Apostila de Negociacao Empresarial PDF

APOSTILA DE NEGOCIAO
EMPRESARIAL
e-mail: sueli.almeida@prof.uniso.br / sueli.sa@terra.com.br

Profa. Sueli Sales Almeida
APOSTILA DE NEGOCIAO EMPRESARIAL

1. Caracterizao do componente curricular
Componente curricular: Negociao Empresarial
Carga horria especfica: 40 h/aula
2. Objetivos (competncias/habilidades)
Caracterizar o ambiente prprio das negociaes e as influncias scias culturais.
Mostrar ao aluno as habilidades e ferramentas necessrias para uma negociao eficaz.
Exercitar a prtica da negociao como tcnica pertinente a profisso do administrador.
3. Ementa
O ambiente interno externo.

As reas de Negociao.
Aspectos Comportamentais e Lingsticos de Comunicao.
Tcnicas de Negociao.
Negociao cultural.
4. Bibliografia
Bibliografia bsica
MARTINELLI, Dante. Negociao Empresarial: Enfoque Sistmico e Viso Estratgica. Barueri:

Manole, 2002.
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas
1998.
ACUFF, Frank L.. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo.
So Paulo: Editora Senac, 1997.
Bibliografia complementar
BAZERMAN, Max H. e NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. So Paulo: Atlas, 1999.

DONALDSON, Michael e DONALDSON, Mimi. Tcnicas de Negociao. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
KOZICKI, Stephen. Negociao criativa. So Paulo: Futura, 1999.
STARK, Peter B. Aprenda a negociar. So Paulo: Littera,1998.
COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2002.
COSTA, Roberto Figuiredo. Os vinte mandamentos da negociao empresarial bem-sucedida. So
Paulo: Edicta, 2005.
MARTINELLI, Dante. Negociao: Como transformar confronto em cooperao. So Paulo:
Atlas, 1997.
Apostila de Negociao
Pgina 2
5. Artigos selecionados para leitura

Includos no material
6. Apostila
Verso atualizada em 2011.
7. Metodologia
As aulas sero ministradas em forma de exposio dialogada, intercalada com os estudos de
casos, exerccios individuais e em grupo, leitura e discusses. Cada unidade de aula segue, de
forma geral, as seguintes etapas: introduo e apresentao do tpico; Leitura individual,
aula expositiva, apresentao e discusso das concluses, aplicao da teoria.
8. Critrios de avaliao
A meno final dada pelo professor e atribuda ao aluno, levar em conta o aproveitamento
do aluno, considerando os seguintes instrumentos de avaliao:
provas individuais presenciais abertas e de mltipla escolha; sem consulta
trabalhos individuais (produo de textos e reflexes);
trabalhos em grupo (pesquisas e seminrios)
participao nas discusses e sesses de interao.
9. Sistema de Distribuio de notas

Trabalhos individuais e em grupo:
50% da nota (o trabalho de pesquisa levar em conta a tcnica, contedo, criatividade e
apresentao)
Prova final:
50% nota individual
Pgina 3
CONTEDO PROGRAMTICO
Tpicos
Estratgias utilizadas e condies oferecidas

pelo professor
Porque importante ser um

Apresenta o da disciplina e d os tpicos a
bom negociador?
serem d iscu tidos.
Vantagens
competitivas.
Aula expositiva dialogada
Exigncias do mercado Atividade: Escrever as 3 lti mas negociaes
de trabalho.
realizadas.
Horas/
aula
06
Texto: Ser que sou um bom vendedor ou um bom

negociador?
Discusso sobre o tema
O que negociao?
Conceitos de
Texto Revista Exame:Como arrancar o sim do
negociao.
Conceitos de negociao outro lado.
estratgica.
Atividade: Elaborar uma negociao estratgica,
seguindo os 8 passos.
Relaes interpessoais no
processo de negociao.
Etiqueta Empresarial
Conceitos de
comunicao.
Habilidades para ouvir.
Linguagem verbal.
Linguagem no verbal.
Tcnicas de Negociao.
Estilos pessoais.
Influncias dos estilos
no processo de
negociao.
Tticas, tcnicas de
negociao.
Tcnicas de Persuaso
Principais habilidades
de um negociador.
Negociao cultural.
O imperativo da
negociao global.
Como funcionam as
negociaes globais.
Negociando ao redor do
mundo
08
Aula expositiva.
Seminrios de Comunicao no-verbal
10
Dinmica de grupo
Teste de PNL
Leitura do artigo sobre as 5 dimenses da
Comunicao
Filme: Doze Homens e uma sentena.
Aula Expositiva.
Aula expositiva dialogada.
06
Teste: Que tipo de negociador voc ?
Seminrios
Aula Expositiva.
Texto Fernando Dourado: Vai um sanguinho de
cobra a?
10
Pgina 4
Porque importante ser um bom negociador?

Que tal melhorar ainda mais sua performance e fechar mais negcios?
o Quando voc pensa em negociao o que vem sua mente?

Alguns acham que a negociao depende de vrias teorias que devem ser aprendidas antes de
entrar no palco das atividades de negociao.
Outros acham que ela uma atividade bvia que s se aprende no dia-a-dia atravs de
experincias prticas e que no caberia nenhuma experincia prtica.
So duas vises equivocadas.
Durante muitos anos se falou que negociao era uma arte, mas, negociar muito mais que
isso. um misto de atitude, tcnica, conhecimento do outro negociador, do produto e do
cenrio. Tudo isso reunido para que no momento em que voc crie a oportunidade e ela
aparea voc no perca a chance de fechar um timo negcio.
Negociao um assunto extremamente importante para se trabalhar, pois est inserido no
cotidiano, na vida, na natureza das pessoas e, portanto, a base de seus relacionamentos.
Tudo negocivel, tudo se negocia: a pauta da reunio, o horrio para chegar em casa, o
restaurante para o jantar, o desarmamento nuclear, a preservao da natureza, a guerra, a
paz e, at mesmo, a venda e compra de objetos.
Somos todos negociadores

Negociamos o dia todo. Desde o momento em que acordamos negociamos com:
Mulher/Marido
Pais/Filhos
Na empresa: com o chefe, Funcionrios, nossos colegas, nossos pares em outros

departamentos.
Fora da empresa negociamos com clientes, fornecedores, bancos, advogados, contadores,

autoridades fiscais, sindicatos, etc.
Pgina 5
A maioria das pessoas passa pelo menos 50% do seu tempo negociando
Essa porcentagem, em funo de tudo que acontece nos dias de hoje, est aumentando
A negociao est sendo a aptido mais importante para o executivo (administrador).
Negociar no fcil
Muitas pessoas nem gostam de negociar.
A maior parte das pessoas com as quais negociamos so pessoas do nosso conhecimento
(clientes, parceiros, colegas, membros da famlia, etc.).
Muitas pessoas simplesmente no sabem negociar, porque ningum as ensina negociar, quer
seja na escola quer em casa;
As pessoas no acreditam que seja possvel aprender a negociar, visto que, como isso no
lhes ensinado, acredita-se que tal no possa ser feito;
A terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo.
O assunto negociao relativamente novo em termos de teoria e conceitos definidos.
Nos ltimos anos vrios autores desenvolveram teorias definindo alguns conceitos importantes
sobre a teoria e a arte da negociao.
So conceitos fundamentais para quem negocia todos os dias:
Satisfao dos dois lados envolvidos na negociao.

o No passado o negociador visava atender s prprias necessidades. A mentalidade
era de se levar vantagem no se preocupando com as reivindicaes do outro lado
(ganha perde).
o Hoje satisfazer a ambos os lados. Suprir as necessidades bsicas das duas partes
(ganha ganha).
Busca de relacionamentos duradouros identificar necessidades. A tendncia atual de

se procurar um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes no futuro,
mantendo e melhorando o contato entre as partes.
Ambos ganharem no significa dividir os ganhos entre as partes.
Significa identificar e satisfazer as necessidades de cada uma das partes.
Negociao ganha-ganha
a negociao baseada na ao cooperativa. Os negociadores que tm esta viso agem como
se fossem solucionadores de problemas e tm como base a efetividade de um acordo. Mantm o
relacionamento em nvel construtivo apesar das divergncias e conflitos de interesses.
Negociao Baseada Na Ao Cooperativa =
GANHA-GANHA
Negociao Baseada Na Ao Competitiva =
GANHA-PERDE
Pgina 6
Ser que voc um bom vendedor ou um bom

negociador?
Texto da revista VendaMais outubro 2008. www.vendamais.com.br
No incio no havia moeda. Praticava-se o escambo, simples troca de mercadoria por

mercadoria, sem equivalncia de valor.
Segundo o site www.portalmatematico.com.br, a histria da negociao comea quando o
homem precisou administrar a sobra de produo da agricultura, assim comeou o sistema de
trocas, que se caracterizou como escambo.
Depois algumas mercadorias passaram a ser mais aceitas que outras e assumiram a funo de
moeda (o gado, o sal, da derivou-se a palavra peclio = dinheiro).
Quando o homem descobriu o metal, foram fabricadas as moedas de ouro.
Na idade mdia, as pessoas deixavam seus valores guardadas com o
ourives, posteriormente surgiu moeda de papel como garantias.
Na era industrial vemos os excedentes de produo se multiplicar, ento
surgiu figura do vendedor, com a misso de vender (no trocar), o mximo que puderem.
Nos dias de hoje, precisamos transformar bons vendedores em bons negociadores.
Segundo a Wikipdia, vender trocar um produto ou servio por um valor
(normalmente dinheiro), j negociar procurar identificar uma zona de acordo
com o interlocutor, visando encontrar o ponto em que as condies atendam a
todas as partes envolvidas no processo. Perceba que negociar muito mais abrangente
que vender.
O que diferencia um vendedor de um negociador? Veremos de forma prtica:

VENDEDOR
NEGOCIADOR
Tem foco na meta, volume e dinheiro
Tem foco na soluo do problema, por

isso pode ser mais criativo
Tende a ser mais competitivo
Tente a ser mais cooperativo
mais relacional
mais analtico e estratgico
Acredita da intuio
Acredita no planejamento
persuasivo
Transmite credibilidade
Concede com cautela
Troca concesses
Negociao como uma habilidade bsica
Pgina 7
Pollan & Levine (1994:6) afirmam: a negociao , depois de ler e escrever, a habilidade
mais importante das necessrias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente
e nos negcios.
Existem algumas caractersticas que so comuns para os vendedores e negociadores, como:
Iniciativa
Pacincia
Persistncia
Boa comunicao
Comprometimento
tica
Foco
Disciplina
O que diferencia o negociador do vendedor o fato de se tornar mais estratgico, de se planejar

melhor, ser mais racional e menos emotivo, munir-se de informaes precisas para passar
segurana na tomada de deciso. Os negociadores tambm no aceitam as coisas como elas so
sem antes perguntar por que no poderiam ser feitas de forma melhor.
Tirar o foco no dinheiro no processo, ser mais criativo na soluo do problema a ser resolvido
e perceber outros valores que, muitas vezes, pesam mais que o dinheiro e o desconto que pode
dar.
Para se tornarem eficientes, os negociadores devem ser autoconfiantes, mas devem

igualmente compreender a natureza da negociao.
um processo de tomada de deciso conjunta, em que os negociadores devem resistir
tentativa de conduzir negociaes de uma forma unilateral.
As competncias chave para a negociao incluem atributos pessoais, tais como a

comunicao e percepo; a capacidade de avaliar grandes quantidades de informao e a
criatividade necessria para encontrar opes que resultem em benefcios mtuos.
Carson, D.; Cromie, S; McGowan, P. & Hill, J.
Pgina 8
O que negociao?
Os principais conceitos de negociao
Referncia: MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: Como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997
Afinal, o que negociao?

Negociao voltada exclusivamente para obter vantagem
Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem
se deseja alguma coisa (Cohen, 1980:13)
Nesse caso nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando algum interesse.
O autor cita a conquista de pessoas ter a pessoa sob seu controle.
Uso da informao e do poder

Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento
dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1980:14)
Nessa definio a informao assume um aspecto fundamental dentro do

processo de negociao
A informao fundamental no processo de comunicao, podendo influenciar
decisivamente a direo a ser seguida pela negociao.
Importncia da comunicao
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta (Ficher & Ury, 1985:30)
Nota-se a grande importncia da comunicao no processo de negociao

Algumas condies bsicas precisam ser plenamente atendidas, tais como:
o Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito
o Falar para ser entendido
o Falar sobre voc mesmo e no sobre o outro
o Falar com um objetivo
Um fator fundamental o fato de que a comunicao deve ser bilateral, satisfazendo os
dois lados envolvidos.
A comunicao bilateral, mesmo que indiretamente, j mostra uma preocupao em
satisfazer as necessidades das duas partes (ganha ganha)
Busca do acordo
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel
sobre diferentes idias e necessidades (Acuff, 1993:21)
Nota-se, novamente, uma grande preocupao com a comunicao.

Afirma Acuff que a negociao est mais relacionada com persuaso do que a utilizao
do poder simplesmente.
Pgina 9
Na negociao, o outro lado precisa sentir-se bem com o resultado.

Ainda afirma que Negociao uma coleo de comportamentos que envolve
comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos (Acuff,
1993:21)
Para Acuff, a negociao est ligada compreenso clara das motivaes de ambos os
lados envolvidos no processo.
Pessoas motivadas tem melhores condies de desenvolver uma negociao
Negociao como instrumento de satisfao das necessidades
Outra informao importante de Acuff (1993) diz respeito ao fato de que o objetivo
principal de uma negociao o de ajudar a pessoa atingir o que pretende
A negociao vista como um instrumento para satisfao das necessidades bsicas das
pessoas em determinados momentos
Nessa linha, Hodgson (1996:2) define negociao como atividade que envolve um
elemento de negcio ou barganha uma troca de um recurso valioso para um lado
para possibilitar que ambas as partes atinjam um resultado satisfatrio
Essa definio mostra que as pessoas no se do conta das diferentes formas de
negociao que se envolvem, nas transaes do seu dia-a-dia.
Em situaes diversas nos possibilita a possibilidade de barganhar como uma primeira
alternativa para a negociao.
Negociao e o relacionamento humano

Negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento
humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981:3)
Trata-se de uma das mais antigas definies de negociao, citada na primeira edio de
seu livro em 1968.
Afirma Nierenberg que foi nessa poca que a palavra negociao passou a ser respeitada.
No passado era sinnimo de relaes adversas.
Sempre que as pessoas trocam idias com o objetivo de estreitar os relacionamentos,
independente de se chegar a um acordo, elas esto negociando.
Nierenberg diz que a negociao pode ser considerada como um elemento de
comportamento humano, pois ela depende da comunicao entre indivduos que agem
tanto por si mesmos quanto como representantes de grupos organizados.
Busca de interesses comuns

Negociao importa em acordo e, assim, pressupes a existncia de afinidades, uma base de
interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem (Matos, 1989:40)
Destaque para a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesses

comuns para se chegar a um acordo.
Segundo Matos, sem conversa no se negocia e uma conversao ser eficaz se for um
hbito e no uma improvisao.
Afirma ainda que a partir de alvos comuns que brota o acordo, administrando-se as
necessrias concesses, pois no mago do processo est o esprito de renncia em favor
da aceitao do bem comum (Matos, 1989:241)
Mais uma vez podemos notar a importncia de buscar interesses comuns
Ressalta a importncia da renncia e das concesses na busca de um acordo
Pgina 10
Importncia da participao no processo

a negociao como filosofia implica a aceitao dos valores que embasam uma
administrao participativa, os ideais de direitos humanos e justia social, bem como os
pressupostos de corresponsabilizao por resultados (Matos, 1989:241)
Nota-se a importncia da participao no processo, envolvendo todos nos resultados

obtidos, quer sejam eles positivos ou negativos.
Segundo Matos, a negociao implica na observao de alguns princpios e prticas do
trabalho em equipe e institucionalizao de processos de conversao no trabalho.
Mostra ainda a importncia da identificao antes da negociao Esperar que as partes
se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximao anterior,
conversao habitual, confiana mtua , no s ilgico, como uma arriscada
aventura (Matos, 1989:2)
Todos negociamos sempre

todos ns negociamos, pois a negociao e simplesmente um modo eficiente de conseguir
aquilo que queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse
prprio, para satisfazer nossas necessidades (Mills, 1993:6)
Em uma negociao os dois lados tm interesses comuns e interesses conflitantes ela

s tem sentido se ambos os lados estiverem presentes.
Se todos os interesses forem comuns, a negociao perde a razo de ser.
Se os interesses forem absolutamente conflitantes, fica praticamente impossvel negociar
ambos os lados buscam o mesmo objetivo.
As pessoas negociam somente quando existe alguma alternativa para a negociao.
Negociao e soluo de conflitos
Quase sempre confundimos negociao com soluo de conflitos

Negociao, em sua essncia, envolve concesses.
Negociao muito mais que apenas persuaso
O importante transformar um conflito em entendimento
Importncia da flexibilidade na negociao
Para um bom desempenho na negociao importante que todo o processo seja coberto
de flexibilidade.
Gibbons & McGovern (1994), diz no ser preciso seguir rigidamente a agenda prevista e,
caso isso seja feito, ser possvel criar momentos especiais no processo de negociao por
meio de acordos que podero surgir, em vez de ficar bloqueado pelo que pode parecer
trivial na seqncia lgica da negociao. A abertura de novas situaes e opes do
novas alternativas.
Negociao como um envolvimento de posies divergentes para um acordo

Negociao o processo por meio do qual as parte se movem das suas posies iniciais
divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989:3)
Pgina 11
Toda negociao envolve movimento das partes, por isso, mais uma vez se ressalta a
importncia da flexibilidade na negociao para chegar ao melhor acordo, alcanando os
objetivos preestabelecidos.
As partes se movem de suas posies divergentes em funo de possveis enfoques como:
compromisso; barganha; coero; emoo; raciocnio lgico.
Os negociadores profissionais precisam saber como criar o movimento necessrio ao
processo escolhendo o enfoque correto a ser abordado.
recomendado usar mais do que um dos enfoques disponveis, dependendo das
circunstncias da negociao.
Uso da barganha no processo de negociao

Negociao envolve a tentativa, por parte de duas ou mais partes, de completar uma
transao por meio do uso da barganha (Steele et alii, 1989:2)
Trata-se de uma das vises mais comuns de negociao em nosso dia-a-dia.

