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FERRAMENTAS

VISUAIS
P A R A
ESTRATEGISTAS
COCRIAO
17 COLABORADORES
Coordenao
Marcelo Pimenta

Edio de Textos
Maria Augusta Orofino

FERRAMENTAS
Design
Clarissa Biolchini

VISUAIS COCRIADORES
P A R A Renato Nobre

ESTRATEGISTAS Cristofer Lima


Eduardo Antony
Eduardo Strang
rico Scorpioni
Flavio Peralta
Francisco Albuquerque
George Maeda
Mrcia Marcia Matos
Renato Cecchettini
Takayoshi Imasato
Vera Lessa
Wagner Lima

Bonecos
Forma de citao desta Obra
Flammarion Vieira
Atribuio - Voc deve atribuir o trabalho da forma especificada pelo autor
Mrcia Maria de Matos
BIOLCHINI, Clarissa, PIMENTA, Marcelo e OROFINO, Maria Augusta et al. So Paulo, 2012. Uso No-Comercial : Voc no pode utilizar esta obra para fins comerciais.
No a Obras Derivadas : Voc no pode alterar, transformar ou criar outra obra com base nesta.
Disponvel em <www.bmgenbrasil.com>
Licena Creative Commons.
Muito j se escreveu que uma Nos anos 2000 a mixagem de design + arte + Por que no propor um desafio colaborativo para Uma demonstrao de que
tipografia + edio digital fez com que essas esse grupo doido por testar modelos de negcios
imagem vale mais do que mil linguagens fossem se costurando, chegando aos inovadores em grupo?
sonho no tem tamanho quando se
palavras. infogrficos que hoje se tornaram febre nas mdias tem determinao, afinco e time. E
sociais. O livro The Back of the Napkin, de Dan Como vocs podero ver nas prximas pginas,
Roam, chega em 2008 sendo o pioneiro a defender
que possvel fazer de um insight
E confesso que sempre acreditei muito nesta ideia. o insight virou um projeto: a meta foi fazer uma
Desde os primeiros passos no curso de Comunica que representaes visuais, mesmo rabiscadas no publicao em quatro meses desde a ideia inicial uma realidade.
o Social esse casamento entre o texto e a imagem verso do guardanapo, podem funcionar melhor (maio/12) at o lanamento em setembro de 2012.
que argumentos e tabelas. Talvez esse livro fique nesta primeira edio. Talvez
me fascinou tanto que minha monografia, na
Foi (vem sendo) uma experincia maravilhosa de ele cresa, talvez novas pessoas venham a se
graduao, foi para buscar entender os motivos
Em sala de aula, em maio de 2012, durante o aprendizado constante. Colocar em prtica interessar e a se incorporar e contribuir para que
da diagramao de um suplemento jovem ter
Curso de Inovao em Modelos de Negcios, esses conceitos de beta, de experimentao, de ele se torne mais robusto e relevante. Depender
elementos grficos diferenciados do jornal dirio.
realizado no CIC da ESPM/SP (experincia prototipao, de cocriao, muitas vezes mais do fluxo dessas interaes. Elegemos o blog
maravilhosa orquestrada pelos amigos Maria difcil na realidade do que nos livros. Mas valeu BMGen Brasil (www.bmgenbrasil.com) como
Os anos foram passando e as imagens continuaram
Augusta Orofino a Guta e Renato Nobre) (est valendo) a experincia. local para continuarmos esta conversa, dentro
ganhando fora na minha vida atravs das artes
durante uma prototipao com massinhas de do esprito de cocriao que est na origem do
visuais, do cinema, da arquitetura, dos layouts, das
modelar com a designer Clarissa Biolchini, tirei Trabalhando distncia, via Skype, Google Docs, projeto. E convidamos voc a nos visitar l para
interfaces mediadas por tecnologia.
uma foto publicada no Instagram, veio o insight: email e impulsionados por um final de semana mais saber a repercusso e os prximos passos dessas
Quando, j nos anos 90, chegou as minhas por que no usar os bonecos criados na classe que chuvoso eu e Clarissa ficamos imersos no Rio Ferramentas Visuais para Estrategistas. Boa
mos o livro Os 7 hbitos das pessoas altamente como personagens de um livro? de Janeiro e definimos o escopo desta verso beta leitura.E que os desenhos a seguir inspirem voc a
eficazes caiu a ficha. Naquele momento acreditei (ou ser alfa?). Essa a nossa humilde contribuio e inovar. Sempre!
esforo criativo para inspirar estrategistas na
que Stephen R. Covey tinha conseguido. De Por que no reunir ferramentas modelagem de inovaes.
uma forma inteligente unir contedo altamente
relevante com esquemas visuais - fazendo com que e tcnicas consagradas em um Marcelo Pimenta
textos e imagens se complementassem, facilitando Importante esclarecer que esta edio no pretende
a expresso das ideias com clareza e uma riqueza
e-book til para inspirar ser definitiva; muito pelo contrrio. o primeiro PS: Se ao manusear este livro voc teve algum insight,
inspirao ou contribuiu de alguma forma em alguma
passo de uma aventura em construo.
indita (pelo menos para mim). estrategistas? inovao, por favor, compartilhe sua experincia conosco.
Esperamos voc em www.bmgenbrasil.com
INDICE
Para construir viso de longo prazo
Canvas ...................................................................................................... 10
BSC / Balanced Scorecard ..................................................................... 12
Design thinking ...................................................................................... 14
Oceano Azul ........................................................................................... 16
Cinco Foras de Porter .......................................................................... 18
Cauda Longa ........................................................................................... 20

