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Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

TTCCUU 22000088 AACCEE GGeessttããoo ddee PPeessssooaass::

AAppoossttiillaa ddee GGeessttããoo ddee PPeessssooaass

Prof.Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br)

61.9117-6593

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61.9117-6593 WWW.e-raciociniologico.com.br Abril/2008 Enrique Rocha ( enrique@e-raciociniologico.com.br

Abril/2008

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

SUMÁRIO GERAL

GESTÃO DE PESSOAS: VISÃO PANORÂMICA

7

E VOLUÇÃO HISTÓRICA

 

7

M

UDANÇAS DE P ARADIGMAS

7

CAPITAL INTELECTUAL

 

11

LIDERANÇA E GERENCIAMENTO

11

A

CAPACITAÇÃO COMO INTEGRANTE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

12

POLÍTICAS DE RH

 

13

 

O

que são Políticas?

13

Políticas de RH

13

TÉCNICAS DE ARH

 

14

R ECRUTAMENTO

15

 

Modelos de Recrutamento

15

Recrutamento Interno

16

Recrutamento Externo

16

Recrutamento Misto

17

S ELEÇÃO

 

17

 

Processo de Seleção de Pessoas

17

COMUNICAÇÃO

 

18

COMUNICAÇÃO

18

A

IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

18

CONCEITO DE COMUNICAÇÃO

 

18

O

BJETIVO DA C OMUNICAÇÃO

18

O

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

19

F ATORES QUE INFLUENCIAM A COMUNICAÇÃO

20

TIPOLOGIA DAS C OMUNICAÇÕES NAS O RGANIZAÇÕES

21

 

Comunicação

verbal

21

Comunicação não verbal

21

A

COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

22

B ARREIRAS À COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

22

 

Barreiras referentes ao pessoal

22

Diferenças entre emissor e receptor

23

Problemas relativos à transmissão das mensagens

23

A

influência da comunicação eletrônica

23

Ruídos mais freqüentes

24

N ÍVEIS DE COMUNICAÇÃO

 

24

F LUXO DA COMUNICAÇÃO

25

COMUNICAÇÃO INTEGRADA

25

 

Aspectos da Comunicação Integrada

25

R EDES DE COMUNICAÇÃO

 

26

MOTIVAÇÃO E TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

28

TEORIAS DE M OTIVAÇÃO

 

28

A HIERARQUIA DAS N ECESSIDADES DE M ASLOW

29

A TEORIA DOS D OIS F ATORES DE HERZBERG

30

A TEORIA DE M C CLELLAND DAS N ECESSIDADES A PRENDIDAS

30

V ISÃO CONJUNTA DAS TRÊS TEORIAS

31

TEORIA DA E XPECTATIVA (V ICTOR V ROOM )

31

TEORIA DA E QUIDADE

31

 

Visão das Duas Teorias

32

PREMISSAS S UBJACENTES ÀS T EORIAS DA M OTIVAÇÃO

32

TEORIA X E TEORIA Y –D OUGLAS M C GREGOR

32

O

PAPEL DA LIDERANÇA NA M OTIVAÇÃO

33

PODER NAS ORGANIZAÇÕES

 

34

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

R ELAÇÕES DE PODER

 

34

TIPOS DE PODER

34

B ASES E F ONTES DO PODER

 

35

O

PODER NAS O RGANIZAÇÕES

35

Poder e Liderança

 

36

CLIMA ORGANIZACIONAL

 

37

CULTURA ORGANIZACIONAL

37

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

39

 

Comportamento Cidadão

 

39

B ASES DO COMPORTAMENTO HUMANO

39

S UPORTE ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO

40

 

Comprometimento

 

40

Antecedentes

do

comprometimento

40

Antecedentes do Comprometimento Afetivo

 

40

Antecedentes

do

Comprometimento

Instrumental

41

INTRODUÇÃO AO TEMA “C OMPORTAMENTO O RGANIZACIONAL

41

COMPORTAMENTO O RGANIZACIONAL: APROFUNDANDO O TEMA

41

 

Definição e estruturação do campo do comportamento organizacional

42

Medidas do comportamento organizacional

43

A BORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO

 

43

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

45

INTRODUÇÃO

 

45

O

E STUDO DOS C ONFLITOS NAS O RGANIZAÇÕES

 

45

Conflito: diferentes enfoques

46

A BORDAGENS DO CONFLITO

46

S INTOMAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL

48

CAUSAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL

48

Á REAS DE CONFLITO

49

A

DINÂMICA DO CONFLITO

49

CONSEQÜÊNCIAS DO CONFLITO

50

COMO LIDAR COM O CONFLITO

52

O

PAPEL DE UM TERCEIRO NA GESTÃO DE CONFLITOS

55

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O CONFLITO E SUA ADMINISTRAÇÃO

56

O

PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE CONFLITOS

 

57

V ISÃO POSITIVA DO CONFLITO

58

CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES

58

CONSIDERAÇÕES FINAIS

58

LIDERANÇA

 

59

TIPOS DE LIDERANÇA

 

59

 

Estilos de Liderança

 

59

TEORIAS DE LIDERANÇA

60

Ê NFASE NA PRODUÇÃO VERSUS ÊNFASE NAS PESSOAS (B LAKE & M OUTON )

60

TEORIAS CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA

61

 

Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt

61

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

62

Liderança Transformacional

63

Táticas de influências

63

Características do líder

63

Empowerment

64

GESTÃO DE EQUIPES

 

64

A IMPORTÂNCIA DE EQUIPES E NO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

64

A E FICÁCIA DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE EQUIPES

 

65

 

Definições e conceitos de equipes

65

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

 

Diferença entre grupos, equipes e times

65

F ATORES QUE DIFICULTAM O TRABALHO EM EQUIPE

67

F ATORES QUE FACILITAM O TRABALHO EM EQUIPE

69

E

QUIPES DE SUCESSO

70

E

STÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO

71

 

Formação:

71

 

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

72

F

ORMAÇÃO DAS EQUIPES

73

Tamanho da equipe

73

A

seleção dos membros da equipe

73

D

ESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

74

 

Relevância da liderança nas equipes

74

A

necessidade de um facilitador como integrante de equipe

74

E

M DIREÇÃO À MISSÃO ESTABELECIDA PELA EQUIPE

75

Metas de compromissos compartilhados

75

CRIATIVIDADE ESTIMULADA

76

D

EFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

76

TOMAR DECISÕES EM EQUIPE

76

A VALIAÇÃO DA EQUIPE

77

A VALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS EQUIPES ATRAVÉS DO B ALANCED S CORECARD

77

 

Um breve comentário sobre o Balanced Scorecard

77

Perspectiva Financeira

78

Perspectiva voltada para os clientes

78

Perspectiva voltada para os processos internos

78

Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação

78

Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação

79

Métricas voltadas aos resultados

79

Gestão baseadas em fatos

79

Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas

79

As quatro perspectivas são suficientes?

79

PREMIAÇÕES E RECONHECIMENTOS ÀS EQUIPES

81

R

EQUISITOS PARA O SUCESSO DAS EQUIPES

82

E

QUIPES EM AÇÃO

82

E

QUIPES AUTOGERENCIADAS

82

Equipes de trabalho auto gerenciadas como uma das estratégias de gestão

83

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

84

R

ELAÇÃO COMPROMETIMENTO X D ESEMPENHO

84

COMPROMETIMENTO NAS EQUIPES AUTOGERENCIADAS

85

V

ANTAGEM COMPETITIVA E EQUIPES AUTOGERENCIADAS

85

O

COMPROMETIMENTO DOS TRABALHADORES EM ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO

86

O

VÍNCULO ENTRE O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

86

GESTÃO PARTICIPATIVA

88

 

INTRODUÇÃO

88

GESTÃO PARTICIPATIVA, COMPORTAMENTO E MOTIVAÇÃO

88

D

ESENVOLVIMENTO

88

POLÍTICAS DE GESTÃO E COMPROMETIMENTO DA E QUIPE

89

PRÁTICAS DE RH E COMPROMETIMENTO DA E QUIPE

90

 

Recrutamento e Seleção

90

Treinamento e Desenvolvimento

91

Socialização e Envolvimento

91

Reconhecimento e Recompensas

91

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT

92

 

INTRODUÇÃO

92

Modelos de

92

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

 

Qualidade de vida no Trabalho e

92

E VOLUÇÃO HISTÓRICA

92

O

E SCOPO DA QUALIDADE DE V IDA NO TRABALHO

93

R ECURSOS HUMANOS X QVT

95

M

ÉTODOS DE A VALIAÇÃO DA Q UALIDADE DE V IDA NO TRABALHO

96

Modelo de Richard Walton

96

Modelo de Werther & Davis

97

Modelo de Hackman e Oldham

97

E RGONOMIA

97

Condições de trabalho

98

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

98

O

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

98

A DMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

99

CONCEITOS IMPORTANTES

99

 

Identidade Organizacional

99

Negócio

99

Missão

99

Princípios e valores

100

Visão de futuro

100

Objetivos

101

CAPITAL INTELECTUAL

101

 

Focos do capital intelectual

102

O

PROCESSO DE A DMINISTRAÇÃO E STRATÉGICA

102

Etapa 1 Execução de uma análise do ambiente

103

Etapa 2 Estabelecimento de uma diretriz organizacional

103

Etapa 3 Formulação de uma estratégia organizacional

103

Etapa 4 Implementação da estratégia organizacional

103

Etapa 5 Controle estratégico

103

QUESTÕES E SPECIAIS NA A DMINISTRAÇÃO E STRATÉGICA

103

B ALANCED S CORECARD

103

 

O que é o Balanced Scorecard?

103

Perspectiva Financeira

104

Perspectiva voltada para os clientes

104

Perspectiva voltada para os processos internos

104

Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação

104

Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação

105

Métricas voltadas aos resultados

105

Gestão baseadas em fatos

105

Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas

105

As quatro perspectivas são suficientes?