Nela est implcita a idia de dar em troca alguma coisa em troca de outra.
Dar sempre algo para atingir o que se pretende.
uma das possibilidades mais bvias em um processo de negociao e uma das mais
fceis de ser atingida.
Porm, ela no implica na busca de interesses comuns que venham a ampliar as
possibilidades de negociao, alm de fortalec-la.
Toda negociao exige diferentes enfoques, alm de um tratamento mais abrangente ao
processo.
Pgina 12
Negociao estratgica
Segundo Lewicki et alii (1996:4) o tratamento estratgico nas negociaes exige uma srie de
passos, pesquisados entre os principais especialistas no assunto, que devem ser analisados no
planejamento das negociaes.
Os negociadores estratgicos so superiores aos negociadores convencionais, pois seguem
regras especficas, como utilizar algum tempo para pensar nas negociaes.
O processo de negociar deve contemplar as 3 dimenses:
Humana: relacionamento com as pessoas, etiqueta social, comunicao, atitude, gosto

pelo planejamento, orientao por metas, assertividade.
Estratgica: conhecimento das tcnicas de negociao
Conhecimento: sobre tudo o que est sendo negociado
Etapas da negociao baseada em princpios:
Desde o momento em que se comea a pensar na negociao at o momento que se chega

a um acordo, podemos dividir a negociao em cinco etapas:
Etapa 1:
Planejamento
Etapa 2:
Preparao
Etapa 3:
Etapa 4:
Apresentao da proposta
Esclarecimento e Troca
Etapa 5:
Acordo
Para um negociador estratgico, os passos seguintes so particularmente importantes para

identificar as questes estratgicas bsicas:
o Metas tangveis
o Metas emocionais e simblicas
o Resultados desejados
o Impactos esperados nos relacionamentos
Os oito passos do planejamento sob o ponto de vista estratgico, segundo Lewicki et
alii (1996), so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definir as questes;
Agrupar os assuntos;
Analisar o outro lado;
Definir os interesses bsicos;
Consultar os envolvidos;
Estabelecer metas para o processo e os resultados esperados;
Identificar os prprios limites;
Desenvolver argumentos de apoio.
Pgina 13
PLANEJANDO dos oito passos da Negociao Estratgica:

1. Escrever todas as questes que envolvem a negociao (o objeto, o problema, metas
tangveis e emocionais, resultados, datas, valores envolvidos, pessoas envolvidas,
impactos esperados, ambiente).
2. Agrupar os assuntos que sero tratados durante a negociao (organize as informaes
em formato de tpicos, para que se consiga elaborar uma proposta).
3. Analisar o outro lado (Fazer uma anlise das pessoas que participam da negociao: o
perfil, o temperamento, humor, valores, poder de barganha, ou seja, analisar seus pontos
fortes e fracos).
4. Definir os interesses bsicos dos dois lados (definir os seus interesses e os interesses da
outra parte, as expectativas, os desejos, o prestigio e vantagens).
5. Consultar os envolvidos (descrever quem so as pessoas que podem influenciar a
negociao, positivamente e negativamente).
6. Estabelecer metas e os resultados (escrever quais so suas metas, objetivos, resultados
esperados, depois de consultado os envolvidos).
7. Identificar os prprios limites (Elaborar um Plano B e C buscando o maior nmero
possvel de alternativas, qual ser o seu limite, ou seja, o mnimo que voc pode aceitar
sobre o que est negociando).
8. Desenvolver argumentos de apoio; Visualize-se negociando com a outra parte;
Escreva um script, com perguntas e respostas, seguindo a seguinte sequncia:
Etapa 1 Identificao (apresente-se e identifique o seu interlocutor)
Etapa 2 Abertura (cite um fato, faa uma pergunta, d uma referncia, mencione
uma ao anterior)
Etapa 3 Sondagem (identifique e confirme as necessidades)
Etapa 4 Exposio da proposta (motivo)
Etapa 5 Fechamento 1 (Utilize perguntas abertas comeadas por o que, como, qual,
onde, porque, quem)
Etapa 6 Superar as objees (escreva os seus argumentos para as objees que
podero surgir, como: falta de $, pressa, desejo, necessidade)
Etapa 7 Fechamento por alternativas (faa perguntas consulta, convite,
alternativa, de acordo com o grau de interesse que voc j identificou).
Etapa 8 Encerramento e agradecimentos e despedidas (escreva tudo que voc
vai dizer neste momento).
Lembre:se:
Preocupe-se em planejar antes de agir.

Defina a sua amplitude de barganha.
Defina seus prprios interesses!
Persiga e proteja as suas necessidades, no sua posio.
Siga os oito passos do planejamento da negociao.
A outra parte tem a chave para seu sucesso.
O poder lhe d uma alavancagem tanto sobre os resultados quanto sobre os
relacionamentos.
Estratgia equivocada traz uma certeza de erros.
No entre em uma competio, a menos que esteja preparado para perder.
Pgina 14
Corresponda satisfatoriamente.
A confiana mais fcil de ser destruda do que construda!
(Influncias)
O ambiente da negociao
Referncia: Ury, William. Filme: Estratgias Inovadoras de Negociao,

So Paulo: HSM Management.
Estabelecer o local, data e hora
O ideal um terreno neutro ou ento no seu terreno (em sua sala de trabalho ou outro local da
empresa). Mas se for preciso encare o espao do outro sem medo (na sala ou escritrio da outra
parte).
Abordagens de um bom negociador

SUAVE colegas e amigos A meta um acordo
DURA Adversrios A meta a vitria
Abordagem ideal: Ser suave com as pessoas e ser duros em relao aos problemas.
1) Separar as pessoas do problema
Somos seres humanos por isso estamos sujeitos a reaes emocionais.

Ao assumir uma posio, os egos das pessoas passam a identificar-se com suas posies.
Se existir alguma questo pessoal a ser resolvida, faa-a antes de se abordar o problema.
As partes envolvidas devem atacar o problema juntas e no se atacar uma s outras.
2) Concentrar-se nos interesses
Depois de identificado claramente o problema, concentre-se nos interesses bsicos.

Examine os interesses de ambas as partes e verifique os que so comuns e os
conflitantes.
3) Buscar o maior nmero possvel de alternativas
Buscar um maior nmero de alternativas um aspecto de fundamental importncia para

solucionar um problema.
Freqentemente pensa-se existir uma nica alternativa para a soluo do problema.
Isso se deve a vrios fatores: acomodao quando se tem uma soluo para o problema;
ausncia de criatividade para encontrar novas alternativas; falta de hbito quanto
procura de diferentes solues; receio de experimentar diferentes alternativas.
4) Encontrar critrios objetivos
Quando houver interesses divergentes entre as partes, procure estabelecer critrios

objetivos para solucionar o impasse.
Pgina 15
Procure estabelecer um acordo que reflita algum padro justo independente da vontade
de qualquer uma das partes: um valor de mercado; uma opinio de um especialista; um
costume tradicional ao ambiente; uma lei; etc.
Ao discutir as solues os lados no precisam ceder um ao outro. Ambos precisam acatar
uma soluo justa, baseada em critrios previamente estabelecidos.
5) Evitar barganha posicional

A negociao baseada em princpios mais efetiva e duradoura do que a baseada em posies
barganha posicional em que cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses
para chegar a um acordo.
Tome algumas posies que atendam alguns fins teis numa negociao:
Dizer ao outro lado o que se pretende
Fornecer um suporte nas solues incertas e de presso
Poder acabar por produzir os termos de um acordo aceitvel
Quando os negociadores discutem posies, tendem a fechar-se nelas.
Quanto mais defende a posio, mais se compromete com ela
Convencendo o outro lado da impossibilidade de mudar uma posio, mais difcil
se torna negociao.
Mais ateno s posies, menos dedicao em atender os interesses.
A barganha posicional tende a criar tenso e destruir relacionamento entre as
partes.
Empresas parceiras por muito tempo tendem a separar-se. Idem com as pessoas.
Para agir assim existem 7 princpios bsicos em uma negociao:
Os sete princpios bsicos

1. Procure uma nova perspectiva faa algumas pausas.
2. Empatia - Capacidade de se colocar no lugar do outro.
3. Concentrar-se nos interesses e no nas posies.
4. Criatividade - Descobrir opes que proporcionem benefcios mtuos.
5. Usar critrios objetivos para decidir o que justo.
6. Construa uma ponte dourada entre voc e a outra parte (facilite as coisas).
7. Flexibilidade - Desenvolver algumas alternativas para o caso de no chegar a um acordo.
Use os seus poderes:
Poder da diplomacia saiba ouvir
Poder das boas informaes concentrar-se nos interesses
Poder de se concentrar em critrios objetivos
Poder da criatividade permite ter boas idias
Poder da persuaso da legalidade
Poder de uma boa alternativa ter um bom plano de ao
Os dois primeiros princpios referem-se s PESSOAS (Concentrao nas pessoas).

O 3, 4 e 5 tm a ver com o PROBLEMA (Caminhar para a soluo do problema).
Pgina 16
O 7 e 8 tm a ver com as PROPOSTAS que esto sendo feitas (Troca de propostas).
Os Pilares ou pr-requisitos da negociao:

Sem esses princpios bsicos a negociao no acontece.
Confiana (credibilidade, coerncia, receptividade, clareza)
Flexiblidade (capacidade de enxergar a mudana como oportunidade, fazer concesses)
tica (regras e princpios; mantenha sua palavra; Sua reputao de honestidade; D um

tratamento justo.
Num conceito mais amplo, podemos dizer que:

Negociao o processo em que se busca um acordo e todo acordo conseqncia de
decises entre as partes. Busca-se alcanar objetivos definidos em situaes de
divergncias de idias, interesses e posies
Obs.: Leitura do artigo da Revista Exame Como arrancar o SIM

do outro lado
Pgina 17
Competncias Sociais: Principais competncias de

um negociador
Habilidades essenciais dos negociadores
Referncia: MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula.
Negociao: Como transformar confronto em cooperao. So Paulo:
Atlas, 1997
importante que o negociador possua um grande conjunto de habilidades. Quais
so essas habilidades? Quem no possuir todas elas ou parte delas no poder
negociar?
Evidentemente que qualquer pessoa pode negociar possuindo ou no essas habilidades.
Independentemente de possuirmos essas habilidades, todos ns negociamos diariamente.
Porm se tivermos e/ou desenvolvermos essas habilidades, teremos melhores condies de
negociar.
Essas habilidades so essenciais para os negociadores do dia-a-dia, mesmo quando as pessoas
no se do conta que esto negociando.
Para que uma negociao seja eficaz, necessrio que algumas normas bsicas sejam
observadas, pois elas so exteriorizadas a todo o momento em uma mesa de negociao.
As 12 habilidades essenciais dos negociadores:

1 - Concentrar-se nas idias
As pessoas, em vez de se concentrarem nas idias, levam as conversas para aspectos pessoais,
ou seja, personalizam a discusso.
Em um primeiro momento, mostrar s pessoas que elas esto erradas pode at significar uma
vitria.
Posteriormente isso poder constituir-se num ponto de atrito e, at mesmo, inimizade
duradoura.
O ideal expressar o seu ponto de vista sem colocar para o outro lado que ele est errado.
Deixe para ele decidir e tirar suas prprias concluses.
Agindo assim voc no ir criar na mente de seu oponente uma sensao de derrota. Em
termos de relacionamento isso mais adequado e produtivo.
Toda discusso deve ser encarada como uma oportunidade para reflexo e de reviso das
opinies e no como um choque entre posies diferentes.
Suavizando-se as diferenas, pode-se encontrar uma soluo harmnica.
Pgina 18
2 - Discutir as proposies
As pessoas tendem a se prender em colocaes casusticas, aceitando passivamente as idias.
Centrando a discusso em casos e situaes puramente episdicas pode-se contaminar o
debate com vises muito particulares, cheias de preconceitos e ligadas a fatos irrelevantes e
mesmo superados.
O que importa discutir idias e proposies e no pessoas e casos.
Centrar-se nas proposies fundamental para se ter uma discusso mais objetiva e efetiva.
Agindo dessa forma evita-se perder em detalhes ou aspectos puramente pessoais.
3 - Proporcionar alternativas outra parte

Normalmente, os participantes no do alternativas um para o outro.
preciso sempre ter em mente que o objetivo de uma negociao a busca de um acordo, e
no uma simples disputa.
Pensando dessa maneira, importante no tentar destruir o adversrio ou venc-lo, mas sim
encontrar um acordo adequado para ambas as partes.
No deixe o outro lado sem alternativas (encurralado). Procure alternativas que tambm possa
satisfaz-lo.
A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para voc como para o outro lado envolvido
na negociao.
A princpio as alternativas podero no se constituir em respostas para uma ou ambas as
partes, mas podero se transformar numa nova possibilidade de ao, muitas vezes,
extremamente vivel.
4 - Ter objetividade no equacionamento dos problemas

Os participantes de uma negociao normalmente no equacionam os problemas com
objetividade. Eles se utilizam de evasivas.
No se concentrar no assunto em questo e querer discutir e resolver todos os problemas, as
partes podem acabar se confundindo, no resolvendo (as vezes) nenhum deles.
Reunies marcadas para discutir alguns problemas ou resolver alguma coisa tm-se muita
discusso e agitao e pouca reflexo para se buscar as melhores alternativas para as partes
envolvidas na negociao.
A objetividade fundamental para o equacionamento dos problemas.
Sendo objetivo, os problemas sero resolvidos da melhor maneira possvel, com efetividade e
com solues mais adequadas para ambas as partes.
5 - Apresentar propostas concretas

Pgina 19
Muitas vezes, os participantes discutem sem apresentar propostas concretas.

No pode s ficar discutindo longamente sem nada concluir e sem chegar a lugar nenhum.
O fato de no se apresentarem propostas concretas pode levar a essa situao de discusses
vazias e sem objetividade.
Outro erro muito comum pensar que as concluses so to bvias que no precisam ser
explicitadas. Elas devem ser explicitadas sempre, mesmo que paream muito bvias.
Obs.: Explicitar as concluses muito importante para evitar mal entendidos.
6 - Saber falar e ouvir

Na maior parte dos casos, os participantes no esto preparados para falar e muito menos para
ouvir. J discutimos este aspecto em Comunicao.
Primeira vista, pode-se pensar que saber falar algo extremamente difcil, depois se percebe
que, na verdade, saber ouvir algo ainda mais difcil de ser conseguido.
O importante no fazer como muitos fazem. Renem suas equipes, monopolizam a conversa
e, ao final, dizem-se felizes pelo processo de dilogo que possuem na empresa.
Por outro lado, fundamental saber que ouvir to importante quanto falar, se no for at
mais.
Ouvir, alm da oportunidade de colher fatos, idias, opinies e sentimentos, uma maneira
concreta de valorizar as idias dos outros, motivando-os a cooperar e dar-lhes, com sinceridade,
uma sensao de prestgio.
7 - Colocar-se no lugar da outra parte EMPATIA

Os negociadores raramente se colocam no lugar dos outros para melhor compreend-los.
fundamental conhecer o outro lado, suas necessidades, seus problemas, inclusive para
conhecer seus argumentos e ter melhor condio de respond-los e at rebat-los, se for o caso.
Esses indicadores so pontos bsicos que uma pedagogia da negociao deve aprofundar e
desenvolver.
A negociao um instrumento adicional a servio da gerncia; por seu intermdio firma-se

a liderana consolida-se o esprito de equipe, fortalecem-se as inter-relaes em todos os
sentidos.
F.G. Matos
8 - Ter conscincia de que se negocia o tempo todo

Aquilo que um gerente faz negociar o tempo todo, no seu dia-a-dia. Durante as suas
atividades bsicas ele:
Pgina 20
negocia a formulao da aceitao da filosofia empresarial, seus objetivos, polticas, estratgias

e tticas de ao;
negocia para obter participao social e o bem-estar de seus colaboradores;
negocia para alcanar a sobrevivncia e expanso organizacional atravs de lucratividade
sustentada;
negocia para preservar a satisfao dos clientes e fixao da imagem institucional, nicas
garantias vlidas de perpetuidade da empresa.
Porm, negociar no um atributo inato, nem tampouco meramente tcnico, mas sim o
resultado de um investimento permanente em educao gerencial.
9 - Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas

Toda negociao acontece entre seres humanos. No se pode negociar com um computador,
com uma mquina ou com um animal.
Dessa forma, a primeira habilidade fundamental para a negociao saber interpretar o
comportamento humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em termos de suas
reaes, maneiras de agir e de pensar.
Estudar e aprender sobre o comportamento humano no s adequado, como tambm tornase essencial para os negociadores.
Para conhecer o comportamento humano pode-se aprender lendo, ouvindo, observando,
descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive atravs de certas reaes que se tem
em determinados momentos.
A negociao envolve a troca de idias entre seres humanos diretamente, atravs dos
relacionamentos.
10 - Separar os relacionamentos pessoais dos interesses

muito fcil confundir o relacionamento com os interesses aos quais ele serve, sendo comum
escutar algum dizer: Tenho um timo relacionamento com meu chefe; ele me d aumento
todos os anos. Claramente essa pessoa est confundindo o relacionamento com seu chefe com
os resultados produzidos.
Muitas vezes, bastante difcil separar o processo de relacionamento entre duas pessoas (ou
grupo de pessoas) dos resultados que da advm.
Desse modo, importante que no se construa um relacionamento em funo de interesses
que se quer atingir, pois isso pode estragar um relacionamento aparentemente bom.
Que se tenha um bom relacionamento com uma pessoa e que, a partir dele, se consigam outras
coisas explicvel e aceitvel.
Os benefcios devem ser conseqncia do bom relacionamento e no o bom relacionamento
ser a conseqncia dos objetivos pretendidos.
Pgina 21
11 - Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo

No se deve jamais estruturar um relacionamento baseado em um acordo, pois o acordo pode
ser rompido ou desfeito e o relacionamento dele dependente ser seriamente comprometido.
Isso acontece muito como estratgia de negociaes internacionais, podendo ter
conseqncias desastrosas no futuro, tanto em termos pessoais quanto em termos de possveis
relacionamentos comerciais entre dois pases ou empresas.
Muitas vezes se usa a justificativa da busca de um melhor relacionamento para explicar uma
concesso feita. Esse procedimento alm de no melhorar o relacionamento, ainda pode
provocar demandas unilaterais no futuro.
Na verdade, um bom relacionamento no pode ser comprado ou vendido de repente; pelo
contrrio, ele tem que ir sendo construdo aos poucos.
O 1 passo para se construir um bom relacionamento resolver as questes ligadas aos
processos, separando-as em importantes e secundrias.
12 - Habilidades em negociao para negociadores convencionais e no

convencionais
Um negociador pode possuir um conjunto de habilidades
Cada negociador deve, antes de qualquer coisa, verificar se um negociador convencional
ou no convencional.
As caractersticas necessrias para um negociador convencional so substancialmente
diferentes das de um negociador no convencional, ao buscar ser efetivo em suas
negociaes.
Vamos verificar a seguir quais so essas diferenas:

