Manual de Mentoria para Empreendedores

ESTUDO DE MENTORING
MANUAL DE ACOLHIMENTO
Acolhimento
Outubro 2 0 1 4
Estudo de Mentoring | Manual de Acolhimento
FICHA TCNICA
Titulo:
Estudo de Mentoring, um Manual de Acolhimento
Edio:
CEC/CCIC
Coordenao:
CEC/CCIC
Rua Coronel Jlio veiga Simo
3025-307 Coimbra
Tel: (+351) 239 497 160
Fax: (+351) 239 494 066
Email: geral@cec.org.pt
Produo e Contedos Especializados:

6P, Lda.
Data da Edio:
Outubro de 2014
NDICE
Apresentao I 5
Captulo 1 I Compreender a Mentoria I 6
1.1 Definio geral: Mentoria/Mentoring I o que ?
1.2 Formas de Mentoria
Captulo 2 I Especificaes gerais do Programa de Mentoria formal I 9

2.1 Premissas chave para o sucesso de programas de mentoria formal
2.2 Especificaes da mentoria Formal em Empreendedorismo
Captulo 3 I Quer ser Mentor(a)? I 19

3.1 Antes de decidir se quer ser um(a) Mentor(a)
3.2 Como posso tornar-me um(a) Mentor(a)?
3.3 Desenvolvimento do compromisso numa relao de mentoria
3.5 Benefcios para a/o mentor(a)
Captulo 4 I Quer ser Mentorada(o) I 24
4.1 Antes de decidir se quer ser um(a) Mentorada(o)
4.2 Como posso tornar-me um(a) Mentorada(o)?
4.4 Benefcios para a/o mentorada(o)
Captulo 5 I Comunicar bem: Caixa de Ferramentas da Comunicao Eficaz I 29

5.1 Algumas ideias bsicas sobre a comunicao humana
5.2 Caixa de ferramentas da comunicao humana eficaz
5.3 Domin da Comunicao Eficaz
Captulo 6 I Comunicar motivaes e projetos/negcios s/aos mentora(e)s I 39

6.1 A carta ou mensagem de comunicao de motivaes
6.2 O Elevator PITCH Apresentao curta de qualquer ideia/projeto/negcio
Apresentao
Reza a histria que no se devem desprezar os ensinamentos da experincia.
Um caador de raposas muito experiente, o melhor da regio, resolveu aposentar-se.
Sabendo disso, um jovem pediu-lhe que lhe ensinasse as suas tcnicas de caa. Em
troca, o rapaz pagaria o preo correspondente, em moedas de ouro, e o caador
concordou. Assinaram um contrato e este ensinou ao jovem todas as tcnicas e todos
os segredos da caa raposa. Com o que recebeu, comprou uma bela casa e no
precisou mais de se preocupar com dinheiro para sobreviver. Tempos depois, resolveu
voltar aldeia, para rever os amigos. Quando l chegou, cruzou-se na rua com o jovem
que resolvera, meses antes, pagar uma fortuna pelos seus segredos e pela sua tcnica
de caar raposas.
- E ento? Perguntou-lhe. Como foi a temporada de caa?
- No apanhei uma nica raposa respondeu o rapaz.
Surpreendido e confuso qestionou:
- Mas seguiu os meus conselhos?
Com os olhos baixos o rapaz respondeu:
- Bem, na verdade, no segui. Achei que os seus mtodos estavam ultrapassados e
acabei por descobrir, por mim mesmo, uma maneira melhor de caar raposas.
(Autor Desconhecido)
Considerando que a iniciativa pessoal e a criatividade so qualidades de excelncia em
contexto de empreendedorismo, jamais devero ser desprezados os ensinamentos de
experincias que j deram provas de eficcia. Dificuldades que poderiam ser resolvidas
rapidamente, acabam por arrastar-se no tempo comprometendo a viabilidade e o
desenvolvimento de potenciais boas iniciativas empresariais. As experincias de
outrem podero ser ferramentas especiais de progresso rumo ao sucesso nos
negcios.
Conforme disse Loren Norris:
Se no sabes para onde ests a dirigir-te, pergunta a algum que j l tenha estado.
Captulo 1 I Compreender a Mentoria
1.1 Definio geral: Mentoria/Mentoring I o que ?
O termo Mentoring ou Mentoria, em portugus, definido no Dicionrio Priberam da

Lngua Portuguesa como relao entre o mentor e a pessoa guiada ou aconselhada
por ele.
A palavra Mentor originria do grego, referindo-se figura de Mentor, amigo e
conselheiro de Ulisses na Odisseia de Homero. Desde ento, Mentor passou a ser
sinnimo de algum que compartilha a sua sabedoria, experincia e rede de contactos
com algum com menos experincia.
Assim, a mentoria uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional que
consiste, de uma forma resumida, numa relao de entreajuda entre uma pessoa
experiente e outra menos experiente, com o objetivo de promover a evoluo desta
ltima.
O(a) Mentor(a) (pessoa mais experiente), ao longo da relao de Mentoria, procurar
motivar e inspirar a(o) "Mentorada(o)" (pessoa menos experiente).
Mentorias existiram desde os tempos medievais no campo das artes e dos ofcios. Os
artesos recebiam jovens aprendizes nas suas oficinas. Os aprendizes aprendiam a arte
fazendo, em contexto de trabalho, como acontece, atualmente, nalgumas
modalidades de Formao Profissional. Hoje em dia, a Mentoria bastante utilizada no
acolhimento e formao de colaboradora(e)s recm chegada(o)s s empresas.
chegada organizao, as/os nova(o)s colaboradores so apadrinhados por
funcionrios experientes. Esta estratgia tem-se revelado facilitadora e adequadssima,
em muitos casos, na integrao consistente de novos trabalhadores nas empresas. O
sucesso da mentoria, prende-se pois com a qualidade do comprometimento
mentor(a)/mentorada(o) e com a aposta certa no emparelhamento realizado. O
sucesso depende no s do Saber Saber e do Saber Fazer, mas tambm do Saber Ser
/Estar e sobretudo do Saber Evoluir, como veremos mais frente.
A Mentoria pode ser transportada para contextos diversos. uma estratgia que tem
dado frutos no empreendedorismo e negcios, mas tambm, na educao, na procura
de emprego, na integrao de imigrantes, etc... Para ilustrar a experincia de
Mentoria, possvel visitar os sites de alguns projetos de Mentoria em Portugal e na
Europa.
Em sntese, a mentoria um acompanhamento personalizado, voluntrio e gratuito,
com carter confidencial, resultante de um bom perodo de acompanhamento, por
um(a) mentor(a) para responder s necessidades especficas de uma pessoa: a/o
mentorada(o), em funo de metas para o seu desenvolvimento/amadurecimento
pessoal e profissional, nomeadamente das suas competncias e aprendizagens num
determinado contexto.
A mentoria um apoio despojado de hirrquias e de interesses por uma pessoa em
relao outra na agilizao de transferncias significativas de conhecimentos, de
trabalho ou de pensamento.
1.2 Formas de Mentoria
So hoje conhecidas formas de Mentoria informal e formal. Na Mentoria informal,

existe entre os intervenientes uma relao espontnea no havendo conscincia do
processo de Mentoria, verificando-se, no entanto, os benefcios da partilha. A
Mentoria formal, refere-se a um processo pre-definido e estruturado, coordenado por
uma instituio e orientado para o acompanhamento de pessoas que podero
beneficiar deste tipo de processo. Os programas formais de Mentoria estabelecem
objetivos a atingir, horrios, formao e avaliao para as/os intervenientes.
So conhecidas seis formas de mentoria:

