IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO
DAS EMPRESAS

Marasa Anglica D. Ferreira *

Marcos Euclides Silva*
Reginaldo Souza*
Vanessa Rigueiro*
Isabella Tamine Parra Miranda**
Resumo: O presente artigo tem por objetivo realizar um
estudo a respeito da importncia das empresas em faze-
rem um planejamento estratgico, para que as mesmas
mantenham-se no mercado e conseqentemente adqui-
ram estabilidade. Nos pases de primeiro mundo tem-se o
hbito de planejar estrategicamente desde o nascimento
de uma empresa, ao contrrio do Brasil que at pouco
tempo desconhecia essa nova ferramenta de gesto ad-
ministrativa, que planeja e decide a respeito do futuro das
aes e atividades empresariais. Hoje se discute muito
essa importncia nos bancos acadmicos que reflete nas
administraes das empresas com a formao desses
novos administradores.

PalavrasChave: Planejamento Estratgico. Viso. Inova-

o. Futuro.

THE IMPORTANCE OF THE STRATEGICAL PLANNING FOR

THE GROWTH OF THE COMPANIES

Abstract: The present article has for objective to carry

through a study regarding the importance of the companies
in making a strategical planning, so that the same ones
are remained in the market and consequently they acquire
stability. In the countries of first world the habit is had to
plan strategically since the birth of a company, in contrast
of Brazil that until little time was unaware of this new tool
of administrative management, that plans and decides * Acadmicos de Graduao em Admi

regarding the future of the actions and enterprise activities. nistrao - Faculdade Maring.
Today if I argued very this importance in the academic
banks that it reflects in the administrations of the ** Professora da Disciplina de Gati

companies with the formation of these new administrators. (Gesto de Atividades Interdisciplina-
res) Faculdade Maring. e-mail:
Keywords: Strategical planning. Vision. Innovation. Future. isamiranda@faculdadesmaringa.br