105

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

106

O

PERACIONALIZAÇÃO

107

COMPETÊNCIA DA O RGANIZAÇÃO

107

A

GESTÃO POR C OMPETÊNCIA COMO UMA N OVA T ENDÊNCIA

108

V ANTAGENS OFERECIDAS PELO S ISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

108

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS X GESTÃO DE D ESEMPENHO

109

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

110

M

APEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

110

Processo

110

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

110

IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

111

M

ÉTODO DE ESTRUTURAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

112

Equipe de melhoria (EAP)

113

S ELEÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS

113

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

M

APEAMENTO DE PROCESSOS

113

A NÁLISE DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO

113

 

Análise do tempo

113

Análise do custo

113

Análise do Valor Agregado

114

Análise da qualidade

114

Melhoria dos processos

114

PROCESSOS , E STRATÉGIA E D ESEMPENHO

115

A VALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

115

 

Problemática da medição de desempenho

116

A SPECTOS GERAIS DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

117

 

Indicadores

117

Sistema de medição de desempenho

117

Objetivos da medição de desempenho

117

Melhoria contínua

118

Feedback

118

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO – POSSIBILIDADES E LIMITAÇÕES

118

 

INTRODUÇÃO

118

M

UDANÇAS NO CONTEXTO DA A DMINISTRAÇÃO PÚBLICA

118

Publicização um sistema de parceria entre a Administração Pública e a sociedade

119

Organizações Sociais

119

O

M ODELO DE E XCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

120

GESTÃO DE P ESSOAS : RECIPROCIDADE E EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

120

A S ÂNCORAS DE CARREIRA ( INCLINAÇÕES PROFISSIONAIS )

121

A M ERITOCRACIA

122

 

A Meritocracia no poder público brasileiro

122

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

123

EXERCÍCIOS – MÓDULO I

124

GABARITO – MÓDULO I

144

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

Módulo I

Gestão de pessoas: visão panorâmica

Evolução histórica

A prática de Gestão de Pessoas, nas décadas de 1930 a 1950,

tinham como objetivos centrais a mediação do relacionamento entre patrões, sindicatos e empregados; a promoção de uma política paternalista e assistencialista de bem-estar social; assim como a realização de um trabalho de caráter paliativo, visando à neutralização das insatisfações dos funcionários. Com atividades voltadas para regulamentos e procedimentos, dirigidas através de exigências legais, as empresas consideravam o fator humano uma ferramenta a mais na produção, juntamente com o físico e o tecnológico.

O Departamento de Pessoal, terminologia ainda muito utilizada

pelas empresas, apresentava funções consideradas típicas e rotineiras como é o caso da contratação, da demissão e da promoção de funcionários. A evolução das técnicas de administração, o advento da Escola de Relações Humanas e o aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional contribuíram para que estas unidades organizacionais assumissem um novo redirecionamento de suas ações no âmbito organizacional, ao considerar questões como seleção, cargos e salários, treinamento, benefícios e serviço social.

A partir da década de 1950, surgiu o Gerente de Relações

Industriais em substituição ao Chefe de Pessoal, sendo que, a partir de meados da década de 1960, emerge a figura do Gerente de RH. A década de 1950 foi marcada pela expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística.

Estas mudanças passaram a requerer um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal; porém, é importante destacar que "o sistema de ensino não se mostrara adequado para preparar esse novo profissional." Dessa forma, as empresas aproveitaram os mesmos chefes de pessoal, mudando apenas a nomenclatura de seus órgãos.

A partir da década de 1960 que se iniciou a fase sistêmica,

uma vez que correspondia a uma época em que se observavam características de integração dos enfoques estruturalista e comportamental. A partir de 1973, após o milagre econômico, a conjuntura nacional não era favorável às

organizações.

Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam conferir maior atenção a certas áreas de RH, pouco consideradas até então, como, por exemplo, o treinamento de pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relações de trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os trabalhadores passaram a demonstrar uma maior capacidade de organização, fazendo com que o Governo e os empresários começassem a sentir a necessidade de negociar com eles.

Prosseguindo neste enfoque, a abertura da economia aos produtos estrangeiros, a pressão por qualidade dos produtos e

a acirrada competitividade faz com que as empresas procurem

se adequar aos novos tempos, pois o surgimento de novas tecnologias, das maiores especializações funcionais, assim

como de uma maior ênfase ao treinamento empresarial acarretaram o desenvolvimento de novos profissionais.

Destaca-se o surgimento de tendências que evidenciam a terceirização de algumas atividades; a migração da função RH para as áreas operacionais; assim como mudanças na denominação da unidade organizacional, que, de Gestão de

Pessoal, passou a ser considerada Gerência de RH. Acrescenta-se que na contemporaneidade são incorporadas novas terminologias para essa função, como Gestão de Pessoas ou expressões como Patrimônio Humano e Talentos Humanos.

Para se manterem competitivas em um ambiente de profundas transformações, as organizações têm sido constantemente induzidas a repensarem seus modelos de gestão. A história da evolução da administração é acompanhada pela necessidade de gerir as pessoas de forma estratégica. Os RH passam a ser considerados fundamentais, dada a importância que assumem na sociedade pós-industrial, provocando a necessidade de mudança nos sistemas administrativos com novas formas, voltadas para a obtenção e a manutenção de equipes de trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos objetivos organizacionais.

Considera-se este salto de conceito e postura como reflexo de um mundo contemporâneo, de uma nova sociedade, voltada para a qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o impacto das mudanças requisitam profissionais com habilidades para captar novidades, filtrá-las e repassá-las ao corpo diretivo das empresas (MENDONÇA, 2000).

Mudanças de Paradigmas

Para Thomas Kuhn, filósofo da ciência, o paradigma é um conjunto de teorias ou um modo de ver o mundo, que consegue atrair a unanimidade dos cientistas. Na visão de Kuhn, sem um paradigma, a ciência não pode se desenvolver, porque cada cientista terá uma visão não compartilhada. O paradigma permite que os resultados dialoguem, os avanços se somem, até que a ciência chegue a um novo impasse, quando é a chance de outro paradigma ser proposto.

Os paradigmas são definidos como referenciais utilizados de forma contínua para fundamentar decisões. Eles podem ser altamente positivos ao nos dar um referencial, mas também podem causar uma certa "cegueira" que nos impede de enxergar o que não se ajusta aos pressupostos básicos. Os paradigmas podem expressar valores, crenças, referenciais e mitos, que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresariais.

As mudanças que ocorreram nos paradigmas organizacionais ao longo dos tempos afetaram significativamente a forma de organização do trabalho. A Teoria da Administração, através da Escola de Administração Científica, tinha como enfoque central as tarefas, uma vez que o trabalho de cada empregado ocorria de forma isolada. Verifica-se, então, que não havia uma preocupação voltada para o processo de trabalho como um todo.

Posteriormente, observou-se a necessidade de aprofundamento do estudo acerca dos aspectos organizacionais, fazendo com que a questão estrutural da organização fosse o foco central de uma análise fundamentada numa visão anatômica, burocrática e estruturalista. Trata-se, portanto, do paradigma mecanicista (reducionista ou racional), que foi impulsionado a partir das contribuições de Taylor e Fayol no início do século XX.

Torna-se necessário destacar que, embora o paradigma mecanicista esteja ultrapassado, configura-se ainda como sendo um modelo predominante na atualidade. Segundo a concepção mecanicista da organização, a empresa é concebida como uma máquina, cujas engrenagens são representadas pelos empregados. O centro da empresa é a

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produção e as características principais são a competitividade,

a eficiência, a impessoalidade, a burocracia, o conflito, a

centralização, a diretividade, o individualismo, a lógica racional,

a lucratividade (curto prazo) em detrimento ao meio ambiente e à valorização de RH.

Todavia, na década de 1920, Mayo e Lewin realizaram uma abordagem humanística da organização com o objetivo de humanizar e democratizar as relações de trabalho. Observa-se, então, uma valorização dos aspectos psicológicos e sociológicos da organização ao serem introduzidos conceitos relativos à motivação, dinâmica de grupo, liderança, comunicação e relacionamento interpessoal.

Cabe ressaltar que, no início do século XX, foram definidas as bases conceituais do paradigma holístico. O termo holístico vem do grego holos, que representa totalidade, significando, então, "a compreensão da realidade em função de totalidades integradas cujas propriedades não podem ser reduzidas a unidades menores".

A visão holística caracteriza-se, portanto, como uma nova

concepção fundamentada em valores que orientam e conduzem as ações organizacionais. Dessa forma, a intuição surge em substituição ao planejamento, ao passo que a chefia passa a ser representada pela liderança e o controle, pelos valores. A partir de então, compreende-se que as pessoas que trabalham com a organização devem ter uma unidade cultural, no que se refere ao compartilhamento de crenças, valores organizacionais. A unidade cultural é alcançada a partir da definição, do reconhecimento e da convergência de todos aos valores da organização, fazendo com que seja desnecessária a presença do controle e da autoridade e, consequentemente, da hierarquização e das chefias que passam a ser substituídas pela responsabilidade e liderança. Com isso, a organização holística passa a assumir uma configuração plana, tendo em

vista que a autoridade é o fator determinante da verticalização

do organograma sob a forma piramidal.

Com base no exposto acima, é possível observar que a organização holística passa a adquirir uma significação global marcada pela ausência de limites, que pode ser estendida também à sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturação dos coletivos administrativos (diretorias, departamentos, setores). Verifica-se que, ao contrário da administração tradicional, as pessoas, na administração holística refletem a organização não pertencendo a suas partes.

O paradigma holístico concebe a empresa como sendo um

sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente,

e suas principais características podem ser descritas como

sendo a cooperação, a transparência, a flexibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a comunicação multidirecional, a lógica e a intuição, a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorização de talentos e de seres humanos.