Para tomar decises


Matriz BCG .......................................................................................... 24
Diagrama de Pareto ou Curva ABC .................................................... 26
Atravessando o abismo .......................................................................... 28
Matriz SWOT ........................................................................................ 30
Pirmide de Maslow ( Hierarquia de Necessidades) .......................... 32

Para fazer acontecer


Checklist 5W2H ................................................................................... 36
Matriz de Gerenciamento do Tempo ................................................... 38
A3 thinking ............................................................................................... 40
Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 42
Ciclo PDCA ............................................................................................. 44 FERRAMENTAS
Matriz Ansoff - Produtos e mercados ................................................ 46
VISUAIS
O processo de cocriao P A R A
Perfil dos Cocriadores ............................................................................. 48 ESTRATEGISTAS

7
Para construir viso de
longo prazo 1 Canvas
2 BSC / Balanced Scorecard
3 Design thinking
4 Oceano Azul
5 Cinco Foras de Porter
6 Cauda Longa

9
CANVAS
O que
Ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, Esses nove componentes so:
uma linguagem comum que permite descrever, analisar 1. Proposta de valor
e orientar organizaes em como podem criar novos 2. Segmento de clientes
(inovar) ou alterar modelos de negcios j existentes. 3. Canais
Define-se modelo de negcios como a representao dos 4. Relacionamento com clientes
processos e das estratgias de uma empresa em como esta 5. Recursos-chave
oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm 6. Parcerias-chave
de forma sustentvel por um perodo de tempo. 7. Atividades-chave
8. Estrutura de custo
9. Fontes de renda
Como
Por meio de um framework (Canvas), que descreve nove Abrange quatro reas principais de um negcio:
componentes bsicos, evidencia-se como uma organizao 1. Clientes
cria, entrega e captura valor. 2. Oferta
3. Infraestrutura
4. Viabilidade financeira

Referncia:
OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Inovao em
Modelos de Negcios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

10
BSC
BALANCED SCORE CARD

O que Como

Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, um Com base na estratgia global da empresa, o Balanced Score-
framework que auxilia as organizaes a transformar card [BSC] normalmente contm um conjunto diversificado
suas estratgias em objetivos operacionais que, por sua vez de 16 a 28 medidas, organizadas em quatro categorias:
constituiro um roteiro para a obteno de resultados nos
negcios, permitindo atingir o desempenho desejado. 1. Desempenho financeiro
2. Relacionamento com clientes
3. Processos internos e aprendizado da organizao
Possui 5 macro desafios: 4. Aprendizado e crescimento
1. Traduzir a estratgia em termos operacionais
2. Alinhar a organizao estratgia De acordo com os autores, o BSC permite que a estratgia
3. Transformar a estratgia em tarefa de toda a organizao organizacional seja uma resposta e no apenas uma abstrao;
4. Converter a estratgia em processo contnuo uma razo de ser com viso de futuro compartilhada e
5. Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva participativa, alm de ser um jogo dinmico, executvel
e factvel.

Referncias:
KAPLAN, Norton e NORTON, David S. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: um abordagem prtica. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.

