1

3 APRESENTAO
5 INTRODUO
7 UNIDADE 1 - A legislao: possibilidades e limites
16 UNIDADE 2 - Elementos que compem as atribuies do diretor escolar
22 UNIDADE 4 - A administrao: uma ferramenta essencial para o diretor escolar
26 UNIDADE 4 - Conceito de gesto
28 UNIDADE 5 - Gesto participativa e participao
31 UNIDADE 6- As prticas do diretor na gesto participativa

SUMRIO
33 UNIDADE 7- O novo papel da liderana do diretor: a arte de liderar com sabedoria
40 7.1 Caractersticas e habilidades de um Lder segundo os conceitos de Administrao Geral

41 7.2 O diretor-lder: equipe e tica

44 UNIDADE 8 - Qualidade de vida no trabalho escolar: atribuio do diretor

47 UNIDADE 9 - Motivao: o diretor o maestro
50 UNIDADE 10 - A importncia da comunicao do diretor
51 REFERNCIAS

APRESENTAO
Caros profissionais, bem-vindos Disci-
plina PRTICAS E MTODOS DE GESTO
ESCOLAR. A partir de agora, voc tem em
seu poder um material de pesquisa im-
prescindvel para servir de apoio em meio
a tantas mudanas neste terceiro milnio,
principalmente no contexto escolar.
Nesta apostila h um debate e troca de
ideias de autores que discutem a atuali-
dade do contexto da gesto escolar com
base no modelo de gesto participativa,
modelo pelo qual se faz urgente a sua
adoo nas escolas pblicas ou privadas.
Cada vez mais, a sociedade demonstra a
necessidade da escola investir em traba-
lho que promova a aprendizagem efetiva
e significativa dos alunos, em todos os
nveis de ensino, de modo que sejam de-
senvolvidos conhecimentos, habilidades
e atitudes que a contemporaneidade de-
manda.
Sendo assim, foi necessrio um estu-
do sistemtico do assunto com o objetivo
de contextualizar sobre o fenmeno da
gesto escolar democrtica, pois esta-
mos vivendo em um mundo competitivo
que pressiona cada vez mais os diretores
a terem conhecimentos administrativos,
pedaggicos e muitos outros para darem
conta da realidade das escolas brasileiras.
A Gesto Escolar assume um novo pa-
pel que ultrapassa a administrao em seu
sentido tradicional. Isso acontece porque
a Gesto Escolar agrega uma complexida-
de de aes a serem desenvolvidas pelo
gestor, que vo desde o conhecimento da
funo social da escola at as formas mais
adequadas de conduo do trabalho na
3
escola.
O Gestor Educacional precisa exercer as
funes sociais da escola, a gesto demo-
crtica, o gerenciamento de recursos hu-
manos, o processo de ensino-aprendiza-
gem, o gerenciamento de recursos fsicos,
de recursos financeiros, do patrimnio da
escola, avaliao institucional, bem como
sobre liderana voltada para aes inte-
gradoras de todos os participantes do am-
biente escolar, consolidando uma prtica
de gesto que fortalea os vnculos entre
a escola, a famlia e a comunidade. Essa
presso se manifesta de maneira expres-
siva e em ritmo acelerado, imposto pela
prpria sociedade e da poltica neoliberal.
Percebe-se a cada dia, a necessidade
de acompanhamento das mudanas em
mbito de direo escolar, pois muito se
fala na competncia dos professores, e a
competncia dos dirigentes? Quais so os
atributos de um diretor escolar neste ter-
ceiro milnio? Que modelo de liderana
mais adequado para dar conta da realida-
de? Como resolver os conflitos que acon-
tecem nas escolas, todos os dias, que no
so contemplados pelos textos legais?
Esses so alguns questionamentos que
devem ser levados em considerao para
que, aquele que deseja ou j exerce a fun-
o de diretor escolar saiba que muitos
so os atributos que lhe so destinados.
Assim, nota-se que preciso oferecer
condies para a concretizao de uma
gesto escolar participativa nas escolas,
descentralizao de poder, porm inte-
grada e compartilhada.
4

Dessa forma, a gesto escolar eficaz se

mostra uma emergncia e um paradigma
de gesto a ser seguido neste milnio,
pois compreende-se que necessrio a
participao de vrios segmentos da so-
ciedade para decidirem o que prioridade
e o que secundrio para a escola. E essa
escolha no se refere apenas de tcnicas,
mas tambm de sabedoria e de uma lide-
rana de verdade.
Bons estudos!
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira
Silva

Guarde a sua alma, lembrando-se

sempre daquela palavra do apos-
tolo: quem tiver administrado bem
ter adquirido para si um bom lugar.
Cuide com toda solicitude dos enfer-
mos, das crianas, dos hspedes e
dos pobres, sabendo, sem dvida al-
guma, que dever prestar contas de
todos esses no dia do juzo.

So Bento

INTRODUO
A presente apostila trata-se de um
estudo reflexivo sobre as prticas e m-
todos da gesto escolar para o atual con-
texto das escolas brasileiras. Sabe-se que
neste terceiro milnio muitas mudanas
ocorreram em todos os setores e a escola
no ficou de fora desse fenmeno. Sendo
assim, preciso repensar a forma de ad-
ministrar e gerir uma instituio, pois no
uma tarefa fcil acompanhar as rpidas
mudanas. Alm disso, o espao escolar
tambm um lugar historicamente cons-
trudo, um espao social, carregado de
cultura, de diversidade, de gente, de pro-
fessores, alunos, pais de alunos, entre ou-
tros.
Outro fator que modificou o modo de
pensar e agir nas escolas est relaciona-
do ao contexto da educao brasileira que
necessita de maior ateno gesto es-
colar. Hoje, no se espera do diretor esco-
lar apenas tcnicas com enfoque limitado
em administrao, necessrio que a di-
reo seja mais dinmica e coletiva. Com-
preender o elemento humano, energizar
os professores, saber ser um lder e ter
competncia so condies fundamen-
tais e imprescindveis para a melhoria da
qualidade do ensino e a transformao da
prpria identidade da educao brasileira.
As escolas so carentes de liderana
clara e competente, de referencial teri-
co-metodolgico avanado de gesto, de
uma perspectiva de superao efetiva
das dificuldades cotidianas. Para tanto,
necessrio a adoo de mecanismos e m-
todos estratgicos para uma nova gesto
escolar que vise a soluo dos problemas
5
encontrados no cotidiano escolar.
Assim, a gesto escolar deve promover
a organizao, a participao coletiva, a
mobilizao de toda a sua comunidade,
uma eficaz articulao de ideias e de to-
dos os recursos materiais e humanos ne-
cessrios para garantir o avano dos pro-
cessos educacionais das instituies de
ensino.
Desse modo, compete gesto escolar
estabelecer o direcionamento e a dinami-
zao capazes de dinamizar o ensino, as
prticas sociais e a cultura das escolas.
Diante dessas premissas, pode-se per-
ceber que ser um dirigente de escola
muito mais complexo do que se pode ima-
ginar, no trata apenas de saber tcnicas
de administrao de empresas nem saber
gerir conflitos. A gesto da escola precisa
de tudo isso e muito mais habilidades que
vo alm de entender as legislaes vi-
gentes e atender, quando possvel as exi-
gncias da comunidade escolar.
Somente as escolas que so eficazes
tm dirigentes eficazes. preciso ter
competncia e seriedade para assumir
uma direo de escola. preciso de um
lder que saiba liderar com a razo sem
deixar de lado a afetividade. A verdadei-
ra liderana aquela que serve, no a que
oprime e manda.
Os diretores de escola precisam ter
subsdios para a gesto escolar aconte-
cer satisfatoriamente e nesse sentido
que esta apostila foi elaborada. H no de-
correr desta, as prticas legais para um
dirigente, tpicos sobre algumas meto-
6

dologias teis para o cotidiano da escola,

conselhos sobre liderana e sugestes de
leituras que so de grande importncia
para quem se destina a tal atividade.

Espera-se que o diretor da escola en-

tenda os pressupostos explanados neste
texto, pois o diretor no o nico, mas o
maior responsvel pela gesto da escola,
assim, fica claro que preciso saber gerir,
buscando maior autonomia, maior parti-
cipao democrtica de todos que fazem
parte da escola.
 7

UNIDADE 1 - A legislao: possibilidades e

limites
Segundo Valerien (2001), o diretor da Decretos: promulgados pelo poder
escola precisa ter plena conscincia da le- executivo, em geral, estabelecem procedi-
gislao vigente. Ter esse conhecimento mentos para o cumprimento das leis.
fundamental para gerir uma escola com
autonomia e responsabilidade. Embora ele
Outros textos legais de origem do po-
possa ser uma pessoa com grande iniciati- der executivo:
va, preciso que ele respeite os limites es- Portarias;
tabelecidos pela legislao, assim, o diretor
que utiliza os meios lcitos tem a capacidade Circulares;
para firmar a sua autoridade e aumentar o Instrues ou ordens de servio.
seu prestgio perante a sua comunidade es-
colar. Como se percebe, so muitas as atri-
buies do diretor, e um problema de-
Existe uma grande quantidade de textos
tectado que nem todos os problemas
oficiais que dizem respeito direo de es-
que aparecem no cotidiano de uma
cola, atividade que se torna cada vez mais
escola esto previstos dentro dos tex-
exaustiva e complexa. Dessa forma, pode-
tos legais, embora sempre exigido do
-se perceber que muitas competncias e
atribuies so atribudas a este profissio-
diretor uma resposta concreta, mesmo
nal. sem ter de referir-se a um texto legal,
como por exemplo:
uma necessidade conhecer a hie-
1. os professores pedem ao diretor
rarquia dos textos legais para deter-
melhor circulao das informaes e mais
minar o que essencial e o que se-
transparncia;
cundrio. No Brasil, segundo Valerien
(2001), a ordem de importncia desses 2. um pai exerce sobre o diretor uma
textos a seguinte: forte presso para que o filho mude de tur-
ma;
Constituio: lei maior, traa as gran-
des linhas de organizao do pas, tratando 3. um professor que sempre recusa a
inclusive de educao; participar das festividades da escola;

Leis complementares: desenvolvem, 4. a me de um aluno vem informar que

com mais pormenores, normas da prpria o filho apareceu com vmitos e dores de ca-
Constituio. A Lei de Diretrizes e bases da bea no dia seguinte em que caiu no ptio,
Educao Lei 9394/96 uma lei comple- durante o recreio;
mentar;
5. o diretor pretende organizar, duran-
Leis: elaboradas pelo poder legislati- te a primeira semana, melhor acolhida aos
vo, estabelecem normas a serem obedeci- novos alunos;
das nacionalmente;
6. o diretor de ensino queixa-se com o
8
diretor da escola a respeito de uma pro-
fessora cujo comportamento os pais tm
apresentado muitos protestos.
Diante disso, torna-se uma necessi-
dade conhecer os textos legais sobre as
atribuies do diretor, mesmo que muitos
problemas ocorridos no cotidiano da esco-
la no sejam contemplados pelos textos.
Espera-se do diretor competncias e ha-
bilidades para administrar tais problemas,
levando em considerao, primeiramente,
os regimentos de cada estado, municpio
e de cada escola.
Em cada estado brasileiro h uma auto-
nomia para que haja um regimento prprio,
de acordo com as necessidades da regio,
lembrando que todos devem estar enga-
jados na Constituio e na LDB 9394/96.
A ttulo de ilustrao, apresentam-se aqui
as atribuies do diretor e vice-diretor de-
finidas pelo Regimento Estadual da Edu-
cao Bsica do Estado do Par:
SEO II
DO NCLEO ADMINISTRATIVO
Art.27 A administrao geral da escola
estar a cargo do diretor e vice-diretores
que, juntamente com o conselho escolar,
devero definir a proposta pedaggica
da unidade escolar, enfatizando sua filo-
sofia e objetivos.
Art.28 As funes de diretor e vice-di-
retor da unidade escolar sero exercidas
por servidores graduados em Pedagogia,
em administrao escolar, ou ps-gradua-
dos, conforme as normas em vigor.
Pargrafo nico No interior do Esta-
do, na falta de administradores escolares
para exercerem as funes de diretor e
vice-diretor, podero exerc-las, a ttu-
lo precrio, os profissionais que tiverem
outra titulao, conforme a legislao em
vigor.
Art.29 O diretor e o vice-diretor deve-
ro gerenciar as atividades administrati-
vas e pedaggicas da unidade de ensino,
empenhando-se na execuo de uma pro-
posta de trabalho integrada comunida-
de e condizente com as necessidades da
mesma, visando alcanar um melhor apro-
veitamento da unidade, enquanto espa-
o de construo do saber e formao da
conscincia crtica.
Pargrafo nico As funes de dire-
tor e vice-diretor de unidade escolar se-
ro exercidas por servidores do quadro
efetivo desta Secretaria.
Art.30 So atribuies do ncleo ad-
ministrativo:
I cumprir e fazer cumprir as determi-
naes superiores, as constantes neste
regimento e as normas internas da unida-
de de ensino;
II cumprir e fazer cumprir os princpios
da gesto democrtica;
III assegurar o cumprimento dos dias
letivos e horas aulas estabelecidas;
IV coordenar a construo e a execu-
o do projeto pedaggico da unidade de
ensino;
V elaborar horrios e realizar distri-
buio de carga horria dos professores,
conjuntamente com o ncleo pedaggico
e docente;
VI promover o intercmbio com outras