É possível observar que este paradigma permite visualizar a

valorização de determinados aspectos que são ignorados pelo

paradigma mecanicista. No universo organizacional, os aspectos materiais (volumes de produção, faturamento e patrimônio) têm a sua relevância. Porém, é necessário reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir uma

importância crescente neste contexto, uma vez que representa

o fator determinante dos rumos da organização holística, apesar da sua intangibilidade e sutileza.

No passado, os paradigmas permaneceram quase imutáveis, visto não serem objeto de questionamentos. O contexto atual, marcado por mudanças que se processam vertiginosamente no âmbito econômico, social e tecnológico, faz com que as organizações busquem estratégias de adaptação à nova

realidade para garantir a sua sobrevivência no mercado, exigindo, assim, que estejam abertas a constantes revisões

dos paradigmas de gestão organizacional.

Uma das mudanças de paradigmas que deve ser destacada é

a evolução da maneira de pensar na capacitação de pessoas.

A capacitação vem deixando de ser o investimento único em

know-how para tornar-se o investimento no know-why, pois tão importante quanto saber fazer é saber o porquê e para quê se está fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se refere à necessidade da visão holística, compartilhada, orgânica para dar encaminhamento aos processos descentralizados nas organizações, como também irá servir para balizar o entendimento da capacitação

como recurso estratégico na gestão de pessoas.

Entretanto, faz-se necessário mencionar que a despeito de inúmeras abordagens voltadas para o apontamento de práticas necessárias para a "re-visão" da Gestão de Pessoas nas organizações, existem indicadores que revelam um certo

descompasso entre a teoria e o que vem ocorrendo na prática

das organizações.

Diante dessa situação, os autores puderam verificar que, na amostra selecionada, existem empresas que apresentam estágios de evolução e amadurecimento diferenciados no tocante à gestão de RH que variam das atividades mais rotineiras àquelas que se configuram como sendo as mais inovadoras. Pelos dados apresentados, acrescem ainda que, na maior parte das empresas estudadas, a atuação de Gestão de RH permanece voltada para questões trabalhistas, baseada no tipo de estrutura dominante representada pelo Departamento de Pessoal:

Os novos paradigmas implicam uma profunda modificação na

forma tradicional de gerir pessoas nas organizações. Se

focalizarmos a ação que por décadas vem sendo conduzida

por RH nas empresas, podemos ver a distância que separa

essa ação dos novos paradigmas.

O próprio nome “Recursos Humanos” revela-se pouco

adequado, pois denota um foco "utilitário" das pessoas, devendo ser substituído por “Talentos Humanos”, “Pessoas”, “Potencial Humano”, “Seres Humanos' ou outro termos

assemelhados.

Ainda que os paradigmas mecanicista e holístico apresentam uma compreensão distinta sobre o significado e o papel desempenhado pelos RH no ambiente organizacional. Para o paradigma mecanicista, a área de RH está situada num nível operacional e burocrático, desenvolvendo atividades centralizadoras, a partir de uma visão predominantemente interna à empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e controlador.

As ações desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto

operacional e estão direcionadas para a garantia das condições de trabalho dos funcionários, cujo treinamento deve

restringir-se às tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda,

a ausência de preocupação em desenvolver habilidades, tendo

em

vista que este tipo de demanda é suprido pelo mercado.

Em

contraposição, os RH de uma organização holística são

regidos por diretrizes e atuam em nível estratégico, a partir de uma visão ampla acerca da empresa e de seu meio ambiente, caracterizando-se por serem proativos, rápidos e apoiadores. A intervenção deste setor ocorre através do desenvolvimento de

ações voltadas para assegurar a qualidade de vida no trabalho, havendo uma preocupação constante em desenvolver habilidades técnicas e sociais, uma vez que a empresa deve assumir o compromisso com a complementação das habilidades consideradas fundamentais para a sua operacionalidade.

Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com)

www.e-raciociniologico.com.br

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Verifica-se também que, na atualidade, a estrutura da área de Treinamento e Desenvolvimento vem sofrendo alteração, passando a desempenhar o papel de consultoria interna. Com esta dimensão, tem como objetivo coordenar e apoiar o processo de mudança individual e grupal no interior da empresa, que na maioria das vezes ocorre através da contratação de serviços externos (terceirização) ou recursos internos (multiplicadores).

Apesar do paradigma holístico ser considerado pelos tradicionalistas como sendo secundário, é possível observar que seus preceitos têm assumido amplas dimensões, abrangendo as diferenciadas áreas de atuação humana. O cenário retratado com uma visão otimista favorece a idéia de que o campo de atuação dos profissionais envolvidos na Gestão de Pessoas é profícuo, visto existir um grande número de organizações que apresentam um enorme potencial de desenvolvimento nesta área.

HÁ que se destacar que consideramos de grande valia para os iniciantes e para os profissionais envolvidos com a área de RH um aprofundamento no conhecimento da abordagem holística de administração, visto ser esse um caminho preconizado para uma administração que busca resgatar a visão globalizante do trabalho, que incide em processos envolventes, compromissados com a participação e o trabalho, com preocupações voltadas para a Qualidade e para a Produtividade.

Não há dúvida de que muitas empresas estão passando por um processo de transformação, a começar pela sua mão-de- obra, que requer capacidade de raciocínio. A descoberta e o acúmulo de novos conhecimentos e sua aplicação prática em vários tipos de trabalho significam mudanças do manual de adestramento (no sentido de destreza manual) à atitude mental, incluindo o comportamento de cada um.

Assim, verifica-se que a capacitação deve estar ligada ao desempenho de funções ou atividades, dentro da empresa, que

busquem a qualidade de seus produtos ou serviços, no sentido de capacitar o trabalhador, e também a empresa, a enfrentar

os

desafios de sua época.

O

cuidado e a estratégia devem ser direcionados ao homem,

pois a diferença entre o homem que se tem e o que se deseja ter é a medida do trabalho de treinamento. De acordo com CHIAVENATO (1999a), é preciso obter a compreensão de que

a mudança dos conceitos de administração e de organização

implica também numa mudança dos conceitos de treinamento.

Este conjunto de referências permite, então, que se apresente, no capítulo seguinte, uma sintetização do processo evolutivo da capacitação na administração, passando desde as fases da administração científica até a fase de um novo paradigma, que emergiu a partir do ano de 1980. Além desta abordagem realizada por meio de uma breve exposição, estará explicitada a capacitação no processo de Gestão de RH.

Tem sido enfatizada a questão da valorização do fator humano

e da transformação da função RH nas empresas. Neste

sentido, o fato mais marcante foi a percepção de que o Gestor

de Pessoas deverá ser mais interagente com a estratégia da organização. Para este autor, o engajamento de Gestão de

Pessoas ao negócio passa a ser vital para a sobrevivência e desenvolvimento da organização, destacando, ainda, que existe uma tendência ascendente evidenciando que o Gerente é também um Gerente de Pessoas.

A democratização do desenvolvimento de RH surge enquanto

uma proposta. Isto requer a descentralização das atividades de desenvolvimento de RH, o que implica admitir que este desenvolvimento seja encarado mais como uma função gerencial do que apenas atribuição de um centro de treinamento.

A Gestão de pessoas tem por responsabilidade fazer com que

a organização desenvolva e explicite sua visão de futuro, seu

“sonho”, sua missão e seus objetivos maiores, aonde ela quer

chegar, que valores devem apoiar esse 'sonho' e de quais pontos fortes ela dispõe para chegar lá.

Verifica-se, então, que a cultura empresarial tem dado uma ênfase cada vez maior à valorização do ser humano enquanto patrimônio, ao invés de recurso da organização, pois é certo e reconhecido por administradores e empresários que são as pessoas quem faz acontecer as mudanças numa organização. Sendo assim, o fator humano é decisivo para o sucesso da administração.

Existe, na contemporaneidade, uma nova perspectiva para os profissionais de RH, que lhes atribui o exercício de atividades como Consultores Internos. O Consultor Interno é compreendido como sendo um funcionário de uma empresa que ocupa um cargo de nível médio, apresenta um perfil generalista com relação à sua área de intervenção (RH, marketing, finanças e informática), atuando como um link entre

o cliente interno e a gerência (ou direção) da área e como um

facilitador ao elaborar diagnósticos na tentativa de identificar soluções para os possíveis problemas, sugerindo, opinando e

criticando.

Ainda neste sentido, sobre consultoria interna de RH, o profissional de Recursos Humanos tem sua atuação ampliada

no seu novo papel de consultor interno. De forma geral, atua como suporte na resolução das questões de RH, estabelece metas de RH para a sua área, pesquisa, acompanha e controla

a eficácia dos produtos de RH oferecidos pela empresa,

adaptando-se às necessidades do seu cliente interno e desempenhando o papel, finalmente, de orientador de todos os processos de recursos humanos.

Esse modelo tem como objetivo antecipar tendências de Gestão de Pessoas, tendo a sua atuação alinhada com as estratégias organizacionais. Ademais, esta proposta objetiva prover a organização de informações descentralizadas - que é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de

Consultoria Interna de RH - cuja finalidade é a valorização das

competências

seu

e

do

capital

intelectual,

assegurando

envolvimento nos processos de mudanças organizacionais, com enfoque no cliente interno e externo.

Ulrich (1998) propõe um modelo de múltiplos papéis para a área de RH que pressupõe foco no futuro (mais estratégico) aliado ao cotidiano (mais operacional), além de atividades voltadas para resultados em processos e também junto a pessoas, cujas idéias estão sintetizadas na figura abaixo.

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria

Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, descritos através de metáforas: parceiro estratégico, participando ativamente da definição da estratégia empresarial e alinhando suas ações a ela; especialista administrativo, buscando a melhoria dos seus processos de trabalho por meio de tecnologias de gestão; defensor dos funcionários, ouvindo-os e buscando atender às suas demandas para criar condições propícias às contribuições que levem aos resultados esperados; e agente de mudança, atuando como catalisador das mudanças culturais das organizações e das pessoas (SANTOS e BOLGAR, 2003).

