Lder Coach: Coaching como filosofia de liderana

Ligia Dias Feitosa1

RESUMO: O presente artigo tem por objetivo refletir sobre a contribuio das
tcnicas e ferramentas de Coaching no desenvolvimento de uma nova filosofia de
liderana. Hoje, mais do que em qualquer outra poca na histria da humanidade, a
mentalidade de coisas, caracterstica da era industrial, no serve mais. Por isso,
urgente que as empresas mudem o paradigma e inovem no sentido de atender no
s seu objetivo principal, mas tambm os propsitos humanos, representados pelos
desejos individuais de seus colaboradores. Para tanto, essencial adotar uma viso
sistmica do ser humano, a qual prope que as pessoas so dotadas de corpo,
mente, corao e esprito, dimenses estas que devem estar em equilbrio para o
sucesso de qualquer empreendimento pessoal ou profissional. A reflexo feita com
base em pesquisa bibliogrfica sobre liderana e coaching, em especial James
Hunter (2004), Stephen Covey (2005) e Jos Roberto Marques (2012). Finalmente,
concluso do trabalho, entendemos que ao abandonar a mentalidade de coisas e
adotar os pressupostos do coaching como filosofia de liderana, o lder transformase em um Lder Coach e faz a diferena na organizao pois, ao despertar o melhor
em seus liderados, conseguir aquilo que todas as empresas desejam: concretizar
as metas, atingir resultados extraordinrios e alcanar o topo.

PALAVRAS-CHAVE: liderana, coaching, viso sistmica, lder coach.

1 Introduo
Atualmente, parece ser consenso geral que cargos ou posies por si s no
transformam uma pessoa em lder. Liderar agir, inspirar, gerar confiana e
despertar nas pessoas o melhor que elas trazem dentro de si a fim de atingir
resultados extraordinrios.
A Revoluo Industrial foi muito importante para o desenvolvimento da
indstria e o crescimento das cidades. No entanto, o homem era valorizado apenas
por sua mo-de-obra, sua fora de trabalho.

Especializao em MBA Executivo em Liderana e Desenvolvimento de Pessoas pela Universidade

Cidade de So Paulo. So Paulo- SP, Brasil. E-mail da autora:ligiafei@terra.com.br. Orientadora:
Viviane Lorena Buttros.

Henry Ford, o primeiro a implantar a linha de montagem para fabricao de

automveis, costumava dizer: "Por que tenho que ter a pessoa inteira se preciso
apenas de um par de mos? No preciso que ela pense." Claramente este
pensamento no tem lugar na sociedade atual.
A era do conhecimento, marcada pela globalizao, pela Internet, pelas
inovaes tecnolgicas, pela quantidade de informaes e a velocidade com que
temos acesso a elas, pela alta competitividade e pela complexidade das relaes
interpessoais, impe inmeros desafios s pessoas e s organizaes.
Neste novo cenrio, o lder aquele que abre mo do individual em
benefcio do coletivo, compromete-se com o desenvolvimento das pessoas, promove
o entendimento mtuo e ouve sem julgar ou punir. Em outras palavras, liderar no
sculo XXI requer a introduo de um novo paradigma, o de considerar o ser
humano em suas quatro dimenses: corpo, mente, corao e esprito.
Claro est que uma tarefa que exige do lder autoconhecimento, disciplina
e desenvolvimento contnuo, mas o esforo faz toda a diferena no relacionamento
dele com seus liderados. Liderar pelo bom exemplo mostrar aos liderados que a
prtica constante leva transformao.
Assim, considerando a competitividade do mercado, a importncia do lder
na conduo de uma equipe de alto desempenho e a necessidade de aprendizado
contnuo, que contribuies o Coaching pode dar para o desenvolvimento de um
novo estilo de liderana?
A fim de propor mais pontos de reflexo que respostas em si, este artigo visa
apresentar uma introduo metodologia do Coaching, relacionando-a ao papel do
lder no ambiente corporativo atualmente.
Para tanto, iniciemos a reflexo apresentando o Coaching.

