Unidade II

Unidade II
3 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

3.1 Macroprocesso

Tomando por referncia a representao do Sistema de Gesto da Qualidade denida pela NBR ISO
9011:2008, observamos os principais macroprocessos organizacionais:

Melhoria contnua do Sistema de Gesto

Administrativa

Sistema de Gesto
Clientes Responsabilidade Clientes
(e outras partes da administrao (e outras partes
interessadas) interessadas)

Gesto de Medio, anlise

recursos Satisfao
e melhoria

Requisitos
Realizao do Sada
Entrada produto Produto

Adio de valor
Fluxo de informao

Figura 04 Macroprocesso

Considerando os macroprocessos apresentados, consegue-se perceber seu desmembramento em

processos:

para a realizao do produto, necessita-se da integrao dos processos de marketing, vendas e de

produo;
a gesto de recursos abrange os processos nanceiro, de transportes, de materiais e de recursos
humanos;
responsabilidade da administrao a gesto administrativa;

16
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

para o atendimento aos stakeholders ou s partes interessadas em qualquer negcio acionistas/

proprietrios; clientes; colaboradores; fornecedores e sociedade , necessrio o acompanhamento
contnuo de todos os processos atravs de medies, anlise dos resultados e propostas de
aperfeioamento.

Pode se representar o uxo dos processos organizacionais conforme a seguir:

Sociedade

Gesto administrativa

Fornecedores Materiais

Clientes Marketing/vendas Produo Transporte Clientes

RH

Figura 05

3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio

Toda organizao possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos podem ser divididos
em processos-chave e de apoio.

Os processos-chave so aqueles que representam os processos de marketing e produo. Eles so

considerados processos-m ou que atendem nalidade do negcio:

o marketing tem a funo inicial de coletar dados para direcionar a produo da organizao.
Esses dados devem ser suficientes para, aps tabulao e anlise, gerar as informaes
sobre:
caractersticas fsicas e de desempenho do(s) produto(s) ou servio(s), caractersticas de
acessrios, de embalagem, quantidade estimada de consumo no que diz respeito cor,
desempenho, tamanho, funes, mltiplos de venda etc.;
preo que o consumidor est disposto a pagar pelo produto ou servio com as caractersticas
solicitadas; condies e formas de pagamento: em dinheiro, a prazo, promoes etc.;
condies de divulgao do produto ou servio, denindo canais de comunicao/mdias,
perodos de divulgao e as formas de faz-lo: TV, rdio, revistas, jornais, internet, celular;
horrio matutino, vespertino ou noturno; incio ou m de ms etc.;

17
 Unidade II

abrangncia da regio de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no

varejo ou no atacado, e se ela ser regional, estadual, nacional ou mundial.

De posse dessas informaes, a produo deve ser comunicada para avaliar a possibilidade de se
produzir o produto ou se oferecer o servio.

a produo, com as informaes geradas pelo marketing, deve:

denir as condies de fabricao: maquinrio necessrio, quantidade de pessoas e qualicao
imprescindveis; rea exigida, tempo de fabricao etc.;
plano de manuteno: preventiva, corretiva e, se possvel, preditiva;
controle de avaliao da produo, de forma a garantir que o cliente receba o produto com as
caractersticas solicitadas.

Os processos de apoio (processos-meio) so aqueles que do suporte aos processos-chave, ou seja,

do condies para que possam acontecer.

os principais processos de apoio so:

administrao de recursos humanos (gesto de pessoas), que tem as atribuies de recrutamento,
seleo, contratao, integrao, avaliao, qualicao (treinamento), controle de frequncia
(faltas, atrasos, afastamentos), gerao de folha de pagamento e de guias de encargos, contatos
com sindicatos, entre outros;
administrao de materiais, que compreende as funes de compras (baseadas em especicaes
denidas pelos usurios), armazenamento e distribuio;
administrao de servios, que concentra as atividades de arquivamento, segurana, limpeza,
alimentao, contabilidade, jurdico, informtica (TI) e transporte. Essas atividades podem ser
terceirizadas ou no;
administrao nanceira, que contempla a montagem de oramento, contas a pagar, contas
a receber, montagem das demonstraes nanceiras (balano patrimonial, DRE, uxo de
caixa), gerao de indicadores (liquidez, atividade, endividamento, lucratividade, entre outros),
acompanhamento de seguros, anlise dos indicadores etc.;
gesto integrada, que contempla a anlise de todos os indicadores que permitem o
acompanhamento sistmico do negcio, normalmente a cargo da alta direo.

