O Sistema de Custeio ABC como Ferramenta de Gesto Empresarial: um estudo de caso

da Ouricar Veculos de Ourinhos/SP

Eduardo Kiliam de Oliveira1
Flvio Smania Ferreira2
RESUMO: O tratamento dos custos surge juntamente com a necessidade das empresas buscarem a lucrativida-
de. justamente esta busca por lucratividade que ocasionou a criao dos sistemas de custeio, que visam entre
outras coisas, o controle dos gastos com a produo. Um grande problema enfrentado pelos sistemas mais tradi-
cionais, como o modelo por absoro ou por absoro com departamentalizao, a arbitrariedade na distribui-
o dos custos, principalmente dos custos indiretos, que ocasionam distores nas informaes que so utiliza-
das no processo decisrio, e nesse sentido o custeio ABC surge como um modelo capaz de diminuir esta arbitra-
riedade. A pesquisa desenvolveu-se atravs de um estudo de caso na empresa Ouricar Veculos de Ourinhos, e
atravs de entrevista e anlise documental foi permitido criar um modelo de custeio adaptado as necessidades da
empresa, permitindo uma gama muito maior de informaes teis para o processo decisrio de seus administra-
dores. Ressalta-se, porm, que o sucesso desta implantao depender de como a empresa definir seus direcio-
nadores de custo para cada atividade e recurso utilizados.

Palavras-chave: Custeio ABC, Processo decisrio, Custos.

ABSTRACT: The treatment of the costs together appears with the necessity of the companies to search the
profitability. It is exactly this search for profitability that caused the creation of the expenditure systems, that
they aim at things among others, the control of the expenses with the production. A great problem faced for the
systems most traditional, as the model for absorption or absorption with departamentalizao, is the arbitrarie in
the distribution of the costs, mainly of the indirect costs, that cause distortions in the information that are used in
the power to decide process, and in this direction the ABC expenditure appears as a model capable to diminish
this arbitrarie. The research developed through a study of case in the Ouricar Veculos de Ourinhos, and through
interview and documentary analysis it was allowed to create a model of suitable expenditure very the necessities
of the company, allowing a bigger gamma of useful information for the power to decide process of its adminis-
trators. It is standed out, however, that the success of this implantation will depend on as the company will de-
fine its directions of cost for each used activity and resource.

Key-words: ABC expenditure, power to decide process, costs.

1- INTRODUO
Desde os princpios da civilizao possvel fazer a identificao das relaes entre os
gastos com a produo de bens e servios, com a lucratividade pretendida por quem os pro-
duz. Na forma antiga de comercializao as vantagens pretendidas geralmente no eram influ-
enciadas por fatores monetrios, os interesses voltavam-se para as vantagens conseguidas
atravs de benefcios ocorridos por meio de trocas.
Aps o desatinado meio de evoluo ocorrido depois da Revoluo Industrial a produ-
o de bens tornou-se dinmica acirrando a competitividade, transformando o controle dos
gastos com a produo e a lucratividade em fatores de relevncia para as organizaes. Sendo
nesse perodo identificado a necessidade de um aprimoramento na forma de se fazer os levan-
tamentos de custos dentro das organizaes.

1
Graduando em Administrao Geral pela Faculdade Estcio de S de Ourinhos (SP), e-mail:
eduardokiliam@hotmail.com
2
Especialista em Contabilidade e Auditoria, Contador, Professor da Faculdade Estcio de S de Ourinhos (SP),
e-mail: flavioferreira@faeso.edu.br
 2

Atualmente as empresas utilizam de informaes contbeis para apoiar e fundamentar

o processo decisrio, objetivo este muito mais til do que a simples utilizao da contabilida-
de para controlar despesas e estoques.
As informaes contbeis teis para o gerenciamento so extradas atravs de sistemas
de custos denominados de custeios, que consistem em apropriar todos os custos e despesas
geradas para a produo dos bens e dos servios e so responsveis tambm por mensurar a
quantidade proporcional de custos relevante a cada unidade de produto/servio.
Existem diversas metodologias nesse sentido, sendo as mais conhecidas, o custeio por
absoro e a departamentalizao. O custeio por absoro e a departamentalizao so mto-
dos muito eficientes para a elaborao dos custos, porm, so mtodos que utilizam-se da
arbitrariedade para a alocao dos custos indiretos envolvidos na produo de bens e servios.
A arbitrariedade pode gerar distores nas informaes geradas por estes sistemas de custos,
ocasionando decises equivocadas quanto a produo e comercializao.
Tendo em vista uma maior segurana nas tomadas de decises, houve uma melhora na
apropriao dos custos envolvidos com a produo e comercializao, esta nova forma de
custeio visa identificar os custos das atividades necessrias para a produo dos bens/servios,
e depois verificar quais destas atividades identificam-se com os bens/servios produzidos em
um determinado perodo, este sistema de custeamento denominado custeio ABC.
Nesse contexto, este trabalho buscou responder se o sistema de custeio ABC aplicado
a Ouricar Veculos de Ourinhos SP oferecer um conjunto de informaes para o processo
decisrio com melhor qualidade do que o atual sistema utilizado pela empresa?
Utilizou-se a hiptese de que o custeio ABC, se implantando na Ouricar Veculos,
fornecer um conjunto de informaes para o processo decisrio mais apropriado do que o
oferecido pelo atual sistema de custeio utilizado pela empresa.
Para tanto o objetivo geral foi o de verificar se o custeio ABC aplicado a empresa ofe-
rece melhor nvel de informaes do que o atual sistema de custeio da empresa, descrevendo
assim o atual sistema de custeio utilizado, identificando as vantagens da implantao do cus-
teio ABC frente ao sistema de custeio atual encontrado, e por fim propondo um modelo de
custeio ABC adaptado para as necessidades gerenciais da empresa.
A pesquisa foi desenvolvida atravs de um estudo de caso realizado na empresa Ouri-
car Veculos de Ourinhos/SP, visando disponibilizar um modelo de custeio ABC possvel de
ser implantado nesta empresa. Modelo esse desenvolvido a partir da literatura especfica e em
estudos similares anteriormente desenvolvidos pelos autores da rea de custos.
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2- CUSTOS E OS SISTEMAS DE CUSTEIO

