Raquel Andrade de Almeida Cunha

Uso estratgico da informao gerada pelo

Servio de Atendimento ao Consumidor de
empresas de alimentos

Um estudo de mltiplos casos

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao
2007
 Raquel Andrade de Almeida Cunha

Uso estratgico da informao gerada pelo

Servio de Atendimento ao Consumidor de
empresas de alimentos

Um estudo de mltiplos casos

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em

Cincia da Informao da Escola de Cincia da Informao
da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre em Cincia da
Informao.
Linha de pesquisa: Gesto da Informao e do
Conhecimento
Orientadora: Prof. Dra. Mnica Erichsen Nassif Borges

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao
2007
 Cunha, Raquel Andrade de Almeida
C972u Uso estratgico da informao gerada pelo
Servio de Atendimento ao Consumidor de
empresas de alimentos: um estudo de mltiplos
casos / Raquel Andrade de Almeida Cunha.
Belo Horizonte, 2007.
f. 133

Orientadora: Mnica Erichsen Nassif Borges

1. Servio de informao. 2. Servio ao

cliente. I. Ttulo. II. Borges, Mnica Erichssen
Nassif. III. Universidade Federal de Minas Gerais

CDU: 02:659.2
 Universidade Federal de Minas Gerais
Escola de Cincia da Informao
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

Dissertao defendida e aprovada, em 26___ de junho de 2007, pela banca

examinadora constituda pelos professores:

________________________________________________
Profa. Dra. Mnica richsen Nassif Borges Orientadora

________________________________________________
Prof. Dr. George Leal Jamil

________________________________________________
Profa Dra. Beatriz Valadares Cendn

________________________________________________
Profa Dra. Ligia Maria Moreira Dumont
Ao meu pai que estendeu a saudade at o infinito.
 AGRADECIMENTOS

Tenho a conscincia que este trabalho no poderia ter sido feito se no tivesse tido a
colaborao, a convivncia e a amizade de muitas pessoas. Na impossibilidade de mencionar
todos que estiveram comigo nesta caminhada, cito algumas, em nome de todas.

Agradeo:

A minha me pelo enorme incentivo, pelo carinho e por ter tornado este trabalho possvel. Ao
meu pai por tudo que representa para mim.

A minha filha Laura por me dizer todos os dias, com um simples abrao, que vale a pena viver.
Ao Altivo e a Dani pela amizade. As minhas sobrinhas por tanto me alegrarem.
A Deus por ter me dado a minha famlia.

Agradeo a minha orientadora, Professora Mnica Erichsen Nassif, pela orientao segura e
precisa e por, todas as vezes que mudei de rumo, ter me lembrado quais eram meus objetivos.

Aos professores George Leal Jamil, Beatriz Cendn e Ligia Dumont, pela disponibilidade em
avaliar este trabalho e pelas suas valiosas contribuies. A professora Marta Aun pelas
consideraes feitas na ocasio da qualificao.

A minha grande amiga Adriane Maria Arantes de Carvalho pela amizade incondicional, por ter
me apresentado Cincia da Informao, me incentivado e por ter dedicado vrias horas, do
seu pouco tempo disponvel, para ouvir minhas angustias, minhas dvidas e apontar os
caminhos disponveis.

A minha amiga Adriana Nadaes, companheira de tarefas durante as disciplinas, pela grande
amizade, pelo incentivo, pela ajuda, pela disponibilidade. Agradeo aos meus colegas de
mestrado que se tornaram grandes amigos: Leandro, Ludmila, Patrcia, Daniela, Fabrcio e
Wilson.
Agradeo minhas queridas amigas Marila, Adriane e Simone pela torcida.

Agradeo aos funcionrios da ECI, em especial Edna, Gisele e Nely.

Expresso minha gratido s empresas que fizeram parte dessa pesquisa. E a CAPES por ter
viabilizado a realizao deste trabalho.
 RESUMO

Este trabalho investiga o servio de atendimento ao consumidor SAC- da indstria de

alimentos, analisado sob o enfoque da cincia da informao. Procurou-se analisar se o
SAC reconhecido nas empresas como um provedor de informao de valor
estratgico. Atravs da tcnica de estudo de mltiplos casos, avaliou-se o servio de
atendimento de cinco empresas. Realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com o
responsvel pelo atendimento ao consumidor de cada empresa e com os principais
responsveis pelas reas consideradas como usurias do SAC. A base terica utilizada
reside nos conceitos relativos informao, que d suporte a estratgia organizacional.
O estudo demonstrou que o servio de atendimento ao consumidor desempenha um
papel preponderantemente operacional. Comprovou, entretanto, a ocorrncia de
situaes isoladas, nas quais a informao coletada foi utilizada estrategicamente pela
empresa a qual o SAC pertence. Como o SAC tem pouco destaque, o setor no
consegue se posicionar como uma unidade informacional, capaz de prover a empresa
com informao de valor estratgico.

Palavras-chave: servio de atendimento ao consumidor, informao, estratgia.

 ABSTRACT

The purpose of this study was to investigate the Customer Support Service CSS -in
food industries, from the Information Science viewpoint. The analysis was carried out to
identify whether CSS is acknowledged by their companies as a strategic information
supplier. By using the multiple case technique, the CSS of five companies, were
analysed. Semi-structured interviews were made with the person responsible for the
CSS in each company as well as with the main responsible onces for the other inner
areas, which in fact, are the CSSs users. The theoretical base employed dwells on the
concepts related to information that gives support to the organization strategy. The
research showed that the CSS plays a mainly operational role. However , some
occurring isolated situations were detected, where the collected information was
strategically used by the company the CSS belong to. As the CSS has little importance
within the companies, it does not manage to place itself like an informational unit, able to
supply the other areas with valuable strategic information.

Key- words: customer support service; information; strategy.

 LISTAS DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelo de gerenciamento da informao................................. 26

FIGURA 2 Aprendizagem de circuito nico e de circuito duplo................ 51

FIGURA 3 Cadeia de valores genrica......................................................... 60
FIGURA 4 O SAC na cadeia de valores de uma empresa alimentcia....... 61
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 As trs arenas de uso da informao organizacional............ 31

QUADRO 2 Relao dos entrevistados nas empresas analisadas.......... 73

QUADRO 3 - Empresa A - Produtos informacionais gerados pelo SAC...... 73

QUADRO 4 - Empresa B - Produtos informacionais gerados pelo SAC...... 75

QUADRO 5 - Empresa C - Produtos informacionais gerados pelo SAC...... 78

QUADRO 6 - Empresa D - Produtos informacionais gerados pelo SAC...... 81

QUADRO 7 - Empresa E - SAC interno - Produtos informacionais

84
gerados pelo SAC.............................................................................................

QUADRO 8 Classificao do SAC por empresa analisada 88

QUADRO 9 - Empresa A - Avaliao dos usurios em relao

126
informao gerada pelo SAC...........................................................................

QUADRO 10 - Empresa B - Avaliao dos usurios em relao

127
informao gerada pelo SAC...........................................................................

QUADRO 11 - Empresa C - Avaliao dos usurios em relao

128
informao gerada pelo SAC...........................................................................

QUADRO 12 - Empresa D - Avaliao dos usurios em relao

129
informao gerada pelo SAC...........................................................................

QUADRO 13 - Empresa E - Avaliao dos usurios em relao

130
informao gerada pelo SAC...........................................................................
 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABA Associao Brasileira de Anunciantes

BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

FIEMG Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais

IOCU International Organization of Consumers Union

NCL New York Consumers League

SAC Servio de Atendimento ao Consumidor

 SUMRIO
1. INTRODUO................................................................................................ 16
2. INFORMAO E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL.................................. 20
2.1. Informao como recurso estratgico.................................. 21
3. USO ESTRATGICO DA INFORMAO..................................................... 29
3.1. Criao de Significado.............................................................................. 31
3.2. Construo de conhecimento................................................................... 40
3.3. Tomada de deciso.................................................................................... 45
4. O MOVIMENTO DOS CONSUMIDORES E O SERVIO DE
ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR................................................................. 52
4.1. A origem do Movimento dos Consumidores........................................... 52
4.2. Movimento de Consumidores no Brasil.................................................. 55
4.3. Servio de Atendimento ao Consumidor e suas caractersticas.......... 57
5. METODOLOGIA............................................................................................. 65
5.1. Coleta de dados......................................................................................... 66
5.2. Perfil dos Entrevistados............................................................................ 68
5.3. Metodologia de Anlise............................................................................. 70
6. APRESENTAO DAS EMPRESAS............................................................ 71
6.1. Empresa A.................................................................................................. 71
6.2. Empresa B.................................................................................................. 74
6.3. Empresa C.................................................................................................. 76
6.4. Empresa D.................................................................................................. 78
6.5. Empresa E.................................................................................................. 82
7. ANLISE DAS ENTREVISTAS...................................................................... 85
7.1. Categoria de anlise classificao do SAC.......................................... 85
7.2. Categoria de anlise gerenciamento da informao........................... 88
7.3. Categoria de anlise avaliao do SAC pelos usurios internos...... 94

7.4. Categoria de anlise interao SAC-usurios..................................... 98

7.5. Categoria de anlise arenas de uso da informao............................ 102
8. CONCLUSO................................................................................................. 111
8.1. Limitaes e sugestes para outros estudos......................................... 112
9. REFERNCIAS.............................................................................................. 119
APNDICE A - Avaliao dos usurios em relao informao gerada
126
pelo SAC de cada empresa..............................................................................
APENDICE B - Roteiro de entrevistas para levantamento de dados........... 131
APNDICE C - Carta de apresentao............................................................ 133
1. INTRODUO

A configurao da sociedade contempornea atribui s diversas reas do conhecimento

novos desafios. No campo da Cincia da Informao, na rea dedicada gesto no
ambiente organizacional, h reflexes densas sobre o significado da sociedade da
informao e o valor que as instituies1 atribuem informao. As anlises a respeito
do uso estratgico da informao focalizam os cenrios dos ambientes de negcios.
Estes, caracterizados pelo acirramento da competio e por consumidores mais
exigentes e conscientes de seus direitos, impem s instituies a necessidade de
implementar estratgias que criem e mantenham vantagens competitivas sustentveis.

Dentre as estratgias traadas pelas empresas, autores como Zulske (1990), McKenna
(1992) Kotler (1998), destacam que as instituies no s procuram estabelecer
relacionamento com seus consumidores, a fim de obter maior grau de lealdade, como
buscam informao sobre as tendncias de comportamento do pblico-alvo.

Na avaliao de Zulske (1990), Mitchell (1993) e Troiano (1996), o Servio de

Atendimento ao Consumidor - SAC - pode se constituir em reforo da lealdade marca,
medida que demonstra ao consumidor a efetiva importncia das suas opinies para a
empresa. Esses estudos focalizam a relao entre SAC e consumidores.

Entretanto, h pouca referncia na literatura sobre o uso estratgico da informao

captada pelo SAC. Avaliado sob a tica da Cincia da Informao, o SAC entendido
como uma unidade informacional2, que tem como usurios os consumidores e os
decisores de diversos departamentos que compem a instituio3. O SAC adquire,

1
Nesta dissertao, sero adotados indistintamente os termos instituio e empresa para designar
todas as organizaes econmicas privadas e pblicas, fornecedoras de produtos e servios.
2
De acordo com o Borges e Rocha (2003) so consideradas unidades de informao departamentos, ou
mesmo empresas que tem como funo produzir servios e produtos informacionais.
3
Este trabalho considerar como usurios do SAC apenas as reas internas da empresa.
ento, a dimenso de recurso informacional, que pode auxiliar a instituio a interpretar
as mudanas que ocorrem no seu ambiente externo e a tomar decises a partir da
interpretao do comportamento do mercado consumidor. Isto posto, colocam-se as
seguintes questes de pesquisa: A informao coletada pelo SAC est sendo utilizada
estrategicamente nestas empresas? O SAC reconhecido nas empresas como
provedor de informao de valor estratgico?

Diante dessas ponderaes, o objetivo geral deste trabalho analisar se, em cinco
empresas mineiras do setor agro alimentar, o potencial informacional do SAC utilizado
estrategicamente pelas reas internas da empresa qual pertence, tendo em vista que
tal servio pode ser uma rica fonte de informao.

Foram consideradas como reas internas usurias do SAC as atividades ligadas

produo (operaes), aquisio da matria prima (logstica interna), distribuio
(logstica externa), s vendas e marketing e aos servios ps-venda. Todas essas so
nomeadas por Porter (1986) como atividades primrias da cadeia de valores de uma
empresa.

Como objetivos especficos desta anlise foram definidos:

1. Identificar o potencial que a informao proveniente do SAC possui, visando

constituio de elos dentro da cadeia de valor das instituies pesquisadas.
2. Analisar se, nas cinco empresas de Minas Gerais estudadas, o SAC atende s
necessidades informacionais dos seus usurios;
3. Analisar se e como a informao gerada pelo SAC utilizada pelos decisores;
4. Observar se a informao obtida pelos SAC utilizada nas esferas: criao de
significado, construo de conhecimento e tomada de deciso.

Este estudo busca entender, ento, questes primordialmente ligadas ao contedo e

formatao da informao, bem como analisar se o SAC identifica as necessidades
informacionais das diversas reas das instituies.
Acredita-se que esta pesquisa poder contribuir para formar um corpo terico na rea
de pesquisa da atuao dos servios de atendimento ao consumidor. Ao mesmo tempo,
espera-se contribuir para os estudos de como as instituies interpretam seus
ambientes organizacionais para estabelecer estratgias competitivas.

As anlises acadmicas relacionadas rea de marketing mostram que o servio de

atendimento ao consumidor, ao se estabelecer como um canal de relacionamento, tem
potencial para ser um agente de fidelizao dos consumidores. Entretanto, com
freqncia, a imprensa divulga crticas a esse servio, apontando morosidade no
atendimento e na resoluo de problemas relatados, incapacidade da equipe de
atendimento em fornecer orientaes e informaes precisas a respeito da empresa.

No setor de alimentos, houve, ao que tudo indica, uma estruturao mais eficaz. A
Associao Brasileira de Anunciantes ABA (1997 e 2003) aponta que, segundo os
consumidores, o SAC das indstrias deste setor o mais satisfatrio, tanto em quesitos
como agilidade na resoluo de problemas, como em rapidez no atendimento e
cordialidade.

