Gesto de Operaes I

Profa. Patrcia Abreu

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Introduo
A sobrevivncia e sucesso de uma organizao depende da eficincia com a qual produz seus
bens e servios, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela eficincia do seu
sistema produtivo
Assim sendo, as organizaes atuam na busca do aperfeioamento de seus Sistemas de
Administrao da Produo, considerados por Giannesi & Correia (1993) como o corao dos
processos produtivos.
Neste captulo sero vistos alguns conceitos pertinentes ao Planejamento e Controle da
Produo, um dos sistemas produtivos da organizao.
Administrao Sistmica
Conforme Stoner (1985), a viso sistmica da administrao focaliza a organizao como um
sistema unificado, formado por partes inter-relacionadas e voltado para um determinado fim,
que possibilita ao administrador considerar a organizao como um todo e como parte do meio
exterior mais amplo.
Harding (1992) afirma que a grande vantagem da abordagem sistmica que ela ultrapassa os
limites de departamentos funcionais bem como, ressalta a importncia do trabalho como um
todo.
A empresa no contexto sistmico considerada como um sistema pertencente a um outro
sistema maior e est inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que
interagem para construir um todo dinmico (ibidem).
Para Stoner (1985), a teoria dos sistemas chama a ateno para a dinmica e natureza
integrativa da organizaes, permitindo visualizar a empresa que produz bens e servios, como
um conjunto de componentes relacionados e em interao, que desempenham funes e tm
objetivos associados com o todo, formando um sistema.
Sistemas de Administrao da Produo
O planejamento, organizao, direo e acompanhamento da produo so importantes no s
para a organizao mas tambm, para o indivduo e para a sociedade como um todo, uma vez
que a eficcia deste sistema depende do projeto dos subsistemas componentes e das tarefas
desempenhadas pelo trabalhador alocado ao sistema (Stoner, 1985).
Monks (1987) associa as atividades de produo base do sistema econmico de uma nao,
pois estas transformam as entradas do sistema de produo ( recursos de capital, recursos de
material e recursos humanos) em bens e servios de maior valor.
Atualmente os termos Administrao de Produo e Administrao Operacional, segundo
Stoner (1985), so empregados indistintamente, constituindo em:
Planejamento dos objetivos do sistema de produo/operaes e o estabelecimento de
diretrizes para consecuo destes objetivos;
Organizao dos recursos humanos e de capital para produo eficiente de bens e
servios;
Direo, liderana e motivao dos empregados, objetivando maior produtividade;
Acompanhamento e controle do desempenho do sistema de produo para garantir a
consecuo dos objetivos organizacionais.
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Monks (1987, p.4) define Administrao de Produo como sendo "a atividade pela qual os
recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos e transformados de uma forma
controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais".
Sob o ponto de vista de Giannesi & Correia (1993) Sistemas de Administrao da Produo
so aqueles que disponibilizam as informaes para a tomada de deciso gerencial inteligente,
propiciando uma administrao eficaz no que se refere a:
Fluxo de materiais;
Utilizao de mo-de-obra e equipamentos;
Coordenao das atividades internas com as atividades de fornecedores e
distribuidores;
Comunicao com os clientes buscando relacionar suas necessidades operacionais.
Stoner (1985) ressalta que o sistema produtivo atua dentro do quadro mais amplo da estratgia
organizacional, devendo o plano estratgico da organizao ser utilizado como diretriz coerente
para as polticas produtivas, especificando metas e objetivos que possam ser atingidos pelo
sistema produtivo.
Desta forma, o sistema produtivo deve ser projetado de modo compatvel com as estratgias
da organizao e reciprocamente, as capacidades do sistema produtivo devem ser
consideradas na formulao da estratgia organizacional (ibidem).
Ciclo do Sistema de Produo
Conforme relaciona Harding (1992), o ciclo do sistema de produo contnuo, constitudo das
seguintes etapas:
Formulao dos planos de curto prazo e disponibilizao dos mesmos em operao;
Fabricao dos produtos;
Execuo de controle nos setores de Controle de Qualidade, Controle de Quantidade e
Controle de Custos;
Execuo das alteraes necessrias para viabilizar a consecuo dos planos de curto
prazo;
Desenvolvimento do aperfeioamento ou alterao nos planos de curto prazo;
Reanlise do planejamento estratgico em vista dos resultados de curto prazo.