Consumir bens e servios para a obteno de benefcios, um fato que acompanha a
humanidade desde os primrdios da civilizao. Os processos artesanais de produo levaram
ao surgimento de empresas responsveis por comercializar estes artesanatos na forma de es-
cambo, isto levou ao aparecimento de grandes emprios e o desenvolvimento do comrcio e
de empresas de navegao o que proporcionou o desenvolvimento do transporte martimo
permitindo um elevado aumento na necessidade de produo. Todo esse processo de evoluo
culminou com a Revoluo Industrial iniciada na Inglaterra em meados do sculo XVIII
(DUTRA, 1995, p.15).
Empresas que produziam de forma simples (artesanal), tinham um controle exclusi-
vamente feito por seus proprietrios, quanto aos gastos gerados pela produo de seus bens ou
servios. Com o surgimento de novas tecnologias e um expressivo aumento de produo foi
necessrio criar-se mtodos eficientes para organizar e controlar o equilbrio nas aplicaes
de capital e na manuteno dos sistemas produtivos para que todas as suas operaes obtives-
sem resultados positivos (DUTRA, 1995, p.16).
O escambo considerado hoje como uma forma primitiva de comrcio, foi atravs
desta forma de comercializar que desenvolveu-se tcnicas mais apuradas de produo e ven-
das de produtos e servios. A forma de produo encontrada na poca do comercio por meio
de trocas, era o artesanato, e estes eram produzidos geralmente por famlias tendo em vista a
prpria sobrevivncia (SILVA, 2001, p.101).
Com o aprimoramento da produo depois da inveno do tear a vapor o comrcio
comea a vencer as barreiras antes geradas pelas distancias encontradas entre uma regio e
outra. Nesta poca surge o comrcio martimo e os grandes emprios, e junto com eles a con-
corrncia entre as indstrias (SILVA, 2001, p.101).
Aps o desatinado meio de evoluo ocorrido depois da Revoluo Industrial a produ-
o de bens tornou-se dinmica e permitiu que a competitividade tornar-se um fator relevante
quanto ao controle dos gastos com a produo e com a lucratividade pretendida pelas organi-
zaes. Como a sociedade havia se tornado capitalista as empresas passaram a necessitar de
mtodos para conhecer o quanto se gastava na produo dos bens para formarem o preo de
venda e obter o controle de sua rentabilidade (CHIAVENATO, 2000, p.32).
Os processos de se obter os custos no perodo da Revoluo Industrial era todo ele
baseado nos custos diretos encontrados, girava tudo em torno de mo-de-obra e matria-
prima, os custos indiretos eram praticamente inexistentes e no eram levados em considera-
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o. Esta forma de se custear satisfazia as necessidades gerenciais por se tratar de um s pro-

duto na linha de produo (NAKAGAWA, 1993, p.36-37).
O problema com o tratamento dos custos indiretos surge juntamente com a diversifica-
o dos bens produzidos pelas indstrias e de servios agregados aos produtos dentro de uma
linha produtiva. nesse momento que os sistemas de custos evoluem procurando adequar os
custos indiretos de fabricao aos produtos de uma forma racional para que cada unidade pro-
duzida absorva parte dos custos indiretos. Com essa forma inovadora de se obter o custo dos
produtos, as empresas passaram a ter um excelente controle de produo, comercializao e
estocagem de seus produtos/servios (MARTINS, 2000, p.84-85).
Atualmente as empresas utilizam informaes contbeis para aprimorar o processo
decisrio, com objetivo de desvincular as informaes contbeis apenas para o controle das
despesas e estoques existentes na organizao.
As informaes contbeis teis para o gerenciamento so extradas atravs de sistemas
de custos denominados custeios. Os custeios consistem em apropriar todos os custos e despe-
sas geradas para a produo dos bens e dos servios. Os custeios so responsveis por mensu-
rar a quantidade proporcional de custos relevante a cada unidade de produto/servio.
Existem diversas maneiras de se fazer custeios, as mais conhecidas so o custeio por
absoro e a departamentalizao, surgidas no perodo revolucionrio, estes mtodos ocorrem
com mais freqncia nas organizaes. O custeio por absoro e a departamentalizao so
mtodos muito eficientes para a elaborao dos custos, porm, so mtodos que utilizam-se da
arbitrariedade para a alocao dos custos indiretos envolvidos na produo de bens e servios.
A arbitrariedade pode gerar distores nas informaes geradas por estes sistemas de custos,
ocasionando decises equivocadas quanto a produo e comercializao MARTINS (2000,
p.19).
Os principais fundamentos para o entendimento dos custos so segundo Leone (1996,
p.11) a capacidades das empresas agregarem valor matria-prima de seus produtos e de que
qualquer atividade econmica exercida est sob a influncia de gastos com a produo e a
lucratividade.
Quando se trata de custos, comum que se encontrem dificuldades para distinguir as
diferenas na nomenclatura contbil, custo sinnimo de gasto? Custo e despesa so a mesma
coisa? E todas essas colocaes segundo Martins (2000, p.24) podem ser confundidas com
desembolso. Pode-se observar no quadro 1 as especificaes de cada uma das terminologias
contbeis.
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Quadro 1: Especificaes das Terminologias Contbeis

Terminologia: Especificao:
Gastos So todos os esforos financeiros que as organizaes fazem para obter
bens ou servios, geralmente esses esforos so feitos na forma de entre-
ga ou promessa de entrega de dinheiro.
Investimentos So gastos realizados para a melhoria ou prolongamento de vida til de
antigas mquinas e equipamentos visando benefcios futuros.
Custos Gastos relativos a bem e servios utilizados na produo de outros bens e
servios
Despesas Bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de
receitas
Desembolso Pagamento resultante da aquisio de bens ou servios
Perda Ocorrem quando bens ou servios so consumidos de forma anormal ou
involuntria.
Fonte: Adaptado de Martins (2000).
Os sistemas de custos foram criados para resolver os problemas encontrados para iden-
tificar principalmente a relao entre os custos indiretos e o preo de comercializao dos
produtos/servios. de responsabilidade dos sistemas de custos, apropriarem as estimativas
organizacionais com os verdadeiros acontecimentos socioeconmicos que incidem diretamen-
te na relao da empresa com o ambiente externo (LEONE, 2000, p 26-27).
Atualmente os sistemas de custos so segundo Crepaldi (1999, p.16), muito mais do
que um sistema de controle entre gastos e lucratividade, os sistemas de custos so mtodos
capazes de apoiar as empresas quanto as suas tomadas de deciso.
2.1- Custeio por absoro
Como o prprio nome sugere o custeio por absoro aquele onde cada unidade de
produto ou servio produzido responsvel por absorver parte dos custos diretos e indiretos,
incorridos na fabricao destes produtos/servios (LEONE, 1996, p.238).
De acordo com Martins (2000, p.42) o custeio por absoro adotado pelas empresas
para atender as necessidades fiscais quanto ao imposto de renda, mais, apesar de ser uma fer-
ramenta aceita pelo fisco, pode gerar informaes que precipitem a deciso empresarial por
causa das distores geradas na elaborao do custeio. Desta forma necessrio que se evite
este sistema para tomadas de deciso quanto a fabricao e comercializao de bens e servi-
os.
As distores ocorrem, devido a separao dos custos sejam fixos ou variveis diretos
ou indiretos das despesas, este sistema de custeamento apropria os custos proporcionalmente
aos produtos/servios e as despesas so eliminadas do processo de rateio, sendo, deduzidas
diretamente do resultado bruto do perodo (VICECONTI e NEVES, 1995, p.17).
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Segundo Viceconti e Neves (1995, p.45) existe um aspecto menos arbitrrio de se fa-
zer o rateio dos custos entre os produtos/servios. Esta forma de se custear consiste em dividir
a linha de produo em departamentos com o objetivo de diminuir a quantidade de custos
indiretos relacionados com produtos/servio. Apesar de alguns custos serem considerados
indiretos aos produtos, so diretos aos departamentos.
Os departamentos devem ser considerados como de produo e de servio, o quadro 2
identifica alguns exemplos destes departamentos.
Os departamentos de produo so aqueles que atuam diretamente na transformao
dos produtos/servios. E os departamentos de servio, so todos aqueles responsveis por dar
apoio ou suporte aos departamentos de produo (VICECONTI e NEVES, 1995, p. 45)
Este sistema de custos, ento, recebe o nome de departamentalizao, e se difere do
custeio por absoro convencional por considerar os departamentos responsveis pelos custos
incorridos (VICECONTI e NEVES, 1995, p.46).
Quadro 2: Departamentos de produo e de servio
Departamentos de Produo Departamentos de servios
- corte; -manuteno;
-aplainamento; -almoxarifado;
-montagem; -administrao da fbrica;
-tapearia; -limpeza;
-acabamento -expedio;
-usinagem; -controle de qualidade.
-pintura;
-moagem;
-perfurao;
-galvanizao;
-malharia;
-mistura;
-engenharia
-engarrafamento
Fonte: Adaptado de Viceconti e Neves (1995).
De acordo com Mauad (2001, p.9) a tarefa de se dividir os departamentos em de pro-
duo ou de servio pode acarretar problemas quanto a apropriao dos custos dos departa-
mentos de servios que no se envolvem diretamente com os produtos. A soluo encontrada
para esta situao foi a hierarquizao dos departamentos, organizando-os de forma a no
receber rateio de nenhum departamento de produo procurando sempre a situao inversa
direcionando o custos dos departamentos de servios para os de produo.
2.2- Custeio varivel
O custeio varivel tem por funo separar todos os gastos de acordo com a sua varia-
o em relao ao volume de produo da empresa, estes gastos so classificados em fixos e
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variveis e so identificados conforme a sua oscilao perante o nvel produtivo gerado em