Mentoria Social:
o uma forma de mentoria informal na qual as oportunidades de tutoria
acontecem casualmente/espontaneamente, iniciando e terminando
rapidamente. Acontecem devido a uma determinada necessidade de
aprendizagem de algum. Tambm considerada mentoria social
aquela que se desenvolve online atravs das redes sociais.
Mentoria Escolar:
o a relao estabelecida entre o mestre e o aprendiz;
Mentoria tcnica:
o Acontece em forma de entreajuda entre pares;
Mentoria de Empresa:
o Trata-se do acompanhamento de um(a) colaborador(a)/empregada(o
recm-chegado por um colaborador experientre e de sucesso) ;
Mentoria de negcios:
o Acompanhamento de empreendedores por especialistas do
empreendedorismo e levantamento de startups.
Significado de startup: "startup" sempre foi sinnimo de iniciar

uma empresa e coloc-la em funcionamento. Atualmente
associa-se o termo startup seguinte definio: um grupo
de pessoas procura de um modelo de negcios repetvel e
escalvel, trabalhando em condies de extrema incerteza.
(EXAME.com , Yuri Gitahy, especialista em startups)
Mentoria em Empreendedorismo:
o Acompanhamento de empreendedores por empreendedores
experientes.
A Mentoria pode ainda tomar vrias formas no seio das atrs enunciadas
Mentoria tradicional:
o Desenvolve-se a partir de uma relao entre duas pessoas (a/o mentor
e a/o mentorada(o))
Mentoria de grupo:
o
Desenvolve-se atravs do estabelecimento de uma relao entre um(a)

mentor(a) e vria(o)s mentorada(o)s que se enfrentam as mesmas
problemticas;
E-Mentoria:
o Trata-se da relao distncia entre um(a) mentor(a) e un
mentorada(o) com recurso s novas tecnologias como canal de
comunicao;
A famlia de Mentoria:
o Esta forma de mentoria, pressupe o acompanhamento de um(a)
mentorada(o) por vria(o)s mentora(e)s.
Captulo 2 I Especificaes gerais do processo de Mentoria formal
Por "Mentoria Formal" entende-se uma interaco face-a-face entre Mentorada(o) e

Mentor(a) oficialemente regulada pela organizao/entidade promotora de um
Programa de Mentoria, com objectivos predefinidos, durao limitada e obedecendo a
um conjunto de regras rumo ao alcance dos objetivos da(o)s intervenientes.
O processo de Mentoria formal consiste num acompanhamento desenvolvido em trs
fases sequenciais, sendo recomendado conhecer os princpios de cada uma das fases
antes de decidir participar em qualquer programa de mentoria como Mentorada(o) ou
como Mentor(a).
2.1 Premissas chave para o sucesso de programas de mentoria formal

Intervenientes
Por norma, um processo de mentoria, implica o comprometimento de trs
intervenientes:
Instituio coordenadora do programa de mentoria;

Mentor(a);
Mentorad(a).
Durao e estabelecimento de objetivos

Um processo de mentoria dever ter em conta:
a. Um incio e um trminus;
b. Objetivos claros e realistas para as/os parceira(o)s (Mentor(a) e
Mentorada(o) definidos por e para ambos logo no primeiro encontro;
c. Objetivos flexveis, ajustveis s situaes emergentes da evoluo do
processo ao longo do tempo;
d. Eventos de preparao, coordenao e formao de participantes.
Testemunho de uma mentora:
Os objectivos so o pretexto de um encontro, temos necessidade de um ponto
ncora, de uma direco para a partida
Preparao de participantes para o processo de mentoria
A preparao de participantes para a mentoria poder ocorrer em dois momentos:
Antes do arranque da mentoria e ao longo do processo de mentoria.
o Lanamento, Apresentao e inscries

O Programa de Mentoria poder iniciar com entrevistas individuais ao longo das quais,
a instituio coordenadora apresenta as etapas, desafios e processos a cada pessoa
mentorada(o) e mentor(a) interessada(o) em participar no Programa de Mentoria.
Estas pessoas tomam assim, um primeiro contacto com a natureza do projeto e do
envolvimento que ser requerido s/aos participantes. tambm a ocasio para
clarificar que as/os mentora(e)s no substituem os profissionais do apoio tcnico
especializado, pois no so profissionais de consultadoria e sim pessoas com
experincia e sucesso muito consistente no desenvolvimento das suas profisses, das
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suas vidas, dos seus negcios e empresas, disponibilizando graciosamente o seu

aprendizado /ao mentorada(o).
Estas/Estes oferecem simplesmente o tempo e os conhecimentos de que dispem,
informaes e contactos que podem facilitar o bom desenvolvimento de projetos
empresariais levados a cabo por empreendedora(e)s inexperientes ou com pouca
experincia.
O encontro para o arranque formal do programa uma segunda ocasio para:
preparar as/os parceira(o)s, re-enunciar as etapas, a natureza benvola do
envolvimento, a importncia dos objetivos de uma parte e da outra e a disponibilidade
da entidade promotora ao longo da mentoria, em caso de necessidade. a ocasio de
especificar as datas e os temas para as formaes/informaes e encontros informais
em agenda.
Este primeiro encontro dever revestir um carter formal e qui festivo, pois nesta
ocasio que as/os parceira(o)s se podem encontrar, aprender a conhecer-se, dialogar,
e fixar os respetivos objetivos para a mentoria.
o Emparelhamento (Matching) Quem a/o melhor mentor(a) para si?
Neste momento do processo so definidos os pares e desenvolvidos os termos de
compromisso entre as/os mentor(a)s e as/os mentorada(o)s.
No entanto, no momento de organizar, o emparelhamento de duos para mentoria, h
que atender ao perfil das/dos parceiros. Estudos de opinio de pessoas j implicadas
em programas de mentoria (mentor(a)s e mentorada(o)s), apontam para a
importncia de considerar os seguintes fatores:
Pontos comuns entre as/os duas/dois parceiras(o)s:
Uma mentoria tem mais chances de sucesso se as/os duas/dois parceira(o)s tiverem
experincias comuns ou interesses comuns, este fator no constituindo, no entanto,
uma garantia.
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Por vezes, uma boa qumica/empatia entre amba(o)s substitui com vantagem a
ausncia de interesses comuns.
As instituies organizadoras podero/devero recolher essas experincias e
interesses comuns, ainda que parcialmente, atravs dos formulrios de inscrio ou
nas primeiras entrevistas, tomando em considerao esses aspetos no momento do
estabelecimento dos duos. Em caso de hesitao, prefervel considerar os critrios
importantes para as/os mentorada(o)s.
Idade das/dos parceira(o)s
Ao pensar em Mentoria, podemos, por vezes, cair no erro de pensar no mentor(a)

como algum mais velha(o) e no mentorada(o) como algum mais jovem. Apesar de
ser a situao mais frequente, pode acontecer o inverso. Por exemplo, um jovem
colaborador que domina as novas tecnologias pode mentorar algum mais velho que
pouco ou nada sabe de tecnologia. importantssimo numa relao de mentoria,
haver uma postura de humildade (de ambas as partes) e de querer no s transmitir
sabedoria mas tambm receb-la (h vantagens para ambos os papis: tica win-win
(ganhar-ganhar).
Os estudos de opinio referem que a mentoria tem mais chances de sucesso se a/o
mentor(a) for mais velho do que a/o mentorada(o). Esta opinio tem sido unnime do
lado de mentorada(o)s.
Do lado das/dos mentora(e)s, tambm consideram
importante o fator idade, no entanto as opinies vo no sentido de que esse fator

pode muito bem ser compensado por outros (interesses comuns por exemplo).
As dificuldades clssicas vividas por duos onde a/o mentor(a) mais nova(o) que a/o
mentor(a) so:
Amba(o)s no sentem as mesmas prioridades;
Amba(o)s no tm os mesmos ritmos;
Amba(o)s no tm os mesmos pontos de interesse/assuntos de conversa;
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A/o Mentor(a) no pode seguramente compreender o vivido da(o)

mentorada(o)
Se a/o mentor(a) tem menos maturidade que a/o mentorada(o), ter muitas
vezes mais dificuldade para encontrar a atitude e o comportamento
apropriados segundo a/o mentorada(o).
Sexo da(o)s parceira(o)s
Os estudos revelam que mentora(e)s, mentorada(o)s e instituies organizadoras

sublinham que o duo tem mais chances de sucesso se for composto de duas mulheres
ou de dois homens.
Em geral, o matching funciona melhor quando mentor(a) e mentarda(o) se escolhem

mutuamente. (Manual - REDE Mentor, p. 27 www.redementor.pt)
Fases do Programa de Mentoria Formal

possvel identificar trs grandes fases numa relao de Mentoria formal:
Fase 1 - Nascimento da relao e estabelecimento do compromisso

