C O N C U R S O S
A simples aplicao desse conhecimento leva nica alternativa

correta nesta questo, a alternativa D.
Adicionalmente, vamos encontrar os erros em cada uma das
alternativas:
A alternativa A diz que a funo "organizao" define objetivos,
quando na verdade quem define objetivos o planejamento. Alm disso, a
funo "direo" no agrupa
atividades,
a funo
que faz
isso a
"organizao".
A alternativa B afirma que o "planejamento" faz monitoramento. Est
errado. Quem monitora o "controle".
A alternativa C considera que a funo "controle" aloca recursos.
Errado. A funo que faz isso a "organizao".
A alternativa E diz que o "controle" permite desenhar o trabalho.
Errado. Quem faz isso a "organizao".
GABARITO: D.
27.
(ESAF/CGU/AFC/2006) Indique se as frases a seguir
so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( )
O controle uma das fases do processo administrativo
destinado
obter
informaes
sobre
ambiente
da
organizao.
(
So elementos do processo de controle a definio de
padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada

de deciso e a ao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 70 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
O controle s deve ser exercido no
final da linha de
produo visto que possibilita a preveno de erros e o

descarte de produtos fora do padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por
meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens da questo.
(
destinado
obter
informaes
sobre
ambiente
da
organizao.
Falso. Sabemos que, de fato, o controle uma das fases do processo
administrativo. Apesar disso, o seu foco est na obteno de informaes
sobre o andamento do prprio processo administrativo, e no sobre o
ambiente. A fase do processo administrativo que analisa o ambiente o
planejamento.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 71 de 117


ISjf
G|
/shoppinq

de deciso e a ao.
Verdadeiro.
O processo
de controle aquele
que verifica
andamento daquilo que est sendo executado na organizao para poder

realizar aes corretivas, conforme explicitado pelos elementos do item em
anlise.
(
final da linha de

Falso. O controle pode ser exercido em diferentes momentos: antes,
durante e depois da execuo das aes.
Verdadeiro. Existem diferentes meios de obter informaes para o
controle, e todos aqueles mencionados na questo esto entre eles.
GABARITO: A.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 72 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento
no
nmero
de
atestados
mdicos.
Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser
tomadas
para
melhorar
quadro
descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
28.
buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o

clima organizacional fator intimamente relacionado ao
nvel de motivao dos membros da organizao.
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve
buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 73 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
29.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso
desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional"
CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+
"exequvel"
CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional"
CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

GABARITO: CERTO.
30.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 74 de 117
Estratgia
**
C
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanas.
Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional
no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessrio para melhor-la.
GABARITO: ERRADO.
31.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais

devero
ser
fundamentadas
exclusivamente
na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de

pessoas da organizao.
Comentrio:
Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as
quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.
GABARITO: ERRADO.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 75 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
32.
(CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea
organizacional
envolve
um
10/2012)
conjunto
A
de
cultura
valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade
no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.
Comentrio:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e
no prticas adotadas.
Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai
alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e
no da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
33.
(CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
perspectiva
do
organizaes
so
simbolismo
culturas
de
Sob
organizacional,
constantes
trocas
a
as
de
conhecimentos.
Comentrio:
Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
padres
de
discurso
simblico,
como
linguagem
que
facilita
compartilhamento dos significados.

GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 76 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
34.
perspectiva
da
administrao
Sob
comparativa,
as
organizaes so consideradas produtoras de artefatos

ou elementos culturais.
Comentrio:
Sob
perspectiva
do
gerenciamento/gesto
comparativa,
as
organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o

que est na questo.
GABARITO: Errado.
35.
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Comentrio:
A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados
mecanismos
de
controle.
Como
as
culturas
determinam
forma
institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo

como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.
GABARITO: Certo.
36.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de
a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
Prof. Carlos Xavier
Pgina 77 de 117


GS
|i \ J ' To removetnrs notice, visit:
/shoppinq
relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

processo adaptativo de sobrevivncia.
Comentrio:
As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que
elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua
prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo
com base no seu ambiente interno.
Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do
ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao
consegue sobreviver.
o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe
exigindo que o candidato interprete suas assertivas!
GABARITO: Certo.
37.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer

as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organizao est em desacordo com a realidade social.
Comentrio:
Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo
prprio, unicamente seu, ela no est se adequando "realidade social". Isto
no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua
consequncia.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 78 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
GABARITO: Errado.
38.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.
exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma
de controle externa!
GABARITO: Errado.
39.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode
impedir que a organizao se desenvolva, colocando
obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
Comentrio:
A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por
outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana
organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.
GABARITO: Certo.
40.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem
Prof. Carlos Xavier
institucional
deve
compor-se
de
um
Pgina 79 de 117
Estratgia
**
C
departamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve ser
empregada
na resoluo de conflitos internos e na
integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