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INTRODUO
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE
(2004) entre 70% e 80% das empresas no
Brasil, fecham as portas antes de completa-
rem dois anos de vida. Os motivos so vrios
e os empresrios se justificam dizendo que foi
por causa da alta carga tributria ou por que
a economia est ruim ou ainda a falta de apoio
do governo. Pode-se encarar a situao por
outra tica: a falta de planejamento.
Corriqueiramente, as micro e pequenas em-
presas no fazem um planejamento antes de
iniciar o negcio, muito menos onde se quer
chegar com o empreendimento. Geralmente
acontece assim: tem-se a idia, abre-se a em-
presa e espera-se o cliente entrar. S visa-se o
lucro. investido quase todo o capital prprio
e ainda dinheiro de emprstimos numa viso
slida de crescimento. Logo depois, perde-se
dinheiro, o negcio e adquire-se muita dvida.
As empresas brasileiras tomam os seus ca-
minhos sem muita noo do que fazer e o gran-
de diferencial entre o negcio bem sucedido e
um beira da falncia, est em saber como
se planejar para disputar o mercado e man-
ter-se sobrevivente a ele.
A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRA-
TGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRE-
SAS NO BRASIL
cada vez maior o nmero de empresas no
Brasil que, diante da complexidade no cenrio
empresarial e de tantas turbulncias e incer-
tezas, esto buscando ferramentas e tcni-
cas para que as auxiliem no processo
gerencial. O Planejamento Estratgico uma
dessas ferramentas.
Muitas dessas empresas j perceberam que
os desafios e as ameaas com as quais se
Maringa Management:Revista de Cincias Empresariais, v. 2, n.1, p.34-39, jan./jun. 2005
deparam diariamente, so tambm oportu-
nidades para desenvolver solues e abrir
novos mercados para seus produtos. O que
eles fizeram, ento? Eles planejaram estra-
tegicamente o futuro de sua empresa. Por
sua vez o futuro de uma empresa ser os
resultados das aes que esto sendo reali-
zadas agora. Assim, o desenvolvimento de
um planejamento estratgico lanar as ba-
ses para a construo de um futuro promis-
sor e a gerao de um mercado mais profis-
sional e preparado para as constantes mu-
danas que sempre ocorrero. Portanto, a
importncia do planejamento no universo ad-
ministrativo est relacionada diretamente ao
futuro de qualquer organizao, mas um
planejamento estratgico sempre eficien-
te? Desde que no seja utpico ser. Os
objetivos traados devero ser ousados, mas
alcanveis, segundo Rebouas (2001) [...]
os gestores deveriam entender que pri-
mordial as empresas obterem um
planejamento estratgico estruturado, pois
s assim poderiam delinear um futuro espe-
rado para suas empresas e maneiras de al-
canar ou se aproximar o mais possvel des-
se futuro desejado. Inclusive, se uma manei-
ra no deu certo, o gestor sabe como
direcionar para outra opo no momento
certo e de forma adequada.
Com relao s empresas no Brasil normal-
mente os recursos da pequena e mdia em-
presa so limitados, por isso o planejamento
mais essencial ainda, pois ele auxilia essas
empresas a utilizarem melhor suas capacida-
des e minimizar a perda de energia em
atividades que no dirigem para o caminho
correto. Mais somente ser efetivo com a
participao de toda a liderana e o compro-
metimento de toda uma equipe. Empregados,
supervisores e a mdia gerncia devem estar
familiarizados com a administrao estratgi-
ca , essa apreciao ajuda-os a manter suas
atividades de trabalho mais prximas da ad-
ministrao da organizao, aumentando
desse modo o desempenho no trabalho e as
atividades tornan-se mais eficazes .
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 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS
A IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ES-
TRATGICO
Para a elaborao e a implementao
planejamento estratgico das empresas faz-
se necessrio que o gestor obtenha conheci-
mentos tericos necessrio para melhorar sua
aplicao, isso obtido como uma otimizao temporal para implementar estes ajustes.
da base de sustentao no processo decisrio.
preciso planejar, planejamento algo que
todos concordam, muitos fazem, alguns fazem
da mesma maneira e poucos fazem adequada-
mente. O planejamento nasce a partir dos gran-
des objetivos que a organizao quer atingir,
demandando reavaliao constante e slido tra-
balho em equipe. O objetivo maior do
Planejamento Estratgico desenvolver estra-
tgias que guiaro a organizao a obter um
melhor desempenho e, conseqentemente, um
melhor resultado. Existe, portanto, um modelo
ideal de planejamento estratgico? A resposta
no. Na verdade existem vrios modelos que
so altamente eficazes. O ponto da questo
a organizao encontrar qual o modelo que
melhor se adapta a sua realidade.
O planejamento deve ter o seu incio com o
levantamento de dados para conhecimento do
ambiente de atuao. Depois devem ser de-
terminados os objetivos e definidas as aes
a serem desenvolvidas. necessrio acompa-
