Gerencia de Projetos

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)
FUNASA
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 Gesto de Projetos (Introduo)
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h quase 6 anos
em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Gesto de Projetos (Conhecimento Especfico
para Especialidade 1) para o concurso da Fundao Nacional de Sade
- FUNASA.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao
para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO,
PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU,
TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br

FUNASA
ndice
Detalhes sobre o curso/edital
Cronograma
Frum
Gesto de Projetos
Questes
Bibliografia
Exerccios Trabalhados
Gabarito
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E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (contando com esta aula demo),
capacit-los para resolver a prova de Gesto de Projetos (Conhecimento
Especfico para Especialidade 1) para o concurso da FUNASA.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
Vale lembrar que a prova est prevista para 24/11. E qual a remunerao,
professor?
o R$ 8.300,00. Nada mal, no ?
So 264 vagas distribudas em todo o Brasil!!! E voc s precisa de uma
dessas vagas!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

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Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (gesto de projetos, raciocnio lgico,
portugus) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai.
Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do
edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.
Aula 0: Gesto de Projetos (Introduo)

Aula 1 (11/10): 1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos. 2
Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. 3 Projetos e
suas etapas.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu respondo em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.

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Gesto de Projetos (Introduo)

Antes de entrarmos na gesto/gerenciamento de projetos propriamente dita,
vamos entender o que o projeto.
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das
operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so
contnuas e repetitivas.
Um conceito mais abrangente que o projeto o portflio, que nada mais do
que a unio de vrios projetos. Um gerente responsvel por um portflio acaba
tendo que lidar com vrios projetos, necessitando efetuar priorizaes.
Principais caractersticas dos projetos:
temporrios, possuem um incio e um fim definidos;
planejados;
entregam produtos, servios ou resultados;
desenvolvidos em etapas;
realizados por pessoas;
com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as

seguintes caractersticas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por
exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa
fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execuo;
O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembremse da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto at o momento;
Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante,

possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de
etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso,
comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente;
Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

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Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No

comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer
do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado
vai ficando mais tangvel);
A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada

fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais
vo se tornando mais difceis, uma vez que o produto vai ficando mais
pronto, sendo impossvel voltar ao passado);
Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo
de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o
esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao

de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing,
informatizao de um setor da organizao, etc.
Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders
(partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou
que exercem influncia sobre o mesmo.
Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao
que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador
(indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o
projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores,
agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade
em geral.
Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos
projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao
olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em
projetos. Vejamos o desenho:

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Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao
de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de
objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo
e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos.
Vejamos as definies de autores.
Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um

projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca
trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e
tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e
controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico);
O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos,

como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos.
A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de

atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das
atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres
que sero acompanhados no andamento.
Questozinha.
1) (CESPE TCE-ES 2012) Todo projeto temporrio, tendo uma data de
incio e uma data de fim definidas.
Exatamente. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos
das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes
so contnuas e repetitivas.
Principais caractersticas dos projetos:
temporrios, possuem um incio e um fim definidos;
planejados;
entregam produtos, servios ou resultados;
desenvolvidos em etapas;
realizados por pessoas;
com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Gabarito: C

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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que
publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao
de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando
procedimentos nessa rea.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a
aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante
no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso
do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que
sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de
projeto.
Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project
Management
Maturity
Model),
que
um
padro
reconhecido
internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as
capacidades de gesto.
Estrutura Analtica do Projeto EAP

A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a
decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes
de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar
as entregas (deliverables) necessrias.
Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de
trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do
projeto.
Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturandoo em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um
projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades
comuns, como reformar a rea externa de uma casa. A descrio seria mais ou
menos assim:
Providenciar materiais
o Comprar ferramentas;
o Comprar pincis / rolos;
o Comprar removedor de papel de parede;
o Comprar tijolos;
Preparar o ambiente a ser reformado
o Quebrar as paredes desnecessrias;
o Tampar o cho com jornais;

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o Cobrir tomadas;
o Retirar os mveis;
Reformar
o Colocar os tijolos nas partes novas;
o Pintar as reas;
o Pintar rodaps com pincel;
Limpar o local
o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram
o Limpar as ferramentas
o Remover as protees;
o Limpar os mveis do local;
o Jogar fora os protetores descartveis.
Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe

para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das
fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes,
avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para
descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades
associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e
referncias tcnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do
projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo
total do projeto.
Escopo
Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo)
de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio
ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem
provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento,

responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP
(Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de
requisitos do escopo.
Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do
projeto. Trata-se de um documento formal.
Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o gerenciamento.