um determinado perodo (CREPALDI, 1999, p.150).
Este sistema de custeio tambm conhecido como custeio direto e no pode ser con-
fundido com custos diretos que so o resultado da soma de todos os custos diretos relaciona-
dos a produtos/servios, que geralmente so mo-de-obra direta e matria-prima (CREPAL-
DI, 1999, p.151).
O tratamento dado aos custos fixos, pelo custeio varivel, o mesmo dado as
despesas, ou melhor, todos os custos fixos so considerados despesas por no dependerem do
volume produtivo para que ocorram. Em se tratando de custos variveis, estes seram alocados
diretamente ao custo dos produtos (CREPALDI, 1999, p.151).
Um conceito muito importante em relao ao custeio varivel a margem de contribu-
io, como no custeio varivel todos os custos e despesas variveis so deduzidas da receita
das vendas, o nmero resultante indica qual foi a parcela de contribuio que cada produ-
to/servio gerou no momento da sua comercializao para o lucro da empresa. A margem de
contribuio representa o valor que cobrir os custos e despesas fixas da empresa e propor-
cionar o lucro (CREPALDI, 1999, p.153).
3. CUSTEIO ABC
O critrio de custeio ABC um sistema de custos que se diferencia dos mtodos con-
vencionais de custeio pela sua forma de aplicao e distribuio dos custos indiretos dentro
das organizaes. A principal caracterstica do custeio ABC considerar as atividades desen-
volvidas como fonte originria de custos aos produtos/servios, os mtodos mais comuns de
custos se baseiam em custos de mo de obra direta e matria prima para direcionar os custos
aos produtos/servios, e que o volume de produo, quando na verdade, segundo Cooper
(1998) apud Lima (2003, p.36) os custos variam de acordo com a sazonalidade e complexida-
de do produto e no com a quantidade produzida. No que mtodos como custeios por absor-
o e departamentalizao sejam ineficazes, o que acontece segundo Lima (2003, p. 37)
que estes critrios de custeio foram desenvolvidos em pocas onde os custos indiretos eram
insiguinificantes em quantidade, para que gerassem distores e descontrole na anlise dos
resultados.
Ao contrario do que as pessoas possam pensar o custeio ABC no um sistema perfei-
to, em alguns momentos de sua aplicao inevitvel a utilizao da arbitrariedade, para Mar-
tins (2000, p.93) o ABC enfoca cada etapa do processo como um centro de custos, onde, cada
atividade de transformao, agregar custos aos produtos, sendo assim, a arbitrariedade ser
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utilizada de forma mais distinta e sucinta, fornecendo um custo mais prximo do real, permi-
tindo ao administrador uma viso mais clara sobre a vida financeira da organizao.
O ABC se revela uma importantssima ferramenta de gesto empresarial, na viso de
Kaplan (1999) apud Lima (2003, p. 38), permitindo maior exatido na elaborao dos custos
dos produtos, esta informao de extrema importncia para elaboraes de oramentos mais
precisos e decises quanto a preos, descontos, lucratividade, margem de contribuio. Outro
aspecto importante, quanto a utilizao do ABC que para estabelecer o controle dos custos,
este mtodo analisa e avalia as atividades necessrias para a produo de produtos e servios
identificando os seus custos e quais atividades podem ser melhoradas e se h alguma que pode
ser descartada, de acordo com Leone (2000, p.257) estas atividades so responsveis por con-
sumir os recursos de uma empresa e desta forma os recursos devem ser apropriados da melhor
maneira dentro de cada atividade, e atividades que estejam consumindo recursos e no este-
jam contribuindo adequadamente para a elaborao dos custos diretamente ligados aos produ-
tos, devem ser diminudas e se possvel eliminadas. Casanova e Vargas (1995) apud Leone
(2000, p. 255) concluem que o ABC uma nova forma de medir custos, mediante a distino
de gastos na atividade.
3.1- Caractersticas bsicas do custeio ABC
Conforme j foi observado no item anterior, o ABC tem como principal caracterstica
considerar as atividades desenvolvidas como geradoras de custos atravs do consumo de re-
cursos necessrios para a sua execuo. Porm, o critrio de custeio ABC, possui varias carac-
tersticas que podem ser observadas tambm em mtodos convencionais de custeamento. Es-
tes mtodos convencionais (custeio por absoro e departamentalizao) enfocam todas as
despesas e custos diretos e indiretos e distribuem de forma igual a todas as unidades de produ-
tos produzidos.
O critrio ABC se utiliza destes mesmos mtodos para distribuir os custos, s que para
Leone (2000, p.257) ao invs de focar os produtos, foca as atividades necessrias para desen-
volver, produzir e comercializar os produtos e depois define por quais destas atividades os
produtos foram submetidos para assim distribuir os custos das atividades para os produtos.
Apesar da tcnica de custeio baseado na atividade, permitir uma melhor analise dos cus-
tos de produo, Leone (2000, p.262) afirma que esta tcnica no pode ser considerada ade-
quada para todos os tipos de empresa, pois, a funo de qualquer mtodo de custeio fornecer
informaes teis ao gerenciamento e as tomadas de deciso. Se as informaes geradas pelo
custeio ABC no forem vlidas para o gerenciamento organizacional, no necessria a im-
plantao deste critrio de custeio.
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Lima (2001, p.37) aponta que as trs reas chave do ABC so a diferenciaes dos cu s-
tos dos produtos, atividades e seus direcionadores e identificao de oportunidades para
melhorias a partir de custos que no adicionam valor, estas trs reas podem ser mais bem
observadas no processo de aplicao do critrio ABC.