unidades de ensino e a integrao da es-
cola com a comunidade;
VII incentivar atividades que possam
servir aos fins da unidade de ensino;
VIII propiciar aes efetivas na unida-
de de ensino que sensibilizem a comuni-
dade escolar a zelar pelo patrimnio pbli-
co respeitando-o e conservando-o como
bem de todos;
IX zelar pela integridade fsica e moral
de servidores e alunos durante a perma-
nncia destes no mbito da unidade de
ensino;
X garantir condies para que o arqui-
vo da unidade de ensino esteja atualizado
e bem conservado;
XI promover, juntamente com o n-
cleo pedaggico, sesses de estudos vi-
sando esclarecer aos alunos e aos funcio-
nrios da escola seus direitos e deveres
com base neste Regimento;
XII impedir que pessoas alheias es-
cola e rede pblica estadual de ensino
desempenhem atividades profissionais
na unidade, sem a devida autorizao
da Secretaria Executiva de Educao;
XIII coordenar a elaborao e a execu-
o do processo de avaliao interna da
unidade de ensino;
XIV garantir condies para a efetiva-
o das avaliaes externas promovidas
por rgos governamentais.
Art.31 So atribuies do diretor:
I organizar e encaminhar aos setores
competentes da Secretaria Executiva de
Educao, projetos de implantao, au-
torizao e reconhecimento de cursos;
9
II responder, legalmente, perante os
rgos pblicos competentes, pelo fun-
cionamento da unidade de ensino;
III implementar atividades de capaci-
tao de recursos humanos;
IV assinar correspondncia e todos os
documentos escolares;
V presidir reunies administrativas
e/ou pedaggicas na unidade de ensino,
bem como incentivar as categorias para a
composio do conselho escolar;
VI prestar contas ao conselho escolar
das atividades de cunho financeiro, de-
senvolvidas na unidade de ensino;
VII controlar a frequncia e pontua-
lidade dos servidores, enviando ao setor
competente da Secretaria Executiva de
Educao os documentos pertinentes;
VIII encaminhar mensalmente ao Jui-
zado da Infncia e da Adolescncia e ao
conselho tutelar, a relao nominal dos
alunos menores de quatorze anos regu-
larmente matriculados que se ausenta-
rem da unidade de ensino por mais de
trs dias no ms, a fim de evitar a eva-
so e a reprovao, conforme a legislao
em vigor;
IX abonar at trs faltas mensais do
servidor, quando justificadas de acordo
com o Regime Jurdico nico;
X convocar reunies peridicas para
discutir questes fundamentais unida-
de de ensino;
XI dar cincia Secretaria Executiva
de Educao sobre os reparos, reformas e
ampliaes, que porventura forem neces-
srias na unidade de ensino;
10
XII atestar os servios feitos por em-
presas ou por profissionais contratados,
comunicando Secretaria Executiva de
Educao quando no corresponderem ou
forem de qualidade inferior ao preestabe-
lecido oficialmente;
XIII zelar pela qualidade da merenda
escolar e criar mecanismos de acompa-
nhamento e controle do estoque, evitan-
do desvios dos gneros;
XIV responsabilizar-se pelo recebi-
mento da merenda escolar, comunicando
ao setor competente, qualquer irregulari-
dade detectada;
XV comunicar Secretaria Executiva
de Educao a necessidade de materiais e
equipamentos indispensveis ao funcio-
namento da unidade de ensino;
XVI enviar relatrio anual de apro-
veitamento final ao setor competente da
Secretaria Executiva de Educao, at no-
venta dias aps o trmino do ano letivo;
XVII resolver problemas internos da
escola, ouvindo o conselho escolar, quan-
do necessrio, antes de recorrer ao r-
go central.
Art.32 Ao vice-diretor competir,
alm das funes compartilhadas com o
diretor, coordenar o turno que est sob
sua responsabilidade, bem como substi-
tu-lo ou represent-lo em sua ausncia
ou impedimento legal.
Existem outros aspectos do trabalho
que o diretor deve fazer na escola que se
chamam papis ou atribuies. O diretor
escolar como tambm o vice-diretor ou
diretor adjunto, naquelas escolas onde
existem esse cargo, exercem alguns im-
portantes e diferentes papis na sua ges-
to.
Segundo Valerien (2001), antes de
qualquer coisa, a pessoa que preten-
de assumir a direo de uma escola,
deve apresentar algumas caractersti-
cas que podem influenciar diretamen-
te na forma em que ele vai conduzir
a gesto da escola. Isso no significa
que ele precise ter todas elas, mas se
essa pessoa souber se autoavaliar e
ouvir as pessoas que o cercam, certa-
mente ela poder ver quais so suas
deficincias e saber quais os aspectos
que precisam ser melhorados. Estas
so algumas caractersticas que for-
mam o perfil do diretor da escola que
precisa, primeiramente, desempe-
nhar o papel de:
1 O papel de conselheiro pedaggi-
co:
Controlar a aplicao dos progra-
mas nos diferentes nveis;
Esforar para manter boas relaes
com os professores e procurar garantir a
correta organizao dos trabalhos didti-
cos;
Propor e introduzir mudanas e ino-
vaes em nvel de sua escola. Colocar-se,
assim, na origem de certos projetos edu-
cativos, que podero generalizar-se aps
um perodo de experimentao e avalia-
o;
Ter predisposio para trabalho co-
letivo. Essa uma das exigncias bsicas,
saber trabalhar em equipe, afinal o que
queremos que na escola seja feita uma
gesto participativa e democrtica, por-
tanto o diretor deve saber trabalhar em
equipe;

Ser um articulador e mediador dos
segmentos internos e externos;
Ser uma pessoa que dialoga com os
diferentes grupos existentes, tanto den-
tro da escola como fora dela, buscando a
maior interao possvel com esses gru-
pos em favor do desenvolvimento de sua
escola;
Ter iniciativa e firmeza de propsi-
to para realizao de aes;
Ser uma pessoa sempre disposta a
estimular e incentivar as aes positivas
de seu estabelecimento, sempre que pos-
svel encabeando essas iniciativas ou
frente delas, junto das pessoas que as ini-
ciaram.
Atualizar-se com relao aos as-
suntos tcnicos, pedaggicos, adminis-
trativos, financeiros e legislativos, e como
eles afetam a gesto da escola.
2 O papel de administrador:
Assegurar a ligao entre escola e
as estruturas hierrquicas superiores, re-
presentar a autoridade administrativa da
educao em nvel local;
Zelar pelo respeito legislao es-
colar e ser competente ao transmitir e ex-
plicar os textos oficiais;
Representar legalmente a secre-
taria estadual de educao, no pode e
no deve esquecer que um funcionrio
pblico de carreira e que tem vnculo com
esse rgo superior de ensino, tendo, por-
tanto que prestar contas de suas aes e
atender a Secretaria Estadual sempre que
solicitado;
Conduzir sua escola de acordo com
as determinaes e orientaes da Secre-
11
taria de Estado, ficando sob sua respon-
sabilidade a coordenao das atividades
dos demais servidores pblicos e profis-
sionais da educao lotados na sua esco-
la, averiguando o desempenho regular de
suas atribuies, garantindo assim que a
escola execute sua proposta pedaggica
com qualidade;
Ser transparente e coerente nas
aes. Ter conhecimento de todas as suas
aes e decises, fazendo isso de forma
antecipada, no esperando que venham
primeiras as cobranas para s depois dar
esclarecimentos, pois isso pode gerar d-
vidas sobre a sua gesto, causando um
clima de desconfiana entre as pessoas.
Portanto, a palavra chave comunicao;
Prestar contas de seus atos e, para
isso, poder utilizar os diversos meios de
comunicaes existentes e disponveis na
escola para dar clareza e retido aos seus
atos.
3 O papel de gestor do funciona-
mento cotidiano da escola:
Fazer a gesto dos diversos mate-
riais escolares e da biblioteca;
Ter compromisso na elaborao e
execuo das polticas pblicas e, alm de
acreditar, deve repassar para os outros
esse seu entusiasmo;
Zelar pelo bom funcionamento do
recinto escolar, das instalaes e do imo-
bilirio;
Gerir os recursos humanos, cuidan-
do para que haja boa distribuio das ta-
refas. Identificar as necessidades e, por
vezes, procurar os recursos necessrios
a fim de enfrentar as dificuldades encon-
tradas;
12
Ser capaz de autoavaliar e promo-
ver a avaliao do grupo;
Saber que nem sempre est certo
e que nem sempre tem razo, nem ele, e
muitas vezes nem o grupo. Por isso, deve
ser capaz de reconhecer isso e tomar as
medidas necessrias para corrigir suas
deficincias e as deficincias do grupo. Ao
fazer uma avaliao de si mesmo e do gru-
po, ter a grande oportunidade de medir
seus erros e acertos, assim corrigi-los an-
tes que comprometa todo o seu trabalho e
o de sua equipe;
Ter a capacidade de resolver pro-
blemas. Ser capaz de ver, ouvir, sentir o
problema no momento e no local onde
est acontecendo, sem fugir dele e sem
tentar adiar a sua soluo. Os problemas
sempre existiro e deve-se dar encami-
nhamento a eles, procurando resolv-los
de forma definitiva e no tomando medi-
das paliativas que somente acobertem o
problema naquele momento, permitindo
que mais tarde eles se repitam;
Buscar ajuda e a participao de
outras pessoas para ouvir suas opinies
sobre a questo e dividir as responsabili-
dades pelas decises tomadas;
Criar um ambiente de trabalho onde
haja respeito e confiana entre os mem-
bros da equipe escolar, assegurando con-
dies para o alcance dos objetivos. Por
isso, deve definir e distribuir tarefas dan-
do total apoio s pessoas que trabalham
em sua equipe e lembrando-se sempre de
que um bom relacionamento a base para
uma boa gesto;
Ser um defensor da educao.
Acreditar no modelo de ensino, nas prti-
cas educacionais e no sistema de educa-
o como um todo;
Ter liderana democrtica e capa-
cidade de mediao. Saber ouvir a todos,
dividir responsabilidades e ser capaz de
mediar conflitos e oposies. Somente
assim possvel construir uma gesto de-
mocrtica e participativa.
4 O papel de animador do meio so-
cial:
Tomar parte ativa na Associao de
pais e Mestres;
Ter esprito tico e solidrio. Con-
duzir suas atribuies sempre respeitan-
do os princpios ticos, com imparcialida-
de;
Ter iseno, mas sem ser ausente
e distante dos acontecimentos. Tambm
deve promover que todos na escola tam-
bm respeitem estes princpios.
Assegurar a ligao da escola com
as autoridades locais;
Ser conhecedor da realidade da
escola. O diretor precisa conhecer, no
apenas a escola internamente, mas a co-
munidade envolta da escola. Entender o
contexto da sociedade em que a escola
est inserida, conhecer o meio onde os
alunos vivem, entender suas famlias e
descobrir os problemas que cercam a es-
cola e tambm os pontos positivam exis-
tente envolta dela;
Saber que tudo que acontece fora
da escola acaba exercendo influncia
dentro dela;
Estimular permanentemente a li-
gao entre escola e o meio;

Ter credibilidade na comunidade
e, para isso, precisa ser uma pessoa que
transmita credibilidade, quer na sua con-
duta profissional, como pessoal e at
mesmo na familiar. As pessoas, na maioria
das vezes, avaliam o comportamento do
diretor da escola com o comportamento
que ele apresenta na vida social. Portan-
to, de se esperar que a pessoa que ve-
nha a ser diretor de uma escola, seja uma
pessoa de credibilidade junto a comunida-
de que ele representa.
De acordo com Valerien (2001), dian-
te das atribuies do diretor, retirado do
regimento do Estado do Par, pode-se
perceber que, a legislao no pode pre-
ver tudo, assim, o diretor escolar no so-
mente o representante, a autoridade, en-
carregado de fazer respeitar a legislao,
mas tambm um animador, dotado de
qualidades pessoais, possuindo o sentido
das relaes e da responsabilidade.
imprescindvel o conhecimento dos
textos legais e sua correta aplicao cons-
titui responsabilidade do diretor. Como a
legislao no contempla todos os acon-
tecimentos de uma escola e nem regula-
menta tudo, fica a cargo do diretor saber
gerir os conflitos, administrando da me-
lhor maneira possvel todos os recursos
humanos e materiais da escola.
Ainda dentro deste eixo temtico, con-
forme Luck (2000), preciso ressaltar
que a administrao da escola constitui
em uma rea de atuao decisiva no pro-
cesso educativo, tendo em vista sua posi-
o de influncia e liderana sobre todas
as atividades desenvolvidas na escola.
preciso conhecer, analisar e controlar
o que se passa dentro da escola e direcio-
13
nar as inovaes necessrias ao bom de-
sempenho de suas funes. preciso exa-
minar a escola por meio de uma concepo
sistmica. A escola constituise em um
conjunto de elementos, como pessoas
que exercem diferentes papis, estrutura
de relacionamento, ambiente fsico, etc.
que interagem e se influenciam mutua-
mente no ambiente de trabalho.
Portanto, quando se pensar em algum
setor da escola, deve-se pensar tambm
em suas relaes com os demais setores,
bem como com a comunidade.
Todas as posies e medidas tomadas
devem ser examinadas, s assim podero
ter melhores condies de ao coorde-
nada e eficaz. Quanto maior e melhor for
o entendimento das funes e condies
de funcionamento das partes do sistema
e de como interagem, maiores sero as
probabilidades de se tirar vantagens de
seus esforos e resultados, ou seja, pre-
ciso que cada funcionrio da escola saiba
qual a sua funo, mas todas as funes
tm uma interdependncia.
Diante disso, h de se pensar na diviso
do trabalho escolar que corresponde ao
agrupamento de funes, seguindo de-
terminados critrios, de forma a permitir
que a carga total de trabalho seja desem-
penhada satisfatoriamente pelas pessoas
disponveis para seu desempenho com o
conhecimento especfico e com compe-
tncia. Dessa maneira que se determi-
nada a pessoa ou o conjunto de pessoas
que recebem a incumbncia de uma parte
do processo de ensino--aprendizagem,
outra de outra parte, e assim sucessiva-
mente.
Qualquer papel social determinado
14
por uma srie de fatores, uns de maior
impacto que outros, dependendo das
circunstncias. Esses fatores interferen-
tes so, por exemplo, a avaliao das ne-
cessidades e caractersticas da escola, a
quantidade e formao dos seus recursos
humanos, a expectativa mantida por pes-
soas que participam do mesmo sistema
social, a prpria concepo do papel pelo
seu ocupante.
Os papis so analisados ao nvel de ge-
neralizao. Sua traduo em desempe-
nho ocorre na medida em que os ocupan-
tes das posies percebem o seu papel da
mesma forma e as pessoas ocupando pa-
pis circunstantes mantm expectativas
correspondentes.
Diante dessas perspectivas, vale res-
saltar ainda mais sobre a importncia do
papel do diretor escolar, uma vez que so
muitas as suas atribuies.
do diretor da escola a responsabilida-
de mxima quanto consecuo eficaz da
poltica educacional do sistema e desen-
volvimento pleno dos objetivos educacio-
nais, organizando, dinamizando e coorde-
nando todos os esforos nesse sentido, e
controlando todos os recursos para tal.
Devido a sua posio central na escola,
o desempenho de seu papel exerce forte
influncia (tanto positiva, como negati-
va) sobre todos os setores e pessoas da
escola. do seu desempenho e de sua
habilidade em influenciar o ambiente que
depende, em grande parte, a qualidade do
ambiente e clima escolar, o desempenho
do seu pessoal e a qualidade do processo
ensino-aprendizagem.
Para Luck (2000), a fim de desincum-
bir-se do seu papel, o diretor assume uma
srie de funes, tanto de natureza admi-
nistrativa, quanto pedaggica.
Do ponto de vista administrativo,
compete-lhe, por exemplo:
Organizao e articulao de todas
as unidades componentes da escola;
Controle dos aspectos materiais e
financeiros da escola;
Articulao e controle de recursos
humanos;
Articulao da escola-comunidade;
Articulao da escola com nvel su-
perior de administrao do sistema edu-
cacional;
Formulao de normas, regulamen-
tos e adoo de medidas condizentes com
os objetivos e princpios propostos;
Superviso e orientao a todos
aqueles a quem so delegadas responsa-
bilidades.
Do ponto de vista pedaggico, de
sua alada, por exemplo:
Dinamizao e assistncia aos
membros da escola para que promovam
aes condizentes com os objetivos e
princpios educacionais propostos;
Liderana e inspirao no sentido
de enriquecimento desses objetos e prin-
cpios;
Promoo de um sistema de ao
integrada e cooperativa;
Manuteno de um processo de co-
municao claro e aberto entre os mem-
bros da escola e entre a escola e a comu-
nidade;
 15