Optou-se, ento, por realizar o estudo na indstria de alimentos, uma vez que se parte
do pressuposto de que, neste setor, especificamente, h uma utilizao estratgica do
SAC no relacionamento da organizao com seus consumidores.

Este estudo analisou o desempenho do SAC em cinco empresas mineiras pertencentes

ao setor de alimentos, especificamente do segmento agro-industrial, configurando-se,
portanto, como um estudo comparativo de casos. As anlises foram feitas a partir de
entrevistas semi-estruturadas com o principal responsvel pelo SAC e com os principais
responsveis pelos departamentos, que foram entendidos como usurios das
informaes geradas por tal servio.
As indstrias fabricantes de alimentos concentram suas produes nos seguintes
segmentos: laticnios; abate e processamento de carnes; caf; massas e farinha de
trigo; acar e lcool; cervejas e refrigerantes; leo, vinhos e segmentos de tecnologias
simples balas e chocolates; derivados de milho e de mandioca; sucos; doces de frutas
e aguardentes.

O presente estudo foi feito em cinco empresas com sede na regio da Grande Belo
Horizonte. O Estado de Minas Gerais tem participao importante na produo de
alimentos, sendo responsvel pela liderana da produo nacional de caf, 46%, e de
leite, pelo qual responde por 30% da produo (BDMG4). A avaliao do BDMG revela,
no entanto, um descompasso entre a produo agropecuria e a infra-estrutura
industrial ao afirmar que...

...a dimenso da agroindstria mineira est muito aqum do que permite

sua base agropecuria. (...) O parque industrial no Estado ocupa uma
posio intermediria no cenrio nacional e no tem sido capaz de
utilizar a vantagem comparativa da posio estadual na consolidao de
um segmento agroindustrial de liderana no pas. (BDMG, 2002).

Essa afirmativa aponta para a urgncia da indstria mineira deste setor em tornar-se
mais competitiva. Acredita-se que fundamental a reflexo sobre o uso da informao
obtida no ambiente externo das instituies para o estabelecimento de vantagens
competitivas.

Subseqente a esta apresentao, o captulo dois aborda os conceitos relativos

informao e estratgia organizacional. No captulo trs discutido o uso estratgico da
informao a partir das trs arenas propostas por Choo (2003) - criao de significado5,
construo do conhecimento e tomada de deciso. O captulo quatro trata de uma
retrospectiva do movimento dos consumidores at o surgimento do SAC e sua atuao
nas empresas. O captulo cinco apresenta a metodologia utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa e no captulo seis so apresentadas as empresas

4
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerias. Minas Gerais do Sculo XXI., Belo Horizonte, 2002.
5
O termo original sensemaking. Contudo, utilizaremos o termo adotado na traduo brasileira da
publicao de Choo (2003).
avaliadas. O captulo seguinte trata da anlise das entrevistas e o captulo oito traz as
concluses deste estudo, suas limitaes e sugestes para pesquisas futuras.
2. INFORMAO E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

consenso, tanto entre os tericos como entre os executivos que a informao

desempenha papel chave nas organizaes, na medida em que ela permite criar
significado para os acontecimentos que ocorrem no meio empresarial. Esta idia est
presente na origem do termo, informare, que em latim significa dar forma, criar,
representar, apresentar e criar uma idia.

Quatro definies de informao so apresentadas por Saracevic e Wood (1986). A

primeira aponta que a informao uma escolha, feita diante de um conjunto de
mensagens disponveis, que reduz a incerteza. A segunda definio entende que a
informao o sentido que um ser humano atribui aos dados, utilizando as convenes
conhecidas para a sua representao. O foco desta definio a interpretao e a
representao feitas pelos homens em relao aos dados.

Como terceira definio, os autores apontam que a informao vista como estrutura
de um texto capaz de modificar a viso do receptor. O vis de anlise o da
transformao do conhecimento, ou da percepo do sujeito. Por fim, a quarta definio
assinala que a informao um conjunto de dados que produz impacto na tomada de
deciso. A contribuio desta abordagem a compreenso de que a informao s
passa a ter valor a partir da sua utilizao: o uso da informao, e no a informao
propriamente dita, que torna a informao valiosa para o indivduo e a sociedade
(SARACEVIC e WOOD, p. 7, 1986).

A utilizao da informao e sua relevncia so critrios adotados tambm por

Davenport (1998) para conceituar informao. O autor define dados como observaes
sobre o estado do mundo, fceis de serem estruturados, quantificados e transferidos.
J a informao entendida como dados dotados de relevncia e propsito, que devem
ser analisados e requerem necessariamente a mediao humana. O uso da informao
contribui para que a instituio otimize a sua tomada de decises.

Corrobora com esta abordagem Choo (1998), para quem a informao desempenha
papel chave nas instituies, por integrar diversos departamentos e fatores de
produo. Os conceitos destes ltimos autores sero adotados nesta dissertao, por
considerar-se que evidenciam o papel da informao enquanto recurso estratgico.

Se, para as abordagens apresentadas at ento, a informao vista pela sua

capacidade de alterar estruturas e de gerar algum tipo de impacto, a conceituao dos
autores Shannon e Weaver (1975) prope um outro vis. A Teoria Matemtica da
Comunicao, proposta pelos autores em 1949, no se refere ao significado e nem
alterao de uma estrutura, mas, sim, transmisso de uma mensagem. Isso se
explica pelo objetivo do matemtico Shannon em otimizar o custo da transmisso das
mensagens. Como os autores no se propem a estudar o impacto causado pela
informao, o receptor visto como um ator passivo. Essa conceituao citada neste
estudo no apenas pelo antagonismo em relao s demais conceituaes abordadas,
mas por propiciar a reflexo acerca do papel da informao nos servios de
atendimento ao consumidor. O contraponto entre as teorias nos ajuda a investigar se o
SAC gera informao capaz de alterar estruturas, ou se ajusta seu o foco na prpria
transmisso, sem preocupao com a produo de sentido.

2.1. INFORMAO COMO RECURSO ESTRATGICO

A informao vista por estudiosos e gerentes organizacionais como um dos

patrimnios mais valiosos das organizaes, cuja perenidade est fortemente ligada
habilidade de seus gestores em transformar dados em informaes e informaes em
aes concretas.
A este respeito McGee e Prusak (1994) ponderam que as instituies dispem de uma
grande gama de dados que podem se transformar em informao til para
determinados usurios em face de problemas decisrios.

A informao, segundo os autores citados utilizada, no escopo da estratgia, em trs

patamares: definir a estratgia propriamente dita; assegurar a execuo da estratgia;
integrar a estratgia estipulada e a sua execuo. A informao um dos recursos para
a definio da estratgia ao identificar ameaas e oportunidades oferecidas pelo
ambiente externo. A informao sobre a performance dos produtos e servios, bem
como sobre a concorrncia, utilizada na etapa de execuo a fim de acompanhar a
evoluo do ambiente externo. Por fim, os autores citados entendem que a informao
atua ainda como ligao entre a estratgia definida e a sua execuo. A integrao tem
dois objetivos: primeiro servir como um feedback, assegurando que a execuo ocorra
de acordo com a estratgia. O segundo objetivo fornecer informaes para que a
empresa adquira conhecimento e adeqe sua estratgia ao ambiente competitivo.

A estratgia competitiva, de acordo com McGee e Prusak (1994), define em quais

quesitos os produtos e servios da organizao devem ser superiores ao da
concorrncia, determinando a sua posio no ambiente competitivo. Neste sentido, as
empresas precisam buscar vantagens competitivas cada vez mais sofisticadas,
produzindo com maior eficincia ou oferecendo produtos ou servios com qualidade
superior ao da concorrncia. De acordo com esta abordagem, o estabelecimento da
estratgia deve levar em conta, alm da concorrncia, os clientes e os segmentos-alvo
do mercado. Deve, tambm, considerar as habilidades e recursos a serem
empreendidos para atender a esses mercados.

A contribuio da informao na formulao de estratgias organizacionais elucidada

por McGee e Prusak:

As empresas precisam elaborar estratgias, traduzi-las em ao diria e

garantir uma integrao constante e efetiva entre a definio e ao.
Esta atividade tripla ocorre em um ambiente competitivo repleto de
 informao de importncia real e potencial (McGEE e PRUSAK, 1994,
p.9).

Esses autores destacam que a estratgia competitiva um mapa informacional sobre o

ambiente externo e sobre os pontos aos quais a organizao deve estar atenta. A
estratgia competitiva deveria, portanto, identificar: as informaes mais importantes a
respeito dos clientes, fornecedores e ambiente; as informaes que devem ser
fornecidas aos clientes e fornecedores e como estes a utilizaro; como incorporar
informaes a produtos e servios j existentes.

A informao torna-se estratgica quando a organizao consegue criar sentido a partir

dos dados observados no ambiente externo, ficando atenta a oportunidades e a
ameaas que impactam a organizao. Freitas (2000) destaca que a informao
estratgica para a empresa quando representa risco ou oportunidade para a
organizao em um determinado momento.

O cunho estratgico da informao s vem tona para Tavares (1991), quando a

instituio sabe utiliz-la adequadamente. O uso adequado implica na habilidade de
coletar informaes condizentes com as necessidades informacionais daqueles que
iro usar a informao. Corrobora com essa viso Davenport (1998) ao destacar que
no basta coletar dados e alimentar o sistema de informao. Para que se torne
estratgica, a informao deve ser disseminada entre pessoas-chaves na instituio.

Comentando sobre a questo da disseminao da informao entre os decisores,

Santos e Beraquet (2001) se referem a diversos estudos que mostram que a falta de
conhecimento sobre o ambiente organizacional - clientes, fornecedores, legislaes -
uma das maiores causas da falncia das instituies. Os autores insistem em que, na
maioria dos casos estudados, a informao necessria para a empresa reagir s
mudanas no mercado competitivo encontrava-se na instituio, mas no havia sido
explorada por no ter sido previamente processada para o fim a que se destinava: o
consumo e no o estoque (SANTOS & BERAQUET, 2001).
A respeito do compartilhamento da informao, Barreto (1998) destaca que

A produo de informao se acumula continuamente para formar os

estoques de informao, que so quantidades estticas de informao
armazenadas em acervos em geral de bibliotecas, de arquivos, de
museus, de bases de dados, de redes ou de sistemas de informao. Os
estoques estticos de informao so indispensveis ao processo de
gerao de conhecimento. Porm por si s no efetivam esse processo.
A produo ou gerao de conhecimento no indivduo, seu grupo ou a
sociedade) ocorre em com uma articulao mais ampla, com a
intermediao da segunda funo que atribumos a qualquer unidade
de informao que a funo de transferncia de informao
(BARRETO, 1998).

Entretanto, para que este processo tenha efeito, os departamentos da empresa,

responsveis por coletar e disseminar informao devem responder s demandas e
necessidades de seus usurios, respeitando suas caractersticas e especificidades.

Sabe-se que os usurios conseguem expressar apenas parte de suas necessidades.

Figueiredo (1994), apoiando-se em estudos de usurios, indica que as unidades de
informao nem sempre conseguem identificar as necessidades reais de seus usurios.
A autora diferencia necessidade real de demanda. A necessidade real aquela que no
necessariamente ser verbalizada, expressa. J a demanda a que o usurio
verbaliza. De acordo com Figueiredo (1994, p. 34) os indivduos podem demandar
informao que eles no necessitam e, certamente, podem ter necessidade e desejo
por informao que eles no demandam.

Sobre este ponto, o indivduo, muitas vezes, no consegue formular exatamente uma
questo e expressar sua necessidade, j que no consegue especificar a informao
que lhe falta. A necessidade um conceito abstrato segundo a afirmao de Crawford
(1978):

(...) necessidade de informao um conceito difcil de definir, de isolar

e especialmente de medir. Envolve um processo cognitivo, o qual pode
operar em diferentes nveis de conscincia, portanto, podem no ser
claros at mesmo para o pesquisador. Se o usurio puder especificar o
 que precisa sob determinadas condies, seu problema caminhar bem
em direo a soluo. (CRAWFORD, p.62, 1978 traduo da autora6).

Lancaster (1974) destaca que o xito de uma unidade de informao est diretamente
relacionado sua capacidade de identificar as necessidades dos usurios.

A dificuldade, entretanto, segundo Crawford (1978) ocorre quando os problemas ou

objetivos que motivam a busca de informao no esto claros. Em determinadas
situaes, o indivduo vivencia um contexto, o qual no consegue compreender por ser
instvel. A informao necessria para poder lidar com tal situao ambgua.
Entretanto, o usurio pode ter dificuldade em identificar e expressar sua real
necessidade e, conseqentemente, demandar informao que no solucionar os
problemas que deflagraram este processo.

Cabe aos profissionais da unidade de informao investigar a real necessidade dos

usurios. Isto pode ser feito com a compreenso de questes como: quais so as
atividades desenvolvidas pelos usurios; como esses tm acesso informao; como a
informao pode ajud-los nas suas tarefas.

A literatura apresenta alguns modelos de gerenciamento da informao. McGee e

Prusak (1994) propem um modelo genrico, que pode ser adaptado em diferentes
instituies, que trabalham a informao com perspectivas distintas.

O modelo enumera as seguintes tarefas de gerenciamento da informao: identificao

das necessidades e requisitos de informao; aquisio e coleta de informaes;
classificao, armazenamento, tratamento e apresentao da informao;
desenvolvimento de produtos e servios de informao; distribuio e disseminao da
informao; anlise e uso da informao. Apesar de os autores destacarem a
importncia do desenvolvimento das tarefas em funo do usurio, o modelo falha, no

6
"() information need is a difficult concept to define, to isolate, and especially to measure. It involves a
cognitive process which may operate on different levels of consciousness and hence may not be clear
even to the inquirer himself. If a user could specify what is needed under defined conditions, his problem
might be well on its way toward solution".
entanto, por no apresentar o feedback entre o usurio e a unidade de informao, o
que pode comprometer a percepo da mesma em relao s necessidades
informacionais.

Tal lacuna suprida no modelo desenvolvido por Choo (1998) (FIG. 1), que concebe o
processo gerencial da informao como sendo cclico, entendendo, que a instituio, ao
usar a informao, adota novos comportamentos que alimentam um novo ciclo de
necessidade informacional.