3.3 Modelagem de processos

3.3.1 Tcnicas de mapeamento e documentao

A representao grca de como os processos so feitos denomina-se uxograma. Os uxogramas

so um importante instrumento para a compreenso e a avaliao de como os processos so realizados,
indicando sua sequncia e os responsveis por sua execuo. Por meio deles, pode-se visualizar essa
18
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

sequncia; analisar se ela a que representa a melhor forma de desenvolver o processo, considerando
sua ecincia, eccia e exibilidade; se as pessoas (em suas funes) que participam do processo so
as mais adequadas; e observar se existe duplicidade em sua execuo ou se h tarefas dispensveis. A
partir da identicao das oportunidades de melhoria ou inadequaes dos processos, pode-se propor
melhorias (otimizaes) ou mudanas nesses processos.

Ao se montar um uxograma, deve-se ter em mente que o nvel de detalhamento dever ser aquele
necessrio para o bom entendimento do processo e, principalmente, deve se considerar a quem ele se
destina ou quem o utilizar. Um dos erros mais comuns na descrio de um processo faz-la para si
prprio e no para quem vai utiliz-lo (aquilo que bvio para alguns no o para outros).

Principais vantagens do uso do uxograma para representar um processo:

identicao fcil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessrias e/ou que podem ser
fundidas;
percepo da melhor sequncia das tarefas a serem executadas;
facilidade de compreenso do processo, principalmente em condies de treinamento;
permite a viso holstica (sistmica) dos processos, representada pelo uxograma do
macroprocesso.

Para que os uxogramas apresentem um processo, necessrio:

a denio do que ser representado (processo de compras, processo de escovar os dentes,

processo de estudar, processo de armazenamento etc);
a denio de onde comea e termina o processo em questo;
que se identique cada uma das tarefas que compem o processo;
que se identiquem os registros (formulrios, instrues, normas) utilizados no processo.

3.3.2 Tipos e padres de uxogramas

Existem vrias formas de representar gracamente um processo. Sero apresentadas trs delas, as
mais comumente encontradas nas organizaes:

diagrama de blocos, que fornece uma viso geral do processo;

uxograma padro do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta o processo
de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos;
uxograma funcional, que apresenta o uxo do processo entre organizaes ou reas,
considerando os responsveis pelas tarefas apresentadas.

19
 Unidade II

3.3.3 Diagrama de blocos

Um diagrama de blocos a representao mais simples de um processo. A gura a seguir mostra

um desses diagrama, que fornece uma viso geral do processo de compras. Os retngulos representam
as atividades/tarefas e as linhas com setas interligam os retngulos para mostrar o sentido do uxo de
informao e/ou o relacionamento entre as atividades/tarefas.

Incio

Comprador recebe a
solicitao de compra

Comprador faz trs cotaes

Faz-se a opo pela melhor

condio

Comprador emite o pedido

de compra

Comprador envia o pedido

de compra ao fornecedor

Figura 06 - Diagrama de blocos

3.3.4 Fluxograma funcional padro Ansi

Um uxograma padro Ansi apresenta uma representao detalhada de um processo, mais rica que aquela
dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o diagrama de blocos usado como ponto de partida, um
rascunho do processo a ser representado. J no uxograma padro Ansi, pode-se apresentar um processo no
nvel de detalhamento desejado/necessrio. Embora esse tipo de uxograma tenha vrios blocos para representar
as diferentes atividades de um processo, este pode ser representado pelo conjunto dado a seguir.

Quadro 01

Smbolo Signicado

Setas de interligao, que indicam a sequncia das tarefas.

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Smbolo Signicado

Indicao de incio ou m e no qual se tem uma seta de sada ou uma de entrada.

Indicao de tarefa executada (execuo) no qual se tem uma seta de entrada e uma de
sada.

Indica uma deciso (uma seta de entrada e duas de sadas alternativas falso ou
verdadeiro; sim ou no etc.).