Numa primeira fase, a/o mentorada(o) prova estar devidamente envolvida(o) e
capaz de acompanhar a/o sua/seu mentor(a), percebendo-se aqui, num curto
espao de tempo, se o "matching", emparelhamento em portugus, bem
sucedido;
Fase 2 Desenvolvimento do trabalho de mentoria
Esta a fase mais longa, correspondendo fase de progresso dos trabalhos
para a concretizao dos objetivos traados e obteno dos resultados
ambicionados. Ao longo deste perodo decorrem momentos de avaliao
intermdia para regular a marcha rumo s metas definidas, efetuando
eventuais ajustamentos.
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Iniciativas em plenrio de participantes ao longo do programa de Mentoria:

Se a mentoria um processo a dois, as/os participantes em programas tm
exprimido com frequncia o desejo de se encontrarem de vez em quando em
grupo para partilhar as suas experincias e alargar a sua rede de
conhecimentos.
H programas de mentoria que oferecem cursos de formao que permitem s
pessoas de se rever, de partilhar experincias e adquirir novos saberes de
forma formal e informal. Estes cursos reunem todas as pessoas implicadas.
O Balano intermdio:
O balano intermdio tem um papel importante no caminho a percorrer pelos duos.

Poder acontecer num fim de tarde, por exemplo, permitindo s pessoas de se
reencontrarem de forma informal em torno de uma refeio partilhada
desenvolvendo-se depois em trs etapas:
Reflexo individual, recorrendo ao preenchimento de um formulrio distribudo

e pensado para o efeito;
Dilogo a dois (pares) para tomarem conhecimento das suas respostas e

retirarem as principais concluses;
Partilha em sesso plenria, onde os pares podero apresentar os pontos

principais da sua experincia, a evoluo dos seus objetivos, o seu
funcionamento e as suas dificuldades.
Fase 3 Encerramento da mentoria
Que dure 6, 9 ou 12 meses, importante que a mentoria encerre, e isso de maneira

formal. O encerramento liberta as trs partes (mentor(a), mentorada(o), instituio
organizadora) do seu envolvimento/comprometimento. Esta etapa permite medir o
caminho percorrido, fazer o ponto sobre os objectivos estabelecidos pelas partes,
nomear as competncias desenvolvidas. O fecho formal permite tambm valorizar a
experincia, por uma certificao que poder ser dada s/aos parceira(o)s.
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E se o discpulo ultrapassar o mestre? E se isso for fantstico?
A histria do pintor Giotto, um exemplo bem conhecido, entre muitos outros, desta
situao:
Uma manh Giotto deixa de vez a sua vida de pastorinho. Na oficina, em Florena,
aprende rapidamente os segredos dos mestres, superando em habilidade todos os
companheiros.
- Embora seja o mais jovem, vou escolh-lo como ajudante para o meu novo
fresco. decide um dia Cimabue (pintor mestre)
No fcil fazer um fresco, e os dois tm de trabalhar depressa. preciso cobrir a

parede com uma pasta de cal e areia finssima, depois traar as figuras e, antes da
pasta secar, passar as cores. Nada pode ser apagado, nem sequer retocado, mas
Giotto trabalha com uma mo to firme que Cimabue, maravilhado, deixa-o terminar a
pintura sozinho.
- O discpulo j superou o mestre pensa.
E no se surpreende quando o seu muito jovem discpulo chamado para pintar os

frescos da grande igreja consagrada a So Francisco, o frade pobrezinho que falva com
os lobos, com os pssaros e outros bichos.
Giotto parte, assim, para Assis. s costas leva um saco e l dentro muitos ps coloridos.
Chegou a sua hora de pintar frescos que nem mesmo o tempo poder apagar.
(Paolo Guarnieri, Bimba Landmann - Um rapaz chamado Giotto 1999)
A/O mentor(a) deve ser algum com experincia consistente, muito seguro de si
prprio, influente e sem sentimentos de competitividade de modo a gerar uma relao
de facilitao autntica, onde no cabe o receio de ser ultrapassado pois se isso
acontecer lidar naturalmente com a situao. O emparelhamento dever considerar
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as suas caractersticas profissionais e pessoais bem como os seus projetos futuros na

rea do acompanhamento. Alm disso, deve ser um processo em que
mentor(a)/mentorada(o) ingressam de livre vontade.
As/Os mentora(e)s devero ser pessoas voluntariosas e disponveis, com empatia e

assertividade e acima de tudo com capacidade para promover a reflexo.
A/O mentor(a) precisa de ter uma sensibilidade especial nos momentos de excelncia
para a aprendizagem, aproveitando cada oportunidade para optimizar as
potencialidades da/do mentorada(o).
2.2 Especificaes da mentoria formal em Empreendedorismo

O principal objetivo de um programa de Mentoria com empreendedores ajudar a(o)s
jovens empresria(o)s a adquirir competncias bsicas de gesto, bem como
importantes contactos no meio, de forma a aumentar a taxa de sobrevivncia das
iniciativas de empreendedorismo. Assim, um programa de Mentoria pretende em
ltima anlise, trabalhar no desenvolvimento pessoal de forma a que a/o
mentorada(o) se torne num empreendedor mais eficaz tomando decises e levando a
cabo iniciativas que conduzam os seus projetos ao sucesso, apoiando-se na experincia
de quem j conhece o caminho.
Num programa de Mentoria para empreendedores, as aces so conduzidas para que
as/os orientada(o)s desenvolvam atitudes, cultura e valores empresariais, de forma a
melhorar a capacidade de aco perante os desafios do mercado mas tambm
organizacionais.
O processo de mentoria em empreendedorismo envolve mentoras/mentores da esfera
empresarial
com
reconhecida
experincia e
eficcia e
empreendedora(e)s
inexperientes ou com pouca experincia.
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De uma forma prtica, pretende-se dinamizar a economia, apostando na sabedoria,

experincia e rede de contactos de empresria(o)s e gestores comprovadamente bemsucedidos em processos de apoio eficazes a iniciativas de jovens empreendedora(e)s.
A relao mentor(a)-mentorada(o) ter carter simbitico, pois desse processo
podero surgir, projetos de parceria entre ambos, no esquecendo, no entanto, que
esse no o objetivo e que o projeto objeto da mentoria pertena da(o)
mentorada(o).
Marceau, Otis e Simard (1992) definiram os componentes de uma estrutura para
programas de Mentoria em empreendedorismo:
Misso
Ex. Ajudar a sobrevivncia e o crescimnto de pequenas empresas
Foco
Identificar recursos disponveis para apoiar as pequenas empresas
Objetivo
Aumentar a taxa de sobrevivncia das startup
Iniciativa
Tipos de aes necesrias para alcanar os resultados finais
Entradas
Fontes de financiamento, oramento, equipa
Produo
Seleo dos Mentores e Mentorandos
Sada
Impactos
criao e definio dos indicadores

Nmero de startup que aumentaram faturao, nmero de postos
de trabalho criados
Em sntese, os objetivos de um programa de mentoria em empreendedorismo dedicase a aumentar as competncias do Ser/estar em negcios (saber estar, sentido e
eficcia de organizao, esprito crtico, etc.) da(o)s entrepreendedora(e)s para
aumentar a taxa de sobrevivncia e o crescimento das empresas. Outros objetivos
prendem-se com:
Promover a profisso
Desenvolver o sentimento de pertena organizao/Comunidade
Melhorar a comunicao
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Sensibilizar para o prazer da profisso
Participar para o desenvolvimento da profisso
Preparar a sucesso.
A mentoria de negcios dirige-se a todas as esferas das atividades econmicas.