12
Design thinking
O que Como
Foi Richard Buchanan, em 1992 que por meio de seu estudo Pensar como um designer pensaria uma rpida traduo
Wicked Problems in Design Thinking mudou o conceito do do termo Design Thinking. Representa a forma de como
design extrapolando a sua atuao na produo industrial e os designers abordam a resoluo de problemas. um
ampliando-o para o Design Thinking, que passa a ser uma processo exploratrio que pode conduzir a descobertas
abordagem voltada para a elaborao e soluo de problemas inesperadas e inovadoras ao longo da sua trajetria. Uma
e gerao de valor atravs do reconhecimento dos aspectos disciplina que utiliza a sensibilidade do designer, mtodos
sociais do trabalho de Design. e ferramentas para atender s necessidades das pessoas
com aquilo que tecnologicamente vivel e que, atravs
Posteriormente, em 2005 Hasso Plattner, proprietrio da de uma adequada estratgia de negcios, transforma tais
empresa SAP investe na Universidade de Stanford nos necessidades em valor para o cliente e em uma oportuni-
Estados Unidos e cria a Hasso Plattner Institute of Design dade de mercado.
ou simplesmente D. School, com o objetivo de difundir os
conceitos do Design Thinking. O Design Thinking, entre outros aspectos, visa descobrir as
perguntas e as respostas ao mesmo tempo. o que se define

Referncias:
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idias. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
OROFINO, Maria Augusta R. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de
negcio. 223 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do Conhecimento), UFSC, Florianpolis.

14
OCEANO AZUL
O que
Metodologia criada por W. Chan Kim e Renn Mauborgne, O ponto fundamental que diferencia um Oceano azul de
a Estratgia do Oceano Azul destinada formulao da um Oceano vermelho a estratgia organizacional de como
estratgia da empresa. Permite identificar oportunidades ele inova em termos de valor. A inovao de valor considera
em novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. a reduo de custos, ao mesmo tempo em que busca
aumentar a percepo de valor para o cliente por meio
Como de uma curva, atravs de quatro questes-chave:

Por meio da definio simultnea de uma diferenciao de REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos bem
valor, tanto para clientes quanto para a reduo de custos, abaixo dos padres setoriais
visando a abrir novos espaos no mercado. O processo ELIMINAR: Quais atributos considerados indispensveis
regido por seis princpios de formulao e de execuo: pelo setor devem ser eliminados
ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados bem acima
1. Reconstruir as fronteiras do mercado dos padres setoriais
2. Concentrar-se no panorama geral, no nos nmeros CRIAR: Quais atributos jamais oferecidos pelo setor devem
3. Ir alm da demanda existente ser criados
4. Acertar a sequncia estratgica
5. Superar as principais barreiras organizacionais
6. Embutir a execuo na estratgia Referncia: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul - Como Criar
Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

16
Cinco Foras
de Porter
O que
Criado por Michael Porter, o modelo das Cinco foras 1. Novos entrantes
permite avaliar a competio entre empresas visando a 2. Poder de barganha dos clientes
desenvolver uma estratgia empresarial adequada ao 3. Ameaa de produtos substitutos
mercado, com base nas regras da concorrncia. Uma 4. Poder de barganha dos fornecedores
estratgia competitiva deve relacionar a empresa ao seu 5. Rivalidade entre concorrentes
ambiente, tanto na viso do micro quanto na viso do macro
ambiente. Desta forma a estratgia estabelecida, associada ao Essas foras atuam como ameaa no desempenho da
conjunto de aptides implantadas na empresa, visa a garantir o indstria e, por consequncia, nas empresas podendo ou
melhor posicionamento possvel em seu segmento estratgico. no comprometer o desempenho empresarial. Por outro
lado, o modelo permite tambm escolher estratgias por
meio das oportunidades colocadas pelo mercado.
Como
Referncias:
O modelo articula, de forma dinmica e interagindo ao PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
mesmo tempo, cinco foras, a saber: PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

18
Cauda Longa
O que
Termo criado por Chris Anderson para descrever um
novo posicionamento de empresas, gerando novos modelos
de negcios oriundos do surgimento da nova economia
decorrente da internet.

Como
Analisando o mercado de filmes, livros e msica, o autor
evidencia novos negcios no qual a receita total de diversos
produtos especficos de nicho, mesmo com pequeno
volume de vendas, igual receita total de alguns poucos
produtos de grande sucesso. A expresso cauda longa
proveniente do formato da curva originada em um grfico
xy, com a demanda dos itens no eixo x, e os itens da maior
para a menor demanda no eixo y.

Referncia:
ANDERSON, Chris. A cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier, 2006.

