A empresaAG2009 PDF

Tcnicas empresariais
Notas resumo sobre
A empresa, produtividade,
Estudo do trabalho, manuteno e

planeamento
Compiladas por:
Gabriela Rebello da Silva
1
2
3
Introduo ........................................................................................................................................4
Objectivos de uma empresa .............................................................................................................5
Classificao de empresas................................................................................................................5
3.1 Classificao do ponto de vista econmico...............................................................................6
3.2 Classificao do ponto de vista jurdico....................................................................................6
3.3 Do ponto de vista da dimenso .................................................................................................7
3.4 Do ponto de vista de actividade ................................................................................................7
4
Subsistemas que constituem uma empresa ......................................................................................7
5
A estratgia da produo, modelos de organizao .........................................................................8
5.1 Organizao centrada nos produtos...........................................................................................8
5.2 Organizao centrada nos processos .........................................................................................8
6
Relao da produo com outras reas funcionais ..........................................................................9
7
A produtividade, produtividades especficas .................................................................................10
7.1 Aces para aumentar a produtividade ...................................................................................11
7.2 O papel da direco na produtividade da empresa..................................................................12
7.3 Produtividade directa e indirecta.............................................................................................13
8
Rendimento e rentabilidade ...........................................................................................................13
9
Relao entre produtividade e rentabilidade..................................................................................14
10 Eficcia e eficincia .......................................................................................................................14
11 Decomposio da durao total de um trabalho ............................................................................14
11.1
Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao. .........................................15
11.2
O contedo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepo ou de especificao
do produto ..........................................................................................................................................15
11.3
Contedo de trabalho suplementar devido aos mtodos ineficazes de produo ou de
execuo.............................................................................................................................................15
11.4
Tempos improdutivos imputveis direco ......................................................................15
11.5
Tempos improdutivos imputveis aos trabalhadores ..........................................................17
12 O estudo do trabalho ......................................................................................................................17
12.1
O estudo dos mtodos..........................................................................................................17
12.2
A medida do trabalho ..........................................................................................................18
12.3
Relao entre a produtividade e o estudo do trabalho .........................................................18
13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas ..............................................................................19
13.1
Variveis que influenciam decises sobre: layout, capacidade e local: ..............................20
14 Manuteno....................................................................................................................................20
14.1
Seleco das polticas de manuteno .................................................................................22
14.2
Condicionantes manuteno .............................................................................................22
14.3
Custos de manuteno .........................................................................................................22
14.4
Custos de manuteno preventiva e custos de reparao ....................................................22
15 A funo aprovisionamento e a sua ligao com outras funes na empresa ...............................23
15.1
As actividades do aprovisionamento ...................................................................................23
15.2
Definies............................................................................................................................23
15.3
Como equacionar a gesto do aprovisionamento numa empresa ........................................24
15.4
A importncia da gesto do aprovisionamento....................................................................25
15.5
A Gesto de stocks ..........................................................................................................25
15.6
Generalidades ......................................................................................................................25
15.7
Diviso da gesto de stocks.............................................................................................28
16 O que o Planeamento ..................................................................................................................31
16.1
Necessidade e benefcios do Planeamento ..........................................................................31
16.2
O planeamento numa organizao.......................................................................................32
16.3
A estratgia e o planeamento...............................................................................................32
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2
Notas de apoio s disciplinas de OPP e tcnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotcnica) compiladas por
Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)
16.4
Planeamento estratgico ......................................................................................................33
16.5
reas de Deciso na Produo ............................................................................................34
16.6
O Planeamento da Produo................................................................................................36
16.7
Algumas condies a observar para que o planeamento tenha sucesso ..............................38
17 O que o Controle .........................................................................................................................38
17.1
Fases do Controle da Produo ...........................................................................................38
17.2
O Controle e a Informao ..................................................................................................38
17.3
Tipos de Controle ................................................................................................................39
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Notas sobre
A empresa, produtividade, estudo do trabalho, manuteno e planeamento
1
Introduo
A produo consiste na utilizao de determinados recursos, com o objectivo de obter bens e servios. A
produo inclui tambm os transportes e a distribuio ou comercializao de bens e ainda a prestao de
servios. Um servio consumido medida que produzido, enquanto um bem consumido apenas algum
tempo aps a sua produo.
Em todos os sistemas econmicos existem unidades de produo que combinam determinados recursos
(humanos, financeiros e tcnicos) para satisfazer necessidades. Estas unidades de produo, (empresas), so
unidades econmicas, que visam a explorao de determinado sector econmico (extractivo, transformador,
transporte, prestao de servios ou comercializao de bens) utilizando meios (factores de produo)
necessrios, com o objectivo de lhes atribuir valor. A empresa diferencia-se daquilo a que se chama
estabelecimento (pode ser a fbrica, o comrcio, a oficina, a sucursal, a agncia); uma empresa pode conter um
ou mais estabelecimentos.
Segundo Colin Clark, distinguem-se trs sectores de actividade:
O sector primrio, que inclui a agricultura, a pecuria, a silvicultura, a pesca e a caa;
O sector secundrio, que agrupa as minas, as construes, a indstria e a produo de energia elctrica;
O sector tercirio, que compreende o comrcio, os transportes, os servios administrativos, pblicos e
privados e os servios pessoais.
A indstria considerada como um conjunto de unidades econmicas de produo que utilizam meios
financeiros, tcnicos e trabalho e transformam matrias-primas em produtos. O termo indstria utiliza-se muitas
vezes para designar tipos de actividades como por exemplo; indstria qumica, indstria alimentar, etc.
A empresa a unidade de produo caracterstica da economia de mercado, define-se como se indica em cima e
tem como funes atingir determinados objectivos, assegurando a satisfao das necessidades. A empresa pode
ser analisada como um sistema 1 aberto, constitudo por recursos,
1.1
Humanos (fora de trabalho);
1.2
Financeiros (financiamentos bancrios, leasing, seguros de crdito, etc);
1.3
Tcnicos (matrias primas, equipamento, etc).
que, usados de modo integrado permitem atingir objectivos predefinidos. Estes objectivos devem estar de
acordo com as necessidades, as aspiraes e as caractersticas do meio envolvente. O meio envolvente de uma
empresa constitudo por clientes, fornecedores, concorrentes, governos, etc. Assim e no geral a conjuntura
poltico-econmica, o mercado e a concorrncia manifestam-se pela criao de oportunidades e de ameaas,
sendo necessrio assegurar que se alcana um equilbrio entre a empresa e o meio envolvente.
O primeiro objectivo de qualquer empresa, no entanto, produzir, evoluindo a gesto da produo de acordo
com o desenvolvimento econmico e as solicitaes dos consumidores. Assim, houve uma fase em que a
procura era maior do que a oferta e tudo o que se produzia era vendido. A partir do momento em que houve um
equilbrio passou-se a uma fase em que os clientes escolhiam os seus fornecedores produzindo-se o que podia
ser vendido.
Actualmente a concorrncia entre as empresas severa sendo os clientes cada vez mais exigentes, o que requer
que as empresas se preocupem com:
Optimizao dos custos;
Qualidade;
Curtos prazos de entrega e o respeito dos mesmos;
1
Um sistema, um conjunto organizado de elementos interactivos, animados por tendncias convergentes.

Um sistema aberto tem trocas energticas com o meio ambiente, com o qual se mantm em equilbrio dinmico.
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Renovao de produtos com vida encurtada;

Adaptao evoluo dos produtos e das tcnicas de fabrico.
Esta fase em que a empresa deve produzir o que j est vendido leva a que seja prestada muito mais ateno s
questes de gesto. A empresa tem necessidade de influenciar o mercado e internamente, o que leva
necessidade de mudar a cultura da empresa
A dimenso ptima de uma empresa define-se como sendo a da empresa que em dadas condies de tcnica e
de capacidade de organizao tem o menor custo mdio de produo (incluindo os custos que devem ser
cobertos a longo prazo).
Nos custos acima mencionados podemos distinguir custos fixos de custos variveis:
Custos fixos so os custos que no dependem do volume de produo (ex: seguros, aluguer de instalaes,
fabris, equipamento, etc).
Custos variveis variam com o volume da produo.
O custo total (C) de uma dada produo (Q), varia consoante a natureza e a importncia relativa daqueles
diferentes tipos de custo (fixos e variveis). O custo mdio da produo (Cm), o custo total por cada unidade
de produo e representa-se do seguinte modo:
Cm = C/Q
Objectivos de uma empresa
Os objectivos de uma empresa so metas ou alvos que a empresa pretende alcanar e podem ser:
Objectivos de curto prazo (ou operacionais), a alcanar num exerccio;
Objectivos de mdio ou longo prazo que tm a ver como o desenvolvimento, o crescimento ou a
sobrevivncia empresariais.
Nestes objectivos contam-se os seguintes:
a sobrevivncia;
a criao e distribuio de riqueza;
a produo de bens e de servios;
a obteno de equilbrio com interesses exteriores.
a posio no mercado (obteno de quotas de mercado mais favorveis que as dos seus concorrentes);
a inovao;
a satisfao dos seus clientes e dos consumidores em geral;
a formao, promoo e realizao dos colaboradores.
A produtividade
O alcance dos objectivos de uma empresa, muitas vezes medido atravs de factores como:
Lucro e rentabilidade mnimos;
Taxa de crescimento anual;
Parcelas de Mercado;
Nvel da qualidade;
Valor de bens e servios;
Nvel de satisfao do pessoal.
Classificao de empresas
As empresas podem ser: industriais, comerciais e de servios.