Estimulao inovao e melhoria Em si, trata-se de conquista sem retorno,

do processo educacional. porque deve ser possvel a democracia
neste tipo de escolha. Se a escola est in-
De acordo com Luck (2000), quanto
serida no contexto da instrumentao da
maior for a escola e mais complexo for o
cidadania, democracia deve ser parte in-
seu ambiente, mais rdua se torna a ta-
tegrante. Todavia, existe problema crucial
refa do diretor para desincubir-se do seu
a ser superado, para no implantar o de-
papel. Assim que se promove em escolas
mocratismo. Um dirigente de escola no
de tamanho mdio e grandes a subdiviso
pode apenas ser bem eleito, precisa ainda
das funes interessantes posio do
de competncia tcnica, como j foi men-
diretor e a possibilidade de o mesmo de-
cionado.
legar a execuo de vrias delas a outras
pessoas, notadamente ao supervisor es- Ainda, segundo o mesmo autor mencio-
colar. nado anteriormente, mister levar-se em
conta que, na atual circunstncia legal, as
De qualquer forma, conforme Gutierrez
autoridades como Prefeito, Governador e
& Catani (1998), a atuao do diretor
Secretrios de Educao tm legitimidade
essencialmente contraditria e difcil. Por
para indicar, porque faz parte do manda-
um lado, o diretor considerado a autori-
to conquistado nas urnas. necessrio
dade mxima no interior da escola, e isso,
mudar a legislao, no para estabelecer
daria a ele grande poder e autonomia, mas
mecanismos democratistas que depem
por outro lado, ele acaba se constituindo,
contra a escola e os professores, mas para
de fato, em virtude de sua condio de
equilibrar qualidade formal e poltica.
responsvel ltimo pelo cumprimento da
Lei e da Ordem na escola, em mero pre- Para Demo (2002), o acesso a cargos de
posto do Estado. direo precisa se submeter-se a alguma
forma de tirocnio concursos, exame,
O diretor deve ter competncia tcni-
prova para, a seguir, abrir espao para a
ca, conhecimentos, mtodos e princpios
mobilizao pertinente que inclua a comu-
fundamentais para uma moderna admi-
nidade, e o papel principal do dirigente de
nistrao dos recursos da escola, mas por
escola no a administrao fsica, mas a
outro lado falta autonomia em relao aos
promoo da qualidade da educao.
escales superiores e a precariedade das
condies concretas em que se desenvol-
vem as atividades no interior da escola.
Segundo Gutierrez & Catani, fala-se que
o problema est na falta de administrao
de recursos, mas o que acontece justa-
mente, em muitos casos, a falta de recur-
sos.

De acordo com Demo (2002), faz-se

pertinente falar da questo da escolha
democrtica dos dirigentes escolares.
16
UNIDADE 2 - Elementos que compem as
atribuies do diretor escolar
Existem algumas dimenses de li-
derana relacionadas com as escolas
que so eficazes, como:
1 Segundo Luck et al (2005), enfoque
pedaggico do diretor; nfase nas rela-
es humanas; criao de um ambiente
positivo; aes voltadas para metas cla-
ras, realizveis e relevantes; capacitao
em servio voltada para a questo peda-
ggica; acompanhamento contnuo das
atividades escolares, consenso sobre va-
lores e objetivos; planejamento a longo
prazo; estabilidade e manuteno do cor-
po docente e apoio em mbito municipal
para a melhoria escolar.
2 O diretor deve buscar o envolvimen-
to de todos, para isso, ele precisa exer-
cer algumas caractersticas da gesto
participativa, como compartilhamento
de autoridade; delegao de poder; res-
ponsabilidades assumidas em conjunto;
valorizao e mobilizao da sinergia da
equipe; canalizao de talentos e inicia-
tivas em todos os segmentos da escola e
compartilhamento constante e aberto de
informaes.
3 De acordo com Luck et al (2005), o
diretor escolar precisa ter atributos de
um lder participativo; facilitador e esti-
mulador da participao dos pais, alunos,
professores e demais funcionrios, na
tomada de deciso e implementaes de
aes; promotor da comunicao aberta;
demonstrador de orientaes pr-ativa;
construtor de equipes participativas; in-
centivador da participao, da capacita-
o e desenvolvimento dos funcionrios e
de todos os da escola; criador de clima de
confiana e receptividade e mobilizador
de energia, dinamismo e entusiasmo.
4 Conforme Valerien (2001), para tal
implementao, para mobilizar uma ges-
to participativa, o diretor precisa ter es-
tratgias que facilitem a participao de
todos, identificar as oportunidades apro-
priadas para a ao e deciso comparti-
lhada; estimular a participao dos mem-
bros da comunidade escolar; estabelecer
normas de trabalho em equipe e orientar
a sua efetivao; transformar boas ideias
coletivas; garantir os recursos necess-
rios para apoiar os esforos participativos
e prover reconhecimento coletivo pela
participao e pela concluso de tarefas.
5 Segundo Luck et al (2005), um dire-
tor participativo envolve os outros e com-
partilha a sua liderana com a comunidade
escolar, sendo assim, o diretor tem tare-
fas na escola, como criar com a comunida-
de escolar e comunicar a viso da escola;
desenvolver a confiana e o comprometi-
mento dos professores e demais funcio-
nrios com essa viso; definir em conjunto
os objetivos da escola; utilizar e canalizar
as competncias da escola para a efetiva-
o de resultados; desenvolver a equipe
mediante acompanhamento e orientao
coletiva contnua e motivar a equipe da
escola como um todo.
6 O diretor precisa criar uma viso para
a escola, para isso ele necessita de traba-
lhar junto comunidade escolar para de-
senvolver a viso e os objetivos da escola;
promover reunies formais e informais
para refletir sobre a viso e os objetivos;
desenvolver uma tica pr-ativa e empre-

endedora e definir uma entidade comum;
desenvolver o perfil da escola.
7 O diretor deve ser capaz de cons-
truir com sua equipe a viso de futuro da
escola; definir equipes de liderana em
reas especificas e com sua participao
nos propsitos gerais da escola e manter a
mobilizao de interesses e esforos.
8 O desenvolvimento de uma equipe
uma dimenso bsica do estilo de gesto
participativa, ento, para isso, o diretor
deve ensinar as habilidades necessrias
para a participao eficaz; proporcionar
apoio e encorajamento para os integran-
tes da equipe; modelar o comportamento
de equipe eficaz e, sobretudo, promover
contnua interao entre os membros.
9 uma atmosfera motivadora cons-
truda atravs das atitudes e conheci-
mentos do diretor. Desse modo, ele deve
estabelecer na escola um sentido comum,
de cumplicidade, de famlia, no desenvol-
vimento dos objetivos educacionais; criar
oportunidades para frequentes trocas de
ideias, de inovaes e criao conjunta no equipe da escola. Seus princpios orienta-
trabalho; orientar as aes pedaggicas
para que, conjuntamente, promovam a
aprendizagem dos alunos e o desenvolvi-
mento profissional do professor e dar vi-
sibilidade e transparncia s aes e seus colar orientar, como se fosse o tcnico
resultados.
10 Luck (2005) salienta tambm a
existncia da direo diretiva, ou seja,
trata-se de lderes que tendem a funcio-
nar de maneira autnoma. Tomam deci-
ses sozinhos e do instrues espec-
ficas sobre o que fazer e como executar
determinadas tarefas. Definem objetivos,
resolvem problemas e preferem que os
outros subordinados sigam as regras e os
17
regulamentos. Esse tipo de lder se ba-
seia em recompensas e punies. A sua
atuao baseia-se em o lder escolar dizer
claramente ao professor o que este deve
fazer e proporcionar as orientaes de
como realizar as tarefas utilizando, prin-
cipalmente, formas autocrticas de tomar
decises. Tem como princpios orienta-
dores, pessoas com pouca capacitao e
experincia necessitando do mximo de
direcionamento para atingir um determi-
nado padro de desempenho, assim como
situaes emergenciais requerem res-
posta imediata. O lder sabe mais sobre o
trabalho do que o subordinado; os subor-
dinados so novos no emprego, tm pou-
ca experincia e formao limitada. No
existe nenhum tipo de participao.
11 Outro tipo de lder o que se ba-
seia na instruo. Sua atuao como lder
da escola combina direcionamento com
elogios e encorajamento para levantar a
confiana e a motivao dos liderados. As
decises so tomadas pelo lder, depois de
considerar o interesse dos integrantes da
dores se concentram medida que os pro-
fessores vo se tornando mais experien-
tes, menos direcionamento e maior apoio
pessoal necessrio. O papel do lder es-
de um time, e desenvolver o time da esco-
la. Os subordinados so mais experientes,
confiantes e amadurecidos, o lder sente
maior confiana nos seus subordinados. A
participao limitada.
12 Existe tambm a liderana de au-
xlio, neste caso o lder da escola ouve,
consulta e apia ativamente os integran-
tes da equipe, que tem a oportunidade de
influenciar na deciso desde o incio. Prin-
18
cpios orientadores medida que o pro-
fessor se torna mais experiente, o papel
do lder proporcionar objetivos desafia-
dores.
13 O tipo de diretor que tem a sua li-
derana delegada envolve, como compa-
nheiros de trabalho, os professores e os
demais funcionrios da escola. Trata-se
de uma ao criadora de elevada sinergia.
Normalmente, o diretor com esse estilo
de liderana envolve os integrantes da
equipe ou professores no processo de de-
ciso. Tem como princpios orientadores
a delegao de autoridade, desenvolve
habilidades e o comprometimento dos in-
tegrantes da equipe. O diretor hbil em
delegar poder. Neste modelo de liderana
existe a participao total, pois o lder pro-
move em seus funcionrios e professores
a capacitao e comprometimento com
o cumprimento dos objetivos propostos;
o lder tem absoluta confiana nos inte-
grantes da sua equipe; o lder acredita em
participao e se sente seguro o suficien-
te para desistir do controle; o time da es-
cola est pronto para trabalhar em equipe
e no h presso de tempo para tomada
de decises.
14 Diretores eficazes agem com efi-
cincia, definem objetivos claros; exibem
confiana e receptividade com relao
aos outros; discutem fatos abertamente;
solicitam e ouvem ativamente o ponto
de vista dos outros; convivem com situa-
es ambguas e com circunstncias que
mudam constantemente, aceitando-as e
utilizam a gesto participativa para con-
seguir a ajuda dos outros.
15 O diretor da escola eficaz selecio-
na o estilo adequado de liderana de acor-
do com a situao. Em seguida, ele deve
apresentar uma proposta de autoava-
liao de desempenho para que cada um
identifique seus pontos fortes na condi-
o de lder pedaggico.
16 O diretor da escola precisa solucio-
nar problemas que surgem no cotidiano.
preciso relacionar a busca de ao com a
soluo para a tarefa que apresenta pro-
blemas. Desse modo, o diretor precisa de-
finir o problema e os objetivos; solicitao
de fatos, ideias e opinies dos participan-
tes; proposio pelo lder, de fatos, ideias
e opinies para a soluo desejada; clarifi-
cao de situaes confusas; apresenta-
o de exemplos e de estruturas; sntese
das discusses e determinao de quando
uma concluso ou consenso foi alcanado.
17 Existem tambm aes relacio-
nadas com as pessoas para a soluo de
problemas. Neste caso, o diretor precisa
apoiar as pessoas que trazem grandes
contribuies, como encorajamento
participao mediante reconhecimento;
reduo de tenso por causa de possveis
desentendimentos; reconciliao; modi-
ficao de posies e admisso de erro;
facilitao pelo lder participao dos
membros e avaliao da eficcia do grupo.
18 Uma forma que ajuda o diretor a
encontrar os problemas, sua causa e sua
soluo, pode ser realizada com a utili-
zao do diagrama de causa e efeito, um
instrumento utilizado pela rea da Admi-
nistrao de empresas.
O diagrama conhecido como ESPINHA
DE PEIXE, por causa do seu formato,
considerado como uma das melhores fer-
ramentas bsicas da qualidade. Esse dia-
grama de causa e efeito tambm conhe-
cido como diagrama de Ishikawa, por ter