Organizao e arm azenamento da Informao

Necessidade
de Informao

Produtos e
Servios de
Aquisio de Informao Uso da Comportamento
Informao Informao adaptativo
Distribuio da
Informao

FIGURA 1: Modelo de gerenciamento da informao

Fonte: CHOO (1998, p. 24)

De acordo com o modelo, a condio para a informao tornar-se estratgica a

capacidade de produzir sentido e conhecimento que auxiliem a tomada de deciso. O
modelo compreende as atividades descritas a seguir, que se superpem:

Identificao das necessidades de informao: cabe, aqui, a identificao das

necessidades expressas, bem como as no-verbalizadas. O autor entende que,
muitas vezes, o usurio no tem uma percepo clara da informao de que
precisa, no conseguindo elaborar previamente uma questo. Diante de um
ambiente dinmico, sujeito a mudanas constantes, o usurio no consegue
elaborar uma questo especfica. Seu questionamento tem um carter amplo.
 Aquisio: esta etapa dada em funo das necessidades dos usurios. Como o
ambiente em que as instituies esto inseridas voltil, h uma crescente
necessidade de informao. Cabe, aqui, a tarefa de selecionar as fontes e
acompanhar o surgimento de novas fontes de informao.

Organizao e armazenamento: o objetivo criar um repositrio do conhecimento

da organizao. A informao coletada armazenada em sistemas, arquivos e
bancos de dados. A prioridade com que determinada informao armazenada
decorrente da forma como a instituio percebe o ambiente e da necessidade de
acompanhar a sua evoluo. Desta forma, no mbito do servio de atendimento ao
consumidor, a definio da informao a ser estocada depende da funo que a
instituio estabeleceu para o SAC.

Produtos e servios de informao: o desafio fazer com que os produtos e

servios deste acervo maximizem a qualidade da informao, gerando informao
que responda s necessidades e preferncias dos usurios. Para tanto, devem ser
observadas questes como: facilidade de uso; reduo de rudo, qualidade,
adaptabilidade, economia de tempo e de custos. A facilidade de uso busca a
melhor forma de apresentar os dados, tornando mais simples e seguro o seu
manuseio pelo usurio. A reduo de rudo, por sua vez, a eliminao de
informao redundante ou desnecessria fortalecendo, com isso, o foco na
necessidade do usurio. J a qualidade compreende a percepo do usurio em
relao informao, tendo como parmetros a atualidade, a confiabilidade e a
pertinncia. O quesito adaptabilidade se refere capacidade de adequar os
produtos s necessidades de cada usurio. Por fim, a economia de tempo e de
custo diz respeito velocidade com que a informao disponibilizada.

Disseminao da informao: o objetivo, aqui, definir os departamentos e as

pessoas que recebero os produtos informacionais, bem como seu formato e
periodicidade. Mais uma vez, destaca-se a importncia de se observar a
preferncia e a necessidade de cada usurio. Neste modelo a distribuio e
 compartilhamento da informao so pr-condies para a percepo e a
interpretao. O compartilhamento da informao possibilita que seja criado
conhecimento, estimulando, assim, o aprendizado organizacional.

Uso da informao: envolve a interpretao do ambiente, levando em conta a sua

complexidade. Conforme ser descrito no captulo 3, o uso da informao abrange
a criao de significado, construo de conhecimento e tomada de deciso.

Comportamento adaptativo: o processo de gerenciamento da informao

apresentado como um ciclo de atividades inter-relacionadas. A percepo de
como a informao usada, ou mesmo do porqu de a mesma ser subutilizada
leva readequao do sistema de informao.
3. USO ESTRATGICO DA INFORMAO

Grande parte da informao utilizada pelos administradores advm do ambiente

externo e usada no planejamento de aes que garantam a perenidade das
organizaes. Com relao ao uso da informao, Choo (2003) aponta que:

O resultado do uso da informao uma mudana no estado de

conhecimento do indivduo ou da sua capacidade de agir. Portanto, o
uso da informao envolve a seleo e o processamento da informao,
de modo a responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar uma
deciso ou entender uma situao (CHOO, 2003, p. 107).

O pressuposto adotado pelo autor que as organizaes utilizam a informao com

trs propsitos: criar significado ao ambiente, construir conhecimento e tomar decises,
conforme mostra o quadro abaixo (QUADRO 1). A primeira arena de uso da informao
diz respeito criao de significado, na qual cabe alta-administrao distinguir as
mudanas ambientais mais crticas, interpret-las e adotar aes que respondam a
essas mudanas.

A segunda arena de uso estratgico da informao pressupe que o conhecimento

vital para a instituio, por possibilitar que esta desenvolva novas capacidades,
aperfeioe seu conjunto de produtos e desenvolva novos itens de comercializao. O
uso estratgico da informao se d pela gerao de conhecimento a partir das
informaes coletadas.

Por fim, a organizao utiliza estrategicamente a informao para subsidiar a tomada

de decises. Assim, a anlise estratgica permite que a empresa avalie suas foras e
fraquezas.

Essas trs arenas de uso so interligadas. A informao vinda do ambiente externo

assimilada, discutida e avaliada pelos decisores. O significado definido pelo grupo
disseminado na empresa gerando conhecimento, que se revela em novos produtos ou
novas competncias. Estes propulsionam uma tomada de deciso. Neste sentido,
Choo (2003) completa:

A principal preocupao da criao de significado entender como as

pessoas da organizao criam significado e realidade, e depois explorar
como esta realidade interpretada fornece um contexto para a ao
organizacional, inclusive para a tomada de decises e para a construo
de conhecimento (CHOO, 2003, p. 48).

Ao administrar a informao, a instituio adquire capacidade de adaptao s

mudanas ocorridas; adota uma postura de aprendizagem contnua, aceitando
abandonar pressupostos e crenas que deixaram de ser norteadores e organiza o
conhecimento dos colaboradores para inovar.

Salienta-se que esta dissertao no busca detalhar como se d, na prtica, cada uma
das trs arenas de uso da informao, mas, sim observar se a informao obtida pelo
SAC desencadeia tais usos. Julga-se, entretanto, pertinente fazer uma discusso sobre
a criao de significado, a construo de conhecimento e a tomada de deciso.
 QUADRO 1
As trs arenas de uso da informao organizacional

PRINCIPAIS
MODO IDIA CENTRAL RESULTADOS
CONCEITOS
ORGANIZAO
INTERPRETATIVA
Mudana ambiental
Ambientes interpretados e
CRIAO DE Interpretao, seleo e
dar sentido aos dados interpretaes partilhadas
SIGNIFICADO reteno.
ambguos por meio de para criar significado
interpretaes.
A informao
interpretada.
ORGANIZAO
APRENDIZ
Conhecimento existente
Conhecimento tcito.
Novos conhecimentos
CONSTRUO DO criar novos Conhecimento explcito .
explcitos e tcitos para a
CONHECIMENTO conhecimentos por meio Converso do
inovao
da converso e da conhecimento
partilha de
conhecimentos. A
informao convertida
ORGANIZAO
RACIONAL
Problema
Decises levam a um
Racionalidade limitada.
comportamento racional e
TOMADA DE DECISES buscar Premissas decisrias.
orientado para os
e selecionar alternativas Regras e rotinas.
objetivos.
de acordo com os
objetivos e preferncias.
A informao analisada.
Fonte: CHOO, 2003, p. 46.

3.1. Criao de Significado

Daft e Weick (1984), ao tratarem da interpretao do ambiente organizacional, baseiam-

se em quatro premissas. A primeira que as instituies so sistemas sociais abertos,
que interagem com o ambiente em que esto inseridas e processam informao. As
mudanas no ambiente so sentidas pelas instituies e provocam incertezas. Para
lidar neste ambiente marcado pela incerteza, as instituies adotam mecanismos de
processamento de informao, capazes de detectar tendncias de comportamento dos
consumidores, eventos, novos competidores, mercados e tecnologias importantes para
a sua sobrevivncia.
A segunda premissa refere-se s interpretaes individuais, face interpretao
organizacional. As instituies mantm conhecimento, mapas mentais, crenas e
memria construdas em conjunto por vrios indivduos. Embora o processamento da
informao e a percepo do ambiente sejam feitos pelos indivduos, o processo de
interpretao organizacional resultado das normas, dos valores, da cultura, do
comportamento e do conhecimento caractersticos de cada instituio.

A terceira premissa que a interpretao do ambiente formulada por pessoas que

ocupam posies estratgicas. Embora este processo possa contar com a participao
de funcionrios de diversos nveis hierrquicos, uma vez coletada, a informao
interpretada de acordo com as crenas e valores da alta administrao.

Por fim, a quarta premissa aponta que cada instituio desenvolve formas especficas
para interpretar o ambiente e que esse processo no aleatrio, podendo influenciar
resultados organizacionais, como estratgias, estrutura e tomada de deciso.

A instituio est sujeita ocorrncia de situaes problemticas, tais como mudanas

nos hbitos dos consumidores, a chegada de novos concorrentes ou alteraes
tecnolgicas, entre outras. Pode acontecer de a instituio no conseguir estabelecer
um significado para tais mudanas. Neste caso, faz-se necessria uma nova forma de
interpretar os acontecimentos a partir de experincias passadas. Essa nova forma
permite empresa estabelecer, junto a todos os seus colaboradores, um entendimento
comum. Ao conseguir interpretar a complexidade do ambiente - o que no significa
encontrar respostas com grau absoluto de certeza - a instituio tem condies de
reagir s mudanas, estabelecendo novos processos organizacionais e novos produtos.

O processo de criao de significado possui, de acordo com Weick (1995, p. 17), sete
propriedades, todas inerentes a esse processo: apoiado na construo de identidade;
retrospectivo; interpretativo; social; contnuo; guiado mais pela plausibilidade
do que pela preciso. Caracteriza-se ainda por basear se em pistas que servem como
ponto de referncia para novas interpretaes. Sero abordadas, a seguir, cada uma
das propriedades.

A primeira propriedade aponta para o fato de que o processo embasado na

construo de identidade. Tal premissa indica que o significado construdo a partir da
identidade que a organizao adota. As instituies, ao definirem seu negcio e
estabelecerem sua misso e seus valores, esto criando sua identidade. A conexo do
indivduo com o ambiente apontada por Weick:

Eu crio sentido sobre o que ocorre em volta de mim perguntando que

implicaes estes eventos tero para aquele que eu serei. O que a
situao significa para mim est ligado identidade que eu adoto ao
lidar com ela e a quem eu represento (WEICK, 1995, p.22, traduo da
autora7).

Posto desta forma, entende-se que a identidade traduzida pela forma como a
instituio se posiciona em relao aos acontecimentos do ambiente em que est
inserida. A sua compreenso sobre os acontecimentos muito mais influenciada pela
sua identidade do que pelo que realmente ocorre.

Esta propriedade sugere que a instituio, mais que o ambiente, precisa de uma
identidade. Weick (1973 e 1995) indica que a referncia ao ambiente deve ser feita
utilizando-se a expresso ambiente criado, evidenciando que a instituio no reage
ao ambiente e sim cria o ambiente. O autor chama a ateno, ainda, para o fato de que
se deve atentar para a diferena entre os termos criao e descoberta. A
descoberta significa deparar-se com uma situao j pronta, definida, diante da qual s
cabe a reao e a adaptao. A criao, por sua vez, pressupe o desenvolvimento de
uma identidade, o que pode resultar em instituies criando seus prprios obstculos,
que representam ameaas sua perenidade. O obstculo, portanto, no um elemento
concreto e sim o resultado de como a instituio reage ao ambiente.

7
I make sense of whatever happens around me by asking, what implications do these events have for
who I will be? What the situation means is defined by who I become while dealing with it or what and who
I represent.
A propriedade retrospectiva destaca que a experincia passada tem um papel
fundamental na criao de significado, j que, neste processo, a reflexo parte de uma
experincia vivida e significativa. O que se defende que as aes so conhecidas e
entendidas apenas quando so completadas. S possvel voltar a ateno para o
que j passou; impossvel voltar a ateno para o que ainda vai chegar. Todo
conhecimento e todo sentido decorrem de reflexo, de um olhar para trs (WEICK,
1973, p.64).

Atravs da experincia passada, escolhe-se o que significativo, sendo que o ponto

crtico, aqui, escolher, dentre os diversos significados, o mais adequado. Weick
(1995) completa que a experincia passada pode parecer equivocada, no porque no
faz sentido, mas, sim porque estabelece diversos sentidos. Completando, o autor alerta
para o fato de que a obteno de mais informao no soluciona a questo, j que o
problema que se coloca a equivocalidade e no a incerteza. Em funo disso, a
identidade dos indivduos, seus valores e prioridades iro determinar o que mais
significativo na experincia passada.

Weick (1995) explica que no dia-a-dia das instituies, as pessoas freqentemente

criam parte do seu ambiente. Assim, cada organizao, ao interpretar o ambiente em
que est inserida, estabelece um cenrio, tomando-o como realidade. Esta
compreenso apoiada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 149), que indicam
que a gerncia est inextrincavelmente ligada ao processo de compreenso passada.
Concluem que, ao contrrio do que afirmam as escolas tradicionais de administrao
estratgica, a reflexo e a ao no so etapas separadas, nem mesmo seqenciais,
assim como a formulao estratgica no uma atividade separada da sua
implementao. Subjaz a esta questo a idia de que o ambiente externo no uma
entidade estvel, que pode ser totalmente analisvel: A realidade emerge da
interpretao e atualizao constantes da nossa experincia passada (MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p.149).
Ao caracterizar a construo de significado como um processo social, Weick (1995)
identifica que mesmo quando agem solitariamente, os indivduos levam em conta as
reaes de outras pessoas. No meio organizacional, as conversas, debates e demais
interaes promovem a criao de significado, caracterizando que este no um
processo solitrio. De acordo com Weick (1995), a instituio entendida como uma
rede que compartilha significados, os quais so mantidos graas a uma linguagem
comum interao entre os indivduos. Estes significados representam a viso de
mundo da organizao, bem como sua identidade e valores, que direcionam as aes
dos indivduos.