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Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto.

Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.
Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo
fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades
existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta
anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber:
possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo;
Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo

representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios
grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto.
Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto,
esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindose depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a
quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida

A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto.
Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um
plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada
pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas
devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um
cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado.
De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura,
sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve
ser realizado e os atores envolvidos.
Encerramento
Execuo
Iniciao e Planejamento
Esforo

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Monitoramento
e Controle
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada.

Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade
detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratgias. Nessa etapa, alm da
identificao e do envolvimento dos stakeholders, tem-se o Termo de Abertura
de Projeto (TAP), que tem a funo de autorizar de maneira formal o projeto.
Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado
pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia
das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc.
momento
em
que
se
procura
pensar
no
projeto
para
evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos
nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e
do oramento do projeto consumida na execuo.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento
e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo
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executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e
preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de
auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do
projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas
concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico.
Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade,
sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s
mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mnimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco
competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo
intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias
com um custo competitivo.
Questo.
2) (CESPE TCE-ES 2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que
est prestes a ser concludo, as mudanas tendem a ser mais
onerosas.
medida que o projeto vai sendo executado, qualquer mudana de rota
implica em alterao daquilo que foi feito. Assim, quando se faz isso ao final do
projeto, a tendncia que isso seja mais oneroso.
Se as alteraes, por outro lado, so feitas no incio, tudo ainda est em
elaborao e pouco foi executado. Assim, alterar aquilo que ainda no ocorreu
costuma sem menos oneroso.
Gabarito: C
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PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso
de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no
campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um
projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.
Segmenta-se o projeto em tarefas
Estima-se a durao de cada tarefa

Nomeia-se um chefe do projeto - assegurar o
cumprimento das tarefas
Vejamos os elementos da rede PERT:
Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h

um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha independe da durao.
Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma
etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e
finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As
etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas
podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.).
Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do

Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950.
No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas
de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse
utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os
objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes
possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um
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FUNASA
modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em
uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de
atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer
alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.
O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM
utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na
construo civil.
A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas
atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser
executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de
interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao
do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as
atividades.
Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da
construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de
navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos
projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a
interdependncia das atividades.
Questo.
3) (CESPE TJ-AC 2012) O caminho crtico para execuo de um projeto
o caminho com durao mais longa. Ele auxilia o gerente de projeto a
determinar as atividades que requerem mais ateno.
As tcnicas denominadas PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos) e CPM (Critical Path Method
Mtodo do Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na
dcada 1950. No obstante, a grande semelhana entre as metodologias
(ambas as tcnicas de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o
termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os objetos
de um determinado conjunto.
Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes

possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um
modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em
uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de
atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer
alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.
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FUNASA
O caminho crtico, de fato, o que possui durao mais longa. Ele crtico
porque no pode haver atrasos. Vamos entender como isso funciona.
Considere as seguintes atividades de um projeto*:
Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.
III
35
I
40
V
10
Incio
VI
22
Fim
IV
30
II
25
H trs caminhos possveis. Vamos v-los:

1) Incio I III V VI Fim: total de 107 horas
2) Incio II IV Fim: total de 55 horas
3) Incio I III IV Fim: total de 105 horas.
14

FUNASA
O caminho crtico aquele em que no se pode ter folgas. Assim, o caminho
maior (1) o caminho crtico.
*esses dados foram extrados de uma questo da Banca Cesgranrio para um
concurso da Petrobrs.
Gabarito: C
Escritrio de Projetos
O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, uma
unidade organizacional que busca centralizar e coordenar o gerenciamento de
projetos. Essa unidade no necessariamente necessita de estrutura fsica
especfica. O escritrio possui uma srie de propsitos, a saber:
Apoiar o Gerente de Projetos;

