Administrao. n. 49, vol. XIII, 2000-3.

, 907-922

ADMINISTRAO POR OBJECTIVOS

Jorge Bruxo*

INTRODUO
A administrao como cincia social teve um desenvolvimento notvel durante o sculo XX, tendo surgido grande multiplicidade de autores
que apresentaram variadas teorias, agrupadas ou includas em escolas ou
correntes do pensamento administrativo, de acordo com os seus traos
doutrinrios essenciais e com as suas ideias fundamentais.
E assim que, em reaco s anteriores teorias da administrao e
simultaneamente em resposta s questes suscitadas pelas necessidades
concretas das empresas e de outras organizaes, nasceu a Escola
Neoclssica, tambm conhecida por Teoria do Processo Administrativo
ou Escola Operacional, sendo a Administrao Por Objectivos o principal
produto desta Escola.
Vamos, agora, de uma maneira muito sinttica, referir as principais
caractersticas da Escola Neoclssica, que so as cinco seguintes:
l.a Pragmatismo
As teorias s tm valor pelos efeitos prticos que produzem. A administrao um conjunto de meios, instrumentos ou processos, mas o que
mais interessa so os resultados. Importa antes de mais definir metas e
alcan-las. A aco administrativa deve produzir efeitos concretos e so
estes o que mais importa. pelos frutos que se avalia a rvore.
2.a Classicismo
Os neoclssicos surgem como reaco Escola das Relaes Humanas1 e s suas teorias comportamentais, em prejuzo da enfatizao dos
resultados; mas se atendem predominantemente a estes, tambm no pem
de parte o que consideram de positivo no mbito dos valores de humanismo
* Professor Adjunto Convidado do Instituto Politcnico de Macau.
1
A Escola das Relaes Humanas (1911-1966) teve como centro das suas atenes o conceito de homem social, tendo apresentado inovaes nas reas da comunicao interpessoal, da motivao, da liderana, da dinmica de grupo. Esta Escola
salientou a enorme importncia das organizaes informais e do factor sociolgico na
produtividade. Tem como principais expoentes autores como Elton Mayo, Vilfredo
Pareto, Fritz Roethlisberger, Kurt Lewin e Ronald Lippitt, entre outros.
907

que as teorias das relaes humanas acolheram e defenderam. Porm para

os neoclssicos isso no o mais importante.
Recuperam e reformulam os ensinamentos da Escola Clssica2,
flexibilizando os princpios e modernizando os seus conceitos estruturais
e funcionais, transformando-os numa doutrina modernizada - as teorias
neoclssicas. Trata-se de vinho novo em "odres velhos". Baseados nos
anteriores conhecimentos, promovem avanos e desenvolvimentos orientados por outro ponto norteador.
Os conceitos de autoridade, responsabilidade, superviso, linha
hierr-quico-funcional, eficcia, tarefa, diviso de trabalho, organizao
formal e informal, objectivos e outros passam a ser reelaborados, tendo em
ateno as suas razes, o seu desenvolvimento em face das crticas
doutrina das escolas anteriores, especialmente da Escola Clssica e os
ensinamentos retirados da experincia e do desenvolvimento econmico,
social e tecnolgico que se acelera acentuadamente na segunda metade
do sculo XX.
3.a Princpios
Os autores neoclssicos procuram descobrir e fixar os princpios gerais da administrao, no com o mesmo entendimento da Escola Clssica
de que tais princpios so leis cientficas, regras rgidas semelhantes s
leis das cincias experimentais, tais como a biologia, a fsica ou a qumica,
mas sim com a nova ideia de se tratar de regras sociais que devem ser
aplicadas com maleabilidade e flexibilidade, segundo as circunstncias de
tempo e lugar, de acordo com os padres culturais da sociedade em que a
organizao se integra, e atendendo tambm s necessidades concretas da
organizao e fazendo-se constante apelo ao sentido de bom senso de quem
deve aplicar esses princpios.
Os princpios gerais da administrao so regras orientadoras que divergem de autor para autor, quer em formulao, quer em nmero, embora
possamos encontrar um ncleo que pode ser considerado denominador
comum desta Escola. afastada, como j se afirmou, a rigidez e o valor
absoluto que os clssicos atribuam aos princpios, ento erigidos em normas sacralizadas, autnticas condies sine qua non para o bom funcionamento das organizaes. Agora, para os neoclssicos uma regra ou um
princpio pode em certas ocasies determinar a inaplicabilidade de outras
2

A Escola Clssica (1895-1949) engloba importantes autores da Cincia da

Administrao como Frederick Taylor, Harrington Emerson, Franck Gilbreth, Henri
Fayol e Henry Ford. Esta Escola salienta a importncia da organizao formal das
estruturas, da diviso do trabalho, e da racionalizao do trabalho ao nvel da tarefa,
dando grande importncia s condies fsicas do trabalho, padronizao dos comportamentos e superviso funcional. O trabalhador enquadra-se no conceito de homem econmico, ou homem mecnico, isto , considera-o parte da mquina produtiva
da qual interessa tirar o mximo rendimento. Esta escola tambm procura fixar
regras e princpios administrativos que eram assumidos como de valor igual s regras
cientficas, ou seja, desde que verificados certos pressupostos, obtinham-se necessariamente certos resultados. Esta escola esqueceu-se que o homem no se pode equiparar pea de uma mquina e que h que contar com variaes imprevisveis, com a
condio humana, e com a influncia de factores externos organizao.