As empresas industriais, so agrupamentos humanos hierarquizados que atravs de processos tcnicos, extraem,
transformam ou prestam servios, utilizando meios fsicos, financeiros e intelectuais (tcnicos), sob uma
direco pessoal ou colegial, com motivao de lucro ou utilidade social. As empresas comerciais exercem
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actividade puramente mercantil, adquirindo produtos que so comercializados sem sofrerem qualquer
transformao.
A classificao geral das empresas pode ser efectuada segundo vrias pticas, nomeadamente econmica,
jurdica, dimenso e ramo de actividade.
3.1 Classificao do ponto de vista econmico
3.1.1 Unidades de produto
3.1.1.1 Do domnio concreto
De matrias-primas ou produo originria (esto no princpio do processo econmico);
De meios de produo So as da esfera intermdia do processo econmico. Os seus inputs provm
de outras empresas e os outputs destinam-se a outras empresas;
De bens de consumo Empresas que actuam na parte final do processo econmico estabelecendo as
relaes com os consumidores;
Intermedirias Incluem-se as empresas de servios, tais como as comerciais e outras.
3.1.1.2 Do domnio financeiro ou abstracto
Incluem-se neste grupo os bancos, companhias de seguros e outras do gnero.
3.1.2 Unidades de consumo
As unidades de consumo podem ser pblicas ou privadas.
3.2 Classificao do ponto de vista jurdico
3.2.1 Empresa individual ou singular
Apenas uma pessoa assume a funo empresarial (o empresrio). Neste tipo de empresa o empresrio organiza
a produo e assume todos os riscos inerentes funo empresarial. O empresrio responde pela empresa com
todos os seus haveres.
3.2.2 Sociedade comercial de responsabilidade ilimitada ou sociedade em nome colectivo
uma sociedade de pessoas, sendo todos scios e respondendo solidria e ilimitadamente pela empresa. Estas
sociedades so, em geral, formadas por um nmero reduzido de scios cabendo a gerncia a todos eles. Estas
empresas habitualmente no tm uma expanso considervel devido aos riscos pessoais em que incorrem os
scios entre si em relao a terceiros.
3.2.3 Sociedades annimas, sociedades de capitais
Sociedades annimas, so aquelas em que o elemento pessoal se esbate quase completamente. O capital destas
sociedades encontra-se dividido em pequenas fraces a cada uma das quais corresponde uma aco.
Nas sociedades annimas, a responsabilidade de cada scio encontra-se limitada ao montante do capital por ele
subscrito; isto ao montante do capital representado pelas aces que possui.
3.2.4 Sociedade em comandita simples e por aces
Nas sociedades em comanditas encontramos dois tipos de scios: os comanditados e os comanditrios. Os
scios comanditados, do mesmo modo que os scios das sociedades em nome colectivo, respondem solidria e
ilimitadamente pelo passivo social; os scios comanditrios do mesmo modo que o das sociedades annimas,
tm a sua responsabilidade limitada pela sua participao no capital social.
3.2.5 Sociedades por quotas
Trata-se de sociedades de responsabilidade limitada; os scios respondem pelas dvidas da sociedade at ao
montante das suas participaes no capital social; estas sociedades aproximam-se das sociedades annimas.
3.2.6 Sociedades de economia mista
O Estado participa habitualmente em algumas empresas. Esta participao muitas vezes no fruto de uma
vontade deliberada mas acontece por exemplo quando o Estado vem em socorro de empresas cuja falncia pode
ser ruinosa para a economia de um Pas (bancos, empresas de transporte, etc.); ou quando o Estado pretende
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conciliar o interesse privado e o pblico em sectores fundamentais da vida social ou para evitar o monoplio
privado em campos onde a concorrncia se revela impraticvel. Nestes casos as empresas, habitualmente,
revestem formas de sociedade annimas.
O Estado e outras colectividades pblicas participam no capital social das empresas, tendo representao no
Conselho de Administrao e intervindo na gesto das empresas.
3.2.7 Empresas pblicas
So empresas nas quais os poderes pblicos se concentram nas suas mos as funes de empresrio e de chefe
da empresa, podem ser empresas no ramo das florestas e minas, arsenais e fbricas de material de guerra,
distribuio de electricidade, gs e gua.
3.3 Do ponto de vista da dimenso
As empresas podem ser classificadas em pequenas, mdias e grandes empresas, segundo critrios que podem
variar. Em Moambique os critrios para a classificao de empresas encontram-se definidos pela legislao
industrial.
As pequenas e mdias empresas so habitualmente criadas em sectores em que a industrializao no atingiu
um grau elevado, no permitindo grandes produes em srie. Estas empresas surgem tambm quando os
consumidores e as matrias-primas esto dispersos e os custos de transporte so elevados; exigem normalmente
capitais pouco elevados e no exigem grandes conhecimentos tcnicos nem grandes esforos de investigao.
Apesar das grandes empresas conseguirem habitualmente realizar a produo a custos mais baixos, verifica-se
que h habitualmente um predomnio de pequenas e mdias empresas.
A globalizao dos mercados constitui actualmente uma grande ameaa para as pequenas e mdias empresas
resultante do facto do mercado ser invadido por produtos de variadas origens que invadem os nossos mercados
a preos bastante baixos.
3.4 Do ponto de vista de actividade
Existe um classificador econmico nacional:Classificao das Actividades Econmicas de Moambique,
editado pelo Instituto Nacional de Estatstica, que define a classificao das empresas nacionais.
Subsistemas que constituem uma empresa
As empresas internamente so constitudas pelos seguintes subsistemas:

O subsistema normativo ou social. A organizao obtm valores do seu ambiente e exerce sobre eles a
sua prpria influncia. As normas condicionam atitudes, comportamentos e decises;
O subsistema tcnico, constitudo pelas tecnologias, equipamentos e processos de fabricao utilizados na
transformao dos inputs;
O subsistema psicolgico, tendo como componentes as motivaes e as condutas dos indivduos e os
estatutos e relaes de grupos;
O subsistema administrativo, que resulta da forma como se dividem ou agrupam as vrias tarefas e dos
processos de coordenao. Inclui as cadeias hierrquicas e funcionais;
O subsistema de gesto, dividido em trs nveis: estratgico, coordenativo e operativo.
Em relao a este ltimo subsistema, importa referir o seguinte:
O nvel mais elevado de gesto, o estratgico, preocupa-se principalmente com a ligao entre a empresa e a
envolvente, definindo a estratgia. Compreende a formulao de polticas e de planos abrangentes. O horizonte
temporal o de longo prazo.
No nvel operativo, tenta-se assegurar o cumprimento eficaz e eficiente dos objectivos operacionais definidos.
As preocupaes so de curto prazo.
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O nvel coordenativo ou tctico, situa-se entre os dois anteriores e tem como objectivo fundamental a
integrao eficaz das actividades internas, especializadas por funo e/ou nvel hierrquico. Este nvel ocupa-se
da traduo de planos estratgicos em tcticos.
A estratgia da produo, modelos de organizao
A produo a fabricao de um bem usando um conjunto de recursos. A produo deve contribuir para a
concretizao dos objectivos da empresa. As decises que implementam um conjunto de prioridades de
produo so estruturais e de dois tipos: relativos s instalaes e s infra-estruturas.
Instalaes envolvem aspectos como a produtividade, capacidade produtiva, linhas de produo,
especializao e tecnologias.
Infra-estruturas envolvem aspectos como: polticas de logstica, de planeamento e controle da produo, de
pessoal, da qualidade e modelo de organizao global adaptado.
Os modelos tipo de estrutura organizacional, so opostos e de dois tipos: organizao centrada nos produtos e
organizao centrada nos processos.
5.1 Organizao centrada nos produtos
A autoridade est muito descentralizada, o que contribui para a flexibilidade deste tipo de organizao na
introduo de novos produtos. Cada grupo de produtos uma pequena empresa independente e pode responder
rapidamente a consideraes relativas ao desenvolvimento de produtos. Este tipo de organizao atrai empresas
que tm uma grande necessidade de diversificao e cuja orientao dominante o mercado ou grupo de
consumidores e no a tecnologia.
As empresas com este tipo de organizao tm ainda as responsabilidades bem definidas e o lucro ou
resultados sobre investimentos como principais indicadores.
staff da empresa
Organizao centrada nos produtos:
5.2
Unidade do Produto A
Mercado do Produto A
Unidade do Produto B
Mercado do Produto B
Unidade do Produto C
Mercado do Produto C
Organizao centrada nos processos
As unidades individuais esto associadas a produtos diferentes. Por vezes o produto fabricado completamente
por uma unidade, normalmente a unidade uma das vrias que acrescentam valor ao produto. As unidades
tendem a ser centros de custo.
staff da empresa
Unidade do
processo A
Unidade do
processo B
Unidade do
processo C
Mercado do
produto
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Este tipo de organizao tende a ser seguida por empresas com processos complexos e com grande necessidade
de capital.
Este tipo de organizao no permite uma introduo rpida de novos produtos mas pode facilitar uma
produo a custos baixos.
Relao da produo com outras reas funcionais
Direco
Objectivos estratgicos
Comercial
Encomendas propostas
Nomenclaturas
Especificaes
Mtodos
Aprov. compras
Consultoria encomendas
Pessoal
Motivao
Recrutamento formao
Informtica
Controle de custos
Gesto
Da
Produo
Gamas
Implantaes, investimentos
Manuteno
Manuteno dos recursos
Fabricao
Tratamento da informao
Controle de gesto
Estudos
Fabricao de produtos
Armazns
Matrias primas,
Componentes,
Contabilidade
Qualidade
Produtos acabados,
Produtos em curso de fabrico
Balano - Conta de resultados Gesto da qualidade - controle
Todas as organizaes industriais ainda que sejam simples tm trs grandes reas funcionais:
A rea produtiva, que envolve a obteno e utilizao dos factores de produo, (mo de obra, materiais,
equipamentos, tecnologias);
A rea comercial, associada s actividades de marketing, distribuio e vendas;
A rea financeira, associada s possveis fontes de financiamento e respectivos custos, hipteses de
aplicao de fundos, e manuteno de equilbrio financeiro entre os recursos e os encargos.
Numa organizao industrial, distingue-se a produo, da gesto da produo. A produo a fabricao de um
bem atravs da utilizao de um conjunto de recursos.
A gesto da produo, exerce-se num quadro de profundas inter-relaes com os vrios sectores funcionais da
organizao, para alm do prprio processo produtivo.
A gesto da produo relaciona-se com as outras funes de uma empresa, no entanto tem funes
contraditrias em relao a algumas das outras funes:
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Contradies a nvel dos prazos

Servio comercial: os prazos devero ser os mais curtos possveis;
Servio de produo: necessrio tempo para fabricar produtos muito diferenciados e de qualidade.
Contradies ao nvel da qualidade
Servio comercial: um produto vende-se mais facilmente se for de boa qualidade;
Servio de produo; um produto de qualidade mais difcil de conseguir.
Contradies ao nvel de preos
Servio comercial: mais fcil vender um produto de baixo preo.
Servio de produo: a reduo de custo sempre difcil de conseguir.
A gesto da produo necessita da colaborao de vrias pessoas em vrios sectores da empresa.
A produtividade, produtividades especficas
O nvel de vida de uma pessoa ou de uma comunidade normalmente o bem-estar material de que dispe essa
pessoa ou comunidade e que lhe necessrio para assegurar a subsistncia e um modo de vida conveniente. O
nvel de vida varia substancialmente de Pas para Pas e mesmo dentro de um Pais.
O nvel de vida da populao de um determinado Pas encontra-se directamente relacionado com a produo de
bens e servios desse Pas. A produo de bens e servios depende de factores diversos e pode ser aumentada
pelo aumento do nmero de trabalhadores ocupados ou ainda pelo aumento da produtividade.
O que a produtividade? A produtividade define-se habitualmente como a relao entre o produto obtido e os
recursos que so utilizados para o obter (factores de produo consumidos).
A produtividade de uma empresa em geral depende de vrios factores alguns dos quais escapam ao controle do
gestor da empresa, como, por exemplo o nvel da procura, a situao do mercado de matrias primas e
acessrios, as taxas fiscais e de juro, a existncia ou no de mo de obra qualificada.
Os recursos utilizados na obteno de um produto podem ser:
Terra e construo;
Matrias-primas e materiais;
Instalaes, mquinas e ferramentas;
Actividade do Homem.
A importncia relativa de cada um dos recursos acima mencionados depende da natureza da empresa, do Pas,
da disponibilidade e custo dos recursos e da natureza dos produtos e processos de fabrico.
As matrias-primas em alguns tipos de produo representam por vezes cerca de 60% do preo do custo do
produto acabado pelo que por vezes a produtividade referida s matrias-primas tem uma importncia
fundamental para algumas empresas.
A economia de matrias primas pode ser conseguida em algumas fases do processo da produo, em particular
quando no processo de concepo do produto se tem em ateno o facto de a produo poder vir a ser
conseguida pela utilizao de um mnimo de matrias primas.
Deve-se ter em ateno tambm que os materiais a usar sejam econmicos tendo em ateno por exemplo o
consumo de combustveis.
Na fase de fabricao tambm necessrio utilizar o processo mais adequado e assegurar que o mesmo seja
executado da forma mais correcta. O nmero e qualidade do equipamento influenciam tambm a produtividade
das empresas.
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10
O bom ou mau abastecimento de matrias-primas e acessrios pode influenciar de modo significativo a