Gerar treinamento para as equipes de projeto;
Implantar software de controle de projetos;
Estabelecer mtodos e padres;
Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos;
Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos;
Servir como um repositrio de informaes relacionadas aos projetos,
com a finalidade de permitir seus acompanhamentos e suas auditorias.
O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo

de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um
projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto.
Segundo o PMBOK, a funo dos PMOs nas empresas varia em abrangncia,
influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo
executiva. O PMBOK apenas descreve o PMO e trata das suas funcionalidades,
no se envolvendo com a padronizao do escritrio de projetos.
Os PMOs, como novas estruturas, requerem mudanas culturais na empresa
para o seu sucesso. preciso entender que haver mudanas substanciais na
organizao e a cultura envolvida nesse processo.
reas de Gerenciamento
Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide
(PMI):
1.
Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano

nico, denominado Plano do Projeto;
2.
Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto;
15

FUNASA
3.
Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim. No
gerenciamento do tempo, existe uma sequncia de passos a seguir.
Vejamos:
a) Definio das atividades
b) Aps essa definio, eu preciso coloc-las na sequncia lgica
correta
c) A partir da, eu estimo os recursos de cada atividade
d) Em seguida, a durao das atividades deve ser definida
e) Com essa durao em mos e sabendo a sequncia, hora de
definir o cronograma
f) Por fim, eu preciso controlar esse cronograma estipulado.
4.
Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de
caixa;
5.
Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos so fundamentais;
6.
Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;
7.
Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o

insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de
comunicao;
8.
Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaas e oportunidades;
9.
Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios

e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.
Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de

planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de
projetos. Vejamos a figura.
16

FUNASA
Em uma recente atualizao, houve a incluso de uma nova rea de

conhecimento: gerenciamento de partes interessadas (stakeholders), em que
se busca atender s suas necessidades e expectativas.
H quatro processos nessa nova rea:
1. identificao das partes interessadas
2. planejamento do gerenciamento das partes interessadas
3. gerenciamento do envolvimento das partes interessadas
4. monitoramento e controle do envolvimento das partes interessadas
Mtodo de Kepner e Tregoe

Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao
dos envolvidos por meio da troca de ideias. O mtodo, desenvolvido pelos
consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de
deciso:
Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas.

Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das
alternativas em jogo.
17

FUNASA
Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber:
Seleo dos critrios;

Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo);
Avaliao das alternativas que atendam aos deveres;
Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
Computao das alternativas para seleo da opo vencedora.
Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa
fazer escolhas.
1) Definindo critrios:
Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias.
Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto
poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa.
2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e
aspecto 3 tem peso 1.
3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so
concludos no prazo, estando fora de cogitao.
4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A
obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.
5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.
Grfico de Gantt
Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que
constam do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel
detectar informaes relevantes no processo, como as dependncias de
atividades e os caminhos crticos.
18

FUNASA
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

Essa metodologia visa soluo, de forma organizada, de problemas nas
organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das
questes colocadas.
So 4 as etapas do MASP:
Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming (chuva de ideias), a lista (folha) de verificao, etc.;
Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por
exemplo;
Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
Verificao da eficcia das aes.
Vamos conhecer as ferramentas citadas:

Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a
coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado
fato ou problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios:
Funcionrio
Semana 1
Semana 2 Semana 3
19

FUNASA
Tlio Maravilha
Romrio
Adriano
Edmundo
Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo

atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma
empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.
Elaborar minuta
de contrato
No
Elaborar justificativa
de inexigibilidade ou
dispensa
Sim
Verificar se ser
eletrnico ou
presencial
Requer
Licitao??
Sim
prego?
No
Verificar a
modalidade
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta
muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
20

FUNASA
Material
Mo de obra
Medidas
Problema
Mtodos
Mquinas
Meio Ambiente
Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama,
poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos
humanos est influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de
produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes
comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no
h limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a
efeito.
5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser
realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ao, constante do Livro Ao
Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia
Zucco:
21