Documento formulrio em papel relacionado tarefa correspondente por meio de uma

linha.

Documento formulrio em meio magntico relacionado tarefa correspondente por meio

de uma linha.

A Representa um bloco de interligao com a funo de reduzir o entrelaamento das setas

A de ligao ou indicar uma mudana de pgina.

O mesmo processo de compras representado no diagrama de blocos ser agora representado de

forma mais detalhada. Ser acrescentada uma pequena tarja na parte inferior do bloco de execuo da
tarefa para designar o responsvel por ela.

Incio A
C
Faz trs
Recebe Solicitao SC correta? cotaes
de compra
Comprador SC S Comprador
N
Devolve ao B
Analisa solicitante
Comprador Comprador
D
A Fim

21
 Unidade II

Registra as
trs cotaes Formulrio
Comprador de cotaes

Solicita
aprovao ao Pedido de
gerente compra
Comprador PC

Compra Emite Envia ao

aprovada? fornecedor
Comprador Comprador
N

C N
Mercadoria
entregue?

Recebe a
D mercadoria
Almoxarife

Figura 07 Fluxograma funcional

Esse uxograma mostra a sequncia das tarefas entre as diferentes reas de trabalho, o que
especialmente til quando o tempo de ciclo um problema. Veja na gura e no quadro a seguir o
tempo de ciclo que o tempo total para a execuo da tarefa: recebimento, processamento e envio at
o destinatrio.

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Comprador Gerente Almoxarife

1. Recebe uma
Incio solicitao de
compra - SC

2. Analisa a SC

3. SC
correta?

4. Devolve a SC ao
solicitante

5. Faz as trs
Fim cotaes

6. Registra as
trs cotaes no
formulrio

N
7. Solicita
aprovao ao 8. Compra
gerente aprovada?

9. Emite o pedido
de compra - PC

N
11.
10. Envia o PC ao Mercadoria
fornecedor entregue?

S
12. Recebe a
mercadoria

Figura 08 Fluxograma funcional

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 Unidade II

No caso, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo:

Quadro 02 Tempos de processamento e ciclo

Tempo de processamento
Tarefa Tempo de ciclo (horas)
(horas)
1 0,01 1
2 1 1
3 0,01 0,01
4 0,01 1
5 2 24
6 0,5 0,5
7 0,1 1
8 0,3 72
9 0,3 0,3
10 0,01 24
11 x x
12 0,5 3
Total 4,73 127,81

Aqui, ca evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas de forma a reduzir seus tempos de
ciclo e proporcionar maior rapidez nas decises.

4 AVALIAO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS

4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos

Para o sucesso de uma organizao, importante que o(s) objetivo(s) dela seja(m) divulgado(s)
e compreendido(s) por todas as partes interessadas, ou seja, pelos stakeholders (acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e sociedade).

Para que isso acontea, preciso inicialmente que a direo da organizao dena sua viso.

Saiba mais

Para compreender melhor o assunto abordado at aqui, leia o artigo

indicado a seguir:

COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a viso da empresa. HSM

Management, So Paulo, n. 07, ano 02, mar./abr. 1998, pp. 32-42. Disponvel
em <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_
visao.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011.

24
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Aps essa denio, os objetivos e metas da organizao podem ser identicados. Com os objetivos
organizacionais denidos, passa-se ao desdobramento, isto , identicao de como os processos
afetam esses objetivos, assim, determina-se os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial
cuidado com o alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.

Os envolvidos no processo devem ser capazes de identicar todos os produtos/servios nais, bem
como estabelecer quais produtos/servios so os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfaz-
los. Por exemplo, se um dos objetivos da organizao garantir a satisfao dos clientes, ento preciso
denir como os processos-chave e de apoio participaro desse intuito.

O processo de marketing deve estar em permanente contato com os clientes da empresa, identicando
claramente suas necessidades e expectativas. Isso pode ser observado pelas vendas, pela participao no
mercado, entre outros.

O processo de produo deve contar com equipamentos em boas condies de trabalho, com
pessoas qualicadas e tarefas bem denidas. Pode-se observar esses pontos atravs da produtividade,
do retrabalho, do desperdcio etc.