Dentro das empresas, a área de RH migra cada vez mais das

funções técnicas para as funções consultivas (staff). A gestão

de pessoas passa a ser problema de toda a organização,

através da disseminação do instrumental e competências dessa área entre os gestores de todas as áreas funcionais (GONÇALVES, 1997 apud NOGUEIRA e outros, 1999). Além

de conferir uma maior amplitude e atribuir múltiplos papéis à

área de RH, as novas abordagens vislumbram esta área como mediadora das relações que se estabelecem entre três

agentes: mercado, organização e pessoas.

(2004), a área de Recursos Humanos

representaria, em sua prática diária, o elo de ligação entre três

Para Sarsur

elementos:

A realidade social, política, econômica e cultural;

Organização na qual se encontra inserida e suas peculiaridades; e

Os indivíduos que nela trabalham, cada qual com características singulares.

Para Rousseau e Arthur (1999), o novo papel da administração

de

RH nesta era econômica é o de conciliar as necessidades

de

responder com flexibilidade às mudanças do mercado e de

manter uma estabilidade através das políticas de recrutamento, desenvolvimento e retenção de talentos; ou seja, o papel da

Gestão de RH passa a ser o de mediador entre a organização

e o mercado de trabalho. Esta mediação implica no

gerenciamento das interfaces da organização com o CONHECIMENTO (inserindo a mesma em comunidades geradoras de conhecimento, como as de natureza ocupacional e setorial) e com a MORAL (enfatizando a empregabilidade dos seus colaboradores ao invés de ater-se a preceitos tradicionais como a segurança no emprego e promoções por tempo de

serviço). Cada uma dessas interfaces conecta a empresa e seus colaboradores ao mercado externo de trabalho, no qual novos conhecimentos são gerados e a empregabilidade é sustentada.

O termo empresabilidade vem, no bojo dessa função

mediadora do RH, complementar o termo empregabilidade num contexto de maior competição e de pressão por aumentos de produtividade e qualidade. O novo conceito refere-se à Capacidade desenvolvida pelas organizações de criar mecanismos de atração e retenção de empregados, incluindo aspectos relativos a:

Ambiente de trabalho;

Formas de remuneração;

Reconhecimento profissional;

Investimento em capacitação;

Abertura dos canais de comunicação e feedback permanentes;

Credibilidade e posicionamento da organização junto ao mercado.

Os novos paradigmas, entretanto, muitas vezes limitam-se ao

discurso. Na prática, ainda é tabu a implementação de modelos

efetivamente participativos de gestão (NOGUEIRA e outros, 1999), bem como a preocupação com a empregabilidade dos colaboradores (ROUSSEAU e ARTHUR, 1999; SARSUR,

2004).

Cabe à administração de Recursos Humanos a iniciativa de, junto com a direção da empresa, fazer a transição do estilo de gerenciamento tradicional – autocrático e burocrático – para um estilo de gerenciamento mais democrático. Esse sistema gerencial mais democrático, porém, apresenta uma contradição intrínseca, na medida em que requer maior participação dos funcionários, mas opta, muitas vezes, pela redução de mão-de- obra, entendida não somente como diminuição de custos, mas também como redutor da instabilidade causada pela interferência humana nos processos. (NOGUEIRA e outros,

1999).

Essas dissonâncias entre o discurso e a prática são evidenciadas por diversos autores. Como observa Sarsur

(2004, p.343), as ações de Recursos Humanos parecem evoluir, mas sem caracterizar uma mudança efetiva na maneira

de enxergar e tratar o ser humano dentro das organizações.

Esta visão converge com a de Ferreira e outros (1999), para quem, se por um lado as organizações tiveram que rever seus padrões de gestão de pessoas, incorporando critérios de flexibilidade e multifuncionalidade em função das mudanças ambientais (complexidade das relações de trabalho, elevação da interação intra e interorganizacional, acirramento da competição e crescentes níveis de inovação tecnológica), por outro lado a área de RH pouco mudou, o que evidencia o

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

e dominação das

estruturas organizacionais.

Duck (1999) chama a atenção para o fato de que as

organizações estão enviando aos empregados mensagens conflitantes - de um lado, os estimulando a buscar a realização no trabalho; de outro, estão “dizendo” aos empregados que a

sua estabilidade no emprego não está garantida.

Para ele, num clima como esse, a confiança é um tema crítico.

A recessão do mercado parece favorecer o caráter

manipulatório das políticas organizacionais, já que o risco de perda do emprego faz com que as pessoas submetam-se a

assumir atividades menos desafiadoras, receber salários menores ou aceitar condições menos favoráveis de trabalho (SARSUR, 2004).

Como foi discutido até aqui, o grande desafio para a gestão de pessoas parece ser a mediação equilibrada das relações entre mercado, organizações e indivíduos, num contexto marcado

Capital Intelectual

O capital intelectual representa a soma do conhecimento de

todos da empresa, proporcionando-lhe vantagem competitiva.

Ao contrário dos ativos contabilmente considerados, o capital

intelectual é intangível; é o conhecimento da força de trabalho,

é a rede eletrônica que transporta a informação da empresa à

velocidade da luz, é a cooperação (aprendizado compartilhado) entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligação entre eles, trazendo, com muita freqüência, o cliente de volta.

As pessoas de uma organização são vistas como ativos

intelectuais. Dessa forma, a principal tarefa dos negócios (organizações) contemporâneos, sob o ponto de vista

estratégico, refere-se à gestão desses ativos intelectuais, uma

vez que vivemos num contexto em que a nova economia

baseia-se no conhecimento e na informação, marcando, assim,

o surgimento da Era do Conhecimento, que exige a construção

de um novo modelo organizacional e novos métodos

gerenciais.

Um conhecimento novo tem como ponto de partida o indivíduo;

esse conhecimento individual necessita ser transformado em

conhecimento organizacional, valioso para toda a "empresa

criadora de conhecimento", que se desenvolve continuamente

e em todos os níveis da organização. Essa é a base para a gestão do conhecimento.

A administração contemporânea valoriza funcionários

multifuncionais, que atuam em diversas áreas, com uma visão holística da empresa, pois a departamentalização das

estruturas empresariais está deixando de existir de forma tão definida e estanque, passando a ser substituída por equipes

com atribuições diversas, antes restritas a órgãos específicos.

Essa visão holística da organização está mais convergente

com as concepções atuais, que estão transformando a configuração das relações de trabalho nas organizações.

apego

às formas tradicionais de poder

Liderança e gerenciamento

O funcionário do século XXI precisará conhecer mais sobre

liderança e gerenciamento, para satisfazer as demandas da organização que aprende. Afirma, ainda que, sem esses

conhecimentos, as empresas terão dificuldades para se adaptar e mover-se com o dinamismo necessário. Desta forma,

a Gestão de Pessoas deve estar sintonizada com os novos

tempos, adotando políticas condizentes. No centro das mudanças está a necessidade de contar com profissionais capacitados e comprometidos, que saibam trabalhar em equipes, enfrentando os desafios com maior autonomia e responsabilidade, agregando mais valor à organização.

por paradoxos de diversas naturezas: globalização x cultura local; produção em série x flexibilidade; trabalhador multiqualificado x redução dos postos de trabalho; gestão participativa x concepções ultrapassadas, etc. Faz-se necessária, portanto, a discussão de modelos de gestão capazes de neutralizar tantos paradoxos e assegurar relações vantajosas para todos os sujeitos envolvidos.

Para uma boa mediação da relação entre indivíduos e organização, o novo papel do RH extrapola a missão tradicional de recrutar / selecionar, orientar / treinar, avaliar e,

em casos excepcionais, reter talentos através de pacotes de

remuneração e benefícios, políticas de motivação e de criação de um clima organizacional favorável. Neste sentido, acreditamos estar inserida no novo papel do RH a necessidade

de estabelecer e implementar modelos, políticas e práticas de

gestão com vistas a desenvolver o comprometimento no trabalho.

Existe um conjunto de propostas e práticas contemporâneas, entre outras, que corresponde a iniciativas voltadas para a valorização de capital humano que tem sido implementadas por empresas inovadoras como:

A avaliação de desempenho 360 graus que é realizada pelos subordinados e parceiros em relação às suas chefias, e vice-versa;

Empowerment que pode ser compreendido como delegação de poder, energizando os colaboradores;

Aprendizagem contínua que visa à defesa da prática de desenvolvimento contínuo em habilidades técnicas e sociais;

Remuneração e horário flexíveis, compreendidos como sendo uma remuneração vinculada a variáveis de desempenho e habilidades desenvolvidas e horários de trabalho alternativos;

Benefícios flexíveis que objetivam o atendimento das necessidades de cada funcionário;

Prêmios por participação ativa, através de distribuição de bônus;

Projetos específicos, visando retenção de talentos nas empresas.

Atividades diferenciadas com vistas a promover a qualidade de vida das pessoas.

Os

funcionários têm valorizado as empresas que investem na

formação de seu pessoal e mantêm políticas de comunicação aberta, transparente e intensa.

A organização crie uma "proposta de valorização do

funcionário" que leve o profissional talentoso a buscar sua empresa e nela permanecer. Esses autores defendem a avaliação sistêmica de desempenho (feedbacks), no intuito de melhor investir nos profissionais talentosos.

DRUCKER (2002) alerta as organizações para a necessidade de desenvolverem talentos, sendo esta a tarefa mais importante da competição numa economia do conhecimento, enfatizando que até mesmo nas relações com terceirizados e trabalhadores temporários deve haver essa preocupação.

Assim, pode-se inferir que, após muitas décadas de evolução,

a teoria contemporânea de Gestão de Pessoas sinaliza uma

abordagem mais voltada para o ser humano, incluindo práticas e posturas que resgatam o papel do indivíduo como ser humano capaz de gerir e maximizar, de forma efetiva, os demais recursos da organização.

A partir de então, verifica-se que o ser humano permeia o meio

ambiente e o espaço interno das organizações, constituindo-se,

portanto, a chave de qualquer processo de mudança que for gerado a partir das pressões externas sobre a organização.