sido desenvolvido pelo engenheiro japo-
ns Kaoru Ishikawa.
Figura 1: Diagrama de causa e efeito
Fonte: Slack (1999, p. 469).
utilizado quando preciso identificar
as causas de um problema. O diagrama
permite, a partir dos grupos bsicos de
possveis causas, desdobrar tais causas
at os nveis de detalhe adequados so-
luo do problema.
Os diagramas de causa e efeito so
um mtodo particularmente efetivo
de ajudar a pesquisar as razes dos
problemas. Eles fazem isso levan-
tando as mesmas questes: o que,
onde, como e por que anteriores,
mas desta vez acrescentando algu-
mas respostas possveis de uma for-
ma explcita. Eles tambm podem ser
usados para identificar reas onde
so necessrios mais dados. (SLACK
et al, 1999, p. 468).
Os grupos bsicos podem ser defi-
nidos em funo do tipo de problema
que est sendo analisado. Usualmen-
te, para os problemas de natureza
operacional, sugere-se a adoo dos
seguintes grupos bsicos:
19
Mquinas;
Materiais;
Mo-de-obra;
Metodologia, mtodos;
Instalaes/ambiente.
J no caso de problemas de nature-
za administrativa ou gerencial, pode-
-se iniciar a anlise com os seguintes
grupos bsicos:
Polticas;
Equipamentos;
Pessoal/recursos humanos;
Procedimentos;
Infraestrutura.
Segundo Slack et al (1999), entre as
vantagens de se usar uma ferramenta
formal de anlise de causa e efeito, como
o caso do diagrama de Ishikawa, em vez
de fazer um levantamento no estrutu-
rado das causas, pode-se citar a prpria
montagem do diagrama, educativa, na
medida em que exige um esforo de hie-
rarquizao das causas identificadas, de
uma agregao em grupos. desejvel
que a montagem do diagrama seja feita
por uma equipe de pessoas envolvidas
com o problema, atravs de um brainstor-
ming.
Dessa forma, segundo o mesmo autor
citado anteriormente, o foco passa a ser
no problema, levando conscientizao
de que a soluo no se restringir a ati-
tudes simplistas como substituir pessoas
ou adquirir equipamentos, mas exigir
20
uma abordagem integrada, atacando-se
as diversas causas possveis. Alm disso,
contribui com uma efetiva pesquisa das
causas, evitando-se o desperdcio de es-
foros com o estudo de aspectos no rela-
cionados com o problema.
O uso do diagrama de causa e efeito co-
labora com a identificao de necessidade
de dados, para efetivamente comprovar a
procedncia ou improcedncia das diver-
sas possveis causas identificadas. Sendo
assim, o diagrama o ponto de partida
para o uso adequado de outras ferramen-
tas bsicas.
Atravs desse diagrama tambm pos-
svel identificar o nvel de compreenso
que a equipe tem sobre o problema. Quan-
do este no adequadamente entendido,
a elaborao do diagrama conduz natural-
mente troca de ideias entre as pessoas
envolvidas e identificao dos conflitos
na organizao. Sendo o seu uso conside-
rado como genrico, torna-se aplicvel a
problemas das mais diversas naturezas.
Ao utilizar o diagrama de causa e efeito,
a empresa poder contar com um instru-
mento eficiente para detectar as falhas e,
consequentemente, encontrar a soluo.
Ao usar, continuamente, a empresa esta-
r em busca de um melhoramento cont-
nuo.
O melhoramento contnuo tambm co-
nhecimento como kaizen que significa
melhoramento na vida pessoal, na vida
domstica, na vida social, e na vida do
trabalho. Quando aplicada para o local
de trabalho, Kaizen significa melhora-
mentos contnuos envolvendo todo mun-
do administradores e trabalhadores
igualmente. (Slack et al 1999, p. 460).
Portanto, as empresas que desejam o
melhoramento contnuo precisam funda-
mentar-se nesta filosofia e, sobretudo,
aplic-la em cada passo de suas ativida-
des, envolvendo toda a equipe.
19 preciso levar em considerao
que o diretor eficaz torna a escola eficaz.
Nesse sentido, percebe-se que este mo-
delo eficaz de diretor possui o seguinte
perfil, conforme ilustra Luck et al (2005).
a) rea administrativa:
Viso de conjunto e estratgica;
Conhecimento da poltica e da le-
gislao educacional;
Competncia administrativa e pe-
gaggica;
Habilidades de planejamento;
Habilidades de manejo e controle e
oramento;
Habilidades de organizao;
Habilidades de acompanhamento e
monitoramento;
Habilidades de avaliao;
Habilidade de usar uma grande va-
riedade de tcnicas de soluo de proble-
mas;
Habilidade de resolver problemas
criativamente;
Habilidade de tomar decises efi-
cazmente.
b) rea de relacionamento interpes-
soal/inteligncia emocional:
Habilidade de se comunicar eficaz-
mente;
 21

Habilidade de mobilizar a equipe

escolar e comunidade local;

Habilidade de facilitar processos de

equipe;

Habilidade de desenvolver equipes;

Habilidade de negociar e resolver

conflitos;

Habilidade de avaliar e dar feedba-

ck ao trabalho dos outros.
22
UNIDADE 4 - A administrao: uma ferra-
menta essencial para o diretor escolar
Administrar dirigir uma organizao
utilizando tcnicas de gesto para que
alcance seus objetivos de forma eficien-
te, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relaes
Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e no conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essncia do
trabalho do administrador obter resulta-
dos por meio das pessoas que ele coorde-
na. A partir desse raciocnio de Lacombe,
tem o papel do "Gestor Administrativo"
que com sua capacidade de gesto com
as pessoas, consegue obter os resultados
esperados.
De acordo com Paro (1999), a adminis-
trao escolar a utilizao racional de evoluo foi o "comandar" que hoje cha-
recursos para a realizao de fins deter-
minados. Ela se configura como uma ini-
ciativa humana, j que somente o homem
capaz de estabelecer objetivos a serem
cumpridos. A atividade administrativa ,
ento, no apenas exclusiva, mas neces-
sria vida do homem.
Drucker (1998) diz que administrar
manter as organizaes coesas, fa-
zendo-as funcionar. As principais fun-
es administrativas so:
Fixar objetivos (planejar);
Analisar, conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recur-
sos financeiros, tecnolgicos e humano);
Comunicar, dirigir e motivar as pes-
soas (liderar);
Negociar;
Tomar as decises;
Mensurar e avaliar (controlar).
Fayol foi o primeiro a definir as
funes bsicas do Administrador -
POCCC, como:
Planejar;
Organizar;
Controlar;
Coordenar;
Comandar.
Dessas funes, a que sofreu maior
ma-se de Liderana.
Diante do exposto, pode-se perceber
que ao longo do tempo, a questo da ad-
ministrao passou por muitas mudanas
e alcanou nveis desejveis de melhora-
mento, uma vez que percebe-se que o ad-
ministrador competente aquele que dei-
xa de comandar para tornar-se um lder.
Segundo Paro (1999), a administrao
escolar deve ser analisada em suas re-
laes com a transformao social, pois
atravs deste exame das condies de
possibilidade da prpria educao escolar
que se pode perceber que, realmente, a
escola deve ser administrada como uma
empresa que responsavel pela transfor-
mao social. As escolas brasileiras apre-
sentam como problema central, geral-
mente, a falha na administrao, mas qual
seja a sua incapacidade de ajustar-se s
exigencias da vida contempornea, ajus-

tamento esse que requer uma ao orga-
nizada, planejada e realizada com pessoas
qualificadas.
Em detrimento deste problema que a
tendncia de uma nova gesto escolar se
faz necessria, as organizaes escolares
deparam-se com inmeros desafios, pois
as mudanas ocorrem em uma velocidade
cada vez maior. Desse modo, elas sentem
uma necessidade de acompanhar esse ce-
nrio, a cada instante mais instvel, o que
exige de seus colaboradores novas ideias,
novas perspectivas, mais motivao, inte-
ligncia, conhecimento e, sobretudo, lide-
rana.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49-
51), h uma diferena entre administra-
o e liderana. Ambas so importantes,
Administrar significa ocasionar, realizar,
assumir a responsabilidade, conduzir.(...)
Liderar influenciar, guiar em direo,
curso, ao, opinio.
Os diretores tm como objetivo maior
manter a continuidade da organizao,
enquanto os lderes esto voltados para
oportunidades de desenvolvimento orga-
nizacional, por essas razes de divergn-
cias de atitudes e pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu
uma pesquisa que aponta as principais di-
ferenas de atitudes entre o lder e o ge-
rent,e de forma bastante explcita.
Com o passar do tempo, surgem per-
guntas que giram em torno do desempe-
nho do lder e seus seguidores em uma
organizao. A influncia de um lder so-
bre a cultura de uma organizao varia de
acordo com o desenvolvimento dessa or-
ganizao e dos diversos aspectos do seu
comportamento (aes, recompensas aos
23
seguidores e suas decises).
Segundo Miller (1984, p. 74), mais fcil
estabelecer uma cultura em novas organi-
zaes do que mudar a cultura de organi-
zaes que esto afixadas no mercado h
muito tempo. No que seja impossvel mu-
dar a cultura das escolas mais maduras.
A partir de uma viso bastante formu-
lada e grande comprometimento, os lde-
res conseguem implementar estratgias
que cristalizam os novos valores e pressu-
postos na cultura da organizao e, princi-
palmente, quando veem a necessidade de
uma revitalizao da instituio escolar.
Isso, porm, inspira as pessoas atra-
vs de uma viso de um futuro melhor, o
que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vrios conceitos para
implantao de uma cultura, criar uma
cultura em uma organizao j constru-
da historicamente como a escola, no
um processo nada simples, pois envolve
ideias que j existem, ideias estabeleci-
das a um certo tempo que acabam sendo
contrrias, que de uma certa forma pode
ocasionar conflitos. A mudana para mui-
tas empresas tida como inimiga, alm de
ser temida.
As mudanas, segundo Bennis (1996,
p. 193), no podem ser vistas como inimi-
gas, pois so, na realidade, a fonte da sal-
vao organizacional. Atravs das trans-
formaes as empresas podem voltar ao
centro de suas atividades. preciso ainda
transformar os ideais de muitas empresas
em relao a seus funcionrios. Poucas
organizaes comearam a fazer o uso
correto de seu principal patrimnio, seus
funcionrios.
Para uma maior estabilidade, os lde-
24
res-diretores precisam ser criativos e es-
tar interessados com o que se passa com
seus colaboradores como os professores,
alunos, a famlia dos alunos e toda a co-
munidade que circunda a escola.
Quando a organizao j possui poten-
cial para viver e sobreviver, as crenas, os
valores e as premissas maiores do empre-
srio so transmitidos aos modelos con-
ceituais dos subordinados.
Portanto, no sem sentido afirmar
que sem lderes e gerentes as organiza-
es no conseguiro mudanas. Lderes
e Administradores convivem dentro das
organizaes e seus comportamentos se
complementam, sem se conflitarem nas
empresas que defrontam com a necessi-
dade de mudana pela qual passam as or-
ganizaes na atualidade.
De maneira natural, todo grupo deter-
mina um lder-diretor para guiar os cami-
nhos, uns conseguem atingir o que foi
previsto e outros no. Os que no con-
seguem, geralmente, ainda no conse-
guiram pensar no futuro e ter uma viso
alm. No aprenderam a entender como
as pessoas so motivadas para atender
os objetivos. E no preciso saber apenas
identificar as necessidades das pessoas,
preciso satisfazer para ver surgir novos
horizontes.
Ver e ouvir um dos primeiros pas-
sos que Chopra sugere para quem
deseja ter seus seguidores, alm de
delegar poder, fazendo a moral das
pessoas se elevarem, preciso:
saber o que realmente quer;
ter propsitos, e o que sua imagem
representa para as pessoas;
demonstrar ao;
assumir as responsabilidades ao in-
vs de deixar somente como promessas;
ter liberdade emocional, empatia
e sincronismo, sabendo reservar energia
para quando chegar ao objetivo no parar
nele, prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somen-
te aquele que for capaz de encontrar sa-
bedoria em meio ao caos, ser lembrado
como grande lder-diretor. O ideal olhar
para frente, para entender o futuro como
um movimento dentro de si mesmo. As-
sim, a capacidade de entender s neces-
sidades das pessoas pode ser aprendida.
Os lderes de hoje encontraro exi-
gncias maiores e mais complexas j
que surge uma exploso tecnolgica
e uma crescente conscientizao de
que as pessoas so um fator funda-
mental na eficcia organizacional
(DRUCKER, 2001, p. 198).
Hoje, segundo Drucker (1996, p. 105),
as pessoas que englobam a organizao
no so mais passivas, tornaram-se par-
ticipativas, alm de avaliarem mais o de-
sempenho de seus dirigentes. Atualmen-
te, no existe mais uma de autoridade
definida. Se puder olhar para trs e obser-
var lderes polticos como Roosevelt e Ke-
nnedy, e at mesmo Drucker e McGregor
(lderes do pensamento), podem-se per-
ceber semelhanas, como ego elevado, a
capacidade de pensar estrategicamente.
Possuem fortes convices, sabem muito
bem como empregar o poder da eficincia,
alm de serem um tanto empticos. Esses
lderes variam quanto a seus valores, es-
tilos gerenciais e prioridades. So preocu-
pados em se distinguirem na sociedade,
 25

outros procuram ser os melhores no seu

segmento.

Os estilos gerenciais variam, as atitu-

des tambm, os lderes do futuro podem
ento tomar como base este processo e
se adequarem a eles, e assim passaro a
ter seu reconhecimento.

As tendncias mundiais esto mol-

dando os novos lderes, segundo Drucker
(1996, p. 179), e somente ser um verda-
deiro lder aquele que enfrentar e vencer
os desafios, que exigiro que os lderes
identifiquem, promovam, reforcem, e vi-
vam como modelos, motivem grupos
ao comum e empenhem seus melhores
esforos na busca deste objetivo. Embora
a natureza das organizaes, sem dvida,
venham a sofrer mudanas no futuro, os
desafios de criar, construir, manter e mu-
dar (evoluir) as organizaes para novas
formas, permanecero os mesmos.
26
UNIDADE 4 - Conceito de gesto
Segundo o Dicionrio Aurlio (2007), o
termo Gesto vem do latim gestione que
designa o ato de gerir, de gerenciar e de
administrar. Ainda, de origem latina, ge-
rir, isto , gerere, significa trazer, pro-
duzir, executar e administrar. Desse
modo, pode-se dizer que gesto pressu-
pe ter gerncia sobre, saber administrar,
saber dirigir alguma organizao ou algum
projeto, reger, gerenciar.
Assim, pode-se dizer que gesto a
mobilizao do talento humano coleti-
vamente organizado, de forma a agregar
diversidades e diferenas. Ao pensar em
gesto, o homem busca eliminar qualquer
tipo de excluso.
A gesto precisa ser vista dentro
das organizaes em uma perspecti-
va democrtica, na qual cada gestor
tenha competncia para:
Saber gerir as pessoas das organi-
zaes;
Gerir os conhecimentos;
Gerir ideias suas e dos colegas de
equipe;
Gerenciar a organizao;
Gerir as perspectivas da organiza-
o como um todo.
Alarco (2003) diz que Gerir ideias e
perspectivas estar estimulando o pen-
samento reflexivo, pois o gestor o timo-
neiro na viagem da aprendizagem em di-
reo ao conhecimento.
Para Gurgel (2003), Ser um gestor
possibilitar utopias, sonhos e no serem
reprodutivistas de modelos convenientes
de discursos ideolgicos.
Diante do exposto etimolgico dos ter-
mos, pode-se salientar que com a evo-
luo dos tempos, as palavras tomaram
outras propores e significados abran-
gendo outras reas do conhecimento. O
significado de ter uma preocupao por
parte do profissional e ou da organizao
trata-se de uma viso do futuro ou uma
perspectiva estratgica de um determi-
nado projeto. Desse modo, acredita-se
que h uma necessidade, portanto, da
juno de uma boa gesto e de uma tima
eficincia.
Sendo assim, de acordo com Rosini
(2003) uma Gesto eficiente implica:
Ter uma viso do futuro, ou seja,
buscar uma transformao e reconhecer
que os objetivos e as metas estratgicas
so mutveis;
Ser comprometido e envolvido com
a organizao;
Ter conhecimento e prtica. Buscar
teorizar, fazer planos ou criar modelos,
depois avaliar, julgar os resultados que a
empresa produziu e replanejar;
No se limitar ao presente e a mo-
mentos de ausncia de turbulncia mer-
cadolgica, preciso buscar e ampliar o
horizonte temporal, pois o futuro das or-
ganizaes incerto;
Preocupar-se com a vida til dos
produtos, com a qualidade dos servios
 27

e mercados da empresa. Vale dizer que o

ciclo de vida de muitos produtos e servi-
os est encurtando cada vez mais, sendo
assim, no possvel deixar de rev-los e
modific-los sempre;

Repensar a estrutura organizacio-

nal e os processos administrativos para
identificar as necessidades das organi-
zaes e traar o perfil do administrador
requerido para ocupar postos na mdia e
alta gerncia, bem como em posies de
assessoramento.