2 O que Coaching?
Coaching uma palavra com origem na lngua inglesa e se refere ao ato de
andar de carruagem, veculo destinado ao transporte de pessoas pertencentes s
classes mais abastadas na Europa do sculo XVI.
Atualmente, a palavra Coaching refere-se a um processo estimulante e
criativo que tem por objetivo inspirar as pessoas a maximizar seu potencial de modo

a fazer transformaes significativas em suas vidas e atingir resultados

extraordinrios.
O sucesso de um processo de coaching est na relao de parceria em que o
Coach (profissional) far uso de tcnicas e ferramentas para acompanhar o
Coachee (cliente) ao longo da reflexo sobre seu estado atual e definio do estado
desejado, alm de apoi-lo em sua jornada de aprendizado e mudana. Nesse
ponto, interessante notar que a essncia do ato de conduzir foi mantida na
definio atual de coaching.
Coaching , ainda, processo de autoconhecimento, por meio do qual o
Coachee identifica pontos fortes e pontos de melhoria e ainda desenvolve novas
competncias e habilidades, que o ajudaro na concretizao de seus objetivos.
Alm disso, o Coachee aprende a reconhecer e superar obstculos e adversidades,
desenvolvendo uma postura mais positiva frente s dificuldades.
Ao examinar o antigo provrbio chins D um peixe a um homem e o
estar alimentando por um dia; ensine-o a pescar e o estar alimentando por toda a
vida podemos dizer que o Coach ensina seu Coachee a pescar nas guas mais
profundas de seu interior, onde encontrar as respostas e os recursos de que
necessita para realizar todos seus sonhos.
Pensando no ambiente corporativo, o Coaching tem sido muito utilizado nas
empresas com vista ao aumento da produtividade, planejamento de carreira,
desenvolvimento de lideranas, gesto de equipes de alto desempenho, entre
outros.
Cynthia Montgomery, professora do curso de Administrao de Empresas da
Harvard Business School, fez um estudo sobre as principais ameaas s vantagens
competitivas das empresas no mercado atual.
Um resumo de suas concluses apresentado a seguir.

1 ano

60 dias

3 anos

7 anos

Pessoas
Manufatura
Propaganda
Preo

Segundo Montgomey, so necessrios 7 anos para superar uma empresa

que ocupa o primeiro lugar em seu segmento e tem como base o desenvolvimento
das pessoas.
Se a empresa est no topo em funo do sistema de produo (manufatura)
perder essa posio em 3 anos.
Caso ocupe a posio pautada na propaganda e publicidade, ser superada
em 1 ano.
Finalmente, se est na liderana em razo do preo, perder a posio em 60
dias.
Diante do exposto, pode-se concluir que assumir a liderana do mercado em
que atua est intimamente ligado ao desenvolvimento das pessoas. Por esta razo,
o lder se tornou pea importantssima no jogo corporativo, pois ele que ir
estimular e orientar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus liderados,
despertando o melhor que cada um traz dentro de si e, assim, construindo uma
equipe de alto desempenho.
Para tanto, essencial que o Lder desenvolva algumas habilidades, s quais
esto relacionadas com alguns pressupostos do Coaching, que sero abordados a
seguir.

3 Alguns pressupostos do Coaching

Estes pressupostos oferecem um caminho para um bom relacionamento entre
lder e liderado e, consequentemente, para a excelncia na execuo das tarefas.
O primeiro pressuposto suspender todo tipo de julgamento.

Busque em sua memria a ltima vez em que se sentiu julgado. Que

emoes voc experimentou? Que pensamentos vieram em sua mente?
Temos uma tendncia a rotular as pessoas conforme seu comportamento, o
que cria grandes problemas de relacionamento. Um bom lder sabe que as pessoas
no so suas aes e, por isso, no omite juzo de valor e ajuda seus liderados a
trabalhar os pontos de melhoria.
Para tanto, o segundo pressuposto - ouvir na essncia mostra-se
essencial.
Ouvir uma das habilidades mais importantes que um lder deve desenvolver.
Estamos acostumados a ouvir apenas o que nos interessa ou interpretar o que
ouvimos conforme nossa percepo da realidade.
Ouvir na essncia uma disposio interna de nos desligarmos de ns, da
nossa histria e das nossas crenas e nos conectarmos profundamente com o outro,
entrando em seu mundo e, por alguns instantes, perceber o mundo pelos seus
sentidos. Isso gera rapport, ou seja, uma conexo ou sintonia entre lder e liderado
que faz aumentar a confiana e o compromisso, permitindo o desenvolvimento de
um bom trabalho.
Alm disso, essa atitude do lder gera no liderado a sensao de que
notado, reconhecido e amado.
Alguma vez voc cumprimentou algum e teve a ntida impresso de que a
pessoa nem notou sua presena? Que sensao mais desagradvel!
Um dos grandes desafios do lder fazer com que cada membro de sua
equipe sinta-se efetivamente parte da equipe, ou seja, que sua contribuio
fundamental para que a empresa cumpra com sua razo de existir.
Na edio de 2012 do Guia das Melhores Empresas para Voc Trabalhar,
publicado anualmente pela Revista Voc S.A., 136.381 pessoas responderam
pesquisa e 51% delas disse que o melhor lugar para trabalhar aquele onde
conseguem perceber o valor da sua contribuio.
Segundo James Hunter (2004: 56), o lder nunca deve aceitar a
mediocridade ou o segundo lugar as pessoas tm necessidade de receber
estmulo para se tornarem o melhor que puderem ser.
Finalmente, todo ser humano tem o direito de errar, o que no significa
permissividade ou negligncia.