3.2- Aplicao do custeio ABC

O critrio ABC um mtodo que exige total flexibilidade da empresa, para que seja
possvel a sua aplicao. Este critrio visa fornecer informaes detalhadas dos processos e
dos custos existentes em cada atividade exigida para elaborao de um produto, tendo em
vista o detalhamento, a aplicao do custeio ABC complexa e de difcil aceitao pelas em-
presas, que muitas vezes no se interessam em desenvolver o sistema por afirmarem que os
custos de aplicao superam os benefcios gerados, a primeiro momento os custos de implan-
tao do ABC, conforme Nakagawa (1994) apud Leone (2000, p.255) podem superar os bene-
fcios, porm, o sistema ABC visa retorno longo prazo e desta forma os custos de aplicao
superam os benefcios iniciais como qualquer investimento longo prazo.
Para que uma empresa obtenha sucesso com a aplicao do ABC necessrio que se
tenha claramente definido os objetivos a serem alcanados. Segundo Martins (2000; p.103) se
o custeio ABC for utilizado com objetivo de custear os produtos, este no apresentar signifi-
cativas alteraes em relao aos custos fornecidos pelos critrios mais comuns de custeio. O
primeiro passo para que sejam percebidas as caractersticas do critrio ABC, de acordo com
Martins (2000, p.100) dividir as empresas em centros de custos responsveis por desenvol-
ver: tarefa parte de alguma atividade, ou uma atividade completa, ou ainda uma fun o
um conjunto de atividades. Aps a definio dos centros de custos necessrio identificar e
selecionar os direcionadores de custos de cada centro de custo, estes direcionadores, so fato-
res que possibilitam que as atividades sejam realizadas e ou explicam o porqu as atividades
acontecem.
Martins (2000, p.103) classifica os direcionadores como: direcionadores de recursos
e direcionadores de atividades. A escolha dos direcionadores um momento que exige do
responsvel pela organizao um profundo conhecimento de todos os processos organizacio-
nais, para que seja possvel o maior detalhamento nas informaes que futuramente sero ge-
radas pelo custeio ABC, pois, segundo Martins (2000, p.104) os direcionadores de recursos
distribuem valores s atividades e os direcionadores de atividades distribuem valores aos pro-
dutos.
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3.3- Segunda fase do custeio ABC

As etapas do processo de pesquisa realizadas at o momento, mostraram-nos que o sis-
tema ABC, iniciou-se como objeto de aplicao aos departamentos da empresa, segundo Mar-
tins (2000, p.304) esta abordagem de aplicao caracteriza a primeira gerao do custeio
ABC. A aplicao do critrio ABC aos departamentos aconteceu durante o desenvolvimento
deste sistema de custos e permitiu que este fosse aperfeioado e de possvel aplicao todas
as reas da empresa, iniciando o processo com uma viso horizontal da organizao, onde, as
atividades so interdependentes, ou seja, a execuo de uma atividade leva a execuo da
prxima at que se complete o ciclo de atividades necessrias para a realizao da produo
de um produto/servio. A viso horizontal permitiu que os processos sejam analisados, cu s-
teados e aperfeioados atravs da melhoria de desempenho na execuo das atividades
(MARTINS, 2000, p.305).
As informaes geradas pelo custeio ABC permitem ao administrador, um conheci-
mento detalhado dos processos organizacionais, e torna mais fcil a percepo de falhas nes-
tes processos, o que permite mais segurana nas tomadas de deciso quanto a mudanas nes-
tes processos. Ao analisar as etapas de seleo de direcionadores, Martins (2000, p.305) afir-
ma que cada centro de custos minuciosamente observado e com isso o ABC pode j na sua
fase de implantao proporcionar economias, e justificar as relaes custo benefcios de um
projeto.
Para Martins (2000, p.306) o critrio ABC pode gerar um numero infinito de informa-
es, desta forma necessrio que se conhea muito bem para quais finalidades se deseja uti-
lizar este critrio, e assim definir os direcionadores mais adequados para a obteno das in-
formaes desejadas para um efetivo gerenciamento eficaz dos custos.

4- ESTUDO DE CASO
A Ouricar foi fundada em 1984 por Leonildo Buticnoli e Otvio Adami e sua atividade
destinava-se nessa poca ao comrcio de veculos, peas e acessrios e servios de oficina.
Em 1985 a empresa passa por um processo de mudanas no seu quadro social, nessa data en-
gressam como scios da empresa, Jos Cantarello, Jos Luiz Holanda, Neide de Oliveira A-
dami, essa mudana ocorreu devido ao falecimento do senhor Otvio Adami. No ano seguinte
quem se retira da sociedade Leonildo Biticnoli e em 1994 a vez de Jos Luiz Holanda dei-
xar a empresa, nessa mesma poca inclui-se na sociedade Suely Regina Adami Cantarello e
forma a atual sociedade juntamente com Jos Cantarello.
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A empresa passou por um processo de expanso em maro de 1996 com a abertura de