908

regras ou princpios, sendo todos relativos e dependentes dos

condiciona-lismos concretos, preponderando na sua aplicao o critrio do
bom senso e a ponderao das situaes concretas em que aplicam.
Alguns autores chegaram a reunir vrias dezenas destes princpios
basilares, tendo Alvin Brown referenciado 963.
Os princpios gerais, comuns aos vrios autores, e por eles mais
men-cionados, so os seguintes:
a) As atribuies da organizao, bem como das suas subunidades,
devem ser claras e reduzidas a escrito, com estrutura flexvel e regras fun
cionais simples;
b) A cada posio na organizao deve corresponder apenas uma fun
o;
c) Cada conjunto de funes homogneas deve ser agrupado e inte
grado numa subunidade;
d) As linhas de autoridade e de responsabilidade devem ser claras,
sendo as primeiras definidas do topo da hierarquia para a base, e as segundas ao inverso, isto da base para o topo;
e) A responsabilidade e a autoridade devem ser definidas por escrito
e de forma clara, para que existam entendimentos unvocos e generalizadamente conhecidos sobre estas matrias;
f) No h responsabilidade sem autoridade, nem autoridade sem responsabilidade: so complementares e inseparveis;
g) A capacidade de iniciativa deve existir o mais prximo possvel do
terreno onde a aco se desenvolve. no teatro das operaes e em
cima do acontecimento que as solues devem ser adoptadas;
h) O nmero de posies da escala hierrquica deve ser to reduzido
quanto possvel. A hierarquia tem de existir, mas no se pode demorar
nem dificultar a rapidez da deciso por causa do percurso hierrquico entre os nveis de deciso e de execuo;
i) Cada supervisor, para ser eficiente, deve actuar sobre um pequeno
nmero de supervisionados. A relao supervisor/supervisionados deve
ser racional e equilibrada;
j) Cada trabalhador deve responder apenas perante um supervisor. A
disperso da responsabilidade cria situaes de desresponsabilizao;
k) absoluta a responsabilidade da posio com autoridade mxima
quanto a todos os seus subordinados. A deciso uma vez tomada j no se
discute, enquanto no houver resultados que indiciem a necessidade de
reviso.
4.a Objectivos e resultados
As organizaes existem para atingir certos fins e produzir determinados resultados. pelos produtos que se avalia a organizao. Os fins ou
objectivos so situaes individualizadas susceptveis de concretizao num
futuro determinado. Os resultados so os objectivos realizados. A teoria
3

In Organizational of Industry, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall,

1947.
909

da Administrao Por Objectivos a contribuio mais importante da Escola Neoclssica para o desenvolvimento da Cincia da Administrao, e
tem reflexos em todos os campos da organizao, nomeadamente financeiros (oramento, obteno de recursos e execuo financeira), de pessoal
(com nfase no recrutamento, na formao profissional, na participao e
na motivao), de planificao, de produo e de controlo de resultados.
5.a Eclectismo
Os autores neoclssicos procuraram aprender com todas as correntes
do pensamento, pretendendo extrair ensinamentos de quase todas as escolas administrativas. Assim recolheram, nomeadamente, o seguinte:
a) das teorias clssicas: a departamentalizao, a distino entre li
nha e staff;
b) das teorias das relaes humanas: a organizao informal, a di
nmica de grupo e a democratizao organizativa;
c) das teorias da burocracia4: princpios e normas formais, a orga
nizao hierrquica e algumas questes relativas autoridade e respon
sabilidade;
d) das teorias estruturalistas5: relacionamento da organizao com
ambientes externos, estudo comparativo das estruturas e compatibilizao
dos objectivos organizacionais com os individuais;
e) das teorias comportamentais6: motivao humana, teoria das decises, conflitos organizacionais, equilbrios organizacionais;
4

As teorias da burocracia inspiraram-se nos ensinamentos de Max Weber, que

foi professor universitrio em Friburgo e Heidelberg, na Alemanha, em finais do s
culo XIX e princpios do sculo XX, tendo legado uma vastssima obra sobre a Soci
ologia da Burocracia. Mas a divulgao universal e o estudo das suas obras, bem
como o desenvolvimento das suas ideias fundamentais s se verificaram mais tarde
quando Talcott Parsons e outros traduziram e publicaram na lngua inglesa os seus
trabalhos mais importantes. Segundo Max Weber a organizao burocrtica caracte
riza-se pelos seguintes atributos: normativismo, formalismo, impessoalidade, racionalidade, hierarquia, padronizao, meritocracia, autonomia e especializao, profissionalizao e previsibilidade funcional.
5
As teorias estruturalistas surgiram na segunda metade do sculo XX, na dca
da 1950-1960, nelas se tendo evidenciado autores mundialmente famosos como Amitai
Etzione, Talcott Parsons, Peter Blau e Richard Scott. As teorias estruturalistas tm
em conta tanto as organizaes formais mas tambm as informais e so objecto da sua
anlise e estudo no s os aspectos internos de cada organizao, como as relaes e
influncias recprocas das vrias organizaes entre si. So as primeiras teorias a
abordar de forma consistente a questo das organizaes como realidades abertas a
um ambiente no qual se integram e pelo qual so influenciadas.
6
As teorias comportamentais resultam do desenvolvimento e aprofundamento
das teorias das relaes humanas. O seu incio marcado pela publicao, em 1947,
nos Estados Unidos da Amrica, do livro de Herbert Simon intitulado O Comporta
mento Administrativo. Outros nomes cimeiros desta Escola so Abraham Maslow,
Frederico Herzberg, Douglas McGregor e Rensis Likert. Maslow apresentou uma
teoria da motivao fortemente influenciada pela satisfao das necessidades humanas. Classificou estas em primrias e secundrias, hierarquizando-as e sustentou fundadamente que o nvel comportamental depende do nvel de satisfao das necessidades. Herzberg formulou a teoria dos dois factores: satisfao e frustrao como deter910