De acordo com Vasconcellos (2002),

diante de tantas mudanas cada vez
mais aceleradas, o mercado precisa
buscar profissionais com:
ampla base de conhecimentos de
instrumentos de gesto;

larga informao sobre a dinmica

do mercado internacional;

capacidade empreendedora;

sensibilidade mercadolgica;

capacidade de desenvolver conhe-

cimentos, competncias, habilidades e
atitudes que atendam a essas expectati-
vas.
28
UNIDADE 5 - Gesto participativa e partici-
pao
Segundo Rud (2002), o conceito de
controle social indica a participao da
sociedade civil na elaborao, acompa-
nhamento e verificao ou monitoramen-
to das aes de gesto pblica. Isso, na
prtica, significa que preciso ter uma
definio das diretrizes a serem seguidas,
significa a realizao de um diagnstico
da situao com o intuito de indicar as
prioridades de tomada de deciso, definir
programas e aes, avaliar os objetivos,
processos e resultados obtidos. Desse
modo, possvel perceber que a concep-
o de gesto participativa uma gesto acontecer uma gesto participativa
pblica, do povo, no caso das escolas im-
plica a participao de professores, fun-
cionrios, alunos e pais de alunos.
De acordo com Rud (2002), esse con-
ceito chegou ao Brasil atravs da promul-
gao da Constituio Federal de 1988,
que introduziu elementos e diretrizes de
democracia participativa, incorporando a
participao da comunidade na gesto de
polticas pblicas.
Segundo Almeida (2007), a anlise de
experincias pautadas no discurso da
gesto participativa mostra que h dife-
rentes formas de se viabilizar esse dis-
curso. Pouco a pouco, o modelo de gesto
participativa vem sendo incorporado por
vrios segmentos da sociedade como par-
tidos polticos, empresas privadas ou es-
tatais e tambm nas escolas, mas cada um
cria algum tipo de especificidade em rela-
o a esse modelo.
Segundo Rud (2002), para que haja
uma gesto participativa, preciso, por-
tanto, a participao de toda a sociedade,
professores, famlias, partidos polticos,
associaes, conselhos, entre outros.
Rud (2002) salienta que, para as
pessoas com pouco conhecimento
sobre a gesto participativa, existem
alguns portais de ministrios do Go-
verno Federal que oferecem cursos
a distncia para conselheiros, pois
preciso conhecer o processo de fun-
cionamento sobre o controle social e
o que se trata da participao da so-
ciedade. necessrio saber que para
preciso de uma reorganizao, como:
Universalizao e prestao de
servios pblicos;
Descentralizao das polticas p-
blicas;
Gesto democrtica e participativa;
Controle interno, externo e contro-
le social;
Monitoramento de polticas pbli-
cas definio de metas, elaborao de
indicadores de avaliao, metodologia de
investigao, elaborao de balanos de
monitoramento;
Mecanismo de controle, tais como,
conselhos e gerentes sociais, balano e
observatrio social.
O conceito de participao e as formas
de sua operacionalizao constituem te-
mas polmicos que do abertura a posi-
es muito divergentes. Alm do conflito
ideolgico presente, h uma coletnea de
termos mal definidos.
 29

De acordo com Teixeira (2001), a parti- atores, exigindo determinados procedi-

cipao cidad como um processo com- mentos e comportamentos racionais. No
plexo e contraditrio entre sociedade ci- que se refere a tais procedimentos, vale
vil, Estado e mercado, em que os papis lembrar a distino existente entre meca-
se redefinem pelo fortalecimento dessa nismos e canais de participao.
sociedade civil mediante a atuao orga-
Para Habermas (1995), enquanto os
nizada dos indivduos, grupos e associa-
primeiros designam direitos e possibili-
es. Esse fortalecimento d-se, por um
dades de interferncia e/ou anuncia do
lado, com a assuno de deveres e res-
cidado sobre os negcios pblicos, como
ponsabilidades polticas especficas e, por
pedidos de informao, fiscalizao de
outro, com a criao e exerccio de direi-
contas e aes, recursos, consultas, elei-
tos. Implica tambm o controle social do
es, etc.; os canais de participao, em
Estado e do mercado, segundo parme-
tese, representariam verdadeiras esferas
tros definidos e negociados nos espaos
pblicas, ou seja, espaos para debate,
pblicos pelos diversos atores sociais e
negociao e formao de consenso.
polticos.
Segundo Daniel (2002), a ideia de ca-
Cada vez mais, a participao cidad
nais de participao remete a uma plura-
tenta contemplar dois elementos contra-
lidade de espaos de co-gesto pblica,
ditrios presentes no atual contexto das
envolvendo o gestor e sociedade civil em
dinmicas poltica, escolar e empresarial.
iniciativas como conselhos setoriais, ora-
Primeiro, o fazer ou tomar parte, no
mento participativo, planejamento estra-
processo poltico-social, por indivduos,
tgico participativo, conselhos de gesto
grupos, organizaes que expressam in-
de unidades (escolas, centros de sade,
teresses, identidades e valores que po-
etc.) e fruns e audincias voltados a pro-
deriam se situar no campo do particular,
jetos especficos, dentre outros.
mas atuando num espao de heteroge-
neidade, diversidade e pluralidade. A participao das pessoas envolvidas
de suma importncia para que a imple-
Segundo Teixeira (2001), o elemento
mentao de um projeto seja satisfatria
cidadania, no sentido cvico, enfatizan-
e que consiga alcanar os objetivos pro-
do as dimenses de universalidade, gene-
postos. O ideal ficar todos trabalhando
ralidade, igualdade de direitos, respon-
em sintonia e cooperao.
sabilidades e deveres. A dimenso cvica
articula-se ideia de deveres e responsa- De acordo com Oliveira (1998), ao ana-
bilidades, propenso ao comportamento lisar o grau de participao do pessoal en-
solidrio, inclusive relativamente queles volvido, pode-se constatar que a respon-
que, pelas condies econmico-sociais, sabilidade se transfere gradualmente ao
encontram-se excludos do exerccio dos grupo da rea de usurios a ser atingida,
direitos, do direito a ter direitos. no decorrer do processo de desenvolvi-
mento e implantao do projeto.
A participao supe uma relao de
poder, no s por intermdio do Estado, Geralmente, segundo o mesmo autor
que a materializa, mas entre os prprios citado anteriormente, a equipe de im-
30

plantao tem uma participao pequena

nas primeiras fases do processo, e gra-
dualmente vai aumentando, sendo que
na etapa de desenvolvimento detalhado,
onde h abordagem tcnica, a sua par-
ticipao total; finalmente, nas etapas
de converso, os usurios voltam a tomar
parte ativa no processo.

Para Slack et al. (1999), o envolvimen-

to total das pessoas pode ser visto como
uma extenso das prticas bsicas de
trabalho. Entretanto, muitos funcion-
rios costumam assumir mais responsabi-
lidades no uso de suas habilidades para
o benefcio da companhia como um todo.
Eles devem ser treinados, capacitados e
motivados a assumir total responsabili-
dade sob todos os aspectos de seu traba-
lho. Por outro lado, os autores salientam
que confia-se nesses para assumirem tais
responsabilidades com autonomia em sua
prpria rea de trabalho. Espera-se que
os funcionrios participem de atividades
como seleo de novos funcionrios; ne-
gociao direta com fornecedores; autoa-
valiao de desempenho e tendncias de
melhoria; utilizao de oramento de me-
lhorias; planejamento e a reviso do tra-
balho e a negociao direta com o cliente.

UNIDADE 6- As prticas do diretor na
gesto participativa
Segundo Luck et al (2005), a gesto
participativa entendida como uma for-
ma de regular o envolvimento dos funcio-
nrios de uma organizao no seu proces-
so decisrio.
A gesto pressupe a ideia de parti-
cipao, isto , do trabalho associado de
pessoas analisando situaes, decidindo
sobre seu encaminhamento e agindo so-
bre elas em conjunto.
De acordo com Luck et al (2005), a ges-
to escolar promove a redistribuio das
responsabilidades que objetivam intensi-
ficar a legitimidade do sistema escolar. A
gesto participativa na escola demanda,
portanto, maior participao de todos os
envolvidos e interessados no processo
decisrio da escola, envolvendo-os tam-
bm na realizao das mltiplas tarefas tas, eliminar divises e integrar esforos;
de gesto.
Para os mesmos autores, necessrio
optar pela participao na gesto escolar
porque pode melhorar a qualidade peda-
ggica do processo educacional; trazer
garantias ao currculo escolar, oferecen-
do maior sentido realidade e atualidade;
ter possibilidades de aumentar o profis-
sionalismo dos professores; pode comba-
ter o isolamento fsico, administrativo e
profissional dos diretores e professores;
pode motivar o apoio comunitrio s es-
colas e, sobretudo, trazer possibilidades
de desenvolver objetivos na comunidade
escolar.
Aos responsveis pela gesto escolar
compete, portanto, promover a criao e
a sustentabilidade de um ambiente pro-
31
pcio participao plena, no processo
social escolar dos seus profissionais, de
alunos e de seus pais, uma vez que se en-
tende que por essa participao que os
mesmos desenvolvem conscincia social
crtica e sentido de cidadania.
Para tanto, o diretor escolar deve
criar mecanismos para estimular um
ambiente participativo em todos os
processos decisrios, como:
Criar uma viso de conjunto asso-
ciada a uma ao de cooperativismo;
Promover um clima de confiana;
Valorizar as capacidades e aptides
dos participantes;
Associar os esforos, quebrar ares-
Estabelecer demanda de trabalho
centrada nas ideias e no em pessoas;
Desenvolver a prtica de assumir
responsabilidades em conjunto.
Os diretores participativos ba-
seiam-se no conceito da autoridade
compartilhada, por meio da qual o
poder delegado a representantes da
comunidade escolar e as responsabi-
lidades so assumidas em conjunto.
Existem trs tendncias globais sobre
esse assunto:
1. a gesto participativa como um
elemento significativo entre as variveis
identificadas em escolas eficazes;
2. a mudana do papel do diretor na
32

gesto da escola; igualar-se a seus semelhantes no proces-

so de desenvolvimento. Vale dizer que os
3. os vrios elementos da tendncia
benefcios da ateno so distribudos de
para a autonomia escolar ou gesto des-
forma diferente, de modo a possibilitar
centralizada.
aos que apresentam maior dificuldade de
De acordo com Luck et al (2005), com participao, condies favorveis para
esta nova tendncia, os chefes passam superar essa dificuldade.
a participar e dar maior apoio autono-
De acordo com Luck et al (2005), o
mia e liberdade dos seus colaborado-
compromisso se traduz na ao dos envol-
res. Esta prtica aumenta a satisfao e o
vidos no processo pedaggico, focada e
compromisso de todos para com a escola.
identificada com objetivos, valores, prin-
Energizar os professores e os outros or-
cpios e estratgias de desenvolvimento.
ganizadores relevantes traz tona poten-
Pressupe o entendimento pleno dessas
cialidades latentes de cada um, at ento
questes e o empenho pela sua realiza-
desconhecidas.
o, traduzida em melhor aprendizagem
Para Luck et al (2005), a ao participa- pelos alunos. Portanto, a ao participa-
tiva depende de que sua prtica seja rea- tiva hbil em educao orientada pela
lizada a partir do respeito a certos valores promoo solidria da participao por
substanciais, como tica, solidariedade, todos da comunidade escolar na constru-
equidade e compromisso. o da escola como organizao dinmi-
ca e competente, tomando decises em
A tica representada mediante a ao
conjunto, orientadas pelo compromisso
orientada pelo respeito ao ser humano,
com valores, princpios e objetivos educa-
s instituies sociais e aos elevados va-
cionais elevados, respeitando os demais
lores necessrios ao desenvolvimento
participantes e aceitando a diversidade
da sociedade com qualidade de vida, que
de posicionamentos.
se faz traduzir nas aes de cada um. De
acordo com esse valor, a ao participati-
va orientada pelo cuidado e ateno aos
interesses humanos e sociais como valor.

A solidariedade manifestada pelo re-

conhecimento do valor inerente a cada
pessoa e o sentido de que os seres hu-
manos se desenvolvem em condies de
troca e reciprocidade, em vista do que so
necessrias redes abertas de apoio rec-
proco.