A criao de significado tem, tambm, como propriedade a continuidade. Weick (1995)

acredita que, para que se compreenda como a criao de significado feita, deve-se
observar as formas como os indivduos selecionam experincias vivenciadas, isolando-
as do restante dos acontecimentos e extraem pistas que servem como diretrizes para
suas aes. Esse processo contnuo dentro da organizao, nunca comea nem
termina. Entretanto, Choo (2003) chama a ateno para o fato de que, apesar de o
processo ser contnuo, ele pode ser interrompido. A interrupo um indcio de que
ocorreram mudanas significativas no ambiente. A interrupo pode provocar reaes
emocionais - como raiva, estresse, tenso, incerteza - que afetam a criao de
significado. Isso porque esses sentimentos desencadeiam a lembrana de situaes
passadas que tiveram o mesmo tom emocional. Weick enfatiza a importncia da
questo emocional: Eventos passados so reconstrudos nas explanaes no
presente, no porque se parecem, mas porque a reao emocional a mesma
(WEICK, 1995, p.49, traduo da autora8).

A caracterstica da plausibilidade indica que este processo no se apia em um modelo

de percepo objetiva. A criao de significado no fornece respostas precisas sobre o
ambiente organizacional e sim significados plausveis. Weick (1995) explica que a
construo de significado governada mais pela plausibilidade do que pela preciso:

8
Past events are reconstructed in the present as explanations, not because they look the same but
because they feel the same.
 (...) algo que preserve a plausibilidade e coerncia, algo que seja
cabvel e memorvel, algo que incorpore experincias passadas e
expectativas, algo que ressoe nas outras pessoas, algo que possa ser
construdo retrospectivamente, mas que possa tambm ser usado
prospectivamente, algo que capture pensamento e sentimento (...)
(WEICK , 1995, p. 61, traduo da autora9)

O processo de criao de significado ainda baseado em pistas, as quais fornecem

pontos de referncia que desencadeiam uma compreenso mais ampla do que est
ocorrendo. As pistas propiciam que as idias sejam conectadas em redes de
significado. Elas so importantes nas instituies medida que a alta-direo
generaliza um ponto de referncia, a partir do qual um sentimento e uma direo
organizacional podem emergir. A pista, enquanto ponto de referncia, vista por Weick
(1995), como uma fonte de poder, pois direciona as interpretaes dos indivduos
tanto os que atuam dentro da organizao, como os consumidores, os fornecedores e
as empresas concorrentes.

Choo (2003), fundamentado nas caractersticas identificadas por Weick (1995), conclui
que a questo central da criao de significado permitir aos indivduos que atuam na
instituio tenham uma compreenso da sua misso ,dos seus valores e
consequentemente, da sua forma de ver e interpretar os acontecimentos. Essa
compreenso promove um entendimento comum a respeito do ambiente
organizacional, das implicaes das suas mudanas e das respostas da organizao a
tais mudanas.

Nesta perspectiva, Alvarenga Neto (2005) destaca que a misso, os valores e a cultura
organizacional devem ser analisados do ponto de vista estratgico. Em longo prazo, a
construo de sentido busca garantir que a empresa se adapte e se sustente em um
ambiente incerto e dinmico.

9
() something that preserves plausibility and coherence, something that is reasonable and memorable,
something that embodies past experience and expectations, something that resonates with other people,
something that can be constructed retrospectively but also can be used prospectively, something that
captures both feeling and thought ().
O modelo de criao de significado proposto por Choo (2003) entende que a instituio
d sentido ao seu ambiente por meio de trs processos interligados - interpretao,
seleo e reteno.

O processo de interpretao desencadeado quando se percebem mudanas no

ambiente organizacional. A partir desse momento, os indivduos escolhem algumas
mudanas para uma investigao aprofundada. De acordo com Choo (2003) "o
resultado da interpretao uma srie de dados ambguos, no interpretados, que
fornecem material para outros processos de criao de significado.(CHOO, 2003, p.
133).

A seleo, por sua vez, acontece com a escolha de um conjunto de interpretaes

possveis, que ser usado na compreenso dos dados ambguos levantados na
interpretao. Esta seleo no aleatria; influenciada pelas experincias anteriores
vivenciadas na instituio, pelas condies especficas da situao e pela forma como
os indivduos lidam com a ambigidade.

No processo de reteno os significados estabelecidos para as mudanas so

armazenados na instituio como referenciais a serem utilizados no futuro como
possveis interpretaes para situaes ambguas. Atravs deste processo os sentidos
criados so internalizados pela organizao.

A criao de significado desencadeada, de acordo com esse modelo, quando as

pessoas no conseguem estabelecer um significado para algo que tenha ocorrido no
ambiente organizacional. Tal dificuldade ocorre porque os significados j processados
pelos membros da organizao no se aplicam quela situao especfica. Para
estabelecer uma nova interpretao, sero selecionadas algumas informaes que
construiro um novo significado.

O processo de criao de significado se inicia com as pessoas selecionando partes de

um fato passado para, a partir dele, estabelecer um significado que ser utilizado em
acontecimentos futuros. Esta seleo de aspectos para interpretao pode ser
orientada tanto por crenas como por aes.

Os processos orientados por crenas so sustentados por redes de significado

estabelecidas pelos membros da organizao, que direcionam as interpretaes feitas.
Nas instituies, de acordo com Choo (2003), muito comum os seus membros criarem
significado em reunies, onde, embasados em crenas vigentes, definem quais so as
interpretaes plausveis. Nas reunies podem ocorrer discusso, quando as pessoas
abandonam um ponto de vista e aceitam outro, mais condizente com as crenas
vigentes. A propriedade social da criao de significado evidenciada na afirmao do
autor: discutir para criar significado permite aos membros da organizao eliminar ou
reduzir a ambigidade, descobrir novos objetivos, melhorar a qualidade da informao
disponvel e clarificar novas idias (CHOO, 2003, p. 139).

J nos processos orientados por aes, as redes de significado que embasam a criao
de significado podem tambm ser estabelecidas em funo de aes da organizao.
Para explicar esse processo, Choo (2003) identifica dois tipos de aes: a de
compromisso e a de manipulao. A primeira ocorre quando h um descompasso entre
a crena e o comportamento. Entendendo que mais difcil mudar o comportamento, o
autor aponta que, nos processos orientados por compromissos, as organizaes
selecionam informao no ambiente de forma a reforar seus comportamentos.

A manipulao, por sua vez, verificada quando a instituio pe em curso aes que
impactam o ambiente, o que pode ocorrer com o estabelecimento de novos mercados,
ou, mesmo, atravs de esclarecimentos pblicos sobre o uso adequado dos produtos.
Vista assim, a manipulao materializa a criao de significado, permitindo que as
pessoas entendam o que est ocorrendo.

O processo interpretativo das organizaes complexo, segundo Daft e Weick (1984),

os quais ressaltam que e a literatura aponta vrios conceitos que so associados
interpretao, tais como monitorao, sensemaking, interpretao, compreenso e
aprendizagem. Esses autores organizam os conceitos em trs etapas: monitorao
(coleta de dados); interpretao (criao de significado) e aprendizagem (aes).

Para os autores, a monitorao fornece, para os decisores da empresa, os dados sobre

o ambiente. Na monitorao, a instituio pode valer-se tanto de um sistema de coleta
formal ou coleta informal, pelo qual os executivos recebem informaes atravs de
contatos pessoais.

Na etapa de interpretao, os dados coletados na monitorao so analisados e

interpretados. A interpretao ocorre, segundo os autores, quando a instituio
estabelece um novo significado e este passa a compor o mapa cognitivo coletivo da
mesma. Entendem os autores que o novo significado estabelecido quando h uma
interpretao compartilhada entre os membros da alta gerncia a respeito dos eventos
que ocorrem no meio em que a empresa est inserida. A interpretao fornece
organizao subsdios para colocar a aprendizagem adquirida em prtica. Assim, a
etapa de aprendizagem caracterizada pela ao. A aprendizagem gera novos dados
que sero interpretados e que levam a uma nova aprendizagem.

A relao entre a tomada de deciso, bem como entre a formulao de estratgia, e o

monitoramento ambiental ocorre, segundo Daft e Weick (1984), quando as
organizaes desenvolvem processos de criao de significado para o ambiente
externo. O estabelecimento desses processos, entretanto, no bvio, nem, muito
menos, uma tarefa simples. A dificuldade reside no fato de que as informaes sobre o
ambiente so ambguas e sujeitas a diversas interpretaes. A incerteza diretamente
proporcional complexidade e ao dinamismo do ambiente. De acordo com Moresi
(2001), a complexidade trata da magnitude e da variedade dos acontecimentos no
ambiente, no qual a variedade definida pela freqncia e pelo grau de previsibilidade
das mudanas.

Em sntese, a criao de significado implica em conseguir identificar, no ambiente, a

informao que ser importante para a organizao, em desenvolver uma interpretao
plausvel e em responder ao questionamento inicial, que deflagrou o processo de
compreenso das mudanas ocorridas.

No mbito da discusso deste trabalho, entende-se o SAC como um dos diversos

pontos de comunicao da instituio com o seu ambiente externo. Neste intercmbio,
surge a informao capaz de revelar a ambigidade do ambiente, ou seja, a incerteza a
respeito do comportamento, da viso e das tendncias dos consumidores.

3.2. Construo de conhecimento

A segunda arena do uso da informao estratgica apontada por Choo (2003) a da

construo de conhecimento. Atividades baseadas no conhecimento, como
desenvolvimento de novos produtos e processos, tornaram-se funes crticas para as
empresas. A perenidade das instituies est ligada sua habilidade de reduzir o ciclo
de desenvolvimento de seus produtos. A importncia do conhecimento mostrada na
seguinte afirmao:

As corporaes esto se diferenciando umas das outras pelo que

sabem. Em um mercado dinmico competidores podem copiar e at
mesmo aperfeioar a qualidade e o preo de um produto ou servio,
idealizado por uma empresa lder, mas no momento em que isso ocorre
a empresa rica e gerenciadora de conhecimento j ter se movido para
um novo nvel de qualidade, eficincia e criatividade (GONALVES
FILHO, 2001, p .52).

Choo (2003) elucida que o conhecimento nas instituies, alm de ter relao com a
especializao e a experincia individual de cada colaborador, pode tambm ser
derivado dos relacionamentos entre a instituio e seus clientes, fornecedores e
parceiros. Corroboram com essa viso Fleury e Oliveira, que apontam o conhecimento
organizacional como fruto das interaes ocorridas no ambiente de negcios,
desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem (FLEURY e OLIVEIRA, 2001,
p. 18).
O conhecimento organizacional resultado de uma socializao. Embora os
conhecimentos dos grupos socializados sejam fundamentados no indivduo, esses
grupos, como afirma Spender (2001), tm repertrios de saberes que vo alm do
individual.

A abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) mostra que o conhecimento organizacional

no se apia em uma verdade absoluta, e sim em crenas e vises de mundo da
organizao, as quais iro sustentar os processos pelos quais as organizaes
desenvolvem conhecimento e competncias. Para definir a natureza do conhecimento,
os autores adotam o termo crena justificada:

Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta,

esttica e no-humana do conhecimento, em geral expressa em
proposies e pela lgica formal, consideramos o conhecimento como
um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com
relao verdade. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 63, grifos dos
autores).

Para esses autores, o conhecimento est relacionado a aes, crenas e

compromissos, sendo especfico ao contexto.

O conceito de conhecimento organizacional aparece interligado ao de competncia, em

Hamel e Prahalad (1995). O entendimento que o conhecimento organizacional produz
uma competncia essencial, ou seja, habilidades tcnicas e gerenciais, que
estabelecem vantagens competitivas. Embora reconheam que, em curto prazo, a
competitividade de uma organizao decorrente da poltica de preos e do
desempenho de seus produtos, os autores entendem que a competitividade, a longo
prazo, est relacionada s competncias.

Eles explicam que a competitividade reside, nesse caso, na habilidade de formar as

competncias essenciais a custos inferiores e com mais rapidez que a concorrncia.
Assim posto, a competncia essencial permite o desenvolvimento de novos conceitos
de produtos e a criao de novos mercados, garantindo organizao a adaptao s
mudanas no ambiente.

O conhecimento organizacional, segundo Choo (2003), classificado em conhecimento

tcito, conhecimento explcito e conhecimento cultural. O conhecimento tcito o
conhecimento implcito e de difcil reproduo, conforme resume o autor:

O conhecimento tcito difcil de verbalizar porque expresso por

habilidades baseadas na ao e no pode se reduzir a regras e receitas.
aprendido durante longos perodos de experincia e de execuo de
uma tarefa, durante as quais o indivduo desenvolve uma capacidade
para fazer julgamentos intuitivos sobre a realizao bem-sucedida da
atividade (CHOO, 2003, p.188).

Esse conhecimento usado pelos membros da empresa para estabelecer o significado

do seu mundo e para melhorar sua performance no trabalho. valioso para as
instituies, na medida em que envolve a criatividade, e se perde quando os membros
saem da organizao.

J o conhecimento explcito pode ser expresso formalmente, sendo de fcil difuso e

podendo ser baseado em objetos, como documentos ou regras, normas que elegem as
melhores prticas da organizao. fundamentado em objetos quando codificado em
smbolos, como palavras e nmeros. O conhecimento baseado em regras quando
traduzido em normas e procedimentos-padro.

O conhecimento visto como cultural o valorizado pela cultura organizacional, esta

ltima entendida como os valores, as crenas e estrias10 que solidificam a identidade
da organizao, fazendo com que as pessoas reconheam a importncia de um novo
conhecimento. Assim sendo, o conhecimento cultural estabelecido pelas estruturas
cognitivas e emocionais, ativadas pelos membros da organizao para perceber,
explicar, avaliar e construir a realidade. Embora no seja codificvel, o conhecimento
cultural compartilhado em larga escala na organizao.

10
Estria entendida por Swap et al. (2001) como um relato de aes gerenciais j ocorridas, assim
como de interaes entre empregados, os quais so comunicados informalmente dentro da organizao.
A organizao oferece o contexto onde ocorre o dilogo entre as formas de
conhecimento e, no entender de Choo (2003), quanto mais integrados forem os trs
tipos de conhecimento, maior a vantagem competitiva.