uma filial em Santa Cruz do Rio Pardo abrangendo uma maior fatia do mercado de veculos
novos, em 1999 abre a GMC caminhes ganhando o mercado de veculos pesados s ativida-
des desta empresa se findam em 2002 devido deciso da GM em parar a fabricao deste
tipo de veculo. A empresa contava at o ano de 2004 com uma filial em Marlia SP, a Ouricar
veculos parceira da Cantarello veculos e formam assim o grupo Ouricar, a Cantarello ve-
culos tem sede em Santo Antnio da Platina PR com filial em Cornlio Procpio PR, perten-
cem ainda ao grupo Ouricar a Ouripar com sede em Paraguau Paulista SP com filial em Ran-
charia SP.
O grupo Ouricar tem hoje um total de seis concessionrias de veculos sendo respon-
sveis pelo comrcio de veculos novos da marca Chevrolet e pelo comercio de veculos semi-
novos multi-marcas, todas as empresas pertencentes ao grupo contam com loja completa de
peas e oficinas especializadas em Chevrolet.
De acordo com a Sra Maria Luiza dos Santos Pitarelo, contadora da empresa, a relao
entre a empresa e os sistemas de custeamentos no so considerados objetos de grande rele-
vncia para tomada de decises, as informaes geradas por tais sistemas so utilizadas para a
apropriao dos controles de estoques e o cumprimento das exigncias fiscais da empresa. O
sistema de custos utilizado para desenvolver a contabilidade e medir as oscilaes ocorridas
nas vendas dos perodos.
Estes sistemas trabalham muito pouco preocupados em captar o real gasto da empresa
em relao aos produtos e servios oferecidos, estes sistemas preocupam-se mais com o cum-
primento das metas estabelecidas pela montadora. Para que os custos sejam registrados de
forma organizada, o sistema de custos utilizado no padro da montadora a departamentali-
zao com a finalidade de obedecer toda a legislao vigente a respeito da contabilidade e da
fiscalizao tributria. Este parmetro de utilizao correto na viso de Martins (2000, p.42)
como j referido anteriormente.
Porm, segundo Maria Luiza, a empresa no tem como ter certeza dos seus custos para
poder obter preciso nas tomadas de decises utilizando-se deste sistema de custos, o dficit
de informaes, causa problemas relacionados com o emprego dos recursos necessrios para o
desenvolvimento das atividades existentes dentro da organizao e impedindo assim o pleno
funcionamento da empresa em relao aos setores determinantes na gerao dos custos indire-
tos. A em presa tem interesse em novas formas de custeio justamente por compreender que
seu sistema atual no fornece a segurana necessria para a deciso gerencial.
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A empresa encontra-se dividida nos seguintes departamentos: Administrao, Peas,

Vendas de veculos novos e usados e Servios.
A administrao responsvel por tratar as informaes e direciona-las ao alcance dos
objetivos da organizao, no departamento de administrao que se encontra o setor de con-
tabilidade que faz todo o levantamento dos custos existentes dentro da organizao.
O departamento de peas responsvel em fazer todo o controle dos estoques de pe-
as, este departamento que faz todos os pedidos e recebimentos de mercadorias, alm das
venda em balco dentro da concessionria, em relao a formao dos custos este departa-
mento responsabiliza-se em fornecer todas as requisies referentes ao departamento de servi-
os, e todas as movimentaes de estoques geradas diariamente.
No departamento de venda a responsabilidade de buscar o cliente, o grande objetivo
da empresa, e neste local da empresa que se definem todas as estratgias de abordagem e a-
tendimento aos clientes, o alcance das metas financeiras da empresa tambm dependem do
departamento de vendas cumprir as suas cotas de comercializao. Contribui com a formao
dos custos de acordo com a quantidade vendida.
O departamento de servios da empresa o que mais contribui para as distores ge-
radas nesta empresa, por abrigar o maior nmero de atividades exercidas pela organizao.
Este departamento o nico dentro da empresa que necessita da subdiviso em setores para
que no se desorganize em relao aos controles exigidos pelos proprietrios. Atualmente
encontra-se dividido nos seguintes setores: Funilaria, Pintura, Eltrico e Mecnico.
Em toda a empresa, o tratamento dos custos indiretos feito atravs do rateio utilizan-
do-se apenas a proporcionalidade entre a rea ocupada pelo departamento e a quantidade total
dos custos indiretos. Os departamentos ocupam respectivamente: departamento de adminis-
trao 20%, vendas 40%, peas 10%, servios 30%, conforme quadro 3.
Quadro 3: rea ocupada por cada departamento.
rea total rea departamen- rea departamen- rea departa- rea departamen-
da empresa to de Administra- to de vendas mento de Peas to de servios
(m) o (m) (m) (m) (m)
10.000 2000 4000 1000 3000
100 % 20% 40% 10% 30%
Fonte: Empresa Ouricar Veculos.
O dficit de informaes a nvel gerencial em relao aos custos empresariais, causa a
falsa idia de que os departamentos sejam rentveis, mais que na verdade podem se tornarem
muito mais competitivos e serem mais bem aproveitado pela organizao em se tratando de
uma empresa que sofre muito com a competitividade brutal existente no mercado de veculos.
Conforme observa Martins (2000, p.93).
 13

O critrio utilizado para se estabelecer rateio dos custos indiretos incidentes cada
departamento foi desenvolvido a partir da medio das instalaes realizada pelo corpo de
bombeiros visando a adequao das instalaes em relao a brigada de incndios, quantidade
de extintores e hidrantes, esta medio estava voltada para o atendimento da legislao refe-
rente a segurana mnima no trabalho.
O estabelecimento desta forma de distribuio no foi em momento algum voltado pa-
ra que gerasse informaes possveis de ser utilizadas por um sistema de custos. O preparo do
custeamento est sendo realizado de forma equivocada e as informaes imprecisas decorrem
deste meio imprprio de se extra-las, o que ressalva mais uma vez o pensamento de Martins
(2000, p.103).
Toda a captao das informaes para se identificar os custos existentes dentro desta
empresa feita de acordo com um padro estabelecido pela GM mundial, este padro dire-
cionado a cada departamento da empresa de modo que absorvam parte dos custos gerados.
Este sistema de se custear pode gerar falhas em relao s informaes para a tomada
deciso quanto ao preo de vendas dos produtos/servios quanto alocao de recursos para
os departamentos e impede assim o pleno funcionamento das atividades essenciais da empre-
sa.
Um exemplo claro de distores com relao aos custos identificados na empresa
verificado no mtodo no qual feito o custo das peas, onde se trabalha com o custo mdio
das trs ultimas compras desta mercadoria. Este mtodo pode ser visualizado no quadro 4.
Quadro 4: Sistema de formao de custos do departamento de compras.
Produto Compra 1 (+) Compra 2 (+) Compra 3 (/3) Custo mdio
Faixa de Freio R$ 45,00 R$ 48,30 R$ 37,98 R$ 46,76
Lanternas R$ 35,24 R$ 27,80 R$ 38,32 R$ 33,79
Amortecedores R$ 87,50 R$ 93,71 R$ 102,00 R$ 94,41
Fonte: Empresa Ouricar Veculos de Ourinhos.
Este sistema necessitaria ser apurado individualmente a cada caso de acordo com o seu
custo real para uma clareza plena dos custos fornecidos pelo sistema, outra forma de se redu-
zir as distores seria o emprego da mdia ponderada que envolve todas as compras realiza-
das no perodo e no este mtodo falho de se trabalhar apenas com os ltimos trs pedidos
feitos de determinado item do estoque.
O sistema de custeio ABC responsvel por diminuir a arbitrariedade utilizada na
formulao dos critrios de distribuio dos custos indiretos. Este sistema de custeamento faz
uma tentativa de transformar a maior parte dos custos indiretos em diretos aos produtos e ser-
vios, este processo de transformao dos custos se deve ao conhecimento exigido pelo siste-
 14