Comentrio:
O co n te d o desta q u esto
tem a
cu ltu ra
org a n iza cio n a l.
no possui n enhum a
o tipo
de q u esto
p ertin n cia com
que o C e sp e solta
para
se p a ra r o ca n d id ato que estu d ou m uito d aq u e le que no estu d ou o suficiente.
Q u em
estu dou
m uito
vai
pensar:
isso no faz sentido. A
resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as
pessoas
uma
funo
de
linha
responsabilidade
de
staff!
(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).

Q u em
no est m uito se gu ro do co n te d o pensar:
- nunca ouvi
falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em

branco!
Na
realidade,
no
faz
m enor
sentido
existn cia
de
um
(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)
d e p a rta m e n to de m ed iao a d m in istrativa!
GABARITO: Errado.
41.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro
desses
nveis
composto
por
suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 80 de 117


GS
|i \ J ' To removetnrs notice, visit:
/shoppinq
A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,

que so visveis.
GABARITO: Errado.
42.
cultura
organizacional
ou
corporativa
envolve
compartilhamento de valores entre colaboradores de

uma
mesma
organizao,
podendo
orientar
suas
condutas.
Comentrio:
Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da
cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,
orientam as condutas dos membros da organizao.
GABARITO: Certo.
43.
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo
ramo
de
atuao
costumam
ter
culturas
idnticas.
Comentrio:
Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro
culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar
todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 81 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma

organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de
uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas
distintas!
GABARITO: Errado.
44.
(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos
que
compem
cultura
organizacional
conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser.
imagem
que se constri
da
organizao
influencia somente o modo como a empresa se relaciona

com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas
decises internas da organizao.
Comentrio:
A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na
forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o
clima organizacional.
GABARITO: Errado.
45.
(CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011)
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de

padres,
valores
princpios
dos
criadores
da
organizao.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 82 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
cultura
organizacional
pode
ser
criada
conscientemente
de
diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso

organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a
partir da cpula organizacional.
GABARITO: Certo.
46.
organizacional
pode ser considerada
cultura
uma barreira
mudana quando os valores da organizao no esto de

acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia
organizacional.
Comentrio:
As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras
mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no
se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.
GABARITO: Certo.
47.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os

valores
compartilhados
exercem
alto
impacto
no

Comentrio:
A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em
todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas
Prof. Carlos Xavier
Pgina 83 de 117
Estratgia
**
C
questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos

funcionrios.
GABARITO: Errado.
48.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas
mltiplas
de
coleta
de
dados,
tais
como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.
Comentrio:
Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so
muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um
grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da
cultura.
GABARITO: Certo.
49.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura
organizacional
um
acontece de forma
processo
complexo,
mas
que
rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
Comentrio:
A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com
a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter
a sua personalidade ao longo do tempo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 84 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61
\

/shopping
GABARITO: Errado.
50.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,
de
degradao,
de
confirmao,
de
reproduo,
de
reduo de conflitos e de integrao.

Comentrio:
Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais
os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est
atento a isso, e ns tambm!
GABARITO: Certo.
51.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da
qualidade.
Comentrio:
A cultura
organizacional
responsvel
por grande
parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas

nos comportamentos como consequncia.
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 85 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
52.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao

uma
identidade
individual,
facilitar
compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional
moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.
Comentrio:
A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de
pensar e agir da organizao,
sendo
perceptvel
na forma
que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura
busca
assegurar
uma
identidade
individual,
mas
sim uma
identidade
organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao

e est relaciona organizao, e no vida como um todo.
GABARITO: Errado.
53.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento
no
trabalho
um
rito
de
reproduo
da
cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Comentrio:
Como vimos "Os ritos de renovao ou reproduo so os que se
relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
Prof. Carlos Xavier
Pgina 86 de 117
Estratgia
**
C
gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,

esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas".
Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de
ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!
GABARITO: Certo.
54.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma
cultura
de
valorizao
da
disciplina
de
cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
Comentrio:
Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um
simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas
realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que
valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na
questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.
Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.
GABARITO: Errado.
55.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
Prof. Carlos Xavier
Pgina 87 de 117
1 ^ |l \ J I