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Modelo do Sistema de Produo

O planejamento e controle no sistema de produo baseia-se na estimativa da procura futura,
envolvendo programao e controle dos empregados, de materiais e de recursos de capital,
objetivando produzir a quantidade e qualidade desejveis de maneira eficiente (Stoner, 1985).
Contudo, a viabilidade das estimativas podem ser afetadas negativamente por tendncias
inesperadas de mercado bem como, por inovaes em produtos e outros fatores.

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Stoner (1985) ressalta que o sistema operacional pode diminuir a capacidade produtiva
projetada. Consequentemente, o atendimento da procura em determinado perodo poder
exigir medidas corretivas a curto prazo no sistema de produo.

Subsistemas de Produo
Harding (1992) relaciona como subsistemas de produo os sistemas:
Sistemas de Entrada - Esto includos neste sistema os suprimentos de mo-de-obra e
administrao de pessoal, salrios, capital de giro e materiais.
Sistemas de Sada - O principal subsistema de sada a expedio, pertencente ao
sistema de distribuio.
Subsistema de Planejamento - Inclui atividades relativas ao planejamento de qualidade,
quantidade e tempos de programao.
Subsistema de Controle - Esto includos neste sistema a inspeo, manuteno de
fbrica, custo padro, controle de processos e controle de estoques.
Subsistema de Planejamento
De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no
Subsistema de Planejamento, vo desde o planejamento de alto nvel, como a introduo de
novos produtos e lucros por ao da empresa, at o exame e controle da fbrica.
Planejamento Agregado
O Planejamento Agregado considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma deciso
negociada de alto nvel que coordena as atividades de marketing, finanas e outras funes".
O Planejamento Agregado o processo de planejamento das quantidades a produzir a mdio
prazo, atravs do ajuste da velocidade de produo, mo-de-obra disponvel, estoques e
outros, sendo seu objetivo atender s demandas irregulares, empregando os recursos
disponveis na empresa (ibidem).
Os administradores tm sua disposio algumas estratgias para a tomada de deciso no
Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987):
Variao de tamanho de equipe de trabalho;
Tempo extra e tempo ocioso;
Variao de nveis de estoque;
Aceite de pedidos para atendimento futuro;
Subcontratao;
Utilizao da capacidade.
A programao segue o Plano Agregado especificando em itens o plano global.

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Plano Mestre
"O Plano Mestre representa uma das contribuies mais importantes da manufatura ao
processo de planejamento global da organizao" (Giannesi & Correia, 1993, p.118).
Segundo Monks (1987) a programao da produo se concretiza com a elaborao do Plano
Mestre), o qual comanda todo o Sistema de Produo, determinando as metas especficas de
produo.
O Plano Mestre pode ser entendido como a formalizao da programao da produo,
expressa em necessidades especficas de material e capacidade. Assim, o desenvolvimento do
Plano Mestre exige uma avaliao das necessidades de mo-de-obra, equipamentos e
materiais para cada tarefa a realizar (ibidem).
De acordo com Giannesi & Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitaes de
capacidade e a convenincia de sua utilizao, podendo determinar a produo prvia de itens
ou at mesmo, no programar suas produes, ainda que o mercado pudesse consumi-los.
Funes do Plano Mestre
Entre as funes do Plano Mestre algumas so consideradas por Monks (1987) como funeschave:
Transferncia de Planos Agregados em itens finais especficos;
Avaliao de programas alternativos;
Dimensionamento dos requisitos de materiais;
Dimensionamento dos requisitos de capacidade;
Simplificao do processamento das informaes;
Manuteno de prioridades;
Utilizao eficiente da capacidade produtiva.
Inputs do Plano Mestre
Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produo apresenta como inputs:
Previses - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas
relacionadas a itens finais, peas de servio e demanda interna, sendo esta ltima,
determinante para a produo de itens destinados a suprir os estoques.
Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos
minimizam os riscos de excesso de produo. Contudo, como a fabricao baseada na
previso de pedidos aumenta o grau de competitividade da organizao, tambm
utilizada por este tipo de empresa.
Enfoques do Plano Mestre