FUNASA
Que Ao?
(What)
Quem?
(Who)
Onde?
(Where)
Quando?
(When)
Por qu?
(Why)
Como?
(How)
Deixar clara
Liderar uma
para a
equipe de ao
Na empresa Conseguir a
Preciso
empresa meu
menos dez
Eu
em que
oportunidade desenvolver a
objetivo de
pessoas
mesmo.
trabalho
nos prximos competncia
desenvolver
durante dois
atualmente seis meses
de liderana
essa
anos
competncia
Quanto
Custa?
(How
much)
No h
custo
algum
Existe uma vertente do 5W2H que desconsidera o How Much. o 5W1H. Se

vier em prova sem o how much, no marque como errado apenas por esse
motivo.
Competncias Gerente de Projeto

Para desempenhar o papel de gerente de projetos, algumas competncias so
requeridas usualmente. Vejamos:
Relacionadas Administrao Geral: planejamento, organizao,

execuo e controle.
Relacionadas Administrao de Projetos: escopo, tempo, custo, risco e
quaisquer outras variveis.
Interpessoais: motivao, liderana, trabalho em equipe.
Anlise de Projetos Variveis Financeiras

A anlise de investimentos um ramo da matemtica financeira que utiliza
entradas
e
sadas
de
dinheiro
para
analisar
viabilidade
de
investimentos/projetos, para comparar dois investimentos financeiros, etc.
Sabemos que o dinheiro, ao longo do tempo, sofre variao de juros, ou seja,
ele no fica esttico no tempo. Os juros so a remunerao do dinheiro ao
longo do tempo.
Quando colocamos esses valores (entradas e sadas) em um desenho,
demonstrando a taxa de juros e o perodo, estamos fazendo um fluxo de caixa.
Imagine que eu pegue um emprstimo de R$ 10.000,00 para investir em um
projeto e, a cada ano, esse investimento renda para mim R$ 3.000,00 durante
5 anos. Vejamos como fica o fluxo de caixa:
22

FUNASA
R$ 10.000,00
R$
3.000,00
R$
3.000,00
R$
3.000,00
R$
3.000,00
R$
3.000,00
VPL (Valor Presente Lquido): Nesse mtodo, calculada a diferena entre

o valor presente das entradas e sadas de dinheiro do investimento, por meio
da aplicao de uma taxa de desconto. Aplicando-se essa taxa, todos os
valores so trazidos para a data atual.
Tratando-se de viabilidade, tem-se:
VPL > 0: o investimento ser recuperado e ainda ocorrer resultado de

caixa superior;
VPL < 0: o investimento no ser recuperado.
TIR: Nesse mtodo, calcula-se a taxa de desconto que, aplicada s entradas e

sadas, resulta em um fluxo de caixa igual a zero. Ou seja, a taxa de juros
(desconto) que torna o VPL = 0.
Por meio dessa metodologia, tem-se:
TIR > custo de capital: projeto aceito.
Questes
4) (CESPE INCA 2010) As partes envolvidas (stakeholders) so
responsveis por determinar os requisitos do projeto.
Stakeholders so todas as partes envolvidas no projeto, influenciando e sendo
influenciadas por ele. So clientes, a organizao, a equipe e o gerente de
projetos, o patrocinador, etc. Assim, so responsveis por determinar
requisitos do projeto.
Tambm no podemos nos esquecer de que, externamente, h outros agentes
interessados: comunidade, governo e fornecedores.
Sendo interessados, a definio de requisitos do projeto deve passar sim pelos
stakeholders.
23

FUNASA
Gabarito: C
5) (CESPE TJ-AC 2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o valor
presente lquido (VPL) so variveis financeiras essenciais para a
anlise de projetos, pois propiciam a seleo de projetos de maior
rentabilidade para a empresa.
De fato, essas variveis propiciam anlise de rentabilidade, permitindo a
escolha de um projeto entre vrios.
Gabarito: C
6) (CESPE ANAC 2012) Acerca de gesto de projetos, julgue os itens
que se seguem.
A fase de encerramento de um projeto verificada no s no final do
projeto, mas tambm ao longo de seu desenvolvimento, quando so
realizados o encerramento dos contratos e a coleta e o registro das
lies aprendidas.
Isso mesmo.
Apesar de termos um encerramento oficial, ou seja, o final de fato do
projeto, h vrios pequenos encerramentos e entregas de produtos durante a
execuo de um projeto.
Gabarito: C
7) (CESPE ANAC 2012) O processo de execuo define o escopo de um
projeto.
Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo de projeto:
o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado
com as caractersticas e funes especificadas. Em outras palavras, tudo
aquilo que contm o projeto.
O escopo, na verdade, deve ser definido antes da execuo. Como vou
executar algo que eu no sei o que ?
Gabarito: E
8) (CESPE ANAC 2012) No gerenciamento do tempo em um projeto
para se elaborar um cronograma, deve-se estimar a durao das
atividades, estimar os recursos das atividades, e sequenciar as
atividades, nessa sequncia.
Todas essas etapas devem sim ser cumpridas, mas a sequncia no esta.
So seis os passos definidos pelo Guia PMBOK. Vejamos:
Definio das atividades
24