20
Para tomar
decises 1 Matriz BCG
2 Diagrama de Pareto OU Curva ABC
3 Atravessando o abismo
4 Matriz SWOT
5 PirAmide de Maslow
Hierarquia de Necessidades

23
Matriz BCG
O que em vista que os lucros necessitam de reinvestimento
contnuo para dar suporte ao seu crescimento.
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria americana Boston Consulting Group (BCG) 3.Vaca Leiteira: Representado pelo cifro [$] ou pela figura
em 1970, esta matriz analisa o portflio de produtos de uma de uma Vaca, neste quadrante so alocados os produtos
empresa atravs de duas dimenses: crescimento e partici- que geram receita frequentemente para a empresa. Possui
pao de mercado. grande participao no mercado mas crescimento real de
vendas lento. Por ter um baixo custo e alta rentabilidade,
estima-se que gere um excedente de caixa. Alm disso, ele
Como precisa de menos investimentos futuros medida que seu
crescimento diminui.
Os produtos de uma empresa so separados em 4 categorias:
1. Dvida: Representados por um ponto de interrogao [?], 4. Co de Estimao: Representados pela letra [X], pela
os produtos classificados neste quadrante possuem elevada taxa figura de um Co ou de um Abacaxi, os produtos clas-
de crescimento de vendas, porm uma pequena participao sificados nesse quadrante tm baixa participao relativa
relativa no mercado. Exigem grandes investimentos para que no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas.
venham no futuro a se transformarem em produtos Estrelas e provvel que tenham custo relativamente alto em funo
Vacas Leiteiras. do volume de vendas menor. Para Transformar tais produ-
tos em Estrelas exige um grande empenho, tendo em vista
2. Estrela: Representados pela figura de uma Estrela, os que competem em mercados .
produtos alocados neste quadrante possuem alta taxa de
participao relativa no mercado e alto crescimento de vendas. Referncia:
AMBROSIO, Alusio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo. Revista ESPM, Julho/Agosto,
Apesar de lucrativos, o fluxo de caixa quase neutro, tendo p. 92 a 102, 2005. Disponvel em:<http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_
matriz_bcg.pdf>. Acesso em: 24 Jun. 2012.

24
DIAGRAMA DE PARETO
ou CURVA ABC
O que
Desenvolvida por Joseph Moses Juran, tambm conhecida Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade,
como Diagrama de Pareto, ou Regra 80/20, ou seja, 80% dos correspondendo a 50% do total.
problemas so geralmente causados por 20% dos fatores.
O nome Pareto uma homenagem ao economista italiano O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a
Vilfredo Pareto, que no sc XIX observou que 80% da relao entre a ao e o benefcio, priorizando a ao que
riqueza da Itlia concentravam-se em 20% da populao. trar o melhor resultado. Ressalta-se, entretanto, que tais
parmetros no se constituem em uma verdade matemtica
podendo alterar conforme a anlise da organizao e
Como de seu ambiente.
A Curva ABC assim denominada em funo da aplicao JURAN, J. M. Universals in Management Planning and Controlling. Juran Institute, Inc. Jan. 2009.
da ferramenta, conforme descrito a seguir: Disponvel em: <http://www.juran.com/elifeline/?s=universals>. Acesso em: 23 Jun 2012.

Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade,


correspondendo a 20% do total.

Classe B: com importncia, quantidade ou valor


intermedirio, correspondendo a 30% do total.

26
Atravessando o abismo
O que
Do livro de Geoffrey A. Moore (em ingls: Crossing the 2. Pioneiros (Early Adopters) So os primeiros a comprar
Chasm), publicado inicialmente em 1991, que se dedica pelos benefcios intrnsecos sendo oferecidos.
a temas especficos do marketing de produtos de alta
tecnologia. Moore apresenta a idia que dentro do ciclo de vida 3. Maioria Inicial (Pragmticos) So aqueles que dependem
de adoo de tecnologias definidos por Everett Rogers dos benefcios da nova tecnologia, mas esperam outros para
existe um abismo entre os segmentos de Pioneiros e de ver como podem se beneficiar.
Maioria Inicial (pragmticos).
4. Maioria Tardia (Conservadores) So aqueles que no
se interessam pela tecnologia em si, esperam uma parcela
Como maior adquirir e compram baseado em fatos.
O autor sugere tcnicas para atravessar este abismo, incluindo
5. Retardatrios So aqueles que usam as tecnologias
escolher um mercado alvo, compreender a noo do produto
somente quando no possuem outra forma para executar
total, posicionamento do produto, estratgias de marketing,
uma tarefa que seja muito importante. Tais segmentos so
escolha do canal de distribuio e preos apropriados.
representados em uma distribuio normal de adoo.
Rogers define o perfil de consumo em cinco segmentos:
Referncia:
1.Entusiastas ou Inovadores (Innovators) So os que MOORE, Geoffrey. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to
Mainstream Customers. (1991, revised 1999).
compram tecnologia pelo puro interesse na tecnologia.