Foxit Advar
Advanced PDF Editor

n ii
Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de

a
uma vitoria-regia.
Comentrio:
Artefatos
so
primeiro
nvel
as
cultura
organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso

proposto na questo, que est correta.
GABARITO: Certo.
56.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so
organizaes
caracterizadas
pela
cultura
mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e

sujeitas a regras estritas.
condies
instveis,
a cultura
ambientes
com
adequada
os
quais
organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza

cooperativa do conhecimento e mais importante que a
especializao.
Comentrio:
Em
primeiro
lugar,
nem
todas
as
reparties
pblicas
so
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.

Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes
estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 88 de 117
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
\

/shopping
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional
no comporta
gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

asituao ideal.
Comentrio:
Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que
a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a
questo est errada!
GABARITO: Errado.
58.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre

indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais e informais
de uma organizao.
Comentrio:
Questo bastante polmica.
De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional
pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos
sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou
informais. Sobre isso no h qualquer dvida.
O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes
possuem nfase afetiva e cognitiva.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 89 de 117
Estratgia
**
C
Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a

mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria
dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a
existncia dessas duas nfases.
H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos
distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este
assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:
Uma das confuses conceituais (sic) do construto de
clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns
tericos preocupados com as percepes individuais voltam
seus estudos para
preocupados
com
clima psicolgico,
a
organizao
enquanto aqueles
focahzam
(sic)
clima
organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem

sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a
organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre
clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e
clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam
que existem diferentes unidades tericas para ambos os
construtos.
constitudo
Enquanto
por
clima
elementos
organizacional
cognitivos,
clima
parece
ser
psicolgico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)
distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o
significado da ligao individual no contexto de trabalho e
clima
organizacional
como
significados
partilhados
por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O

enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades
depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a
percepo de clima organizacional depende tambm das
interaes entre os indivduos, parece no ser possvel
Prof. Carlos Xavier
Pgina 90 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,

2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que
Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do
construto
de
clima
organizacional
para
estudo
do
comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)

concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de
variveis para avaliaes multidimensionais das relaes
entre os indivduos e as organizaes". O problema da
confuso
conceitual entre
contornado
com
ambos
a elaborao
os
termos pode
cuidadosa
dos itens
ser
do
instrumento de medida de clima organizacional, que devem

ser
voltados
para
descrio
de
caractersticas
da
organizao.
Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional

estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.
Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos
concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,
desconfie sempre que a questo falar em "clima organizacional" estando ligado
a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.
Gabarito: Errado.
59.
(CESPE/MPU/Analista
organizacional
um
fenmeno
Clima
relacionado
percepes e interpretaes comuns das dimenses das

atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam
a organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 91 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61
\

/shopping
Comentrio:
Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da
mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da
organizao.
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 92 de 117
Estratgia
**
C
7. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO E ADMINISTRAO

EM GERAL
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 93 de 117

Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
procedimentos
padronizada
internos a serem
pelos
auditores
definio
dos
seguidos de forma
um
exemplo
de
planejamento operacional
7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 94 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
10.
(CESPE/MPU/Analista
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
11.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)
Pensar
antecipadamente
em
objetivos
aes,
embasar as aes em algum mtodo so exemplos de

atividades de organizao.
12.
(FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o
cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu

pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas,
tratando,
principalmente,
de
trs
temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a

coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle
daquilo
que
foi
feito.
Deve
fazer
parte
do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 95 de 117
Estratgia
**
C
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a

clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
13.
(FCC/TRT 8a Regio (PA e AP)/ Analista Judicirio -
rea Administrativa / 2010) O processo administrativo

possui
quatro
funes
bsicas
planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle

um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo
para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos;
acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.

c)
acompanhamento
da
execuo;
identificao
de
inconformidades; definio de novos processos e implantao.

d)
monitorao
dos
processos definidos;
identificao
de
inconsistncias; implantao e avaliao.

e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao
do desempenho; comparao do desempenho com o padro e
ao corretiva.
14.
(FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2010) Peter Drucker,
considerado um dos pais da moderna Administrao, diz

que
Prof. Carlos Xavier
os
"executivos
aqueles
que
administram
Pgina 96 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61
\