A tipologia de conhecimento de Boisot11 (1995, citado por CHOO, 2003) classifica o tipo
de conhecimento de acordo com sua caracterstica de ser ou no codificvel e difuso.
Boisot entende que existem quatro tipos de conhecimento: conhecimento pblico,
codificado e difundido, encontrado em livros, jornais e outros impressos; conhecimento
do senso comum, difundido e no codificvel, obtido atravs das experincias
compartilhadas; conhecimento pessoal, no difundido e no codificvel, obtido pela
experincia do indivduo atravs de contatos pessoais; conhecimento proprietrio,
codificvel e no difundido, desenvolvido por um grupo ou por um indivduo para dar
sentido a situaes particulares.

Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) entendem que, nas instituies, o conhecimento

fruto da interao entre o conhecimento tcito e o explcito. Para os autores, a criao
do conhecimento envolve empregados de diversos nveis hierrquicos dentro da
instituio, no sendo, portanto, exclusiva da alta direo. Os autores estabeleceram
quatro processos de relaes entre o tcito e o explcito, sendo que um ou mais modos
podem ocorrer simultaneamente:

1) Socializao: a converso do conhecimento tcito de uma pessoa em

conhecimento tcito de outra. Quando um conceito socializado relevante para a
organizao, o conhecimento pode ser transformado em um valor para a empresa.
Nonaka e Takeuchi (1997) lembram que uma organizao, ao interagir com seus
clientes e ao captar informaes a respeito de suas necessidades e preferncias, rene
informao que subsidiam o desenvolvimento de novos produtos. Tanto estas
interaes quanto as que ocorrem aps o lanamento do produto, podem ser

11
BOISOT, M. H. Information Space: a framework for learning in organizations, institutions and culture.
Londres: Routledge, 1995.
consideradas como socializao, compondo um processo de compartilhamento de
conhecimento tcito;

2) Externalizao: converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito,

traduzido por meio de metforas, analogias, conceitos, modelos. A criao do
conhecimento se d pelo dilogo e pela reflexo coletiva. A externalizao crtica para
a criao de conhecimento, por criar conceitos novos e explcitos a partir do
conhecimento tcito. Esse tipo de converso recebe pouca ateno de outras teorias da
administrao;

3) Combinao: nesta etapa, o conhecimento explcito transformado em novo

conhecimento explcito, atravs da sistematizao, classificao e sumarizao. A
combinao foco de estudos de teorias de processamento da informao;

4) Internalizao: incorporao do conhecimento explcito em tcito, estando

relacionado ao aprendizado pela prtica. Teorias de aprendizagem organizacional
tambm abordam essa converso.

Os ciclos de converso ocorrem de maneira contnua, gerando a espiral de criao de

conhecimento, que analisa as diversas circunstncias de criao e disseminao de
conhecimento.

A construo do conhecimento organizacional explorada, ainda, por Choo (2003), que

avalia a busca e o uso da informao que gera conhecimentos relativos a produtos, ao
desenvolvimento de processos e de inovaes. A busca de informao guiada por
crenas da instituio que indicam as reas que sero consideradas como prioritrias,
assim como as necessidades informacionais a elas relacionadas. Trs categorias de
fontes de informao so citadas: fontes textuais, como publicaes e documentos;
fontes humanas - internas e externas; e fontes eletrnicas, como bancos de dados,
computadores, redes de telecomunicao.
O conhecimento organizacional materializado em produtos e servios aprimorados
constantemente quando a instituio soluciona problemas, cria novos produtos ou
processos ou, ainda, quando divulga seus mtodos e tecnologias para fora dela. As
diferentes necessidades de informao requerem diferentes fontes informacionais e
metodologias.

Tais colocaes da literatura permitem inferir que o Servio de Atendimento ao

Consumidor enquanto unidade informacional que faz a interao empresa-
consumidor um setor, dentro da instituio, com capacidade para disparar a espiral
do conhecimento, na medida em que possibilita a captao , a disseminao e a
compreenso das necessidades dos consumidores, as quais geram produtos e
processos aperfeioados.

Essa viso est presente em Choo (2003), quando afirma que, quando a organizao
desenvolve novos produtos, so necessrios dois tipos de informao: as relativas
tecnologia e as referentes aos interesses dos consumidores. Esta perspectiva identifica
que, quando o produto j tem um mercado determinado, a necessidade informacional
refere-se a entender o que os consumidores atuais esperam do produto. Por outro lado,
quando se trata de criar um novo produto e, conseqentemente, desenvolver um
mercado, necessrio identificar quem sero os consumidores no futuro e quais sero
as suas expectativas.

Os consumidores so, inclusive, apontados por Leonard Barton (1998) como fontes
informacionais a serem monitoradas em situaes em que as empresas buscam
desenvolver conhecimento tecnolgico. Isso porque os aperfeioamentos tecnolgicos
so realizados para que os produtos e servios atendam s expectativas dos
consumidores.

3.3. Tomada de deciso

Com relao importncia dos estudos cientficos sobre o processo decisrio, Braga
(1987) entende que a tomada de deciso uma questo crtica na liderana, bem como
na eficcia administrativa.

Sero apresentadas a seguir, de forma sucinta, algumas das principais abordagens a

respeito do processo decisrio. Um dos primeiros autores a tratar do tema foi Simon
(1965), que destacou que o ato de julgar prejudicado pela racionalidade limitada do
ser humano. O autor mostra que uma escolha totalmente racional requer que o
indivduo identifique todas as hipteses possveis, enumerando suas conseqncias.
Sobre este aspecto o autor aponta que:

O ser humano possui apenas um conhecimento fragmentado das

condies que cercam sua ao, e ligeira percepo das regularidades
dos fenmenos e das leis que lhe permitiriam gerar futuras
conseqncias com base no conhecimento das circunstncias atuais
(SIMON, 1965, p.96).

Essa abordagem critica a racionalidade objetiva, que a teoria clssica de

administrao. Para esta ltima, o tomador de deciso tem condies de identificar
todas as alternativas, antes de se decidir. Simon explicita a limitao da racionalidade
do tomador de decises, apontando trs aspectos diferentes do problema:

1 - A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das

conseqncias resultantes de cada opo. Na prtica, porm, o
conhecimento dessas conseqncias sempre fragmentrio.
2 - Considerando que essas conseqncias pertencem ao futuro, a
imaginao deve suprir a falta de experincia em atribuir-lhes valores,
embora estes s possam ser antecipados de maneira imperfeita.
3 - A racionalidade pressupe uma opo entre todos os possveis
comportamentos alternativos. No comportamento real, porm, apenas
uma frao de todas estas possveis alternativas levada em
considerao (SIMON, 1965, p. 95).

O autor afirma que, como conseqncia da limitao da racionalidade, o tomador de

decises restringe a sua busca por informaes, no otimizando suas decises. Isso
significa que os indivduos se contentam com solues satisfatrias, que atendam um
mnimo de quesitos, ao invs das solues timas. A respeito dessa questo, Choo
(2003) comenta que a soluo satisfatria escolhida em funo de uma meta, ao
passo que a soluo tima obtida atravs de comparaes entre as alternativas e a
conseqente escolha da melhor. Assim, a escolha do satisfatrio simplifica a
complexidade do ambiente no qual a organizao se insere.

Etzioni (1967) indica que o processo decisrio pode se dar atravs de trs modelos, a
saber: o racional, o incremental e o de busca-mista. Sucintamente, pode-se dizer que o
modelo racional aquele em que o tomador de deciso tem um elevado controle do
processo decisrio. No modelo incremental, o controle sobre o ambiente mnimo.

O terceiro modelo prope um meio termo entre os dois primeiros, sendo que o termo
busca-mista se refere procura, ao processamento e avaliao das informaes que
ocorrem no processo de escolha.

Merece destaque, tambm, o trabalho de Cyert e March (1963), que faz a leitura do
processo decisrio sob a viso de coalizes de poder. O processo decisrio ocorre,
segundo os autores, de acordo com as variveis: objetivos, expectativas e escolhas.

Para eles, os objetivos da organizao so determinados segundo a composio das

coalizes, pela diviso de tarefas na tomada de deciso e pela definio dos
problemas. Os autores entendem que os objetivos mudam quando h uma rotatividade
dos indivduos que compem a coalizo. Comentando sobre essa questo Choo (2003)
fala sobre a fora das coalizes:

Cada acordo negociado entre os grupos impe restries ao que a

organizao pode considerar um curso aceitvel de ao: os objetivos
tornam-se complexas declaraes de preferncia, que resumem as
diversas condies que fazem uma escolha aceitvel (CHOO, 2003, p.
280).

J as expectativas so vistas como resultados de inferncias ou como processos pelos

quais a informao disponibilizada na organizao. Por fim, as escolhas so
processos desencadeados por problemas especficos, utilizam regras de operao e
identificam alternativas aceitveis. O processo de escolha de uma alternativa
determinado pela experincia passada e pelas caractersticas do decisor. Esta
abordagem reforada por Weick (1973), ao explicar que as decises so afetadas
mais pela experincia passada do que por objetivos previamente estabelecidos.

O modelo proposto por Cyert e March (1963) apia-se tambm em quatro conceitos:
soluo parcial do conflito; diminuio da incerteza; busca motivada por problemas e
aprendizagem organizacional.

Com relao ao primeiro conceito, parte-se do pressuposto que os objetivos de uma

instituio so definidos em funo das coalizes de poder que so formadas. Tais
coalizes resultam em conflitos de interesses, e a nem sempre a deciso escolhida
representa um consenso. Os autores entendem que a quase soluo de conflitos
conseguida por meio da racionalidade local, quando cada rea da empresa resolve
racionalmente os problemas do seu campo de especializao.

Os autores exemplificam que o departamento de produo o principal responsvel

pela definio de metas e de procedimentos de produo12 (CYERT & MARCH, 1963,
p.118). A reduo dos conflitos tambm obtida por meio de regras, sendo adotadas
regras que sejam aceitveis por todos os envolvidos, ao invs das melhores regras. Por
fim, a soluo dos conflitos feita pelo estabelecimento de objetivos seqenciais. A
instituio se preocupa primeiro com um objetivo, depois com outro, sequencialmente.

O segundo conceito diz respeito a minimizar a incerteza. A definio de regras e a

recuperao de experincias j passadas e analisadas evitam que a organizao
encare o futuro como incerto e determinam valores que orientam a tomada de deciso.
Comentando esta questo, Choo (2003) explica que as regras de desempenho so
importantes porque contm o aprendizado passado da organizao e porque ajudam

12
() the production department is primarily responsible for production goals and production procedures
().
que a atividade de cada unidade seja coerente e coordenada com o trabalho das
demais unidades (CHOO, 2003, p. 279).

De acordo com o terceiro princpio, o surgimento de um problema desencadeia a busca

de formas para solucion-lo. Quando a soluo encontrada, a busca interrompida.
Alem do exposto, a busca tendenciosa, ou seja, influenciada pelas caractersticas
da coalizo de poder na instituio suas experincias e treinamentos, pelos objetivos
e aspiraes dos participantes.

Por fim, o aprendizado organizacional a forma pela qual a organizao mantm

procedimentos decisrios pr-determinados. A experincia passada da empresa, seus
objetivos e resultados anteriores influenciam a tomada de deciso, tornando-se
conhecimento adquirido e acumulado e gerando a pr-determinao nos processos
decisrios.
O processo decisrio entendido por Braga como procedimentos de definio de
problemas, avaliao de alternativas e escolha de uma diretriz de aes e/ou solues
(BRAGA, 1987, p. 45). A escolha pressupe um julgamento a respeito das alternativas
conhecidas, a partir das metas e objetivos definidos pela organizao.

Borges (1995) destaca a relao entre o processo decisrio e as escolhas feitas a partir
da identificao de um problema:

(...) necessrio o desenvolvimento de alternativas, de solues

possveis para o problema, que devem ser avaliadas e comparadas
tendo em vista sempre os objetivos e as metas estabelecidas pela
organizao. Escolhida a melhor alternativa, ela deve ser implantada,
adotando-se medidas de avaliao peridica de resultados reais, para
serem comparados aos planejados, por ocasio da tomada de decises
(BORGES, 1995).

A autora destaca, tambm, que os processos decisrios so marcados por intensos

fluxos de informao, sendo que a identificao de problemas e de ameaas inicia-se,
muitas vezes, a partir de comunicaes, notcias, relatos. Neste sentido, autores como
Auster e Choo (1993), Katzer e Fletcher (1992), Braga (1987) e Housel e Waldhart
(1981) concordam que os gerentes preferem a comunicao oral escrita. Esses
autores apontam, tambm, que tomadores de deciso priorizam a velocidade com que
as informaes so disponibilizadas, mesmo que isto implique em perda de preciso.

A reviso de literatura apresentada evidenciou que as trs formas de uso da informao

so interligadas. A informao vinda do ambiente externo assimilada, discutida e
avaliada pelos decisores e so estabelecidos significados e propsitos comuns. O
significado estipulado pelo grupo disseminado na empresa gerando conhecimento,
que se revela traduzido em novos produtos ou novas competncias. Estes
propulsionam a escolha de um curso de ao que deve proporcionar a eficincia da
organizao.

Visto desta forma, entende-se que o uso da informao inicia um processo de

aprendizagem organizacional, atravs do qual os indivduos, ao reagirem s mudanas
do ambiente, identificam e corrigem erros, alterando, para tanto, estratgias, suposies
ou normas (CHOO, 2003). O autor recupera a conceituao de Argyris e Schn
(1978)13, que indica que a aprendizagem organizacional ocorre em dois nveis. O nvel
mais bsico o da aprendizagem de circuito nico. Quando h um resultado no
esperado ou uma alterao no ambiente, a instituio corrige a sua ao sem alterar,
entretanto, as suas normas de desempenho. Como no provoca questionamento das
normas, das estratgias e das suposies estabelecidas, este processo restringe-se
aos problemas visveis, sem promover a soluo de causas estruturais. Sobre este
processo Choo (2003) elucida que...