28
MATRIZ SWOT
O que Como
Os fundamentos da anlise SWOT so atribudos a Peter uma ferramenta que permite estudar cenrios e analisar
Drucker em seu livro The Process of Management de o ambiente interno de uma organizao em relao ao seu
1954, por ser o primeiro autor a abordar a estratgia ambiente externo. Dividido em quatro quadrantes, destaca:
organizacional. O desenvolvimento posterior da anlise
SWOT atribudo a dois professores da Harvard Business Foras e fraquezas relacionadas ao ambiente interno da
School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, mas no organizao, ressaltam os principais aspectos que diferenciam
existem registros precisos na literatura. a organizao de seus concorrentes. As foras e fraquezas
dizem respeito aos aspectos internos da organizao e via
O termo SWOT um acrnimo das palavras Strenghts de regra retratam o seu momento atual.
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). Tambm conhecida Oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente
como Anlise FOFA (foras/oportunidades/fraquezas/ externo, dizem respeito ao relacionamento da empresa com
ameaas). o mercado e meio ambiente. As oportunidades e ameaas
esto relacionadas a fatores externos ao ambiente organiza-
cional e traam cenrios futuros.

Referncias:
TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000

30
PirAmide de Maslow
O que
Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a ambiente em que a pessoa se encontra, segurana domiciliar,
hierarquia de fatores determinantes da motivao, de trabalho, de um seguro de vida.
desempenho e satisfao humana no trabalho. A pirmide
uma representao grfica mostrando que as necessidades 3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e
humanas de um estgio preliminar devem ser atendidas afeto, sentimento de pertencer a uma famlia ou um grupo
antes do estgio subsequente. Desta forma, para uma de amigos.
pessoa atingir o estgio de autorealizao, ela deve escalar
cada estgio das necessidades anteriores. 4. Necessidades de autoestima: compreende o reconheci-
mento das capacidades pessoais e o reconhecimento de
Como outras pessoas, frente s funes que desempenhamos.

As necessidades foram classificadas na seguinte ordem: 5. Necessidades de autorrealizao: consiste em encontrar


o sentido pleno da vida. Ser verdadeiro com o propsito
1. Necessidades bsicas ou fisiolgicas: compreendem pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o potencial
atender as necessidades de alimentos, sede, sono, abrigo etc. pessoal de crescimento como ser humano.

2. Necessidades de segurana: compreendem a estabilidade, Referencia:


MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. 1943. Disponvel em: <psychclassics.yorku.ca/
entendimento e controle dos padres de mudana do Maslow/motivation.htm>. Acesso em: 24. Jun. 2012.
MASLOW, Abraham H Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.

32
Para fazer

acontecer 1 checklist 5w2h
2 Matriz de Gerenciamento do Tempo
3 A3 thinking
4 Diagrama de Ishikawa
5 Ciclo PDCA
6 Matriz Ansoff produtos E mercados

35
CHECKLIST
5w2h
O que
O qu Qual ao vai ser desenvolvida?
A ferramenta se utiliza de perguntas para gerar um plane- Quando Quando a ao ser realizada?
jamento e implantar as solues apontadas pelas respostas Por que Por que foi definida esta soluo ?
obtidas para o um determinado problema. O nome derivado (resultado esperado)
das iniciais das palavras em ingls What, When, Why, Where e Onde Onde a ao ser desenvolvida ? (abrangncia)
Who, e o 2H, s palavras How e expresso How Much. Como Como a ao vai ser implementada?
A origem dessa ferramente atribuda a Marcus Fabius (passos da ao)
Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C. que observava que Quem Quem ser o responsvel pela sua implantao?
para se ter a compreenso do pblico sobre qualquer tema Quanto Quanto ser gasto?
era necessrio a utilizao de um grupo de seis perguntas.
O planejamento da atividade deve prever a elaborao da
Como estratgia de ao, envolvendo os atores do processo e a partir
de respostas s perguntas, elaborar um plano de ao espec-
Em portugus representa O qu (what), Quando (when), fico com o objetivo de resolver o problema em questo.
Por que (why), Onde (where), Quem (who), Como (how),
e Quanto (how much). A tcnica de utilizao consiste em Referencia:
WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo
responder s seguintes perguntas: Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. Disponvel em:
<http://en.wikipedia.org/wiki/Quintilian>. Acesso em 24 Jun. 2012

36
Matriz de

Gerenciamento
do Tempo
O que Como

Matriz criada por Stephen Covey no famoso livro Os 7 Covey sugere a organizao de tudo que se tem a fazer
Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. A ferramenta (atividades, ou to do list), numa matriz simples construda
proposta para facilitar a execuo do hbito da priorizao: a partir de dois eixos: importncia e urgncia. Desta forma,
fazer primeiro o mais importante. Os 7 Hbitos, como haver quatro quadrantes. O gerente eficaz aquele que
popularmente conhecido este livro, foi lanado em 1989 prioriza as atividades do Quadrante 2 Atividades no
e considerado como um dos primeiros livros de urgentes e importantes usando a maior parte do seu tempo
gerenciamento da rotina a utilizar infogrficos para facilitar para as atividades mais importantes do gestor: criar sinergia,
o entendimento de conceitos inovadores. planejar inovaes, avaliar estratgias e prevenir crises.

