Estratgias Competitivas

Aluna: Tatiana Macedo Galvani Vidal

Resenha
Texto 1: Como as Foras Competitivas Moldam a Estratgia
A essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competio. Os
clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos,
todos so concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor.
Segundo Porter, o estado de competio num setor depende de cinco foras
bsicas:
O setor, as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, ameaa
de novos entrantes, poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao
dos clientes, ameaa de produtos ou servios substitutos.
O objetivo do estrategista empresarial encontrar uma posio na qual a empresa
seja capaz de melhor se defender contra estas foras ou de influenci-las em seu
favor.
Portanto, as foras competitivas mais poderosas determinam a rentabilidade de
um setor, e por isso, so de grande importncia para a formulao das estratgias.
O estrategista deve compreender os fatores que determinam suas peculiaridades.
A viso de competio aplica-se a todos os setores da economia.
So seis as principais barreiras de entradas:
Economias de escala,
diferenciao do produto, necessidades de capital, desvantagens de custo, acesso
a canais de distribuio e poltica governamental.
A Curva de Experincia como Barreira a Entrada. diz respeito aos custos unitrios
que diminuem medida que aumenta a experincia ou em razo do volume de
produo acumulado em uma empresa. A importncia da curva da experincia
para a estratgia depende de fatores que provocam a diminuio de custos.
Teoricamente o declnio do custo cria uma barreira de entrada, pois os novos
concorrentes em principio enfrentam custos mais elevados que os concorrentes
estabelecidos.
Necessidade de conquistar a liderana de mercado maximizando dessa forma as
barreiras de entradas (Reduo dos preos antecipadamente a queda dos custos
buscando aumento no volume).
Porm h casos em que os novos concorrentes obtm vantagens (automatizao
+ eficincia= produto de custos mais baixo).
Dispor de fabrica maior e mais eficiente diferente de Produzir o maior volume
acumulado de cada item para reduzir custos.
O fornecimento de produtos com caractersticas nicas ou raras uma forma de
obter rentabilidade acima da mdia.
A no ser que consiga melhorar a qualidade do produto ou de
alguma forma (atravs do marketing) estabelece uma diferenciao. O setor
sofrer as consequncias nos lucros e possivelmente no crescimento.
Diante das foras motrizes da competio a empresa deve elaborar uma estratgia
que assuma a ofensiva, ou seja, alterar as causas dessas foras competitivas. O
equilbrio das foras o resultado de fatores externos e, em outra parte, o reflexo
da atuao da empresa.
O potencial do setor depender, sobretudo, da configurao das futuras barreiras
de entrada, da melhoria da posio do setor em relao aos substitutos, da

intensidade final da competio e do poder conquistado pelos compradores e

fornecedores.
A definio do negcio um atributo muito importante na formao da estratgia.
necessrio olhar para alm do produto e focalizar a funo na definio do
negcio, de transpor as fronteiras nacionais, e permitir o potencial da concorrncia
internacional e de ultrapassar os escales dos concorrentes de hoje, para chegar
queles que talvez se transformem nos concorrentes de amanh.
A chave do crescimento, ou at mesmo da sobrevivncia, a demarcao de uma
posio que seja menos vulnervel ao ataque dos adversrios, novos ou j
estabelecidos.