... o objetivo da aprendizagem de circuito nico , portanto, aumentar a

eficincia da organizao dentro das normas de desempenho vigentes
(mantendo os atuais objetivos com relao qualidade dos produtos,
vendas ou execuo de tarefas) (CHOO, 2003 p.350)

O segundo nvel o da aprendizagem de circuito duplo, pelo qual a correo de erros

gera, alm de novas aes, a alterao de normas fundamentais e objetivos que guiam
as instituies. Nestes casos, para que haja a correo de erros, a instituio tem que

13
ARGYRIS, C; SCHN, D. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading: Addison-
Wesley, 1978.
se readaptar ao ambiente, o que implica em estabelecer novos objetivos, estratgias e
normas, a fim de garantir sua a perenidade e crescimento. O aprendizado , ento,
adaptativo e generativo. A diferena na amplitude de cada circuito fica clara na figura
que se segue (FIG. 2).

Normas Ao Resultado
Suposies organizacion s
estratgias al

Aprendizagem de circuito
nico

Aprendizagem de circuito
duplo

FIGURA 2 Aprendizagem de circuito nico e de circuito duplo

Fonte: CHOO, 2003, p.350
Os dois tipos de aprendizagem, segundo Argyris e Schn (1978), so importantes para
a instituio. A de circuito simples til para a rotina diria e a de circuito duplo refere-
se a situaes emergentes, buscando a sobrevivncia da instituio.
4. O MOVIMENTO DOS CONSUMIDORES E O SERVIO DE
ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR

Para que se possa compreender a importncia das relaes entre empresa e

consumidores, ser apresentado neste captulo o histrico do movimento dos
consumidores no ambiente de negcios. De acordo com Zulske (1990), que recuperou
a evoluo do movimento mundial, o surgimento do servio de atendimento ao
consumidor est atrelado ao fortalecimento do movimento dos consumidores.

4.1. A origem do Movimento dos Consumidores

O movimento comeou a ser desenhado no sculo XIX , nos Estados Unidos, com o
fortalecimento da sociedade capitalista. A industrializao possibilitou o acesso a
tecnologias, que tornaram possvel a automao e a ampliao da oferta do universo
dos produtos. A sustentabilidade da industrializao dependia, entretanto, da criao de
demanda e, conseqentemente, do aparecimento da sociedade de consumo. Ao
mesmo tempo, o capitalismo promoveu o surgimento da oferta de trabalho e do salrio,
atraindo trabalhadores para as cidades. Isto ocorreu, porm, sem que houvesse
preocupaes com os problemas sociais, como condies insalubres de trabalho e
nmero insuficiente de moradias. Exemplificando ,nas fbricas, os trabalhadores eram
submetidos a jornadas de treze horas, sendo comum a utilizao de mo de obra
infantil.

Este cenrio propiciou, em 1891, segundo Zulske (1990), a criao da primeira

associao americana de consumidores, a New York Consumers League14 - NCL -,
cujo objetivo era melhorar as condies dos trabalhadores americanos. A liga era
formada por advogados de classe mdia e mdia alta e liderada por uma mulher,

14
Liga dos Consumidores de Nova Iorque (traduo nossa).
Josephine Lowell. Em 1899, outra mulher foi, tambm, responsvel por um marco nas
relaes de consumo. Florence Kelley reuniu associaes de consumidores de Nova
York, Boston, Chicago e Filadlfia e criou a National Consumers League15, que
denunciou condies insalubres de trabalho de mulheres e de crianas, nas fbricas
txteis de algodo.

Esta associao entendia que os consumidores tinham a responsabilidade de boicotar

os produtos que no eram fabricados e comercializados em condies consideradas
humanas. Para identificar os fabricantes que respeitavam seus trabalhadores, a NCL
distribua etiquetas para serem afixadas nas roupas e preparava listas brancas, onde
enumerava as empresas que mereciam prestgio, por respeitar o meio ambiente e os
trabalhadores. Dessa forma, o movimento dos consumidores16 nasceu ligado ao
movimento dos trabalhadores.

O incio do sculo XX foi marcado por denncias, nos Estados Unidos, das condies
precrias de fabricao de alimentos embutidos. O alerta foi dado por Upton Sinclair,
atravs do livro The Jungle17, que descreveu a falta de higiene nos abatedouros, que
prejudicava tanto os trabalhadores, como o produto final, e,conseqentemente, seus
consumidores. A repercusso negativa originou uma srie de presses que culminaram
na Lei de Inspeo da Carne e na primeira legislao do Pure Foods and Drug Act18,
assinada nos Estados Unidos, em 1906, pelo presidente Roosevelt.

Esta legislao foi inovadora j que, no havia definies de padres de qualidade dos
produtos e, consequentemente, os consumidores eram sujeitos ao consumo de
produtos imprprios sade. Embora nesta poca as discusses sobre as relaes de
consumo ainda estivessem adormecidas, este precedente histrico americano
influenciou o movimento dos consumidores em vrios pases.

15
Liga Nacional dos Consumidores (traduo nossa).
16
A terminologia consumerismo designada para definir o movimento dos consumidores que questiona
a qualidade confiabilidade e segurana dos produtos , bem como a produo e comunicao em massa,
apelos de marketing, e as informaes fornecidas pelos fabricantes e distribuidores.
17
A Selva (traduo nossa).
18
Lei dos Alimentos e Drogas Puras (traduo nossa).
Na dcada de 20, surgiram os Institutos de Qualidade nos Estados Unidos e na Europa,
gerando as comparaes entre qualidade e preo. Os movimentos dos consumidores
passaram, segundo (1990), a propor questionamentos mais centrados na
relao custo-benefcio, deslocando a sua ateno, antes mais voltada para questes
trabalhistas. Em 1936, grupos de consumidores fundaram, nos Estados Unidos, a
Consumers Unions19, que se especializou em testes comparativos de produtos e na
publicao da revista Consumers Reports, que circula at os dias de hoje e goza de
grande credibilidade.

Aps a Segunda Guerra Mundial apareceram as organizaes de consumidores em

pases como Inglaterra, Sucia, Holanda, Alemanha, Frana, Blgica, Austrlia e
Japo.

A partir da dcada de 60, os assuntos relativos defesa do consumidor, segundo Engel

et. al. (2000), comearam a merecer destaque no governo americano, quando o
presidente John F. Kennedy enviou ao Congresso uma mensagem, estabelecendo os
direitos do consumidor direito segurana; direito informao; direito escolha;
direito a ser ouvido. O apoio do presidente foi fundamental para a criao de rgos de
defesa do consumidor e respectivas legislaes. De acordo com os autores, quarenta
anos depois, os quatro itens continuam a ser considerados pressupostos fundamentais
da legislao de defesa do consumidor de diversos pases.

Na dcada de 60 foi criada, por organizaes de consumidores dos pases

industrializados, a IOCU - International Organization of Consumers Union20 - que tem,
at hoje representatividade junto Organizao das Naes Unidas, reunindo mais de
150 entidades, em sessenta pases.

19
Unio dos Consumidores (traduo nossa).
20
Unio das organizaes internacionais de consumidores Desde 1995 a IOCU passou a se chamar
Consumers International representando 200 associaes de consumidores em mais de 90 pases, entre
eles o Brasil.
A experincia americana incentivou diversos pases menos industrializados, como
Brasil, Argentina, Espanha, Portugal, ndia, e Filipinas, a criarem, na dcada de 70,
suas prprias associaes de consumidores, surgidas tanto como associaes civis,
como rgos governamentais.

4.2. Movimento de Consumidores no Brasil

No Brasil, pode-se entender que os movimentos sociais relacionados ao acesso a bens

e servios bsicos foram precursores de organizaes no governamentais de
consumidores. O movimento dos consumidores no Brasil, enquanto movimento social,
tem suas origens em campanhas contra a fome, que se desenrolaram nos sculos
anteriores.

As reivindicaes contra a carestia tambm caracterizaram os anos 20, mas foi na

dcada de 30 que os protestos contra a fome mobilizaram a sociedade brasileira . A
Marcha da Fome, articulada pelo Partido Comunista do Brasil, se concretizou como um
protesto contra a elevao de preos causada pela crise de 30.

A dcada de 40 foi marcada pela iniciativa de defesa dos consumidores. A Campanha

Popular contra a Fome, lanada em 1946 em todo o pas, criou a Banca das Queixas,
que recebia denncias de comerciantes que praticavam preos abusivos. De acordo
com Sader (1988), em 1953, cerca de 500 mil pessoas participaram, em So Paulo, da
passeata da Panela Vazia, tornando-se este um dos atos contra a carestia mais
significativos do sculo XX.

Os movimentos contra a carestia continuaram a mobilizar a sociedade nos anos 60,

mas foi na dcada de 70 que se efetivaram enquanto mobilizao popular, embora esse
perodo tenha sido marcado pelo intenso controle social e pelo desmantelamento dos
movimentos de oposio poltica. Na periferia da Cidade de So Paulo, em 1970,
surgiu, a partir do Clube das Mes21, o Movimento do Custo de Vida, que realizou
vrias pesquisas sobre o preo de produtos da cesta bsica. O movimento lanou, em
1978, segundo Sader (1988), uma campanha e um abaixo-assinado em prol do
congelamento de preos dos gneros de primeira necessidade; do aumento de salrios
acima do custo de vida e de um abono de emergncia.

Apesar de o movimento citado ter se desestruturado na dcada seguinte, ele

representa uma reunio organizada de consumidores, que desencadeou diversos
movimentos sociais. Estes tinham aes especficas relacionadas ao custo de vida e ao
acesso da populao aos itens de primeira necessidade. Na dcada de 70, comearam
a surgir, nos diversos estados, as associaes das Donas de Casa, as quais
promoveram, entre as suas associadas, reflexes sobre o acesso aos produtos em
especial alimentos , sobre a qualidade dos mesmos e sobre os direitos dos
consumidores.

Rapidamente, as manifestaes das donas de casa, respaldadas por rgos de defesa

ao consumidor, como o Procon de So Paulo, surgido no final da dcada de 70,
comearam a ser divulgadas pela imprensa, contribuindo para disseminar, entre a
populao, a discusso a respeito dos direitos dos consumidores.

Nos anos 80, os movimentos sociais ganharam expresso, em funo da

redemocratizao do pas. Ainda nessa dcada, os movimentos contra a fome
passaram a fazer parte da pauta de reivindicaes de movimentos dos desempregados.
A dcada de 90, no Brasil, especialmente importante para o movimento dos
consumidores. Em 1991, entrou em vigor o Cdigo de Defesa do Consumidor, que
especifica os direitos bsicos dos consumidores.

21
O Clube das Mes surgiu no final da dcada de 1950, sendo promovido tanto pela Igreja, como pela
prefeitura,ou por entidades como o Lions Club. Na associao, as mulheres carentes tinham aulas de
costura, bordado, alm de noes de higiene e sade.
De acordo com Pajoli (1944), o surgimento de uma legislao especifica para garantir e
defender os direitos dos consumidores ocorreu pelo fato dos consumidores se sentirem
indefesos, como tambm pela crescente conscientizao dos indivduos, no tocante
aos mais diversos aspectos como qualidade de vida, sade, meio ambiente, problemas
sociais, direitos sociais e as prprias relaes de consumo (PAJOLI, p. 1, 1994).

A compreenso deste histrico da evoluo do movimento dos consumidores

importante para a compreenso do contexto do surgimento do SAC nas instituies
sediadas no Brasil. Posto desta forma entende-se que os consumidores atuais tm,
como herana, uma trajetria marcada pelo descaso empresarial e governamental. As
mudanas na postura empresarial, que atualmente brindam o consumidor com o ttulo
de rei, so resultados do surgimento do consumidor crtico que, ao escolher seus
produtos e servios, leva em conta, alm do preo e da facilidade de encontrar o
produto no mercado, qualidade e imagem da empresa.

4.3. Servio de Atendimento ao Consumidor e suas caractersticas

O servio de atendimento ao consumidor SAC surgiu, no Brasil, nos primeiros anos

da dcada de 1990, em funo do Cdigo de Defesa do Consumidor. Ao estabelecer os
direitos dos consumidores, dentre eles, o direito de ser ouvido e de ter suas
reclamaes analisadas pelas empresas, o Cdigo imps s instituies a necessidade
de estabelecer um canal de comunicao com os consumidores. Esta ao promoveu a
estruturao dos servios de atendimento aos consumidores.

Conceitualmente, o SAC se dedica, como o prprio nome sugere, ao atendimento a

consumidores, tendo como propsito orient-los e registrar suas opinies, insatisfaes
e sugestes. Zulske (1990) indica que ao estruturar o SAC, as empresas optam por trs
formas de atuao: estratgica; ttico-operacional e operacional.
A autora explica que o SAC estratgico quando transforma riscos e ameaas em
aes pr-ativas, sendo que as alimentadas pelas observaes dos consumidores
geram pesquisas de mercado e estudos para reformulao de produtos e embalagens:

(...) sua funo primordial estabelecer uma conscincia crtica na

organizao, visando aperfeio-la como um todo no que se refere aos
assuntos dos consumidores, acelerar a auto-regulamentao e os
trabalhos de preveno nas reas de marketing, produo, publicidade,
etc. (ZULSKE,1990, p.85).

O cunho estratgico do SAC aparece quando a sua sinergia com os tomadores de

deciso tal que as observaes e interpretaes da equipe de atendimento so
ouvidas e levadas em conta. Assim, os dados coletados so transformados em
informaes, que dizem respeito s expectativas dos consumidores, como estes vem
a organizao e a concorrncia, s tendncias dos rgos governamentais e
organizaes no-governamentais de defesa dos consumidores.

O SAC estratgico classificado, de acordo com Zulske (1990) classifica em diversos

tipos, sendo os mais significativos: inovador; agente de mudanas e radar. O primeiro
faz uma leitura crtica de todo o material de informao ao consumidor, mesmo que no
tenha sido alvo de reclamaes. O papel do agente de mudanas criar, na instituio,
uma viso crtica em relao aos assuntos relativos aos consumidores. O radar, por sua
vez, utiliza a informao captada pelos consumidores para propor pesquisas de
mercado. Alm das manifestaes individuais, o SAC monitora as tendncias dos
movimentos dos consumidores, imprensa, e projetos de lei em discusso que
provoquem impacto no consumo.

O SAC com dimenso ttico-operacional mantm seu foco na resoluo de problemas.