produtividade.
Os trabalhadores devem ser formados e deve-se ter em ateno a necessidade de no produzir peas defeituosas
evitando o desperdcio de material pela sua rejeio.
As movimentaes e transportes inteis devero ser eliminados, devendo as operaes respectivas serem
correctamente concebidas e executadas.
Uma fonte importante de economia para uma empresa a utilizao correcta e eficaz do terreno e das
construes.
Assim, muitas vezes de modo mais simples a produtividade medida em relao a um dos factores de
produo, surgindo o conceito de produtividade especfica ou seja o quociente da produo por um dos factores
de produo. Exemplos de produtividades especficas:
Produtividade da terra quando esta usada para a agricultura aumenta quando, por exemplo, pela utilizao
de fertilizantes ou de uma semente de melhor qualidade se consegue aumentar a produo por hectare de um
produto agrcola.
Produtividade de matrias Diz-se que houve um aumento da produtividade de um material, quando, por
exemplo, um carpinteiro consegue com uma mesma quantidade de madeira produzir duas carteiras ao contrrio
de um outro carpinteiro que com o mesmo material apenas produz uma carteira.
O simples facto de a produtividade relativa mo-de-obra, terra, s matrias ou s mquinas numa empresa
aumentar, pode no dizer nada no que refere s razes deste aumento.
Tambm, nem sempre o facto de a produo ter aumentado significa que houve um aumento de produtividade.
Se, por exemplo, houver um aumento do volume dos recursos utilizados e se este for em percentagem superior
ao aumento da produo haver um decrscimo da produtividade.
A produtividade da empresa depende do modo como estes recursos so utilizados. A utilizao dos mesmos
pode normalmente ser quantificada em termos de valores correspondentes a despesas reais. Quando se produz
uma maior quantidade utilizando o mesmo nvel de recursos, reduz-se o custo e o lucro aumenta.
Para a quantificao da produtividade introduz-se normalmente a noo de tempo e atende-se decomposio
da durao total do trabalho.
Utilizam-se muitas vezes como unidades de medida da produo de bens e servios horas-homem ou horasmquina. Uma hora-homem, representa o trabalho de um homem durante uma hora. Uma hora-mquina,
representa o trabalho de uma mquina ou de um aparelho durante uma hora.
7.1 Aces para aumentar a produtividade
Um aumento de produtividade a nvel nacional permite de modo geral aumentar a competitividade no mercado
internacional e melhorar a qualidade de vida da populao.
So algumas as aces que podem ser desenvolvidas com o objectivo de aumentar a produtividade:
Especializao e normalizao;
Aperfeioamento do produto e estudo do mercado;
Estudo e preparao do trabalho e melhoria das condies de trabalho;
Formao e incentivos mo-de-obra;
Melhoria das aces de planeamento e controle de produo;
Melhoria das tcnicas de aprovisionamento e gesto de stocks;
Melhoria das tcnicas de manuteno e de segurana;
Melhoria da qualidade.
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11
7.2 O papel da direco na produtividade da empresa

Durante muitos anos considerou-se que o mais importante no que refere produtividade, era o que resultava da
melhor ou pior realizao do trabalho humano. No entanto verificou-se que a produtividade do trabalho
influenciada pelo efeito de grande nmero de factores que se interrelacionam como o equipamento, as tcnicas
introduzidas, o grau de abastecimento de matrias-primas, etc.
Todos os aspectos acima mencionados e que afectam a produtividade, relacionam-se com o modo como
gerida uma empresa, assumindo assim, o papel da gesto de topo (direco) uma grande importncia.
Compete direco da empresa zelar para que seja efectuada a melhor utilizao dos recursos da produo,
assegurando que os mesmos so combinados de modo a obter-se a maior produtividade possvel. Sem direco
normalmente a empresa est votada ao fracasso.
A direco apenas conseguir cumprir o seu papel se tiver a participao activa e voluntria dos seus
trabalhadores a todos os nveis.
O papel da direco de uma empresa na coordenao dos recursos exemplificado de seguida:
RECURSOS
Terreno
e
construes
Instalaes
Mquinas
Equipamento
Materiais
Actividade
humana
A
DIRECO
Informa-se
Organiza
Dirige
Coordena
Com o
objectivo
de
produzir
Controla
Estimula
BENS E SERVIOS
PRODUO
____________________________________________________________________________________________
12
7.3
Produtividade directa e indirecta

PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE
DIRECTA
PRODUTIVIDADE
INDIRECTA
Melhorada pela
Organizao industrial
Melhorada pela
organizao administrativa
TRATAMENTO DA INFORMAO
ESTUDO DO TRABALHO
Funo Mtodos
O qu?
Onde?
Quem?
Como?
Quanto?
Funo planeamento
Quando?
Sistema de informao
Sistema de deciso
NVEIS
DE GESTO
Mecanismos de controle
Anlises de desvios
Aces correctivas
Reduo do ciclo de produo

Reduo do custo de produo
Rendimento e rentabilidade
Rendimento
Rentabilidade
define-se como a relao entre a quantidade produzida e a prevista. Expressa-se

habitualmente em percentagem.
um indicador econmico que exprime a relao entre duas grandezas,
expressas em valores monetrios. Habitualmente uma delas um resultado e a
outra uma aplicao ou receita geradora da primeira.
Exemplos:
Rentabilidade do
Capital prprio
Rentabilidade das
Vendas
Resultado lquido da explorao

_____________________________ x 100
Capital prprio
Resultado lquido da explorao
_____________________________
Facturao
x 100
____________________________________________________________________________________________
13
Relao entre produtividade e rentabilidade
A produtividade global e a rentabilidade, evoluem no mesmo sentido quando os preos dos factores de
produo e dos produtos se mantm no tempo.
No entanto, se a estrutura de preos muda com o tempo, a evoluo destes indicadores pode alterar-se.
Por exemplo, um aumento dos preos dos produtos acabados, acompanhado de uma diminuio de preos de
alguns factores de produo, pode conduzir a um aumento da rentabilidade e a uma reduo da produtividade.
10 Eficcia e eficincia
A eficcia segundo a Norma Internacional ISO 9000:2000, define-se como a medida em que as actividades
planeadas foram realizadas e, conseguidos os resultados planeados. Generalizando, para a empresa, a eficcia
pode definir-se como a aptido para alcanar objectivos pr definidos.
A eficcia assim a aptido para um elevado retorno do investimento e representa tambm a aptido para
aumentar a rentabilidade.
A eficincia de acordo com a Norma Internacional acima mencionada a relao entre os resultados obtidos e
os recursos utilizados.
Baixa
Elevada
Eficcia (Alcance dos objectivos empresariais)
Eficincia
(optimizao na utilizao dos recursos disponveis)
Baixa
Elevada
Baixo retorno do investimento, pois os Elevado retorno do investimento pois os
recursos so utilizados intensiva e
recursos so precariamente utilizados
racionalmente, sem o menor desperdcio
(desperdcio
de
materiais,
de
(graas a mtodos e procedimentos bem
equipamentos, de mo de obra e de
planeados e organizados), resultando em
tempo),
com
elevados
custos
baixos custos operacionais.
operacionais.
Dificuldade no alcance dos objectivos Apesar disso h dificuldades no alcance
dos objectivos empresariais. Apesar de as
empresariais (redundando em perda de
coisas serem bem feitas dentro da
mercado, baixo volume de vendas,
organizao, o sucesso empresarial
reclamaes dos consumidores, prejuzos
precrio.
elevados).
A Actividade operacional deficiente e os A actividade bem executada e o
desempenho individual e departamental
recursos so precariamente utilizados. Os
bom, pois os mtodos e procedimentos so
mtodos e procedimentos conduzem a um
racionais. As coisas so bem feitas,
desempenho inadequado e insatisfatrio.
executadas da melhor maneira, com os
Apesar disso, os objectivos empresariais
menores custo e esforo e em menor tempo.
so alcanados, embora o desempenho e
os resultados pudessem ser melhores. A A actividade produz resultados vantajosos
empresa obtm vantagens no seu
para a empresa, pois estratgica ou tctica
ambiente (atravs da manuteno ou
para a obteno dos objectivos que a
ampliao do mercado, do volume de
empresa se prope alcanar. As coisas so
vendas pretendido, da satisfao do
feitas para alcanar resultados visados pela
consumidor, da lucratividade pretendida).
empresa e asseguram-lhe sobrevivncia,
estabilidade ou crescimento.
11 Decomposio da durao total de um trabalho

O tempo gasto por um homem ou por uma mquina para executar uma determinada operao decompe-se do
seguinte modo:
____________________________________________________________________________________________
14
11.1 Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao.

Entende-se por contedo de trabalho, a quantidade de trabalho contida num dado produto ou numa dada
operao, medida em horas-homem ou horas-mquina. O contedo de trabalho fundamental, o mnimo de
tempo necessrio para fabricar uma unidade de produto. Considera-se que a produo efectuada em condies
ideais, ou seja que a concepo do produto foi perfeita, o processo de fabrico ou mtodo de execuo,
perfeitamente realizado, e no haver perdas de tempo de trabalho.
Estas condies perfeitas no se encontram normalmente na prtica e os tempos de fabrico so normalmente
superiores, sendo os seguintes os elementos que se juntam ao trabalho fundamental:
11.2 O contedo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepo ou de especificao do
produto
Este contedo de trabalho aparece normalmente associado a empresas de produo embora em algumas
empresas de prestao de servios, como por exemplo transportes possa tambm aparecer.
Os defeitos de concepo ou especificao do produto provocam normalmente o seguinte:
A concepo defeituosa impede a utilizao de processos de fabrico mais econmicos;
A grande diversidade de produtos ou a ausncia de normalizao, impede ou dificulta a produo em
srie, muitas vezes porque torna as sries curtas;
A no utilizao de normas de qualidade correctas pode aumentar o contedo de trabalho, levando
frequentemente a trabalhos inteis, ou porque o grau de preciso demasiado rigoroso ou porque no
se definem as especificaes correctas;
Por vezes a concepo do produto leva a que para o seu desenvolvimento seja necessrio eliminar uma
grande quantidade de matria o que leva a grande quantidade de desperdcio.
Os aspectos aqui apontados, levam a uma diminuio da produtividade, sendo necessrio eliminar dos projectos
e das especificaes as caractersticas que conduzam a um aumento de tempo desnecessrio. Muitas vezes para
que haja um aumento de produtividade tambm necessrio convencer os clientes a utilizarem produtos
normalizados.
11.3 Contedo de trabalho suplementar devido aos mtodos ineficazes de produo ou de execuo
Insuficincias inerentes ao processo de fabricao ou de execuo podem contribuir para aumentar o tempo
total de trabalho, normalmente encontram-se associadas ao seguinte:
Utilizao de mquinas inadequadas para a realizao do trabalho;
Quando as operaes de produo so efectuadas incorrectamente ou quando as instalaes ou as
mquinas esto em mau estado;
Quando se utilizam ferramentas inadequadas;
Quando h desperdcios de movimentao, de tempos e de esforos devido a m implantao da
fbrica;
Quando os mtodos de trabalho dos operrios provocam desperdcios de movimento, de tempo ou de
esforos.
Normalmente quando se analisa o contedo de trabalho, esta anlise feita considerando-se a hiptese de que o
trabalho realizado a ritmo normal. importante nestes casos considerar que as operaes se realizam sem
movimentos inteis.
11.4 Tempos improdutivos imputveis direco
Alguns dos tempos improdutivos que acontecem no decurso do processo de fabricao so imputveis
direco e acontecem quando:
A empresa comercializa produtos de vrios tipos fabricados em sries curtas. Isto leva a que as
mquinas muitas vezes fiquem paradas para mudar de srie;
Se no utilizada a normalizao para a produo de peas do mesmo produto, as sries tornam-se
curtas e os tempos de fabrico aumentam;
M concepo dos modelos o que leva modificao dos mesmos e conduz a paragens desnecessrias;
____________________________________________________________________________________________
15
M organizao do trabalho o que leva incorrecta utilizao da mo de obra e das instalaes;