f) das teorias matemticas7: mtodos de quantificao e mensurao

de meios e de resultados, programao e pesquisa operacional;
g) das teorias dos sistemas 8: as noes sistema e subsistema, a
interaco destes e as influncias dos ambientes externos organizao.
Em concluso a Escola Neoclssica vai procurar conceitos em quase
todas as escolas e recorre a todas as teorias, mas este eclectismo resulta de
uma reelaborao e nova sistematizao procurando actualizar e harmonizar ideias, sempre com um sentido pragmtico.

O HOMEM QUE DESCOBRIU A ADMINISTRAO

Peter Ferdinand Drucker, geralmente considerado como o fundador
da teoria da Administrao Por Objectivos, nasceu em Viena de ustria

minantes do comportamento organizacional das pessoas. McGregor, por seu lado,

considerou as organizaes como devendo ser sistemas abertos, dinmicos,
participativos e com forte enfoque na autoavaliao em vez da heteroavaliao dos
nveis hierrquicos superiores. Likert classificou as organizaes em quatro sistemas:
l. autoritrio coercivo ou ditatorial; 2. autoritrio paternalista; 3.
consul-tivo; 4. democrtico ou participativo.
7
As teorias matemticas da Administrao so relativamente recentes, tendo
surgido h cerca de quatro dcadas. As suas primeiras aplicaes verificaram-se na
administrao militar e sobretudo no que respeita rea do processo de deciso. Estas
teorias tm campos de aplicao restritos, como por exemplo decises matematica
mente programveis que possam ser rotinizadas e modelos matemticos relativos a
decises cujos pressupostos sejam factores objectivos e mensurveis, tendo os resul
tados a mesma natureza. Uma das vertentes importantes destas teorias so por exem
plo a pesquisa operacional, atravs de tcnicas de probabilidades, estatsticas, progra
mao linear e programao dinmica. O desenvolvimento da informtica e das co
municaes e a situao poltico-militar decorrente da II Grande Guerra Mundial (1939-1945) foram o ambiente que suscitou o desenvolvimento destas teorias, em que se
integra a teoria dos jogos (para soluo de conflitos de interesses e afirmao de
estratgias), a teoria das filas (para ultrapassagem de estrangulamentos ou obstculos
processuais) e a utilizao de tcnicas especiais de planeamento e de programao como
o PERT (Program, Evaluation, Review, Technique) e o CPM (Critical Path Method).
8
As teorias dos sistemas surgiram aps a publicao de vrias obras de Ludwig
von Bertalanffy, as primeiras das quais foram A Teoria Geral dos Sistemas Abertos
em Fsica a Biologia (1950) e Teoria Geral dos Sistemas: Uma nova tentativa para
a unidade da Cincia (1951). Bertalanffy, bilogo alemo, procurou aplicar as suas
teorias de sistemas abertos no s s denominadas cincias exactas, mas tambm s
cincias sociais. Estas teorias foram tambm desenvolvidas por muitos outros autores
como Daniel Katz e Robert Kaher. Todos eles desenvolveram a ideia de que as orga
nizaes so sistemas abertos, complexos, em busca do equilbrio permanente, com
fronteiras definidas ou em definio, com objectivos que devem ser claros, e maximi
zao do aproveitamento das sinergias. Os sistemas caracterizam-se por propsitos
ou objectivos, totalismo, entropia e homeostasia, considerando como questes essen
ciais para a anlise organizacional os fluxos de entradas, os processos de transforma
o e produo, a sada de produtos ou resultados, a retroaco ou feed-back e o
ambiente que condiciona toda a organizao.