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

Entender como as pessoas mudam ou são mudadas, como percebem a necessidade de mudança ou como aprendem sobre a necessidade de mudar, torna-se ponto fundamental na Gestão de Pessoas (Menegasso e Salm, 2001).

A capacitação como integrante da gestão de recursos humanos

Preliminarmente, cabe mencionar que CHIAVENATO (1999a) esclarece que a Gestão de RH pode ser abordada como um processo sistêmico, composto de vários subsistemas, que englobam as áreas de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Em cada um destes subsistemas, existem temáticas que permitem compreender as suas abrangências, como:

provisão se refere ao planejamento de RH, recrutamento

A

e

seleção de pessoal;

A aplicação se encarrega das políticas referentes à descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho humano;

A manutenção tem como escopo a compensação, os benefícios sociais, higiene e segurança e relações sindicais;

O desenvolvimento se volta para o nível organizacional e também para o nível do treinamento de pessoas; e

A monitoração inclui o banco de dados, os sistemas de informação, bem como auditoria de RH.

Estes subsistemas estão inter-relacionados, de modo que a

conquista do ideal implica em assumir que as políticas e os procedimentos da Gestão de RH demandam o comprometimento em termos de formulação, uniformidade e compatibilidade entre si. Com esta explicitação, é necessário referenciar que, à esfera de Desenvolvimento de RH, objetiva-

se

o diagnóstico e programação da preparação, da reciclagem

e

do aprimoramento contínuos e constantes, visando ao

desempenho dos cargos. Tal esfera também tem como finalidade o aprimoramento dos RH, objetivando a contínua

realização do potencial existente em posições mais elevadas

na organização e a aplicação de estratégias de mudança com

o intuito de atingir a excelência organizacional.

Por serem as pessoas as possuidoras de maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, assimilar conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, desenvolver conceitos e abstrações, as organizações lançam mão de ampla variedade de estratégias para desenvolvê-las, procurando agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

Entretanto, essa preocupação com ensinar, modificar

comportamentos, desenvolver pessoas não é assunto recente.

A história de sobrevivência da humanidade traz indicações de

que o homem das cavernas já se preocupava com treinamento. Quando o homem primitivo ensinava o seu filho a acender o

fogo, estava, de certa forma, realizando uma atividade de treinamento.

Na contemporaneidade, pode-se retomar como fatos

ilustrativos a implantação do trabalho industrial. Neste contexto,

a inabilitação dos trabalhadores para operar no sistema de

fábrica configurou-se, no século XVIII, como um obstáculo à

Para a convergência de decisões a respeito das questões sobre quem capacitar, como capacitar, para que capacitar, CHIAVENATO (1999b) aponta os seguintes meios utilizados

Avaliação de desempenho;

Questionários;

Solicitação de chefias;

Exame de empregados;

Reuniões interdepartamentais;

na

capacitação profissional.

A partir de 1880, devido ao significativo crescimento do

trabalho especializado, a capacitação começou a ser sistematizada, acarretando a preocupação com a diminuição

de erros. Em 1872, paralelamente ao sistema educacional, as

empresas criaram unidades educativas no espaço da fábrica, como aconteceu com a Hoe & Company, de New York, que abriu uma escola para a formação de maquinistas dentro de suas dependências. Observa-se que a empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela formação profissional.

A partir de 1920, o treinamento foi se constituindo como uma

área atraente e que demandava intervenções diferenciadas, o que passou a exigir mudanças qualitativas. Pode-se demarcar que o pós 1940 representou o período em que o treinamento formal e metodizado foi introduzido no Brasil, pela Comissão Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de treinamento denominado Training Within Industry (TWI). O TWI

compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um trabalho,

as relações humanas no trabalho, os métodos no trabalho e o

desenvolvimento de programas de treinamento.

É possível obter a compreensão de que o treinamento nas

empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais, o que predomina, pelo menos nas grandes organizações, é o modelo sistêmico. O enfoque sistêmico tem

a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições

científicas ao processo de treinamento que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações e dificuldades de aprendizagem. A

tendência observada em muitas empresas é a de designar as atividades de capacitação de pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve, sob a rubrica de desenvolvimento de RH.

A capacitação profissional foi-se diferenciando de um elemento

técnico para um elemento estratégico na articulação de negócios, como convém à condição ontológica do ser humano.

O treinamento, de acordo com as necessidades específicas,

eficácia,

prenunciando

a

importância

de

investimentos

está sendo substituído pelo desenvolvimento contínuo. O conhecimento específico nessa ou naquela habilidade está sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizações, a partir da globalização, é o desenvolvimento contínuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job rotations.

A respeito da capacitação nas organizações, os cursos sob

medida têm atraído cada vez mais as empresas, pois os executivos podem se reciclar sem se afastar do trabalho.

Acresce ainda que muitas empresas têm passado por mudanças estratégicas, permitindo observar que, entre as ferramentas utilizadas, encontram-se a capacitação intensiva,

em

termos de management.

No

que se refere à avaliação das atividades de capacitação, há

capacitações e conhecimentos cujo valor vai se manifestando ao longo do tempo, fato que complica a mensuração da eficácia dos programas de capacitação de forma imediata. Entretanto, Wiggenhorn, da Motorola University, ressalta que “a verdadeira questão não é o que se gasta em capacitação de funcionários e sim quanto uma pessoa não treinada custa para a corporação”.

pelas organizações, no sentido de realizar o levantamento de

necessidades:

Modificação do trabalho;

Entrevista de saída;

Relatórios periódicos.Estes meios, usados de forma conjunta, servem de instrumentos norteadores e contribuem para que sejam determinadas as

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

prioridades de um processo de capacitação continuada específico, voltado para as particularidades de cada instituição.

Na seqüência, o item seguinte contém uma breve explanação das reformas pretensas no cenário público gerencial. Em uma visão interativa e evolutiva, a demanda por reformas oriunda de um processo de adaptação das organizações frente ao ambiente de mudanças, refletindo na forma de gerir as pessoas e, conseqüentemente, de capacitá-las nas instituições públicas de ensino.

Políticas de RH

O que são Políticas?

As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. Contudo, é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada, visando uniformizar não apenas as ações, mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias.

As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.

Políticas x Procedimentos

Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos, é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas políticas podem-se definir procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações.

Políticas de RH

As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas, comprometendo o funcionamento da organização. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade, ou seja, algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos, enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas.

Segundo Chiavenato:

“Políticas de recursos humanos são regras

estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com

os objetivos desejados

pelas quais a organização pretende lidar com

referem-se às maneiras

seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”,

Políticas de RH – Suprimento

O subsistema de provisão é responsável por modelar os

procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar, em

que condições recrutar e como recrutar, de seleção, e padrões

de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e

intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição.

É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e

precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas, usos e costumes, mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então.

Políticas de RH – Aplicação

Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização, é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. Ao contrário do que possa parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função, para que não haja lacuna ou desmotivação, fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade

e, consequentemente, no desempenho corporativo.

Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras

e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das

Políticas de Aplicação, que é justamente o “pensar no futuro”,

ou seja, manter a atenção sobre a importância de que os

funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os

requisitos para essa evolução no decorrer do tempo.

Por fim, e com base nas características funcionais identificadas, devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho.

Políticas de RH – Manutenção

Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento, envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem:

Critérios de remuneração direta, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis.

Critérios de remuneração indireta, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado.

Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos, por exemplo.

Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com)

www.e-raciociniologico.com.br

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Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

Políticas de RH – Desenvolvimento

Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados, mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas, é necessário que sejam

definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação

e reciclagem constantes da força de trabalho para o

desempenho de suas tarefas e atribuições. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”, mas também a ARH em

termos de médio e longo prazos, visando a contínua realização

do potencial humano em posições gradativamente elevadas na

organização.

As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção, desde o nível intra-pessoal

(individual), até o corporativo, passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como

um todo. Além disso, é necessário definirem-se diretrizes para

criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a

saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes.

Técnicas de ARH

As

Políticas de RH – Monitoração

Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição.

Papel do RH junto aos empregados

Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados

Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo

Mediar a relação capital-trabalho

Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização

técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH, que são:

têm correlação direta com os subsistemas de RH, que são: As cada fase do “ciclo de

As

cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, como mostrado na figura abaixo:

Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em

Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em Há que se considerar a interação contínua entre

Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. Além disso, a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. Apesar de serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros.

As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e, dentre eles, forte influência da cultura organizacional. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação, mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução, sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata:

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos

Recrutamento

Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais.

Segundo

Chiavenato,

recrutamento

pode

ser

conceituado

como:

“Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.

Uma outra definição foi dada por SIVA,M.J.P.:

“Recrutamento é a fase que antecede a seleção, de divulgação, em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição, ou seja, através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”.

A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa, que será a

Modelos de Recrutamento

Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos:

1. Baseado na procura estimada do produto ou serviço

Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. Além disso, é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo, o que se apresenta como redução nos custos. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços, podendo aumentar a procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda.

Seleção. Assim sedo, é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após

a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes.

A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são

as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham

sido identificadas pela organização. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais, mas projetadas para momentos futuros.

Além das necessidades citadas acima, é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto.

Com base no que foi dito, podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas; (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado; (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas.

Com a proliferação da Internet, os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares, principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.

Não se leva em conta, nessa abordagem, ações e estratégias dos concorrentes, nem imprevistos como problemas de infra-estrutura, indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários.

2. Baseado em segmentos de cargos

No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções

estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica

mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas, volume de produção, etc.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma

análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis

de recursos humanos envolvidos com o funcionamento

daquele componente. A partir daí projetam-se os

quantitativos de pessoal desejáveis no futuro.

