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BPM para Todos - Julho 2013 PDF
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Gart Capote
1 Edio
2012
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O Autor acredita que todas as informaes aqui apresentadas esto corretas e podem ser
utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, no existe qualquer garantia explcita ou
implcita, de que o uso de tais informaes conduzir sempre ao resultado desejado.
Os nomes de sites, pessoas e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para
ilustrar situaes e exemplos, no tendo vnculo nenhum com o livro, no garantindo a sua
existncia nem divulgao.
Eventuais erratas estaro disponveis para referncia no site do Autor:
http://www.gartcapote.com
BPM Para Todos - Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio / Gart Capote de Britto. 1. ed. Rio de Janeiro :
Gart Capote, 2012.
Bibliografia.
ISBN-13: 978-1470005412
ISBN-10: 1470005417
CDD-658.4063
Marcas Registradas
Todas as siglas e termos mencionados e reconhecidos como Marca registrada e/ou comercial
so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no ser associado a nenhum
produto e/ou fornecedor citado nesta obra. No decorrer da mesma, imagens, nomes de
produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso
estritamente ilustrativo e/ou educativo, no visando qualquer favorecimento ou
desmerecimento de produto/fabricante.
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Contedo
Apresentao 11
Quem deve ler este livro 19
Crowdsourcing 23
Captulo 4 - Tendncias
Foco do Cliente (Outside-in) 187
Green BPM 199
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Apresentao
Se voc leu o meu primeiro livro, Guia para Formao de Analistas de
Processos, pode pular esta apresentao e comear sua leitura na pgina
19. Se voc ainda no leu, pode comear a partir daqui mesmo.
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Essa uma das grandes mudanas que a ABPMP Brasil tambm nos
possibilitou tornar realidade. Estamos ajudando a mudar a cultura do
pas, que antes era tradicionalmente seguidor, para um pas que
comea a pensar e agir como lder e formador de opinio. E o mais
gratificante; Essa a viso que os chapters dos outros pases tm
sobre ns. Por esses e outros motivos, hoje tenho uma viso muito
mais completa e holstica do assunto. Acredito que vejo sua
utilizao e seu impacto como um todo, no mais como um produto,
uma iniciativa ou resposta isolada, nem mesmo como apenas um
projeto.
Hoje entendo realmente como BPM pode ajudar a organizao a
vender e lanar mais produtos e servios, como reduzir custos, como
aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a qualidade,
enfim, como ter mais sucesso.
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Hoje entendo cada vez mais como BPM pode mudar a realidade do
Brasil em relao aos seus servios pblicos e sua administrao
como um todo.
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Progredindo na leitura
Como escrever um livro sobre Gerenciamento de Processos de
Negcio que progressivamente conseguir conduzir o leitor
num aprendizado continuado sobre o tema?
Como tornar essa leitura atraente e, ainda assim, explicar o que
precisa ser explicado?
Como explicar para minha Me o que Eu fao para viver?
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Nota do Autor
Participe!
Para me contatar, visite o meu site em www.GartCapote.com
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Crowdsourcing
Essa , talvez, a maior inovao na elaborao deste livro. Deixe-me
explicar.
No meu primeiro livro, o Guia para a Formao de Analistas de
Processos, busquei meios alternativos, independentes e autorais
para a publicao e distribuio da obra. Eu acreditava desde o
incio que daria certo, mas no esperava tamanho sucesso. Foi uma
grata satisfao descobrir que meu livro, logo aps sua publicao,
j estava sendo vendido em todo o Brasil, Estados Unidos, Portugal
e Angola.
Estava comprovado que sair dos padres, novamente, traria bons
resultados.
Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
Sendo assim, criei a pgina chamada BPM Books, que nada mais
do que um local de trabalho virtual para um grupo bastante varivel,
formado por profissionais voluntrios, inicialmente convidados por
mim e por outros participantes, e interessados em ajudar nos
trabalhos de reviso tcnica e ortogrfica de obras que tratam do
assunto BPM.