911

em 1909, tendo-se licenciado em direito e posteriormente trabalhado em

actividades bancrias e no jornalismo.
Em 1937 emigra para os Estados Unidos da Amrica, dedicando-se
consultadoria empresarial, ao jornalismo e escrita de livros sobre a cincia da administrao.
Nesta rea da administrao comeou a notabilizar-se com a publicao, em 1939, do seu livro O Fim do Homem Econmico. A partir da o
seu pensamento sobre administrao tem sido profusamente divulgado e
estudado, com aplicaes prticas em muitas organizaes pblicas e privadas que, assim, beneficiaram dos conhecimentos e propostas decorrentes da Administrao Por Objectivos.
O Professor James O'Toole, Catedrtico de Cincia Administrao,
na Universidade da Califrnia do Sul, nos Estados Unidos da Amrica,
comparou a obra de Drucker na Administrao ao extraordinrio efeito
que teve durante muito tempo no desenvolvimento econmico de quase
todos os pases a teoria de John Maynard Keynes. E O'Toole no teve
dvidas em afirmar que as principais ideias sobre organizao dos
actual-mente mais destacados administradores, dos especialistas do
mundo dos negcios, consultores e jornalistas foram quase todas criadas
no cadinho da produtiva mente de Peter Drucker9.
Drucker efectiva estudos em que compara as realidades organizativas e
gestionrias e tambm as teorias nos Estados Unidos da Amrica, na Europa
e no Japo. As suas crticas, as suas propostas e os seus arqutipos
adminis-trativos abrem novos caminhos e revelam novas perspectivas aos
adminis-tradores. E so as novas teorias administrativas por ele formuladas
que con-duzem a que alguns o apontem no s como pai da
Administrao Por Objectivos, mas at como o inventor da moderna
cincia da administrao. Mas Drucker repele tais asseres, formulando a
propsito o seguinte comentrio: H um livro a meu respeito intitulado
Drucker: o homem que inventou a administrao. Isso tolice. O director
presidente das Pirmides S.A. que construiu a pirmide de Queps 6 000
anos atrs por certo conhecia mais de administrao do que qualquer
director presidente de hoje. E assim tambm quem quer que haja concebido,
planeado e gerenciado a construo da gruta de Ajanta, na ndia (que
obedeceu a um plano mestre durante 600 anos sem um nico erro) ou, bem
antes, quem quer que tenha projectado e gerenciado as pinturas em grutas
pr-histricas na Espanha e no vale Dordogne na Frana. Qui seja mais
prximo da verdade chamar-me o homem que descobriu a administrao
embora eu seja na melhor das hipteses um co-descobridor e o menos
graduado10.
A Administrao Por Objectivos trouxe ferramentas e conceitos
ino-vadores, slidos e eficazes que fundamentaram as prticas
administrativas e a teorizao administrativa, tanto no sector empresarial,
como tambm no sector dos servios pblicos.
9

David Clutterbuck e Stuart Crainer, Grandes Administradores, Jorge Zahar

Editor, Rio de Janeiro, 1993, pg.77.
10
Obra citada em 9, pg. 79.

912

Entre os vrios livros escritos por Drucker, alm dos citados no final
deste artigo, referem-se, entre os que consideramos mais importantes, os
seguintes: O Fim do Homem Econmico, O Futuro do Homem Industrial, A Ideia de Grande Empresa (Corporao), e a sua obra autobiogrfica intitula-se Aventuras de um Espectador.
Peter Drucker foi consultor de grandes empresas como a General
Motors, mas o seu estilo mordaz, directo, inconformista e futurista levou a
que muitas vezes, na sua actividade de consultadoria tivesse de enfrentar
dificuldades de relacionamento e situaes difceis de incompreenso, tendo
ele prprio plena conscincia de ser considerado como um homem asperamente crtico. Meus clientes no me consideram um consultor de gerncia, mas sim um insultador de gerentes.
Marco importante a publicao em 1954 de A prtica da Administrao, livro em que Drucker alm de enfatizar a necessidade de a administrao ter de ser desenvolvida por objectivos, tambm afirma ser essencial que os nveis inferiores de qualquer organizao tm de ter capacidade
de deciso e poderes para assumir riscos.
O administrador integrado num sistema Administrao Por Objectivos deve actuar e fazer opes num cenrio de assuno de riscos de longo
prazo, de acordo com objectivos estratgicos, com o grau de motivao de
todos os intervenientes no processo, considerando como muito importantes a rapidez das decises e a fluidez dos fluxos informativos.
Para Drucker a administrao a instituio central da sociedade
actual" e h poucas, e na maioria mnimas, diferenas entre administrar
um negcio, uma diocese, um hospital, uma universidade, um laboratrio
de pesquisa, um sindicato de trabalhadores, ou um rgo de governo11.
Drucker um antevisor do futuro. E assim, que j em 1988 fala da
organizao baseada na informao que um paradigma assas diferente
daquilo que generalizadamente imperava na realidade desse tempo.
Dissertando sobre si prprio Drucker escreveu Fui o primeiro a ver
o processo decisrio como central, o primeiro a perceber que a estrutura
tem de obedecer estratgia, e o primeiro a ver, ou, no mnimo o primeiro
a dizer que a administrao tem de ser administrao por objectivos e
autocontrole12.

ORIGENS DA ADMINISTRAO POR OBJECTIVOS

A Administrao Por Objectivos , sem dvida, como j se referiu, o
principal produto da Escola Neoclssica. um sistema administrativo, ou,
melhor um conjunto de vrios modelos, iguais na essncia, mas diferentes
em alguns pormenores, com muita difuso e interesse prtico na actualidade, dotado de pragmatismo e democraticidade. Alguns autores definem11
12

In Obra citada em 9, pg. 82.