ma com relao aos reais consumos de recursos empregados a cada atividade exercida pela
organizao durante o seu processo produtivo. Desta maneira o detalhamento das informaes
geradas pelo custeio ABC permite um melhor desempenho na utilizao da informao como
suporte s ferramentas gerenciais.
O custeio ABC vai fornecer organizao, uma base slida e fundamentada para a
tomada de deciso gerencial, por se tratar de meios de coleta de informaes voltados ao sis-
tema de custos e que visam o pleno desenvolvimento das atividades responsveis por consu-
mirem os recursos empregados dentro da empresa.
O ABC responsabiliza-se ainda por identificar as atividades que podem ser abolidas
dos processos organizacionais ou revisadas em relao aos seus mtodos de realizao, evi-
tando desperdcios de recursos, maximizando o emprego do dinheiro tornando os processos
simplificados e /ou mais eficientes. De acordo com a afirmao de Kaplan (1999) apud Lima
(2003, p. 38).
O modelo ABC proposto a seguir, procurou definir quais as atividades necessrias
para a elaborao da prestao dos servios existentes dentro da organizao, outro aspecto
abordado pelo modelo foi identificar os recursos necessrios para o desempenho dessas ativi-
dades.
A interpretao do modelo deve considerar que toda atividade responsvel por con-
sumir os recursos da organizao e que todo recurso consumido gera custos conforme o apre-
sentado por Leone (2000, p.257). O modelo no apresenta valores sendo de responsabilidade
da organizao estabelece-los no momento da aplicao do sistema de custeio ABC.

4.1- Modelo ABC proposto para a empresa

4.1.1- Departamento de servios

Setor de funilaria - O setor de funilaria tem por funo recuperar peas danificadas
em acidentes, trocar peas sem possibilidade de recuperao, proporcionando ao cliente o
conforto de ter o seu veculo em condies normais de uso no menor tempo e com a maior
perfeio possvel, a execuo destas funes inerentes funilaria, causam inevitavelmente
danos pintura do veculo, tendo assim que ser acabados em outro setor. As descries das
atividades e os recursos podero ser observados nos quadros 5, 6 e 7.
 15

Quadro 5: Identificao de atividades e recursos de funilaria

Atividades Recursos
Preparao de Ferramentas Mo-de-obra, ferramentas
Desmontagem Ferramentas especficas de desmonta-
gem/montagem, mo-de-obra de um auxiliar
de funileiro.
Recuperao ou troca de pea danificada. Ferramentas especficas de funilaria, solda
oxignio, solda mig, mo-de-obra de funilei-
ro.
Lixamento Mo-de-obra de funileiro, lixa ferro n50
Aplicao de massa corretiva Mo-de-obra de auxiliar de funileiro, massa
especial para cobertura de defeitos.
Lixamento fino Mo-de-obra de funileiro, lixa ferro n80
Montagem (ocorre aps pintura) Ferramentas especficas de montagem, mo-
de-obra de funileiro e auxiliar.

Quadro 6: Identificao de direcionadores de recursos de funilaria

Recursos Direcionadores de recursos
Mo-de-obra Quantidade de horas/homem utilizada
Ferramentas Tipos e nmero de ferramentas utilizadas
Ferramentas especficas de funilaria, solda Complexidade da realizao da tarefa, n de
oxignio, solda mig. soldas feitas, n de arames de solda, n cilin-
dros de oxignio, consumo em kw/hora da
solda mig.
Lixas de desbaste N de lixas n50
Massa corretiva Quantidade de massa verificada em kg, n
cereloide de aplicao, nde catalisadores.
Lixa de desbaste fino N de lixas n80
Montagem N de ferramentas.

Quadro 7: Identificao de direcionadores de atividades de funilaria

Atividades Direcionadores de atividades
Preparao de ferramentas N de ferramentas
Desmontagem N de desmontagens
Recuperao ou troca de pea danificada. Grau de danos causados, n de peas substitu-
das
Lixamento N de lixamentos
Aplicao de massa corretiva N de aplicaes
Lixamento fino N de lixamentos

Setor de Pintura - O prximo setor do departamento de servio a ser analisado o de

pintura. Este setor a etapa seguinte ao processo de funilaria todo o acabamento final das
peas recuperadas ou trocadas pela funilaria, so acabadas no setor de pintura, o acabamento
de preciso com o objetivo de aproximar ao mximo das caractersticas originais do veculo.
Os quadros 8,9 e 10 demonstram as atividades e os recursos empregados neste setor.
 16

Quadro 8: Identificao de atividades e recursos de pintura

Atividades Recursos
Correo precisa de defeitos da funilaria. Massa polister, lixa 220, mo-de-obra de
auxiliar de pintura
Aplicao de primer para pr-cobertura da Compressor, pistola de pintura, primer, mo-
pea a receber pintura de-obra de pintor.
Correo com massa rpida Massa rpida, cereloides
Lixamento do excesso de rpida Lixa dgua 320, gua, mo-de-obra
Preparao de tinta. Tinta, catalisador, mo-de-obra de pintor
Acerto de tonalidade da tinta Bases primrias de tinta, mo-de-obra de pin-
tor
Pintura Compressor, pistola de pintura, cabine de pin-
tura, mo-de-obra de pintor.
Secagem da tinta Cabine de pintura
Preparao de verniz Verniz, catalisador, mo-de-obra de pintor.
Aplicao do verniz Compressor, pistola de pintura, cabine de pin-
tura, mo-de-obra de pintor
Secagem do verniz Cabine de pintura
Polimento da pea repintada Massa para polir, politriz, flanela de polimen-
to, estopa, cera auto brilho.

Quadro 9: Identificao de direcionadores de recursos para pintura

Recursos Direcionadores de recursos
Massa polister Quantidade em Kg.
Lixas 220/320 N de lixas
Mo-de-obra pintor/auxiliar N de horas/homem
Compressor Quantidade de Kw/hora, n de horas
Pistola de pintura N de aplicaes
Tinta Quantidade em Litros
Catalisador Quantidade em ml
Bases primrias de tintas Quantidade em gotas
Cabine de pintura Quantidade de Kw/hora, n de horas

Quadros 10: Identificao direcionadores de atividades de pintura.