nhamento e avaliao contnua por meio de
um sistema de informaes gerenciais eficaz,
uma estrutura de organizao bem delineada
e aceita por todos, o que exige uma equipe
coesa, todos falando a mesma lngua.
Portanto, no incio do trabalho compreende
uma fase de diagnstico da aplicao destes
conceitos, ou seja, at que ponto a concep-
o do negcio da empresa est clara para
seus lderes principais. Alm disso, deve ficar
tambm evidente a vantagem competitiva que
ela produz. Uma vez uniformizado este conhe-
cimento, passamos para uma fase de cons-
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truo de cenrios futuros que estruturem as
incertezas que as mudanas esto provocan-
do nos negcios. Finalmente, o conceito atual
de negcios aplicado perante os cenrios
futuros objetivando verificar a necessidade de
se promoverem ajustes nas competncias que
mantenham a vantagem competitiva deseja-
da. O Plano Estratgico em si consiste em
objetivos e aes estruturados numa base
Alm da estruturao estratgica propriamen-
te dita, a realizao de um trabalho deste tipo
produz outras conseqncias positivas:
Alinhamento dos participantes estratgia
da empresa, tanto por suas opinies durante
a fase de diagnstico dos problemas quanto
pela franqueza utilizada na discusso da viso
de cada um a respeito da concepo atual do
negcio da empresa.
O esforo coletivo em discutir as divergnci-
as existentes at a obteno de uma conver-
gncia de opinio, condio fundamental para
a obteno de uma viso estratgica compar-
tilhada pela liderana.
A compreenso detalhada de como se estru-
tura estrategicamente o negcio da empresa
favorece a construo de um processo
decisrio mais rpido e alinhado aos interes-
ses da empresa e de seus clientes.
Vejamos ento as principais etapas da
implementao de um plano estratgico:
Diagnstico Estratgico
De acordo com Cobra (1992), [...] tudo co-
mea como uma auto avaliao acerca do
negcio da organizao em que o negcio est
e em qual deveria estar. nesse ponto, por-
tanto, que tem incio a primeira fase do
planejamento estratgico, que deve ter
enfoque no momento atual, bem como no pr-
ximo desafio, a fim de constituir na dimenso
crtica para o sucesso permanente.
O diagnstico estratgico o primeiro passo
do processo de planejamento e atravs dele
que a organizao ir obter informaes
norteamento o seu direcionamento estratgi-
co. O diagnstico capta e mantem atualizado
o conhecimento da empresa em relao ao
ambiente e a si prpria, visando identificar e
monitorar as variveis competitivas que lhes
afetam. com base no diagnstico estratgi-
co que a empresa ir se antecipar s mudan-
as e preparar-se para agir em seus ambien-
tes externos e internos.
Anlise Externa
Trata-se de uma anlise das condies exter-
nas que rodeiam a empresa e que lhe impem
desafios e oportunidades, como explica
Chiavenato (1993).
Mas o que pode determinar grande parte do
seu sucesso de uma administrao a capa-
cidade de adaptao s mudanas de ambi-
ente, antecipando-se aos seus concorrentes.O
gestor que sabe utilizar esses instrumentos
de planejamento de forma coerente, adaptan-
do-os a essa realidade e s suas necessida-
des, pode ento obter uma excelente arma
competitiva. Para utiliz-la eficazmente, im-
portante que os gestores conheam bem cada
um dos elementos do planejamento e suas
funes, assim como as mudanas que esto
ocorrendo no contexto competitivo, as quais
esto influenciando na prpria prtica do
planejamento e lanando alguns desafios para
a sua gesto nas empresas. Assim conside-
ra, entre os quais: o mercado nacional, regio-
nal e internacional; tecnologia; consumidores;
fornecedores; economia; socioeconmica;
cultura; aspectos polticos e concorrncia.
Segundo Peter Wright (2001) [...] medida
que a concorrncia domstica e externa se
intensifica, e durante os perodos em que a
influncia do governo nos negcios aumenta,
Maringa Management:Revista de Cincias Empresariais, v. 2, n.1, p.34-39, jan./jun. 2005
a compreenso da administrao estratgica
torna-se cada vez mais essencial.
Oportunidades e Ameaas
Uma das prticas importantes de um bom
planejamento dentro da anlise externa, a
verificao dos aspectos do macro e do micro
ambientes, deve-se partir para uma sntese,
visando identificar as principais oportunidades
e ameaas encontradas.
As oportunidades so fatores do ambiente
geral que, se bem aproveitadas, podem for-
necer uma vantagem competitiva para a em-
presa. Como exemplo, podemos citar as fa-
lhas apresentadas pelo concorrente, que po-
dem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e
ganhar em diferencial.
Para Kotler (2000), a chave de opor-
tunidades se uma empresa repousa sobre a
questo de se pode fazer mais por essa opor-
tunidade que os concorrentes.
J as ameaas, por sua vez, so fatores que
podem vir a perturbar o funcionamento da
empresa, causando dificuldades para a sua
gesto e desempenho.A entrada de um novo
concorrente forte no mercado, a
implementao de restries tarifrias por
parte de um pas importador dos produtos da