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www.facebook.com/gartcapotebpm
Nota 2013:
Alteramos o local para centralizar as aes. Todas as atividades
foram direcionadas para o endereo acima.
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Crowdsourcing
Reviso Tcnica
Realizada por profissionais certificados
ABPMP CBPP Certified Business Process Professional e
OMG OCEB OMG Certified Expert in BPM
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Crowdsourcing
Reviso Geral
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Captulo
1
Histrias sobre Gesto
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- A Preparao de Refeies
- O Transporte Pblico
- O Atendimento Mdico-Hospitalar
- A Criao de Livro ou Artigo
- O seu Trabalho Dirio
- A Produo de Alimentos
- O Aprendizado Humano
- Planejamentos Diversos
- Desenvolvimento de Solues
- Reclamaes Jurdicas
- Manuteno do Lar
E muito mais...
Um dos grandes responsveis pela excelncia produtiva japonesa, o
norte-americano Willian Edwards Deming, sabiamente dizia:
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Se voc est lendo este livro, porque voc tambm acredita que a
mudana necessria.
J est na hora de voc assumir o seu lugar e seguir em frente com
BPM. Vamos seguir juntos na transformao deste planeta em
algo muito melhor.
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Objetivo
a verdadeira razo para a realizao do trabalho.
Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. a
partir do entendimento do objetivo do processo que teremos
condies de realizar mudanas, alinhamentos e proposies de
melhoria.
Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudana
perigosamente vlida.
Evento
um acontecimento real que provoca uma ao, podendo iniciar a
execuo de um processo, mudar seu caminho afetando a sua
execuo ou comportamento, e tambm concluir um processo. Os
eventos de um processo podem ser de trs tipos:
1. De Incio
2. Intermedirios
3. De Fim.
Ator / Participante
o elemento encarregado pela realizao das atividades e tarefas
descritas no processo.
Dono de Processo
o elemento (pessoa ou grupo) na organizao que possui
responsabilidade direta pelo resultado do processo.
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Stakeholders
Compreendem todos os envolvidos em um processo, podendo ser de
carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o
negcio ou a misso de uma organizao).
1. Reduo de Custos
2. Excelncia Operacional
3. Melhor Relacionamento com Clientes
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Nota do Autor
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Os Responsveis
Vamos fazer uma troca de chapu neste momento.
Por favor, deixe de lado o pensamento de leitor de livros tcnicos
sobre Gerenciamento de Processos de Negcio, no pense como um
profissional preocupado somente em aprender e levar para sua
organizao os principais conceitos e fundamentos de BPM. No
seja apenas um estudante que busca conhecimento.
Neste momento, preciso que voc se torne no que realmente :
UM CLIENTE!
Voc precisa pensar que algum que enfrenta filas, paga contas,
anda de transporte pblico, perde horas em engarrafamentos, acha
uma porcaria o atendimento de Call Center, fica doente e precisa de
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J est pronto?
J est pensando como um cidado comum?
J capaz de sentir frustrao, raiva e, ainda assim, ter muitas
expectativas?
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Mutantes
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Isso no existe.
No hoje.
No aqui, no Brasil de 2012.
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Redimensionamento J
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O que vou relatar aqui tambm uma situao real e vivida mais de
uma vez. Sei que voc vai se identificar comigo.
Sei que existem raras excees nas quais no precisamos rezar, pois
tudo d certo e o tcnico comparece conforme combinado. Mas,
como no estamos tratando das excees neste exemplo, voltemos
ao padro...
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Aps oito horas de espera - sem nem mesmo ter ido ao banheiro,
pois voc sabe que o tcnico bater porta ou chamar ao interfone
no exato e inexorvel momento em que voc relaxar (toda ateno
pouca durante esses momentos que definem nossa vida na terra) -
voc comea a aceitar que ele provavelmente no vem mais.
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Resumindo.
Hoje, a maior parte das centrais de atendimento, e digo isso por j
ter trabalhado com as maiores durante alguns anos, no est ali para
reverter algum problema, agradar, e muito menos, fazer o que voc
realmente precisa.