A Mentoria no um jogo de rivais um contra o outro.
antes um jogo um com o outro somando pontos em direo s metas definidas e
em mutao sempre que necessrio.
Em mentoria, cada parceira(o) joga com as suas experincias, conhecimentos e
anseios. Assim os duos melhoram a cooperao, a motivao e a inspirao.
Mentor(a)
Mentorad(o)
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Captulo 3 I Quer ser Mentor(a)?

O investimento que fazemos nos outros das nicas coisas que
traz dividendos para sempre
A/O mentor(a) uma pessoa que detm uma grande experincia de uma profisso,
rea de negcio, como gestor, ou outra.
Essa experincia reconhecida
demonstradora de conhecimento e preocupao com o desenvolvimento da sua esfera

de influncia. Trata-se de uma pessoa disponvel e apta para acompanhar
graciosamente outra pessoa. A/O mentor est envolto numa atitude positiva e age
segundo os princpios da moral, da boa f e da tica. A/o mentor(a) assegura o
essencial do servio de mentoria. A sua credibilidade no meio da rea em que decorre
a mentoria e na comunidade indispensel ao sucesso do programa.
Portanto, a/o Mentor(a) deve : ser credvel no seu papel de pessoa com experincia
comprovada, possuir competncias relacionais1 e estar envolvido na relao.
3.1 Antes de decidir se quer ser um(a) Mentor(a)

Antes de se tornar um Mentor, verifique se esta abordagem pertinente para si no
momento.
Papis da(o) mentor(a)
o Agir ao lado da(o) mentorada(o)
o Relacionar-se com as/os outra(o)s mentora(e)s envolvidos no
programa, com vista manuteno do mesmo e com outros dos seus
contactos;
o Aperfeioar-se para se tornar um(a) melhor mentor(a)
o Praticar a Escuta Ativa
o Ser ntergra(o) e fivel
Ver Captulo 4 Comunicar bem: Caixa de Ferramentas da Comunicao Eficaz
19
o
o
o
o
Questionar, encorajar, inspirar e motivar a/o mentorada(o)

Evitar os conflitos de interesse
Reforar a confiana e a auto-estima da(o) mentorada(o)
Agir positivamente e segundo a tica do programa de mentoria.
Perfil da/do Mentor(a)

O/A mentor(a) uma pessoa reconhecida pelos seguintes motivos:
o
o
o
o
o
o
o
Disponibilidade e acessibilidade
Especialidade, experincia e aquisies
Capacidade para transferir os seus conhecimentos
Valores pessoais
Sucessos e conquistas passadas
Rede de contactos
Desejo e abertura para se expor ao vivido da/do mentorada(o):
sucessos, fracassos, dificuldades.
o Interesse autntico pelo sucesso da/do Mentorada/o.
Concretamente, a/o mentor(a):
o
o
o
o
o
o
Escuta e questiona
Apoia o reenquadramento dos problemas vividos
Acompanha na identificao das solues, encoraja e motiva
Partilha o seu sentido crtico
D feedback sobre a performance e as atitudes
Respeita a confidencialidade dos intercmbios
Responsabilidades das/dos mentora(e)s

o Ajuda a/o mentorada/o, solidria(o), positiva(o), faz prova de
compreenso;
o Respeita as confianas;
o Solicita /ao Mentorada(o) a expresso do que deseja fazer e atingir;
o Coloca os seus esforos e a sua energia no acompanhamento da/do
mentorada(o), permitindo-lhe progredir nas suas capacidades e
responsabilidades.
Decises da/do Mentor(a)
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o Exprimir claramente as competncias que deseja/pode enquadrar;

o Disponibilizar tempo para ser responsvel de potenciais Mentorada(o)s
(1, 2 H semanalmente ou quinzenalmente, ao longo de 6, 9 ou 12
meses por exemplo);
o Em vez de se tornar Mentor(a) oficial de um programa, pode preferir
manter as coisas simples e apenas oferecer ajuda em algum frum ou
chat sobre a temtica.
3.2 Como posso tornar-me um(a) Mentor(a)?

Se se sente confortvel com as ideias apresentadas no ponto anterior, ento poder
encontrar um/uma mentorada(o), participando/inscrevendo-se como mentor(a) num
programa de mentoria que esteja a decorrer.
Encontrar um(a) Mentorada(o)
o Responda aos pedidos de Mentoria que surgirem em algum programa
formal, dando um pouco da sua experincia, d especificaes se
necessrio;
o Continue o dilogo com a/o potencial Mentorada(o) para assegurar
uma relao de sucesso. Se verificar que no a pessoa certa, esteja
pronto para propor um(a) mentor(a) de substituio e explique porqu.
Pense na personalidade da/do Mentorada(o), as suas competncias,
zona geogrfica, horas de trabalho comuns, os comprometimentos
contraditrios de modo a evitar o sobrecomprometimento.
o Assine o Acordo Mentor - Mentorado proposto pelo Programa de
mentoria em que vai participar.
21

Uma vez que est num par Mentorada(o)-Mentor(a) formal, necessitar ento de
planificar, arrancar com o processo e atingir os seus objectivos para completar a
Mentoria.
A/O Mentor(a) deve
o Escutar ativamente os objectivos e as perguntas da/do Mentorada(o)
o Ser compreensiva(o);
o Fornecer um suporte e encorajamento;
o Ajudar a/o Mentorada(o) a conseguir nos seus esforos;
o Incitar a/o Mentorada(o) a desenvolver-se via outras participaes no
meio.
A/O Mentor(a) no deve
o No se apresentar nas sesses de Mentoria ou anular ltima da hora;
o No responder a uma mensagem ou e-mail;
o Ralhar ou denegrir a/o Mentorada(o);
o Avaliar a performance e competncias da/do Mentorada(o);
o Esperar muito tempo sem notcias da/do Mentorada(o) Se esta/este
no tomar a responsabilidade da comunicao, incit-la(o) a faz-lo.
Funes da/do Mentor(a)
o Funes de carreira:
Integrao (favorece a integrao da/do mentorada(o) numa

comunidade de negcios);
Informao: partilha os seus conhecimentos e informaes;
Confrontao para fazer avanar a reflexo;
Guia: sugestes e conselhos
o Funes psicolgicas: ajuda na reflexo, tranquiliza a/o mentorada/o,

d-lhe confiana, motivao, amizade (torna-se o confidente da/do
mentorada(o));
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o Funo de modelo de papel: expe os seus sucessos e fracassos,

servindo de exemplo ou de contra-exemplo e ajudando a/o
mentorada/o a integrar as suas experincias na sua reflexo.
Nveis de interveno da/do Mentor(a) especficas das mentorias de
empreendedorismo
A interveno da/do mentor acenta sobre:
o O saber-ser/estar: as capacidades genricas (iniciativa, perseverana,
criatividade, sentido de organizao, esprito crtico, etc.);
o As habilidades transferveis (habilidades de comunicao, de pesquisa,
habilidades de desenvolvimento pessoal e de planificao de carreira,
etc.)
o As capacidades chave transversais (eficcia de organizao, capacidade
de negociao, capacidade de trabalho em equipa, pensamento criativo,
capacidade de resolver problemas, etc.
As prticas de acompanhamento foram categorizadas por Maela Paul sobre dois eixos :
O Eixo sentido versus tecnicidade e o Eixo reflexo versus ao . A mentoria est
posicionada no quadrante ao e sentido. Efetivamente, Paul descreve a prtica de
mentoria como tendo uma orientao de projeto, que ajuda atualizao de si
mesmo, como acontece na transmisso no contexto da filiao.
3.4 Benefcios para a/o mentor(a)