Atividades Direcionadores de atividades
Correo precisa de defeitos da funilaria. N de correes
Aplicao de primer para pr-cobertura da N de aplicaes
pea a receber pintura
Correo com massa rpida N de correes
Lixamento do excesso de rpida N de lixamentos
Pintura N de pinturas
Secagem da tinta Tempo necessrio a cada tipo de tinta

Setor eltrico - O setor eltrico responsabiliza-se por corrigir possveis defeitos ocor-
ridos nos sistemas eltricos dos veculos, que podem gerar problemas maiores como incn-
dios, por exemplo. O setor eltrico alm dos reparos realiza a instalao de itens opcionais nos
veculos como, por exemplo: Vidros e travas eltricos, sensores, e todos os itens eletrnicos
 17

disponveis para os automveis. A visualizao das atividades e recursos deste setor se obser-
vada nos quadros 11,12 e 13.
Quadro 11: Identificao de atividades e recursos do setor eltrico
Atividades Recursos
Diagnsticos de problemas Aparelho de aferies eletrnicas, mo-de-
obra de eletricista.
Desmontagem/montagem Ferramentas, mo-de-obra eletricista
Troca de cabos eltricos Cabos substitutos, ferramentas.
Troca de fusveis Fusveis substitutos
Troca de lmpadas Lmpadas substitutas
Regulagem de injeo eletrnica Aparelho aferidor e regulador de injeo ele-
trnica.
Ajuste de ignio Equipamento especfico de ajuste de ignio.
Troca de botes danificados Botes substitutos
Instalao de itens opcionais Itens a serem instalados,mo-de-obra

Quadro 12: Identificao de direcionadores de recursos do setor eltrico

Mo-de-obra Quantidade horas/homem
Aparelho de aferies eletrnicas Tempo de utilizao, tipos de aferies
Ferramentas Quantidade de ferramentas
Cabos eltricos Quantidade de cabos, tipo de cabos
Fusveis Quantidade de fusveis, tipo de fusveis
Lmpadas Quantidade de lmpadas, tipo de lmpadas
Aparelho aferidor e regulador de injeo ele- Tempo de utilizao, complexidade da execu-
trnica o, tipo de injeo eletrnica
Aparelho especfico de ajuste de ignio Tipo de ignio, tempo de utilizao
Botes substitutos N de botes a serem substitudos
Itens opcionais N de itens opcionais a serem instalados

Quadro 13: Identificao das atividades do setor eltrico

Diagnstico de problemas
Desmontagem/montagem
Troca de cabos eltricos
Troca de fusveis
Troca de lmpadas
Regulagem de injeo eletrnica
Ajuste de ignio
Troca de botes danificados
Instalao de itens opcionais
N de diagnsticos
N de desmontagem/montagem
N de troca de cabos
N de troca de fusveis
N de troca de lmpada
N de regulagem de injeo eletrnica
N de ajustes de ignio
N de troca de botes
N de instalaes de itens opcionais

Setor de mecnica - O setor tem por finalidade atender a necessidade da empresa em

realizar manuteno de entrega de produtos novos, efetuao de reparos em motores danifica-
dos da marca GM, prestao de servios de alinhamento e balanceamento. No tratamento di-
reto ao cliente o setor de mecnica responsabiliza-se por transmitir a confiana de que as con-
 18

dies de funcionamento do automvel so sempre em perfeitas. A visualizao das ativida-

des e recursos deve ser feita atravs dos quadros 14,15 e 16.

Quadro 14: Identificao das atividades e recursos do setor de mecnica

Atividades
Diagnostico de problema
Montagem/desmontagem
Substituio de equipamentos de motor
Substituio dos equipamentos de cmbio
Substituio de itens de suspenso
Alinhamento
Balanceamento
Revises peridicas em veculos na garantia Ferramentas, rec. diagnostico, mo-de-obra.
Recursos
Aparelhos para diagnstico e mo-de-obra.
Ferramentas, mo-de-obra de mecnico.
Equip. de motor substitutos, mo-de-obra.
Equip. de cmbio substitutos mo-de-obra.
Itens substitutos, mo-de-obra.
Mquina p/ alinhamento, mo-de-obra
Mquina de balanceamento, chumbo para
calibragem de peso.

Quadro 15: Identificao dos recursos do setor de mecnica

Recursos Direcionadores de recursos
Mo-de-obra Quantidade de horas/homem
Aparelhos de diagnsticos Tipo de aparelho, tempo de utilizao, quan-
tidade de aparelhos, depreciao
Ferramentas Tipo de ferramentas, complexidade de utili-
zao.
Equipamentos de motor N de equipamentos substitudos
Equipamentos de cmbio N de equipamentos substitudos
Itens substitutos p/ suspenso N de itens substitudos
Mquina de alinhamento Consumo em Kw/hora, tempo de utilizao,
depreciao
Mquina de balanceamento Consumo em Kw/hora, tempo de utilizao,
depreciao
Chumbo para calibragem de peso Quantidade de chumbo em Kg
Itens substitutos p/ novo tipo de combustvel N de itens substitutos
Equipamento bi-combustvel N de equipamentos

Quadro 16: Identificao das atividades do setor de mecnica

Atividades Direcionadores de atividades
Diagnostico de problema N de diagnsticos
Montagem/desmontagem N de montagem/desmontagem
Substituio de equipamentos de motor N de substituies
Substituio dos equipamentos de cmbio N de substituies
Substituio de itens de suspenso N de substituies
Alinhamento N de alinhamentos

Departamento de peas - O departamento seguinte as ser analisado o de peas, que

tem como funo realizar atendimento face a face, no balco e via internet, cabe a este depar-
tamento tambm controlar os estoques e atender a demanda de materiais utilizados pelo de-
 19

partamento de servios. A descrio das atividades e recursos utilizados neste departamento

podem ser observados nos quadros 17,18 e 19.

Quadro 17: Identificao de recursos e atividades do departamento de peas

Atividade
Atendimento face a face
Atendimento de balco
Atendimento via internet
Controle de estoque
Controle de movimentao de mercadorias Telefone, veculo, mo de obra de gerente de
Recebimento de mercadoria
Repasse de informaes p/ administrao
Controle do ponto de pedido
Atendimento ao departamento de servios
Recursos
Veculo, catalogo, computador, mo-de-obra
de vendedor.
Catalogo computador, mo-de-obra vendedor.
Computador, mo-de-obra de vendedor.
Software de controle de estoques
venda de peas.
Computador, mo-de-obra de almoxarife.
Software de controle de dados, mo-de-obra
de gerente de venda de peas.
Software de controle de estoques
Mo-de-obra de almoxarife

Quadro 18: Identificao dos recursos do departamento de peas.

Recursos Direcionadores de recursos
Veculo Consumo em km/litro, quantidade de km
rodados, depreciao.
Catalogo N de consultadas.
Computador Consumo em kw/hora, quantidade de horas.
Mo-de-obra gerente de venda de pe- Horas/homem, n de horas utilizadas para
as/vendedor/almoxarife desenvolver a tarefa.
Telefone Quantidade de telefonemas do departamento
Software controle de estoques/controle de N de planilhas geradas pelo sistema
dados

Quadro 19: Identificao das atividades do departamento de peas

Atividades
Atendimento face a face
Atendimento de balco
Atendimento via internet
Controle de estoque
Controle de movimentao de mercadorias
Recebimento de mercadoria
Repasse de informaes p/ administrao
Controle do ponto de pedido
Atendimento ao departamento de servios
Direcionadores de atividades
N de atendimentos face a face
N de atendimentos de balco
N de atendimentos via internet
Tempo de giro de estoque
N de entregas de pedidos, n de pedidos.
N de recebimento de mercadorias
N de planilhas enviadas p/ administrao
N de utilizao do estoque de segurana
N de requisies do depto. de servios.