FUNASA
Aps essa definio, eu preciso coloc-las na sequncia lgica correta

A partir da, eu estimo os recursos de cada atividade
Em seguida, a durao das atividades deve ser definida
Com essa durao em mos e sabendo a sequncia, hora de definir o
cronograma
Por fim, eu preciso controlar esse cronograma estipulado.
Gabarito: E
9) (CESPE TJ-AL 2012) Em conformidade com o PMBOK, guia de
melhores prticas em gesto de projetos, a elaborao de termo de
abertura de projeto (TAP) e a identificao de stakeholders (partes
envolvidas) so atividades que pertencem ao grupo de processos
intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
O termo de abertura de projeto (TAP) tem a funo de autorizar de maneira
formal o projeto.
Tanto essa etapa quanto a identificao e o envolvimento dos stakeholders so
fases iniciais do projeto, ou seja, fazem parte da iniciao.
Gabarito: B
10) (CESPE MPE-PI 2012) Considerando que um escritrio de projetos
, em geral, uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio, julgue os itens a seguir
Cabe ao gerente de projeto oferecer um repositrio de informaes
referentes a projetos, o que permite o acompanhamento e a auditoria
do andamento e dos resultados dos projetos.
Essa funo no do gerente, do escritrio de projetos.
Gabarito: E
11) (CESPE MPE-PI 2012) O processo de implantao de um escritrio
de projetos, por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma mudana organizacional. Dessa forma, no necessrio que se
realizem mudanas culturais nesse processo.
25

FUNASA
O foco da implantao de um escritrio de projetos no a parte fsica. Essa
implantao pode at ocorrer, mas no indispensvel. possvel prescindir
da implantao fsica. Um escritrio pode funcionar aproveitando a estrutura
fsica j existente.
Por outro lado, a implantao de um escritrio gera fortes mudanas na
organizao, uma vez que uma nova estrutura (no necessariamente fsica)
passa a existir na empresa.
Gabarito: E
12) (CESPE TRT 10 2013) De acordo com o PMBOK, existem quatro
grupos principais de processos para gerenciamento de projetos:
iniciao, planejamento, execuo e encerramento.
Sabemos que no so 4. So 5 grupos principais:
Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade
detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratgias. Nessa fase, preciso
envolver as partes interessadas.
Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado
pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia
das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc.
momento
em
que
se
procura
pensar
no
projeto
para
evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos
nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e
do oramento do projeto consumida na execuo.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento
e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo
executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e
preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de
auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
Gabarito: E
13) (CESPE INMETRO 2010) A respeito das reas de gerenciamento de
projetos, assinale a opo correta.
a) No gerenciamento de custos do projeto, o gerente deve seguir
rigorosamente o que foi estimado em termos financeiros para o
26