Permitir e permitir-se errar implica em entender que o erro acontece na busca

do acerto. Olhar para o erro como uma oportunidade para o acerto, permite o
desenvolvimento de estratgias para evitar erros futuros e o aprimoramento do
trabalho.
Da a funo do lder em acompanhar e oferecer feedback constantemente,
tudo sem julgamento.
Incorporar tais pressupostos de modo a favorecer a conduo de uma equipe
de alto desempenho depende da capacidade do lder em desenvolver uma viso
sistmica do ser humano, sobre a qual falaremos no prximo item.

4 Uma viso sistmica do ser humano

Segundo informaes do IBGE, em 2011 a expectativa de vida do brasileiro
era de 74 anos e 29 dias, um aumento de 3 meses e 21 dias em relao a 2010 e de
3 anos, 7 meses e 24 dias sobre o indicador de 2000.
fato que estamos vivendo mais e, portanto, imperativo que busquemos
qualidade de vida de modo a tirar proveito dessa conquista.
No novo cenrio em que estamos inseridos no h mais lugar para uma
mentalidade de coisas. Segundo Covey (2005: 17),
quando tudo o que se quer de uma pessoa o corpo e no se est interessado
em sua mente, seu corao ou seu esprito (que inibiam o livre fluxo dos
processos da era das mquinas), a pessoa reduzida a uma coisa.

Se observarmos as principais religies e correntes filosficas, tanto ocidentais

quanto orientais, veremos que todas lidam com essas mesmas quatro dimenses,
apenas os nomes variam.
Alm disso, cada uma dessas dimenses refere-se a uma inteligncia ou
capacidade do ser humano, a saber: QF Inteligncia Fsica; QI Inteligncia
Mental; QE Inteligncia Emocional ou Social; e QS inteligncia Espiritual.
A Inteligncia Fsica QF refere-se a tudo o que nosso corpo faz sem
qualquer esforo consciente, tais como respirar, manter o corao batendo, destruir
clulas doentes, produzir novas clulas e tudo o mais que for necessrio para nos
manter vivos.

Ao invs de focar na doena, uma boa abordagem para a dimenso fsica

pode ser adotar o princpio de evitar doenas e outros problemas e alinh-lo a um
estilo de vida saudvel, com prtica de exerccios regulares, alimentao
balanceada, sono tranquilo, etc.
A Inteligncia Mental QI refere-se nossa capacidade de analisar,
raciocinar, usar a linguagem, pensar, entender, visualizar, etc.
A tendncia cultural diz que assistir televiso a melhor forma de expandir a
capacidade mental, mas h outras maneiras. Prefira ler um bom livro, aprender um
novo idioma, visitar uma exposio, iniciar aulas de msica, etc.
A Inteligncia Emocional ou Social QE refere-se ao tipo de relao que
estabelecemos conosco e com os outros. Autoconhecimento, gerenciamento de
emoes, empatia e motivao so alguns dos assuntos ligados a esta dimenso.
Fortalecer a inteligncia emocional um dos maiores desafios do ser
humano. Por isso, faa novos amigos, renove os relacionamentos antigos, perdoese e perdoe aqueles que o magoaram, ajude o prximo, oua sem julgamento e com
respeito.
Por fim, a Inteligncia Espiritual QS est no centro porque a inteligncia
mais fundamental de todas, a fonte de orientao das outras trs. ela que nos
ajuda a discernir o certo do errado e identificar os princpios universais que regem as
relaes humanas e esto intimamente ligados ao que h de mais divino.
Para desenvolver sua inteligncia espiritual entre em contato com a natureza,
oua uma boa msica, assista a um filme inspirador ou dedique-se prtica
religiosa.
importante destacar que estas inteligncias ou capacidades representam as
quatro necessidades bsicas de todas as pessoas, a saber: viver (sobrevivncia),
amar (relacionamentos), aprender (crescimento e desenvolvimento) e deixar um
legado (significado e contribuio).
Mas o que tudo isso tem a ver com liderana?
Uma empresa constituda de pessoas que, por sua vez, possuem quatro
dimenses: corpo, mente, corao e esprito.
Um lder ciente disso, trabalhar de modo a satisfazer cada uma dessas
dimenses em cada um de seus liderados para que eles sintam-se conectados com
os objetivos e as metas estabelecidas e dem seu melhor para realizar a misso e a
viso da empresa.