Como j foi referido e de acordo com o Regulamento do Projeto de Mentor
(www.redementor.pt), As/os Mentora(e)s so pessoas experientes e respeitadas que
conseguem acrescentar valor nos projetos em que participam. A/O Mentor(a)
tambm uma pessoa interessada no sucesso dos outros. Podem identificar-se algumas
motivaes que a/o impelem para esse papel:
23
Satisfao/Realizao pessoal Orgulho em apoiar projetos que consideram

viveis e pessoas que acreditam ter um perfil de vencedor;
Reconhecimento Gosto por serem reconhecida(o)s como pessoas altrustas e
socialmente responsveis que querem partilhar com a comunidade algum do
sucesso que tiveram;
Atualizao Permanente Contacto com pessoas ambiciosas, com ideias e
conhecimentos diferentes e inovadores. A relao tambm beneficia a/o
Mentor(a) na perspetiva em que esta(e) tambm aprende e aumenta os seus
conhecimentos atravs da participao em novas realidades. Alm disso,
apuram as suas competncias como lderes e facilitadores;
Legado Reproduo do seu prprio sucesso ao transmitirem conhecimentos e
experincias;
Investimento no futuro A relao que estabelecem com as/os mentorada(o)s
simbitica, pois muitas vezes as/os mentora(e)s passam - durante ou no final
do processo de mentoring, no sendo no entanto um objetivo - a parceiros de
negcios, muitas catapultando uma ideia ou projeto de negcio para o
sucesso.
Ser um(a) mentor(a) um privilgio e uma responsabilidade. uma experincia

geradora de aprendizagem.
Captulo 4 I Quer ser Mentorada(o)

A/o mentorada/o est animada/o de um desejo de se realizar na profisso.
A/o mentorada/o uma pessoa que deseja aprender e desenvolver-se, ultrapassando
dificuldades com segurana antecipando riscos desnecessrios.
Em todo o tempo e ocasio, a/o mentorada(o) nico responsvel pelos seus atos e
pelas suas decises.
24
4.1 Antes de decidir se quer ser um(a) Mentorada(o)

Antes de se tornar um(a) Mentorada(o), reflita se esta abordagem pertinente para si
no momento atual da sua experincia como homem/mulher, empreendedor(a), etc.
Saiba que ter um(a) mentor(a) um privilgio e uma oportunidade!
Papis da/do mentorada(o)
o Aceitar livremente de ser acompanhada(o) por um(a) mentor(a) com o
objetivo de melhorar as suas competncias;
o Adotar uma atitude positiva face relao de mentoria;
o Agir segundo a tica do programa de mentoria em que participa;
o Ser transparente com a/o sua/seu mentor(a)
Responsabilidades da/do Mentorada(o)

o Respeitar o tempo da/do mentor, procurar outras fontes de informao
como frum do programa de mentoria antes de envolver mais ainda a/o
mentor(a);
o Escrever indicando /ao Mentor(a) um ou vrios objectivos que tem
nesta relao de mentoria;
o Respeite as confianas (sigilo conforme indicado no regulamento do
Programa);
Decises da/do Mentorada(o)
o Se pode exprimir claramente o tipo de ajuda que precisa;
o Se pode disponibilizar o tempo necessrio para receber a mentoria
solicitada;
o Se quer um(a) mentor(a) formal ou se prefere solicitar ajuda no Forum
ou chat do programa?
25
4.2 Como posso encontrar um(a) Mentor(a)?

Se se sente confortvel com as ideias do ponto anterior, poder encontrar um(a)
Mentor(a) num dos programas de mentoria a decorrer participando/inscrevendo-se
como mentorada(o).
Encontrar um(a) Mentor(a)
o Solicite, no contexto de um programa que esteja a decorrer, a uma
pessoa experimentada que esteja inscrita como mentor(a) e que lhe
interesse, que encontrar no Forum ou na lista de Mentora(e)s para
mentor-la/lo ou procure-a/o de acordo com as regras do programa
que escolheu;
o Solicite a uma pessoa experimentada para lhe sugerir algum que
poderia mentor-la/lo;
o Coloque um pedido de ajuda no Forum de Mentoria se aplicvel;
o Prepare uma apresentao curta (Pitch) para conquistar/atrar um(a)
mentor(a). Poder transmitir as suas motivaes, projeto ou negcio
atravs de uma apresentao em power point, discurso oral, ou ofcio e
mensagem de email.2
Acordo com um(a) Mentor(a)

o Tente fazer acordo com um(a) mentor(a) que esteja ativa(o) no mesmo
setor geogrfico (nem sempre um ponto crtico);
o Envie um pedido oficial por email /ao Mentor(a). Apresente-se e
apresente a sua experincia, o gnero de ajuda de que necessita e a
maneira como prefere comprometer-se com a/o mentor(a). Perguntelhe se a/o pode ajudar ou proceda de acordo com as instrues do
Programa de Mentoria em que vai participar;
Consultar o Captulo 6: Comunicar motivaes e Ideia/projeto (PITCH) aos mentora(e)s
26
o Continue o dilogo com a/o Mentor(a) potencial e clarifique o que

necessrio;
o Esforce-se por perceber se a/o mentor(a) em questo corresponde s
competncias necessrias, sua personalidade e objetivos;
o Se a(o) Mentor(a) no corresponder, procure outro.

Uma vez que est num par Mentorad(a)-Mentor(a) formal, ento ter necessidade de
planificar, arrancar com o processo e atingir os seus objectivos para completar a sua
Mentoria.
A/o Mentorada(o) deve:
o Ser respeitador(a) e agir com integridade;
o Solicitar uma retroactividade (feedback) construtiva e honesta;
o Fornecer uma retroactividade (feedback) construtiva e honesta
o Abordar os problemas da relao para os tratar; encontrar uma terceira
pessoa para ajudar e perceber se oportuno prosseguir e como
continuar, sobretudo se pensar que h algo que no vai bem e que no
est seguro ou confortvel com o/a sua/seu parceira(o).
A/o Mentorada(o) no deve:

o No apresentar-se nas suas sesses de mentoria ou anular no ltimo
momento;
o Chegar aos encontros sem preparao;
o Esperar uma resposta imediata por mail ou telemvel;
o Colocar questes que sejam demasiado pessoais;
o Solicitar favores pessoais ao/ mentor(a) (Exemplo: pedir-lhe para a/o
promover em alguma instituio).
27
4.4 Benefcios para a/o mentorada(o)

As/os Mentorada(o)s podem beneficiar muito de uma relao de mentoria, otendo
um conjunto de ensinamentos e conselhos de um(a) experiente gestor(a) e/ou
empresria(o), como por exemplo:
Apreender o mundo dos negcios, no caso de se tratar de programa de
mentoria de empreendedorismo/negcios e as redes de pessoas/contactos
mais rapidamente;
Ter pessoas de confiana para colocar as questes sem receio de colocar uma
questo estpida, porque se trata de pessoas que sabem que se encontra ainda
em aprendizagem;
Acesso a estatuto e aos papis/funes de topo de rea (de negcios por
exemplo), potencialmente acelerado;
Motivao As/Os mentorada(o)s esto cientes de que algum est a investir
no seu sucesso;
Novos conhecimentos e experincias Adquirem novos conhecimentos e
desenvolvem capacidades que podem ser muito teis na atividade de
empreendedor(a) e empresria(o);
Evoluo mais rpida quando existe uma relao produtiva entre
Mentoranda(o) e Mentor(a) existem mais oportunidades e estas mais
vantajosa;
Acesso a uma rede de contactos indispensvel para levar a bom termo um
projeto;
Aconselhamento e Apoio As/Os Mentora(e)s podem oferecer uma grande
capacidade crtica e reforo positivo ideia/projeto/empresa.
Todas as histrias de Mentoria colocam em evidncia numerosas vantagens que
obtm as/os mentorada(o)s cuja aquisio de novos conhecimentos e de novas
competncias, o estabelecimento de novos contactos, o acesso a uma comunidade de
prtica e a novas ocasies de promover a sua carreira. A mentoria pode tambm
facilitar a aprendizagem em profundidade: o tipo de aprendizagem na qual os
28
conhecimentos aparentemente disparatados se conectam de repente de uma maneira

nova e apaixonante; onde o tipo de aprendizagem ou o conhecimento de si
reforado por motivar a mudana. Amba(o)s as/os protagonistas na sabedoria
partilhada descrevem contextos ou relaes pessoais nas quais a confiana e o
respeito mtuo foram estabelecidos e onde as/os indivduos esto expostos a uma
diversidade de ideias, opinies e experincias e esto pronta(o)s a abrir-se e a admitir
que ns no sabemos nada sobre certas coisas e ainda menos de outras. As histrias
mostram como a mentoria pode ser transformadora de carreiras e de maneiras de
pensar, gerando em simultneo, paixo e compromisso para com a mentoria em simesma. Mostram tambm como a mentoria requere relaes a longo prazo e permite
uma focagem sobre a pessoa como um todo e, por conseguinte, sobre o seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Captulo 5 I Comunicar bem: Caixa de Ferramentas da Comunicao Humana Eficaz