Habilidades necessrias para um negociador convencional
1- Utilizar questes que terminem abertamente so aquelas questes que no podem ser
respondidas simplesmente com um SIM ou NO. So muito efetivas para se obter informaes
da outra parte, esclarecendo e conduzindo a discusso.
2- Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse, usando as prprias palavras.
Essa habilidade apresenta como vantagem o fato de capacitar o negociador a mostrar interesse,
verificar sua compreenso sobre o que foi dito, ganhar tempo para preparar a resposta e
propiciar a outra parte a oportunidade de acrescentar algo discusso.
3- Usar o silncio tanto depois de uma pergunta quanto depois de uma declarao da outra
parte (se voc no diz nada, h uma grande chance que a outra parte recomece a faz-lo).
4- Sumarizar fazer um resumo de tempos em tempos dos pontos mais importantes discutidos
durante a negociao.
5- Confirmar sentimentos e emoes para aliviar a tenso e reforar a confiana. A principal
habilidade a de lidar com a dimenso humana da negociao.
Pgina 22
Habilidades necessrias para um negociador no convencional

1- Equvocos compreender mal a outra parte nos propsitos, atravs da reformulao de um
erro, questo ou resumo. Apresenta a vantagem de forar a outra parte a esclarecer sua posio e
acrescentar alguma informao.
2- Exagerar ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (normalmente isso feito atravs
de palavras tais como sempre, nunca, impossvel, ningum, todos, extremamente).
Tem a vantagem de ser extremamente til para questionar uma posio extrema que a outra
parte est pronta a tomar.
3- Mudana inesperada dizer ou fazer algo, repentinamente, que destoe daquilo que est
sendo discutido. Pode criar um efeito surpresa, sobre o qual se poder obter alguma vantagem.
4- Ser sarcstico utilizar-se de zombarias, s custas do outro negociador. Tem como vantagem
poder provocar reaes emocionais, assim como um comportamento assertivo.
5- Sufocar a outra parte com um excesso de informaes ou questes. O negociador deve
entender e decidir como usar essa informao (o outro lado ficar numa posio fraca ento
poder-se- tentar ajud-lo.
Caractersticas de um bom negociador:

Atitude (ser proativo)
Criatividade (ousar, buscar idias, solues, alternativas)
Gosto pelo planejamento (criar estratgias do que voc quer e o que o outro quer)
Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)
Assertividade (habilidade de expressar idias, opinies, sentimentos).
(Pollan & Levine, 1994)
Pgina 23
Pgina 24
Relaes interpessoais na Negociao

Aspectos Comportamentais e Lingusticos
Referncia: MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao:
Como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997
Obs.: Leitura do artigo Comunicao um diferencial competitivo
A importncia da comunicao na negociao

A comunicao vital para quaisquer atividades da administrao onde existam relaes
interpessoais, quer seja ela:
Em termos de comunicao formal ou informal,
Verbal ou no verbal,
Envolvendo apenas duas ou mais de duas pessoas.
Os administradores gastam, em mdia, 80% do seu tempo comunicando-se diretamente com
outras pessoas.
Os outros 20%, o executivo passa em sua mesa com outras atividades de comunicao, nas
formas de leitura e escrita.
A capacidade de se comunicar com habilidade e de forma eficaz o fator mais importante de
quem lida no seu dia-a-dia atendendo pessoas.
A maior parte dos problemas entre as pessoas deve-se pobreza das habilidades de
comunicao, ao colapso da comunicao, incompreenso do que significa comunicao ou,
at, falta total dela. A interao interpessoal bem ou mal sucedida, num resultado direto da
capacidade de se comunicar.
Afinal, o que Comunicao?

Comunicar descobrir um jeito prprio de expressar atravs das palavras e gestos. a troca de
idias, com intuito de influenciar o comportamento da outra pessoa, sendo o principal objetivo o
entendimento pessoal.
A comunicao humana um processo que envolve a troca de informaes, e utiliza os sistemas
simblicos como suporte para este fim. Est envolvida neste processo uma infinidade de
maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou atravs de gestos
com as mos, mensagens enviadas utilizando rede global de telecomunicaes, a fala, a escrita
que permitem interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional.
A Comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, e ento compartilhada
tambm por esse algum. necessrio que o destinatrio receba-a e compreenda-a.
Pgina 25
As cinco dimenses da comunicao:

1. Emocional: auto-estima, coragem, autocontrole, entusiasmo, empatia e flexibilidade.
2. Intelectual: retrica, planejamento, preparao, gramtica e memorizao.
3. Espiritual: tica, valores, misso, conscincia, responsabilidade social e viso de futuro.
4. Corporal: aparncias e gestos
5. Vocal: tonalidade, pausa, musicalidade e timbre
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma

determinada informao.
FONTE
EMISSOR
(emite a
mensagem)
CANAL
(transporte da
mensagem)
RECEPTOR
DESTINO
(decodifica a mensagem)
RUDO
FEEDBACK (RETORNO COMPREENSO)
O cientista poltico Harold Lasswell desenvolveu um modelo comunicativo. Para compreender o alcance e efeito
das mensagens transmitidas pela mdia requer responder s seguintes questes: Quem? Diz o qu? Em que canal?
Para quem? Com que efeito?
310
As cinco articulaes da comunicao

1. Quem?
2. Diz o que?
3. Para quem?
4. Por que meio?
5. Com que efeito?
Barreiras da Comunicao
BARREIRAS HUMANAS: limitaes pessoais, no ouvir, emoes, preocupaes, sentimentos,
motivaes
BARREIRAS FSICAS: espao fsico, rudos ambientais, falhas mecnicas, porta que bate, gente
que entra, distncia fsica, telefone que toca...
BARREIRAS SEMNTICAS: interpretao das palavras, linguagem, gestos, sinais, smbolos
podem ter diferentes sentidos.
Pgina 26
Habilidade de saber ouvir

No consigo acreditar que no enxerguei os sinais. Estavam ali na minha
frente! Como pude ser to cego? Escutar, mais do que falar, o segredo das
relaes humanas
(Conceito da Prof. Rosngela Curvo Leite Unicamp)
Saber ouvir
muito difcil pensar e ouvir ao mesmo tempo;

s vezes, possvel concentrar-se tanto em ouvir que no se perde nenhuma palavra daquilo
que est sendo dito;
Compreender completamente aquilo que est sendo dito pela outra pessoa implica em
possuir informaes de melhor qualidade para se basear nelas no prximo passo.
No podemos negociar sem saber ouvir.
Ouvir, mas principalmente escutar:

Estar atento para entender o que o outro lado est falando.
Entender (interpretar, perceber e alcanar o sentido da idia)
Absorver (aplicar, concentrar)
No ouvir apenas as palavras, mas tambm a mensagem implcita por trs delas.
Podemos definir OUVIR como a habilidade de receber mensagens
para alcanar os fatos e os sentimentos de maneira precisa, a fim de
interpretar a mensagem recebida.
Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida
Pgina 27
Ento, por que difcil OUVIVER?

Em mdia uma pessoa consegue emitir 150 palavras por minuto, mas consegue absorver 400
palavras por minuto.
Perspectivas diferentes
Emoes fortes
Falta de tempo
Cansao fsico desconforto
Indiferena desinteresse
Desejo de falar
Tendncia a se distrair e divagar
Rudos internos e externos
OUVIVER aprender a avaliar as complexas caractersticas das pessoas, ouvindo o que dito e
principalmente o no dito e percebendo os padres gerais que podem revelar e prever seus
comportamentos.
OUVIVER uma necessidade absoluta para a sade do relacionamento da negociao como
um todo.
O ouvinte atento e interessado abre caminho para ser tambm ouvido e respeitado.
Quanto mais tempo passamos ouvindo e observando as pessoas, mais fcil conseguiremos
perceb-las e compreend-las.
A arte de OUVIVER exige muito mais que apenas o ato de ouvir; exige:
A disposio para escutar implica em interesse autntico pelo interlocutor, pois por
mais diferentes que as pessoas possam ser de ns, elas sempre podem acrescentar algo, no
mnimo ns fazem ver as coisas sob outro ponto de vista.
Mostrar interesse significa olhar de frente para o interlocutor enquanto se escuta.
Incentivar as pessoas a falar de si mesmas ou dos assuntos de sua preferncia e disposio de
ouvi-las com ateno uma das maneiras mais eficazes para conquist-las e, em seguida, ganhar
sua ateno. Geralmente as pessoas ficam mais aptas a escutar depois de satisfeita sua
necessidade de falar.
Interpretao correta das palavras Uma tcnica simples, mas que garante uma boa
interpretao, a da reformulao. Essa tcnica consiste em resumir, por palavras prprias, de
forma clara e breve, as idias emitidas pelo interlocutor. O objetivo essencial da reformulao
que haja comunicao sem distores.
Observao da linguagem corporal Basear-se unicamente na linguagem verbal para
garantir a compreenso da comunicao muito pouco. A observao da linguagem no-verbal
importantssima para se compreender o verdadeiro contedo da comunicao, j que na
interao os indivduos trazem mais que simplesmente uma mensagem a transmitir, traz a si
mesmos como pessoas. A eficcia do emissor est na concordncia entre as suas linguagens:
verbal e no-verbal.
Caractersticas de um bom ouvinte

Pgina 28
Segundo Hodgson
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Postura atenta;
No demonstra inquietao nem ansiedade;
Olha para o transmissor o tempo todo;
Ocasionalmente acena com a cabea
Utiliza alguns movimentos faciais que se adaptam bem histria, como sorrisos
apropriados;
D a impresso de que est entendendo o que o transmissor est sentindo;
Usa o tom de voz adequado;
Ocasionalmente apresenta questes altamente pertinentes;
Diz uma palavra aqui e ali para encorajar o transmissor a continuar;
De vez em quando faz uma recapitulao com suas prprias palavras daquilo que
o transmissor disse.
Tenha empatia
Escuta emptica
Ateno
Compreenso
Investigao
Devoluo
Oportunidade
Assertividade
Ser assertivo expressar com segurana o que se pensa, sente e acredita,
afirmando seus direitos e respeitando o direito dos outros.
A assertividade est baseada no respeito: por voc e pelo outro.
A comunicao assertiva freqentemente permite que se alcance o que se deseja.
A mensagem deve ser clara, autntica e coerente, evitando-se julgar, condenar e interromper.
Para isso:
Saiba exatamente o que dizer e qual seu objetivo,
Exprima o que espera de seu interlocutor,
Suspenda os julgamentos seja objetivo,
Exponha seus sentimentos,
Esclarea o efeito concreto do comportamento do outro na situao em questo,
Descreva o comportamento que julga ser mais apropriado,
Esteja disposto a ouvir, sem se colocar na defensiva,
Descreva o comportamento em termos especficos
No faa interferncias
Comunique-se com a pessoa certa
Usando Empatia com Assertividade
Comunicao adequada
verbalizao descritiva
orientao do problema
clareza
envolvimento
igualdade
Pgina 29
Pgina 30
Poder da Comunicao
So estes os trs componentes que tm influncia na comunicao humana, e o seu poder em
porcentagem:
PALAVRA 7%
TOM DE VOZ 38%
LINGUAGEM CORPORAL 55%
Portanto:
Palavra + Tom de Voz + Linguagem Corporal
= PODER DA COMUNICAO
O TOM DE VOZ
O tom de voz um fator importante que devemos desenvolver no processo de comunicao. A
voz pode ser melhorada em dois aspectos:
- Mais lento - Mais rpido
ritmo
tom
Dico
Entonao
Pronncia
Vcios de linguagem
- Mais alto - Mais baixo
Um bom orador sabe que em seu discurso deve flexionar a voz para cima e para baixo, mais
devagar ou mais rpido, de acordo com a mensagem que deseja transmitir. Para adquirir esta
prtica vocal, um bom exerccio ler um livro ou um jornal em voz alta. Tambm importante
observarmos a postura vocal de grandes oradores e procurarmos fazer como eles fazem.
O vocabulrio habitual de uma pessoa afeta a maneira como ela se avalia, avalia o mundo e,
conseqentemente, reflete o modo como ela pensa, sente e age.
Voz agradvel, firme e compassada; clara, limpa, sonora, falar em tom mdio, sem ser
montono, no falar alto ou baixo demais, demonstrar segurana ao falar, falar no ritmo certo.
Para agradar ao falar, precisamos pronunciar as palavras com clareza e nitidez, mas sem
afetao.
Na medida em que compreendo, no sei mais se sou em quem fala ou quem escuta.
(Merleau-Ponty)
Pgina 31
A PALAVRA
A palavra o alicerce daquilo que o homem constri; representa uma extenso do seu
pensamento atitude.
Considera-se que no comportamento de designar poder s palavras existe arbitrariedade, na
medida em que se usar um nome pode significar atrair um bem ou um mal.
Uma palavra considerada poderosa no porque ela representa alguma coisa objetiva, mas,
principalmente, porque o ato de dizer, ativa um significado implcito, atribui valor positivo ou
negativo, promovendo assim uma reao.
Dessa forma algumas palavras so oralmente evitadas, como o caso de desgraa,
demnio, enquanto outras expresses so amplamente usadas como exemplo: Deus te
abenoe, Graas a Deus, Deus te acompanhe.
Acredita-se que o uso de certas expresses orais pode abenoar ou amaldioar. As palavras
usadas carregam autoridade e um poder sobrenatural. Exemplo: Tomara que fulano morra.
Depois de dizer essa expresso, a pessoa bate na sua prpria boca e continua: Cruz credo,
Deus me livre!
O emissor dessa mensagem teme o poder do uso dessa expresso e, para neutralizar o seu
efeito, usa outra.
As palavras tm o poder de criar imagens na mente de quem as ouve, podendo gerar, no
receptor, reaes e emoes positivas ou negativas.
O receptor v e sente aquilo que ouve, assim, as palavras podem afastar ou envolver o
receptor.
Vrios estudos tm sido realizados por pesquisadores em todo o mundo sobre as palavras
usadas por polticos, profissionais que se relacionam com clientes e seu efeito sobre o ouvinte.
A seguir vamos ver uma lista com algumas palavras consideradas carismticas, pois geram
imagens positivas e outras menos carismticas, que projetam imagens negativas.
PALAVRAS QUE PROJETAM UMA IMAGEM POSITIVA

Acordo, amor, aprovar, bom, caminho, clamor, corao, credibilidade, crescer, criar, descobrir,
doura, economia, eficiente, endosse, excelncia, fcil, fronteia, garantia, grtis, imaginao,
inovao, investir, jornada, lucro, limpo, melhor, moderno, mostrar, novidade, qualidade, raiz,
reputao, resultado, sade, seguro, sonho, tranqilidade, valor, vantagem.
PALAVRAS QUE PROJETAM UMA IMAGEM NEGATIVA

Acidente, acho, adquirir, ajuda, alternativa, comprar, comprometimento, compromisso,
considerar, entender, idia, morte, negcio, obrigao, odiar, pagamento, pensar,
possivelmente, preo, produo, provar, quem sabe, requisitar, sinistro, talvez, tentar.
Pgina 32
LINGUAGEM NO VERBAL
Como se pode ver, no fcil transmitir uma mensagem de uma mente para outra. As
possibilidades de colapso da comunicao podem ocorrer a qualquer momento do processo
descrito. Para ser eficaz voc precisa compreender que a comunicao consiste em mais do que
falar. A palavra representa apenas 7% da capacidade de influncia entre as pessoas. Para
comunicar-se bem preciso formar uma estrutura que d mais poder sua comunicao.
A Linguagem Corporal
"Os olhos dos homens conversam tanto quanto suas
lnguas, com a vantagem de que o dialeto ocular,
embora no precise de dicionrio, entendido no
mundo todo.
Ralph Waldo Emerson
As Linguagens Silenciosas
O ditado "Uma imagem vale por mil palavras" enfatiza a importncia da linguagem corporal.
Voc precisa saber que a linguagem do seu corpo pode dizer a mesma coisa que a verbal.
Tambm importante saber que podem existir conflitos entre a linguagem verbal e a corporal.
Quando ocorrem estes casos, a tendncia das pessoas de acreditar no que esto vendo, ficando
para segundo plano o que esto ouvindo.
Os olhos acreditam em si prprios; os ouvidos acreditam nos outros.
Quando alguma pessoa est tentando nos vender algo, uma idia, um benefcio de um
produto, e ficamos com "um p atrs", desconfiados de algo, porque o que estamos ouvindo da
pessoa no condiz com o que estamos lendo em sua linguagem corporal, seu rosto, seus gestos
etc. Ns acreditamos muito mais "no que vemos" do que "no que escutamos".
Para voc j no suficiente apenas ler a linguagem corporal e interpretar os smbolos
apenas em nvel inconsciente. Agora importante que voc perceba os significados de todos eles
num nvel consciente. Na medida em que conseguir fazer isso, ser capaz de entender e tratar
efetivamente com as pessoas com quem voc negocia.
1. Gestos Corporais. Incluem movimentos das mos, coordenao, postura, poses,

expresses faciais (sorrisos, rostos franzidos, olhares volta).
2. Movimento dos Olhos. Movimentos das pupilas, rotao dos olhos, clios abrindo e
fechando, piscadas. Por exemplo, as pupilas diminuem e os olhos secam em momentos
Pgina 33
de medo, raiva ou dor. Pupilas abertas e olhar mido ocorrem em momentos de

receptividade, segurana e amor.
3. Sensao de Toque e de Pele. Trata-se dos modos como a pele reage ao toque. Por
exemplo, as mos frias e midas demonstram tenso (ou m circulao). Um aperto de
mo flcido significa falta de entusiasmo e confiana. Quando as pessoas se tocam
fisicamente, os msculos retesados um sinal de medo ou inibio. Movimentos rpidos
de cabea significam que percebem (ou se enganam pensando que percebem) raiva.
4. Espao. Agora, as relaes com espao. As maneiras como as pessoas se comportam
frente a essas relaes formam tambm um sinal no-verbal. Por exemplo, param
prximas e se inclinam para outras. Isso pode demonstrar interesse e tranqilidade com
a situao. Dar um passo atrs indica medo e sensao de estar sendo pressionado.
Constroem-se fortes de papel ou outros objetos em volta, como proteo.
5. Outros aspectos da linguagem corporal incluem: ambiente (escolha de quadros,
mobilirio do escritrio e arranjos); cores (escolha das roupas e da decorao do
escritrio); perfumes e cheiros (a indstria de cosmticos ganhou fortunas por
compreender a relao entre as fragrncias e certas personalidades).
Todas as idias subentendidas nas linguagens silenciosas precisam ser combinadas para que os
sinais corretos sejam compreendidos. A maioria desses sinais lida por ns pelo subconsciente,
vindo depois reao.
Se voc ouve o que a pessoa diz e no olha o que ela faz enquanto fala, perde a conexo essencial
entre a mente e o corpo.
Um glossrio de linguagem corporal bsica