Hoje, as centrais de atendimento no passam de grandes feridas
corporativas expostas ao sol.
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O que antes era aceitvel hoje funciona como um sinal do fim para
determinados produtos e servios.
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Que bom que voc chegou at aqui. Pelo visto, ou voc muito
perseverante, ou a leitura est agradando.
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Negcio:
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Est duvidando?
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Tenho quase certeza de que o pai de famlia que cria seus filhos no
complexo do alemo gostaria mesmo era de ver seus filhos saindo
de l. No para outra favela, presdio ou cemitrio. Mas, que seus
filhos saiam da favela devido ao seu prprio mrito e movidos pela
ascenso social por eles alcanada.
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Caso de Polcia
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A Polcia Militar
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Sade
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O Ministrio da Sade
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Corpore Sano
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Tudo a ver!
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Afinal de contas, como foi que nossa sociedade ficou desse jeito?
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Isso tudo vale para a forma como entendemos a nossa funo nas
organizaes, e principalmente, como estruturamos e realizamos a
sua misso.
Voc far de tudo, doa a quem doer, para alcanar suas metas mais
ousadas e conquistar o Eldorado do monoplio capitalista, ensinado
por outros tantos infelizes pensadores e lideranas?
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Captulo
2
A Nova Caixa de
Ferramentas
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Evoluo
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1. Melhoria de Servio
2. Reduo de Custo
3. Aumento de Lucro
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A Primeira Onda
TQM | BPI
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A Segunda Onda
BPR | Lean | 6 Sigma
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Lean
Particularmente, sou um grande f da filosofia Lean. Sim, Lean
pode ser considerado como uma filosofia ou somente um conceito,
mas nem por isso, deve ter seu poder de mudana negligenciado.
Lean, ou enxuto, essencialmente uma filosofia que descreve
uma poderosa abordagem holstica e sustentvel para usar menos de
tudo e mesmo assim conseguir mais. Talvez o conceito de holstica
no seja muito claro, e para entender Lean, preciso primeiro
entender sua abrangncia implcita. Sendo assim, explico que uma
abordagem holstica trata do indivisvel confirmando que no se
pode haver entendimento do todo somente por anlise separada das
partes. Para uma anlise holstica aceitamos que o TODO determina
o comportamento das partes. Lean tambm uma estratgia de
negcio baseada na satisfao do Cliente entregando produtos e
servios conforme a necessidade apurada, buscando sempre:
A quantidade requerida
O preo justo
O momento no qual o Cliente precisa
E utilizando o mnimo de
Materiais
Equipamentos
Espao
Trabalho
Tempo
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1. Superproduo
2. Tempo de espera
3. Transporte
4. Excesso de processamento
5. Inventrio
6. Movimento
7. Defeitos
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Six Sigma
Outra ferramenta muito poderosa para a reduo de erros e melhoria
de produtos e servios, e que amplamente utilizada em todo o
mundo, Six Sigma ou Seis Sigma. Podemos considerar Seis
Sigma como um conjunto de prticas, originalmente desenvolvidas
pela Motorola, para aprimoramento contnuo de processos, produtos
e servios organizacionais focando sempre no resultado para o
Cliente. Seu maior objetivo a reduo de variao e defeitos nos
processos, objetivando alcanar apenas 3,4 defeitos em cada milho
de oportunidades de defeito. Alcanar esse nmero no nada
trivial, e por isso mesmo, para algumas organizaes, como na
aviao civil, a menor variao algo que no se pode aceitar, pois
pode representar o acontecimento de desastres e catstrofes.
Por definio, Defeito, qualquer no conformidade em produto
ou servio a partir de suas especificaes. Ou seja, qualquer
variao no comportamento, que no esteja prevista na especificao
do produto ou servio, deve ser considerado alvo de eliminao,
pois um defeito. Tecnicamente falando:
Desempenho 6 Sigma o termo estatstico para um processo que
produz menos de 3.4 defeitos por milho de oportunidades
(instncias do processo).