Como j tivemos a oportunidade de perceber, a comunicao eficaz um aspeto
incontornvel para o sucesso de qualquer processo de mentoria.
Certamente ao longo deste Guia, j se questionou vrias vezes como poderia fazer
para escutar ativamente, ser emptica(o), ser assertiva(o), motivar, etc.
Se para a/o mentor(a), por muito especialista que seja na rea em que vai desenvolver
o acompanhamento, as qualidades relacionais so absolutamente imprescindveis para
o desenvolvimento de um ambiente de confiana e aprendizagem mtua, tambm
fundamental, que a/o mentorada(o) tenha ou adquira uma forma de comunicao
cada vez mais baseada nos princpios da comunicao eficaz, para obter do processo
de mentoria os maiores resultados para as suas ambies.
29
5.1 Algumas ideias bsicas sobre a comunicao humana

Todo o comportamento tem valor de mensagem;
Todo o comportamento uma comunicao;
impossvel no comunicar;
Tudo tem valor de mensagem (as roupas que vestimos, a nossa postura (tensa
ou descontrada), a forma como nos movimentamos no espao, os nossos
gestos e mmicas, os silncios, etc.)
As palavras por si s tm pouco impacto A forma como as dizemos aumenta
significativamente o poder das palavras. E quando dizemos as palavras certas, no
contexto certo, o rosto da/do interlocutor(a) ilumina-se, mostrando que foi
compreendida(o).
Os nossos comportamentos influenciam os nossos interlocutores que, por seu turno,
se comportaro em funo das nossas comunicaes com os seus prprios
comportamentos-mensagem. A comunicao humana circular: um emissor
simultaneamente receptor e vice-versa. A comunicao um vaivm de respostas em
retorno dadas atravs de cdigos verbais e no verbais: na famlia, no emprego, na
escola, na formao. A eficcia da comunicao depende das competncias
comunicativas dos interlocutores. A competncia de comunicao define-se como a
habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Resulta da perceo realstica
das situaes e dos comportamentos.
As diferenas individuais interferem na comunicao e relacionam-se com:

O conhecimento, as informaes, as opinies, as atitudes, os preconceitos, as
experincias, as crenas, os valores, o estilo, etc. Sabemos por experincia que os seres
humanos so diferentes. No existem duas pessoas exatamente iguais. E, todas as
pessoas desenvolvem estilos mais ou menos estveis de comunicar. Trata-se do modo
dominante de Ser e Estar de cada pessoa. Considera-se que existem estilos de
comunicao, ou seja, formas diferentes de ser e estar na situao interpessoal.
30
Apesar de todas/todos conhecermos formas diferentes, cada pessoa adota um. a

utilizao de um determinado estilo de forma indiscriminada, em qualquer situao,
que por norma, d origem a situaes interpessoais problemticas. Linearmente
podemos distinguir quatro grandes estilos de comportamento interpessoal:
Comportamento Agressivo
Comportamento Passivo
Comportamento Manipulador
Comportamento Auto-Afirmativo, tambm conhecido por Assertivo ou
Positivo.
Este ltimo comportamento o que se identifica mais com a habilidade de

relacionamento interpessoal eficaz, nele que preciso centrar a reflexo a partir de
agora.
O comportamento assertivo associa-se naturalmente boa relao Mentor(a) Mentorada(o), configurando-se da seguinte forma:
MENTOR(A) MENTORADA(O)
Formam equipa
Aprendem em conjunto
Dialogam
Cooperam
So ativos
Pensam juntos
Juntos procuram a verdade
Esta forma de relacionamento permite

aos intervenientes uma partilha de
conhecimentos e experincias, sem
criarem aquele ambiente de: Eu
ensino e tu aprendes; Eu falo e tu
ouves
Existe antes uma partilha da
responsabilidade do relacionamento
onde possvel a cada interveniente
enriquecer-se enriquecendo o outro.
31

Paulo da Trindade Ferreira, Guia do Animador, Ed. Multinova
5.2 Caixa de Ferramentas da Comunicao Humana Eficaz:

Apresentaam-se, a seguir, informaes sobre os princpios gerais das ferramentas de
comunicao humana eficaz e dicas de utilizao. Quando bem geridas estas
ferramentas fazem autnticos milagres no contexto das relaes.
Um(a) boa/bom comunicador(a):
Sabe ouvir: ferramenta I Escuta Ativa.
Coloca-se no lugar do outro: Ferramenta I Empatia..
Anticipa obstculos e efeito no recetor: Ferramenta I Assertividade
Estas ferramentas cujos princpios se baseiam no respeito e compreenso de si e do
outro na sua essncia, mobilizam as pessoas a agir sobre as suas convices,
motivando-as para serem elas prprias mentoras das suas vidas e dos seus
pensamentos. Ajudam as pessoas a perceber que no s podem, mas devem, agir
sobre pensamentos negativos destrutivos, que dificultam uma viso melhor das
situaes. Pode dizer-se que da qualidade dos pensamentos individuais depende a
qualidade de vida de cada pessoa. Repare-se que, em relao a qualquer
problema/desafio, h formas diferenciadas de pensar e sentir. Por exemplo, a pessoa
pode ser mais pessimista ou mais otimista: Este problema/desafio difcil demais
para mim e no vou conseguir ultrapassar as dificuldades ou um
problema/desafio difcil para mim, mas, j ultrapassei dificuldades que no imaginaria
ultrapassar e correu bem No vou desistir sem experimentar e tentar encontrar os
recursos. Efetivamente, h pessoas tendencialmente mais pessimistas (com
pensamentos predominantemente negativos) do que outras. possvel que exista uma
condio de predisposio, no entanto, o pensamento positivo, poder ser aprendido
e apreendido por qualquer pessoa, desde que haja consciencializao da possibilidade
de agir sobre os prprios pensamentos.
32
Utilizando os princpios destas ferramentas, a/o Mentor(a) ser um(a) facilitador(a) da

aprendizagem. A/o Mentor(a) disponibilizar o seu saber e experincia salvaguardando
a autonomia da/do Mentorada(o) que no se sentir julgada(o), criticada(o)
indevidamente, sentindo-se antes acompanhada(o). Desta comunicao eficaz nascer
um ambiente de respeito mtuo do qual faro parte a confiana, a motivao e um
otimismo regulado, to importante na mobilizao da atitude empreendedora.
Convidam-se as/os leitora(e)s a conhecer, os princpios e dicas para uma boa utilizao
destas ferramentas jogando o jogo: Domin da Comunicao Eficaz.
5.3 Domin da Comunicao Eficaz
33
Como jogar?
Recorte as cartas das pginas seguintes.
Cada cor corresponde a uma ferramenta da Comunicao Eficaz:
Escuta Ativa I Empatia I Assertividade
Uma quarta placa de cartas contm mensagens de figuras ilustres do
Empreendedorismo
Baralhe os conjuntos;
Forme par com outra pessoa que tambm deseje saber mais sobre
comunicao;
Distribua as cartas em igual nmero para cada um. Joguem como se fosse o
DOMIN. Colocam, vez, uma pea no jogo, retirando do monte pessoal uma
carta ao acaso. Lem o contedo, para apreender as mensagens.
No final, formam quatro baralhos por cores e as cartas ordenadas pelo nmero
de ordem, revendo as mensagens e formulando exemplos.
34
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
A mesma mensagem
pode significar coisas
diferentes para
pessoas diferentes,
originando mal
entendidos,
conflitos
Comunicar saber ouvir