Referncia:
Covey, Stephen. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. 17a Edio. So Paulo: Best Seller, 2004.

38
A3 THINKING
O que
Os autores Sobek e Smalley propem um mtodo para 5. Apresenta problemas de forma coerente
compreender como a empresa Toyota utiliza uma ferramenta 6. Prope medidas preventivas
de comunicao, o relatrio A3, como uma forma de gesto 7. Mantm o sistema total a vista enquanto resolve um
organizacional eficaz atravs de PDCA (Plan-Do-Check- problema dentro dele
Act). O propsito do pensamento A3 ou A3 Thinking
desenvolver solues adequadas para problemas, com a Nesta forma de pensamento, a escrita e anotaes com
crena de que as pessoas podem pensar e trabalhar em pensamento visual, grficos e tabelas se sobrepe aos
conjunto para formar grandes empresas. modelos estruturados e organizados pelo computador.

Referncia:
Como SOBEK II; Durward, K; SMALLEY, Art. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of
Toyotas PDCA Management System. New York, NY: Productivity Press, 2008.

O A3 Thinking composto por sete elementos:


1. lgico e objetivo
2. Consegue resultados de forma correta
3. conciso e visual
4. Alinhado verticalmente e horizontalmente
com organizao

40
DIAGRAMA DE
Ishikawa
O que
Proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa da A construo do diagrama deve envolver as pessoas
Universidade de Tquio em 1943, tambm denominado de afetas ao problema em anlise que determinam o ponto
Espinha de Peixe, pelo formato que apresenta, ou de focal a ser estudado. Por meio de sesses de discusso
diagrama de causa e efeito. Trata-se de um instrumento e palpites de ideias determinam-se as principais causas
indicado para gerenciamento e controle de processos, que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do
permitindo uma viso global do assunto em estudo. diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramificaes
as causas consideradas primrias, em seguida parte-se para
identificao das causas secundrias e assim sucessivamente.
Como
Referncia:
Desenho de um diagrama com a seguinte estrutura: ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Trad. Iliana Torres.
Rio de Janeiro: Campus, 1995
1. Cabea: que corresponde ao problema a ser analisado
2. Escamas: relativas aos fatores que influenciam no
problema, incluindo as subcausas, consequncias e
as providncias a serem tomadas para a resoluo
do mesmo.

42
Ciclo PDCA
O que
Esta ferramenta foi desenvolvida na dcada de 30 por Walter Este ciclo, tambm denominado de Ciclo de Shewhart,
A. Shewhart, pesquisador norte americano e posteriormente Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma ferramenta
foi divulgada por Willian Edwards Deming, na dcada de 50. que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico,
utilizada largamente e com sucesso nas empresas para anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo
o aumento do controle da qualidade de seus processos. extremamente til para a resoluo de problemas, alm
de auxiliar a gesto no preparo e execuo de planos que
Como reduzam a diferena entre as necessidades dos clientes e
o desempenho de processos.
O PDCA um acrnimo de PLAN (planejar), DO (fazer), Referncia:
CHECK (checar) e ACT (atuar corretivamente). Tem por DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

objetivo controlar atividades e pode ser utilizado para o


planejamento e monitoramento da qualidade dos processos
de uma organizao.

44
MATRIZ ANSOFF
produtos E MERCADOS

O que
Criada por Igor H. Ansoff consiste em uma matriz de dupla 2. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Novos:
entrada, de dois eixos, a saber: produtos (atuais e novos) estratgia de desenvolvimento de produtos - compete
e mercados (atuais e novos). Tem por objetivo avaliar empresa vender outros produtos a clientes regulares,
oportunidades de crescimento para um determinado negcio. intensificando os canais existentes de comunicao.

Como 3. Quadrante Mercados Novos x Produtos Existentes:


estratgia de desenvolvimento de mercado - compete
A partir dessas duas variveis, quatro estratgias podem empresa conquistar clientes da concorrncia, introduzindo
ser adotadas: produtos existentes em mercados externos ou novas marcas
no mercado.
1. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Existentes:
estratgia de penetrao de mercado - a empresa deve 4. Quadrante Mercados Novos x Produtos Novos:
focar na mudana do perfil de clientes, alterando clientes estratgia de diversificao - compete empresa focar na
ocasionais para regulares e de clientes regulares para comunicao explicando porque est entrando em novos
usurios intensivos do produto. mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Referncia:
ANSOFF, Igor H. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.