FUNASA
projeto na fase de iniciao e que foi definido no gerenciamento de
escopo, sem considerar variaes de custos ou controle de mudanas
no oramento do projeto.
b) O gerenciamento da qualidade de um projeto tem como fundamento
atender satisfao do cliente, por meio de uma gerncia de projeto
responsvel e participativa, e voltado para a melhora contnua do
trabalho, primando pela escolha da preveno ao invs da correo.
c) A contratao de pessoas qualificadas aos cargos que devero
ocupar deve ser prevista no gerenciamento de recursos humanos do
projeto, tendo como base as capacidades e habilidades essenciais para
o desempenho da tarefa. Para eliminar custos adicionais de
aprimoramento da equipe, esses profissionais no devem participar de
treinamento em outras habilidades.
d) Os relatrios de desempenho podem ser, na rea de gerenciamento
das comunicaes de projeto, um item constrangedor, pois pode
apresentar as falhas de um projeto, no tocante aos prazos e
capacidade de execuo da equipe. Portanto, esses relatrios devem
ser emitidos apenas quando forem afetar alguma questo contratual
ou para serem usados no gerenciamento de escopo ou demisso de
integrantes do projeto.
e) Na rea de gerenciamento de eficincia do projeto, esto contidos
controles referentes qualidade e efetividade do projeto, em termos
de tempo, escopo e recursos humanos, que so tambm conhecidos
como a restrio tripla.
Item por item.
a) As variaes de custos e os controles de mudanas oramentrias devem
sim ser considerados.
b) esse o nosso gabarito. A satisfao dos stakeholders fundamental.
c) Para que as equipes desenvolvam trabalhos exitosos, fundamental a
participao dos membros em treinamentos. Outras habilidades so essenciais
tambm, haja vista que uma equipe multifuncional tem mais habilidade para
resolver problemas diversos.
d) O desempenho deve sim ser acompanhado o tempo todo para garantir que
a equipe est trabalhando conforme o esperado.
e) A restrio tripla envolve o escopo, o tempo e os custos em geral.
Gabarito: B
14) (CESPE ABIN 2010) Um escritrio de gerenciamento de projetos
(PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
27

FUNASA
gerenciamento de projetos sob seu domnio. Nesse contexto, o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) estabelece um padro de
escritrio de projetos que deve ser seguido pela organizao.
Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia,
influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo
executiva.
A parte final da questo est errada. O PMBOK no traz padres, traz boas
prticas. Com relao ao PMO (Escritrio de Projetos), o guia PMBOK apenas
faz uma descrio do seu conceito e suas funcionalidades.
Gabarito: E
15) (CESPE TJ-AC 2012) De acordo com as prticas usuais em
gerenciamento de projetos, a elaborao do termo de abertura,
documento que oficializa o incio de um projeto, compete ao grupo de
processo de planejamento.
O TAP est presente no grupo de processo de iniciao.
Gabarito: E
16)
(CESPE
TELEBRS
2013)
O
gerente
responsvel
pela
administrao de um portflio conduz uma parte menor de um projeto
da empresa.
Nada disso.
Portflio = conjunto de projetos. Assim, a parte desse gerente ser maior.
Gabarito: E
17) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com o PMI (Project
Management Institute), a identificao das partes interessadas no
projeto e a elaborao do termo de abertura ocorrem na fase da
iniciao.
Esse um assunto que o Cespe gosta. Essas fases de fato esto na iniciao
do ciclo de vida de um projeto.
Gabarito: C
28