e Assegurar ao outro que
est a ser ouvido e
compreendido
Como
Escute, no resista
mantenha a mente
aberta!
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
Deixe de se focar na
resposta que vai dar
Escute com muita

ateno e interesse!
Saiba aceitar crticas ou

opinies diferentes, no
seja excessivamente
sensvel, autoprotetor
ou arrogante
Gira os silncios sem

ansiedade
No interrompa a
comunicao do
outro
Ponto de Partida
ESCUTA ATIVA
Escute a mensagem
inteira: verbal, no
verbal, simblica e
latente.
???
Dicas
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
Tenha uma atitude

calma e disponvel
Motive e d feedback
(verbal e no verbal).
Estabelea contacto
visual
Parafraseie
O que diz deve estar

espelhado no rosto
Olhe nos olhos
Deixe que a sua

linguagem corporal
mostre que est
receptiva(o)
E
sintetize o que est a
ouvir
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
ESCUTA ATIVA
Faa perguntas para

confirmar que
percebeu o significado
do contedo da
mensagem conforme
o emissor queria que
fosse compreendido.
Questes de
confirmao das
mensagens
Mais Questes de
confirmao/clarificao
Use o sorriso e
expresses faciais
que denotem o seu
interesse no assunto
Acompanhe e
incentive a
comunicao com
expresses do tipo
Entendi assim
Entendi bem?
Pode ser mais
especfico?
Pode dar um exemplo?

E depois o que
aconteceu?
hum hum, aham, sim,

ok
Tal como?
35
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
Ponto de Partida
Acontece numa simples

troca de olhares que vale
mais do que mil
palavras.
Acontece numa
sintonia verdadeira
com as intenes e
sentimentos de
algum especial.
Acontece quando um
estranho sentimento
nos diz que podemos
confiar naquela
pessoa que
acabmos de
conhecer
A empatia permite
criar laos e conseguir
relacionamentos
harmoniosos.
EMPATIA
(Ver a experincia do
autor: Antoine de Saint
Exupri)
Desenha-me uma
ovelhaPrincipezinho
EMPATIA
EMPATIA
Como
???
S entenders
algum
quando caminhares
com os seus sapatos
Dicas
Provrbio chins
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
Acontece ao tentar
enxergar o mundo de
acordo com o ponto
de vista de outra
pessoa.
Acontece quando se
tenta perceber o
contexto emocional e
opinies do outro.
Habilidade de algum
para se Colocar no lugar
do outro, sem perder a
sua prpria identidade
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
A empatia
alimentada pelo
autoconhecimento
Quanto mais
consciente estiver
acerca das suas
prprias emoes,
mais facilmente
poder entender o
sentimento alheio.
Passe a ser
compreensivo consigo
mesmo. Compreensivo
como gostara que os
outros fossem.
Demonstrar empatia
sinnimo de no
tentar impor a sua
personalidade
(sentimentos,
pensamentos, ) ao
outro
Quem respeita o
outro e, acima de
tudo, se interessa por
ele, est no caminho
certo para
desenvolver essa
valiosa habilidade.
EMPATIA
EMPATIA
Conhea-se a si
mesmo!
Assim deixaremos a
empatia guiar os nossos
relacionamentos.
EMPATIA
EMPATIA
EMPATIA
Quem sempre fala e

faz o que quer, sem se
importar com que os
outros vo pensar ou
sentir, no emptico.
A empatia no
apenas uma
ferramenta de
conhecimento da outra
pessoa.
tambm uma
ferramenta de
conhecimento do mundo
de ns mesmos
A Empatia a
excelncia da
comunicao
humana.
36
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
Ponto de Partida
A pessoa Assertiva
A pessoa Assertiva
A pessoa Assertiva
Respeita os direitos
dos outros assim como
os seus prprios
direitos
Faz afirmaes claras

e diretas
D sugestes de
melhoria e no
conselhos ou ordens
Numa relao de
comunicao so
conhecidos os estilos
agressivo, passivo,
munipulador e
ASSERTIVO
Quem somos?
Em caso de conflito
procura solues de
consenso para as
partes envolvidas
Ganhar - Ganhar
Fala de si em vez de
falar de outrem
usando EU
Baseia-se em factos
em vez de opinies
Faz crticas
construtivas, livres de
acusaes e
julgamentos e
devia
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
A pessoa Assertiva
A pessoa Assertiva
A pessoa Assertiva
A pessoa Assertiva
Faz perguntas para

compreender os
pensamentos e os
sentimentos dos
outros
Faz contacto visual

apropriado, coerente
com o que diz e sente
Mantm expresses
faciais abertas e
descontradas.
Comunica
eficazmente e evita
conflitos
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
Evite o tom agressivo

suavize o tu/voc
voc tem de fazer
Centre-se na
soluo e no no
problema.
Transforme
impossibilidades em
possibilidades
Tome a
responsabilidade,
no acuse os outros.
Diga o que quer, no

o que no quer.
Exemplo: Com este

temporal vamos ter de
adiar o outdoor,
Vamos poder testar o
Indoor
Exemplo No
podemos fazer isso
nesta sesso.
Podemos fazer isso na
prxima sesso.
Em vez de: A culpa

no minha pode
dizer Vejamos o que
posso fazer para
solucionar isso
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
ASSERTIVIDADE
Centre-se no futuro e
no no passado
Partilhe informao
em vez de discutir e
acusar
Elogios e crticas
incondicionais
Elogios e crticas
condicionais
s muito inteligente!ou
Propuseste uma soluo

inteligente esta manh
para o problema do
OutdoorOu
Optar por elogios e

crticas de carcter
condicional, por
serem mais realistas
e de muito melhor
apreenso, por se
referirem a um
mbito delimitado do
comportamento e
no a um
ajuizamento da
pessoa na sua
essnci
pode substituir por

Pode fazer ou
possvel fazer?
J te disse, na
passada semana para
no pode dizer A
partir de agora
s um preguioso!
O ajuizamento positivo
ou negativo
intemporal e absoluto
em qualquer contexto.
Os elogios incondicionais no
tero um grande impacto, ao
passo que as crticas
incondicionais podero ter
um efeito devastador
Como
???
DICAS
Sorri quando est

satisfeita e franze as
sobrancelhas se est
zangada
Evite Ests enganado

pode dizer Os dados
so estes
ASSERTIVIDADE
Almoaste e no
arrumaste o prato. Foste
preguioso!
O ajuizamento
refere-se a um
comportamento
especfico observado
Evite: No andes to
depressa podendo
dizer Vai mais
devagar
37
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
"Se h algum segredo

de sucesso, ele
consiste na habilidade
de apreender o ponto
de vista da outra
pessoa e ver as coisas
to bem pleo ngulo
dela como pelo seu."
Henry Ford
"A maior habilidade de

um lder desenvolver
habilidades
extraordinrias em
pessoas comuns."
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
"Eu no sei qual o