Seus princpios essenciais so:
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Momento de Criao
No momento de criao de novos produtos e processos, utiliza o
mtodo de acrnimo DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar e
Verificar), para tratar respectivamente de objetivos, caractersticas
de qualidade, capacidades do produto ou servio, definir detalhes do
projeto e averiguar o resultado de projeto piloto.
Momento de Melhoria
Alm dos passos para a criao de novos produtos e servios, 6
Sigma tambm estabelece passos estruturados para a melhoria
contnua dos j existentes na organizao. Este caminho
amplamente utilizado em organizaes do mundo inteiro, sendo
conhecido por seu acrnimo DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar), para tratar respectivamente da definio do
problema, da medio dos aspectos atuais, da anlise de dados para
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A Terceira Onda
Business Process Management | BPM
Este foi o mote para a mudana de postura iniciar sua caminhada nas
organizaes, porm, tambm foi uma oportunidade para empresas
de tecnologia corromper o conceito maior, e na busca imediata de
resultados, transformaram BPM em sinnimo de compra de sistemas
de automao de processos e atividades.
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Mantendo o foco deste livro, que dar uma viso clara e abrangente
sobre BPM, mas que seja de fcil entendimento para quem no
profissional ou estudioso da disciplina gostaria de apresentar
rapidamente a seguir o ciclo de vida do BPM. Ou em outras
palavras, quais as etapas necessrias para cobrir os trabalhos e
princpios necessrios ao Gerenciamento de Processos de Negcio.
Se o leitor desejar uma viso detalhada de cada etapa, sugiro a
leitura cuidadosa do BPM CBOK 2.0 e para ajudar a conectar
alguns pontos ainda soltos nesta verso, fica a dica para conhecer o
Guia para Formao de Analistas de Processos. Nele descrevo os
passos e necessidades das reas de conhecimento mais afeitas
profisso do analista de processos com BPM.
Voltando ao ponto resumidamente e conforme o BPM CBOK,
BPM composto de nove reas especficas de conhecimento, sendo
todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.
1. Gerenciamento de Processos
2. Modelagem de Processos
3. Anlise de Processos
4. Desenho de Processos
5. Gerenciamento de Desempenho
6. Transformao de Processos
7. Organizao de Processos
8. Gerenciamento de Processos Corporativos
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
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BPMS
Business Process Management Suite Systems
Software/Sistemas auxiliares na realizao de BPM
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BPMN
Business Process Modeling Notation
Notao de Modelagem de Processos de Negcio
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Nota do Autor
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Captulo
3
Primeiros Passos
Como comear?
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Importante
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Figura 6 - Passo 1
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Figura 7 - Passo 2
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Figura 8 - Passo 3
Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu
objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro
sentido em relao realizao dos objetivos do negcio.
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Processos Primrios
Relao direta com os Clientes.
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem
como mais marcante caracterstica, o contato direto com os
Clientes.
Processos de Suporte
Colaboram com a realizao dos processos primrios.
Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento
direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso
funcional tradicional.
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Processos de Gesto
So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de
coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos
primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele
gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
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Figura 9 - Passo 4
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5- Certificar a Estratgia
Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o
quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso
para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio
do caminho.
At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu
substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu,
definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de
negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.
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Figura 10 - Passo 5
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Figura 11 - Passo 6
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Figura 13 - Passo 7
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8- Divulgar o Diagnstico
De que adianta descobrir a causa origem de um problema no
processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente
envolvido?
igual quela antiga piada:
O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda
e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!
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Figura 14 - Passo 8
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9- Propor o Tratamento
O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e
dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam
atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que
encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso
alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica.
Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel
Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como
atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante.
Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a
mudana.
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Figura 15 - Passo 9
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Figura 16 - A Quimera
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1- Pessoas
2- Tecnologias
Pessoas
Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das
pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao
de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os
colaboradores para que o processo se torne uma realidade
operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento
armazenado e no realizado.
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Tecnologias
Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia
necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida.
No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo
certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as
mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes
falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura
e investimento etc.