3. Substituição de postos-chave

O estudo das características pessoais dos recursos

humanos disponíveis, como formação acadêmica, experiências anteriores, aspirações e, claro, as avaliações

de desempenho, permitem que os gestores antevejam as

possibilidades de promoção e substituição para os postos-

Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com)

www.e-raciociniologico.com.br

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chave de suas organizações. Assim, há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições

a serem efetivadas futuramente. A concretização de tais

previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas, já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal.

4. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos, bem como promoções e remanejamentos. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão.

5. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta, sob uma ótica sistêmica (integrada e

interdependente) os seguintes elementos como base para

o planejamento: (1) volume planejado de produção; (2)

evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal; (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades; (4) Plano de carreiras.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno ocorre através da recondução de

funcionários através de promoções, transferências, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. Exige intensa e contínua coordenação e integração

do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa.

A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções), horizontal (no caso de transferências e remanejamentos), ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção).

Vantagens:

Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão etc.

Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.

Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a seu respeito.

Fonte poderosa de motivação para os empregados:

possibilidade de crescimento dentro da organização; estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.

Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;

Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las.

Desvantagens:

Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas;

Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes, os quais são candidatos naturais à promoção;

Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da

carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção;

Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no trabalho;

Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções.

Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência

A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo

Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: “Em uma estrutura hierárquica, todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. Em termos individuais, permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual, caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim, ou seja, o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização.

Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos, podendo, no máximo, receber aumentos salariais. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”, que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais, olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir, em termos de conhecimentos e habilidades, para alcançá-lo.

Recrutamento Externo

Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo

sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou vinculados

a outras organizações. Os fatores tempo e custo, estão

presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado.

Vantagens:

"Sangue novo" e experiências novas para a organização:

ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.

Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização, como sistema, mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas.

Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional.

Desvantagens:

Mais demorado: escolha das técnicas, a atração e a apresentação dos candidatos, a recepção e triagem inicial, a ordem da seleção, exames médicos, documentação, libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. Quanto mais alto o cargo, mais demorado.

Mais caro: anúncios, jornais, honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.

Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

procura

desequilíbrio.

de

recursos

humanos

estão

em

situação

de

Em princípio, menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”.

Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal.

Recrutamento Misto

Na prática, os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado:

Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado, mas não alcança os resultados desejados, há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. Nesse caso, o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas, sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições.

Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno, a mensagem passada é a de priorização dos funcionários, ou seja, havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições, a elas será dada prioridade. Após esse processo, se ainda restarem vagas a serem preenchidas, é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior.

Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre

Processo de Seleção de Pessoas

quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga, não havendo tempo para o escalonamento dos métodos.

Seleção

Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. Trata-se da separação entre os aceitos

e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de

seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. A primeira está subordinada

à validade e reflete que existe uma correspondência entre

desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. Assim sendo, a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal.

Durante a seleção, deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção, ou até mesmo com o aumento, da eficácia corporativa.

O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos,

que são: (1) adequação da pessoa ao cargo; (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também uma projeção para o futuro.

Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher.

A

 

B

Descrição e Análise do Cargo

Padrões de desempenho desejados para cada atividade

Atividades a executar

Responsabilidades

• Atividades a executar • Responsabilidades C Especificações das pessoas • Relação das
C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias D E Comparação para verificar
C
Especificações das pessoas
Relação das qualidades pessoais necessárias
D
E
Comparação para verificar a
adequação
Fontes de informação
sobre o candidato
• Formulário preenchido
• Testes de seleção
• Referências
Decisões

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

Comunicação

Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas, a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas.

Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações, existem desafios a serem vencidos, como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais).

A importância da comunicação nas organizações

A comunicação eficaz é importante para as organizações por dois motivos. Primeiro, porque comunicação é o processo através do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle. Segundo, por ser a comunicação uma atividade à qual os administradores dedicam uma enorme proporção de seu tempo. (STONER e FREEMAN, 1999)

Atualmente as organizações enfrentam um ambiente onde a comunicação tornou-se cada vez mais complexa. Os meios de comunicação tornam-se mais complexos, à medida que refletem mudanças em valores sociais e culturais ininterruptamente, que, na maioria das vezes, não são absorvidos com a rapidez adequada pelas organizações.

Para Figueiredo (2000), a comunicação é importante para o relacionamento entre as pessoas no trabalho, no esclarecimento e na explicação das decisões e na orientação para o desempenho das tarefas.

A globalização, um fenômeno da atualidade, tal como a

disponibilização da tecnologia, estão contribuindo para a busca

de se alcançar a necessidade de uma comunicação eficiente, e

exigindo daqueles que a compõem, que se tornem cada vez mais conscientes dos processos atuais de comunicação e das convenções transculturais.

Fazer com que os funcionários percebam a extensão e a velocidade das transformações no ambiente organizacional é uma oportunidade preciosa para a melhoria desse processo de comunicação no mundo dos negócios. Sendo assim, serão apresentados a seguir o conceito, o objetivo e o processo de comunicação.

Conceito de Comunicação

Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios, organizações viverão e morrerão, dependendo, entre outros fatores, da habilidade que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-las adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações.

De acordo com Bartolomé (1999), a comunicação, nesta era da

informação, é basicamente o processo de troca de informações. Este processo é fundamental na vida de uma organização porque nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de uma decisão. Entretanto, este não é o único estudioso a refletir sobre a comunicação e, com o fim, de fundamentar o trabalho com mais consistência, serão apresentados a seguir alguns conceitos de comunicação.

Conforme Souza e Ferreira (2002, p. 88): “A comunicação pode ser entendida como um processo de transferência de informações e influência, envolvendo duas ou mais pessoas.”

Dentro de uma perspectiva mais abrangente, Katz e Kahn (1974, p. 256) acreditam que:

A comunicação é um intercâmbio de informação e transmissão

de significado – é a própria essência de um sistema social ou

uma organização. O insumo de energia física é dependente da informação a seu respeito e o insumo de energia humana é possibilitado por intermédio de atos comunicativos. Semelhantemente, a transformação de energia (a realização de trabalho) dependente da comunicação entre pessoas em cada subsistema organizacional e da comunicação entre subsistemas.

Do mesmo modo que, estabelecendo pontos de contato com ambos autores citados, Thayer (1972, p. 31) considera que:

A comunicação é como um processo mediante o qual duas ou

mais pessoas se entendem; é a mútua troca de idéias através de qualquer meio efetivo; transmissão ou intercâmbio de pensamentos, opiniões ou informações, através da fala, da

escrita, ou de símbolos; é a combinação de estímulos ambientais para produzir certo comportamento desejado por parte do organismo.

A comunicação é um fator essencial na vida das pessoas e das

organizações. Após apresentar o conceito de comunicação

como um todo, será dada ênfase a partir de agora a comunicação interna organizacional.

Tradicionalmente, a comunicação interna era relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das organizações, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação – transparente,

ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento

e a sobrevivência das organizações.

Nos últimos anos, contudo, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal de algumas organizações, que se caracterizam por uma hierarquia rígida e autoritária. (www.comunicaçãoempresarial.com.br)

Objetivo da Comunicação

O objetivo básico da comunicação interna nas organizações é

tornar os funcionários influentes, é influenciar os outros, o ambiente físico e a si próprios, é tornar os colaboradores determinantes, e ter opção no andamento das coisas.

A primeira questão a levantar ao analisar a comunicação,

tentando assim melhorar a habilidade de comunicar é: o que o

comunicador desejava que ocorresse como resultado de sua mensagem? O que pretendia que os outros acreditassem, que pudessem fazer, que dissessem em conseqüência de sua comunicação? Tais questões parecem óbvias, entretanto,

freqüentemente os funcionários perdem de vista os propósitos

de comunicação e estes são formulados de tal modo que não é

possível afirmar se estão sendo atingidos ou não.

A propósito deste fato, Berlo (1999, p. 13) possui o seguinte

posicionamento:

Dissemos que o objetivo da comunicação é influenciar. Contudo esta discussão implica que o homem “desconhece” ou “esquece” o seu objetivo. Isso não quer dizer que haja um objetivo próprio e que o homem deva estar ciente dele. Quer dizer que há um objetivo na comunicação do qual muitas vezes não estamos cônscios em nossa própria conduta.

Transportando essa consideração para o objetivo do estudo deste trabalho, o mundo organizacional, é possível verificar que muitos profissionais de organizações esquecem que estão

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procurando influenciar seus funcionários – preocupam-se em “fazer reuniões” ou “concluir programas”, mas de forma ineficiente causando uma percepção errônea da outra parte.

Esse tipo de conduta organizacional, na verdade, contraria os fatores mais essenciais para tornar a comunicação eficiente, para fazer com que a mensagem seja percebida de maneira correta. Esses fatores resumem-se ao conhecimento dos seguintes pontos: quem é o receptor pretendido? Que objetivo tinha o emissor ao empenhar-se na comunicação? Como pretende a fonte ou o receptor influenciar o comportamento, que espécie de efeito quer produzir?

Segundo Redfield (1966), o propósito de qualquer comunicação é assegurar uma resposta positiva. Algumas respostas vêm imediatamente e outras são demoradas; na verdade, algumas tardam tanto, que não parecem mais relacionar-se com um estímulo particular. A resposta final – pouco importando quão demorada ou diminuta – será, matematicamente falando, uma função do interesse e aceitação do destinatário com relação à mensagem.

O Processo de Comunicação

A comunicação é um processo ou sucessão de fenômenos ligados à troca de mensagens. O sucesso ou fracasso na comunicação não pode ser atribuído a um único fator, uma vez que no processo de comunicação intervêm vários elementos básicos como: emissor, codificação, mensagem, canal, decodificação e receptor.

De acordo com Berlo (1999, p. 23):

“Um dicionário, pelo menos, define “processo” como “qualquer fenômeno que apresente contínua mudança no tempo”, ou “qualquer operação ou tratamento contínuo.”