/shopping
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e

decidem como empregar os recursos organizacionais
para
atingirem
os
objetivos
desejados".
Assim,
Administrao pode ser definida como sendo

a)
processo
de
consecuo
dos
objetivos
organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por

meio do planejamento operacional, da organizao, da
b)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz

c)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz

d)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da

e)
processo
organizacionais
de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,

da organizao e do controle.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 97 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
15.
(FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra
geral, a organizao que adota uma postura estratgica

de vanguarda no seu planejamento estratgico deve
estar
a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro
somente.
b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada
para o presente; considera, nos processos de mudana, sua
experincia passada; no realiza alianas estratgicas com
outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico
quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados
conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o
desenvolvimento
de
novas
potencialidades;
assume
responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de

c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,
nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,
em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;
realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a
finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais
"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est
em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de
novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e
adota padres no mecanicistas de administrao e gerncia.
d) voltada para o futuro; desconsidera, nos processos de
mudana,
sua
experincia
passada;
capitaliza,
em
seu
benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 98 de 117
Estratgia
r O
n Nn Cr Uii Rr S<;On S ;
C
* *
e) orientada para o cliente, voltada para o futuro;

considera,
nos
processos
de
mudana,
sua
no
experincia
passada; capitaliza, em seu benefcio, as mudanas ocorridas

no ambiente externo; no realiza alianas estratgicas com
outras
organizaes
competitivos";
para
adota
no
expor
padres
no
seus
"diferenciais
mecanicistas
de
16.
(CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista
Executivo
Perfil
I/2012) Em relao aos componentes de um sistema de

controle,
a informao
sobre o desempenho
real
comparada com:
A) as atividades ou operaes
B) os sistemas ou processos
C) os objetivos ou padres
D) o planejamento ou plano
E) as estratgias ou tticas
17.
(FUNRIO/Eletrobras-Furnas/Administrador/2009)
As
Funes Administrativas so:

a) Administrao / Planejamento / Organizao / Controle.
b)
Planejamento
Gesto
de
Recursos
Humanos
Administrao / Organizao.
c) Administrao / Controle / Execuo / Gerenciamento.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 99 de 117
1 ^ |l \ J I

Foxit Advar
Advanced PDF Editor
Noes de Administrao (parte de Adm. G m a ^ M a ^ ^ n ii
Estratgia
C O N C U R S O S ^
notice, visit:
jy6Tfifttfdt5arecom
/shpping
d) Administrao / Organizao / Gesto de Recursos Humanos

/ Controle.
e) Planejamento / Organizao / Liderana / Controle.
18.
(FGV/DETRAN
RN/Assessor
Tcnico
Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte

a que um exemplo de direo, segundo as funes de
um administrador:
a) Designar pessoas.
b) Definir padres.
c) Programar atividades.
d) Dividir o trabalho.
e) Definir autoridade.
19.
(FGV/CODEBA - BA/ Administrador/2010) Assinale a
alternativa que um exemplo de controle, segundo as

funes de um administrador.
a) Alocar recursos.
b) Comunicar.
c) Motivar.
d) Ao corretiva.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 100 de 117
Estratgia
r O
C
* *
e) Orientar.
20.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Indique a opo que expressa
corretamente conceitos bsicos de administrao.

a)
Entende-se
por organizao o conjunto
de processos
administrativos que propiciam o alcance de um ou mais

objetivos
comuns,
cabendo
seus
dirigentes
encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,

de modo a tornar a organizao mais eficaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 101 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^
61
\

/shopping
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes

que analisam o contexto interno e externo da organizao na
busca
de
um
ou
mais
objetivos
comuns,
cabendo
administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam

mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficaz.
21.
(ESAF/CGU/AFC/2004) Assinale a opo que indica
corretamente
as
principais
funes
do
processo
administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
22.
(ESAF/CGU/AFC/2004) processo de planejamento
uma aplicao do processo decisrio e constitui uma

ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas
para administrar sua relao com o futuro. Identifique a
opo que expressa corretamente uma atitude proativa
da organizao.
a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 102 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping

Isso
significa
que
acontecimentos,
ela
necessita
criar o futuro,
interferir
no curso
dos
enfrentar eventos futuros

si.
b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar
o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como
estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento
lhe permite definir objetivos,
meios de
execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso

significa
que
acontecimentos,
ela
necessita
criar o futuro,
interferir
no
curso
dos
enfrentar eventos futuros

si.
d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e
externas,
especficos,
criar o futuro,
explicitar objetivos
principais e
bem como estabelecer meios de controle de
eventos e recursos.
e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 103 de 117
Estratgia
r O
C
* *
que
ela
necessita
interferir
no
mercado
de
clientes
fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de

longo prazo, bem como investir em processos informatizados.
23.
(ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O processo de
verificao que certifica se todas as coisas ocorrem em

conformidade com
o plano
adotado, as
instrues
transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
24.
(ESAF/CVM/Agente
Executivo/2010)
esto identificados quatro mtodos de

Coluna
II tm-se
as
respectivas
Na Coluna
controle e na
definies
de tais
mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao

final, assinale a opo que expressa a sequncia correta
da Coluna II.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 104 de 117

Estratgia
C O N C U R S O S ^
<iaTo removetnrs notice, visit:
JEffffefc?5are-com
/shoPPinq
'
Coluna I
(1) Controle pr-ao.
(2) Controle de
direo.
(3) Controle de sim/
no.
(4) Controle ps-ao.
Coluna II
C } mede os resultados de
uma atividade completa.
C } destinado a detectar des
vios e corrigi-los.
C } destinado a verificar se
os recursos esto dis
posio antes do incio da
ao.
C } seleciona procedimentos
a serem seguidos, ou con
dies a serem cumpridas
antes que as operaes
continuem,
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
25.
(ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Assinale a nica
opo que no pode ser considerada como fase do

processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 105 de 117
Estratgia
r O
C
* *
d)
Comparao
do
desempenho
aferido
com
padro
estabelecido.
e) Ao corretiva.
26.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
processo
administrativo
compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo

correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A
de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,
definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do
desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A
de organizao a diviso do trabalho e designao de processos
e atividades.
c) A funo controle
permite a execuo de atividades e
alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o

exerccio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo
planejamento possibilita a definio
da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a

orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser
executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio
da comunicao, liderana e motivao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 106 de 117


G
|i \ J ' To rem o ve tn rs notice, visit:
S
/shoppinq
27.
(ESAF/CGU/AFC/2006) Indique se as frases a seguir
so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( )
destinado
obter
informaes
sobre
ambiente
da
organizao.
(

de deciso e a ao.
(
final da linha de

Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
Prof. Carlos Xavier
Pgina 107 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA

Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento
no
nmero
de
atestados
mdicos.
Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser
tomadas
para
melhorar
quadro
descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
28.
buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o

clima organizacional fator intimamente relacionado ao
nvel de motivao dos membros da organizao.
29.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
30.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
31.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais

devero
Prof. Carlos Xavier
ser
fundamentadas
exclusivamente
na
Pgina 108 de 117

Foxit Advar
Advanced PDF Editor
1 ^ |l \ J I

n ii
Estratgia
/shopping
C O N C U R S O S ^
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de

pessoas da organizao.
32.
(CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea
organizacional
envolve
um
10/2012)
conjunto
A
de
cultura
valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade
no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.
33.
perspectiva
do
organizaes
so
simbolismo
culturas
de
Sob
organizacional,
constantes
trocas
a
as
de
conhecimentos.
34.
perspectiva
da
administrao
Sob
comparativa,
a
as
organizaes so consideradas produtoras de artefatos

ou elementos culturais.
35.
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 109 de 117
Estratgia
r O
C
* *
36.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de
a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua

relao com o meio ambiente indica a utilizao de um
processo adaptativo de sobrevivncia.
37.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer

as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organizao est em desacordo com a realidade social.
38.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.
39.
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode
impedir que a organizao se desenvolva, colocando
obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
40.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem
institucional
deve
compor-se
de
um
departamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve ser
Prof. Carlos Xavier
Pgina 110 de 117
r
Estratgia
61
C O N C U R S O S ^

/shopping
empregada
na resoluo de conflitos internos e na
integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