In Obra citada em 9, pg. 86.
913

-no, to somente, como um estilo de Administrao. Inicialmente no era

to participativo e seguia sobretudo critrios de avaliao e controlo financeiro, mas depois evoluiu, tornando-se mais global e mais participativo,
mais intimamente ligado s questes da motivao no desempenho e do
desenvolvimento dos recursos humanos, especialmente dos administradores executivos (chefias operativas).
As anteriores escolas da Cincia da Administrao preocuparam-se
sobretudo com os meios, isto com as actividades, enquanto os neoclssicos
se viraram, antes de mais, para os resultados. O trabalho deixou de ser
considerado um fim e passou a ser encarado como um caminho necessrio
para se alcanarem determinadas metas e se conseguirem objectivos prefixados. Deixaram de se enfatizar os procedimentos, embora estes, obviamente sejam importantes. Em termos futebolsticos, digamos que o mais
importante meter golos, marcar pontos. As jogadas tecnicamente correctas e apresentadas como espectaculares, sem dvida que so importantes,
mas no o mais importante.
O marco do nascimento da Administrao Por Objectivos a publicao, em Nova York, em 1954, do famoso livro de Peter Drucker intitulado
A Prtica da Administrao. E assim este autor considerado o pai
des-te sistema administrativo que se apresenta com diversas variantes, de
con-tedos diferentes, conforme os contributos dos autores mais
importantes desta corrente de pensamento da Escola Neoclssica, mas que
no essencial mantm os traos estruturantes da Administrao Por
Objectivos.
Mas os trabalhos de Drucker tiveram antecedentes e decorreram tambm dos ambientes sociais e econmicos desse tempo.
Assim, Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais discpulos
do fundador da denominada Administrao Cientfica, Frederick
Winslow Taylor, foi um precursor da teoria da Administrao Por Objectivos. De facto no seu livro Os Doze Princpios da Eficincia, editado
em Nova York, em 1912, realada a necessidade de elaborao de um
plano de actividades, bem definido e realista, tendo em ateno os ideais
da organizao.
Emerson enfatiza assim a planificao como indispensvel prossecuo dos fins da organizao e estes como algo de muito importante e
tambm de certo modo um precursor das teorias que procuraram enfatizar a humanizao das relaes intra-organizacionais na medida em que
sustentou a defesa da justia social nas relaes laborais.
Quanto s grandes questes econmico-sociais dos anos cinquenta
refira-se que a situao empresarial e social aps a Segunda Grande Guerra
Mundial suscitou nas empresas uma administrao por presso, primeiro
nos Estados Unidos da Amrica e, depois, nos pases europeus mais
industrializados. A produo diminua acentuadamente e o controlo aumentava. Os movimentos operrios demonstravam em crescendo a sua
capacidade reivindicativa. O proletariado politizava-se e assumia a Revoluo como sua bandeira. Mas ao acrscimo dos mecanismos de controlo
sobre os trabalhadores e sobre as chefias operativas estes respondiam
com apatia, desmotivao e ainda mais baixa produtividade. Em face des-

914

ta situao de progresso negativa as formas de controlo tornaram-se cada

vez mais fortes e opressivas, mas a isto no correspondiam resultados positivos, e por isso tinha-se entrado num ciclo vicioso. Foi ento que se
sentiu a necessidade da definio de objectivos, aumento da participao,
descentralizao das decises, autocontrolo e autoavaliao, fortalecimento
da autoridade das chefias intermdias e operativas e diminuio do
heterocontrolo. Os rgos de assessoria tcnica so progressivamente eliminados e a assessoria colocada junto dos servios operativos que dela
necessitam para prosseguirem as suas actividades e alcanarem os objectivos dessas unidades. Desta forma as chefias operativas vm assim reforados os seus poderes, tanto a nvel de participao no planeamento como da
sua capacidade de execuo.
John Humble13, um dos mais conhecidos tratadistas desta matria,
diz que a Administrao Por Objectivos um estilo exigente e compensador de administrao de empresas e que um processo atravs do
qual os administradores superiores e subordinados de uma empresa identificam em conjunto os seus objectivos comuns e definem as reas principais da responsabilidade de cada indivduo, de acordo com os resultados
que dele se esperam com vista unidade de aco e assessoria tcnica
necessria.

IV
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO
POR OBJECTIVOS
A Administrao Por Objectivos traduz-se em modelos administrativos pluriformes e activos consistentes num conjunto de tcnicas de administrao, que considera os seguintes aspectos:
a)Definio e seleco de objectivos claros e mensurveis, plurianuais (em regra quinqunio ou dcada) a nvel global da organizao, bi
ou tri-anuais, a nvel sectorial ou departamental, por reas chave ou por
cada posio funcional, hierarquizando esses objectivos de acordo com os
valores a prosseguir, nomeadamente com critrios de produtividade (quan
tidade, qualidade e tempo de apresentao do produto) e de rentabilidade
(custo-benefcio e lucro);
b)Os objectivos so definidos com a participao de todos os respon
sveis, quer dos dirigentes mximos da totalidade da organizao, quer
das chefias intermdias e daquelas que comandam as subunidades
operativas;
c)Estabelecimento das necessrias interdependncias e conexes entre
os diferentes objectivos, podendo as ligaes processar-se tanto na
horizontalidade (objectivos que visam aces de diferente natureza), como
verticalmente (objectivos que se traduzem em aco dependente de vrias
13