Um processo não tem um começo, um fim, não é estático, parado, não possui uma seqüência igual e fixa de eventos. É móvel. Os fatores do processo agem uns sobre os outros cada um influencia todos os demais. Após afixar em mente o conceito de processo, é possível aproveitar a análise dos seguintes fatores da comunicação para que a mesma ocorra de forma eficiente: elementos (Quem está comunicando? Por que está comunicando? Com quem está comunicando?), conteúdo (Quais as mensagens produzidas? O que os funcionários procuram comunicar?), estilo (Qual a forma como os funcionários tratam suas mensagens?) e os meios de comunicação (Quais os canais que os funcionários usam para que suas mensagens cheguem aos ouvintes, aos leitores?).

Esses fatores são relevantes para que o processo de comunicação seja entendido e aconteça de forma eficaz. Um exemplo conhecido do mesmo e que demonstra a sua complexidade é o jogo do “telefone sem fio”, onde uma pessoa sussurra uma mensagem no ouvido de outra, que sussurra a mensagem à próxima, e assim por diante. Inevitavelmente, quando a última pessoa diz a mensagem em voz alta, ela é bastante diferente da primeira a ser sussurrada. O processo de comunicação é complexo, pois o emissor pode mandar uma mensagem, mas os receptores podem “ouvir” ou receber uma mensagem diferente. (STONER e FRE- EMAN, 1999)

De acordo com Souza e Ferreira (2002), o desenvolvimento das formas de comunicação levou à construção de um modelo interpretativo mais amplo, assim, o processo de comunicação é visto hoje como contendo os seguintes elementos e processos:

Emissor (fonte)

Para Berlo (1999) o emissor ou a fonte é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem com idéias, informações, necessidades, ou desejos e o propósito de comunicá-los a uma pessoa ou grupo de pessoas. Stoner e Freeman (1999)

acreditam que sem um motivo, um propósito ou um desejo, o emissor não tem necessidade de enviar a mensagem.

Codificação

Significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, gestos etc.) e selecionar o veículo mais adequado para a transmissão da informação. A função codificadora segundo Berlo (1999) é executada pelas habilidades motoras da fonte – seu mecanismo vocal, o sistema muscular da mão e os sistemas musculares de outras partes do corpo.

Segundo Stoner e Freeman (1999), a codificação é necessária

porque a informação só poderá ser transferida de uma pessoa

a outra através da escolha de símbolos, geralmente na forma

de palavras e gestos, que o emissor acredita que terão o mesmo significado para as pessoas a quem se destina a mensagem. Como a comunicação é o objetivo da codificação o emissor precisa tentar estabelecer um significado “mútuo”, a falta do mesmo é uma das causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na comunicação.

Os desentendimentos também podem resultar de diferentes significados mútuos. Um administrador que, por exemplo, peça para os funcionários que “trabalhem até tarde” pode gerar confusão se cada funcionário decidir independentemente o que significa “tarde”. Os gestos também podem causar várias interpretações, como por exemplo, ao levantar as sobrancelhas pode-se estar querendo expressar surpresa num contexto e dúvida em outro. (STONER e FREEMAN, 1999)

A mensagem

É a forma física na qual o emissor codifica a informação com a

pretensão de transmiti-la a alguém. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um ou mais dos sentidos do receptor, ou seja, a fala pode ser ouvida; as palavras escritas podem ser lidas; os gestos podem ser vistos ou sentidos; assim como um toque de mão pode

comunicar mensagens que vão do consolo à ameaça.

Para Stoner e Freeman (1999), as mensagens não-verbais são uma forma de comunicação muito importante, pois muitas vezes são mais honestas ou significativas do que mensagens orais ou escritas. Por exemplo, um chefe que franze a testa ao dizer “bom dia” para o funcionário que chega atrasado está comunicando claramente algo mais do que um cumprimento educado.

Canal

De acordo com Stoner e Freeman (1999), canal é o meio de transmissão de uma pessoa a outra (como o meio verbal, o papel, os meios de comunicação eletrônicos) que freqüentemente é inseparável da mensagem. O canal deve ser adequado à mensagem para que a comunicação seja eficiente

e eficaz. Ao escolhê-lo, deve-se levar em consideração as

necessidades e exigências do receptor. Apesar de os funcionários terem a sua disponibilidade diversos canais, nem sempre usam os mais eficazes, pois suas escolhas podem ser guiadas pelo hábito ou pela preferência pessoal.

Também deverá ser levado em consideração dois fatores: a clareza e o feedback, se o primeiro fator for o desejado convém utilizar comunicações escritas e gráficas que proporcionará um registro permanente, se for o segundo fator, convém neste caso utilizar o telefone e a comunicação face-a-face, pois oferecem a vantagem do feedback imediato. Como muitos fa- tores diferentes estão envolvidos no processo de comunicação, não existe nenhuma técnica que seja sempre preferível.

Receptor

Para Berlo (1999), receptor é a pessoa ou grupo a quem se

destina a mensagem, logo ele é o alvo da comunicação. Souza

e Ferreira (2002) versam que se a mensagem não chegar ao

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receptor, a comunicação não acontece. Se a mesma chega ao receptor, mas este não a compreende, a situação não será melhor.

Decodificação

Segundo Souza e Ferreira (1999), a decodificação ocorre quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os símbolos utilizados na codificação são traduzidos em informações e sentimentos significativos pelo destinatário. É um processo de duas etapas, onde o receptor primeiramente

deverá perceber a mensagem, e em seguida interpretá-la. A decodificação, para Stoner e Freeman (1999) poderá ser afetada pela experiência passada do receptor, suas interpretações dos símbolos e gestos usados, por expectativas, ou seja, quando as pessoas tendem a ouvir o que desejam, e pelo compartilhamento de significados comuns com o emissor. Em geral, quanto mais a decodificação do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz será a comunicação.

pelo em issor, mais eficaz será a comunicação. Em seu modelo, os autores trabalharam com a

Em seu modelo, os autores trabalharam com a adição de alguns outros elementos: ruído (inferências que prejudicam as transmissões de informações) e feedback (informação do receptor ao emissor, indicando a recepção da mensagem). Segundo Gil (2001), para compreender melhor esse modelo também é preciso ficar atento a dois fatores: o significado que corresponde à idéia que o emissor deseja comunicar e a compreensão, que, por sua vez, refere-se ao entendimento da mensagem pelo receptor.

Como ocorre com a maioria dos processos, o processo de comunicação também fica vulnerável a possíveis falhas que segundo Gaz (2002), podem ser oriundas do emissor, que são

as mesmas do receptor, da mensagem e do canal conforme

apresentadas a seguir.

As falhas oriundas do emissor/receptor são: a falta de habilidade comunicativa; a atitude negativa para com o

assunto, para com o receptor e/ou para consigo mesmo; o conhecimento avançado do assunto, que torna ininteligível para

o receptor ou, ao contrário, o conhecimento insuficiente do

assunto e o sistema sócio-cultural diferenciado entre a fonte e

o receptor. No que diz respeito às falhas oriundas da mensagem pode-se apresentar três problemas:

A formação de um código desconhecido em relação ao receptor:

Para Berlo (1999), “Um código pode ser definido como qualquer grupo de símbolos capaz de ser estruturado de maneira a ter significação para alguém”.

A formação de um conteúdo incompleto e/ou insuficiente:

De acordo com Berlo (1999, p. 60), “o conteúdo é o material da mensagem, escolhido pelo emissor para exprimir seu objetivo”.

A formação de tratamento inadequado:

Tratamento é a decisão que a fonte de comunicação toma para selecionar e dispor tanto do código como do conteúdo.

E

por fim quanto às possíveis falhas oriundas do canal, Gaz

(2002) indica cinco problemas que são: deficiências visual, auditiva, táctil, olfativa e palatal.

Entender a comunicação e o modelo de processo de comunicação antes de focar a comunicação organizacional é importante, porque de posse da teoria, é possível visualizar o quanto à comunicação, como processo, dá vida à empresa, por meio do encadeamento das partes, pois a empresa se organiza, desenvolve-se, enfim, sobrevive, graças ao sistema

de comunicação que ela cria e mantém através das formas de comunicação que serão apresentadas no próximo capítulo.

Buscando a relação entre estes conceitos e o mundo organizacional, é possível constatar que:

As comunicações administrativas podem ser encaradas como uma fonte de comunicação social e humana, em que há os seguintes elementos: comunicador, mensagem e destinatário.

O processo de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou grupos: o reme-tente (fonte) e o destino (recebedor), isto é, o que envia a documentação e o que recebe.

O

conteúdo da comunicação é geralmente uma mensagem

e

o seu objetivo é a compreensão da parte de quem a

recebe.

A comunicação somente ocorre quando o destino (a pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a mensagem não chega ao destino, a comunicação não se efetiva.

Fatores que Influenciam a Comunicação

Vários fatores peculiares às organizações influenciam a eficácia da comunicação. Serão apresentados a seguir quatro fatores postulados por Stoner e Freeman (1999), que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações, são eles: canais formais de comunicação, estrutura de autoridade, especialização do trabalho e propriedade da informação.

Os canais formais influenciam de duas maneiras a eficácia da comunicação. Primeiro, à medida que as organizações se desenvolvem e crescem, os canais formais cobrem uma distância cada vez maior. Atingir a comunicação eficaz, por exemplo, em uma grande organização de varejo com muitas filiais dispersas é muito mais difícil do que em uma pequena loja de departamentos. Segundo, esses canais inibem o fluxo livre de informação entre os diversos níveis da organização. Quase sempre um trabalhador de linha de montagem, por exemplo, comunicará problemas a um supervisor, e não ao gerente da fábrica.

Essa restrição aceita nos canais de comunicação tem sua vantagem, como a de impedir que os funcionários do nível mais alto se atolem no excesso de informações; e tem sua desvantagem, como a de algumas vezes impedir que os funcionários de nível mais alto recebam informações que deveriam receber.