41.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro
desses
nveis
composto
por
suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.
42.
cultura
organizacional
ou
corporativa
envolve
compartilhamento de valores entre colaboradores de

uma
mesma
organizao,
podendo
orientar
suas
condutas.
43.
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo
ramo
de
atuao
costumam
ter
culturas
idnticas.
44.
(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos
que
compem
cultura
organizacional
conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser.
imagem que
se constri
da
organizao
influencia somente o modo como a empresa se relaciona

com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas
decises internas da organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 111 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
45.
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de

padres,
valores
princpios
dos
criadores
da
organizao.
46.
organizacional
pode ser considerada
cultura
uma barreira
mudana quando os valores da organizao no esto de

acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia
organizacional.
47.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os

valores
compartilhados
exercem
alto
impacto
no
48.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas
mltiplas
de
coleta
de
dados,
tais
como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.
49.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura
organizacional
um
acontece de forma
processo
complexo,
mas
que
rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 112 de 117
Estratgia
r O
C
* *
50.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,
de
degradao,
de
confirmao,
de
reproduo,
de
reduo de conflitos e de integrao.
51.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da
qualidade.
52.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao

uma
identidade
individual,
individual,
facilitar
compromisso
promover a estabilidade organizacional
moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.
53.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento
no
trabalho
um
rito
de
reproduo
da
cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 113 de 117
r
Estratgia
C O N C U R S O S ^

61
/shopping
54.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma
cultura
de
valorizao
da
disciplina
de
cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
55.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitria-rgia.
56.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so
organizaes
caracterizadas
pela
cultura
mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e

sujeitas a regras estritas.
condies
instveis,
a cultura
ambientes
com
adequada
os
quais
organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza

cooperativa do conhecimento mais importante que a
especializao.
57.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional
no comporta
gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

asituao ideal.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 114 de 117
Estratgia
C O N C U R S O S ^


61
/shopping
58.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre

indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais e informais
de uma organizao.
59.
(CESPE/MPU/Analista
organizacional
um
fenmeno
Clima
relacionado
percepes e interpretaes comuns das dimenses das

atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam
a organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 115 de 117


ISjf
G|
To removetnrs notice, visit:
/shoppinq
8. Gabarito.
1-C
11-E
21-A
31-E
41-E
51-C
2-C
12-E
22-A
32-E
42-C
52-E
3-C
13-E
23-C
33-E
43-E
53-C
4-E
14-B
24-A
34-E
44-E
54-E
5-E
15-C
25-A
35-C
45-C
55-C
6-C
16-C
26-D
36-C
46-C
56-E
7-C
17-E
27-A
37-E
47-E
57-E
8-C
18-A
28-C
38-E
48-C
58-E
9-C
19-D
29-C
39-C
49-E
59-C
10-E
20-D
30-E
40-E
50-C
Prof. Carlos Xavier
Pgina 116 de 117
Estratgia
r O
C
* *

9. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2a ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
CUNHA, Miguel P. CUNHA, Joo V. CAIXEIRINHO, Jesuna. Processos de

controlo nas organizaes: do controlo da flexibilidade flexibilidade do
controlo. Anlise Psicolgica. N.2, p.261-278, 2001.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:

Atlas, 2012.
Dicionrio Michaelis. Disponvel em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em:

17 de novembro de 2012.
HUPPES, Daniela. Prticas culturais adotadas por uma empresa familiar

visionria para perpetuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso
Medianeira. Dissertao de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de
Santa Maria, 2008.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o

homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em

ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da

revoluo urbana revoluo digital. 4a Ed. So Paulo: Atlas, 2004.
RVILLION, Anya S. P. Inter-relaes entre orientao para o cliente,

cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no
desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administrao. Porto Alegre:
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005.
ROBBINS, Stephen
P.
JUDGE,
Timothy
A.
SOBRAL,
Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro:

LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 117 de 117

Funcões Da Administração e Cultura Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Funcões Da Administração e Cultura Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Noes de Administrao (parte de Adm.

Geral) para Tcnico

AULA 06: Processo administrativo. Funes da

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para Tcnico

2. Principais conceitos de administrao.

atividades que so executadas

eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo

pelas etapas de planejamento,

organizao, direo e controle.

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte

Administrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:

Prof. Carlos Xavier

Edited with the trial version of

Noes de Administrao (parte de Adm.

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

Mas o que so cada

R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Prof. Carlos Xavier

Edited with the trial version of

Noes de Administrao (parte de Adm. G

To rem o ve tn rs notice, visit:

A dministrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte

Administrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

O planejamento possui os seguintes princpios:

Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao (parte

Administrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

escales das organizaes devem ser integrados;

projetado para o longo prazo;

Envolve a empresa como um todo;

definido pela cpula organizacional;

voltado para a eficcia;

voltado para o atendimento do cliente.

Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

Prof. Carlos Xavier

Edited with the trial version of

Noes de Administrao (parte de Adm. G

To rem o ve tn rs notice, visit:

A dministrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier - Aula 06