A equidade representada pelo reco-

nhecimento de que pessoas e grupos
em situaes desfavorveis necessitam
de ateno e condies especiais, para

UNIDADE 7- O novo papel da liderana do
diretor: a arte de liderar com sabedoria
A liderana do diretor est diretamente
associada escola eficaz. Nas escolas efi-
cazes, os diretores agem como lderes pe-
daggicos, apoiando o estabelecimento
das prioridades, avaliando os programas
pedaggicos, organizando e participando
dos programas de desenvolvimento de
funcionrios e tambm enfatizando a im-
portncia dos resultados alcanados pe-
los alunos.
De acordo com Luck et al (2005), dire-
tores eficazes agem como lderes em re-
laes humanas, enfatizando a criao e a nistrar preciso ser sbio, experimentar
manuteno de um clima escolar positivo
e a soluo de conflitos, o que inclui pro-
mover o consenso quanto aos objetivos e
mtodos, mantendo uma disciplina eficaz
na escola e administrando disputas pes-
soais.
Segundo Grun (2007), aquele que
quiser liderar deve primeiro liderar a si
mesmo. Ele tem de saber lidar com seus
pensamentos e sentimentos, com suas
necessidades e paixes. Um diretor s
pode ser eficaz se ele conseguir liderar,
portanto, a si mesmo. Para o autor, se uma
pessoa investida em cargo de liderana
dominar os instrumentos de organizao
e controle, mas for pessoalmente inst-
vel e descontrolada, poder, por um curto
perodo de tempo, at mesmo reduzir os
gastos de sua empresa, mas, ao final, aca-
bar por contaminar a empresa com sua
imaturidade e refrear a motivao dos
colaboradores.
Para Grun (2007), o verdadeiro lder
deveria se inspirar no modelo dos mon-
ges, como por exemplo So Bento, descri-
33
to em seu livro A sabedoria dos monges
na arte de liderar pessoas. Para tanto, foi
retirado deste livro uma lista de valores e
atitudes inspiradas no modelo de lideran-
a de So Bento a serem seguidos pelo l-
der escolar. Acredita-se que, se o diretor
fundamentar-se nesses valores e atos,
certamente este ser um profissional de
sucesso e um lder respeitado pela sua
comunidade. Conselhos de So Bento, se-
gundo Grun (2007):
a experincia para saber admi-
as coisas, a palavra sbio deriva de saber,
saborear, ento, sbio aquele que v as
coisas como elas so, ele precisa de prti-
ca consigo mesmo e com as pessoas;
maturidade humana est ligada
aos hbitos e ao carter. A palavra madu-
ro se refere ao amadurecimento de uma
fruta que pode ser colhida e saboreada.
Os critrios para o amadurecimento hu-
mano so a paz interior, a serenidade, a
integridade e a identidade consigo mes-
mo. A pessoa madura sbria, sensata e
ponderada. Sbria a pessoa que v as
coisas como so, sem lentes da ingenui-
dade, v com imparcialidade, por isso lide-
ra de verdade;
modstia palavra que vem do la-
tim edax que significa voraz, e poder lidar
com as coisas amadurecimento. Quem
saboreia no precisa devorar. Assim pre-
ciso ter cuidado, aquele que gira apenas
em torno de si mesmo far uso de tudo em
proveito prprio;
humildade trata-se de uma vir-
34

tude que significa foras, e s quem tem erros. O medo paralisa. Aquele que deseja
virtudes serve para exercer a liderana. A liderar outras pessoas precisa decidir-se
humildade implica aceitar a prpria fragili- com clareza e rapidamente, clareza uma
dade e inconstncia, reconhecer-se como virtude espiritual.
ser humano que cai, que desmorona. Hu-
senso de economia no se deve
mildade a coragem de descer prpria
esbanjar que significa dissipar, acabar
condio de humanidade. A arrogncia faz
com alguma coisa ou destrui-la. Deve-se
com que as pessoas parem de aprender.
ter cuidado, tratar das coisas de modo
Para encontrar o caminho do sucesso fu-
correto. Esbanjar pode virar um vcio e
turo tem que aceitar todos os dias um pe-
leva ao caos e falta de autoestima. Lide-
dacinho da prpria sombra, ter humildade;
rar, portanto, significa servir s pessoas e
serenidade ser sereno no ser s coisas.
turbulento que o rumor, confuso, per-
temor de Deus ser temente a
turbao. Uma pessoa turbulenta no
Deus significa ir ao encontro Dele, cuidar
pensa claramente, suas emoes so ar-
das coisas que Ele presenteou a cada um,
rastadas e no consegue liderar. Um ges-
segundo So Bento, a pessoa que deseja a
tor turbulento leva toda a equipe inquie-
liderana deve cuidar de sua espiritualida-
tao e intranquilidade que paralisa.
de, da boa administrao das coisas. Ape-
A fora do lder no est na inquietao,
nas o trabalho que traz o dinheiro valo-
mas sim na tranquilidade e na serenidade
rizado e por isso, o ser humano s vezes
e a que o lder encontra a paz que ne-
deixa de prestar ateno nas coisas, des-
cessita para exercer a sua liderana;
se modo esquece-se do temor de Deus,
senso de justia aquele que co- perde-se o amor ao ser humano. Aquele
manda outras pessoas no pode ofender, que teme a Deus no teme a si mesmo,
magoar, injuriar. Ao magoar o outro, no pois est ligado a Deus que liberta.
est despertando nele a vida, mas repri-
atitude de pai o lder tem de apre-
mindo-a. Liderar por meio de ofensas
sentar em si a qualidade de pai, no s
tudo ao contrrio de uma liderana efeti-
para toda a coletividade, mas tambm
va. O lder deve ser justo com todos e com
para cada um de seus membros. O pai
as necessidades de cada um. O lder deve
aquele que educa, d coragem, que apoia,
tratar a todos com justia, respeitando os
que fala das normas, que cuida, que tem
direitos de cada um. O lder justo no tem
experincia, preocupa, corrige os erros e
preconceitos, tem sabedoria de pensa-
inspira confiana criana.
mentos, no tem preferncia, evita o ne-
potismo e imparcial; Zelo o lder deve zelar por tudo e
por todos, mas no deve fazer tudo sozi-
clareza nas decises algumas
nho, deve delegar funes. O lder deve
pessoas so lentas nas suas decises,
trazer novas ideias para que todos pos-
parecem que vivem andando com o freio
sam examinar, no faz imperar as suas
de mo puxado, a energia no flui. Outras
ideias preferidas, mas zela pelo exame co-
pessoas nunca decidem porque so muito
letivo.
perfeccionistas e tm medo de cometer

Ateno custodire significa vigiar,
atentar, proteger, observar. Isso, trata-se
de ter cuidado, ateno, executar a tarefa
e tomar decises com cuidado.
crena na pessoa humana no se
deve entristecer os irmos, nem magoar
o outro. Em cada ser humano existe uma
boa semente. Liderar no significa me-
nosprezar ou desvalorizar o ser humano
liderado isso caracterstica de lder des-
confiado e pessimista. Quanto mais esse
tipo de lder quiser controlar, mais oposi-
o despertar em seus colaboradores
e tudo entrar fora de controle. O lder
deve entender que todo funcionrio con-
tribui com o sucesso da empresa, o traba-
lho deve enriquecer o ser humano, trazer
prazer e alegria. O lder deve motivar as
pessoas, no deve promover a repartio
de seus funcionrios, mas deve promover
a unio e acreditar que em cada pessoa
existe uma boa semente que deve ser cui-
dada.
sem entristecer para Bento, o
lder no deve transmitir tristeza, mas
tranquilidade e paz. A palavra contristet
significa afligir, no se deve afligir os ir-
mos. O lder nunca deve frustrar-se com
as insatisfaes e nem por causa das rei-
vindicaes no atendidas. O lder ferir deve ter uma relao com a sua alma em
seus colaboradores se ele mesmo esti-
ver ferido. Ento, o lder deve entender
os seus ferimentos e se reconciliar com
eles, assim ficar livre da tristeza. O lder
o responsvel pelo seu estado de esp-
rito, no deve ter ao seu redor nenhuma
atmosfera de tristeza. Nunca bom para
uma coletividade que existem vencedores
e perdedores. Por isso, o lder nunca pode
transmitir aos colaboradores a sensao
de que nada podem contra ele, de que tem
35
sempre de se curvar. Ningum gostaria de
ser para sempre o perdedor, este algum
deixar de lutar e s far o que lhe for
mandado. Se um lder magoar constante-
mente seus colaboradores ele no poder
admirar-se de que em sua empresa a ale-
gria se instale furtivamente. Quem est
magoado magoa o outro. Quem tem medo
transmite este medo adiante, quem im-
potente tenta compensar sua impotncia
exercendo poder sobre os outros e pon-
do-os para fora da empresa.
sem desprezar: spernere significa
segregar, desprezar, no gostar, mostrar
averso. Aquele que despreza, segrega a
sua comunidade. O desprezo atormenta e
desmotiva, corta relaes afetivas, para-
lisa. Quando os empregados no se sen-
tem tratados gentilmente, a estratgia da
gentileza externa ser como bumerangue
para os prprios colaboradores. Se eles
tm de ser gentis, em que eles mesmos
no vivenciam isso, futuramente demons-
traro a suas frustraes e insatisfao.
S se atende melhor a um cliente quando
se faz isso com o corao e no mecanica-
mente. Assim, o lder alcana o corao de
todos os seus colaboradores.
a liderana como servio o lder
sua tarefa de liderar, ele no deve atentar
apenas para as ordens e para os fatores
externos, mas acima de tudo, para a sua
alma, ou seja, a sua esfera interior. O lder
deve renovar seus empreendimentos e
criar um ambiente profissional para que
toda a alma floresa. Aquele que est em
contato consigo mesmo, aquele que guar-
da a prpria alma, entrar muito depres-
sa em contato com as pessoas. Somente
aquele que presta ateno em si mesmo e
36

cuida de si prprio poder cuidar bem dos der os seus servios aos doentes, aos po-
outros e prestar ateno ao que faz bem bres e aos hspedes, estas so imagens
ao outro e equipe. de pessoas indefesas, sem direitos. Para
Bento, liderar significa curar pessoas do-
Dedicao liderar corretamente
entes ou ajud-las a viverem com sua do-
o caminho espiritual e no apenas um
ena. Liderar significa despertar vida nos
mtodo. Para liderar melhor no seguir
doentes, liderar significa estar preocupa-
os caminhos da meditao, mas sim da es-
do, usar o seu corao para cuidar. O lder
piritualidade, da dedicao que se chama
deve dedicar-se com toda a sua ateno e
secretan, ou seja, uma dimenso espi-
com todo o seu corao aos colaboradores
ritual da liderana. A dedicao tem a ver
doentes, para que eles possam viver hu-
com amor, liderar exige amor aos seus
manamente e trabalhar com prazer.
colaboradores. Apenas a verdade liberta,
por meio do trabalho de liderana verda- reconhecer os sinais do tempo o
deira. lder que administra com a imaginao,
com criatividade e com o corao sempre
servir vida diakonein, palavra
conseguir ajudar outras pessoas a par-
grega que significa o servio de mesa.
ticiparem de suas ideias. A coragem para
Aquele que serve mesa serve vida. Li-
arriscar e a imaginao criam postos de
derar significa despertar vida nas pesso-
trabalho. melhor usar de modo prtico
as, fazer com que delas emane a vida. Este
os recursos existentes no local, despertar
tipo de liderana lembra Jesus na ltima
as capacidades que esto presentes em
ceia. Liderar, para Jesus, significa servir.
cada indivduo e seguir novos caminhos
Liderar vem do grego hegeomai que signi-
para usar corretamente o potencial indivi-
fica ir a frente, orientar, conduzir. Aquele
dual e com isto ganhar dinheiro. Em vez de
que conduz vai a frente. Liderar ento sig-
ficar lamentando as relaes temporais,
nifica que o diretor que serve s pessoas,
seria mais sensato desenvolver a criativi-
com o tempo, levar a empresa vitria.
dade, oferecer produtos que possam su-
despertar a criatividade liderar prir as necessidades atuais.
uma tarefa criativa. O lder deve desper-
delegar responsabilidades co-
tar a criatividade em seus colaboradores,
mum escutar queixas de trabalhadores
fazer exalar a vida das pessoas na empre-
pelo excesso de trabalho, que esto so-
sa. Liderar ativo, exige imaginao, faro,
brecarregados. Os lderes precisam ter
vida. A criatividade uma caracterstica
uma viso das potencialidades dos pr-
central exigida hoje em dia na arte de li-
prios membros de sua equipe. preciso
derar. A criatividade o sinal mais claro
ver bem o funcionamento em geral e pro-
de espiritualidade, assim, liderar deve ser
curar alternativas de melhorias das distri-
de modo criativo, isso libera a alma e cria
buies de funes na instituio.
ideias novas. Para satisfazer uma coleti-
vidade com suas interdependncias so responsabilidade social um em-
sempre necessrias ideias novas. presrio hoje tem para com toda a socie-
dade a responsabilidade social, no adian-
poder de cura o lder deve esten-
ta desbancar uma empresa, pois aquele

prejuzo que de outro, no trar vanta-
gens para a sua empresa. Liderar significa
assumir responsabilidade pela sociedade,
e somente poder confiar uma tarefa de
liderana quele que estiver disposto a
entender sua responsabilidade ao mundo
como um todo.
liderar como tarefa de educar li-
derar significa despertar vida nas pesso-
as imaturas ou infantilizadas, que ainda
no cresceram para assumir responsabi-
lidades na empresa. O lder responsvel
pelo crescimento de seus funcionrios e
pelo seu desenvolvimento. Liderar edu-
car. O educador tem a tarefa de incentivar
as crianas e os jovens em seu desenvolvi-
mento, desafi-los para que seu processo
de crescimento no fique estagnado ou
tome a direo errada, e fazer com que a
vida que Deus imaginou para eles possa
fluir.
Hospitalidade os hspedes so
aqueles que se devem cuidar. A hospitali-
dade um bem elevado, o lder verdadeiro
aquele que integra seus colaboradores
internos e externos, respeitando a digni-
dade de cada um.
responsabilidade diante de Deus
liderar consiste em aceitar a responsa-
bilidade de servir s pessoas, despertan-
do-lhes a vida. O lder deve ter conscincia
desta responsabilidade, servir.
o respeito com as coisas todos os
recursos so ddivas de Deus, todos so
preenchidos pelo bem e pela sabedoria de
Deus. patrimnio, por isso o lder deve
conserv-los e aument-los.
espiritualidade ao lidar com o di-
nheiro deve-se viver com os recursos
sem negligenciar. Neglere significa recu-
37
sa, no respeitar. Negligenciar significa
lidar com as coisas sem cuidado. Ele deve
conviver com os recursos do mosteiro e
com o patrimnio de maneira cuidadosa.
Muitas vezes me doloroso ver a maneira
no profissional como os responsveis na
igreja ou nas comunidades eclesisticas
lidam com o dinheiro; sem refletir sufi-
cientemente sobre uma maneira de como
aumentar o patrimnio. Liberdade saber
lidar com o dinheiro.
usar a boa palavra aquele que
conduz outras pessoas deve ter sempre
em mente que tambm ele apenas um
ser humano que veio terra e que tem ne-
cessidades como todo mundo. Aquele que
conhece os prprios abismos nunca se
colocar acima dos outros. sbio, humil-
de, no condena e nem julga. Existe uma
regra de ouro: tudo o vs quereis que os
homens vos faam, fazei-o tambm vs a
eles! (Mt 7, 12). A regra de ouro consi-
derada em todas as religies como norma
de procedimento humano. A palavra boa
edifica, a m palavra deprime.
no se intrometer em tudo exis-
tem lderes que se metem em tudo, no se
contentam com as suas tarefas e se atre-
vem a dar opinio em setores que no so
de sua competncia. O lder deve conten-
tar-se com a tarefa que lhe foi confiada e
contribuir para a edificao da empresa.
disseminar as informaes o lder
alimenta seus colaboradores por meio da
ateno com que os escuta e do valor que
lhes d por meio do respeito e da conside-
rao. Os colaboradores esperam que seu
lder os levem a srio, que ele os escute
com ateno.
Considerao muitas pessoas
38