In Humble, John W., Como melhorar os resultados da Empresa, Editora

EDEB, Brasil, Salvador, 1973.
915

decises de diferentes nveis hierrquicos ou de diversas aces interligadas em cadeia hierrquica);

d) Estabelecimento de planos estratgicos, de planos tcticos e de
planos operacionais, com detalhe dos caminhos e metas intercalares, com
nfase na mensurao e no controlo dos meios despendidos e dos resulta
dos obtidos, especialmente destes ltimos;
e) Os objectivos e os planos devem ser constantemente acompanha
dos e periodicamente revistos e reformulados, com a participao das che
fias operativas, revelando-se assim um sistema dinmico, sempre suscep
tvel de revigoramento e de melhorias;
f) Concentrao nos objectivos essenciais da organizao, com liber
dade metodolgica e algum menosprezo daquilo que acessrio;
g) Todos os elementos da organizao devem participar activa e conscientemente, dentro da respectiva rea de actuao responsvel, compre
endendo a sua funo e aderindo aos objectivos fundamentais que visam
ser prosseguidos com a sua actividade, havendo assim maior coeso orga
nizacional e melhor concentrao de esforos;
h) Todas as chefias operacionais tm uma participao activa, tanto
no planeamento como na execuo, e a assessoria est-lhes adstrita em
razo da especialidade das aces a desenvolver, no havendo rgos s
para assessoria;
i) Apreciao crtica dos resultados, tendo em conta a avaliao do
desempenho de cada um dos comparticipantes na execuo e coordenao
das aces conducentes a alcanar os objectivos organizacionais;
j) Recurso sistemtico formao e aperfeioamento profissional,
especialmente das chefias operativas. As aces de formao profissional
devem ser programadas e organizadas para que os recursos humanos estejam convenientemente preparados em tempo til, atendendo
calendari-zao dos objectivos.

CONCEITOS DE ESTRATGIA E DE TCTICA

O termo estratgia tem origem militar, significando o envolvimento
de todas as foras armadas, em larga escala, contra um inimigo. A origem
etimolgica da palavra estratgia radica-se na palavra grega strategos,
por sua vez formada por stratos que significa exrcito e ag que traduz
a ideia de comandar ou liderar.
Este conceito , assim, antiqussimo, e j um autor chins, Sun Zi, no
sculo IV A.C. escreveu um livro famoso intitulado A Arte da Guerra,
no qual defende princpios fundamentais e ainda hoje actuais, susceptveis
de ser aplicados a todas as organizaes tanto militares, como civis, tanto
pblicas, como privadas14.
14

Na China antiga, a cincia militar inclua no s teorias de tctica eestrat-gia

militares, mas constitua, tal como o Confucionismo e o Taosmo, uma das ori-

916

Segundo Sun Zi, a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:
1 Princpio da escolha local de batalha: seleco dos mercados
onde a empresa vai competir;
2 Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos
da empresa;
3 Princpio do ataque: implementao das aces competivas na
empresa;
4 Princpio das foras directas e indirectas; gesto das contingn15
cias
Transportado este conceito para qualquer outro tipo de organizao,
seja servio pblico, seja empresa, podemos dizer que a estratgia significa a mobilizao de todos os recursos da organizao para se alcanarem
os grandes objectivos organizacionais, em regra objectivos a longo prazo.
preciso para elaborar uma estratgia, efectuar as seguintes operaes: a determinao das intenes, a modelizao, a seleco de um modelo e a experimentao16.
Em linhas gerais a estratgia caracteriza-se, pelo seguinte:
a) Respeita totalidade da organizao, como uma entidade;
b) um caminho para alcanar os objectivos organizacionais glo
bais;
c) uma via de longo prazo escolhida pelos dirigentes mximos da
organizao;
d)A estratgia integrada por muitas tcticas, simultneas ou de apli
cao sucessiva e muitas vezes interrelacionadas.
A tctica constituda por esquemas especficos relativos ao emprego
de recursos, dentro de uma estratgia, com metas parcelares e de curto ou
mdio prazo. Em sntese podemos dizer que a tctica se caracteriza pelo
seguinte:
a) Reporta-se a cada subunidade da organizao como parte orgnica
individualizada ou apenas a uma rea funcional especialmente categorizada;
b) E um meio para atingir objectivos das subunidades orgnicas ou
de reas funcionais afins;
c) Tem em vista o curto e o mdio prazo;
d) Pode estar na esfera de competncia do responsvel executivo de
cada subunidade orgnica.

gens da cultura, ideologia e conhecimento chineses. Da introduo escrita por

Teng Yun ao Livro Lao Zi de Yang Shu'an, Panda Books, Chinese Literature Press,
Beijing, China, 1999, pg. 2.
15
In Revista Exame, pg. 41, As origens militares da estratgia empresarial,
de Adriano Freire.
16
In Yves Bertrand e Patrick Guillemet, As Organizaes: Uma Abordagem
Sistmica, pg. 264.
917