Uma das principais razes pelas quais as pessoas deixam seus empregos
porque no h equilbrio entre essas dimenses.
H casos, ainda, em que a pessoa at vai trabalhar, mas apenas seu corpo
est ali. Sua mente, seu corao e seu esprito esto em outro lugar, desejando que
algo melhor acontea. Isso muito comum em ambientes txicos.
Ento, a concluso a que chegamos : para cada objetivo definido pense no
todo, estabelea como cada uma das quatro dimenses corpo, mente, corao e
esprito ser beneficiada e busque o equilbrio constante.
Nesse sentido, considerando que pessoas diferentes tm necessidades
diferentes2, faz-se necessrio que o lder seja bastante flexvel e atenda cada um de
seus liderados conforme o nvel em que se encontram na pirmide dos nveis
neurolgicos, apresentada a seguir.

5 A pirmide dos nveis neurolgicos e o papel do lder

A Teoria dos Nveis Neurolgicos de Aprendizagem e de Mudanas foi
desenvolvida por Robert Dilts e, posteriormente, adaptada por Bernd Isert. Segundo
esta teoria existe uma hierarquia natural na forma em que so organizadas nossas
estruturas mentais de aprendizagem, linguagem, mudana e nossos sistemas de
percepo.
por esta razo que uma mudana num nvel mais alto da hierarquia provoca
uma mudana nos nveis mais baixos, mas o contrrio no verdadeiro. Talvez
Einsten soubesse disso quando afirmou que no se consegue resolver um
problema no mesmo nvel em que foi criado. necessrio subir um nvel mais alto.
Observando a figura abaixo, verificamos a existncia de sete nveis, que o
Lder Coach tem um papel diferente em cada um destes nveis e que o processo de
Coaching oferece um tipo de soluo dependendo do nvel em que o Coachee se
encontra em seu estgio evolutivo. Vejamos cada um dos nveis em detalhes.

Vale aqui estabelecer a diferena entre vontade e necessidade. Uma vontade no tem relao
alguma com uma satisfao fsica ou psicolgica; por outro lado, atender uma necessidade implica
satisfazer uma demanda fsica ou psicolgica visando ao bem-estar do ser humano. H uma grande
diferena entre satisfazer vontades e satisfazer necessidades. Cabe ao lder oferecer aos seus
liderados exatamente o que eles precisam e no o querem. S assim, eles se tornaro profissionais
melhores. No final, este o papel do lder servidor: despertar o potencial infinito que existe dentro de
cada um (HUNTER, 2004: 54-56).

Fonte: MARQUES, J. R. (2012: 66)

Primeiro Nvel: Ambiente

Indica, por um lado, ao ambiente externo em que o liderado est inserido: o
local de trabalho, o lar, a comunidade e todos os outros espaos de convivncia. Por
outro lado, refere-se s informaes pessoais, gostos, caractersticas, estilo de vida,
etc.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Guia e intervm sempre que achar
necessrio corrigir uma postura ou atitude.

Segundo Nvel: Comportamento

Este nvel est relacionado com a forma como o liderado age em diferentes
contextos e como reage s demandas do ambiente externo. Aqui podem ser

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consideradas as aes efetivas ou aquelas apenas empreendidas no nvel do

pensamento.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Treinador, oferecendo aos seus
liderados recursos para desenvolvimento de novas capacidades e exigindo a postura
necessria realizao das metas.
Nestes dois primeiros nveis, o processo de Coaching apenas remediativo,
ou seja, age apenas na superfcie e, portanto, no provoca mudanas interiores
significativas.

Terceiro Nvel: Capacidades e Habilidades

Neste nvel esto os conhecimentos adquiridos pelo liderado, bem como as
capacidades e habilidades desenvolvidas ao longo de sua histria. Aqui todo esse
conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades ser convocado para traar
a estratgia necessria para atingir os objetivos desejados.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Consultor ou Professor medida que
estimula cada membro de sua equipe a buscar conhecimento, desenvolver novas
habilidades, ser mais criativo e acreditar em sua intuio para a resoluo de
problemas.