Fica a dica:
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Figura 17 - Passo 10
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Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR
processos, ela precisa essencialmente realizar de forma
estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e,
alm disso, sua estrutura organizacional (distribuio de
responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente
orientada pelos seus processos de negcio.
Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais.
Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir
desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente
funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por
seus processos de negcio.
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Gestor de Processo
o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem
os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).
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Dono de Processo
responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu
desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um
indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.
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A pergunta :
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Eu sempre digo:
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Captulo
4
Tendncias
Os prximos passos
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Foco do Cliente
Outside-in
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Voc deve ter reparado que toda vez que a palavra Cliente aparece,
ela grafada com C maisculo... Espero que tenha percebido.
Bom, isso tem um motivo. Escrever Cliente dessa forma para criar
a sensao de importncia deste elemento para BPM. Fazendo uma
analogia rpida, para Outside-in, CLIENTE seria escrito assim -
todo com letras maisculas.
Sendo assim, vamos comear a contextualizar as diferenas mais
importantes entre Cliente e CLIENTE, ou seja, entre Foco NO
Cliente e o Foco DO Cliente (Outside-in).
Lembrando que, este no um livro sobre Foco DO Cliente
Outside-in, mas Eu no poderia falar sobre BPM sem cobrir ao
menos a essncia do assunto. Acho que num futuro breve devo
escrever uma obra especfica sobre Outside-in.
Contextualizando
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Para ilustrar a mudana, veja a prxima figura. Nela, voc ver que
o Cliente (no caso, o paciente) comea o processo pesquisando
mdicos ou especialidades do Hospital. Segue com seu carro ou
outro transporte qualquer at o local. Faz seu Check-in para ter
atendimento e aguarda ser atendido. Imaginando que seu problema
no era grave, talvez apenas uma famigerada virose que os
mdicos tanto diagnosticam, o Cliente busca o medicamento na
farmcia e segue para sua casa. L, ainda enfermo, o Cliente precisa
seguir o tratamento para que finalmente quando estiver melhor,
o processo se encerre!
Percebeu a diferena?
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Green BPM
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Obsolescncias
Voc j percebeu que o seu novo aparelho de TV no dura mais
tanto tempo como durava antes?
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Esta corrida louca, que torna o que hoje nos parece fantstico, em
algo vergonhoso e obsoleto em pouqussimo tempo, chama-se
Obsolescncia Percebida.
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Falei deste projeto at agora, pois acredito que este seja a mais
estruturada e aproximada representao do que Green BPM pode
propor como mudana em nossa sociedade.
Nota do autor
No tenho qualquer tipo de vnculo com o projeto, a no ser a
simpatia pela abordagem, sua criatividade e por acreditar nos
mesmos princpios.
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-x-
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Captulo
5
Perguntas e Respostas
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Parabns!
Voc percorreu todo o caminho proposto para incrementar o seu
conhecimento em BPM... No seguiu os captulos do livro?
No tem problema, a seguir voc encontrar respostas para as
dvidas mais comuns, e que ao mesmo tempo, so as dvidas que
aparentemente mais carecem de respostas.
Se desejar, pense neste captulo como um Guia de Referncia
Rpida.
Esta a lista com as vinte perguntas mais votadas na pgina Gart
Capote BPM (www.facebook.com/gartcapotebpm):
1. O que BPM?
2. Para que serve BPM?
3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as
organizaes?
4. Que impactos BPM causa nas organizaes?
5. Quem precisa entender sobre BPM?
6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?
7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?
8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao
de BPM?
9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas organizaes?
10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas
e desconexas?
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1. O que BPM?
Acredito que est suficientemente respondido no captulo 2.
Vide todo o captulo ou v direto para a pgina 121.
BPM no surgiu para criar uma nova profisso. BPM surgiu para
mudar a nossa vida. Para melhorar a vida dos Clientes. Porm,
apesar de ser to abrangente, BPM tambm serve para trazer
inovao, controle, qualidade na informao dentro das
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- Melhoria de Servio
- Reduo de Custo
- Maior Lucro
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Autoconhecimento
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- Todos!
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Referncias
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