Insuficincias na organizao do aprovisionamento de matrias primas e de peas sobressalentes levam
a paragens desnecessrias;
Deficiente conservao das mquinas, do equipamento e das instalaes leva a avarias e a paragens no
trabalho;
As operaes de fabrico no so efectuadas nas condies necessrias o que conduz ao aumento de
refugos ou da necessidade de retocar os produtos;
As condies materiais para a execuo de um trabalho regular no so asseguradas;
Deficientes condies de segurana no trabalho o que leva a um aumento de acidentes.
Contedo de trabalho
fundamental
do produto
ou
da operao
Contedo
de trabalho
total
Durao
total
da
operao
nas
condies
existentes
Contedo de trabalho
Suplementar
Devido a defeitos de
Concepo ou de
Especificao do
produto
Contedo de trabalho
suplementar
devido ao emprego
de maus mtodos
de fabricao
ou de execuo
Tempo improdutivo
Devido a
Insuficincias
De direco
Tempo improdutivo
imputvel
ao
trabalhador
Tempo
improdutivo
total
____________________________________________________________________________________________
16
11.5 Tempos improdutivos imputveis aos trabalhadores

Muitas vezes os trabalhadores so a causa de alguns dos tempos improdutivos, o que acontece:
Quando os trabalhadores chegam atrasados, no comeam a trabalhar logo chegada, so preguiosos
ou trabalham deliberadamente devagar;
Quando realizam mal o trabalho o que leva rejeio ou ao recomeo do trabalho. Perde-se tempo e
aumenta-se o refugo o que tambm origina desperdcio de material;
Quando no cumprem os regulamentos de segurana e provocam acidentes.
Como se pode verificar todas as questes acima apontadas aumentam os tempos de trabalho e reflectem-se na
produtividade.
Utilizando os recursos existentes possvel aumentar-se a produtividade desde que haja aces concertadas da
direco e da mo-de-obra com o objectivo de reduzir o contedo do trabalho e reduzir os tempos
improdutivos.
12 O estudo do trabalho
O estudo do trabalho um dos principais meios de aumentar a produtividade. O termo estudo do trabalho
abrange duas tcnicas, o estudo dos mtodos e a medida do trabalho.
O estudo do trabalho est estreitamente ligado produtividade, tendo como objectivo aumentar a produo
usando a mesma quantidade de recursos. O estudo do trabalho uma ferramenta til direco das empresas,
contribuindo para o aumento da produtividade, do seguinte modo:
Permite aumentar a produtividade de uma fbrica ou de uma oficina pela reorganizao do trabalho;
sistemtico permitindo a anlise de todos os dados referentes produo;
um mtodo que permite fixar normas de rendimento;
A economia que permite realizar imediata e contnua;
uma ferramenta de aplicao universal;
um dos meios de inqurito mais importante que a direco dispe.
O estudo do trabalho contm oito operaes:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Escolher o trabalho ou o processo a estudar;

Registrar por observao directa, o que se passa com a ajuda de tcnicas de registro apropriadas;
Examinar e criticar os factos registrados;
Estabelecer o mtodo mais econmico de acordo com as circunstncias;
Medir a quantidade de trabalho exigida pelo mtodo escolhido e calcular um tempo normal, ou um
tempo de referncia, para a sua execuo;
Definir o novo mtodo e o tempo correspondente, de maneira a permitir sempre identific-los;
Aplicar o novo mtodo;
Vigiar a aplicao.
As operaes a, b, e c, intervm em ambas as tcnicas. A operao d) intervm quando se utiliza o estudo dos
mtodos e a operao e) implica a medida de trabalho.
De notar que o estudo de trabalho no substitui uma boa direco. Para que o estudo do trabalho possa
contribuir para a melhoria da produtividade deve existir um bom relacionamento entre os trabalhadores e a
direco da empresa a que se aplique.
12.1 O estudo dos mtodos
O estudo dos mtodos consiste em registrar e examinar de maneira crtica e sistemtica, os mtodos existentes e
previstos de execuo de um trabalho, a fim de os aperfeioar e de fazer aplicar mtodos de execuo mais
cmodos e mais eficazes e de reduzir os custos.
Os objectivos do estudo dos mtodos so os seguintes:
____________________________________________________________________________________________
17
Melhorar os processos e mtodos de execuo;

Melhorar a implantao das fbricas e oficinas e postos de trabalho e a concepo das instalaes e do
material;
Economizar o esforo humano e diminuir toda a fadiga intil.
12.2 A medida do trabalho
A medida do trabalho a aplicao de certas tcnicas que tm por fim determinar o tempo necessrio a um
trabalhador qualificado para executar uma dada tarefa, com um nvel de rendimento bem definido.
12.3 Relao entre a produtividade e o estudo do trabalho
Estudo dos mtodos

A fim de simplificar o
trabalho e aperfeioar
mtodos de trabalho
mais econmicos
ESTUDO
DO
TRABALHO
Medida do trabalho
A fim de determinar o
tempo necessrio para a
realizao
de
um
trabalho
1.1.1.1.1
Maior
produtividade
____________________________________________________________________________________________
18
13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas

Capacidade de projecto de uma instalao a mdia programada de produo de produtos padronizados
em condies operacionais normais.
Capacidade do sistema a produo mxima de um produto especfico ou composto de produtos que o
sistema de operrios e mquinas capaz de produzir como um todo integrado.
Eficincia e um sistema (Es) uma medida da produo efectiva de bens e servios como % da capacidade
do sistema.
Capacidade de produo o nmero de unidades que se podem produzir nos vrios postos de trabalho, num
determinado tempo, com um rendimento normal.
Capacidade terica Corresponde ao nmero de horas de trabalho que se podem realizar, supondo que no h
interrupes do tempo de trabalho.
Capacidade total Corresponde ao nmero de horas reais de trabalho realizado.
Carga de um posto ou mquina quantidade de trabalho, medida nas unidades adequadas, que esse posto ou
mquina tem de executar para realizar os artigos ou tarefas que nele se devem fabricar.
Carga de um trabalho Necessria para a fabricao de um produto a soma das cargas de trabalho que
necessrio executar em cada um dos postos que intervm na obteno do produto final.
Carga tempo necessrio para executar um determinado conjunto de trabalhos tipos:
Carga planificada Carga em carteira;
Carga preparada Carga indicadas pela preparao tcnica;
Carga disponvel Preparada e com os stocks disponveis;
Carga programada Distribuio no tempo pelos recursos disponveis;
Carga bloqueada preparada aguardando aprovisionamento;
Carga em reserva reservada para outros fins.
CARGA PLANIFICADA
CARGA
CARGA PREPARADA
NO
PREPARADA
CARGA
BLOQUEADA
CARGA DISPONVEL
CARGA
CARGA PROGRAMADA
EM
CARGA
CARGA
RESERVA
EM
EM
ESPERA
EXECUO
As cargas medem-se em unidades de tempo, funo do tempo global da obra; unidades fsicas como peso,
comprimento, etc e ainda o mais vulgar em horas-homem.
____________________________________________________________________________________________
19
13.1 Variveis que influenciam decises sobre: layout, capacidade e local:
Entradas (trabalho, matrias e capital)

Processamento e tecnologia
Sadas (econmicas e outras)
Meio ambiente (nacional, local)
Capcidade do projecto
Capacidade do sistema
Estratgia operacional
Tipo de produto
Tipo de processo
Tipo de produo
Localizao da
instalao
Capacidade
Layout da
Instalao
Exemplo:
Ex: 1200 ton
Capacidade do projecto
Ex. 1000 ton
Capacidade do sistema
Ex: 970 ton
Reduzida por efeitos de longo prazo;

Produtos e condies de mercado (longo prazo);
Especificaes de qualidade;
Desequilbrios inerentes ao equipamento e mo-de-obra.
Reduzida por efeitos de curto prazo;

Procura real;
Desempenho da gesto (programao, estratgia, controle)
Ineficincia operrios
Ineficincia mquinas
Produo efectiva
Es (Eficincia do sistema) = Produo efectiva / capacidade do sistema x100 = 970/1000x100= 97%
14 Manuteno
A planificao da produo deve ser realizada em coordenao com a planificao da manuteno, no
sentido de manter a operacionalidade dos equipamentos a custos baixos.
Atravs da funo produo, a empresa procura atingir os seus fins (produo de bens e/ou
servios), utilizando os equipamentos de que dispe e explorando as suas capacidades.
____________________________________________________________________________________________
20
Atravs da manuteno, a empresa procura garantir as condies de funcionamento e conservao

dos equipamentos.
Em pases como Moambique em que a componente nacional de fabrico de equipamentos industriais
pequena, apresentam-se como condicionantes adicionais manuteno:
Dependncia tecnolgica do exterior;
Fornecimento de peas sobressalentes e dificuldades de gesto de stocks.
A manuteno deficiente do equipamento pode ser a causa de imobilizaes frequentes que impedem
a completa explorao dos equipamentos de que dispe a empresa
A poltica de manuteno definida pela empresa destina-se a determinar qual a abordagem da empresa
em relao a esta funo:
Poltica de manuteno
Planeada
No planeada
Preventiva
Correctiva
Planeada
Planeada
Emergncia
Manuteno planeada Organizada, dirigida, planeada e controlada

Preventiva Visa evitar avarias. Actua antes da avaria acontecer.
Sistemtica (ex: avies) executada segundo um calendrio pr-estabelecido. Actua
independentemente do equipamento apresentar indcios de avaria.
Condicionada executada quando o equipamento apresenta sinais de avaria (vibraes
anormais, aquecimento, etc).
Este tipo de manuteno implica uma vigilncia peridica ao funcionamento dos
equipamentos. Aumenta a vida til dos equipamentos, reduz as paragens intempestivas e as
intervenes inteis.
Correctiva
acontecer
Visa restabelecer a operacionalidade dos equipamentos actuando depois da avaria
Manuteno no planeada No gerida (ao acaso), efectuada quando acontece uma avaria.
____________________________________________________________________________________________
21
14.1 Seleco das polticas de manuteno