Gestos cruzados: De qualquer tipo - braos ou pernas, sempre um gesto de
confinamento, um modo de fechar o circuito.
Fazer pose: Qualquer gesto artificial e pensado significa "olhe para mim e para o que
tenho; isto o que sou".
Gestos vagarosos e deliberados: Esta pessoa est se acalmando, controlando as idias
antes de atacar um ponto com firmeza. Trata-se de um planejador.
Encostar-se em alguma coisa: Esta pessoa precisa de contato com seu ambiente e sente
conforto em estar com outras pessoas.
Esparramar objetos em volta de si: Uma pessoa que coloca objetos sua volta est
ampliando seu alcance e tenta ganhar mais territrio.
Falta de movimento: Uma pessoa que mantm o corpo imvel procura se internar em si
mesma, esperando que ningum repare nela, ou tambm pode estar ouvindo o
planejado, silenciosamente. Pode ainda estar cauteloso ou de olho no cargo que voc
ocupa. Essa pessoa precisa ser olhada com cuidado.
Ilustrar com objetos ou com o corpo: Se algum usa objetos sobre a mesa para sublinhar
alguma coisa que est dizendo, do tipo expansivo e sabe o que quer. Essas pessoas so
realistas, no sonhadoras. Usam-se os dedos ou as mos para ilustrar, esto prximas
das idias - alimentando-as, acalentando-as, e tentando toc-las. Possuem um modo
bem pessoal de ver as coisas.
Gestos abertos e fechados: Geralmente os gestos abertos so confiantes, enquanto os
fechados indicam corte e retraimento.
Virar de frente e virar de costas: Mesmo que apenas uma parte do corpo - os ombros, por
exemplo - vire para voc, significa que voc est sendo includo na conversa ou na
situao.
No entanto, se a pessoa lhe voltar as costas, isso indica excluso.
Pgina 34
Inclinar-se para frente ou recostar-se na cadeira: Aproximar o corpo pode significar um

gesto de amizade ou interesse ("Fale-me mais"). Encostar-se na cadeira indica uma
diminuio do interesse ("Deixe-me pensar no que voc acaba de dizer").
Erguer a cabea: Manter a cabea erguida um sinal de interesse, de estar receptivo
opinio dos outros.
Evitar a troca de olhares: As pessoas que reagem dessa forma so inseguras de si mesmas
e esto com medo de voc.
Mos juntas sobre o colo ou estmago: Um gesto de proteo.
Mos sobre a escrivaninha: Inteiramente dedicado aos negcios - "Vamos direto ao
assunto".
Mos nos quadris: Provocativo ou duro, entretido ou ansioso para entrar no assunto
principal. Este gesto tambm pode indicar antagonismo ou desafio.
Mos nos bolsos: Uma sensao de estar em contato com o prprio corpo, centrado em si
mesmo. Ter as mos enfiadas em um pequeno vo confortador.
Apontar um dedo: A pessoa est afirmando sua autoridade ou ilustrando um fato.
Abanar o dedo: Isto uma ameaa; ele, ou ela, o v com hostilidade e est lhe passando
uma repreenso.
Usar o polegar: Uma iluso de poder, j que o polegar o smbolo da autoridade.
Contar nos dedos: Uma pessoa lgica e sensata, separando os fatos na mente ao
apresent-los.
Contar a partir do polegar: Indica uma apresentao forada.
Contar a partir do dedo mnimo: um meio suave de transmitir as idias.
Manter os dedos esticados enquanto conta: Esta pessoa tem os planos bem claros na
mente e sabe onde quer chegar com eles.
Braos cruzados na frente do corpo: Indicam uma variedade de significados, dependendo
da situao. Pode ser uma forma de se resguardar ou de mostrar medo, timidez, fora ou
poder.
Mas, ateno: uma pessoa com os braos cruzados pode, simplesmente, ser fria.
Importante: A expresso corporal para trs arrogante e cria barreiras; para frente cria
aceitao. Alm disso, temos que prestar ateno em nossa expresso facial, pois revela nossos
pensamentos. Se for alegre, atrai pessoas; se for triste ou fechada, impede a aproximao.
Pgina 35
PERSUASO: Segredos do Bom Negociador

No muito tempo atrs, as vendas eram vistas como um relacionamento entre adversrios.
O cliente mantinha uma guarda temeroso de estar sendo manipulado para comprar algo que
no desejava.
Profissionais de vendas comearam a reconhecer a importncia das informaes fornecidas
pelos clientes no processo de vendas.
As pessoas realmente no esto interessadas na quantidade de informaes que voc tem, at
verem o quanto voc se mostra interessado por elas.
Competncia social, a habilidade de entender-se com os outros, assim como a percepo social,
a expressividade, a administrao da imagem, a habilidade de influenciar os outros e a
adaptabilidade social, so relevantes para um bom negociador.
A confiana fundamental para o xito das vendas. Mas o que confiana?
A confiana um ingrediente essencial na construo de relacionamentos cooperativos no
trabalho. Existem dois tipos:
1) confiana com base na identificao (fundamenta-se na crena de que a pessoa em
questo tem o desejo de satisfazer nossos interesses).
2) confiana com base no clculo (fundamenta-se na crena de que caso algum no aja
conforme disse que faria, ser punido).
Influenciando os outros: da persuaso viso

Quantas vezes ao dia cada um de ns procura influenciar os outros mudar seus pontos de vista
ou seu comportamento? Quantas vezes ficamos, expostos s tentativas de outras pessoas de nos
influenciarem? Toda vez que voc v ou ouve um comercial, ou olha para um anncio em um
jornal ou revista, est sendo exposto a uma tentativa de influenci-lo. Toda vez que voc pedir
um favor a algum ou tentar mudar o pensamento de um amigo a respeito de algum assunto,
est tentando exercer algum tipo de influncia.
Tticas de influencia: Quais so as mais comuns?
Persuaso racional: utilizar argumentos lgicos e fatos para persuadir o outro de que
est correto ou necessrio.
Apelo inspirador: despertar entusiasmo mediante apelo aos valores e ideais do ouvinte.
Consulta: solicitar a participao na tomada de deciso ou no planejamento de uma

mudana.
Insinuao: conseguir que algum faa o que voc quer ao deixar essa pessoa de bom
humor ou ao fazer que ela goste de voc.
Troca: prometer alguns benefcios em troca de aceitao.
Apelo pessoal: apelar aos sentimentos ou lealdade e amizade, antes de fazer o pedido.
Pgina 36
Construindo coalizo: persuadir mediante pedido de ajuda a outros ou reconhecendo o

apoio de outros.
Legitimao: ressaltar a sua prpria autoridade para fazer um pedido ou assegurar-se de

que o pedido consistente.
Presso: buscar aprovao pelo uso de exigncia, de ameaas ou de intimidao.
Tcnica de PERSUASO
Uma vez estabelecida uma boa comunicao, somos capazes tambm de persuadir as pessoas.
Persuadir significa convencer, induzir. A persuaso deriva do poder de algum em plantar uma
idia em mente alheia, com o fim de induzir este terceiro a tomar determinada atitude. A
persuaso pode se dar de maneira pacfica (verbalmente) ou at mesmo de maneira quase
coercitiva (com o uso de graves ameaas e/ou uso de violncia).
Persuaso, no dicionrio , convencer, induzir a uma atitude de maneira pacfica ou coercitiva.
Persuaso corresponde a: AIDA
chamar
Ateno
despertar
Interesse
criar
Desejo
levar
Ao
Chame a Ateno, apresentando boas notcias e "quebrando o gelo". A postura deve ser de
assentimento quando o outro fala, isto , ligeiramente inclinada para frente. Faa observaes e
use a tcnica de parafrasear, isto , repetir uma frase inteira dita, quando fizer uma observao
importante.
Para Despertar o Interesse, faa perguntas.
Crie o Desejo, maximizando os pontos fortes e minimizando os pontos fracos. Desta forma
voc estar construindo o argumento que dever ser apresentado com mais uma vantagem. Em
seguida, atue com convico, fazendo uma pergunta que
Leve Ao de fechamento.
Confiana o poder do inconsciente

Lair Ribeiro, em seu livro "Comunicao Global", estudo de PNL (Programao Neuro
Lingstica)
Quando observamos duas pessoas conversando, mesmo sem ouvir o que elas dizem, podemos
perceber como est a comunicao entre elas apenas observando a postura corporal.
O que Rapport?
estar em sintonia com algum. entrar no mundo da outra pessoa e estabelecer com ela uma
comunicao plena.
Pgina 37
Rapport encontrar a outra pessoa onde ela se encontra. falar com ela verbalmente e no
verbalmente. "Eu sou igual a voc, pode confiar em mim.
Podemos encontrar a outra pessoa onde ela est, lingisticamente, usando o mesmo vocabulrio
dela e usando palavras que coincidam com o canal predominante da sua percepo.
Podemos estabelecer rapport atravs do contedo das palavras e do modo como as palavras so
pronunciadas. Se a pessoa fala devagar, voc tambm fala devagar (pelo menos nos primeiros 4
minutos de conversa com ela). Se ela fala depressa, voc passa a falar depressa.
muito importante assumir uma posio corporal semelhante do seu interlocutor, como um
espelho. Se ele tem os braos cruzados, cruze os seus por um espao de tempo. Se ele gesticula
muito, gesticule um pouco mais. Outra tcnica excelente, porm mais difcil, manter a
respirao na mesma freqncia do outro.
A Simetria Corporal entre duas pessoas tem mais poder que a palavra, para a eficincia da
comunicao.
A POSTURA CORPORAL FALA MAIS ALTO QUE A VOZ
Lembre-se: Voc no ter uma segunda chance de causar uma primeira boa
impresso.
Quando estabelecido o rapport (o que deve ocorrer em aproximadamente 4 minutos) voc
pode liderar a comunicao e seu interlocutor seguir voc.
Rapport a ponte que ajuda a pessoa com quem voc est se comunicando a descobrir o
significado e a inteno do que voc est dizendo. Estabelecendo harmonia, conformidade,
acordo ou afinidade.
Uma vez estabelecida uma boa comunicao, somos capazes de, alm de nos fazer entender,
tambm persuadir as pessoas.
Dicas para melhorar ainda mais a sua performance em comunicao:
Resignificao
Resignificar transformar uma situao negativa ou neutra em algo mais positivo e til.
Ex.: quando vamos cumprimentar algum perguntamos: Como vai? E a pessoa
responde, Bem, obrigado! Na prxima vez, tente resignificar a sua saudao. Em vez de
Como vai?, diga algo como, Como est o seu dia hoje?
Resignificar fazer a outra pessoa no responder automaticamente, mas sim pensar no
que voc lhe perguntou. Pegue uma frase negativa e a transforme em afirmativa.
Metforas
o
As metforas podem adotar vrias formas, dependendo do efeito que se deseja, do

contedo que se quer veicular, do tempo disponvel, do interlocutor ou de grupo de
ouvintes. Alguns tipos de metforas que interessam :
Pgina 38
As imagens. palavra ou frase que muda de sentido: pegar o touro a unha; ficar de
nariz torcido; tapar o sol com a peneira.
As comparaes. Tambm so imagens. Contm, no entanto, um elemento
comparativo: fumar como uma chamin, beber como um gamb.
Os provrbios. de carter prtico e popular, comum a todo um grupo social, expressa
em forma sucinta e geralmente rica em imagens: quanto maior a nau, maior a
tormenta; gato escaldado tem medo de gua fria.
As anedotas e as citaes. So relatos sucintos de fatos curiosos vividos por outros e
citados entre aspas, pelo autor do discurso ou do texto: "Isto me faz pensar na
pergunta que fulano fez durante"; "Como teria dito o professor de
portugus".
Os mitos e os contos. fazem parte do inconsciente coletivo: o mito do paraso
perdido, as mitologias greco-romanas, os contos de fada.
Narraes, parbolas, histrias.
Esta identificao no s ajuda a compreender suas idias muito mais rpido, como gera
emoo e os faz prestar ateno no seu produto.
As quinze palavras mais persuasivas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Descobrir
Bom
Dinheiro
Fcil
Garantido
Sade
Amor
Novo
Provado
Resultados
Seguro
Economia
Possuir
Grtis
Melhor
Lembre-se:
Para ter sucesso na comunicao voc precisa:
1- USAR LINGUAGEM QUE GERE AO
No use frases no condicional
Ex.: Eu gostaria de agradecer a sua presena.
Use: Eu agradeo sua presena.
2- USAR CORRETAMENTE O TOM DE VOZ
Variando o tom de voz e a velocidade da fala voc atrai a ateno dos ouvintes.
3- USE A LINGUAGEM CORPORAL
Pgina 39
Sua apresentao pessoal e postura ao falar com as pessoas so fatores importantes da

comunicao. O corpo tambm "FALA" juntamente com a voz.
Pgina 40
Etiqueta Empresarial
Comportamento social Postura profissional
Conceitos fundamentais para o sucesso nas relaes profissionais e sociais
Referncia: BRENANN, LYNNE e BLOCK, DAVID. ETIQUETA NO MUNDO DOS NEGOCIOS. Editora: FUTURA
A etiqueta deve ser antes de tudo uma forma

respeitosa de viver em sociedade. Por mais que
algumas normas de boas maneiras mudem, o
respeito ao outro continua inquestionvel.
A etiqueta sinnimo de bom senso. Em outras
ocasies valem dicas de boa educao ensinadas
pelos pais quando ramos crianas. Mas em tantas
outras vezes, somos colocados em situaes
inesperadas em que, se no tivermos preparo,
podemos por tudo a perder.
Etiqueta um conjunto de regras cerimoniosas de
trato entre as pessoas e que so estabelecidas a
partir do bom senso e do bom gosto. As regras de
etiqueta so uma espcie de cdigo atravs do qual
ns informamos aos outros que somos preparados
para conviver harmoniosamente no grupo. Essas
regras tratam basicamente do comportamento social, importante considerar que nesse mundo
altamente competitivo, a pessoa que cultiva os bons modos tem mais chances de ascenso
pessoal e profissional. Veremos como a autoconfiana e a elegncia tanto na maneira de se
vestir, como na postura e apresentao pessoal podem melhorar a sua imagem,
abrindo as portas de um novo mundo. Voc tambm vai saber, como se comportar em
diversas situaes e como evitar aqueles "descuidos" que podem comprometer a sua carreira.
Aprenda e siga essas regras. Viver com cordialidade e segurana no trato social algo que
parte de uma importante premissa: conhecer a si mesmo e a cultura do ambiente onde
vivemos. Aqui esto algumas informaes para facilitar a colocao destes conceitos em prtica:
Marketing Pessoal
Voc como profissional no mundo corporativo tem muito a oferecer: seu talento, sua
experincia, seu conhecimento.
Talento a sua vocao para determinada ocupao ou funo. As pessoas nascem com isso. A
primeira coisa a fazer na vida profissional respeitar o seu talento e seguir a carreira para a qual
voc tem vocao. Somente assim voc estar realizado trabalhando, e somente assim
conseguir ser feliz profissionalmente.
Experincia o que se adquire executando trabalhos e aprendendo sempre com cada etapa da
execuo.
Aperfeioamento uma atitude positiva na direo da experincia. Faa sempre o melhor
que puder em tudo, planeje corretamente, estude situaes e prepare-se para novas
oportunidades.
Conhecimento a soma das experincias que voc adquire ao longo dos trabalhos para os quais
tem talento. Para melhorar neste item que voc pode aplicar uma atitude de esforo contnuo e
se aperfeioar a cada momento. Estude, pesquise, interesse-se. E avance.
Pgina 41
O sucesso de sua carreira depende de como voc lida com esse produto, que voc mesmo,
como cuida da 'embalagem', da apresentao. E a entra o diferencial de quem tem sucesso: a
habilidade de relacionamento.
Executivos em posio de contratar ou de promover executivos normalmente buscam selecionar
pessoas que eles conheam e a quem eles respeitem. O caminho, ento, para ser promovido ou
ser contratado fazer-se conhecido desses executivos e respeitado por eles. Mas como fazer
isto?
Roteiro de Autoconhecimento:
Quem voc? Que caractersticas o tornam uma pessoa interessante e especial?
O que voc faz? Qual sua formao?
Qual sua imagem perante os demais?
O que tem a oferecer?
Quais seus pontos fortes e habilidades?
Quais so seus pontos a desenvolver?
Sua imagem pessoal e profissional est adequada para a instituio que voc representa?
Regras para Cumprimentar e Apresentar Pessoas