Departamento de vendas - A anlise das atividades empresariais prossegue com a

distribuio das atividades e recursos do departamento de vendas de carros novos e usados.
Este departamento o maior responsvel pela lucratividade da empresa, e o que determina a
atividade econmica da organizao, sendo de sua competncia busca por novos cliente e
 20

cumprimentos de metas de comercializao veculos. O emprego das atividades e recursos so

verificados atravs dos quadros 20,21 e 22.

Quadro 20: Atividades e recursos do departamento de vendas.

Atividades
Atendimento ao cliente pessoa fsica
Atendimento pessoa jurdica
Realizao de campanhas de venda
Busca ao cliente
Atendimento ps-venda
Recursos
Computador, telefone, tabela de pre-
o/desconto, fax, telefone celular, habilidade
do vendedor
Computador, telefone, tabela de pre-
o/desconto, fax, telefone celular, habilidade
do vendedor
Parcerias, campanhas publicitrias, uso ex-
tensivo de mo-de-obra.
Pesquisa de mercado
Telefone, computador, atendimento direto

Quadro 21: Identificao dos recursos utilizados no departamento de vendas.

Recursos Direcionadores de recursos
Computador Consumo kw/hora, n de horas
Telefone Quantidade de telefonemas do departamento.
Fax Quantidade de fax emitido/recebidos
Habilidade do vendedor N de treinamento/n de vendas do perodo.
Tabela de preo e desconto N de consultas
Telefone celular N de telefonemas, tempo dos telefonemaas
Parcerias N de parcerias fechadas
Campanhas publicitrias N de campanhas
Uso extensivo de mo-de-obra N de hr/homem usadas extraordinariamente

Quadro 22: identificao de atividades do departamento de vendas

Atividades
Atendimento ao cliente pessoa fsica
Atendimento pessoa jurdica
Realizao de campanhas de venda
Busca ao cliente
Atendimento ps-venda
Formulao de tabelas de preo
Direcionadores de atividades
Quantidade de atendimentos pessoa fsica.
Quantidade de atendimentos P. Jurdica
Tempo e quantidade de campanhas
Esforos para atingir o cliente
N de atendimentos
Tempo de elaborao, n de elaborao.

Departamento de administrao - O ltimo departamento a ser analisado o de ad-

ministrao, nesse departamento que as decises empresariais so tomadas, e todas as in-
formaes dos demais departamentos so tratadas. Nos quadros 23,24 e 25 observa-se a anli-
se das atividades e recursos utilizados por este departamento.
 21

Quadro 23: Identificao das atividades e recursos empregados no depto. adm.

Atividades
Recebimento de relatrios
Organizao dos relatrios
Tratamento das informaes
Utilizao das informaes
Controle dos recursos humanos
Estabelecimento de metas
Contabilidade
Servio de atend. ao cliente via telefonista Central telefnica, mo-de-obra telefonista.
Formulao e tratamento dos custos
Recursos
Mo-de-obra
Computador, mo-de-obra
Computador, mo-de-obra
Computador, mo-de-obra, software de orga-
nizao de informaes.
Software de tratamento de rh.
Mo-de-obra, reunies
Software de formao de custos e controle de
despesas
Software de formao de custos e controle

Quadro 24: Identificao dos recursos do departamento de administrao

Recursos
Mo-de-obra contador/telefonista
Computador
Central telefnica
Software controle de notas
Software formao de custos/controle
Software controle de rh
Software de organizao de informaes
Direcionadores de recursos
Qtd. de atendimentos, n de horas/homem
Consumo kw/hora, n de horas
N de atendimentos prestados
Tempo de elaborao das notas
Tempo de elaborao dos custos
N de estratgias de rh adotadas
Quantidade de informaes utilizadas

Quadro 25: Identificao das atividades empregadas no depto. de administrao.

Atividades
Recebimento de relatrios
Organizao dos relatrios
Tratamento das informaes
Utilizao das informaes
Controle dos recursos humanos
Estabelecimento de metas
Contabilidade
Servio de atend. ao cliente via telefonista N de atendimentos
Formulao e tratamento dos custos
Emisso de notas fiscais
Recebimento de notas fiscais
Envio de relatrios aos diretores
Direcionadores de atividades
N de relatrios recebidos
N de relatrios organizados
N de informaes utilizadas
N de embasamentos de deciso em informa-
es de relatrios
N de treinamentos elaborados, n de admis-
ses, n de demisses.
Quantidade de mudanas promovidas nas
metas organizacionais
Quantidade de atividades contbeis
Quantidade de custos identificados e tratados
N de notas emitidas
N de notas recebidas
N de relatrios enviados

4- CONSIDERAES FINAIS
Os sistemas de custos surgiram com a finalidade de organizar os gastos das empresas
em busca do equilbrio da rentabilidade organizacional. No princpio as vantagens lucrativas
eram estabelecidas atravs de ganhos conquistados na realizao de uma troca, em seguida
 22

com a complexidade dos processos produtivos, os custos indiretos, embora poucos, agravaram
a problemtica dos custos e influenciam a evoluo do tratamento dados a eles.
As primeiras formas modernas de custeio procuraram estabelecer o controle
dos estoques. Hoje em dia os custeios surgidos nos primrdios, so insuficientes e inadequa-
dos devido a quantidade de custos indiretos existentes.
O enfoque dos custos nos dias atuais voltado para o apoio do processo deci-
srio em busca da excelncia gerencial e de organizao de processos, sendo assim o ABC
detalha as informaes permitindo o pleno controle das tarefas com um nvel se no perfeito
muito prximo do realmente ocorrido em determinada atividade inerente ao processo organi-
zacional.
Ao analisar o sistema de custos da empresa Ouricar Veculos observou-se que a
necessidade de um melhor embasamento das informaes um procedimento suficiente para
o atendimento das necessidades da empresa em elaborar seus custos de forma que possam
auxiliar nas tomadas de deciso empresarial.
A empresa reconhece o dficit de informaes geradas pela arbitrariedade utili-
zada no desenvolvimento dos seus custos. Essa afirmao implica na grande contribuio que
o sistema de custeio ABC traz para a empresa, possibilitando a oportunidade de tornar os de-
partamentos mais competitivos, alavancando o potencial produtivo de cada rea da empresa,
disponibilizando um controle de custos de atividades e maximizando o emprego de recursos
financeiros, permitindo a eliminao de atividades que no contribuem com os processos e
podendo ser eliminadas ou redirecionadas outros nveis do processo organizacional.
A tarefa de desenvolver um modelo plenamente eficiente dependeu do acom-
panhamento do processo organizacional, identificao das atividades e dos recursos, identifi-
cao de vetores capazes de gerar informaes teis ao gerenciamento da empresa. O sucesso
da implantao depender do mtodo utilizado para a adoo dos direcionadores de atividade
e de recursos que so os responsveis pela coleta de dados para elaborao do custo.

5- REFERENCIAS
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