A poltica de manuteno a adoptar depende da importncia do funcionamento do equipamento.
Metodologia:
Definir para cada sistema e/ou equipamento, quais as suas funes;
Determinar quais e de que natureza so as consequncias resultantes da paragem, nomeadamente
quanto:
segurana de pessoal; segurana dos restantes componentes da instalao; ao processo
produtivo; aplicabilidade de programas de manuteno condicionada.
Determinar se existe manuteno capaz de evitar a perda de operacionalidade.
14.2 Condicionantes manuteno
a)
b)
c)
Na fase de aquisio
Amortizao e custo de manuteno; aquisio de marcas consagradas; garantia de curso ou estgio para
conduo e manuteno; garantia de sobressalentes; garantia de informao tcnica; garantia de
fornecimento de ferramentas.
Na fase de conduo
Garantir a formao de pessoal nas reas de produo e de manuteno
Localizao e instalao do equipamento
Acesso para conduo e manuteno; condies recomendadas pelo fabricante
14.3 Custos de manuteno

Custos directos reflectem o que se gasta, equipamentos e materiais, pessoal; decises e estudos,
registos.
Custos indirectos So devidos aos lucros perdidos com a imobilizao: paragem de produo,
qualidade deficiente, stocks de sobressalentes.
14.4 Custos de manuteno preventiva e custos de reparao
se o mnimo da curva (QEE).
Custos totais
custos
Custos da manuteno preventiva
Custos de reparao
____________________________________________________________________________________________
22
Actividade de manuteno
A manuteno preventiva tem custos que aumentam com a actividade

O equipamento avariado traduz-se em produo perdida e tem csto
Os custos de reparao diminuem com o aumento da manuteno preventiva;
A partir de M no se justifica manuteno preventiva adicional.
15 A funo aprovisionamento e a sua ligao com outras funes na empresa

A funo aprovisionamento o conjunto de operaes que concorrem para assegurar aos servios
utilizadores de uma empresa o fornecimento de materiais, equipamentos, matrias primas ou servios
adquiridos no exterior, adequados utilizao a que se destinam com a qualidade apropriada, nas
quantidades necessrias, nas datas de utilizao previstas, ao fornecedor mais indicado e por um
custo total mnimo.
O aprovisionamento tem ligaes funcionais com outras reas contribuindo para o correcto
funcionamento da empresa. Entre outras reas o aprovisionamento liga-se ao gabinete de estudos,
produo e ao sector comercial.
15.1As actividades do aprovisionamento
As principais actividades do aprovisionamento so:
A Gesto de stocks;
A Gesto administrativa de compras e recepo.
15.2Definies
Algumas definies necessrias compreenso do que se segue:
15.2.1 Stock
uma proviso de produtos destinados ao consumo. Considera-se como stock a quantidade de
material existente fisicamente no armazem.
15.2.2 Produtos englobam:
a) Mercadorias So produtos comprados para serem revendidos tal qual;
b) Matrias primas so produtos que servem de base ao fabrico;
c) Matrias consumveis So produtos que concorrem directa ou indirectamente para o
fabrico;
d) Produtos acabados So produtos fabricados prontos a vender;
e) As embalagens;
f) Resduos So produtos que provm do fabrico.
15.2.3 Consumo,
Para um gestor de stocks um produto consumido quando sai do stock.
15.2.4 Artigos em stock
Todos os elementos que constituem o stock duma empresa.
15.2.5 Unidade de contagem (ou de movimento)
Unidade pela qual se conta a quantidade em stock, ex: unidade, dezena, dzia, grama, litro, metro
cbico, etc.
____________________________________________________________________________________________
23
15.2.6 Unidade de facturao

Quantidade correspondente ao preo unitrio de facturao pelo fornecedor.
15.2.7 Unidade de compra
a mais pequena quantidade inteira que se pode comprar ao fornecedor, ex: Tambor de leo de 180
litros, sacos de 50Kg, perfil de ao com 1 tonelada de peso e comprimento de 10 metros, etc.
15.2.8 Movimento de stock
Um stock varia frequentemente. Aumenta com as entradas (entregas de fornecedor, devolues) e
diminui com as sadas (venda, perda, roubos, destruio).
15.2.9 Ruptura de stock
D-se quando o consumo faz com que o stock chegue ao nvel zero e ainda continue a verificar-se a
sada do material. A ruptura de stock, acontece quando o consumidor ou utilizador do material
requisita um artigo ao armazm e o seu stock j se encontra em zero.
15.2.10Encomenda
A encomenda na maior parte dos casos materializada por um contrato bilateral entre comprador e
fornecedor.
15.3Como equacionar a gesto do aprovisionamento numa empresa
Quer seja numa nova empresa ou na reorganizao duma j existente, para se definir a funo
aprovisionamento, dever-se- ter em ateno o seguinte:
15.3.1 A escolha dos locais de armazenagem e o seu dimensionamento:

Minimizando distncias a percorrer entre os pontos de armazenagem e os locais onde iro ser
utilizados;
Possibilitando fcil e econmica recepo e armazenagem dos materiais;
Permitindo correcto manuseamento para satisfazer as requisies.
15.3.2 Estudo do lay-out de cada armazm, equipamentos e movimentao para:
Racionalizar movimentaes internas;
Minimizar possibilidades de deteriorao e acidentes.
15.3.3 Estudo de um sistema eficaz de identificao de produtos e verificao das quantidades
existentes.
15.3.4 Organizao de um processo que minimize a possibilidade de entrada ou sada fsica de
bens sem a recepo dos documentos necessrios.
15.3.5 Organizao de sistema para programar com antecipao as encomendas e respectivas
quantidades de modo a limitar o risco de ruptura de stocks.
15.3.6 Organizao do processo tcnico-administrativo de preparao de encomendas,
garantindo as especificaes correctas e o bom entendimento por parte dos fornecedores.
15.3.7 Implementao e actualizao do ficheiro de fornecedores para conhecer: qualidade dos
produtos; prazos de entrega e condies de venda.
15.3.8 Implementao de um processo de seguimento das encomendas, desde a emisso
recepo.
15.3.9 Organizao de um sistema de recepo quantitativa e qualitativa dos materiais enviados
pelos fornecedores.
____________________________________________________________________________________________
24
15.4A importncia da gesto do aprovisionamento

O aprovisionamento assume grande importncia nas empresas pois no raro que o montante das
compras seja de 50 a 70% do volume dos negcios. O pessoal afecto aos aprovisionamentos
normalmente no mais que 2% dos efectivos da empresa.
A importncia da gesto do aprovisionamento, deriva de:
A percentagem, geralmente elevada, do montante dos stocks no valor do activo da empresa;
A rea ocupada pelos armazns;
Os meios humanos e materiais necessrios arrumao dos armazns, movimentao dos
materiais e controle das existncias;
O custo de efectivao da encomenda;
As consequncias da ruptura de stocks.
15.5A Gesto de stocks
A gesto de stocks pode-se definir como a gesto previsional, econmica e administrativa dos
materiais de stock de modo a optimizar as existncias necessrias contnua laborao da empresa.
A gesto de stocks visa criar condies que permitam decidir em primeiro lugar quando se deve
aprovisionar e em segundo lugar quanto se deve aprovisionar.
15.6 Generalidades
15.6.1 Vantagens e inconvenientes dos stocks
Os stocks apesar de serem uma necessidade para as empresas, em termos financeiros tm um cuto
elevado pois chegam a representar 25 a 35% do capital imobilizado. Assim importante para as
empresas reduzir os stocks o mximo possvel. Esta reduo encontra-se associada a aces como:
Preveno de avarias nas mquinas utilizando a manuteno mais adequada;

Preveno de produtos defeituosos;
Reduo dos tempos de mudanas de sries;
Melhoria da gesto no geral.
Normalmente um stock permite assegurar o consumo regular de um produto ainda que o seu
consumo e a sua produo sejam irregulares, permitindo tambm fazer face a irregularidades na
entrega. O stock permite assim equilibrar entregas e utilizaes efectuadas a ritmos diferentes.
Os stocks tm inconvenientes que normalmente se associam a:
Fragilidade de determinados produtos o que obriga condies especiais de armazenagem;
Material no vendido que imobiliza uma parte maior ou menor do capital sem qualquer lucro;
Venda em saldo ou at a necessidade de apenas se proceder eliminao de determinados
produtos com perdas contablisticas;
Ruptura que para um fabricante se traduz a falta nas vendas e que pode levar a perda de clientela.
15.6.2 Funo do stock
Sem os stocks correctos seria impossvel utilizar de modo racional a capacidade produtiva e
satisfazer as encomendas dos clientes em tempo oportuno.
A gesto de stocks, tem normalmente as seguintes funes:
a)
Anular ou minimizar as consequncias das variaes imprevisveis de:

Procura de produtos acabados;
Consumos de materiais;
Prazos efectivos de entrega das encomendas colocadas nos fornecedores;
____________________________________________________________________________________________
25
Qualidade dos materiais dos fornecedores, que impliquem a sua devoluo ou operaes de
recuperao.
Com o objectivo de no transferir para a produo as consequncias de variaes sazonais na
produo ou compra de materiais.
b) Proporcionar mais ampla possibilidade:
De compra a custos favorveis (maiores quantidades);
De produo de sries econmicas com melhor distribuio dos custos de preparao e
lanamento.
15.6.3 Objectivo da gesto de stocks
A gesto de stocks tem por objectivo manter, num patamar aceitvel, o nvel de servio aos
clientes.
a)
Estudar a localizao e Lay-out dos armazns de modo a:

Minimizar os custos de armazenagem;
Evitar a deteriorao dos materiais ou produtos armazenados;
Facilitar a identificao de cada material ou produto;
Racionalizar as movimentaes dentro dos armazns, no fornecimento de servios e na recepo
de bens;
Promover o fornecimento de bens em tempo e correctamente.
b)
Implementar e gerir um sistema administrativo para:

Registrar a movimentao de materiais nos armazns;
Controlar as quantidades existentes;
Conhecer as quantidades em armazm j comprometidas;
Prever a entrada de novos materiais e produtos.
c) Estudar as quantidades (mdia, mxima e mnima) a manter em stock para conseguir um

equilbrio entre:
O montante financeiro imobilizado em stocks;
O custo de posse em armazm dos materiais e dos produtos;
Uma elevada probabilidade de no se constiturem stocks obsoletos;
Uma probabilidade aceitvel de no haver ruptura de stocks.
Assim: Gerir um stock fazer com que ele esteja apto a responder s encomendas dos clientes, dos
utilizadores dos artigos em stock.
15.6.4 Categorias de artigos em stocks

So as seguintes as categorias principais dos artigos em stocks:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Artigos de consumo corrente;