H uma regra bsica para todos os tipos de apresentao: quem quer que esteja se apresentando
ou sendo apresentado, deve sorrir e olhar a pessoa nos olhos. Seriedade e tenso no funcionam
bem nas apresentaes. Outra regrinha diz que: "A pessoa mais importante quem recebe a
outra e tem seu nome dito primeiro. No meio empresarial, interessante dar ao cliente essa
importncia maior." Outra coisa importante que deve ser observada tanto por homens como
por mulheres que o tapinha nas costas e os beijinhos devem ser evitados sempre, a menos
que haja grande intimidade entre eles e a ocasio permita esse tipo de carinho. Pode ocorrer,
tambm, que a pessoa apresentada por uma questo de descortesia no estique a mo para
receber o cumprimento. O que fazer?
Se ao esticar a mo para apresentar-se a algum, ela no retribuir esse gesto, retire a mo, mas
continue a apresentao. Esta atitude a correta. Para apresentar algum a um grupo, aproveite
o momento em que estiverem reunidos e diga algo mais ou menos assim: "Ol pessoal, queria
apresentar-lhes a Luciana Almeida, designer da Briattore, em Milo.
" Saiba tambm que nas apresentaes para um grupo esto dispensados os apertos de mo.
Anatomia da apresentao:
Normalmente cabe a mulher estender a mo ao homem.
- Entre dois homens, cabe a quem chega ser o primeiro a estender a mo para o cumprimento.
- Na hora de se apresentar algum, vale a regra da hierarquia profissional: o chefe que decide
estender ou no a mo para cumprimentar o subordinado.
- O funcionrio deve sempre ser apresentado ao patro, e nunca o inverso.
- O homem deve ser apresentado mulher.
- Um jovem ao mais idoso.
- A pessoa menos importante mais importante.
- Um casal a uma pessoa s.
- Um homem sempre se levanta quando apresentado a qualquer pessoa.
- A mulher permanece sentada salvo as excees com a anfitri, pessoas idosas ou religiosas.
- Ateno com as expresses em desuso: encantado, muito prazer, Qual sua graa. Se j foi
apresentado, diga apenas, Como vai, Ol.
Quando lhe cabe apresentar algum, diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o
incio de uma conversa.
Pgina 42
O "ol!" e o "como vai?" so considerados cumprimentos padres. Voc no precisa usar

aquele tradicional "muito prazer!"
As mulheres tambm se cumprimentam apertando as mos.
Uma dvida muito comum
Algumas pessoas ficam em dvida na hora de apresentar o cnjuge. Diga algo do tipo: "Ol, esta
minha mulher, Denise." E de bom tom e evita constrangimentos.
Pergunta indiscreta
Nunca se deve perguntar a uma mulher se ela est grvida. Se, por outro lado, ela s tiver
engordado, a situao constrangedora.
Uma recomendao importante:
Quando voc se apresentar a algum, no se intitule doutor, professor etc. Se voc doutor,
professor ou magistrado, todos sabero no momento oportuno. Isso no de bom tom na hora
da apresentao. Voc deve apenas dizer o seu nome.
Dicas importantes ao vestir no ambiente de trabalho:
na dvida opte pelo clssico; cuidado com a moda e os modismos
cores escuras emagrecem e passam sobriedade e segurana; cores claras engordam e passam
descontrao; faa uma composio que equilibre estes dois fatores
roupas discretas em cores harmoniosas
fuja tentao do jeans; cuidado com o perfume!
Para o homem:
prefira ternos escuros
pesquise tecidos que melhor se adaptam sua regio e estilo pessoal
a meia uma extenso da cala
evite gravatas de bichinhos, de croch ou frouxa no colarinho...
evite camisa quadriculada ou listrada
a barba deve ser feita todos os dias
cuidado com a combinao calado e cala
cores para homens - como combinar?
Homens de cabelos e olhos escuros e tez morena combinam com trajes
marinho, verde musgo ou castanho. As camisas so em marfim, azul claro,
branca, bege claro. Homens de cabelos, pele e olhos claros: trajes em
qualquer tom de azul, verde escuro ou de cinza, com camisas em tons de
azul mdio, beges e cinza plido.
Homens de cabelo grisalho devem usar trajes em tons de cinza, marinho
bem escuro ou preto, com camisas brancas, rosa ou listrada em cinza.
Para homens de pele escura, afro-brasileiros, use traje azul mdio,
marinho, cinza mdio e preto (risca-de-giz), combinando com camisas
brancas, marfim ou azul-claro.
Para homens orientais, os ideais so os ternos marinhos, castanhos e cinza
asfalto, usados com camisas claras que no sejam variantes do cqui ou amarelo.
Para a mulher:
evite decotes e transparncias
prefira batom e esmalte claros, saias na altura do joelho e tailleurs
cuidado com babados e rendas; nunca deixe o suti visvel
prefira cores discretas, sem estampas fortes
Pgina 43
maquiagem deve ser discreta e funcional

opte por sapatos fechados
cuidado com o pescoo e colo mostra
Dicas e regras para o dia-a-dia:

A gravata deve chegar at a altura do cinto;
Nunca fume em reunies, visitas ou locais fechados;
Blazer um coringa para homens e mulheres;
Cuidado para no exceder nas festas de empresa, happy hours, jantares e almoos sociais,
comemoraes, etc.;
Nunca seja o ltimo a sair dos eventos;
As mulheres devem sempre ter uma meia cala de reserva na bolsa ou na gaveta da mesa de
trabalho; bolsas pequenas mostram maior refinamento e delicadeza;
Esteja atento e seja cordial com todos, afinal somos todos iguais e merecemos respeito;
Jamais chame o cliente de querido, meu bem, benzinho;
Sempre ande com cartes de visita atualizados;
Conhea os usos e costumes de cada local e preste ateno aos detalhes;
Na dvida, observe primeiro e pergunte depois;
Nunca trate de assuntos particulares prximo a clientes;
Nunca reclame ou fale mal da empresa em que trabalha perto de clientes e fornecedores
Evite:
o Chegar e no cumprimentar
o Ler enquanto outros esto conversando
o Conversar enquanto outros esto lendo
o Dar gargalhadas ruidosas
o Criticar algum na frente dos outros
o Falar mal de uma pessoa ausente
o Cortar unhas na presena de outras pessoas
o Sussurrar ou rir em um templo religioso
o Deixar um convidado sem lugar para sentar
o No expressar gratido ao receber um presente
o Rir dos erros alheios
o Comear a comer logo depois de sentar mesa
o Falar enquanto um artista se apresenta
o No retribuir um sorriso
o No agradecer um elogio
Dicas de almoo e jantar de negcios:
Almoo ou jantar de negcios: quem convida paga a conta;
Opte por refeies e bebidas leves; lembre-se que a finalidade comercial e no nutricional;
Evite: palitar os dentes, mastigar com a boca aberta, cotovelos na mesa, olhar s para o
prato, arrastar a cadeira, comer antes de todos estarem servidos, chamar o garom por outro
nome, usar o celular.
Etiqueta no elevador:
Nos elevadores, o homem sempre deve segurar a porta para a entrada da mulher. Da mesma
forma, os idosos tm a preferncia.
Se duas pessoas forem descer no mesmo andar, o homem, ou a pessoa mais jovem, deve
abrir a porta para que a mulher ou o mais idoso saia do elevador.
Em elevadores de empresas, o homem deve entrar aps a mulher e permitir a passagem
para
Pgina 44
que ela saia primeiro. Se o elevador estiver muito cheio e essa delicadeza representar
incmodo para as pessoas, o homem deve pedir licena e sair primeiro.
Qualquer pessoa que entra no elevador deve cumprimentar aqueles que j esto dentro,
apenas com um cumprimento discreto.
Etiqueta ao Telefone:
Ter bons modos ao telefone pode fazer uma diferena enorme na carreira de uma pessoa. Veja a
seguir como evitar alguns erros muito comuns, que so cometidos, inclusive por executivos
experientes:
Tenha sempre papel e caneta e anote os recados; pergunte se o outro pode falar naquele
momento; desligue o celular em reunies, eventos e locais pblicos a menos que esteja
aguardando uma ligao urgente!
Se o celular de outra pessoa tocar nunca atenda!
Ao atender ao telefone, diga o seu nome e pergunte "em que posso ajudar?". Evite perguntar
"quem fala?". S faa esta pergunta se no conseguir identificar quem est falando.
Se a pessoa se identificar usando o ttulo de doutor, professor, etc., trate-o pelo ttulo, nunca
somente pelo nome.
Enquanto estiver falando ao telefone, no faa outras coisas como digitar, mexer com papis
etc.A pessoa do outro lado, com certeza, vai perceber e pode achar que voc no est lhe dando a
devida ateno.
No coma enquanto estiver ao telefone. Mesmo o som de uma simples bala, chiclete ou
pastilha percebido pelo interlocutor e pode ser interpretado como pouco caso seu.
Durante uma reunio na sua sala, se o telefone tocar, pea licena aos demais, atenda e, ao
desligar, desculpe-se pela interrupo.
Se voc recebeu a ligao e precisa de algum tempo para dar uma resposta, comprometa-se a
ligar, informando quando e a que horas telefonar.
Sua voz deve soar calma e agradvel, por mais que esteja sobrecarregado de trabalho.
E lembre-se: quem faz a ligao deve desligar primeiro.
Esta regra s deve ser quebrada quando o outro estende demais a conversa e no percebe que
est na hora de desligar, mesmo depois de voc dizer que est muito ocupado ou que tem um
compromisso urgente naquela hora.Uma sada educada interromper a conversa dizendo "foi
um prazer receber sua ligao, mas eu preciso desligar". Se ele mesmo assim no desligar antes,
voc pode desligar primeiro.
As dicas abaixo so fundamentais para manter a qualidade do atendimento telefnico:
Ligao Externa Receptiva:
No diga al, diga o nome da empresa, seu nome e sobrenome e

cumprimente: BOM DIA / BOA TARDE. Identifique-se com orgulho.
Quando no souber quem est ligando solicite o nome do cliente e use-o frequentemente.
Profissionalize o atendimento: SEU NOME POR FAVOR? DE QUE EMPRESA?
Seja gentil e demonstre interesse: AGUARDE UM INSTANTE (ou UM

MOMENTO) QUE OU VERIFICAR.... Nunca diga: um segundinho, s um
minutinho.
Caso note que vai demorar, retome a ligao e explique. terrvel ficar esperando na
linha ouvindo musiquinha ou totalmente silencioso, sem saber o que est ocorrendo.
Pgina 45
Assegure que o cliente seja transferido pessoa com qual ele quer falar (no existe nada
mais terrvel ao telefone do que ser transferido para vrias pessoas e no conseguir falar
com a pessoa solicitada).
Quando transferir a ligao informar ao cliente sobre a transferncia e informar o nome

da pessoa para quem est transferindo e o motivo caso no seja a pessoa solicitada.
Caso a pessoa no seja encontrada diga: FULANO (A) DE TAL NO EST, POSSO
AJUD-LO (A?
Caso necessite fazer o cliente esperar, pergunte-lhe se pode aguardar ou prefere deixar
recado: O RAMAL EST OCUPADO, PREFERE AGUARDAR OU QUER
DEIXAR RECADO?
Ligue para o ramal solicitado e informe quem est chamando. Se aceitar, transfira.
Exemplo: O SENHOR FULANO DE TAL, DA EMPRESA TAL.
Se a pessoa para quem est transferindo disser que sim, transfira a ligao. Caso
contrrio, volte a linha e d uma desculpa educada.
No se esquea de sempre agradecer a ligao. FOI UM PRAZER ATEND-LO! ou

OBRIGADO (A) PELA PREFERNCIA!
E quando o cliente agradecer responda: NS QUE AGRADECEMOS! ou

ESTAMOS A SUA DIPOSIO, TENHA UM BOM DIA!
Etiqueta na Secretria Eletrnica

Os recados e as mensagens de gravao devem ser curtos. inconveniente gravar uma trilha
deixar recados engraadinhos. Da mesma forma, ao ser atendido por uma secretria eletrnica,
as mensagens devem ser breves. Deixe registrado seu nome, dia e hora que ligou, um
telefone de contato, e, se necessrio, um resumo do assunto a ser tratado. Veja um exemplo:
Mensagem gravada: "Ol, eu sou Rodrigo Pdova e esta uma gravao. Por favor, deixe seu
nome e telefone que eu retornarei a ligao em breve. Obrigado!"
Como deixar o recado: "Dr. Rodrigo, aqui Otaclio Cmara, da GrafiSul. Preciso falar a respeito
do Seminrio em Braslia. Meu telefone 60008888. Obrigado!"
Etiqueta na Internet
No repasse e-mails duvidosos, correntes, piadas e boatos;
Responda todos os e-mails rapidamente.
No faa spam (propaganda sem prvia aceitao pelo
receptor); Preste ateno na gramtica, ortografia e na
pontuao
Use a internet para aprimoramento pessoal e profissional.
Comece sua mensagem com uma saudao ao interlocutor.
Bom dia, Fulano de Tal... ou Prezado Renato so
suficientes. essencial que o destinatrio sinta que o e-mail
foi escrito exclusivamente para ele.
Quando enviar uma mensagem para vrias pessoas, no exponha os endereos de todos no
cabealho. Envie a mensagem para seu prprio endereo e mande cpia oculta para os outros.
No escreva palavras apenas com letras maisculas. Na internet, escrever em maisculas o
mesmo que GRITAR.
Nunca deixe de preencher o campo assunto. Assim, uma pessoa que recebe muitas
mensagens pode escolher qual ler primeiro.
Pgina 46
Etiqueta na Vida Profissional

"Ningum duvide da importncia da etiqueta na vida profissional", aconselha Clia Ribeiro,
autora do livro Boas Maneiras & Sucesso nos Negcios. "At mesmo na competio por uma
vaga no mercado de trabalho, entre dois candidatos igualmente capacitados, tem maiores
chances aquele com boa apresentao e que saiba comportar-se". As dicas so muitas e variadas.
Algumas situaes, pela freqncia com que ocorrem na vida profissional, exigem maior
cuidado. Entre elas:
(1) Carto de Visitas - Seu uso freqente e, muitas vezes, inadequado. Em um encontro de
negcios nunca se deve sair distribuindo cartes a torto e a direito. Deve-se entregar apenas a
uma pessoa que se acabou de conhecer e nunca, nunca mesmo, deve-se dobrar a ponta.
(2) Pontualidade nos Compromissos - Uma regra bsica que, apesar de indispensvel,
uma das
mais desrespeitadas. Para profissionais e executivos atrasar-se em um encontro ou reunio de
negcios uma atitude injustificvel. Segundo Clia, simplesmente no se pode atrasar, salvo se
ocorrer uma situao absolutamente imprevisvel. E, neste caso, preciso telefonar avisando.
(3) Uso do Celular - Telefonar, alis, um verbo que costuma ocupar pelo menos um captulo
nos manuais para executivos, por ser um campo vastssimo de infraes s boas maneiras. Em
almoos de negcios, reunies de empresas ou encontros com clientes deve-se evitar sacar o
celular e engatar um bate-papo, deixando os presentes como espectadores de um "show" que
no pediram para ver. A nica exceo pode ser aberta quando se est aguardando uma notcia
importante e, mesmo assim, as pessoas em volta devem ser avisadas e se deve pedir licena para
atender a chamada.
(4) Telefonemas - Ainda no quesito telefonemas, importante lembrar-se sempre de retornar
todas as ligaes recebidas que no se pde atender pessoalmente. No fazer isto considerado
falta de educao e pode vir a atrapalhar as relaes profissionais.
(5) Desateno - Ser desatento com o interlocutor, olhando insistentemente para os lados
durante um almoo ou evento, como se no se pudesse perder um lance do que acontece em
volta, um dos pecados mais graves. Gafe gravssima.
(6) Memria Falha - Ningum est livre de esquecer o nome da pessoa com quem est
falando.
Nesses casos, a regra apenas uma: esforar-se para lembrar ou conseguir a informao de
alguma maneira. Deve-se evitar a pergunta clssica: "qual mesmo o seu nome?". Para o
esquecido, uma desateno muito grande.
(7) Estrangeiros - Regras de etiqueta so como moeda, mudam de pas para pas. O ideal,
para quem vai ter contato com profissionais de outros pases, procurar informar-se sobre
alguns hbitos culturais dos visitantes. Um dos erros mais comuns dos brasileiros saldar
americanos, japoneses ou europeus com beijos e abraos. Para eles, esse tipo de atitude
embaraosa, alm de no ter significado algum. O correto esperar que os visitantes estendam a
mo.
(8) Falar em pblico. considerado um dos piores temores. Segundo pesquisa do jornal
Sunday Times, realizada com 3 mil americanos, 41% tm medo de falar em pblico enquanto
Pgina 47
32% tm medo de altura e 22% tm medo de insetos. Para tranqilizar a platia, Mara lembrou
que o treino leva qualidade e quanto mais natural a pessoa for, melhor. "Isso no significa
relaxar, porque a voc fala demais, esquece o tempo e age como se estivesse no sof de casa. Ser
natural significa estar ambientado na situao", disse ela.
(9)Apresentaes. Fazem parte da rotina de vrias profisses e exigem muito treino. As dicas
da palestrante foram estas:
Converse com algumas pessoas antes

Seja pontual e v direto ao objetivo
Domine o assunto
Prepare um roteiro bsico
Modere o uso de citaes
Organize com detalhes sua apresentao
Cuide de sua imagem
Desenvolva uma boa postura
Deixe os gestos livres, acompanhando a fala
Mantenha a distncia social de um metro