PLANEAMENTOS ESTRATGICO, TCTICO
E OPERACIONAL
A Administrao Por Objectivos fundamenta-se no planeamento. A
ideia de planeamento antiqussima e mais generalizada do que h primeira
vista pode parecer. Todas as pessoas na sua vida quotidiana tm uma
ideia, ainda que vaga, do que isso . De facto planificar consiste em saber
antecipadamente o que se deseja, o que se pretende e se tem capacidade de
realizao antes de se concretizarem essas ideias.
W. Churchman (1968) afirma que a planificao um processo
orientado para um objectivo e destinado tomada de deciso. Steers,
Ungson e Mowday afirmam que a planificao o processo pelo qual os
gestores definem as intenes e tomam as medidas necessrias para as
alcanar. Hellriegel e Slocum definem-na como sendo: o processo formal de tomada de deciso afim de l, escolher os objectivos organizacionais
para o curto e o longo prazo; 2, escolher objectivos para as divises, os
departamentos e os indivduos; e 3, escolher as estratgias que permitem
o alcance dos objectivos. Estas definies realam certos elementos que
constituem a base da planificao: l, a orientao para o futuro; 2, tomar o
meio em considerao; 3, a continuidade do processo; e 4, a proposta de
planos para transformarem a realidade presente17.
O planeamento estratgico, base a partir da qual se desenvolvem o
plano tctico e o plano operacional, , como j se referiu, global e de longo
prazo, e compreende as seguintes quatro fases:
l.a Fixao dos objectivos estratgicos, incluindo a sua definio
e hierarquizao;
2.a Anlise organizacional para avaliar os recursos actuais e potenciais, os sistemas estrutural e funcional e bem assim o know-how e a
capacidade de desempenho;
3.a Estudo do ambiente que consiste na anlise das condies externas organizao, tanto econmicas, como sociais e culturais, alm de
outras;
4.a Formulao de alternativas estratgicas, em termos de objectivos, de meios e de clientes, com eventual recurso a novos investimentos
para expanso ou para inovaes e ainda manuteno ou alargamento do
pblico alvo, isto a fixao dos actuais clientes ou a conquista de novos
mercados ou de potenciais utilizadores.
Os planos estratgicos visam a definio do futuro da organizao,
devendo responder, em grandes linhas, s questes para onde vamos, o
que queremos e o que vamos fazer18.
17

In Obra citada em 16, pg. 256.

H autores que fazem anteceder o planeamento estratgico, por aquilo que
denominam de planeamento poltico.
18

918

Os planos tcticos decorrem do plano estratgico, sendo o seu desenvolvimento natural para o mdio prazo, em regra dois a trs anos, podendo
tambm excepcionalmente visar o curto prazo. Compreendem novos procedimentos, fomento da produo, tanto no aspecto quantitativo como qualitativo, o pblico-alvo ou clientela e os recursos. Em geral os planos tcticos referem-se s seguintes reas de actuao:
l.a Estrutura orgnica e alteraes necessrias, tanto no presente
como a evoluo possvel para o futuro;
2.a Desenvolvimento dos produtos e dos servios, referenciando
as solues possveis e a opo escolhida;
3.a Relacionamento com a clientela/utentes;
4.a Recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos;
5.a Actividades de produo, comercializao e imagem. Isto
tem a ver nomeadamente com o equipamento, matrias primas,
armazenamento da produo, programao e promoo de vendas.
Os planos operacionais19 so o desdobramento dos planos tcticos,
descrevendo-se cada aco, bem como os meios necessrios, os passos a
serem dados , bem assim, a respectiva calendarizao. o detalhe das
aces a desenvolver em todas as reas de actuao, nomeadamente recursos humanos e financeiros, inovaes processuais, comunicaes, informaes e fluxos de materiais.
Trata-se de planos de curto prazo, em regra anuais, com algum
detalhe e referncia s especificidades de cada aco.
Avaliada a execuo de um plano, verificados os xitos, as dificuldades, bem como as frustraes e as derrotas, parte-se para a reviso dos
objectivos e bem assim para a elaborao de um novo plano operacional
que ser fundamento para o incio de um novo ciclo na vida da organizao.
A execuo dos planos operacionais deve ter um acompanhamento
permanente e uma avaliao peridica.

OBJECTIVOS
Duas questes importantes so a definio e a hierarquizao de objectivos. Disto depende o planeamento, com especial e mais directa incidncia naquilo que concerne ao plano de actividades ou plano operacional
e o xito ou inxito da organizao.
Os objectivos estratgicos so, muitas vezes, definidos pelos scios,
accionistas proprietrios das empresas ou pelos rgos e entidades que
superintendem, ao nvel mais elevado, nos servios pblicos, no caso da
Administrao Pblica.
19