46

O processo de O PROCESSO
Pessoas constroem conhecimentos a partir das suas experincias e

interaes dentro de seu contexto pessoal e profissional e passam a dispor

Cocriao
de informaes estratgicas.

Atravs de um processo colaborativo, denominado de cocriao, os

conhecimentos tornam-se explcitos e so organizados, com o intuito de criar

um contexto a fim de atingir os objetivos de uma iniciativa, de um projeto

especfico ou mesmo de uma organizao como um todo, criando um resultado

com uma proposio de valor mais slida e abrangente.

Cocriamos este livro para facilitar o acesso s ferramentas que auxiliam as

organizaes, estrategistas, consultores e empreendedores no processo de

inovao, com a utilizao de recursos visuais, sabendo quando e como

utiliz-las na forma de resoluo de problemas.

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Etapas do projeto de Cocriao deste livro

1 2 3 4 5
Etapa 1 : Mobilizar
Um grupo de profissionais
apaixonados pelo tema inovao,
Etapa 2 : Entender
Nesta etapa realizamos a criao
de grupo de discusso dentro
Etapa 3 : Desenho
Desenhamos os contedos, de
forma colaborativa onde cada
Etapa 4 : Implementar
Iniciamos o processo de
explicitao e organizao do
Etapa 5 : Gerenciar
Realizamos a adaptao
e modificao do contedo,
cocriao e modelos de negcios da plataforma de rede social indivduo, de forma espontnea, conhecimento, discutindo, de acordo com as respostas
decide elaborar um livro em Facebook, estabelecendo o modelo colocava na plataforma seu revisando e fazendo e ajustes, at recebidas e finalizamos os
formato eletrnico (e-book), de negcio do projeto, os objetivos conhecimento sobre as ferramentas a criao do conceito grfico do trabalhos para o lanamento
de forma a compartilhar principais, quais as principais para inovao, em aspecto visual livro. Esta etapa incluiu tambm a da primeira verso do e-book.
conhecimento previamente atividades necessrias, papis de e descritivo, recebendo apoio e produo dos bonecos em Optamos por uma plataforma
adquirido sobre o tema que os cada colaborador e os canais de complementos, gerando mais massinha de modelar, a produo na web, visando disponibilizar
une, aplicando todos os conceitos comunicao. conhecimento, de forma coletiva, das fotos, manipulao das o material final livremente
no prprio surgimento e evoluo sempre! imagens, redao do texto e para os interessados
do projeto. finalmente a diagramaco do livro.
50 51
Modelo de negcios deste livro

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Equipe de
COAUTORES
Maria Augusta Orofino.
Mestre em Gesto do Conhecimento pela UFSC.
Especialista em Administrao Pblica e Marketing.
Atua em programas baseados na abordagem prtica para

cocriao
capacitar organizaes em inovao. Consultoria estrategista
em inovao, design thinking e modelos de negcio com +
de 20 anos de experincia. Palestrante TEDx Curitiba|2011
e Campus Party|2012. Facilitadora de workshops em
inovao, design thinking e modelos de negcios. Professora
da ESPM SP e Clear Educao & Inovao. Autora do blog
Marcelo Severo Pimenta. www.mariaaugusta.com.br e www.bmgenbrasil.com.
Mestre em Planejamento Estratgico pela UCES.
Especialista em Marketing pela ESPM. Jornalista pela
UFSM. Um dos pioneiros da internet brasileira, scio da
Conectt S/A. Consultor do Sebrae Nacional nas reas de Clarissa Biolchini.
planejamento estratgico e marketing digital. Fundador
do Laboratorium - Laboratrio de Projetos Inovadores. Designer com especializao em Histria da Arte e
Professor de Gesto da Inovao da Ps Graduao em Arquitetura pela PUC-Rio. Especialista e consultora nas
Marketing Digital da ESPM/SP. Curador de Empreende- reas de Branding e Design Estratgico com 20 anos de
dorismo da Campus Party 2012. Palestrante do Mobility- experinciasendo 10 em escritrios de Design na Frana,
Shifts, New School/Nova York (2011). TEDxSpeaker nos Holanda e na Malsia. Fundou e dirigiu durante 6 anos
TEDxLaador e TEDxAsaSul. o ncleo de Design Grfico e Estratgia de Marca do
escritrio Indio da Costa Arquitetura e Design, no Rio
de Janeiro. Professora no curso de graduao em Design
na PUC-Rio e do MBA de Branding das Faculdades Rio
Branco/SP . Membro do conselho da Design& Emotion
Society no Brasil.