Peas de segurana fazem face a incidentes de carcter aleatrio;
Artigos em trnsito so artigos armazenados que tm em vista trabalhos determinados;
Artigos no classificados- porque so tecnicamente ultrapassados ou for a de moda;
Resduos de fabrico ou de demolio;
stocks de recuperao constitudos por artigos que aguardam reparao;
stocks de guerra- Que podem compreender os artigos anteriores para alm de mscaras de gs,
cartes de alimentao, etc;
h) stock estratgico para fazer face a ruptura de aprovisionamento ligada a acontecimentos
polticos.
____________________________________________________________________________________________
26
15.6.5 Custos de stocks

Os stocks suportam trs tipos de despesas, as despesas de processamento de encomenda que
esto ligadas constituio e renovao do stock e que se somam ao preo de compra dos artigos.
As despesas de posse de stock inerentes existncia de um stock que aumentam os preos de
stock sada do armazm. As despesas de ruptura de stock criadas pelo facto do stock no
permitir satisfazer a procura.
a) Despesas de Processamento de Encomenda, incluem as despesas inerentes s compras:
Salrios e encargos sociais: dos agentes dos servios de aprovisionamento encarregues das vrias
actividades; dos agentes dos servios contabilsticos encarregues do registo e pagamento de
facturas e do registo de entradas;
Despesas de funcionamento dos servios de aluguer, energia, material de escritrio, despesas de
expediente;
Despesas de deslocao de agentes;
Despesas de recepo e experimentao de artigos comprados;
Despesas de informtica.
b) Despesas de Posse de stock:
Encargos financeiros, juros de emprstimo para financiar as compras;
Encargos de armazenagem: custos de funcionamento dos armazens; amortizao ou aluguer das
instalaes; amortizao de equipamentos e mquinas de manuteno; prmio de seguro; perdas
diversas; custos de transporte; custos de obsolescncia; custo de informtica ou contabilidade
anual.
c) Despesas de Ruptura de stock:
Despesas devidas ao facto do stock se ter esgotado e no satisfazer a procura. Podem ser despesas
de perdas de cliente, penalidades por atrasos de entrega, aumento de preo de custo por substituio de
material, etc. Geralmente difcil avaliar tais custos, mas pode afirmar-se que em geral so muito
elevados.
15.6.6 Conceitos Tericos
a) Frequncia
o nmero de vezes em que o material pedido em determinado perodo de tempo.
b) Prazo de Aprovisionamento (PAP)
o intervalo de tempo que decorre entre a manifestao da respectiva necessidade e a sua entrega
em armazm, tambm se pode chamar prazo de entrega.
c) Ponto de Encomenda (PEC)
o nvel de existncias (stock) que quando atingido deve dar origem a uma nova encomenda.
d) Quantidade a encomendar
a quantidade de material que dever ser adquirida. Pode-se calcular de vrias maneiras de acordo
com o mtodo de gesto.
e) stock Afectado ou Cativo (SAF)
o stock cativo para determinado fim. Considera-se consumido.
f) stock Livre em Armazem (SLA)
o total de existncias no afectadas . Representa o que est disponvel.
g) stock Total em Armazem (STA)
o total de existncias em armazm (SAF+SLA). Representa o capital empatado num dado
momento (engloba stock segurana).
____________________________________________________________________________________________
27
h) stock mdio em armazm (SMA)

Representa o capital empatado em existncias, num dado perodo. Constitui o nvel de stock em
torno do qual as operaes de reaprovisionamento e consumo se realizam.
O stock mdio em armazm dado pela frmula:
Sm (t1+ t2+ t3+ t4+ tf)= s+s1 t1 + s1+s2 t2 + s2+s3 t3+ s3+s4 t4+ s4+sf tf
2
Normalmente os dados contabilsticos no permitem fazer a curva e considera-se que o stock

mdio anual a mdia dos stocks no fim do ms:
SMA =
stock mensal
12
i) stock livre terico (SLT)

Faz intervir as quantidades em curso de aquisio. igual existncia em armazm mais a
quantidade encomendada.
j) stock total terico (STT)
constitudo pela existncia em armazm mais a existncia potencial, isto , a quantidade em
curso de aquisio.
Engloba: stock de segurana (SEG); stock afectado (SAF); stock livre em armazm (SLA)
e stock potencial em curso de aqusio (SPT)
STT= SEG+SAF+SLA+SPT
k) stock de segurana
um nvel suplementar de existncias, criado para evitar rupturas de stock devido a
irregularidades de consumos e de entregas, devido a situaes de emergncia..
15.6.7 Eficincia da gesto de stocks
Indicam-se a seguir alguns indicadores cuja evoluo histrica permite visualizar a evoluo
verificada nos stocks:
Taxa de rotao = valor total de sadas por ano = consumo anual
Valor mdio mensal stock stock mdio
Taxa de ruptura = N total de requisies no satisfeitas
N total de requisies
15.6.8 Tipos de stocks
As mercadorias - produtos comprados para serem revendidos
As matrias primas Produtos que servem de base de fabrico
Produtos acabados Produtos fabricados prontos a vender
Materiais de conservao - Materiais destinados ao eventual arranjo das mquinas.
15.7 Diviso da gesto de stocks
15.7.1 Gesto Material dos stocks
Objectivos da gesto material dos stocks
Facilitar a recepo, a conferncia, a arrumao e a expedio dos bens;
Dispor as quantidades em espao mnimo, com fcil acesso;
____________________________________________________________________________________________
28
Proteger os bens de deteriorao e roubo;

Planear cada armazm para se adaptar economicamente a futuras necessidades;
Racionalizar as tarefas dos trabalhadores.
15.7.2 Gesto Administrativa dos stocks
Objectivos da gesto administrativa dos stocks:
Registar correcta e oportunamente, as entradas e as sadas de cada material no armazm;
Saber, em cada momento quantas unidades de cada material devem existir em stock;
Controlar as quantidades de bens ainda em armazm, mas j reservadas para serem entregues em
prazos fixos;
Manter actualizadas as previses de entrada de materiais em armazm em quantidades e prazos;
Analisar os desvios entre as quantidades efectivamente existentes e as que deviam existir.
15.7.3 Gesto econmica dos stocks
A maior parte das empresas, lida no dia a dia com um nmero bastante grande de artigos em armazm,
sendo assim as decises sobre as quantidades a encomendar bastante importantes o que implica que se
estabeleam regras para as mesmas.
O objectivo da gesto econmica de stocks o de racionalizar o aprovisionamento por forma a
minimizar o custo total de cada produto sada do armazm (custo que inclui o preo pago ao
fornecedor e os custos de efectivao da encomenda, transporte e armazenagem).
A gesto econmica de stocks destina-se a garantir que:
a) Qualquer artigo seja fornecido aos utilizadores pelo mnimo custo total;
b) Seja assegurada a continuidade de fornecimento aos servios utilizadores da empresa;
c) A obteno da continuidade de fornecimento no seja mais cara que a falta que suprime.
A gesto econmica de stocks baseia-se nas provises de consumo em cada perodo; nos prazos de
aprovisionamento; nas variaes de preos por nveis de encomenda; nos custos de efectivao das
encomendas; nos custos de transporte; nos custos de armazenagem, funo do espao ocupado e do
perodo de estacionamento e nos custos provocados por rupturas de stocks. As informaes acima
mencionadas permitem responder s duas questes bsicas de: quando e quanto encomendar?
O valor de um artigo assim igual ao pagamento ao fornecedor + custo de posse do stock + custo
de processamento de encomenda para cada artigo.
O encargo de processar a encomenda menor quanto maior o n de artigos encomendados por vez. O
custo de posse tanto maior quanto maior for o n de artigos encomendados de cada vez.
A quantidade econmica da encomenda (QEE) aquela que corresponde aos encargos mnimos e
calcula-se do modo seguinte:
QEE = LEC = (2 x CPE x CAP)/ CPs
CPE custo de processamento de uma encomenda; CPs custo de posse do stock por unidade;
CAP consumo anual previsto.
O ponto de equilbrio calculado estabelecendo a expresso matemtica, derivando, igualando a zero,
obtendo-se o mnimo da curva (QEE).
____________________________________________________________________________________________
29
Custo total
Custo de posse do stock
Custo de processamento da encomenda
Nvel do stock
Conhecido o consumo anual e o QEE, pode-se determinar o n econmico de encomendas.

NEE = CAP/QEE
400
200
(PEC)
PAP
Ponto de encomenda
tempo
Jan.
Fev.
Mar
Maio
Julho
Nvel do stock
600
400
200
Novo PEC = 400 UN

PAP
stock cativo (SAF)

tempo
Jan.
Fev.
Mar
Abril
Maio
Julho
____________________________________________________________________________________________
30
16 O que o Planeamento
As empresas embora tendo as suas caractersticas prprias e os seus prprios objectivos necessitam de se
antecipar s mudanas do meio que as cerca. Esta antecipao contribui para a sua sobrevivncia. De modo
geral o planeamento o processo segundo o qual uma empresa resolve o problema de relacionamento com o
meio em que se insere. O planeamento um processo contnuo, sendo a mudana da empresa e do contexto,
planeada ao longo deste processo. O planeamento uma das principais funes de gesto. Planear no deve ser
confundido com prever, a previso apenas permite antecipar acontecimentos. O planeamento no geral implica
que a gesto tenha em conta o passado, antecipe o futuro e considere as inter relaes em que deve actuar.
O plano um resumo das decises tomadas num processo de planeamento, explicita responsabilidades funcionais e
operacionais, especificando resultados e actuaes.
Antes de continuar importante definir:
Poltica Deciso pr planeada, linha de orientao esttica para decises repetidas (ex: recrutar quadros
jovens.)
Estratgia Padro de actuao para alcanar determinados resultados.
O processo de planeamento pode ser dos seguintes tipos:
Horizonte Temporal curto prazo (um ano ou menos); mdio prazo (um a cinco anos); longo prazo (cinco a vinte
anos).
Perspectiva Organizacional multinacional, ao nvel da empresa, funcional (ex. marketing ou financeiro),
departamental, de projecto, de linha de produtos.
Base hierrquica ou nvel organizacional estratgicos, de polticas, do "top management", programas,
oramentos.
Focagem Produto ou servio, fundos, mo-de-obra, mercado, tecnologia, informaes.
Finalidade especificando os resultados desejados, comunicao, coordenao, inovao, desenvolvimento da
gesto.
16.1 Necessidade e benefcios do Planeamento

A gesto da empresa atravs do planeamento contribui para assegurar a sua sobrevivncia assim a planificao
correcta da actividade a desenvolver por uma empresa essencial para assegurar o cumprimento dos seus
objectivos e um bom desempenho, pois:
A empresa deve antecipar-se s mudanas no meio envolvente;

A gesto da empresa necessita de um quadro de referncia para integrar as suas exigncias e objectivos;
A empresa necessita de um meio para explicar as hipteses de base e premissas;
No seio da empresa deve facilitar-se a comunicao, resolver os conflitos e haver coordenao e cooperao.
As empresas activas so as que so capazes de actuar sobre o contexto em que se inserem. Empresas passivas
so as que apenas se adaptam s mudanas.
A necessidade do planeamento depende das oportunidades e das ameaas e d complexidade das mesmas, sendo
tanto mais necessrio quanto maior forem os benefcios que dele decorrem, contando-se entre os mesmos os
seguintes:
Melhores resultados decorrentes do plano, devido s recomendaes sobre o que deve ser feito, ao modo como
deve ser efectivamente realizado e com um sacrifcio mnimo de recursos. O planeamento pode ser til para:
Escolher o que se deve fazer (Direco);
... de modo a ser efectivamente realizado (com eficcia)
... com um sacrifcio mnimo de recursos (com eficincia)
Melhor gesto devido ao processo de planeamento.
Diz-se habitualmente que ao terminar uma actividade de planeamento se podem meter os planos na gaveta
e ainda assim alcanar 90% dos benefcios dessa actividade.
____________________________________________________________________________________________
31
Quadro de referncia comum, a todos os gestores. Permite melhorar a comunicao e a coordenao.