sentem-se rebaixadas, humilhadas e me- le que conduz outras pessoas deve faz-
nosprezadas por seu lder. Isso arrogn- -lo pelo seu bem. O lder deve conduzir o
cia. O desrespeito ao colaborador em bre- outro com o propsito de que encontrem
ve levar ao desrespeito ao lder. O lder a paz, a integridade, a sade de corpo e
deve ter grande considerao para com os alma, como Jesus, o lder deve confortar
seus colaboradores. as pessoas, encoraj-las, torn-las saud-
veis. Liderar e curar so conceitos associa-
no melindrar no se deve escan-
dos uma ao outro. O lder tem a responsa-
dalizar, a palavra latina scandalizo signi-
bilidade de tornar os seus colaboradores
fica armar ciladas. Existem lderes que
saudveis.
armam ciladas e isso representa uma sa-
tisfao interior, irritar seus funcionrios. reconhecer a prpria fraqueza
um lder no deve exigir com rigorosidade
dar asas alma a tarefa de lide-
aquilo que nem ele consegue realizar bem
rar exige muito conhecimento sobre o ser
feito. Muitos moralistas exigem atitudes
humano. E exige tambm a flexibilidade.
e valores dos indivduos, mas no agem
A liderana significa reger as almas. Para
como exigem dos outros. O lder tem que
isso, deve-se conviver com as pessoas
reconhecer as suas fraquezas, ter bene-
para conhec-las, para satisfaz-las.
volncia para com seus funcionrios, pois
engrandecer a vida liderar exige o lder tambm passvel de erros.
refletir sobre o outro e ver as suas capa-
confrontar-se com a verdade lide-
cidades, seus dons e suas aptides. De-
rar moldar de forma ativa, com dedica-
ve-se motivar o outro a crescer, a desen-
o e ateno. No se deve deixar os er-
volver-se. Engrandecer significa colocar
ros se proliferarem, no se deve fechar os
disposio dos colaboradores, dando-lhes
olhos diante da realidade. Deve-se cortar
espao para o crescimento coletivo.
a raiz dos problemas, das intrigas e das ca-
no sobrecarregar o ser humano lnias. Na coletividade no pode existir a
mais importante que o sucesso econ- desconfiana e a mentira.
mico, as pessoas devem vir em primeiro
pensar com o corao seja pru-
lugar. A felicidade, a integridade, o bem-
dente, prudncia significa prever, ver
-estar e a autoestima do indivduo esto
antecipadamente. O previdente v alm
acima do sucesso. Se o colaborador procu-
daquilo que os seus olhos enxergam. O
rar cuidar primeiro de sua espiritualidade,
prudente tem uma sensibilidade apurada
ele saber administrar tudo o que lhe foi
e nada escapa a uma sensibilidade apura-
dado.
da. A prudncia est associada caridade,
amar as pessoas o amor precisa pois enxerga com o corao.
ser combinado com a prudncia, o lder
o medo paralisa, o amor vivifica l-
no pode exagerar, nada em demasia. O
der como Santo Agostinho afirmava que
lder precisa da sabedoria do povo. Todo
o medo paralisa, ento, no se pode ter
exagero prejudica.
medo do lder. O medo no une, separa.
ser mdico liderar curar. Aque- O medo no deixa ningum amadurecer.

No se trabalha bem e nem se faz uma
hora extra com prazer para aquele lder de
quem se teme e no se gosta. preciso li-
derar com amor e no espalhar o medo.
encontrar a medida certa no se
deve ser inquieto, isto s criar um clima
de temor. preciso encontrar a medida
certa, buscar o equilbrio, aquele que qui-
ser comandar deve conhecer suas contra-
dies internas e mant-las em equilbrio.
sem cime e sem desconfiana
no se deve ter cime ou desconfiana,
seno jamais ter descanso. Se um lder
tem cime daqueles que podem mais do
que ele ou daqueles que so mais queridos
pelos funcionrios do que ele, no poder
aceitar ningum. Um lder ciumento suga
a energia de todos. A motivao desapa-
rece. A desconfiana cansa, pois um lder
desconfiado s se preocupa em suspeitar
do outro, v fantasmas, isso loucura.
discernir e manter as propores
o dom do discernimento que quer dizer
discrio, o pai de todas as virtudes,
uma condio de uma liderana inteligen-
te. O dom do discernimento um presen-
te do Esprito Santo, no se pode simples-
mente aprend-lo. O lder no deve fazer
de seus prprios padres um modelo para
os outros. Liderana significa reconhecer
e respeitar o limite de cada indivduo e de
si mesmo.
equilbrio entre foras e fraquezas
o dom do discernimento deve conduzir a
ordenar tudo corretamente. Moderao
ter a medida certa, ter equilbrio entre
as foras e as fraquezas de um lder. O l-
der precisa satisfazer igualmente aos for-
tes e aos fracos. Os fortes devem carregar
os fracos consigo. O lder tem como ta-
39
refa levar os colaboradores que no cor-
respondem s expectativas da empresa,
deve cuidar dos fracos.
distribuir foras o lder no deve
apenas cuidar dos fracos ou dos fortes em
sua equipe, mas tambm cuidar de si mes-
mo. Somente dessa maneira ele tambm
poder ser justo com os outros e distribuir
todas as suas foras.
sem obsesso pelo trabalho tra-
balhar demais nem sempre uma virtude.
Pode se tornar uma obsesso. H gesto-
res obcecados e isso se torna represso,
gera uma agresso ao lar, contra sua fam-
lia. O trabalho por obsesso no constri,
s destri.
serenidade da alma o lder deve
ter pessoas suficientes para realizarem as
atividades da empresa para que no per-
cam a serenidade da alma. Deve-se traba-
lhar com tranquilidade, com paz na alma e
com equilbrio.
pureza de corao para atingir a
paz interior, o lder precisa trilhar o cami-
nho espiritual. Assim, pode-se alcanar
a serenidade para lidar com as emoes.
Sem a serenidade interior, o lder seria o
causador do caos e no o solucionador de
problemas.
o silncio a contemplao um
caminho para alcanar a paz interior. As
turbulncias no podem ter espao. No si-
lncio, as pessoas podem alcanar a paz.
Quando a pessoa est em contato com o
silncio ela no se deixa perturbar to fa-
cilmente.
tempo certo o primeiro objetivo
da liderana criar na empresa uma at-
mosfera de transparncia e de confiana.
40
Quando isso existe, possvel fazer tudo
no tempo certo, pois h tranquilidade, cla-
reza e confiana. O ser humano no deve
trabalhar contra a sua natureza e contra
seu ritmo. O tempo e os seres humanos
devem caminhar juntos para que seja pos-
svel realizar um trabalho lgico e efetivo.
a atmosfera do trabalho na em-
presa, ningum deve perturbar a casa de
trabalho para no se entristecer e nem
magoar o outro. A liderana deve facilitar
que nenhum colaborador seja impelido
confuso ou intranquilidade. O lder
deve difundir uma atmosfera de paz e de
contentamento interior.
a casa de Deus a casa de Deus
no deve perturbar nem angustiar, mas
sim erigir e construir. A liderana tem uma
tarefa espiritual. A conduo correta das
reas de trabalho, a transparncia do flu-
xo de informaes e uma atmosfera na
qual cada indivduo se sinta estimado e le-
vado a srio, criam as condies para uma
busca intensa de Deus e para uma prece
verdadeira.
Viso uma boa cultura organiza-
cional moldada por uma viso. preciso
ver alm dos limites, ter uma viso moti-
vadora e modificadora.
Esses so os conselhos prticos retira-
dos do livro de Grun (2007) para a lideran-
a dos dias atuais. O desafio coloc-los
em prtica e reconhecer que esses conse-
lhos so meios fundamentais para ser um
lder que trilha o caminho espiritual para
dar conta da realidade das escolas neste
terceiro milnio.
7.1 Caractersticas e habili-
dades de um Lder segundo
os conceitos de Administra-
o Geral
Houve uma poca em que se pensou
que as habilidades de liderana fossem
natas e no formadas. Consideravam o
poder como investido em um nmero
muito limitado de pessoas, cuja herana
e destino os tinham tornado lderes. Era
uma questo de possuir ou no o dom.
Hoje, os lderes encontram infinitas
oportunidades, mas tambm infinitos
desafios. Os valores so to inteligen-
tes, inovadores e capazes, quanto os de
geraes anteriores, mas o caminho para
o topo mais difcil do que nunca, mais
escorregadio e traioeiro.
As habilidades necessrias liderana
e as necessidades de se ter um lder per-
maneceram constantes, mas como que
ela , como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplic-la,
mudou. Os pensadores foram lderes, em-
bora pouca identidade tem entre eles.
Segundo Bennis (1996, p. 172), quando
um administrador passa a ser presidente
executivo, no se torna um lder, mas um
chefe, e so os chefes os responsveis
pela situao, dirigem, so dirigidos, mas
no vo para nenhum lugar. Ainda para o
autor, no basta para um lder fazer as coi-
sas direito, ele tem que fazer a coisa certa.
Um lder sem viso, sem meta, no um
lder. O lder reflete sobre tudo, quer sem-
pre aprender mais, est disposto a cor-
rer riscos, tentar coisas novas, no teme
o fracasso, explora os erros, sabe que
aprender com eles, tem que ter curiosi-

dade e audcia.
Todo lder precisa de famlia, de
amigos, da escola e da sociedade, se-
gundo Bennis (1996, p. 79), (...) no
conheo nenhum lder de nenhuma
poca que no tenha tido pelo me-
nos um mentor, um pai ou me, um
colega que lhe mostrasse como agir,
e ainda quando se refere ao auto-co-
nhecimento, o autor afirma que:
1 -Voc seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, no culpe
a ningum.
3 - Voc pode aprender o que quiser.
4 - O verdadeiro entendimento vem da
reflexo sobre experincia pessoal.
De acordo com os pensamentos de
Drucker (1996), vital reconhecer que se
a organizao bem sucedida e o sucesso
atribudo ao lder, a personalidade dele
se incorpora cultura da organizao.
Concordando com vrios autores, creio
que os recursos gerenciais podem ser en-
sinados e inegveis que so recursos teis
para lderes, mas os recursos bsicos da
liderana no podem ser ensinados, pre-
cisam ser aprendidos. Cada lder nico, o
que ele aprende e como usa o que apren-
de para modificar o que necessrio tam-
bm nico, como cita Bennis.
As experincias e o entendimento
que se tem delas so no mnimo, to
importantes quanto qualquer habili-
dade, pois as experincias esto dire-
cionadas ao aprendizado, aquisio
de perspectivas. Os grandes lderes
demonstram sua inteligncia emocio-
41
nal exibindo todos os cinco elemen-
tos-chave:
Autoconscincia demonstrada
atravs da autoconfiana, da autoavalia-
o realista e de um senso de humor vol-
tado para a autocrtica.
Autogerenciamento demons-
trado atravs da integridade e confiabi-
lidade, da capacidade de lidar bem com a
ambiguidade e da abertura para as mu-
danas.
Automotivao demonstrada
atravs da forte orientao para a con-
quista, do otimismo e de um alto compro-
metimento organizacional.
Empatia demonstrada atravs da
habilidade em gerar e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos servios
aos clientes e consumidores.
Habilidades Sociais demonstra-
das atravs da capacidade de liderar es-
foros para a mudana, da capacidade de
persuaso e da competncia na constru-
o e liderana de equipes.
As evidncias recentes deixam bastan-
te claro que a inteligncia emocional um
elemento essencial para a liderana efi-
caz.
7.2 O diretor-lder: equipe e
tica
De acordo com Fagundes (2000), a es-
cola um espao que propicia as relaes
humanas, que permite que os jovens pos-
sam conviver com as diferenas, aprender
a respeitar os companheiros, comparti-
lhar, aceitar derrotas, lidar com hierar-
quias.
42
Neste sentido, a escola precisa de har-
monia e um bom relacionamento inter-
pessoal, da a necessidade de liderana
que vem acontecendo cada vez mais no
contexto das equipes. Na medida em que
as equipes crescem em popularidade, o
papel do lder que orienta seus membros,
tambm, cresce em importncia.
O desafio enfrentado pela maioria dos
diretores, portanto, tornar-se um lder
de equipe eficaz. Eles precisam desen-
volver habilidades como a pacincia para
compartilhar informaes, confiar nos ou-
tros, abrir mo da autoridade e compreen-
der o momento certo para intervir.
Os lderes eficazes dominam a dificul-
dade de equilibrar o conhecimento sobre
quando intervir e quando deixar a equipe
sozinha. Os lderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equipe
precisa de mais autonomia ou deixar seus
membros desamparados quando preci-
sam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o
trabalho de um lder de equipe focando
duas prioridades: administrar as frontei-
ras externas da equipe e facilitar o pro-
cesso da equipe.
Os lderes de equipe so elementos de
ligao com os componentes externos.
Estes incluem a administrao superior,
outras equipes internas, clientes e forne-
cedores. O lder apresenta a equipe diante
desses grupos, assegura os recursos ne-
cessrios, esclarece as expectativas dos
outros acerca da equipe, colhe informa-
es de fontes externas e as compartilha
com os membros da equipe.
Os lderes de equipe so solucionado-
res de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os
lderes se renem com eles em busca de
solues.
Os lderes de equipe so administra-
dores de conflitos. Quando surgem as
desavenas, eles ajudam a processar o
conflito. Os lderes de equipe so como
treinadores. Definem os papis e as ex-
pectativas, ensinam, apiam, torcem e fa-
zem o necessrio para ajudar os membros
a melhorar seu desempenho no trabalho.
O tpico sobre liderana e tica tem
recebido uma ateno surpreendente-
mente pequena. A tica toca a questo
da liderana de diversas maneiras. Os l-
deres transformacionais, por exemplo,
so acusados de enaltecer a virtude moral
ao mesmo tempo em que tentam mani-
pular as atitudes e o comportamento de
seus liderados. O carisma tambm tem um
componente tico. Os lderes carismticos
sem tica tm maior probabilidade de uti-
lizar seu carisma para aumentar seu poder
sobre os liderados, em proveito prprio.
Os lderes ticos devem utilizar seu ca-
risma de maneira socialmente construti-
va, para servir aos outros. Existe tambm
a questo do abuso de autoridade, quan-
do, por exemplo, um lder recebe altos
salrios e gratificaes ao mesmo tempo
que, para cortar custos, demite funcion-
rios de longo tempo de casa. Alm disso, a
liderana tica tambm deve considerar o
contedo das metas do lder.
Uma concluso geral a que podemos
chegar em nossa discusso sobre lideran-
a que os lderes eficazes no utilizam
um nico estilo. Eles ajustam seu estilo
situao. Embora no tenha sido explici-
tamente mencionado, claro que a cultu-
 43

ra do pas um importante fator na deter-

minao de qual estilo de liderana ser
mais eficaz.