Quarto Nvel: Crenas e Valores

Este nvel est relacionado com tudo aquilo que o liderado acredita sobre si,
sua histria, o ambiente em que foi criado e as pessoas que contriburam para sua
educao. As crenas determinam as atitudes frente s demandas da vida e a forma
como as decises so tomadas. J os valores representam tudo aquilo que
importante e do qual no se abre mo em circunstncia alguma.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Mentor e serve de inspirao ao
liderado, que seguir suas orientaes em busca de novas possibilidades e
maneiras de ver o mundo.
Nestes dois nveis seguintes, o processo de Coaching generativo, isto , j
desencadeia no Coachee um processo de transformao capaz de alterar sua viso
de mundo e sua forma existir.

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Quinto Nvel: Identidade

Este nvel refere-se misso de vida do liderado e o senso de significado que
tem de si mesmo. Por isso, est intimamente ligado s suas crenas, aos seus
valores e sua cultura.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Patrocinador e Apoiador, pois coloca
diante do Coachee todas as opes que se adequam sua identidade, bem como
seus desejos, sonhos, viso de futuro e misso de vida.

Sexto Nvel: Afiliao

Este nvel representa a sensao de pertencimento, isto , a conexo que o
liderado tem com os grupos ao qual pertence ou com as causas que defende.
Neste nvel, o Coach atua como Aglutinador e convida o Coachee a
desempenhar

ativamente

todos

os

papis

de

sua

vida

contribuir

significativamente em todos os ambientes em que estiver inserido.

Stimo Nvel: Legado

Neste nvel o liderado faz uma reflexo mais profunda do mundo, das
relaes humanas e constri para si uma misso que ficar como legado para
humanidade. o nvel em que encontra o propsito maior de sua existncia e atinje
um estado espiritual mais elevado.
Neste nvel, o Lder Coach atua como Self Empowerment, levando o
Coachee a se sentir parte de algo muito maior o que d um enorme significado
sua vida.
Nestes trs ltimos nveis, o processo de Coaching evolutivo, ou seja, a
mudana ocorre em nveis ainda mais profundos, razo pela qual o Coachee adquire
uma nova viso de si e de seu papel no mundo, muda comportamentos e atitudes
com muito mais facilidade e desenvolve novas habilidades e capacidades muito
mais rapidamente.
Considerando, juntamente com Hunter (2004: 28), que liderana a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
os objetivos identificados como sendo para o bem comum, podemos dizer que o
lder que identifica em que ponto da pirmide encontram-se os membros de sua
equipe, est mais habilitado a influenci-los positivamente a atingir as metas.

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6 Concluso
Nos dias de hoje, o conhecimento tornou-se um importante diferencial para
as empresas que buscam destaque no mercado em que atuam. Informaes e
ferramentas esto disponveis para todos, mas o que pode representar um
diferencial competitivo a capacidade de cada organizao em utilizar os recursos
disponveis a seu favor.
Ao investir em seus colaboradores as organizaes contribuem no s para
o crescimento pessoal deles, mas tambm estimula que todos tenham um objetivo
comum: concretizar as metas e atingir resultados positivos e extraordinrios.
No entanto, para que efetivamente se construa um ambiente saudvel que
favorea todos, fundamental que as organizaes alterem seu paradigma e
inovem no sentido de abandonar a mentalidade de coisas e priorizar as pessoas.
A partir desta nova disposio mental, os pressupostos do Coaching podem
contribuir significativamente para transformar o lder numa figura estratgica no
ambiente corporativo. Ao adotar uma viso sistmica do ser humano, ele ser capaz
de estimular e orientar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus liderados,
despertando o potencial de cada um conforme a posio que ocupa na pirmide dos
nveis neurolgicos.
Introduzir as tcnicas e ferramentas de Coaching na rotina diria de trabalho
transformar o Lder em um Coach e, com a ampliao de sua viso de mundo, o
Lder Coach ser capaz de levar sua equipe a gerar resultados diferenciados,
sobreviver no mercado competitivo e permanecer no topo.
Concluindo, adotar o Coaching como filosofia de liderana permite olhar as
relaes no ambiente de trabalho de outra forma, uma vez que a partir dos
conhecimentos e das experincias compartilhados por colaboradores, lderes e
empresrios que h a possibilidade de crescimento e inovao.

7 Referncias

COVEY, Stephen. O 8 hbito: da eficcia grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.
HUNTER, James. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

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MARQUES, Jos Roberto. Leader Coach: Coaching como filosofia de liderana.

So Paulo: Editora Ser Mais. 2012.
SENDIN, Tatiana. Em busca do orgulho perdido. Guia As Melhores Empresas
para Voc Trabalhar. Ano 2012, p. 34-36.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Disponvel em
www.ibge.gov.br. ltimo acesso em 25 fev. 2013.