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COCRIAOORES Fundador da Agncia de Cocriao Consultoria de Inovao
Graduado em Publicidade de Propaganda,
Jovem empreendedor que iniciou sua terceira
Colaborativa. Assessora empresas em projetos de Inovao empresa, uma agncia de comunicao, ainda na
por meio de Workshops de Design Thinking e Treinamento universidade e continua at hoje como Diretor de
de Pessoas para criao de cultura colaborativa. Possui Planejamento, desenvolvendo solues em comu-
formao acadmica e experincia de mais de 10 anos em nicao e plataformas de marketing experiencial
Gesto de Negcios, Gesto da Inovao, Planejamento
Estratgico, Gesto de Projetos e Portflio, Marketing, RH,
Francisco Albuquerque TI, Business Model Generation e Design Thinking.
Erico Scorpioni Graduado em Administrao de
Flammarion Vieira
Empresas pela FEA-USP, com Mestrado
em Estratgia e Finanas pela Wharton Gacho, estudou joalheria contempornea
Engenheiro Civil. Ps Graduao em Gesto Empresarial School da Universidade da Pensilvnia e em Portugal e em Florena. Foi ideali-
Avanada pela Fundao Armando Alvares Penteado - formao em Coaching pelo Integrated zador do BSB Design Jias, mostra que
Renato Nobre FAAP; MBA Profissional Gesto de Servios de Sade Coaching Institute. Scio-fundador da reuniu em suas duas fases, os 40 melhores
pela Fundao Armando Alvares Penteado - FAAP em FACTOR 4 Consulting, com foco em designers de jias do Brasil.Atualmente
Engenheiro de Produo pela FEI, Design parceria com Wharton School da Universidade da modelos de negcios e coaching para cria assemblage inspirado em histrias
Thinking pela ESPM e Logstica Empre- Pensilvnia, EUA; Professor da disciplina de Marketing empreededores. J atuou em empresas de de momentos, locais e personagens que
sarial pela FGV. Professor da ESPM no tema na ESAMC Campinas; Scio da Targget House Consul- grande porte e como Diretor do Frum de manifestam o conceito materializado na
Inovao em Modelos de Negcios. Atua h toria em Mdia; Scio da BADU+COP que atua na rea de Jovens Empreendedores da Associao diversidade de materiais exclusivos, como
Eduardo Strang
15 anos no mercado de Tecnologia, focado Branding, Comunicao e Design. Comercial de So Paulo. jias, caixas e quadros tridimensionais.
em sistemas de gesto e cadeia de valor, nas Renato Cecchettini Cristofer Lima
empresas lderes, como Infor, Oracle e SAP.
Consultor . Graduado em Marketing. MBA em
Destaca-se pela extensa experincia adquirida
Trade Information. Mais de 12 anos de experin-
em diversos modelos de negcios, realizando
Jornalista, especialista em educao a distncia, estudiosa cia no varejo, desenvolvendo projetos de
projetos em clientes de grande porte, de diver-
do mundo digital, com larga experincia em Tecnologia da reposicionamento de marca e produto. Vice-Presidente Comercial Teledata
sos setores econmicos, em diversos pases,
como Hungria, Estados Unidos, Canad, Informao, consultora e palestrante, com vrios artigos Informaes e Tecnologia SA
Argentina, Equador, Colmbia e Brasil. publicados. Ex-funcionria do SEBRAE, onde trabalhou Empresrio, administrador especialista
Graduado em Cincia da Computao pela Universidade
por 23 anos gerenciando projetos de tecnologia, educao e em planejamento estratgico com
Federal de Uberlndia e ps-graduado em Marketing pela
ambientes digitais. Graduada pela Universidade Federal de Certificao em Dinmica da Espiral pela
ESPM/SP. Gerente de Prticas de Consultoria da diviso
Minas Gerais e ps-graduada em pela Universidade Catlica Spiral Dynamics Integral. Vendedor de
de Software da HP na Amrica Latina, com larga experin-
de Braslia. Coautora do livro Educao a Distncia Sem ideias e planejador de sonhos atua como
Marcia Matos cia internacional. Certificado PMP (Project Management
Segredos, Ed. Ibpex. Marcia Matos
Atualmente faz parte da equipe do palestrante sobre Energia que Move
Professional) em gerenciamento de projetos. Professor de
Laboratorium de Projetos Inovadores. pessoas a Conquistar e Mudar um Mundo.
Gesto de Servios de TI na FIAP/SP.
Flavio Peralta
Wagner Lima

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