A cultura nacional influencia o estilo de

liderana por parte dos liderados. Os lde-
res no so livres para escolher qualquer
estilo que prefiram. Eles tm limitaes
impostas pelas condies culturais que
determinam as expectativas de seus lide-
rados.
44
UNIDADE 8 - Qualidade de vida no trabalho
escolar: atribuio do diretor
De acordo com Daz Bordenave (1994), a prpria escola.
o conhecimento da realidade, talvez seja
O auto conhecimento e o conheci-
uma das primeiras tarefas de um diretor
mento do outro so componentes
escolar. Ele precisa agir sobre a realidade
essenciais na compreenso de como
para transform-la, mas como? Sem co-
a pessoa atua no trabalho, dificul-
nhec-la? E como conhec-la sem estu-
tando ou facilitando as relaes.
d-la? Assim, percebe-se que de suma
Dentre as dificuldades mais observa-
importncia que o diretor conhea a sua
das, destacam-se: falta de objetivos
comunidade como professores, alunos,
pessoais, dificuldade em priorizar,
famlia e funcionrios para poder emanar
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO,
uma ambiente com qualidade de vida.
1997, p.38)
As pessoas tm sua prpria personali-
bom lembrar tambm que o ser hu-
dade, mas tambm so produtos do meio
mano individual, nico e que, portanto
em que vivem, tm emoes, sentimen-
tambm reage de forma nica e individual
tos e agem de acordo com o conjunto que
situaes semelhantes.
as cercam sejam o espao fsico ou social.
No cenrio idealizado de pleno em-
A valorizao do ser humano, a pre-
prego, mesmo de timas condies
ocupao com sentimentos e emo-
financeiras, conforto e segurana,
es, e com a qualidade de vida so
alguns trabalhadores ainda estaro
fatores que fazem a diferena. O
tomados pelo sofrimento emocional.
trabalho a forma como o homem,
Outros, necessitados, cavando o ali-
por um lado, interage e transforma
mento dirio com esforo excessivo,
o meio ambiente, assegurando a so-
ainda assim se declaram felizes, es-
brevivncia, e, por outro, estabelece
peranosos. (BOM SUCESSO, 1997,
relaes interpessoais, que teorica-
p.176).
mente serviriam para reforar a sua
identidade e o senso de contribuio. No atual contexto de competitividade
(BOM SUCESSO, 1997, p.36). em vrios setores da sociedade como a
empresa e a escola (tambm determinada
Cada pessoa tem uma histria de vida,
como uma empresa), os profissionais de
uma maneira de pensar a vida e assim
uma equipe no podem ficar esperando o
tambm o trabalho visto de sua forma
cliente (aluno e pais de aluno) solicitar os
especial. H pessoas mais dispostas a
seus servios, preciso que o profissional
ouvir, outras nem tanto, h pessoas que
da rea busque de maneira adequada os
se interessam em aprender constante-
clientes.
mente, outras no, enfim as pessoas tem
objetivos diferenciados e nesta situao So vrios os trabalhos desenvolvidos
muitas vezes priorizam o que melhor lhes pelos profissionais que desejam trabalhar
convm e s vezes estar em conflito com em um ambiente de trabalho com qualida-

de. Eles podem liderar projetos inovado-
res, atuar como conselheiros de carreira
de gerentes e executivos, representar a
empresa em negociaes, aportar novas
tecnologias e processos, avaliar desem-
penho, treinar funcionrios, entre outras
funes.
De acordo com Oliveira (2006),
pode-se dizer que as principais par-
tes da conceituao de profissionais
aberto s mudanas de uma equipe
abordam os seguintes aspectos:
a) Processo interativo relacionam
a questo do processo e da interao.
O processo o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que apresentam
uma relao lgica entre si, com a fina-
lidade de atender e, preferencialmente,
suplantar as expectativas e necessidades
dos clientes internos e externos da em-
presa.
Quanto interao, pode-se dizer que
trata-se de uma ao recproca que
exercida entre duas ou mais pessoas ou
reas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o proces-
so interativo o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem
ao recproca, lgica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar
as expectativas e necessidades dos clien-
tes.
b) Agente de mudanas externo
trata-se do diretor capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e processos
que possibilitem a escola transacionar
pr-ativa e interativamente com os diver-
sos fatores do ambiente escolar.
O agente de mudanas pode ser inter-
45
no e externo escola, de acordo com as
necessidades das organizaes. O primei-
ro aquele que, embora esteja fora do sis-
tema considerado, faz parte do quadro de
profissionais da empresa.
O agente de mudanas externo aque-
le que no s est fora do sistema consi-
derado, mas tambm da empresa como
um todo. Ele contratado por um perodo
predeterminado para consolidar um pro-
jeto ou auxiliar a empresa na resoluo de
problemas ou na mudana de uma situa-
o.
As funes desempenhadas pelo pro-
fissional dentro de uma empresa esto
em constante movimento, j que so in-
fluenciadas por diversos fatores, como
o desenvolvimento tecnolgico, a com-
petitividade e as exigncias de mercado.
Hoje, as palavras de ordem dentro das
organizaes so: mudana e gesto do
conhecimento. Nesse contexto, o papel
do pedagogo fundamental, pois todo
processo de mudana exige uma ao
educacional e gerir o conhecimento uma
tarefa, antes de tudo, de modificao de
valores organizacionais.
c) Responsabilidade de auxiliar as
pessoas o diretor deve atuar como par-
ceiro dos funcionrios da escola, dos pais
de alunos, dos alunos e dos professores.
O diferencial a maneira como conse-
gue solucionar determinados problemas.
d) Tomada de decises a deciso
a escolha entre vrios caminhos alter-
nativos que levam a determinado resul-
tado. A deciso uma parte do processo
decisrio, o qual tem as seguintes partes:
o dado, que o elemento identificado; o
tratamento do processo, que a trans-
46

formao do insumo (dado) em resulta- O objetivo de um arranjo funcional

do; a alternativa, que a ao que pode garantir conforto, bem-estar, satisfao e
levar ao mesmo resultado; o recurso, que
a identificao das alocaes que so a todos melhores condies de visualizar
representadas por equipamentos, mate-
riais, financeiros, pessoas; e resultado,
que o produto final do processo decis-
rio.
De acordo com Oliveira (2006), dentro
desse tpico, pode-se citar a questo do
controle e da avaliao que so conside-
radas funes do processo administrativo
do diretor escolar que, mediante a com-
parao com padres previamente esta-
belecidos, procuram medir e avaliar o de-
sempenho e o resultado das aes, com
a finalidade de realimentar os tomadores
de deciso, de forma que possam corrigir
e reforar esse desempenho.
A responsabilidade pela Qualidade de
Vida no ambiente de trabalho uma res-
ponsabilidade de todos, mas est dire-
tamente ligada com o modelo de gesto
adotado pelo diretor e reflete diretamen-
te nas Relaes Humanas das equipes
dentro das organizaes escolares. Nor-
malmente, procura-se passar a responsa-
bilidade para a outra pessoa, porm im-
portante lembrar que todos so produtos
do meio, mas tambm tem influncia no
meio.
segurana para os funcionrios e garantir
o que a escola pode oferecer a cada um.
Esses fatores em si no promovem
a satisfao, mas a sua ausncia a
inibe. Por outro lado, fatores como
oportunidade de auto-realizao,
reconhecimento pela qualidade e
dedicao no trabalho, a atrativi-
dade do prprio trabalho em si e a
possibilidade de desenvolvimento
pessoal e profissional do trabalha-
dor so motivadores em essncia.
Recebem o nome de fatores de moti-
vao. (MOREIRA, 2000, p.287).
de suma importncia que o diretor
escolar promova um ambiente saudvel e
agradvel. O espao fsico deve oferecer
flexibilidade na disposio dos materiais e
bom aproveitamento do espao, escola
fica a responsabilidade em propiciar au-
mento dos nveis de qualidade do ensino
e produtividade dos professores com pro-
fissionalismo e entusiasmo.

Alm de constituir responsabilidade

da empresa, qualidade de vida uma
conquista pessoal. O auto conheci-
mento e a descoberta do papel de
cada um nas organizaes, da pos-
tura facilitadora, empreendedora,
passiva ou ativa, transformadora ou
conformista responsabilidade de
todos.(BOM SUCESSO, 1997, p.47).

UNIDADE 9 - Motivao: o diretor o
maestro
Uma questo que afeta o equilbrio in-
terno de um sistema organizacional o
grau de satisfao e motivao das pes-
soas que ali trabalham. Existem fatores
que levam um organismo a se comportar
ou a agir de modo a atingir um objetivo ou
alguma satisfao.
Sendo assim, pode-se dizer que moti-
vao a fora propulsora ou desejo que
esto por trs de todas as aes de um
organismo, manifestando-se direta ou in-
diretamente no ambiente escolar, assim,
professores motivados, alunos motiva-
dos. Pode-se ressaltar que a motivao
o processo responsvel pela intensida-
de, direo e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de um deter-
minado objetivo.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experi-
ncias emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo so
definidos pelo estado individual do cre-
bro, e no por normas sociais. Uma pessoa
pode ser direcionada at automutilao
ou violncia, caso o seu crebro esteja
condicionado a criar uma reao positiva a
essas aes.Podem ser influenciados por
impulsos psicolgicos ou por estmulos
externos.
Com exceo de poucos atos reflexos,
todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou no. De acor-
do com Bueno (1994), as pessoas agem
em funo de motivos. Basicamente, tais
motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situaes que
tragam estados de maior satisfao ou
47
menor satisfao.
Os problemas ligados percepo,
do-nos explicao sobre processos
inconscientes, isto , sem interven-
o da vontade, mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada
e realizar atos de acordo com os mo-
tivos. As necessidades (fisiolgicas,
seguranas, sociais, status e realiza-
o) no tm carter consciente; as
necessidades no so excludentes,
o que significa que convivemos com
todas elas; procuramos satisfazer,
simultaneamente, o maior nmero
de necessidades possvel, porm,
quando isso no possvel, somos
levados a satisfazer aquela que, em
dado momento, a situao nos per-
mita. (BUENO, 1994, p. 524)
Nesse sentido, pode ser que uma pes-
soa sente-se levada a fazer algo para evi-
tar uma punio ou para conquistar uma
recompensa. Porm, em ambos os casos,
a iniciativa para a realizao da tarefa no
partiu da prpria pessoa, mas de um ter-
ceiro, que a estimulou de alguma forma
para que ela se movimentasse em direo
ao objetivo pretendido. A pessoa no te-
ria caminhado em direo ao objetivo caso
no houvesse a punio ou a recompensa.
De acordo com Michael (1993) existem
muitos fatores que podem ser considera-
dos elementos motivadores para o fun-
cionrio. Pode-se elencar ainda a questo
da autonomia, proporcionada de aes, os
desafios propostos, a perspectiva de car-
reira, a possibilidade de liderar pessoas,
a responsabilidade na formao de pro-
48
fissionais, a possibilidade de aprendizado
contnuo e respeito tica profissional.
Assim, podem ser relacionados os
seguintes fatores de motivao em
ordem de importncia:
Possibilidade de aprendizado cont-
nuo;
Desafios propostos;
Perspectiva de carreira;
Autonomia nas aes;
Realizao;
Reconhecimento;
Respeito tica profissional;
Dinheiro;
Possibilidade de liderar pessoas;
Responsabilidade de formao de
profissionais;
As escolas tm mecanismos que podem
possibilitar ao profissional atingir tais ex-
pectativas. Muitos desses instrumentos
partem de polticas de RH at movimenta-
es culturais na corporao com o intuito
de melhorar as relaes humanas dentro
da escola. Assim, para proporcionar a al-
mejada autonomia nas aes, importan-
te que o diretor transmita a cada funcio-
nrio, no somente a delegao de poder,
mas, principalmente, o sentimento de que
ele o dono de sua atividade, respons-
vel pelas consequncias decorrentes das
aes, sejam elas positivas ou negativas.
A motivao se refere ao compor-
tamento que causado por neces-
sidades dentro do indivduo e que
dirigido em direo aos objetivos que
possam satisfazer essas necessida-
des. (CHIAVENATO, 2000, p.161)
sabido que o ser humano fruto do
meio em que vive e que gerido por ne-
cessidades bsicas que os podem motivar
ou no, como as necessidades fisiolgi-
cas: alimentao, sono, atividades fsica,
satisfao sexual etc; necessidades psi-
colgicas: segurana ntima, participao,
autoconfiana e afeio; necessidades de
auto-realizao: como impulso para reali-
zar o prprio potencial, estar em contnuo
autodesenvolvimento.
O homem considerado um animal
dotado de necessidades que se al-
ternam ou se sucedem conjunta ou
isoladamente. Satisfeita uma neces-
sidade surge outra em seu lugar e,
assim por diante, contnua e infinita-
mente. As necessidades motivam o
comportamento humano dando-lhe
direo e contedo. (CHIAVENATO,
2000, p.128).
Como se pode verificar supe-se que
os relacionamentos interpessoais depen-
dero das realizaes e satisfaes das
necessidades individuais, mas tambm
se pode verificar que muitas vezes os ho-
mens se comportam de forma dualista.
O homem se caracteriza por um pa-
dro dual de comportamento: tanto
pode cooperar como pode competir
com os outros. Coopera quando os
seus objetivos individuais somente
podem ser alcanados atravs do
esforo comum coletivo. Compete
quando seus objetivos so disputa-
dos e pretendidos por outros. (CHIA-
VENATO, 2000, p.128).
 49

Todas essas necessidades no satis-

feitas, tambm so motivadoras de com-
portamento, podendo levar a: desorgani-
zao de comportamento; agressividade;
reaes emocionais; alienao e apatia
nas relaes interpessoais.

Professores que no veem o reconheci-

mento por parte do diretor, sentem-se in-
satisfeitos e desmotivados a trabalharem
por uma educao melhor e de qualidade.
50
UNIDADE 10 - A importncia da comunicao
do diretor
A boa Comunicao de suma impor- menos distorcidas e mais eficientes. Mui-
tncia para qualquer organizao empre- tas pesquisas mostram que a falta de co-
sarial e escolar, pois o ser humano est a municao e de clareza nas informaes
todo instante falando, gesticulando ou so queixas constantes dos professores.
fazendo mmica para o seu interlocutor,
isto , est estabelecendo comunicaes
a todo momento.

Ao analisar o processo de comunica-

o, fcil constatar que o processo
deve comear pelo receptor. Este o
elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicao
o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodi-
ficao ao usar os apelos e termos
de acordo com o pblico-alvo. No en-
tanto, quando se comunica alguma
coisa para vrias pessoas ao mesmo
tempo, a mensagem pode ser distor-
cida devido s diferentes capacida-
des de entendimento. (LAS CASAS,
2006, p. 147).

De acordo com Las Casas (2006), pre-

ciso dizer que as comunicaes esto su-
jeitas a uma grande variedade de distor-
es que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como
seu emissor realizou, provocando pro-
blemas nas relaes interpessoais. Para
estabelecer boa comunicao preciso,
primeiramente, conhecer o mecanismo de
uma comunicao dentro de uma organi-
zao.

Quando os componentes da equipe es-

colar entendem como funciona o processo
de comunicao, as relaes podem tor-
nar-se mais harmoniosas e a comunicao
entre os membros da equipe passam a ser

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