FUNASA
Bibliografia
Livro/Texto
Administrao para Concursos
Autor
Vinicius Ribeiro
Gesto de Projetos
Harold Kerzner
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE TCE-ES 2012) Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio
e uma data de fim definidas.
2) (CESPE TCE-ES 2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est
prestes a ser concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas.
3) (CESPE TJ-AC 2012) O caminho crtico para execuo de um projeto o
caminho com durao mais longa. Ele auxilia o gerente de projeto a
determinar as atividades que requerem mais ateno.
4) (CESPE INCA 2010) As partes envolvidas (stakeholders) so responsveis
por determinar os requisitos do projeto.
5) (CESPE TJ-AC 2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o valor presente
lquido (VPL) so variveis financeiras essenciais para a anlise de projetos,
pois propiciam a seleo de projetos de maior rentabilidade para a empresa.
6) (CESPE ANAC 2012) Acerca de gesto de projetos, julgue os itens que se
seguem.
A fase de encerramento de um projeto verificada no s no final do projeto,
mas tambm ao longo de seu desenvolvimento, quando so realizados o
encerramento dos contratos e a coleta e o registro das lies aprendidas.
7) (CESPE ANAC 2012) O processo de execuo define o escopo de um
projeto.
8) (CESPE ANAC 2012) No gerenciamento do tempo em um projeto para se
elaborar um cronograma, deve-se estimar a durao das atividades, estimar os
recursos das atividades, e sequenciar as atividades, nessa sequncia.
9) (CESPE TJ-AL 2012) Em conformidade com o PMBOK, guia de melhores
prticas em gesto de projetos, a elaborao de termo de abertura de projeto
(TAP) e a identificao de stakeholders (partes envolvidas) so atividades que
pertencem ao grupo de processos intitulado
a) planejamento.
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b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
10) (CESPE MPE-PI 2012) Considerando que um escritrio de projetos , em
geral, uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de projetos sob seu domnio, julgue os itens a seguir
Cabe ao gerente de projeto oferecer um repositrio de informaes referentes
a projetos, o que permite o acompanhamento e a auditoria do andamento e
dos resultados dos projetos.
11) (CESPE MPE-PI 2012) O processo de implantao de um escritrio de
projetos, por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer uma
mudana organizacional. Dessa forma, no necessrio que se realizem
mudanas culturais nesse processo.
12) (CESPE TRT 10 2013) De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos
principais de processos para gerenciamento de projetos: iniciao,
planejamento, execuo e encerramento.
13) (CESPE INMETRO 2010) A respeito das reas de gerenciamento de
projetos, assinale a opo correta.
a) No gerenciamento de custos do projeto, o gerente deve seguir
rigorosamente o que foi estimado em termos financeiros para o projeto na fase
de iniciao e que foi definido no gerenciamento de escopo, sem considerar
variaes de custos ou controle de mudanas no oramento do projeto.
b) O gerenciamento da qualidade de um projeto tem como fundamento
atender satisfao do cliente, por meio de uma gerncia de projeto
responsvel e participativa, e voltado para a melhora contnua do trabalho,
primando pela escolha da preveno ao invs da correo.
c) A contratao de pessoas qualificadas aos cargos que devero ocupar deve
ser prevista no gerenciamento de recursos humanos do projeto, tendo como
base as capacidades e habilidades essenciais para o desempenho da tarefa.
Para eliminar custos adicionais de aprimoramento da equipe, esses
profissionais no devem participar de treinamento em outras habilidades.
d) Os relatrios de desempenho podem ser, na rea de gerenciamento das
comunicaes de projeto, um item constrangedor, pois pode apresentar as
falhas de um projeto, no tocante aos prazos e capacidade de execuo da
equipe. Portanto, esses relatrios devem ser emitidos apenas quando forem
afetar alguma questo contratual ou para serem usados no gerenciamento de
escopo ou demisso de integrantes do projeto.
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FUNASA
e) Na rea de gerenciamento de eficincia do projeto, esto contidos controles
referentes qualidade e efetividade do projeto, em termos de tempo, escopo e
recursos humanos, que so tambm conhecidos como a restrio tripla.
14) (CESPE ABIN 2010) Um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO)
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domnio. Nesse contexto, o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) estabelece um padro de escritrio de projetos que deve
ser seguido pela organizao.
15) (CESPE TJ-AC 2012) De acordo com as prticas usuais em gerenciamento
de projetos, a elaborao do termo de abertura, documento que oficializa o
incio de um projeto, compete ao grupo de processo de planejamento.
16) (CESPE TELEBRS 2013) O gerente responsvel pela administrao de um
portflio conduz uma parte menor de um projeto da empresa.
17) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com o PMI (Project Management
Institute), a identificao das partes interessadas no projeto e a elaborao do
termo de abertura ocorrem na fase da iniciao.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
Abrao e bons estudos!!!
31

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GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Aula 0 Gesto de Projetos (Introduo)

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

E como ser o curso, Professor?

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Aula 0: Gesto de Projetos (Introduo)

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Gesto de Projetos (Introduo)

temporrios, possuem um incio e um fim definidos;

entregam produtos, servios ou resultados;

realizados por pessoas;

com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante,

Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No

A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada

Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um

O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos,

A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de

temporrios, possuem um incio e um fim definidos;

entregam produtos, servios ou resultados;

realizados por pessoas;

com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Estrutura Analtica do Projeto EAP

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe

Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento,

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto.

Ciclo de Vida do Projeto

possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo

Fases do Ciclo de Vida

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Vamos tratar de cada fase isolada.

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Segmenta-se o projeto em tarefas

Estima-se a durao de cada tarefa

Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h

Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes

Prof. Vinicius Ribeiro

GESTO DE PROJETOS (ESPECIALIDADE 1)

Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.