Atua alinhado ao departamento de marketing, desempenhando um papel de ps-venda,
cujo objetivo resolver satisfatoriamente cada reclamao, do ponto de vista do
consumidor, visando sua fidelidade. Zulske (1990) elucida que, nesta dimenso, o
SAC pode adotar dois tipos de funes: a de informar e a de solucionar reclamaes.
A funo informativa observada quando o SAC tem como nfase a orientao ao
consumidor sobre o produto, suas condies de uso e manuseio, e conservao.
Quando orientado para essa funo, o SAC estimula intensamente o consumidor a
entrar em contato com a empresa. J a funo de solucionar reclamaes, prioriza a
agilidade na resoluo dos casos de reclamaes, buscando garantir a fidelidade do
consumidor. Atua como um servio de ps-venda.

Existe ainda o SAC cuja atuao operacional, restrita troca de produtos e envio de
brindes. A equipe de atendimento tem pouca ou nenhuma representatividade na
empresa e a atividade informativa pouco valorizada. Este tipo de SAC normalmente
existe, de acordo com Zulske (1990), em empresas que buscam apenas atender
legislao, ou que foram motivadas por modismo e no pela crena no aproveitamento
estratgico e nem pela valorizao do consumidor

Para situar o SAC nas organizaes e identificar suas reas de interface, foi utilizado o
conceito de cadeia de valores, elaborado por Porter (1986). O pressuposto que as
instituies ganham vantagem competitiva ao executar cada uma de suas atividades de
forma mais econmica e melhor que a concorrncia. Nesse contexto, o autor
estabelece o conceito de cadeia de valor, que representa como cada empresa projeta,
produz, comercializa e entrega seus produtos e servios. A cadeia de valor reflete a
estratgia adotada, seja ela claramente definida ou presente de maneira apenas
informal na instituio.

A cadeia de valor classifica as atividades executadas pela organizao em atividades

primrias e atividades de apoio, conforme mostra a figura 3. As primeiras atividades
primrias - abrangem as atividades ligadas produo, venda, transferncia para o
consumidor e servios ps-venda. J as atividades de apoio so responsveis pelo
fornecimento de tecnologia, recursos humanos e insumos para o funcionamento da
organizao, como o material de escritrio e o material de laboratrio para anlise em
produtos.
Enquanto as atividades primrias so as que mais agregam valor aos produtos e
servios oferecidos, as atividades de apoio operam como suporte s primrias.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

M
A
Atividades

R
de apoio

G
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

E
M
AQUISIO

M
LOGSTICA OPERAES LOGSTICA MARKETING SERVIO

E
G
INTERNA EXTERNA & VENDAS

R
A
M
Atividades prim rias

FIGURA 3 - Cadeia de valores genrica

Fonte: PORTER (1986; 1989; 1999).

Para as atividades primrias, Porter (1989) estabelece cinco categorias genricas:

logstica interna (aquisio, recebimento e estocagem de matria-prima); operaes
(tarefas envolvidas na transformao da matriaprima em produto final, envolvendo
operacionalizao de maquinrio, embalagens, manuteno de equipamento, testes de
qualidade, operaes de produo); logstica externa (armazenamento do produto
acabado, distribuio no mercado, operacionalizao do processamento de pedidos e
entrega); marketing e vendas (propaganda, promoo, fora de vendas, seleo de
canal de vendas, relaes com os canais, estabelecimento de preos); servios ps-
venda (instalao, conserto, treinamento e ajuste do produto). O autor identifica, na
categoria de servios, atividades que intensificam ou mantm o valor do produto.

O SAC est dentre as atividades primrias, e se encaixa tanto na categoria de servios

como na de marketing, conforme se evidencia na figura 4. Na categoria de servios, por
suas tarefas ligadas ao ps-venda acompanhamento da satisfao do consumidor,
substituio de produtos defeituosos, encaminhamento para reparo. J na categoria de
marketing, por desenvolver atividades relacionadas ao marketing, como
desenvolvimento de relacionamento envio de folhetos, receitas, brindes e realizao
de pesquisas de opinio, quando consumidores j cadastrados pelo SAC so
contatados para participar de pesquisas, cujos resultados podem ser analisados tanto
pelo prprio SAC como por um outro departamento que tenha interesse pelas
informaes obtidas.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

M
A
Atividades

R
de apoio

G
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

E
M
AQUISIO

M
LOGSTICA OPERAES LOGSTICA MARKETING SERVIO

E
G
INTERNA EXTERNA & VENDAS

R
A
M
SAC

Atividades prim rias

FIGURA 4 - O SAC na cadeia de valores de uma empresa alimentcia

Fonte: Adaptado a partir de PORTER (1986; 1989).

A relao entre cadeia de valor e estratgia explicitada por Porter (1989) ao afirmar
que:

Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas
estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma
cadeia de valores (...). A cadeia de valores de uma empresa e o modo
como ela executa atividades individuais so um reflexo de sua histria,
de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia
(...). As diferenas entre cadeias de valores concorrentes so uma fonte
bsica de vantagem competitiva (PORTER, 1989, p.33).

Porter (1986; 1989) destaca que fundamental que a empresa identifique o que valor
para os seus consumidores e utilize essa informao para criar um diferencial perante
seus concorrentes, para assim, estabelecer vantagem competitiva. O pressuposto
norteador de que se a estratgia de diferenciao no for percebida pelo consumidor,
ela no aplicvel. Na viso empresarial, valor definido como o quanto os
consumidores se dispem a pagar pelo produto, ou servio.

O que o consumidor percebe como valor de um produto, de acordo com Kotler (1998),
a diferena entre o seu julgamento em relao ao valor do produto, servios e imagem
da empresa e o preo total pago, somado a desgastes fsicos e psquicos provocados
pelo tempo e pela energia empreendidos na compra. A empresa deve, ento,
desenvolver habilidade de compatibilizar a sua oferta aos padres de valorao
estabelecidos pelo consumidor. Posto desta forma, a percepo dos padres e das
necessidades e desejos do consumidor so fundamentais para que a organizao se
adapte s constantes mudanas no ambiente e estabelea estratgias para maximizar
o valor dos produtos.

Porter (1986) alerta para o fato de que a empresa s conseguir determinar o que
valor para o consumidor se entender a cadeia de valores do prprio consumidor. Esta,
ao especificar as atividades realizadas pelo consumidor, permite a compreenso do seu
comportamento e de suas necessidades. Assim, no entendimento do autor, o valor que
uma empresa cria para o seu consumidor resultado da interao entre os elos da
cadeia de valores da empresa e os da cadeia de valores do consumidor.

As atividades que compem a cadeia de valores devem ser entendidas como

interdependentes e conectadas por elos, que so as relaes entre uma atividade
executada e o custo ou desempenho de uma outra. Ao comentar a respeito dos elos,
Arajo (2005) destaca que os mais evidentes so os que existem entre as atividades
primrias e as atividades de apoio, e os mais sutis so os existentes entre as atividades
primrias. A administrao dos elos pressupe gesto do fluxo informacional entre as
atividades. Porter (1999) salienta que para que ocorra a otimizao dos elos
fundamental que a empresa desenvolva fluxos de informao
Marques (1996) aplica esta abordagem ao servio de atendimento ao consumidor,
identificando-o como um sistema de informao que, ao disseminar e promover a
anlise das reclamaes e opinies dos consumidores, possibilita a explicitao de elos
at ento imperceptveis para as empresas. Entretanto, entende-se que, sob a tica da
Cincia da Informao, o SAC deva ser considerado como uma unidade de informao,
por ser um termo mais abrangente, que se utiliza da tecnologia de sistemas de
informao para criar produtos e servios de informao. Enquanto unidade de
informao, o SAC tem como objetivo atender s necessidades informacionais de seus
usurios, sejam eles consumidores finais, ou as demais reas da instituio.

Autores como Zulske (1990) elucidam que o SAC pode criar oportunidade para a
empresa, na medida em que estabelece um canal de comunicao direta com os
consumidores. Neste sentido, no s o SAC pode reverter casos de insatisfao, como
tambm pode identificar tendncias de comportamento, insatisfaes com os
concorrentes, alm de informaes para melhoria dos produtos e servios. Contudo,
autores como Fornell e Wernerfelt (1987) e Mitchell (1993) destacam que o uso da
informao do SAC ainda tmido. Uma das razes apontadas para o no
aproveitamento total do papel estratgico do SAC , segundo Lancioni (1995), sua falta
de entrosamento com as demais as reas da organizao.

Isnard (1996) analisou o SAC de 65 empresas brasileiras produtoras de bens de

consumo. A autora constatou que, embora grande parte mantenha relacionamento com
outras reas da empresa atravs de contatos informais e de relatrios peridicos, 70%
da amostra no participa das reunies para tomada de deciso estratgica.

O trabalho de Silveira (2006), que tem base terica fundada na Cincia da Informao,
apia-se no entendimento do SAC como um servio de informao, cuja eficcia
depende da sua posio no organograma de uma instituio e, consequentemente, do
fluxo informacional que provoca.
A autora citada observou que o SAC das instituies prestadoras de servios limita-se a
fornecer aos consumidores informao previamente disponibilizada nos scripts de
atendimento, no interagindo com os consumidores. A partir desta observao, ela
aponta que o processo informacional do SAC formado pelos elementos emissor-
mensagem-canal-receptor. Tal processo limitante, pois relega ao consumidor o papel
de receptor passivo. Este no visto como uma fonte de informao, capaz de mostrar
empresa como ela usa os servios e produtos, quais as dificuldades que enfrenta,
quais so suas sugestes e opinies em relao instituio.

Pode-se, ento, supor que, se o fluxo informacional do SAC - consumidor tem

limitaes, o mesmo deve ocorrer no relacionamento do SAC com as demais reas das
instituies. Isto porque, se o SAC no consegue captar de que maneira so usados os
servios e produtos no dia-a-dia do consumidor, a informao que enviar aos outros
departamentos da empresa no abranger tais questes.

Com relao s informaes geradas pelo SAC, Fornell e Wernerfelt (1987) apontam
que as organizaes, de forma geral, aproveitam mal as reclamaes dos
consumidores e isolam os setores de atendimento. Entendem os autores que a simples
estruturao do canal de comunicao com o consumidor no significa que a
informao tenha um aproveitamento estratgico.

A necessidade de compatibilizar a atuao do SAC, do ponto de vista informacional,

com o restante da instituio, fica evidente No trabalho de Moreira e Reis (2000), que
v a atuao do SAC como uma unidade informacional. Os autores destacam que as
centrais de atendimento22 atuam no tratamento e na escolha da informao a ser
armazenada, apresentando-se, portanto, como instrumento estratgico de coleta e
disseminao de informao (MOREIRA e REIS, 2000, p. 55). Os autores salientam
que as centrais de atendimento consolidam e analisam as demandas que lhes so
dirigidas, sendo que tais anlises passam a compor o acervo de informaes da

22
O trabalho utiliza o termo Centrais de Atendimento em lugar de Servio de Atendimento ao
Consumidor.
organizao. Ora, a composio deste acervo no pode ser aleatria, donde se
pressupe que o desempenho do SAC est atrelado ao grau de conhecimento das
necessidades informacionais de seus usurios.
5. METODOLOGIA

Este trabalho tem como objeto de pesquisa a anlise do uso da informao gerada pelo
Servio de Atendimento ao Consumidor da indstria de alimentos. Para tanto, estudou-
se o SAC de cinco empresas de mdio e grande porte com sede na Grande Belo
Horizonte.

Como existem poucas referncias tericas sobre do Servio de Atendimento ao

Consumidor fundamentadas na Cincia da Informao, o presente trabalho assumiu
caracterstica de estudo exploratrio e buscou aprofundar a compreenso sobre o papel
desempenhado nas instituies pelos servios de atendimento ao consumidor.

Os estudos exploratrios, segundo Yin (2005), objetivam se familiarizar com um

fenmeno especfico, a fim de compreend-lo, para formular o problema com maior
rigor. So indicados, portanto, para os estgios iniciais de investigao, quando o
conhecimento e entendimento de um dado fenmeno ainda so insuficientes. Decidiu-
se por realizar um estudo exploratrio e qualitativo, tendo como unidade de anlise os
Servios de Atendimento ao Consumidor de cada empresa pesquisada.

De acordo com Gil (2002), normalmente a pesquisa exploratria utiliza como mtodo os
estudos de casos ou as pesquisas bibliogrficas. Vergara (1997) aponta que um estudo
de caso limitado a uma ou poucas unidades, podendo ser uma pessoa, uma famlia,
um produto, uma empresa, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem, portanto, carter
de profundidade e de detalhamento.

Esta investigao utilizou como mtodo o estudo de mltiplos casos, comparando, em

cinco empresas, a utilizao da informao gerada pelo SAC. A pesquisa contou com
duas empresas de laticnios concorrentes entre si, uma de massas, uma de sucos e
uma de bebidas. Optou-se por preservar a identidade das empresas participantes e de
seus colaboradores. Em funo disso, as empresas foram identificadas pelas letras
aleatrias, definidas como A; B; C; D; E, sem qualquer carter classificatrio.
Como o estudo de um nico caso no possibilita comparaes entre as unidades de
anlise, decidiu-se pela realizao de um estudo de mltiplos casos, onde foi possvel
investigar, atravs de uma abordagem qualitativa, o uso estratgico da informao
oriunda do SAC. Apesar de oferecer pouca margem para generalizaes da teoria, os
autores Bruyne, Herman e Schoutheete (1991), entendem que os estudos comparativos
de casos permitem evidenciar regularidades ou constantes entre vrias organizaes,
cujas semelhanas e diferenas so analisadas.

5.1. Coleta de dados

Como a proposta foi a de pesquisar empresas do setor agro alimentar , com sede na
Grande Belo Horizonte, que tivessem um servio de atendimento estruturado, buscou-
se primeiramente empresas que fizessem parte da Associao Brasileira de
Anunciantes23 e integrassem o Comit de SAC dessa Associao. Esta busca no se
mostrou produtiva, j que apenas uma empresa do setor, com sede em Belo Horizonte,
associada a essa entidade.

Em um segundo momento, identificou-se os ramos de empresas que compem o setor

de agro alimentos na Grande Belo Horizonte. Para tanto, foi adotada a segmentao
utilizada no Diagnstico do Setor Agroindustrial (1997), que estabelece dentro do setor
os principais segmentos, a saber: laticnios; abate e processamento de carnes; caf;
massas e farinha de trigo; acar e lcool; cervejas e refrigerantes; leo, vinhos e
segmentos de tecnologias simples balas e chocolates, derivados de milho e de
mandioca, sucos e doces de frutas e aguardentes.