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No que se refere à estrutura de autoridade, pode-se verificar

que as diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem irá comunicar-se com quem. O conteúdo e a exatidão da

comunicação também serão afetados pelas diferenças de autoridade. A conversa entre o presidente de uma empresa e um funcionário de escritório, por exemplo, pode ser caracterizada por uma polidez e uma formalidade um tanto tensas, é provável que nenhum dos dois diga muita coisa importante.

Já a especialização do trabalho é a divisão do mesmo em

tarefas padronizadas e simplificadas que usualmente facilita a

comunicação dentro de grupos diferenciados. Os funcionários de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham

do mesmo jargão, dos mesmos objetivos e tarefas. Entretanto,

a comunicação entre grupos altamente diferenciados

provavelmente será inibida. E por fim a propriedade da informação significa que os funcionários possuem informações

e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Um chefe

de departamento, por exemplo, pode ter um modo particularmente eficaz de lidar com os conflitos entre seus

subordinados. Esse tipo de informação é uma forma de poder para os funcionários que o possuem, muitos com essas habilidades e conhecimentos não querem compartilhar essas informações com outros funcionários, não ocorrendo em decorrência a comunicação totalmente aberta na organização.

Saber a influência desses quatro fatores ao bom andamento do processo de comunicação nas organizações é extremamente importante, os funcionários precisam saber trabalhá-los para

que

assim possam atingir a boa comunicação no ambiente em

que

atuam.

Tipologia das Comunicações nas Organizações

As organizações só se tornam viáveis quando possuem meios

apropriados para adquirir informações a respeito de si mesmas

e de seu ambiente. Seus objetivos e metas são cumpridos à

medida que os processos eficientes de comunicação as impulsionam na direção do que foi previamente estabelecido. O sucesso das organizações também depende de um sistema de comunicação eficaz, tanto interna, quanto externamente. Quando a comunicação é imprecisa, ambígua e insuficiente gera a ruína de muitos funcionários. (MEDEIROS, 1998)

Nas organizações, as comunicações apresentam formas e

aspectos diferenciados de acordo com elementos, contexto e

tipo de comunicação a ser utilizado. A seguir será apresentada

a tipologia das comunicações nas organizações dividida em

dois sub-itens: comunicação verbal e comunicação não-verbal.

Comunicação verbal

Para Medeiros (1998), as relações de trabalho necessitam de linguagem compreensível para que se estabeleça o entendimento comum. A própria definição de comunicação envolve participação, transmissão, troca de conhecimento e experiências. Da eficácia dessa comunicação depende o resultado do desempenho em uma empresa. Com isso serão

apresentados os tipos de comunicações verbais mais utilizados

nas organizações.

Comunicação unilateral e bilateral

A comunicação pode envolver um maior ou menor grau de

diálogo. No caso da unilateral, a comunicação atravessa a

organização de cima para baixo, sem regresso do destinatário

ao

emissor. Ex.: As ordens do chefe que dita aos subordinados

o

que fazer, a estes cabe apenas receber a mensagem e

executar o seu conteúdo. Já na bilateral, a informação passa

em ambos os sentidos, do superior ao subordinado e vice- versa, formando um ciclo contínuo de mensagem – resposta.

Comunicação interna e externa

Considerando o contexto, a comunicação pode ser de dois tipos: a interna que ocorre dentro da empresa não ultrapassando os limites da organização e a externa que ultrapassa os limites da organização, realizada entre a empresa e os funcionários ou instituições de fora da empresa.

Comunicação explícita e implícita

Quanto à exposição, a comunicação apresenta dois tipos: a explícita, mensagem externa que flui por qualquer dos meios formais ou informais, fisicamente ao alcance do receptor. É a que se percebe através das palavras, dos símbolos e a implícita que são as implicações “captadas” pela maneira de transmitir a mensagem, ou mesmo deixar de transmiti-la. É o que está por detrás das palavras ou das atitudes dos superiores. Exemplo: um ar de desprezo pode levar a não cooperação espontânea por parte do subordinado. Comunicação oral e escrita

No que se refere à forma de como transmitir a mensagem a comunicação apresenta duas formas: oral que é a mais íntima (coloquial) e escrita que é mais acurada, com maior precisão. A escolha de uma forma ou outra dependerá do tempo, custo, rapidez, preferências pessoais, habilidades individuais e recursos disponíveis.

Comunicação formal e informal

Quanto ao tipo de comunicação a ser utilizado, a comunicação pode ser abordada de dois tipos: formal que é a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia de comando) e informal que é a mensagem que circula fora dos sistemas convencionais, por via oral e, às vezes, por escrito.

Comunicação não-verbal

As formas mais utilizadas de comunicação são: falar, escrever, ouvir, ler e a linguagem dos sinais. Mas uma quantidade substancial de comunicação interpessoal também ocorre através de comunicação não-verbal, a transmissão de mensagens por meios que não palavras. O propósito deste tipo de comunicação é exprimir os sentimentos por trás de uma mensagem, como balançar a cabeça para indicar um enfático “sim”. Segundo DuBrin (2001) a comunicação não-verbal de um modo geral pode ser dividida nas oito categorias que serão apresentadas a seguir:

Ambiente: o espaço físico em que a mensagem ocorre comunica um significado. Exemplo: a decoração do escritório e o restaurante ou hotel escolhidos para uma reunião de negócios.

Posição do corpo: a posição do corpo em relação a alguém é amplamente usada para transmitir mensagens. Exemplo: apresentar-se a uma pessoa em um estilo esportivo e informal pode indicar aceitação, mas pode, por outro lado causar uma má impressão se o receptor interpretar tal estilo como desleixo.

Postura: inclinar-se em direção à outra pessoa sugere uma atitude favorável com relação à mensagem que esta está tentando comunicar. Inclinar-se para trás comunica o oposto.

Gestos das mãos: incluem-se gestos das mãos como os movimentos freqüentes para exprimir aprovação e as palmas abertas para cima, que exprimem perplexidade.

Expressões e movimentos faciais: o aspecto particular da face e os movimentos da cabeça de uma pessoa proporcionam indicações confiáveis de aprovação, desaprovação ou descrença.

Gestão de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos – Módulo I

Timbre de voz: aspectos da voz como grau de intensidade, volume, tom e ritmo podem comunicar confiança, nervosismo ou entusiasmo.

Vestuário, adornos e aparência: a imagem que uma pessoa transmite comunica mensagens como: “Acho que esta reunião é importante”. Por exemplo, quando uma pessoa usa suas melhores roupas de trabalho para uma avaliação de desempenho, estaria comunicando que considera a reunião importante.

Reflexão: é a construção de um relacionamento com a outra pessoa pela imitação de seu tom e ritmo de voz, movimentos do corpo e linguagem. A pessoa se sente mais relaxada com resultado de sua imitação. Muitos sinais não-verbais são ambíguos. Por exemplo, um sorriso usualmente indica concordância e calor humano, mas às vezes pode indicar nervosismo.

A informação transmitida seja através da comunicação verbal

como da não-verbal é indispensável aos funcionários como

base para atingir metas, e para que se possa descobrir e definir áreas problemáticas que impedem a organização de atingir seus objetivos. É por meio delas que são avaliados desempenhos individuais e coletivos, visto que a eficiência do trabalho depende de informações que permitam fazer

ajustamentos

A comunicação nas organizações

Cada vez mais, a comunicação se torna um processo essencial dentro das organizações, funcionando como elo entre a empresa e a sociedade. A comunicação deve estar presente no dia-a-dia das organizações. Torquato (2002) expõe que a comunicação organizacional é povoada por mitos, versões e muitos preconceitos. O mais complicado dos mitos é afirmar que a comunicação faz milagres. Muitos empresários ainda acreditam que a comunicação deve dar lucro e resultados imediatos.

Torquato (2002) afirma:

Entre as versões e falsas interpretações, as mais comuns estão presentes dos bordões e refrãos: ‘Comunicação, ah, coisa de jornalista, fofoca!’; ‘Comunicação é notícia de jornal, TV, rádio’; ‘Comunicação na empresa é jornalzinho interno’; ‘Comunicação na empresa? Existe?’ ‘Comunicação na empresa é a bajulação do presidente pelo jornalzinho’;

‘Comunicação é oba-oba, festinhas, promoções

comunicação. Falta informação!’; O gerente fez uma ótima comunicação. Ele fez uma boa palestra’; ‘A coisa tá ruim porque está faltando comunicação. ’

O autor finaliza dizendo que a comunicação, vista sob esses

ângulos, pode ser confundida em sua forma e, conseqüentemente, propicia erros e distorções de avaliação, projeção e planejamento. A comunicação deve ser vista como um processo multidisciplinar e abrangente.

De acordo com Kunsch (1995), o sistema comunicacional é vital para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. Este deve ser o primeiro aspecto a ser considerado, quando falamos em comunicação nas organizações.

’; ‘Falta

Para Freitas (1999), dada sua amplitude e abrangência, a comunicação estabelece o diálogo da organização no ambiente interno e externo. É imprescindível caracterizá-la e entendê-la na sua forma e identificar processos e canais de transmissão.

Barreiras à comunicação organizacional

Dentro do ambiente organizacional, é possível encontrar barreiras à comunicação. Essas barreiras são como ruídos que prejudicam a eficácia da comunicação. De acordo com Thayer

(apud KUNSCH, 2003, p.75), é possível identificar as seguintes barreiras nas organizações:

Barreiras pessoais: dentro do ambiente organizacional, as pessoas podem facilitar ou dificultar o processo de comunicação, haja vista que cada indivíduo tem emoções, valores e personalidade diferentes;

Barreiras administrativas/burocráticas: são aquelas que decorrem das formas como as organizações atuam e processam suas informações. Thayer (apud KUNSCH, 2003, p.75) destaca quatro condições: a distância física; a especialização das funções-tarefa; as relações de poder, autoridade e status; e a posse de informações;

Excesso de informações: também se constitui como barreira, uma vez que qualquer sobrecarga da informação em suas diversas formas, como memorandos internos, correspondência eletrônica, reuniões, acabam saturando e confundindo o receptor;