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Segundo Giannesi & Correia (1993) Plano Mestre um instrumento de estabelecimento de

polticas de produo, podendo ser utilizado como Plano Mestre Nivelado ou como Plano
Mestre Conforme a Previso de Vendas.
a. Plano Mestre Conforme a Previso de Vendas
O desenvolvimento do Plano Mestre Conforme a Previso de Vendas, tem como diretriz o
acompanhamento da demanda com os nveis de produo.

b. Plano Mestre Nivelado

O desenvolvimento do Plano Mestre Nivelado utilizado quando a produo privilegia o
nivelamento dos volumes de produo, variando consequentemente, o nvel de estoques
disponveis.

Perodo de Abrangncia do Plano Mestre

Monks (1987) relaciona trs variveis como interferentes na determinao do perodo de
abrangncia do Plano Mestre:
Tipo de Produto;
Volume de Vendas;
Prazo de Entrega de Componentes.
Questes Estratgicas para Gesto do Plano Mestre
Giannesi e Correia (1993) sugerem a anlise de algumas questes para uma eficiente gesto
de estoques:
Incertezas de demanda - Geralmente a opo de manter certos nveis de estoque de
segurana adequado quando h incerteza da demanda;
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Importncia estratgica da minimizao de atrasos e no atendimento de pedidos -

necessria a avaliao das conseqncias do no cumprimento dos pedidos, tanto a
curto prazo quanto a longo prazo.
Importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques - Deve-se ter em
mente que a reduo de estoques pode no ser adequada em funo da concorrncia.
Por outro lado, a manuteno de altos nveis de estoque aumentam o custo financeiro e
consequentemente, elevam o custo de produo.
Custos financeiros e organizacionais das variaes nos nveis de produo - A variao
excessiva de nveis de produo tendem a acarretar complexidade nos processos de
controle da produo, prejudicando o desempenho global da organizao.

Planejamento de Recursos de Manufatura

Conforme Giannesi e Correia (1993) o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) um
sistema integrado e hierrquico de administrao da produo, baseado na lgica do clculo de
necessidades, onde os planos de longo prazo da produo, so detalhados sucessivamente
at alcanar o nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
O MRP II possui como mdulos principais:
Mdulo de Planejamento da Produo;
Mdulo de Planejamento Mestre da Produo;
Mdulo de Clculo de Necessidades de Materiais;
Mdulo de Clculo de Necessidade de capacidade;
Mdulo de Controle de Fbrica.
O MRP II consiste em um sistema integrado de informaes, o qual apresenta como principal
vantagem o fato de ser dinmico, suportando alteraes do planejamento da produo que se
faam necessrias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem).
Entre as limitaes atribudas por Giannesi & Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a
complexidade do sistema, exigindo alto custo para manuteno das alteraes que possam ser
necessrias no processamento.
Outro aspecto considerado como restrio para sua utilizao a disciplina imposta aos seus
usurios, no que diz respeito entrada de dados do sistema, determinando um ambiente
altamente computadorizado (ibidem).
Consideraes Finais
As tcnicas para desenvolvimento do Planejamento e Controle da Produo devero ser
utilizadas em consonncia com as estratgias globais da organizao, interagindo com os
demais sistemas da empresa, na busca da realizao das metas organizacionais.

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