H autores que confundem e integram os planos operacionais no planeamento

tctico. No nosso entender so realidades diferentes.
919

Um objectivo consiste na descrio de um resultado que deve ser

atingido aps o decurso determinado perodo de tempo. Tal descrio deve
ser escrita e mostrar aspectos qualitativos (embora objectivados e quando
possvel padronizados) e tambm quantitativos (o que permite mensurao
e avaliao mais fceis). Outros aspectos que devem ser considerados na
fixao dos objectivos so os graus de relevncia, de dificuldade e de
ade-quao. Relevncia significa que a meta ou resultado proposto
essencial para a existncia e desenvolvimento da organizao. O grau de
dificuldade depende de vrios factores, como por exemplo dos meios
disponveis (tais como recursos humanos adequados, disponibilidades
financeiras, com ou sem eventual recurso ao crdito, etc.), da procura de
bens ou servios produzidos, do grau de concorrncia de organizaes
similares, etc. A adequao visualiza-se em relao natureza da
organizao e tambm no que se refere compatibilizao dos objectivos
tcticos com os objectivos estratgicos, e das actividades programadas
com todos os objectivos.
Os objectivos da organizao em regra coincidem com os interesses
da respectiva liderana, embora excepcionalmente possam ser conflituantes.
O mesmo se diga que assim deve ser em relao a todos os indivduos que
integram a organizao. Mas a prtica demonstra-nos que, por vezes, os
interesses individuais das pessoas que integram a organizao conflituam
com os interesses organizacionais. Geralmente os objectivos traduzem a
satisfao de necessidades de uma ou mais (de vrias ou at de todas) das
seguintes categorias de indivduos:
a) Dos donos da organizao (accionistas, scios, associados, mem
bros, para as entidades privadas e polticos ou gestores pblicos de topo
para as entidades pblicas);
b) Dos dirigentes e chefias (gestores, administradores e supervisores);
c) Dos trabalhadores em geral (sejam trabalhadores manuais ou inte
lectuais);
d) Da clientela (quer a actual, quer a potencial);
e) Da sociedade em que a organizao se integra (a nvel local, ou
nacional, dos grandes espaos supranacionais ou internacionais, ou at
mesmo de toda a humanidade, neste tempo de globalizao).
Alm dos objectivos revelados, h situaes em que sombra destes
se escondem outros objectivos que pretendem ser alcanados directa ou
indirectamente so os objectivos ocultos, muitas vezes mais
importantes que os objectivos aparentes ou revelados, que assim assumem
natureza secundria.
Nas empresas ou quaisquer organizaes de fins lucrativos os objectivos devem ter necessariamente em conta o plano de lucros. E em todas as
organizaes de fins lucrativos ou no, os objectivos devem sempre considerar a previso global de encargos, nomeadamente com amortizaes do
capital investido, custos de manuteno, e custos de explorao, incluindo
a cobertura das reas de risco.
Nas organizaes polticas e administrativas os objectivos mais importantes tm a ver com os seus efeitos sociais e polticos, ainda que indi-

920

rectamente. Vejamos, agora, esquematicamente as vantagens e os inconvenientes da definio de objectivos.

Os objectivos apresentam, entre outras, as seguintes vantagens:
l.a Do sentido, isto orientao, organizao;
2.a Promovem a unidade organizacional e o trabalho em equipa;
3.a Tornam o futuro mais previsvel e criam condies para melhor gesto de recursos;
4.a Permitem a correco de procedimentos e a avaliao e alterao dos prprios objectivos;
5.a Desenvolvem o sinergismo da organizao;
6.a Os resultados so sempre melhores com objectivos correctamente formulados.
Mas a definio de objectivos tambm revela algumas desvantagens. E entre esses inconvenientes destacam-se os seguintes:
l.a Aumenta a carga burocrtica;
2.a Exige muito das chefias executivas e dos trabalhadores;
3.a Origina um certo desprezo pelas actividades-meio e atenta
quase exclusivamente aos fins;
4.a Na prtica d-se mais importncia ao imediato, havendo concentrao de esforos no curto e no mdio prazo;
5.a Pode ser posta em causa a unidade da organizao, devido
competitividade das chefias executivas e respectivas subunidades.

NOTA FINAL
O que ficou escrito apenas um apontamento sumrio sobre a
Admi-nistrao Por Objectivos, teorias que trouxeram muitas vantagens ao
campo da Cincia da Administrao, mas que no plano prtico tambm
acarretaram alguma carga negativa, anotando-se, no entanto, que em
grande parte isso se deveu a aplicaes desvirtuadas ou incompletas.
No entanto tambm abundam exemplos de sucesso organizacional
fundamentados na correcta aplicao da Administrao Por Objectivos.
Note-se tambm que apenas se tentaram referir de uma forma
esquemtica alguns dos traos genricos que constituem o denominador
comum dos vrios autores que trataram desta matria. Na verdade cada um
dos autores apresenta modelos diferentes, dando relevo a alguns aspectos
que outros esquecem ou menorizam. Mas, mesmo assim, muito ficou por
reportar, nomeadamente no que respeita formulao e hierarquizao de
objectivos, ao ciclo da Administrao Por Objectivos e s formas de controlo dos resultados.
Se for possvel voltarei futuramente a este tema para acrescentar mais
alguns apontamentos.

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BIBLIOGRAFIA DE REFERENCIA
BERTRAND, Ives e GUILLEMET, Patrick, Organizaes: uma abordagem sistmica, Instituto Piaget, Lisboa, 1988.
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao nos novos tempos, 2.a
Edi-o, Campus, Rio de Janeiro, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral da Administrao,
5.a Edio, Campus, Rio de Janeiro, 1999.
CLUTTERBUCK, David e CRAINER, Stuart, Grandes Administradores, Jorge Zahar Editor, Rio de Janeiro, 1993.
DRUCKER, Peter F., Uma Era de Descontinuidade: Orientaes para
uma Sociedade em Mudana, Jorge Zahar Editor, Rio de Janeiro, 1970.
DRUCKER, Peter F., Administrao: tarefas e Responsabilidades Prticas, Pioneira, So Paulo, 1975.
LODI, Joo Bosco, Administrao Por Objectivos, Pioneira, So Paulo,
1972.

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