Mostre confiana, fluncia e conhecimento
Deixe o outro falar, expor e perguntar
Responda de forma objetiva
Se no souber, anote e devolva a informao
(10)Barreiras verbais. So obstculos efetividade da comunicao, provocados por

palavras ou expresses que geram antipatia, crise, antagonismo e desprazer. Fique atento a elas
porque infelizmente so coisas que costumamos utilizar com freqncia: pograma,
adevogado, pisicloga, no tem poblema, pobrema, uma telefonema, no pude vim, a
nvel de, vi ele, meio dia e meio, t meia cansada, menas preocupao, fazer uma
colocao, subir para cima, descer para baixo. Nomes insultuosos ditos em tom amistoso:
Boavida, Vigarista, Vagabundo, Pilantra. Uso de palavras srias em tom jocoso:
Chefinho, Mestre, Meu amo, Filsofo. Expresses que constituem flagrantes ou desafios
mal dissimulados: Voc est completamente enganado!, Isso o que voc pensa!, Quero ver
se voc capaz de... . Palavras repetidas constantemente: N, T, OK, Ok, T bom,
Veja s, Da, T certo, ou no , Veja bem, Ento, Da, Realmente, Com
certeza. Palavras muito familiares e que denotam intimidade inexistente: Meu bem, Minha
querida, Meu anjo, Amor, Minha flor, Minha deusa, Bem, Fofa, Linda.
Pgina 48
Tcnicas de Negociao
Estilos Pessoais de Negociao
Referncia:MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao:
Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998
Estilos de negociao
Existem vrias possibilidades de anlise e classificao dos estilos de negociao.
Tambm existem vrios estudos para identificar e descrever esses estilos, cada um deles com
enfoques prprios.
Quando negociamos, o fazemos com base em um estilo e no em uma orientao da questo.
Quando reconhece o estilo do outro lado, os negociadores podem prever as aes por parte
deles.
Em geral, como negociadores, temos um estilo primrio e pelo menos um secundrio
normal termos dois secundrios.
importante saber analisar esses estilos.
O modelo de Jung
Dentre vrias abordagens de estilos de negociao, vamos apresentar a do psiquiatra suo Carl
Jung, baseada no modelo de personalidade.
Jung dava nfase aos impulsos que dirigem as nossas aes.
Pra ser conveniente para os negociadores, o modelo de Jung foi alterado para se adaptar ao
tema dos oponentes estilsticos.
Vamos ver as tticas normalmente usadas em cada estilo.
Vamos ver tambm que elas no so exclusivas a um estilo.
Como desenvolver mtodos para lidar de maneira eficiente com cada um desses estilos.
Existem quatro estilos primrios usados por negociadores, formados pela juno de dois
impulsos, e se baseiam em um conjunto de suposies sobre a outra parte.
Os impulsos so:
CONTROLE: impulso para dominar e governar os outros; crena na correo da rivalidade
direta e desenfreada.
DESCONSIDERAO: impulso para rebaixar os outros; crena de que a tolerncia passiva
e a extrema ateno so da mais alta importncia.
Pgina 49
DEFERNCIA: impulso para deixar outros assumirem o comando; crena de que o

desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor.
CONFIANA: impulso para incluir outros como parceiros no trabalho; crena de que o
melhor a colaborao.
O modelo de Jung
ESTILO RESTRITIVO
(1) Controle + (2) Desconsiderao
Parte da suposio que os negociadores s chegam a um acordo se forem forados.
Agindo dessa maneira eles no so cooperativos
Negociadores do estilo RESTRITIVO esperam que as pessoas ajam em seu prprio interesse,
da forma que for necessria.
Para os RESTRITIVOS, os nicos resultados considerados como aceitveis so:
Obteno de um ganho,
Uma vitria, ou
Um beco sem sada.
Pgina 50
ESTILO ARDILOSO
(2) Desconsiderao + (3) Deferncia
Parte da suposio que os negociadores devem ser evitados ou mantidos distncia eles so
uma fonte de aborrecimentos.
A idia que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros.
intil negociar em termos pessoais.
O melhor, com os ARDILOSOS, concentrar-se nos procedimentos e regras.
O objetivo dominante do ARDILOSO sobreviver negociao.
O Segundo objetivo manter o status quo.
O Terceiro chegar a qualquer resultado.
ESTILO AMIGVEL
(3) Deferncia + (4) Confiana
Parte da suposio que os negociadores so, em geral, cooperativos e at simpticos.
Eles so influenciados pelo bom esprito esportivo.
Mesmo que existam situaes de competitividade, as coisas podem ser delineadas se o
negociador fizer uma avaliao mais ampla, evitando detalhes e uso de linguagem no verbal.
O objetivo principal do negociador de estilo AMIGVEL manter o relacionamento com a
outra parte, independente do fato de alguma conquista fundamental ser atingida ou no.
ESTILO CONFRONTADOR
(4) Confiana + (1) Controle
Parte da suposio que os negociadores procuram a eqidade (igualdade, justia, retido).
O CONFRONTADOR aprecia a necessidade de contestar as questes enquanto trabalham
mutuamente com o outro lado para chegar a um acordo slido.
Sua opinio de que as pessoas iro colaborar em vez de obstruir, caso essa opo exista.
O objetivo do negociador de estilo CONFRONTADOR o melhor acordo global nas
circunstncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio do compromisso mtuo para ser
aprovado.
Algumas caractersticas dos quatro estilos

Os estilos: RESTRITIVO e CONFRONTADOR so iniciadores.
Os estilos: ARDILOSO e AMIGVEL so, na maioria, reativos.
Pgina 51
Os estilos: RESTRITIVO e CONFRONTADOR tm, normalmente, o nmero mais alto de

acordos, porm, o comprometimento com o acordo, muitas vezes, menor no RESTRITIVO em
relao ao CONFRONTADOR.
Os estilos: ARDILOSO e AMIGVEL so menos produtivos que os dos outros dois estilos.
Isso ocorre porque eles concentram em outras coisas que no a obteno de acordos:
No estilo ARDILOSO, o foco a sobrevivncia.
No estilo AMIGVEL, o foco a manuteno do relacionamento.
Qualquer acordo feito com um negociador ARDILOSO leva a um compromisso extremamente
frgil. A negociao entediante.
Com o AMIGVEL ela dominada por aspectos sociais.
Cada estilo tem a sua melhor aplicao.
O estilo RESTRITIVO parece melhor para se chegar a um acordo. Envolve altos interesses ou
implica um conflito terminal.
O estilo ARDILOSO ideal quando se trata de uma situao de rotina, quando envolve muitos
detalhes que requeiram um exame rigoroso.
O estilo AMIGVEL aplicado em casos requeiram exuberncia, entusiasmo, diplomacia e
tato, como apaziguar irritaes ou para quando o detalhe no crtico.
O estilo CONFRONTADOR mais adequado quando a questo do tipo de se buscar o melhor
acordo possvel, quando envolve altos interesses ou um conflito litigioso.
Cada estilo usa tticas diferentes que se baseiam em suas suposies sobre a outra parte.
Vamos ver quais so essas tticas
TTICAS BSICAS DE CADA ESTILO
ESTILO RESTRITIVO
As principais tticas utilizadas pelos negociadores do estilo RESTRITIVO so caracterizadas
pela coero, pelo medo e pela ameaa.
Utilizao de um representante na negociao o RESTRITIVO alega ter autoridade limitada.
Procura ganhar tempo para avaliar o outro lado.
Tentar rebaixar o oponente usa essa ttica quando percebe que sua posio est enfraquecida
e com isso tenta obter paridade de foras.
Ttica irrevogvel com o propsito de intimidar o outro lado, apela a uma autoridade mais
alta. Invoca a interveno de outra pessoa do outro lado, tipo: o seu vice-presidente disse que
temos que fazer as coisas dessa forma
Ttica do choque empreende uma ao sem informar o outro lado. O propsito do choque
desestabilizar o pensamento e desviar o outro lado da questo.
Pgina 52
ESTILO ARDILOSO
As tticas de um negociador do estilo ARDILOSO baseiam-se na absteno, que so
caracterizadas pelo adiamento e atraso.
Ttica da falsa retirada tenta dar a impresso que est cedendo, o que leva o outro lado a
ficar confiante, e depois recomea como se nada tivesse acontecido.
Apresentao de informaes seletivas freqentemente isso feito como uma tentativa de
ocultar a ausncia de dados especficos.
Apresentao das virtudes para encobrir fraquezas ao perceber que est em uma posio de
clara fraqueza em relao ao outro lado, o negociador ARDILOSO procura atribuir qualidades a
sua posio para obter paridade.
Ataques em questes pessoais a pacincia na resposta d ao negociador de estilo ARDILOSO
a oportunidade de refletir e medir sua resposta com menos influncia emocional. A serenidade
resultado da experincia.
ESTILO AMIGVEL
O negociador do estilo AMIGVEL tende a utilizar tticas que enfatizam um nmero mnimo de
objetivos, a realizao fcil e a cordialidade.
Linhas cruzadas uma ttica onde as informaes prestadas so desconexas e sem sentido.
Introduo de uma srie de itens que no faziam parte da agenda. A melhor maneira de lidar
com linhas cruzadas a pacincia e a presso constante.
Formao de grupo o negociador AMIGVEL tenta recrutar a ajuda de outros, inclusive de
pessoas que no esto envolvidas na negociao, para formar sua proteo. Sua ao baseia-se
na premissa equivocada de que todos tm tanta empatia quanto ele.
Ttica dos limites artificiais os negociadores de estilo AMIGVEL, tendem a mostrar um
progresso maior do que aquele que efetivamente realizado e minimiza qualquer risco que
possa surgir da soluo criativa do problema.
ESTILO CONFRONTADOR
O negociador do estilo CONFRONTADOR utiliza tticas que misturam a colaborao e o
confronto, dando nfase especial ao envolvimento do outro lado.
Ttica dos limites reais busca definir e estabelecer limites reconhecveis por ambas as partes.
Os propsitos desses limites fazer a negociao avanar evitando itens desnecessrios.
Esta ttica beneficia os negociadores que esto bem preparados, observando ele, no entanto,
tomar cuidado para no deixar de fora da pauta os itens que efetivamente deseja negociar.
Pgina 53
As demais tticas utilizadas com freqncia pelo CONFRONTADOR so as da Reunio, de

Mostrar as virtudes, e de Ataques em questes pessoais, que apresentamos anteriormente
em outros estilos.
Habilidades essenciais dos negociadores
O que preciso para identificar a ttica do oponente?

Como se pode faz-lo?
O que preciso fazer para identificar essa ttica rapidamente?
Precisamos ter apenas uma noo dessa ttica ou conhec-la em detalhes?
Uma vez identificada a ttica, como o problema dever ser abordado?
O problema deve ser abordado diretamente ou indiretamente?
Como avaliar se essa ttica realmente legtima?
Quais critrios devem ser usados?
Esse aspecto deve ser conversado abertamente ou no?
Como julgar se essa ttica conveniente?
Diretrizes para lidar com os estilos oponentes

Os negociadores devem apoiar-se em quatro diretrizes quando estiverem trabalhando com
todos os oponentes. Elas se aplicam de modo geral, independentemente do estilo dos oponentes.
So elas:
Deixar que o oponente se comporte com naturalidade no tente manipular o
comportamento do oponente. Use a habilidade de contornar as situaes.
Utilizar o sistema de valores do oponente para aumentar a receptividade fale das vantagens
que vo de encontro aos interesses do oponente, em vez de destacar os motivos pelo qual uma
proposta vantajosa.
Guiar o oponente para a concluso desejada guie o oponente, mas deixe que ele declare a
sua compreenso dos fatos e sua concluso.
Evitar o desejo de dominar um oponente que parea fraco a fraqueza pode ser fingida.
No confunda silncio voluntrio com fraqueza.
Mudana de estilo durante a negociao - Principais causas

A Natural, baseada nas experincias passadas e na caracterizao pessoal do oponente
ocorre de maneira subconsciente, em direo a uma confiana menor e tornando, com
isso, a negociao mais difcil.
A Diretiva, na qual o oponente altera o seu estilo principal por motivos de convenincia
ou na tentativa de conseguir um estilo complementar neste caso, a ao
conscientemente planejada.
A Reativa, que acontece como resultado de duas aes em seqncia:
o o impedimento, por parte do negociador, de que o oponente atinja seu objetivo.
o a presso do negociador antes que o oponente tenha tempo para tomar uma nova
linha de ao.
Pgina 54
Diretrizes recomendadas nos casos de mudana de estilo

Reduzir o tempo de negociao, dando menos oportunidade para que ocorram mudanas de
estilo que venham misturar-se com o trabalho do negociador.
Lembrar-se, em negociaes com oponentes j conhecidos, dos estilos secundrios e das
aes apresentadas por esses oponentes em negociaes anteriores.
Influncias culturais nos estilos de negociao

Os estilos tambm sofrem influncias culturais das pessoas envolvidas e do ambiente no qual
esto inseridas. Existem seis importantes reas para a anlise quando se estiver com outras
culturas.
Sensibilidade: questiona-se qual a expectativa do oponente quanto ao cargo, idade e
protocolo, evitando-se que ele seja incomodado sem necessidade.
Autoridade: pergunta-se quanta rotina e procedncia o oponente enfatizou como
necessrias para dirigir a negociao, verificando-se a autoridade do oponente.
Rivalidade: observam-se quantas discusses destrutivas h dentro da organizao do
oponente, considerando-se que as faces internas rivais se juntaro para atacar os estranhos.
Apoio ao oponente: a razo dos cancelamentos e adiamentos aparentemente no solicitados
observada, verificando-se que circunstncias so evidentes em relao ao apoio de parte da
organizao do oponente.
Vnculos pessoais: neste caso, o oponente faz com que seja muito difcil cultivar relaes
pessoais com ele, visto que ele confia muito na estrutura existente, e seu cargo mais
importante do que suas caractersticas individuais.
Detalhes: Verifica-se qual a nfase do oponente em relao aos detalhes no acordo final.
Como o oponente pode procurar manter garantias, o negociador pode concluir que ele far
interpretaes liberais sobre os acontecimentos.
Outros estilos de negociao

Classificao de Gottschalk
Estilo duro
Estilo caloroso
Estilo dos nmeros
Estilo negociador
Quatro estilos Lifo
D e apia (D/A)
Toma e controla (T/C)
Mantm e conserva (M/C)
Adapta e negocia (A/N)
Classificao de Marcondes
Estilo afirmao
Pgina 55
Estilo persuaso
Estilo ligao
Estilo atrao
Estilo destenso
Existem muitos outros em diversas publicaes
preciso conhec-los e estud-los para negociar cada vez melhor.
Pgina 56
Negociao Cultural
O imperativo da negociao global
Referncia:
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: Como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997
ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar
do mundo, So Paulo: Ed. Senac, 1998.
O imperativo da negociao global

Jamais houve na histria da humanidade uma necessidade to grande de capacitao para a
negociao internacional.
Para sermos eficientes como organizaes e como profissionais dentro dessas organizaes,
precisamos pensar globalmente.
Dois motivos principais obrigam os profissionais a se tornarem um negociador de nvel
internacional hoje em dia:
O surgimento de uma economia global
A grande diversidade de acordos empresariais internacionais
A grande diversidade de acordos empresariais internacionais

Joint ventures: acordos de cooperao entre duas ou mais organizaes que compartilham a
propriedade de uma empresa ou empreendimento.
acordos de licenciamento: direitos outorgados por uma empresa a outra para o uso de
alguns de seus ativos - como marcas comerciais, patentes, direitos de autor, ou know-how - em
troca de pagamento de determinadas taxas.
projetos turnkey: contratos para a construo de uma instalao operacional que se
transfere ao proprietrio uma vez terminado e pronto para funcionar. Neste tipo de acordo o
contratante responsvel pela entrega dos materiais, equipamentos, mo-de-obra e pessoal de
gesto para executar o projeto na sua totalidade.
subcontratao: acordos nos quais uma empresa remunera a outra para realizar parte do
processo de produo na manufatura de um produto.
contratos de gesto: acordos mediantes os quais uma empresa remunerada por outra,
geralmente de 2% a 5% das vendas,para proporcionar know-how de gesto para realizao de
tarefas gerenciais.
acordos financeiros: inclui vrios tipos de financiamento, tais como financiamento de
dvidas ou garantias locais, financiamento de bancos comerciais internacionais, bancos da rea
do eurodlar, ou organizaes financeiras regionais ou internacionais.
As negociaes globais
As negociaes globais representam um percentual cada vez maior das atividades de
negociao no mundo empresarial e das atividades dos executivos espalhados ao redor do
mundo.
As negociaes em nvel internacional tm uma importncia crescente na atividade econmica
da maior parte das naes.
Com isso, passa a ser mais importante analisar as atividades e o dia-a-dia das pessoas que tm
seu foco de ateno voltado para iniciativas ligadas a negociaes em nvel global.
Por que a capacitao para a negociao internacional decisiva

para o seu sucesso?
A expanso da globalizao e a proliferao da diversidade de acordos empresariais so razes
suficientes para que voc se transforme num negociador de nvel mundial.
Essa uma tendncia poderosa que afeta tanto as organizaes como naes inteiras.
Levando mais para o nvel pessoal, voc poderia perguntar:
realmente necessrio ter vivncia intercultural para negociar
internacionalmente?
Certamente! Com freqncia, numa negociao internacional, o seu interlocutor avalia a sua
empresa mais pelo profissionalismo e pelo refinamento cultural apresentados por voc do que
pelo tamanho e reputao da empresa.
O seu refinamento precisa brilhar nos olhos dos seus interlocutores internacionais.
Importante!
Conhecer o Protocolo
Religio
Uso das cores e seu significado
Linguagem corporal
Costumes alimentares
Presentes
Anlise do ambiente e suas influncias como um sistema

Quando se pensa em negociao internacional, deve-se ter conscincia da importncia da
anlise do ambiente e das influncias que ele exerce sobre os negociadores, fazendo com que
suas habilidades sejam utilizadas de maneira diferente em funo das caractersticas do pas em
que se est negociando.
Pgina 58
Considerando o ambiente como um sistema deve-se levar em conta vrias partes e assim se pode
dividi-lo em:
Sistema econmico;
Sistema poltico e social;
Sistema financeiro e fiscal;
Sistema logstico e de infra-estrutura;
Sistema legal;
Sistema cultural e religioso.
Sistema econmico
Quando se considera o aspecto econmico, deve-se considerar questes do tipo:
Como os negcios so conduzidos?
As negociaes so feitas apenas nos altos escales, ou os demais nveis tambm so
envolvidos?
Os acordos verbais so respeitados ou tudo deve ser colocado no papel?
Que significado tem um contrato?
Qual a importncia de alguns mediadores (advogados ou outros profissionais) no ambiente da
negociao?Como so conduzidas as negociaes formais? Pelos lideres ou demais
participantes?
A espionagem industrial utilizada?
Que cuidados devem ser tomados para manter os documentos em sigilo?
Sistema poltico e social

No que se refere aos sistemas poltico e social as principais questes so:
Qual o nvel de formalidade esperado nos contatos?
Os contatos so mantidos apenas no escritrio ou tambm fora dele, em ambiente mais
informais?
As reunies sociais envolvem as esposas e visitas s casas, ou apenas em ambientes mais
formais?
As pessoas aceitam crticas em pblico ou elas tm que ser feitas reservadamente?
As questes de honra so fundamentais ou secundrias?
Qual a extenso do controle do Estado sobre os negcios?
Que interesses polticos esto por trs dos negcios?
Pgina 59
Quais as relaes polticas entre o governo e os envolvidos na negociao?
Sistema financeiro e fiscal

Quanto ao sistema financeiro e fiscal, deve-se levar em conta:
Quais so as taxas financeiras e os impostos do local em que se desenvolve a negociao?
Quais so as relaes financeiras entre o pas, o FMI e os banqueiros internacionais?
De quanto so as reservas internacionais do pas?
Quais so os principais produtos de exportao e importao naquele pas?
Como so vistos no pas os atrasos nos pagamentos e que tolerncias existem?
Como o relacionamento com o Banco Central do pas, para pagamentos e recebimentos em
moeda estrangeira?
Em que condies, os lucros obtidos podem ser remetidos ao pas de origem?
Como so as taxas alfandegrias do pas?
Que taxas devem ser pagas nos fechamentos de contratos no pas?
Sistema logstico e de infra-estrutura

No aspecto de logstica e infra-estrutura, devem ser considerados:
Quais so as disponibilidades do pas no que se refere a: mo-de-obra especializada e sem
especializao; assessoria; materiais de construo; instalaes fabris; facilidades em termos de
manuteno?
Que restries existem para: importao de mo-de-obra e assessoria; importao de
materiais que sejam fabricados no local; importao de produtos industrializados?
Os contratos sero negociados, formalizados e administrados na lngua local?
Caso isso acontea, qual a disponibilidade de tradutores confiveis?
Como so as condies logsticas do pas no que se refere a: facilidades porturias e tempo de
espera; rodovias e ferrovias de acesso; condies do transporte areo interno; rapidez
alfandegria?
Como so as questes de clima no que se refere a: chuvas, inverno, neve, vendavais, altas e/ou
baixas temperaturas, seca, umidade?
Sistema legal
No sistema legal, os principais aspectos so:
Qual a importncia das leis no contexto do pas?
Em que nvel as leis e os regulamentos so colocados em prtica no pas?
Pgina 60
Qual a relao existente entre os tribunais e os poderes judicirio e executivo?