segredo do sucesso,
mas o segredo do
fracasso tentar
agradar todo
mundo."
"Onde h uma
empresa de sucesso,
algum tomou alguma
vez uma deciso
valente."
Bill Cosby
EMPREENDEDORISMO
"General que conta
como vencer a
batalha perde antes."
Ozires Silva
EMPREENDEDORISMO
"Transformar idias
em projetos e estes
em aes para
pessoas
empreendedoras. Se
no o fizer, algum o
far e voc passar a
ser um mero
expectador do
sucesso."
Roberto Rabello
Peter Drucker
EMPREENDEDORISMO
"O homem deve criar
as oportunidades e no
somente encontr-las."
Francis Bacon
EMPREENDEDORISMO
"Sempre enfatizei
que o empreendedor
o homem que
realiza coisas novas
e no,
necessariamente,
aquele que inventa."
Schumpeter
EMPREENDEDORISMO
"Viso sem ao no
passa de sonho; ao
sem viso s
passatempo; viso com
ao pode mudar o
mundo."
Abraham Lincoln
Joel Baker
EMPREENDEDORISMO
"Sem um
planejamento
estratgico
competente, ningum
sobreviver nestes
tempos globalizados."
Michael Porter
EMPREENDEDORISMO
"Se voc no tem uma
viso de futuro, est
condenado a viver
eternamente a
repetio de seu
passado."
A.R. Bernard
EMPREENDEDORISMO
"Tomar decises sob
diversos graus de
incerteza vem a ser
uma caracterstica
fundamental do
empreendedorismo."
Palmer
EMPREENDEDORISMO
"O mais importante
ingrediente na frmula
do sucesso saber
como lidar com as
pessoas."
Theodore Roosevelt
EMPREENDEDORISMO
"Assim que todo
mundo concorda com
uma ideia, um lder
deve comear a
trabalhar na prxima."
Roger Enrico
EMPREENDEDORISMO
"Quanto mais suor
derramado em
treinamento, menos
sangue ser
derramado em
batalha."
Dale Carnagie
EMPREENDEDORISMO
"Existem trs tipos de
empresas (e pessoas).
As que fazem as coisas
acontecer, as que
ficam vendo as coisas
acontecer e as que se
perguntam: O que
aconteceu?"
Philip Kotler
EMPREENDEDORISMO
"Pessoas no so o
ativo mais importante
de uma empresa. As
pessoas certas que
so."
Jim Collins
EMPREENDEDORISMO
"Um empreendedor
a pessoa que cria uma
empresa prspera do
nada."
Mancuso
EMPREENDEDORISMO
"O empreendedor
aquele que no perde
a capacidade de
imaginar, tem uma
grande confiana em si
mesmo, entusiasta,
tenaz, ama resolver
problemas, ama dirigir,
combate a rotina, evita
constrangimentos."
Julien
38
Captulo 6 I Comunicar as motivaes e projetos/negcios s/aos mentora(e)s

Cativar um(a) Mentor(a) ser mais fcil se forem cumpridas algumas regras de
comunicao e utilizadas ferramentas que organizam o pensamento na hora de
transmitir as motivaes ou o projeto/negcio /ao mentor(a).
6.1 A carta ou mensagem de comunicao de motivaes
Exemplo
Assunto: Projeto Mentor / Mensagem de motivao
Exmo Senhor XXX
Director de produo agrcola da quinta de xxxx
Estou procura de apoio e acompanhamento por pessoa experiente na rea de
negcio produo, transformao e comercializao de azeitona e acredito que V.
Ex possa ser o mentor que procuro.
Sou licenciado em agronomia e proprietrio de um terreno com 20 ha que herdei o ano
passado. A propriedade situa-se em xxxxxxxxxxxxxx e pretendo ampliar o negcio atrs
anunciado.
Estou muito motivado pois desde h muitos anos que desejo trabalhar num
empreendimento meu, mas sinto dificuldades devido burocracia e forma de
organizao do trabalho.
Estou disponvel para combinar uma reunio de modo a completar esta informao e
firmar o acordo conforme previsto no Programa do Projeto Mentor, onde estamos
inscritos como mentor e mentorado.
Cordialmente, Local, data e Assinatura
A carta ou mensagem de motivao to importante como o prprio curriculum. Uma

carta de apresentao dever ser curta e clara e dever servir para convencer um(a)
eventual mentor(a), a interessar-se pelo caso. fundamental dirigir a mensagem para
a pessoa certa, devendo ser evitadas frases estandardizadas como Venho por esta
39
via. importante redigir uma frase de abertura, diferente, original, entusiasta e de

esperana evitando lugares comuns.
Exemplo:
Eu gosto de desafios, sou verstil e aceito oportunidades que me paream opes
inteligentes. (O segredo das cartas de motivao que conquistam empregos!)
fundamental utilizar expresses baseadas na comunicao assertiva e positiva: Eu
quero propor, Eu gosto de, Eu aceito e evitar banalidades e expresses
vazias/inteis s para embelezar. Evitar tambm as expresses que traduzam
incertezas, como talvez eventualmente gostaria de aceitaria.
Explicar o motivo da carta/mensagem de apresento, utilizando frases curtas,
dinmicas e verbos ativos (de aco): observar, participar, etc.
No mentir, mas no denegrir a prpria imagem.
Dois exemplos de incio de mensagem de apresentao/motivao:
Estou altamente motivado para construir uma carreira na Educao. Possuo
experincia em ensino bsico e secundrio, bem como j leccionei fora do ambiente de
aula tradicional, pelo que tenho muito para oferecer
Investi em formao para aprender a comunicar com o pblico atravs das redes
sociais, seguindo regularmente sites como o Mashable e Social Bakers para estar
actualizado sobre as constantes evolues da rea, pelo que sou o candidato ideal para
o vosso estgio profissional em Marketing Digital. (O segredo das cartas de motivao
que conquistam empregos!)
40
Apresentao perfeita da mensagem:

Utilizar um nico tipo de letra em todo o texto. Aplicar margens mnimas de 2.5 pontos e
tamanho de letra mnimo de 12. Ter em ateno em no deixar manchas, nem irregularidades
de impresso e com espaamento que possibilite /ao mentor(a) destacar partes de texto e
escrever observaes. Entre as linhas o espaamento 1.5 pontos o melhor.
6.2 O Elevator PITCH Apresentao curta de qualquer ideia/projeto/negcio

Elevator PITCH O que ?
A Expresso Elevator PITCH refere-se ideia de num curto espao de tempo (durao
mdia de uma viagem de elevador), conseguir interessar efetivamente uma (ou vrias)
pessoa-chave
da
perspiccia
valor
de
uma
determinada
iniciativa,
ideia/projeto/negcio para o qual se procura apoio.

Com um PITCH, pretende-se otimizar o impacto da comunicao. Tem sido muito
utilizado no mundo empresarial, por empreendedores procura de investidores,
patrocinadores, crdito, concursos de empreendedorismo, etc.
Uma apresentao PITCH em power point (mtodo cada vez mais utilizado), na rea do
empreendedorismo dever conter 10 diapositivos com contedos muito suscintos e
sequenciais:
1 Identificaco do problema (qual o problema que se pretende resolver?);
2 Soluco para o problema (proposta de valor);
3 - O Modelo de Negcio (define a estrategia do negocio, descreve os seus
elementos, identifica as atividades e explica como garantida a viabilidade da ideia
de negocio);
4 Marketing e vendas ( qual a abordagem comercial escolhida)
5 Concorrncia
6 Equipa envolvida no projeto (experincia, competncias e responsabilidades)
7 Investimentos e formas de financiamento
41
8 Projeces financeiras e metas previstas

9 Situaco atual e cronograma de aces futuras
10 Sumrio e incentivo mobilizao de agentes
Parte-se da ideia de que a definio destes aspetos e a sua boa comunicao so sinais
de maturidade e fiabilidade do assunto.
Orientaes para elaborao de uma boa apresentao power point

Uma apresentao de suceso requer o conhecimento e aplicao de algumas regras da
comunicao de contedos e sua adequao ao contexto, ao tema e aos destinatrios.
Numa apresentao, os diapositivos devem reproduzir uma sequncia, como um conto
curto, devendo cada slide, transmitir apenas uma ideia. A utilizao de imagens
fundamental, pois, como dizem os sbios, cada imagem vale por mil palavras.
Usar apenas um tipo de letra em todo o documento. Os tipos de letra sem sarifos
funcionam bem, tal como as letras Arial, Verdana, Tahoma e Trebuchet, obtendo-se
boa visibilidade utilizando os tamanhos 32 para ttulos, e 18 a 24 para texto.
Os destaques e contrastes podem ser criados atravs da utilizao de cores claras e
escuras no texto,. respetivamente em fundos escuros e claros. O uso do itlico,
tambm pode ajudar para destacar palavras ou partes de texto.
Nas apresentaes segura a utilizao de:
Cinzas (escuros e claros) com verde e branco ou
Amarelo ocre/mostarda com cinzas (escuros e claros) e brancos ou
Azuis com cinzas (escuros e claros) e brancos.
As imagens/grficos e esquemas fazem o resto, sendo que em fundos escuros colocar
texto branco e em fundos brancos colocar azul ou preto por exemplo.
42

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