Melhor capacidade de gesto e empenho, permite resolver conflitos e aumenta a motivao.
Desenvolvimento da gesto um mtodo que pode proporcionar um modo de gerir mais sistemtico e
disciplinado.
16.2 O planeamento numa organizao

16.2.1 Modelo de processo de planeamento de ciclo nico
Descreve o planeamento necessrio para resolver um nico problema e pode ser descrito atravs de 7 passos:
AAnlise
1. Reconhecer que existe um problema.
2. Formular o problema e especificar os dados adicionais que se revelem necessrios.
3. Recolher e analisar os dados exigidos.
BDeciso
4. Gerar alternativas e exprimi-las em termos de variveis de "input", variveis de resultados e das inter relaes
necessrias.
5. Utilizar os critrios adequados e escolher as melhores alternativas.
Cimplementao
6. Implementar a alternativa escolhida traduzindo-a de forma adequada execuo, isto num plano.
7. Assegurar o cumprimento do plano atravs de tcnicas de controlo adequadas.
Este modelo proporciona uma estrutura para um processo que nem sempre segue um padro bem definido. Muitas
vezes necessrio reciclar algumas fases. Por exemplo: a recolha de dados (3) pode redefinir a fase (2).
16.2.2 Planeamento multicclico

Muitas vezes a complexidade de uma empresa no permite que a mesma seja tratada com um processo de ciclo
nico. Quando os aspectos referentes ao planeamento numa empresa actuam como restrio aos outros no seio da
organizao o processo um processo de planeamento multicclico.
Divide-se o problema de uma organizao em propores de um s ciclo, utilizando uma anlise baseada em
meios-finalidades.
ex:
Nvel Organizacional
A
Objectivos
Sede
Estratgias
Departamento
Marketing
Objectivos
Estratgias
Linha de Objectivos
Produtos Estratgias
Cada nvel escolhe os seus objectivos e estratgias. No entanto o planeamento do departamento de "marketing"
sujeita-se s opes da Sede e o da linha de produtos condicionado pelas opes de "marketing".
16.3 A estratgia e o planeamento

____________________________________________________________________________________________
32
Uma atitude estratgica implica que a empresa equacione a aplicao dos recursos disponveis
perspectivando a optimizao do potencial competitivo em relao concorrncia e s mudanas do
meio envolvente.
A estratgia implica diagnosticar pontos fortes e fracos numa empresa, organizar e planear. A estratgia reflecte
a dinmica de adaptao da empresa ao meio em que se insere.
Organizar significa definir e implementar funes e cadeias hierrquicas, procedimentos funcionais,

circuitos de informao que tenham como resultado a convergncia de esforos para objectivos pr
especificados.
Planear significa definir conjuntos de actividades quantificadas e datadas para atingir objectivos pr
especificados.
16.4 Planeamento estratgico

O planeamento estratgico envolve a escolha de novas linhas de produtos, novos canais de distribuio e mercados,
novas fbricas e armazns. O impacto das decises no mbito do planeamento estratgico de longo prazo e afecta
a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso.
As empresas ao recorrerem ao planeamento estratgico procuram maximizar os resultados das operaes e
minimizar os riscos nas tomadas de decises. Assim, ao efectuar o planeamento estratgico, a empresa deve
analisar as oportunidades e os riscos, procurar entender at onde pode ir e desenvolver as suas habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia.
Habitualmente consideram-se trs nveis do planeamento estratgico: o nvel corporativo, o nvel da unidade de
negcios e o nvel funcional:
O nvel corporativo define estratgias globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas quais a
empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas ao longo do tempo,
com decises centralizadas.
O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo, no caso da empresa actuar com unidades
de negcio semi autnomas. Cada unidade de negcio teria uma estratgia, estratgia competitiva, definindo como
o seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que as reas operacionais devero ter
para sustentar tal posio.
O nvel funcional, define a estratgia funcional, est associado s polticas de operao das diversas reas
funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativa e competitiva.
No mbito do planeamento estratgico de uma empresa importante definir a sua misso corporativa. Ao definir
a misso deve-se identificar de modo claro qual o mbito de actuao da empresa e qual a filosofia de gesto para a
administrao da mesma.
Habitualmente ao definir a misso devem-se levantar questes como:
Qual o tipo de actividade: industrial, comercial ou de prestao de servios?

Qual a essncia da actividade;
Qual o ritmo do crescimento pretendido;
Como que a empresa se prope a satisfazer as necessidades dos clientes.
As empresas devem tambm definir como acima se referiu a sua estratgia corporativa. A estratgia corporativa
indica as reas de negcio em que a empresa dever operar e como a mesma dever adquirir e priorizar os recursos
corporativos com o objectivo de fazer face s necessidades de cada unidade. A estratgia corporativa permite que
____________________________________________________________________________________________
33
os diversos negcios da empresa tenham um sentido comum, e que os resultados obtidos sejam superiores soma
dos resultados individuais.
Ao elaborar o seu planeamento estratgico as empresas devem ainda definir a sua estratgia competitiva, ou seja a
estratgia da unidade de negcios. Esta estratgia prope a base na qual os diferentes negcios da empresa
competiro no mercado, as suas metas e as estratgias a formular para as vrias reas funcionais do negcio.
A escolha de uma determinada estratgia competitiva define a locao de recursos e as habilidades organizacionais
necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Aps definir a posio competitiva da
empresa, passa-se descrio das estratgias funcionais adequadas execuo desta estratgia competitiva,
nomeadamente as estratgias funcionais de produo, de marketing, e de finanas
A estratgia de produo, consiste na definio de um conjunto de polticas, que sustentam a posio

competitiva da unidade de negcios da empresa. Esta, deve especificar como que a produo
complementar e apoiar as outras estratgias funcionais.
16.4.1 Critrios Estratgicos da Produo
Um dos objectivos da estratgia de produo o de fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas
que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida consiste em estabelecer
os critrios, ou parmetros de desempenho relevantes para a empresa e as suas prioridades relativas. Estes critrios
devero reflectir as necessidades dos clientes de modo a que os mesmos se mantenham fiis empresa.
Os principais critrios estratgicos de produo so:
Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia;
Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor do que a concorrncia.
Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia
Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados.
Outros: Inovao e no agresso ao meio ambiente.
16.5 reas de Deciso na Produo

A operao e a evoluo do sistema de produo so orientadas pelas polticas definidas para cada rea, em
particular:
Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao,
arranjo fsico e forma de manuteno.
Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como increment-la.
Tecnologia = Quais os equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como actualiz-la
e dissemin-la.
Integrao Vertical = O que que a empresa vai produzir internamente, o que vai comprar de terceiros, e qual
a poltica a implementar com fornecedores.
Organizao = Qual a estrutura organizacional, o nvel de centralizao, as formas de comunicao e controles
das actividades.
Recursos Humanos = Como recrutar, seleccionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mode-obra.
Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles, sistemas de gesto, normas e ferramentas de
decises empregar, quais as formas de comparao.
Planeamento e Controle da Produo = Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e stocks,
que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controlos.
Novos Produtos = Com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.
As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o
mercado e a concorrncia se forem posicionando. O que acima se referiu pode ser resumido no seguinte quadro:
____________________________________________________________________________________________
34
MISSO
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
1.1.2
Estratgia Funcional
Finanas
Marketing
Produo
Tticas
Operaes financeiras
Operaes de
marketing
Operaes de
produo
16.5.1 Fases do planeamento estratgico

1.Anlise Financeira da empresa para determinar os pontos fortes e os pontos fracos.
2. Escolha da Estratgia e Definio de Objectivos permite a elaborao do plano a mdio prazo da empresa,
tendo em conta a situao da empresa e a anlise do meio.
3. Definio de Polticas Sectoriais aps a definio de objectivos para o plano a mdio prazo: poltica comercial,
de manuteno, de produo, pessoal, financeira, etc.
4. Elaborao de Planos Sectoriais (comercial, recursos humanos, operacional, financeiro, etc.)
16.5.2 O Planeamento Tctico

Envolve a afectao dos recursos financeiros disponveis do modo mais adequado e o planeamento de nveis de
produo e de mo-de-obra.
16.5.3 O Planeamento Operacional

Envolve o escalonamento do pessoal e do equipamento, o ajustamento das cadncias de produo, a resoluo de
situaes de emergncia como quebras nas mquinas e nos materiais.
Basicamente ocupa-se com "o que fazer" e "como fazer" e est voltado para uma optimizao e maximizao de
resultados.
Planeia a utilizao dos recursos disponveis, envolvendo a especificao do tempo, lugar e pessoal requerido.
Funes do Planeamento Operacional
a) Afectao dos recursos s encomendas:
. Mo-de-obra
. Equipamento
. Postos de trabalho
b)
c)
d)
Definio da sequncia de execuo das encomendas.