Quais so os prazos normais das aes dos tribunais?
H possibilidade de forar ou apressar os julgamentos dos tribunais?
necessrio haver uma empresa estabelecida, para poder operar legalmente?
Quais so as leis do pas referentes a legislao trabalhista, participaes nos lucros e
remessas de lucros para o exterior? Quais so os regulamentos e leis que prevalecem no pas no
campo da Previdncia Social?
H exigncia de profissionais habilitados para exercer determinadas profisses? Quais?
Sistema cultural e religioso

J nos aspectos culturais e religiosos, tem-se:
Qual o nvel mdio de educao da populao?
Qual o nvel de instruo das pessoas nas atividades empresariais?
Qual a religio que predomina no pas?
Qual o nvel de importncia da religio para o pas?
Habilidades bsicas dos negociadores internacionais

As habilidades bsicas a serem desenvolvidas nas negociaes so aquelas que j praticamos
desde a infncia, porm que acabamos esquecendo quando ficamos adultos.
Alis, as crianas so sempre consideradas excelentes negociadores, e isso se devem a uma srie
de fatores:
So persistentes;
No sabem o significado da palavra no. Na realidade elas sabem que, freqentemente,
quando se diz no, na verdade se quer dizer talvez;
Nunca se embaraam; sempre tem uma resposta pronta para qualquer pergunta ou para
qualquer situao que vier a se apresentar;
Freqentemente, elas lem os adultos melhor que estes as lem.
As habilidades de negociao para negociadores internacionais so basicamente as
mesmas, podendo-se consider-las como universais.
Podemos dividir as diferenas culturais entre aqueles facilmente identificveis e as

dificilmente identificveis:
Diferenas de lngua, costumes alimentares, acolhimento ou amabilidade dos interlocutores,
forma de vestir, horrios, higiene, etc. so rapidamente percebidas, mas nem por isso tornam-se
menos importantes.
Pgina 61
A escolha do idioma responsvel pela primeira diversidade na negociao; quem opera a

lngua materna tem uma vantagem sobre a outra parte. Mesmo que a outra parte use o recurso
de intrprete, esta uma tcnica fatigante e sujeita a imperfeies.
As diferenas pouco visveis em um primeiro contato so de forma geral inspiradas pela religio
e pela ideologia. So elas:
O valor contratual do verbal, do escrito e do gestual
A importncia atribuda ao indivduo e ao grupo
A atitude em relao ao tempo e ao dinheiro
Essas diferenas podem ser fontes de mal-entendidos.
Sinais e comportamentos de negociadores internacionais

Os sinais nas negociaes tambm tendem a ter significados diferentes. Por exemplo:
A expresso fria de um russo pode no significar a falta de interesse, mas apenas que ele no
est familiarizado com a situao.
A mesma coisa no verdadeira quando se trata de um brasileiro ou um italiano, j que o
sangue latino traz um jeito diferente de reagir.
Os comportamentos tambm tendem a ser diferentes.
O sim de um japons pode querer dizer no, significando que ele compreendeu o que
est sendo colocado, porm discorda.
Por outro lado uma resposta pois no de um brasileiro tem um sentido de concordncia,
ao passo que para um portugus pode ter uma conotao negativa, de discordncia.
VOC EST PREPARADO PARA ISSO?

1) Faamos um breve teste
H quatro dias voc est em Osaka-Japo para comear as negociaes sobre uma juno
empresarial (Joint Venture). Embora seus anfitries sejam afveis, vocs no discutiram nada
sobre os negcios nas trs reunies. As presses acumulam-se na sua empresa, e voc s pode
ficar mais dois dias no Japo. Voc deve:
Observar as normas locais nos negcios e suportar a demora.
Ser insistente e, na prxima reunio, polidamente perguntar aos seus interlocutores
sobre quando seria possvel discutir aspectos do negcio.
Pedir a interveno do seu agente local no Japo para ajud-lo a sair do impasse.
suas opes e a melhor soluo
Seus anfitries japoneses podem achar voc uma pessoa adorvel, mas isso no ajudar o seu
relacionamento com seu chefe l na sua empresa.
Pgina 62
A pior escolha. Isso pode ser relevante para a sua preocupao empresarial, mas pode
prejudicar os aspectos fundamentais das relaes interpessoais no ambiente de negociaes
japons.
A melhor soluo. Um agente pode, discretamente, indagar sobre a agenda e, de maneira
adequada, induzir o interlocutor japons a tratar de assuntos de negcios.

Voc est em Moscou para elaborar um contrato de venda do programa de computador de sua
empresa. Quais desses pontos a serem negociados voc espera sero os mais difceis na primeira
rodada
a.Preo.
b.Pr-requisitos de desempenho.
c.Entrega.
a.O preo no deve ser uma questo importante em produtos de alta tecnologia. Os russos
precisam muito desses programas do Ocidente.
b.Isso mesmo. Os gerentes russos querem que voc resolva defasagens tcnicas e geralmente
esto submetidos a rgidas quotas de produo. Traga um tcnico se voc mesmo no pode
responder as perguntas.
c.No deve ser problemtico. Tendo em vista a incapacidade russa para entregar bens, quase
qualquer data de entrega ser uma melhora.

Voc est preparado para assinar um acordo, mas, de repente, o seu par alemo informa que s
lhe comprar o equipamento de comunicaes se voc reduzir o preo em mais 8%. Voc deve:
Dizer sim.
Dizer no.
Concordar, mas s na condio de que os prazos de pagamento sejam reduzidos.
a.Evite isso, se possvel. Voc estar estabelecendo um precedente que o seu par provavelmente
lembrar.
b.A melhor soluo. Os alemes so duros negociadores. Diga que no, ou mantenha algo
guardado que voc poder ceder como concesso final.
c.Se voc se sente obrigado a ceder, tente obter alguma coisa em troca.

Pgina 63
Voc est no sofisticado escritrio do seu interlocutor saudita para a primeira reunio sobre a
venda de tubulao especial de ao. Ele pergunta sobre a sua viagem Arbia Saudita. Voc
dever responder e depois educadamente perguntar sobre:
A cultura local.
A esposa e a famlia do seu interlocutor.
A opinio do seu interlocutor sobre a poltica do Oriente Mdio.
Os prazos de entrega do produto.
Esse um tema seguro.
Perguntar sobre a famlia, tudo bem mas nunca sobre a esposa. Na Arbia Saudita, no
de bom tom falar sobre esposas.
O tema da poltica desastroso em qualquer lugar. Isso tem a ver com valores e um
campo minado de possveis problemas.
Os sauditas podem no estar preocupados com isso, ainda que seja a quinta reunio.
Provavelmente tm sobrevivido sem o seu produto durante sculos, e mais alguns meses sem ele
no ir mat-los.

Voc tem uma pesada agenda internacional. Em qual dessas cidades voc deve ter a certeza de
chegar pontualmente para as reunies de negociao:
Cairo
Cidade do Mxico
Manila
Londres
Resposta:
Em todas. A pontualidade importante ainda que no exista reciprocidade do outro lado.
Demonstra respeito e ajuda a construir a relao
Concluindo
As negociaes internacionais sero sempre fceis? Como voc pode perceber pelo teste,
claro que no. So factveis? Com certeza.
Voc no precisa morar durante anos em contextos culturais diferentes para chegar a ser um
negociador de nvel mundial! Mas, com certeza, precisa estar consciente dos fatores principais
que facilitam ou impedem o sucesso nas negociaes internacionais e desenvolver a habilidade
de usar esses fatores em seu benefcio.
Isso no significa que voc deve ser um especialista em cada pas onde faz negcios. Voc
precisa ter domnio das tcnicas que o ajudaro a conseguir o que deseja internacionalmente.
Voc precisa examinar o processo de negociao como um todo com a finalidade de construir
uma base para voc desenvolver as suas habilidades como negociador de nvel internacional.
Pgina 64
As tcnicas apresentadas aqui, nesta apostila, lhes do

oportunidades aquela vantagem a mais que se traduz em algo
muito maior.
D a si mesmo uma chance para que as tcnicas trabalhem a seu
favor. Aplique-as e veja por si mesmo a mgica acontecer!
Profa. Sueli Sales Almeida
Pgina 65
ARTIGO No. 1
Como Arrancar O Sim Do Outro Lado
Por: Maria Tereza Gomes
Revista EXAME 17 de julho de 1996 Copyright EXAME
Voc um bom negociador? Se no prepare-se. As empresas querem

executivos que dominem o jogo duro das negociaes.
O executivo polivalente, capaz de vender, comprar, administrar, ser lder, tocar um negcio, tem
sido cada vez mais valorizado nas empresas. Mesmo tudo isso, porm, pode ainda no ser
suficiente. Cada vez mais, nestes tempos de corpo-a-corpo com o mercado, as empresas andam de
olho em profissionais com uma outra habilidade: a de negociar bem. No importa se com
cliente, com fornecedor, com funcionrios, com o chefe, com bancos. Ou em operaes mais
complexas, como as de aquisies, fuses ou vendas de empresas. A, o limite entre o sucesso e o
fracasso pode ser a diferena entre ganhos e perdas na casa dos milhes de dlares. Os
negociadores de sucesso esto sendo procurados tanto quanto os lderes, diz Jos Augusto
Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria de aconselhamento profissional e outplacement, de
So Paulo. O que faz do executivo um negociador de sucesso, daqueles que saem das reunies
com um sim a seu favor? Eis alguns itens que no podem faltar nessa receita:
Ele tem em mente quais so seus objetivos e no se desvia deles.
Sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio e quem se sentar sua frente na
mesa de negociao.
Sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim.
Tem a habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois lados ganham. A estratgia
conhecida como win-win, ou ganha-ganha, pelos negociadores americanos.
Nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociao.
Sabe manter sigilo. Se for preciso no conta nem para a esposa ou para o marido.
Sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado.
Inicia a negociao com alternativas. Caso no d certo a primeira, oferece uma segunda ou
terceira opo.
Nessa receita, o talento e o charme tambm contam pontos. O talento necessrio para saber a
hora certa de agir. O charme mantm o indispensvel clima de cortesia, respeito e bom humor. S
que sem trabalho, muito trabalho, no h sucesso numa negociao. Antes de qualquer rodada de
reunies, preciso fazer a lio de casa, estudar os fatos, os dados e nmeros. No se detenha
apenas no foco da negociao. Aspectos aparentemente irrelevantes podem ser usados pelo outro
lado para surpreend-lo. Lembre-se: a informao vale dinheiro sempre e, numa negociao, vale
muito mais. Portanto nunca v a uma reunio sem estar de posse das informaes fundamentais.
Se for preciso, pea adiamento, negocie um prazo maior. No h talento que resista a uma
preparao deficiente, afirma lvaro Lopes, diretor do banco Bozano, Simonsen, em Nova York.
Por vrios anos, Lopes participou de negociaes do Bozano na privatizao de estatais
brasileiras.
As informaes so relevantes no apenas quando dizem respeito ao negcio em pauta.

O bom negociante deve conhecer quem est sentado do outro lado da mesa e, melhor ainda, quem
realmente decide. Coloque-se no lugar da pessoa e se pergunte qual o objetivo dela. Concentrese nos interesses que h por trs das posies oficiais de seu oponente, entenda a sua lgica. Essa
uma frmula eficiente para evitar que voc faa propostas que sero recusadas de cara,
desgastando a negociao sem necessidade.
Nunca subestime o seu parceiro de negociao se voc realmente espera fechar o negcio.
Tampouco exija o impossvel. Se o outro se sentir acuado, pode entrar em pnico e fugir. A, voc
dar adeus ao que poderia ter sido um belo negcio. Olhe para o seu oponente, mas no esquea
de seus prprios objetivos. Com eles, o negociador define onde pode (ou no pode) ser flexvel. O
negociador deve ter alternativas. Caso uma no d certo, pode sacar da manga uma segunda, ou
terceira.
Numa negociao se disputa dinheiro, prestgio, reputao, resultados de mdio e longo prazos de
uma empresa. Uma boa negociao mais estimulante do que um jogo de gamo ou pquer, diz
Harry Simonsen, da Simonsen & Associados, de So Paulo.
Simonsen negociador de empresas h mais de trinta anos. De todas as transaes de que
participou, uma marcou a sua carreira. Na dcada de 60, uma empresa americana, sua cliente,
pagou alm do que o vendedor brasileiro estava pedindo por sua empresa. Os americanos
acharam que o brasileiro estava pedindo aqum do preo justo, afirma Simonsen. Segundo
Simonsem, uma negociao s termina bem quando os dois lados ganham. O win-win pregado
pelos americanos pode ser utilizado em qualquer situao.
Quem tem filhos, negocia o tempo todo com eles, desde o desempenho na escola hora de
dormir. No ambiente de trabalho, se negocia salrio, promoo, tarefa e assim por diante.
ESTILO PESSOAL Analise como voc se comporta nessas negociaes triviais e

responda: voc um negociador do gnero duro ou brando? O primeiro faz o papel de
adversrio, sua meta a vitria, bate o p, intimida, ameaa, desconfia, vai para o confronto. O
segundo prefere colocar-se como aliado, busca um acordo, flexvel, confia e evita a guerra.
O autoconhecimento tambm faz parte das qualidades de um bom negociador. Nenhum estilo
garante 100% de sucesso em todas as negociaes. Mas ao conhecer-se o executivo descobre seus
limites e suas qualidades. Ele aprende quando pode dizer sim e quando precisa dizer no, diz
Odino Marcondes, da Marcondes & Consultores Associados, consultoria de treinamento em
recursos humanos, de So Paulo.
Marcondes treinou 7.300 executivos nos ltimos cinco anos num curso de trs dias que ensina
como negociar bem. Segundo ele, possvel aprender a arte da negociao. A diferena que
alguns nascem com habilidades para aprender mais rpido. Ou seja, o que varia o grau de
dificuldade e a quantidade de treinamento necessrio. O curso de Marcondes tem a vantagem de
simular situaes de negociao, nas quais os participantes so filmados. A anlise posterior do
vdeo detecta a postura, o tom de voz, os gestos, os argumentos utilizados, o estilo pessoal de cada
um. No adianta querer usar ferramentas bem-sucedidas em outros executivos. Cada um tem de
encontrar seu prprio estilo, diz Marcondes.
O poder de seduo ou de persuaso so armas vlidas numa negociao. Use-as se voc as tem.
Mas ateno para um conselho de grandes negociadores: voc deve ser capaz de surpreender seu
oponente. Alterne simpatia e bom humor com firmeza e dureza.
Quanto mais previsvel for suas atitudes, menores as chances de sair da negociao com um sim a
seu favor.
TICA As negociaes tambm envolvem uma boa dose de tica. No minta jamais para o
outro lado. Quando for impossvel contar tudo, omita ou, se colocado diante de uma pergunta
direta, diga que no est autorizado a respond-la. Toda vez que voc no conseguir cumprir o
combinado, no espere o outro descobrir. Pegue o telefone e avise antes. O bom negociador,
aquele que est na linha de frente das reunies, precisa ter credibilidade. E boa sade. S assim
consegue suportar o estresse, a tenso, o nervosismo, as noites mal dormidas, as jornadas longas.
Aos 56 anos, com presso alta e lcera no estmago, o executivo Cludio Galeazzi freqenta
sesses dirias de ginstica e halterofilismo. As doenas ele adquiriu fazendo o que mais gosta,
negociar. Galeazzi se especializou em gesto interina de companhias quebradas. J passou pela
Cecrisa e Vila Romana e agora est na Mococa. O seu trabalho negociar dvidas com bancos e
fornecedores no pior momento das empresas. No d para evitar que a lcera se manifeste, diz
Galeazzi.
A vida sedentria um inimigo constante dos executivos e pode afetar o seu desempenho numa
negociao. Quem enfrenta reunies longas, s vezes noite adentro, precisa estar com a sade em
dia. O raciocnio rpido, a capacidade de concentrao, a disposio para levar o assunto at o fim
dependem dela. A visita regular ao mdico pode prevenir males maiores, mas importante no se
descuidar do condicionamento fsico. Isso o mnimo que voc pode fazer para preparar-se para
negociaes que chegam a durar seis meses, um ano.
SENSIBILIDADE Outro ponto que merece cuidados o psicolgico. Voc precisa estar
emocionalmente preparado para saber a hora certa de ser simptico e bem-humorado ou de
comportar-se com dureza. A sensibilidade para dar os passos na hora em que eles devem ser
dados uma das chaves que diferenciam o bom do mal negociador. Imagine-se numa negociao
sobre as condies de pagamento com dezenas de credores de uma empresa concordatria da
qual voc diretor financeiro. Ou, ento, que est envolvido na reestruturao do passivo da
Varig, um quebra-cabeas financeiro e negocial de primeira grandeza. Ou, ainda, que voc o
presidente interino da Lacta enquanto os scios, Philip Morris e Adhemar de Barros, digladiamse.
Imagine, por fim, que voc lvaro Gonalves, tem 33 anos e que j passou por todas essas
experincias. Gonalves deixou a presidncia da Lacta no comeo de julho, depois de seis meses
em meio s negociaes que levaram a Philip Morris a assumir o controle da empresa. Durante os
perodos de negociaes, Gonalves segue uma receita de trs ingredientes para se dar bem: se
abastece de muita informao, trabalha em equipe o tempo todo e s faz propostas que considera
viveis para os dois lados. Um grupo trabalha ligado diretamente a ele. com essa turma que ele
se abastece de informao, pede opinies e discute planos. Antes das reunies mais complexas,
mesmo que aconteam cedo, Gonalves repassa todos os pontos do acordo com a equipe. O
encontro tambm usado como ensaio para a reunio de verdade. O seu objetivo ter os
nmeros corretos, os fatos corretos, os dados corretos, fresquinhos na cabea, para argumentar e
contra argumentar mesa de negociao. Eu aprendi na prtica, negociando, afirma Gonalves.
O americano William Ury, autor do livro Getting to yes (ou Como chegar ao sim), com 3 milhes
de cpias vendidas em vrios pases, concorda com Gonalves. Segundo ele, 80% da habilidade de
negociao aprendizado. O resto intuio. Ury esteve no Brasil em maio para um seminrio
sobre o tema. Durante o encontro, o americano deu um conselho: aps cada negociao reserve
um tempo para preencher uma pequena ficha.
Nela devem constar informaes sobre o que funcionou ou no, o que deveria ter sido feito
diferente, maneiras de aperfeioar o acordo, as surpresas no meio do caminho e habilidades
precisam ser aperfeioadas. Ury tem experincia no assunto. Entre seus clientes esto o governo
americano e empresas como American Express e Microsoft.
Segundo ele, possvel obter melhorias constantes na capacidade de negociao. Ento, v em
frente.
ARTIGO No. 2
Comunicao um diferencial competitivo
por Carolina Cruz
Comunicar-se bem deixou de ser uma competncia tcnica para algumas atividades especficas
para torna-se um diferencial competitivo em todas as reas. No somos valorizados pelo que
sabemos, mas pelo que fazemos com aquilo que sabemos, garante Reinaldo Passadori, diretor do
Instituto Reinaldo Passadori Comunicao Verbal.
O problema que o sistema educacional no prepara as pessoas para se comunicarem
eficientemente, formando profissionais despreparados e, sobretudo, receosos para falar em
pblico. Hoje, quem no comunica, dana, compara.
E no somente numa palestra que a arte de falar bem se mostra importante, mas a todo o
momento da vida profissional exigida esta habilidade. Em reunies, negociaes, em vendas,
entrevistas, treinamentos, debates, atendimento, network e relacionamentos so exemplos de
situaes aonde uma boa comunicao necessria.
Ela ainda se coloca como aliada para fazer-se entender, persuadir, convencer, ensinar, motivar,
liderar e seduzir. Passadori explica que aprimorando essa capacidade o profissional pode:
Usar e valorizar todo seu potencial;
Realizar-se como pessoa e profissional;
Mostrar-se ao mundo como realmente ;
E sentir-se bem com ele mesmo.
Na verdade, os problemas de comunicao no so grandes, mas pequenas falhas que atrapalham
todo o processo. So defeitos como: velocidade, tiques e postura. A comunicao eficiente
engloba as cinco dimenses: emocional, intelectual, espiritual, corporal e vocal.
Na dimenso emocional so fatores que impulsionam a Comunicao: auto-estima, coragem,
autocontrole, entusiasmo, empatia e flexibilidade. Na rea Intelectual: a retrica, planejamento,
preparao, gramtica e memorizao.
Vocal: tonalidade, pausa, musicalidade e timbre. Corporal: aparncia e gestos. E por fim, fatores
que contribuem na comunicao no mbito
Espiritual: tica, valores, misso, conscincia, responsabilidade social e viso de futuro.
Mudanas na comunicao exige esforo, mas traz muitas recompensas. impossvel haver
progresso sem mudanas, e quem no consegue mudar a si mesmo, no muda nada, provoca
Passadori.
ARTIGO No. 3
Vai um sanguinho de cobra a?
Fernando Dourado - Especialista em Internacionalizao de Negcios
Aos 41 anos, o consultor Fernando Dourado, da Merken Inteligncia em Negcios Internacionais,