empresa, a diminuio da demanda, todos
esses so aspectos que podem ser definidos
como ameaas para a empresa. Entretanto,
importante ressaltar que o planejamento no
deve ser definido com base em todas as opor-
tunidades e ameaas identificadas. neces-
srio que o gestor faa uma triagem das opor-
tunidades e ameaas mais relevantes em re-
lao sua empresa. Essa seleo deve
priorizar as oportunidades do ambiente que a
empresa pode aproveitar com reais chances
de sucesso, ou seja, as oportunidades para
as quais a empresa possui as competncias
necessrias. J, no caso das ameaas, de-
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 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS
vem ser selecionadas aquelas que consistirem
em maior preocupao para a gerncia, ou
seja, aquelas que afetam mais diretamente a
empresa e o ambiente em que ela atua.
Anlise Interna
De acordo com Chiavenato (1993), a anlise
interna trata-se de uma anlise organizacional,
ou seja, de uma anlise das condies inter-
nas para permitir uma avaliao dos princi-
pais pontos fortes e fracos que a empresa
possui.
Para o sucesso, considera-se de suma impor-
tncia que as empresa busquem a participa-
o de todos e em diferentes cargos, para
melhor implantao dos objetivos almejados e
de um comprometimento maior. Tambm se
verifica sob uma anlise interna onde o gestor
ir avaliar as competncias e as falhas da
empresa, o que servir como referncia e
complemento na realizao do diagnstico.
Essa anlise visa identificar os principais pon-
tos fortes e fracos da empresa para nortear
o processo de planejamento, pois a partir
dessa anlise que se saber quais os recur-
sos com que se pode contar e tambm quais
so o pontos vulnerveis no momento de se
estabelecerem as estratgias da empresa.
Essas definies mostram que a estratgia
pode ser fruto de um processo conduzido por
todos dentro de uma empresa, de forma sis-
temtica. Como tambm pode surgir de um
processo emergente, sendo formulado a par-
tir da prtica, atravs de um processo cont-
nuo de aprendizado.
Uma empresa onde as estratgias so de n-
veis emergentes a 3M, cuja viso descrita
como ser reconhecida como a empresa mais
criativa do mundo. Essa viso tem se consoli-
dado graas a uma forma de gesto que esti-
mula o envolvimento dos trabalhadores na for-
mulao das estratgias da empresa. Muitos
produtos da 3M surgiram das inovaes pro-
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duzidas pelos prprios funcionrios que, em
seguida, foram adotadas pela empresa como
um todo.
Por fim, faz-se necessrio salientar que o
gestor somente estar apto quando identifi-
car com clareza suas principais vantagens
competitivas, assim como seus pontos fracos.
importante nessa fase que se busque
compatibilizar as informaes obtidas na an-
lise interna e externa. Atravs da anlise dos
pontos fortes e fracos, os gestores e suas
equipes podero determinar com mais clare-
za as prioridades em termos de ameaas e
oportunidades existentes no ambiente exter-
no. Com isso, eles tero as informaes ne-
cessrias para determinar os objetivos e as
estratgias que possam aproveitar melhor as
competncias da empresa e equacionar os
problemas internos identificados, assim como
resolver s ameaas e oportunidades
identificadas externamente.
CONSIDERAES FINAIS
Este artigo ressaltou a importncia do
planejamento estratgico para a gesto das
empresas no Brasil. O diagnstico estratgi-
co, a definio das diretrizes organizacionais
(misso, viso e objetivos), a concepo e a
implementao da estratgica foram aborda-
dos, mostrando que o planejamento, se bem
aplicado, pode tornar a gesto empresarial
mais competitiva, atuando como um instru-
mento de comunicao, de acompanhamento
e principalmente de aperfeioamento do apren-
dizado nas organizaes.
As mudanas so constantes e aceleradas e
as empresas que no forem capazes de se
planejar, com uma viso muito clara de como
diferenciar-se de seus concorrentes, sero
facilmente aniquiladas por eles. O planejamento
mais do que necessrio para as empresas
hoje, mais para coloca-lo em prtica de forma
efetiva preciso que o gestor conhea cada
um de seus elementos, suas funes e seus
limites, sendo flexvel o bastante para perce-
ber que planejar nem sempre o contrrio de
fazer.

REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria

geral da Administrao. 4. ed. So Paulo:
Makron Books, 1993.

COBRA, Marcos. Administrao de Marketing.

2. ed. So Paulo: Atlas, 1992.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing:

a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice
Hall, 2000.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de.

Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias e prticas. 16. ed. So Paulo:
Atlas, 2001.

SEBRAE. Disponvel: <http://

www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 out.
2004.

WRIGHT, Peter. Administrao estratgica:

conceitos. So Paulo: Atlas, 2001.

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