. Ordem de incio das encomendas (lanamento)
. Seguimento das encomendas (acompanhamento)
Acelerao das encomendas atrasadas e/ou crticas
reviso do planeamento.
16.5.4 Vantagens do plano estratgico

O plano estratgico tem vrias vantagens das quais se destacam:
____________________________________________________________________________________________
35
Proporciona disciplina na recolha e anlise de factos importantes, ambientais e organizacionais;

Estimula a interpretao de dados e ajuda a definir:
Futuros mercados;
Eliminao de actividades no lucrativas;
Novos investimentos (novas tecnologias);
Diversificao e/ou especializao da produo;
Recursos financeiros e propriedade de capital;
Evoluo organizacional;
Formao de pessoal.
Estimula a clarificao das responsabilidades delegadas e os objectivos de gesto a diferentes nveis.
16.6 O Planeamento da Produo

O planeamento da produo e estabelecimento do respectivo plano Director, envolve a determinao dos nveis de
produo num horizonte de vrios meses at uma ano, orientando os vrios recursos da produo de acordo com as
estratgias escolhidas. Estas so actividades ou reas de deciso a nvel do planeamento tctico.
O plano de produo estabelece objectivos a mdio prazo para produtos a produzir e utilizao da capacidade
produtiva em geral e deve resultar de uma aco coordenada entre a produo, o marketing e a rea financeira. Este
plano tem como um dos seus objectivos responder procura prevista de bens e servios.
Para a elaborao do plano da produo so necessrias informaes como as que se relacionam com os
recursos (equipamento, instalaes, fora de trabalho, taxas de produo, etc.), subcontrataes, turnos extras,
stocks e ainda custos. O plano equaciona de modo geral os nveis de produo, de"stocks", recursos humanos e
ainda as mquinas e instalaes necessrias. Um mau plano de produo pode conduzir a nveis de "stocks"
excessivos ou a um elevado nmero de encomendas em carteira. Produzir de modo organizado significa assim e
de modo geral, fabricar quantidades determinadas de produtos em PRAZOS previamente fixados, respeitando
nveis de QUALIDADE e CUSTOS pr estabelecidos.
16.6.1 O enquadramento do planeamento no processo administrativo aos vrios nveis de uma

empresa
Nveis actuao
Institucional
Planeamento
Determinao
de
objectivos
e
planeamento estratgico
Organizao
Desenho da estrutura
organizacional
Direco
Polticas e directrizes
de
Direco
e
conduo de pessoal
Intermedirio
Planeamento tctico e
colocao de recursos
Estrutura de rgos e
de cargos. Rotinas e
procedimentos
Gesto da aplicao de
recursos visando a
aco empresarial e
liderana
Operacional
Planos operacionais
Mtodos e processos
de trabalho e de
operao
Chefia, superviso e
motivao do pessoal
Controle
Controles globais de
avaliao
do
desempenho
empresarial
Controles
departamentais
e
avaliao
do
desempenho
departamental
Controles individuais
e
avaliao
do
desempenho
individual
16.6.2 Funes bsicas do planeamento da produo

Quantificao de objectivos - Determina as quantidades de produtos a fabricar (responde a O QU?)
Preparao do trabalho - Determina os mtodos de trabalho mais racionais que conduzam aos
objectivos. Engloba a anlise do produto e o estudo das operaes necessrias sua produo. (responde a
____________________________________________________________________________________________
36
COMO? ONDE? QUEM?).

Planificao do Trabalho - Engloba as actividades que tm por fim determinar a programao ao longo
do tempo das operaes de fabrico.
16.6.3 Escales do Planeamento da Produo

1 Escalo Planeamento Geral - Destina-se a garantir que a produo se aproxima das previses de venda
2 Escalo Planeamento Sectorial - Faz-se a repartio da obra global por vrias reas tecnolgicas
envolvidas.
3 Escalo Planeamento Oficinal - As oficinas programam as diversas actividades elementares. Faz-se a
distribuio das obras pelos postos de trabalho.
16.6.4
Factores que influenciam o Planeamento
a)
Factores que complicam o planeamento:

9 Composio do produto fabricado;
9 Quantidade de operaes para o fabrico de cada elemento;
9 Interdependncia nas sequncias de fabrico;
9 Prazos de entrega apertados;
9 Recepo de encomendas para pequenos lotes;
9 Dificuldades do mercado de matrias-primas.
b)
Factores que simplificam o planeamento

9 Grande percentagem de trabalhos repetitivos;
9 Ausncia de datas fixas para concluso dos fabricos;
9 Capacidade fixa das mquinas;
9 Igualdade de mtodos de operao das mquinas ou mtodos de trabalho;
9 Ausncia de elementos separados ou montagens;
9 Longos prazos de entrega.
16.6.5
.
.
.
16.6.6
Objectivos do Planeamento da Produo

Assegurar a melhor utilizao da capacidade fabril, reduzindo os tempos mortos;
Reduzir o volume dos produtos em curso de fabricao;
Facilitar a coordenao das actividades de produo com a dos restantes sectores da empresa.
O Processo de Planeamento da Produo
O processo de planeamento da produo constitudo pelos seguintes elementos essenciais:
A-
A Estimativa da Procura
A estimativa da procura deve incluir no s as previses mas tambm as encomendas actuais j
comprometidas, necessidades de acessrios e de peas de substituio para os produtos, necessidades de
constituio de "stocks" ou ajustamento dos nveis de "stock" existentes.
B-
Planeamento Agregado
Desenvolve-se mensal ou trimestralmente as necessidades da produo que devem corresponder procura.
Deve fazer-se a avaliao das capacidades globais. Se os nveis de produo no puderem ser atingidos com
os recursos existentes deve proceder-se aos ajustamentos da capacidade produtiva.
A gesto pode decidir sobre alteraes aos recursos, deciso de nvel estratgico.
C-
Plano Director da Produo

O plano de produo deve ser desagregado em necessidades por produtos e por perodos de tempo mais
curtos. No uma previso! um programa! E estabelece quando se completa a produo. Utiliza-se como
base de planos detalhados como o da aquisio de matrias-primas.
D-
Plano de Capacidades
O plano de capacidades envolve a anlise do plano director para determinar se existe capacidade suficiente nos
pontos crticos do processo produtivo.
So vrias as tcnicas que podem ser usadas quando se elabora um plano de produo, algumas com a procura de
solues optimizadas, mas de modo geral com recurso experincia e ao bom senso de quem est envolvido neste
processo.
____________________________________________________________________________________________
37
Em resumo e de modo geral, so os seguintes os passos bsicos para a criao de um plano de produo (anlise
industrial Planejamento Estratgico Prof. Wanderson):
16.7
Agrupar os produtos em famlias afins;

Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de planeamento;
Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno
normal, turno extra, subcontrataes, etc.);
Definir as polticas de produo e "stocks" (por exemplo: manter um "stock" de segurana de 10% da
procura, no atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
Analisar as restries de capacidade produtiva;
Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
Algumas condies a observar para que o planeamento tenha sucesso

.
.
.
.
.
.
A administrao participe dando orientaes e apoio

Haja entre os dirigentes mentalidade favorvel ao planeamento
Haja clara definio de objectivos
Haja agentes de planeamento competentes e enquadrados
Haja boa formao profissional
Haja disponibilidade de informao
17 O que o Controle
O planeamento define finalidades e vias de actuao.
O Controle assegura o respeito pelas vias de actuao e alcance dos objectivos. O controle resolve problemas de
implementao dos planos.
17.1
Fases do Controle da Produo
1-
Estabelecimento de padres
a) Padres de Quantidade: volume de vendas, de produo, n de empregados, etc..
b) Padres de Qualidade: Funcionamento das mquinas e equipamento.
c) Padres de Tempo: De produo, de processamento de dados,..
d) Padres de custo: Custos directos e indirectos de produo, custos de armazenagem...
234-
Medio de Resultados
Comparao de resultados com os planeamentos
Correco de desvios.
17.2
O Controle e a Informao
Principais tcnicas de recolha e medida de informaes

1- Observao
A observao pode ser directa atravs de visitas a vrias seces fabris, escritrios, etc.
Ou pode ser indirecta atravs de questes colocadas a subordinados, clientes e fornecedores.
2-
Relatrios
Narrativos - Verbais ou descritivos, de uma situao ou ocorrncia;
Estatsticos -Tm como funo compara vrias situaes;
Peridicos - Emitidos numa base temporal constante;
Andamento - Informa o andamento de um projecto ou assunto;
Especiais Espordicos para responder a temas especficos e no rotineiros.
____________________________________________________________________________________________
38
17.3
123-
Tipos de Controle
Controle de Orientao - Destina-se a ajustar o andamento da produo aos planos;
Os resultados so previstos e as correces so efectuadas antes da concluso dos trabalhos.
Controle por etapas - Verifica se o trabalho pode prosseguir ou no para as etapas seguintes. necessrio a
aprovao do controlador para dar continuidade ao trabalho.
Controles "Posteriori"
So efectuados aps a correco ter sido completada. Os resultados so comparados com o padro
estabelecido. Proporcionam dados para o planeamento de actividades crticas.
Factores que condicionam a execuo de uma obra.
. Tempo
. Meios Humanos
. Recursos Materiais
Documentos de base:
A problemtica do planeamento de empresa (texto traduzido e adaptado de Management planning and control
systems (Advanced concepts and cases). J. Dermer, Richard D. Irwin. Inc. 1977 (Cap 1. p.p. 3-25) pelo Dr. Jorge
Vieira Jordo);
Estratgia da produo e planeamento agregado da produo, documento do curso de gesto e organizao da
produo e manuteno;
Administrao da produo Joseph G. Monks, Schaum McGraw-Hill
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A empresaAG2009 PDF

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Tcnicas empresariais

Notas resumo sobre

Estudo do trabalho, manuteno e

Um sistema, um conjunto organizado de elementos interactivos, animados por tendncias convergentes.

Renovao de produtos com vida encurtada;

Objectivos de uma empresa

As empresas podem ser: industriais, comerciais e de servios.

Subsistemas que constituem uma empresa

As empresas internamente so constitudas pelos seguintes subsistemas:

A estratgia da produo, modelos de organizao

Organizao centrada nos produtos:

Organizao centrada nos processos

Relao da produo com outras reas funcionais

Contradies a nvel dos prazos

A produtividade, produtividades especficas

O bom ou mau abastecimento de matrias-primas e acessrios pode influenciar de modo significativo a

7.2 O papel da direco na produtividade da empresa

Produtividade directa e indirecta

Reduo do ciclo de produo

define-se como a relao entre a quantidade produzida e a prevista. Expressa-se

Resultado lquido da explorao

Relao entre produtividade e rentabilidade

Eficcia (Alcance dos objectivos empresariais)

11 Decomposio da durao total de um trabalho

11.1 Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao.

M organizao do trabalho o que leva incorrecta utilizao da mo de obra e das instalaes;

11.5 Tempos improdutivos imputveis aos trabalhadores

O estudo do trabalho contm oito operaes:

Escolher o trabalho ou o processo a estudar;

Melhorar os processos e mtodos de execuo;

Estudo dos mtodos

13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas

13.1 Variveis que influenciam decises sobre: layout, capacidade e local:

Entradas (trabalho, matrias e capital)

Ex. 1000 ton

Ex: 970 ton

Reduzida por efeitos de longo prazo;

Reduzida por efeitos de curto prazo;

Es (Eficincia do sistema) = Produo efectiva / capacidade do sistema x100 = 970/1000x100= 97%

Atravs da manuteno, a empresa procura garantir as condies de funcionamento e conservao

Manuteno planeada Organizada, dirigida, planeada e controlada

Visa restabelecer a operacionalidade dos equipamentos actuando depois da avaria

14.1 Seleco das polticas de manuteno

14.3 Custos de manuteno

se o mnimo da curva (QEE).

Custos da manuteno preventiva

A manuteno preventiva tem custos que aumentam com a actividade

A partir de M no se justifica manuteno preventiva adicional.

15 A funo aprovisionamento e a sua ligao com outras funes na empresa

15.2.6 Unidade de facturao

15.3.1 A escolha dos locais de armazenagem e o seu dimensionamento:

15.4A importncia da gesto do aprovisionamento

Preveno de avarias nas mquinas utilizando a manuteno mais adequada;

Anular ou minimizar as consequncias das variaes imprevisveis de:

Estudar a localizao e Lay-out dos armazns de modo a:

Implementar e gerir um sistema administrativo para:

c) Estudar as quantidades (mdia, mxima e mnima) a manter em stock para conseguir um

15.6.4 Categorias de artigos em stocks

Artigos de consumo corrente;

15.6.5 Custos de stocks

h) stock mdio em armazm (SMA)

Normalmente os dados contabilsticos no permitem fazer a curva e considera-se que o stock

i) stock livre terico (SLT)