j visitou mais de 140 pases e fala seis idiomas. Mas quando o assunto o idioma das mesas de
negociao, o repertrio deste ex-executivo de grandes empresas parece no ter fim. Em uma
hora de conversa, ele vai do Gabo ao Japo com desenvoltura de causar surpresa e preciso
admitir inveja. Uma parte do repertrio cultural, tnico, religioso, histrico, poltico,
gastronmico e, principalmente, negocial que Fernando acumulou est no livro Ao Redor do
Mundo Convivncia e Negociao em Culturas Estrangeiras para Brasileiros. O livro deixa claro
que, para fechar bons negcios no exterior, voc no precisa comer o po que o diabo amassou.
Mas, se o contrato for assinado na China, por exemplo, e o anfitrio resolver comemorar com uma
bebida apreciada por alguns nativos, esteja preparado: a secretria pode trazer na bandeja um...
bem... delicioso suco de sangue de cobra. Sade!
Nilson Vargas
Internet, big mac, ingls e outras crias da globalizao no tornam tudo igual no
mundo? Ainda preciso conhecer culturas dos povos?
Os hbitos de consumo, simbolizados pelo que o consultor japons Kenichi Ohmae chama de
californizao da demanda, so a camada externa da cebola, e no o miolo, onde se cristalizam
normas e valores que do carter nico aos povos. Um rabe de Rolex no pulso e Audi na garagem
pode ser um muulmano conservador e moralista, que tolera mal a emancipao feminina e quer
a morte de Salman Rushdie, autor de Versos Satnicos. J o ingls e a internet viabilizam a
interao entre povos, mas no os homogeneza.
A internet no reduziu a necessidade de viagens e reunies?

Em 1970, meu pai me apresentou ao telex e disse: Eis uma inveno preocupante para as
companhias areas. E 15 anos depois, o fax provocaria o mesmo misto de fascnio e incerteza. Os
trs so fortes propulsionadores de negcios. A internet permite alocar mais tempo para
atividades nobres, estratgicas. Ningum mais vai para Cingapura rastrear um continer perdido
no porto. Mas, para fazer um plano de ao, nada como encontrar meu interlocutor, avali-lo bem
e saber se, por trs das informaes eletrnicas que me chegaram, h algum confivel e
inspirado.
Para rodar o mundo, preciso saber o ingls mnimo para se comunicar ou ter
conhecimento amplo?
Norte-americanos, australianos, sul-africanos, neozelandeses e britnicos no somam 350
milhes de pessoas. Mas o ingls falado por 1,5 bilho de almas. Isso torna conveniente o OffShore English, uma forma adaptvel s mais esdrxulas fonticas. O ingls como uma espcie de
lngua-esponja ainda dar muitas alegrias a quem abrir mo do perfeccionismo, achando que, se
no falar como ex-aluno de Eaton, melhor se calar. Gosto da tese do ingls possvel. Os prprios
anglo-saxes esto se esforando para, ao conversar com estrangeiros, deixar de lado expresses
muito vinculadas realidade cultural deles.
Uma grande gafe pode comprometer uma negociao?

A gafe no o mais grave. Grave o distanciamento emocional que ela pode gerar, retardando a
concretizao de negcios. O desavisado tende a pensar que quem est dando as cartas numa
reunio com japoneses o camarada que fala em nome da delegao. S que l o elemento-chave
fica calado o tempo todo. Tambm no Japo vi muito brasileiro recusar um jantar, contentandose com as reunies do dia. Um erro crasso. De dia, tudo que se diz tatemae, uma espcie de
encheo de lingia.
Um ritual?
No tatemae, ao dar um presente finrrimo ao visitante, um executivo japons pode dizer: Espero
que o sr. perdoe a modstia de meu presente. E o diretor de uma trading milionria pode
afirmar: Somos uma empresa humilde e insignificante diante da sua. Eles esperam que voc
diga coisas parecidas; sabem que conversa fiada, mas que cria um clima de boa vontade que
julgam indispensvel ao entendimento. noite, depois de uns goles de saqu, no jantar que
muitos brasileiros recusam para ficar no hotel reclamando da falta de objetividade dos japoneses,
que se passa para a dimenso honne, da verdade. A agenda refeita e fica mais real. Ainda
sobre o Japo: no espere que algum diga eu assumo a responsabilidade.
Eles so lentos na deciso, pois buscam o consenso. Mas so cleres depois que o alcanam.
Ns, muitas vezes, precisamos dar um passo para trs na hora H.
S no Japo encontramos essas idiossincrasias?

No recomendo a ningum questionar a monarquia na Tailndia, onde o rei uma figura das
mais queridas. Um rabe no lhe hostilizar por voc no ser muulmano, mas ficar chocado se
voc se disser ateu. Alemes abominam tapinha nas costas, cochichos na orelha, enfim, violaes
de espao comuns no mundo latino. Norte-americanos no tm pacincia para explicaes sobre
as virtudes de sua empresa. Querem saber se voc tem escala, preo, produto... Eles so
horizontais. Trocam um executivo de 50 anos por um de 22, que mostrar capacidade. E so muito
legalistas. Assine todos os compromissos para no correr risco de ser processado. Coreanos no
apreciam elogios a japoneses. E japoneses evitam o nmero 4 (embalagens com quatro unidades,
por exemplo). Portugueses gostam de se apresentar como genunos europeus, relegando o Brasil
condio de ex-colnia. Ainda que seus antepassados tenham feito a vida por aqui e que eles hoje
adorem programas da Globo, o que vem mudando at seu sotaque.
O que dizer a quem est diante do primeiro contato profissional com um

estrangeiro e com pouco tempo para se preparar?
Procure treinamento intercultural especfico e tente se ambientar no cenrio do pas. A literatura

excelente para isso. Quem estiver indo para o Peru, leia Mario Vargas Llosa para saber sobre as
ruas de Lima. Se for para o Egito, leia Nagib Mahfuz, um Nobel primoroso e ao alcance do leitor
menos disciplinado. Concordo com o empresrio Jos Mindlin: para cada livro de business e
auto-ajuda que voc ler, leia dez da velha e boa literatura. Alguns livros que podem ajudar: A
Pastoral Americana, de Philip Roth; O Deserto dos Trtaros, de Dino Buzatti; Abril
Despedaado, de Ismail Kadar; e Breve Sexta-Feira, de Isaac Singer.
Que ambientes funcionam como um curso intensivo de adaptao multiplicidade

de culturas?
Sai na frente quem j teve a chance de morar fora. Intercmbios estudantis so um valioso passo.
Eventos internacionais, como feiras, tm seu qu de ONU. A coisa fundamental evitar a postura
"ns e eles". Todas as culturas so to vlidas quanto a nossa. Vistos de fora, podemos ser
percebidos como uma estranha tribo que no sabe dizer no, renega seus ndios,
atribui suas mazelas ao poder central, forte em esportes de elite, apesar da pobreza em que vive,
e se deleita comendo rabo, orelha e p de porco com feijo quente sob um sol inclemente.
Como encarar o universo extico do Sudeste Asitico, com Tailndia, Cingapura,

Hong Kong?
Os chineses dominam boa parte da riqueza local, mesmo quando so minoria. assim nas
Filipinas, na Indonsia, na Malsia e na Tailndia. Cingapura tem cacoetes de gerncia ocidentais
e valores chineses no pragmatismo, na eficincia, no respeito famlia e educao e na
superstio, recorrendo numerologia, vidncia etc. Estar vontade nesse universo passa pela
compreenso dos valores confucianos, base do pensamento chins. Napoleo j dizia que, quando
a China despertasse, o mundo tremeria. A China tende a voltar a ser um dos vetores de fora do
mundo, como era antes de sucumbir ao colonialismo.
E se a passagem est marcada para um pas que vive sob ditadura?

Felizmente, h cada dia menos ditaduras. At pouco tempo atrs, alguns executivos s viajavam
para o lado asitico da Rssia, protegidos por uma milcia privada do Afeganisto.
Numa viagem de risco, bom ser recebido na chegada por algum que conhea desde itinerrios
at a realidade dos negcios no pas. No ceda aos apelos da sensualidade local sem tomar muito
cuidado. Na regio do Lago Vitria, na frica, fala-se de ndices de 60% de contaminao por
Aids. Quando vo a pases como Nigria, alguns executivos chegam a levar sangue, para o caso de
precisarem de transfuso. No se deixe levar pelo clima de desesperana, comum nessas naes.
Coma em restaurantes de nvel e aquilo que sua intuio aprovar. Pacincia com formulrios e
perguntas cretinas de fiscais corruptos. Chegue com boa
antecedncia a aeroportos. Na frica, aprecie a beleza das savanas, do ndico, do Qunia. No
recue diante de pequenas adversidades. Ai do mundo se todos fossem pontuais como ingleses,
srios como alemes, meticulosos como japoneses e racionais como suos.
A mulher est avanando nos negcios mundo afora?

Ela ainda tem muito a conquistar, sob o enfoque cultural. Nos pases muulmanos, ainda se reduz
a um papel privado. Est fora da dimenso pblica. A ela compete a famlia, os filhos, a cozinha, o
bem-estar do marido. Tenho um cliente no Brasil que queria vender alimentos de valor agregado
nos pases do Golfo rabe. Mas como vender arroz temperado por l se um dos nicos prazeres da
mulher dar seu toque na comida? O prprio Japo, embora cada vez menos, delimita com fora
o que conversa de homem e de mulher. Na Escandinvia e nos pases Nrdicos, a mulher est
mais vontade. Diz-se que na Finlndia os homens que esto precisando brigar por espaos.
O que significa, para quem vai l fora, ser brasileiro?

Depende do setor. Temos vantagem competitiva duradoura em papel e celulose, suco de laranja e
algumas commodities agrcolas. Nossos executivos so vistos como muito bem preparados.
Nenhum estrangeiro atribui a nossos traders esteretipos buclicos de pas tropical. Eles nos
vem como meio enrolados, apesar de versteis, criativos, afetivos e adaptveis. Os prprios
profissionais brasileiros tendem a estereotipar o que no conhecem, tal como fazem conosco.
Conhecem mal geografia fsica e humana e viram as costas para a histria, especialmente a turma
do business. So capazes de dizer que a Coria do Sul est no Oriente Mdio e que Budapeste
um palavro.
Algum sinal no planeta de abalo na liderana dos Estados Unidos?

Eles tm os melhores centros de pesquisa, as melhores cabeas e universidades. Como diz um
amigo: "No h um Monsieur Gates, ou um Herr Gates... existe Mr. Gates, ou Bill, o terrvel".
Creio muito na fora das chamadas tribos globais, especialmente a indiana e a chinesa, que
somam um tero da populao global. So quadros preparadssimos, com forte senso de
poupana e famlia, espalhados pelo mundo. Cabe aos pases atra-los, dando-lhes condies de
expanso. Como os soberanos lcidos faziam no passado com os judeus. O Brasil pode fazer isso.
No deve mais dar as costas ao mundo, como fez no passado.
Para fechar contrato, pode ser preciso comer uma iguaria bizarra da cozinha
internacional?
A mesa das refeies permite uma convivncia mais real que a da reunio. Recusar um prato
tpico pode esfriar o ritmo, mas no desmanchar um negcio. Se um italiano vem ao Brasil e
recusa uma feijoada, o brasileiro enxerga ali um sujeito de horizontes estreitos. Mesmo assim,
pede uma salada para o visitante. Tenho clientes que viajam comigo e, por serem judeus
observantes, no comem frutos do mar, nem mesmo uma daquelas tentaes mediterrneas de
Barcelona. Os rabes se sentem frustrados quando o visitante no aceita um cuscuz marroquino.
Os chineses comem tudo que tem p, menos mesa. Limpar o prato, na China, sinal de que se
quer mais. Se no for esse o caso, deixe um pouco de comida no prato. Eu j encarei iguarias
como p de galinha, olho de carneiro, p de pato, testculos de galo, sangue de cobra e barbatana
de tubaro. Crebro de macaco e pata de tigre so bem apreciados na China. Mas esses eu ainda
no comi.
Fonte: www.terra.com.br

Apostila de Negociacao Empresarial PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila de Negociacao Empresarial PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

APOSTILA DE NEGOCIAO

e-mail: sueli.almeida@prof.uniso.br / sueli.sa@terra.com.br

APOSTILA DE NEGOCIAO EMPRESARIAL

O ambiente interno externo.

MARTINELLI, Dante. Negociao Empresarial: Enfoque Sistmico e Viso Estratgica. Barueri:

BAZERMAN, Max H. e NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. So Paulo: Atlas, 1999.

5. Artigos selecionados para leitura

provas individuais presenciais abertas e de mltipla escolha; sem consulta

trabalhos individuais (produo de textos e reflexes);

trabalhos em grupo (pesquisas e seminrios)

participao nas discusses e sesses de interao.

9. Sistema de Distribuio de notas

Estratgias utilizadas e condies oferecidas

Porque importante ser um

Texto: Ser que sou um bom vendedor ou um bom

Teste: Que tipo de negociador voc ?

Porque importante ser um bom negociador?

o Quando voc pensa em negociao o que vem sua mente?

Somos todos negociadores

Na empresa: com o chefe, Funcionrios, nossos colegas, nossos pares em outros

Fora da empresa negociamos com clientes, fornecedores, bancos, advogados, contadores,

Satisfao dos dois lados envolvidos na negociao.

Busca de relacionamentos duradouros identificar necessidades. A tendncia atual de

Negociao Baseada Na Ao Competitiva =

Ser que voc um bom vendedor ou um bom

No incio no havia moeda. Praticava-se o escambo, simples troca de mercadoria por

O que diferencia um vendedor de um negociador? Veremos de forma prtica:

Tem foco na meta, volume e dinheiro

Tem foco na soluo do problema, por

Tende a ser mais competitivo

Tente a ser mais cooperativo

mais analtico e estratgico

Concede com cautela

Negociao como uma habilidade bsica

O que diferencia o negociador do vendedor o fato de se tornar mais estratgico, de se planejar

Para se tornarem eficientes, os negociadores devem ser autoconfiantes, mas devem

As competncias chave para a negociao incluem atributos pessoais, tais como a

Afinal, o que negociao?

Uso da informao e do poder

Nessa definio a informao assume um aspecto fundamental dentro do

Nota-se a grande importncia da comunicao no processo de negociao

Nota-se, novamente, uma grande preocupao com a comunicao.

Na negociao, o outro lado precisa sentir-se bem com o resultado.

Negociao como instrumento de satisfao das necessidades

Negociao e o relacionamento humano

Busca de interesses comuns

Destaque para a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesses

Importncia da participao no processo

Nota-se a importncia da participao no processo, envolvendo todos nos resultados

Todos negociamos sempre

Em uma negociao os dois lados tm interesses comuns e interesses conflitantes ela

Negociao e soluo de conflitos

Quase sempre confundimos negociao com soluo de conflitos

Importncia da flexibilidade na negociao

Negociao como um envolvimento de posies divergentes para um acordo

Uso da barganha no processo de negociao

Trata-se de uma das vises mais comuns de negociao em nosso dia-a-dia.

Humana: relacionamento com as pessoas, etiqueta social, comunicao, atitude, gosto

Estratgica: conhecimento das tcnicas de negociao

Conhecimento: sobre tudo o que est sendo negociado

Etapas da negociao baseada em princpios:

Desde o momento em que se comea a pensar na negociao at o momento que se chega

Para um negociador estratgico, os passos seguintes so particularmente importantes para