O processo de gesto de pessoas deve garantir a contratao de pessoas qualicadas e adequadas

s necessidades da organizao. Esse processo perceptvel pela rotatividade (turnover) de pessoal, pela
satisfao interna etc.

O processo de administrao de materiais deve cuidar da esfera de compras. Ele acompanha o

que foi especicado comprar (o que, quanto, para quando, a que preo, em que condies) e se seu
armazenamento est sendo feito adequadamente. Essa atividade se d por meio da observao das
paradas de produo, da falta de matria-prima, da perda no estoque etc.

O processo nanceiro deve controlar as nanas e realizar anlises adequadas da situao nanceira
da organizao. Isso poder ser observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.

Lembrete

Tenha sempre em mente que os objetivos dos processos devem estar

perfeitamente alinhados com os objetivos organizacionais.

4.2 Objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais

Os objetivos e medies de desempenho dos processos organizacionais devem estar orientados e ser
desdobrados segundo o negcio. Em outras palavras, isso signica: eccia, ecincia e adaptabilidade.

Para serem competitivas em um mundo globalizado no qual basicamente no existem fronteiras, as

organizaes so impelidas a aperfeioar continuamente sua gesto, reduzindo custos e melhorando
a qualidade dos servios prestados. Todos os esforos de organizao esto concentrados na busca de
25
 Unidade II

resultados e na satisfao do cliente, mantendo sempre especial ateno no modo como os processos
so executados. Dessa forma, ca claro que os processos devem ser ecazes, ecientes, exveis,
perfeitamente compreendidos por todos os envolvidos e devem contar com prossionais altamente
qualicados e comprometidos.

Uma gesto voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio estejam
integrados. A seguir, as principais caractersticas desse tipo de gesto:

toda atividade precedida de um planejamento que deve estabelecer seus objetivos e metas (para
que fazer? o que se espera ao fazer?);
participao de representantes dos processos envolvidos nesse planejamento;
avaliao sistemtica das condies (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos;
denio e comunicao a todos os envolvidos sobre como fazer;
existe a compreenso de como cada um (pessoas e processos) contribui para os resultados
organizacionais;
preserva a cultura bsica da organizao, mantendo seus valores e nalidade.

Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organizao deve definir seu conjunto
de medidores de desempenho, tambm chamados de indicadores. Estes devem representar
ou quantificar uma caracterstica ou o desempenho de uma organizao, de um processo, de
um produto ou de servio. Um indicador pode ser simples (resultado de uma nica medio)
ou composto (resultado de um conjunto de medies integradas). Os indicadores podem ser
classificados em:

indicadores estratgicos;
indicadores de processos:
indicadores de eccia;
indicadores de ecincia;
indicadores de exibilidade.
indicadores de projetos.

Nesta disciplina, o foco encontra-se nos processos organizacionais, portanto, daremos maior ateno
aos indicadores de processos.

Os indicadores tm a caracterstica de:

explicitar (divulgar) para a organizao as necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles
internos ou externos;

26
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

proporcionar uma anlise crtica dos resultados de aes tomadas, com o objetivo de aperfeioar
o processo de tomada de deciso na organizao;
avaliar e racionalizar (melhorar) continuamente os processos organizacionais;
permitir a anlise comparativa dos resultados (desempenho) da organizao.

4.3 Principais atributos dos indicadores

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, eles devem possuir algumas caractersticas:

adaptabilidade: capacidade de atendimento s exigncias dos clientes e s suas contnuas

mudanas de comportamento. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo
e, assim, devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
representatividade: as medies denidas devem ocorrer de forma estruturada e sistemtica,
desse modo, precisam ser feitas por pessoa qualicada e no momento e local adequados. Dados
desnecessrios no devem ser coletados. Esse atributo merece certa ateno, pois indicadores
muito representativos tendem a ser mais difceis de serem obtidos. Deve haver, portanto, certo
equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para a coleta;
simplicidade: signica que o medidor deve ser entendido facilmente. Os termos e expresses
devem ser conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos, de forma homognea. Ao denir
um indicador, deve-se saber quem vai ger-lo e utiliz-lo;
rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identicada, assim como seu registro e
manuteno. Sempre que possvel, deve-se apresentar os resultados de forma grca para melhor
visualizao dos resultados e comparao com desempenhos anteriores;
disponibilidade: os indicadores devem estar disponveis a tempo e para as pessoas certas a m
de que as decises sejam tomadas. De nada adiantam informaes corretas, fora ou dentro do
prazo, dirigidas pessoa errada;
economia: os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos
na medio;
praticidade: o indicador deve permitir a tomada de decises. Para isso, ele deve ser testado, ter
sua validade vericada e, se necessrio, deve ser modicado ou excludo;
estabilidade: este atributo signica conseguir manter a medio por um tempo de forma a
permitir a formao de uma srie histrica que possa ter seus resultados comparados e sua
tendncia avaliada.

fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises voltadas para o
gerenciamento da organizao ou de seus processos e sirvam de base, inclusive, para a reviso de metas
j estabelecidas. Isso assinala que os indicadores no podem signicar mais trabalho e necessidade
de tempo excessivo para serem coletados. Eles devem ser representativos para os processos e levar a
anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.

27
 Unidade II

Os indicadores de processos devem representar as caractersticas dos processos de forma a

permitir que estes possam ser continuamente melhorados.

4.4 Os indicadores de processos

4.4.1 Indicadores de ecincia

Os indicadores de ecincia medem como os produtos ou servios so executados pela organizao

ou como os recursos so utilizados para atingir os resultados.

Uma organizao precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execuo de qualquer trabalho e
eliminar/reduzir ao mnimo o desperdcio e as tarefas que no agregam valor. Os indicadores de ecincia
usualmente utilizados pelas organizaes so:

tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente
executado (no exemplo de uxograma funcional, citado anteriormente, cou evidente que o
tempo de ciclo precisa ser otimizado)recursos gastos por unidade produzida;
porcentagem do tempo na execuo de atividades que agregam valor em relao s que no
agregam valor;
custo de falta de qualidade na produo: desperdcio, refugos (perdas), retrabalhos etc.;
relao entrada/sada: custos operacionais por colaborador;
o tempo para efetuar uma contratao uma medida de ecincia da contratao de pessoal;
a disponibilidade de recursos nanceiros uma medida de ecincia do planejamento nanceiro
e seu acompanhamento;
o tempo para atendimento de solicitao de separao de material no almoxarifado uma medida
de ecincia do armazenamento.

4.4.2 Indicadores de eccia

Os indicadores de eccia assinalam como o produto ou servio percebido pelo cliente e tambm
a capacidade do processo de atender aos requisitos denidos. Esses requisitos devem ser determinados,
transformados em termos que possam ser medidos (denir uma frmula de clculo). Alm disso,
preciso denir como coletar os dados (onde, quem, quando etc.).

Para avaliar o grau de conformidade entre a sada e o que foi solicitado pelo cliente, pesquisas,
entrevistas e/ou questionrios devem ser aplicados. Essas atividades so relacionadas ps-venda.

Os indicadores mais utilizados para medir a eccia so:

produtividade: total de produtos prontos para venda e total de produtos produzidos;

28
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que procuraram atendimento;

entregas no prazo e total de entregas feitas;
lucratividade do negcio: lucro lquido e total receitas;
quantidade de problemas solucionados e total de problemas identicados;
quilmetro percorrido por litro de combustvel utilizado;
prazo de garantia;
rotatividade de pessoal;
recebimentos no prazo e total dos recebimentos obtidos.

4.4.3 Indicadores de exibilidade

Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizaes precisam exceder as
necessidades e expectativas dos clientes. Dessa forma, h a necessidade de:

delegar s pessoas autoridade para a tomada de providncias especiais;

buscar identicar as expectativas dos clientes e consumidores e super-las;
aperfeioamento contnuo dos processos para se manter a competitividade em relao concorrncia.

Os processos exveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos clientes e de inserir
inteligncia nos processos da organizao de forma que as necessidades e expectativas especiais e/ou
individuais dos clientes sejam atendidas. J o processo tradicional denido para atender e satisfazer a
maioria dos clientes na maior parte do tempo.

Processos exveis so aqueles que so projetados para que possam ser facilmente alterados com
vistas a atender as expectativas futuras dos clientes. O intuito torn-los mais atraentes e reduzir os
custos de processamento. A nica certeza que se tem que os processos que esto sendo aperfeioados
hoje sero alterados para serem ainda melhores no futuro.

Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar um processo, a facilidade de mudana e a

exibilidade devem sempre ser observadas.

Das trs caractersticas-chave do processo eccia, ecincia e exibilidade , a exibilidade

a mais difcil de ser medida, contudo ser uma das primeiras a provocar reclamaes de seus clientes.
Podem ser considerados indicadores de exibilidade:

o tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente comparado com o
tempo padro de atendimento;
a porcentagem de solicitaes especiais que no so aceitas em relao ao total de solicitaes
especiais;

29
 Unidade II

a porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada chea imediata ou
mesmo mediata para aprovao.

Veja, a seguir, um exemplo de alinhamento de objetivos e de denio de indicadores.

Organizao metalrgica do ramo agrcola

1) Viso:

valores bsicos: comprometimento, seriedade, honestidade, transparncia, dinamismo;

nalidade bsica: contribuir ativamente para o desenvolvimento agrcola atravs da inovao
contnua;
supermeta: em dez anos, conquistar 70% do mercado de mquinas agrcolas no Brasil;
poltica: atender as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes produtos e servios competitivos,
melhorando-os continuamente e satisfazendo os colaboradores e acionistas.

Verique a seguir o quadro de sistema de gesto integrado (direo da organizao):

Quadro 03 Sistema de gesto

Perspectiva Objetivos Indicadores Metas

Gerar resultados Rentabilidade Rentabilidade: 16%
consistentes,
Financeira ampliando a Fluxo de caixa Fluxo de caixa positivo
(acionista) capacidade
competitiva Margem de contribuio Compras/Faturamento < 40%
Satisfao dos clientes Satisfao: > 90%
Reclamaes Reclamaes: < 5% pedido
Atender as Orado versus Realizado
Mercado (cliente) necessidades dos Variao: < 20 %
clientes Participao de mercado
Part.: > 50%
Nmero de clientes ativos
(mnimo de uma compra por ano) Crescimento anual: >10%

Fatur./(horas*homens) >20%
Produtividade ano anterior
Processos Tornar os processos Desperdcio Desp./Fatur. < 5%
(organizao) competitivos No conformidades
Monitoramento
Resultado de auditorias
Monitoramento
Capacitao e Satisfao: > 90%
Pessoas desenvolvimento Satisfao interna
(colaboradores) adequados a suas Cumprir/avaliar a efetividade
Plano de capacitao
atribuies > 90%
Implementao SG
Estrutura Desenvolver a
organizacional cultura de melhoria Aes corretivas e preventivas Monitoramento
contnua
Melhorias implementadas

30
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Sobre os desdobramento dos indicadores estratgicos, temos:

2) Financeiro:

vendas/faturamento ms;
custo xo/faturamento ms;
endividamento;
lucratividade;
liquidez.

3) Mercado (clientes):

reclamaes/ms;
clientes ativos/ms.

4) Processos:

compras: problemas com fornecedores (atrasos, especicao errada) atendimento objetivo

aos preos;
engenharia: desenhos emitidos, novos projetos, alteraes;
produo: produtividade, retrabalho, tempos de ciclo, tempo de transferncia;
recursos humanos: horas extras, absentesmo, rotatividade;
almoxarifado: itens com prazo de validade vencido, itens armazenados;
assistncia tcnica: clientes atendidos, principais solicitaes, peas de reposio;
no conformidades.

Com base nesse exemplo, desenvolva um conjunto de indicadores para a organizao em que voc
trabalha ou para uma organizao que conhea.

Resumo

Nesta segunda unidade, chegamos concluso de que um processo

qualquer atividade que recebe uma entrada (input), tem valor agregado e
gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os principais
tipos de processos organizacionais so marketing, produo, administrao
nanceira, administrao de recursos humanos e administrao de
materiais.

31
 Unidade II

Vimos ainda quais as vantagens da viso por processos e suas principais

caractersticas, alm de delinearmos que seus objetivos giram em torno
da ecincia, da eccia e da exibilidade. Por m, aprendemos que o
uxograma a principal forma de representao grca de um processo e
que este deve ser avaliado por meio do uso de indicadores.

32