23
Entidade que atravs do Comit de SAC rene empresas e rgos pblicos que possuem SAC
estruturado.
Em seguida, obteve-se a listagem fornecida pela Federao das Indstrias do Estado
de Minas Gerais FIEMG das empresas do setor de alimentos de grande e mdio
porte com sede na Grande Belo Horizonte. Foi adotado o critrio da FIEMG para
classificao do porte das empresas. As empresas de mdio porte possuem de 100 a
499 empregados e as de grande porte acima de 500 funcionrios. A listagem da
FIEMG contava com quatro empresas de grande porte e trinta de mdio porte. Destas,
dezoito possuam servio de atendimento ao consumidor estruturado. Do total de
empresas procuradas, seis se prontificaram a participar. O estudo comparativo,
entretanto, foi realizado entre cinco empresas sendo quatro de grande porte e uma de
mdio porte. O pr-teste foi realizado com uma empresa do segmento de
processamento de carnes. A anlise desta no foi considerada no conjunto deste
estudo, uma vez que os responsveis por departamentos considerados chaves para
esta pesquisa atuam em unidades fora da Grande Belo Horizonte. Para o pr-teste,
foram entrevistados o responsvel pelo SAC e o gerente do departamento de vendas. A
entrevista com o primeiro decorreu sem problemas de compreenso, sendo que o
entrevistado mostrou ter compreendido todas as questes formuladas. Na entrevista
com o gerente de vendas, sentiu-se a necessidade de reformular algumas questes, e,
aps o que foi realizado efetivamente o trabalho de campo.

O contato com as empresas pesquisadas foi feito por telefone e por e-mail. O primeiro
contato foi feito com o principal responsvel pelo SAC, a quem foram solicitadas
instrues para obter a aprovao da empresa para participar deste estudo.

As informaes foram coletadas por meio de entrevistas semi-estruturadas com o

principal responsvel (gerente ou coordenador, conforme o organograma das
empresas) do servio de atendimento ao consumidor de cada empresa e pelos
responsveis pelas atividades primrias da cadeia de valor das mesmas, a saber:
logstica de entrada (compras de insumos) , operaes (produo), logstica de sada
,marketing e vendas. Estas reas foram consideradas nesta dissertao como usurias
do SAC. Ao todo foram realizadas vinte e sete entrevistas. Os roteiros de entrevistas
encontram-se no APNDICE B.
A entrevista com o responsvel pelo Servio de Atendimento ao Consumidor, buscou
verificar o grau de insero do SAC na empresa, ou seja, verificar se o mesmo se
posiciona como uma unidade informacional dentro da organizao. Para tanto,
procurou-se identificar os produtos informacionais gerados pelo SAC e se o
responsvel pelo SAC conhece as necessidades informacionais de seus usurios e o
seu grau de participao na definio de estratgias da instituio.

As entrevistas com os usurios objetivaram identificar os seus interesses em relao

informao relativa ao comportamento do mercado consumidor. Nas entrevistas,
procurou-se entender tambm questes como: os tipos de decises tomadas pelos
entrevistados; informaes fornecidas pelo SAC que so usadas como suporte a essas
decises; freqncia com que estas informaes so transmitidas e como so
disseminadas. Solicitou-se aos entrevistados que avaliassem a informao gerada pelo
SAC, de acordo com quesitos pr-estabelecidos. Foi pedido que os entrevistados
relatassem situaes, nas quais uma informao gerada pelo SAC tenha propiciado um
conhecimento e novas interpretaes a respeito do comportamento do mercado.

5.2. Perfil dos Entrevistados

Nas cinco empresas estudadas, foram entrevistados os principais responsveis pelo

SAC. Nas empresas A, D e E, os mesmos exercem cargo de coordenao; e nas
empresas B e C, os cargos de assistente comercial e atendente, respectivamente. Na
empresa A, a coordenadora ps-graduada em administrao, e na B a responsvel
pelo SAC graduada em curso superior de administrao. Nas empresas C e D, as
responsveis tm segundo grau completo e a coordenadora do SAC da empresa E est
cursando o nvel superior.
Com relao s atividades primrias da cadeia de valores, no houve um padro no
cargo dos entrevistados. Solicitou-se o agendamento com o principal responsvel,
sendo que em algumas empresas isto no foi possvel em funo da indisponibilidade
de alguns gerentes. Nestes casos, a entrevista foi realizada com um outro colaborador,
desde que o mesmo tivesse grande interao com o SAC.

Em algumas empresas, foram entrevistados mais de um colaborador por atividade

primria. Isto ocorreu nas empresas A e B. sendo que na primeira a responsvel pelo
SAC indicou que a pesquisadora entrevistasse alm dos responsveis pelos
departamentos de marketing e compras, um gerente de produto, que se posiciona entre
estas duas atividades e usurio do SAC. Na empresa B, a responsvel pelo SAC
recomendou que alm do diretor industrial, fosse entrevistada a coordenadora do
controle de qualidade, por ser usuria do SAC.

Apresentam-se a seguir os usurios do SAC, entrevistados em cada instituio:

QUADRO 2
Relao dos entrevistados nas empresas analisadas

Atividade Profissional entrevistado

primria Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

Supervisor
Operaes Assessor Diretor Gerente de Chefe de
de
industrial industrial; produo assegurao
produo
Coordenadora do controle
de qualidade de qualidade

Assessor de
Marketing Gerente de Assessora
marketing; Analista de Analista de
marketing de
Gerente de marketing marketing
e logstica Marketing
produto

Gerente Gerente de Chefe da

Gerente de
Vendas Gerente de comercial vendas da diviso de
marketing
vendas regional de rea de informaes
e logstica
vendas Varejo comerciais
 Logstica Gerente geral Gerente de
Diretor de Gerente de Supervisor
de marketing e
de logstica Suprimentos de logstica
logstica logstica
sada

Coordenador
Logstica Chefe Gerente de
Diretor de Analista de de compras
departamento compras
de logstica Logstica de itens
de compras de insumos
estratgicos
entrada
Fonte: Dados coletados pela autora

5.3. Metodologia de Anlise

As entrevistas realizadas foram registradas em fita cassete, transcritas e sistematizadas

para que fossem realizadas as anlises, que levaram em conta as declaraes dos
entrevistados e as observaes da pesquisadora.

As entrevistas foram analisadas a partir das seguintes categorias de anlise:

classificao do SAC; gerenciamento da informao; avaliao do SAC pelos usurios;
interao SAC usurios; arenas de uso da informao.
6. APRESENTAO DAS EMPRESAS

As empresas que compem a pesquisa sero caracterizadas por meio de um breve

histrico. Em seguida sero descritos a infra-estrutura humana e fsica presente em
cada SAC, assim como a abrangncia da sua atuao e os produtos informacionais que
gera. Buscou-se identificar, junto aos responsveis pelo SAC, os produtos
informacionais produzidos. Aps a apresentao de cada empresa apresenta-se em um
quadro os produtos informacionais gerados pelo SAC.

6.1. Empresa A

Trata-se de uma cooperativa de produtores rurais fundada em 1948. Hoje, atua em todo
territrio nacional, sendo no seu ramo a maior indstria com capital nacional. Possui
oito fbricas, contando com vinte e sete cooperativas associadas, oito mil fornecedores,
e emprega duas mil e oitocentas pessoas. Produz e comercializa quatorze tipos de
produtos com diversos graus de perecibilidade, com prazo de validade variando de
cinco dias a um ano.

O SAC foi criado quatro anos aps a promulgao do Cdigo de Defesa do

Consumidor. Hierarquicamente, est subordinado ao departamento de marketing. Sua
equipe composta por sete colaboradores, sendo um coordenador, cinco atendentes e
uma pessoa de apoio. Alm das tarefas ligadas especificamente ao atendimento ao
consumidor, o setor responsvel pela confeco de material informativo, receitas e
textos do stio da empresa na Internet.

Paralelamente, desenvolve em conjunto com os departamentos de recursos humanos e

de marketing aes dirigidas ao pblico interno, como elaborao de pesquisas junto
aos funcionrios sobre a qualidade dos produtos e divulgao de novos produtos.
Apesar desta dupla funo, o seu foco de atuao centrado no atendimento ao
consumidor e, conseqentemente, no fornecimento de produtos informacionais a
diversas reas da empresa.

O SAC recebe cerca de dois mil contatos por ms, sendo que 95% destes so feitos por
telefone (linha 0800), seguidos por cartas e por internet (fale conosco).

Aps resolver individualmente cada contato feito por consumidor, os dados so

agrupados, analisados em conjunto e as informaes integram relatrios mensais, que
so disseminados para os seguintes decisores: diretor comercial, gerentes nacionais de
vendas, gerentes de produto, gerente de marketing e gerentes industriais.

Como o SAC informatizado, os relatrios so gerados pelo sistema, cabendo

coordenadora selecionar os filtros e os dados que sero cruzados. O contedo do
relatrio adaptado a cada usurio. Desta forma, para a diretoria e as gerncias de
vendas nacional e regionais- so enviados relatrios que apresentam atravs de
grficos uma sntese das manifestaes dos consumidores.

As gerncias das unidades industriais, por sua vez, recebem relatrios que apontam as
sugestes e elogios dos consumidores e detalham todas as reclamaes que dizem
respeito unidade industrial especfica.

O SAC desta empresa envia sistematicamente informao para a diretoria comercial e

para as seguintes reas: industrial, marketing e vendas. So tambm usurios do SAC,
os quatro gestores de produtos, que no organograma da empresa, so subordinados
vice-presidncia comercial e podem ser entendidos como pertencentes, na cadeia de
valores, s atividades de marketing e de vendas. Dentre as atividades primrias da
cadeia de valores, logstica e compras no so contempladas com produtos
informacionais do SAC. No quadro a seguir so relacionados os produtos
informacionais gerados pelo SAC.
 QUADRO 3
Empresa A - Produtos informacionais gerados pelo SAC

Atividade da
cadeia de rea d
valores Freqnc
Contedo Formato Meio retorno ao
(nome da ia
SAC
rea)
Resumo das
Diretoria reclamaes mais
significativas, mensal grfico e-mail sim
comercial indicao de elogios
e sugestes.
Marketing - Resumo das
Vendas reclamaes mais
(Gerncias significativas, mensal grfico e-mail sim
nacionais de indicao de elogios
vendas) e sugestes.
Sntese do
Marketing -
comportamento de
Vendas grfico +
cada produto, mensal e-mail sim
Gerncias de texto
indicao de elogios
produto
e sugestes.
Indicao das
fbricas que mais
receberam
reclamaes,
indicao dos
produtos mais
Marketing - reclamados,
Vendas indicao de elogios grfico
mensal e-mail sim
(Assessoria e sugestes. + texto
de Marketing) Indicadores das
principais
reclamaes de
todos os produtos.
Citao de todos os
elogios e sugestes
recebidas.
Operaes Resumo das grfico
mensal e-mail sim
(Gerncia reclamaes mais + texto
 industrial) significativas e
detalhamento de
cada reclamao
Logstica de
Informaes texto/
entrada e-mail /
pontuais, relativas a informa
(Departament ocasional pessoalm sim
uma reclamao em es
o de ente
especfico. verbais
Compras)
FONTE: Dados coletados pela autora.

6.2. Empresa B

Empresa foi fundada em 2003 e sua estruturao foi fruto de uma consultoria realizada
pelo Departamento de Tecnologia de Alimentos da Universidade Federal de Viosa
(MG). Possui uma unidade industrial e cerca de cento e cinqenta funcionrios, e
participa na cadeia produtiva desde a etapa do processamento da principal matria
prima at o produto final. A empresa trabalha com uma linha de produto com baixa
perecibilidade, apresentado em trs tipos de embalagem, com prazo de validade de um
ano. Fornece matria prima processada para diversos concorrentes e distribui o produto
acabado em todas as regies do pas.

O SAC foi criado junto com a empresa e subordinado gerncia comercial. Recebe
cerca de cem contatos por ms, sendo que o principal meio de contato telefone. Alm
da linha de telefone direta gratuita, os consumidores utilizam tambm o recurso da
internet, por meio do fale conosco. O atendimento ao consumidor feito por uma
nica atendente, que a responsvel pelo SAC. A funcionria desempenha tambm
funes de assistente comercial, desenvolvendo tarefas de apoio ao setor de vendas.

Quando o consumidor entra em contato com o SAC, a atendente registra os seus dados
pessoais e os dados do produto ao qual o consumidor se referiu, datas de fabricao e
validade e lote. Cada contato registrado em uma ficha de atendimento. Como o SAC
informatizado, todas as manifestaes so armazenadas no banco de dados. Uma
caracterstica que alm do SAC, o sistema pode ser acessado por diversas reas da
empresa, como a diretoria industrial, a rea de controle de qualidade, o departamento
de marketing e logstica, que visualizam as fichas de atendimento. Dentre as atividades
primrias da cadeia de valores, a nica que no tem acesso on-line ao sistema de
atendimento do SAC a de compras, considerada na abordagem de Porter (1986)
como logstica de entrada.

O SAC no elabora relatrios e o contato com os seus usurios ocorre apenas pela
disponibilizao da informao pelo sistema.

Eu fao os registros no sistema e a gerncia da industria olha pelo

sistema as reclamaes e tira as suas concluses (Responsvel pelo
SAC - Empresa B)24.

A deciso de analisar os contatos isoladamente e no elaborar relatrios parece ser

uma opo da direo da direo da empresa e no da responsvel pelo SAC.

Por enquanto estamos tratando e resolvendo caso-a-caso, no existindo

ainda uma anlise e tambm nada seqencial (Gerente de Marketing e
logstica - Empresa B).

Os produtos informacionais elaborados pelo SAC da empresa B so relacionados no

quadro que se segue.

QUADRO 4
Empresa B - Produtos informacionais gerados pelo SAC

Atividade da
cadeia de rea d
valores Contedo Freqncia Formato Meio retorno ao
(nome da SAC
rea)

24
As citaes das entrevistas com menos de quatro linhas foram recuadas para dar nfase ao que foi
dito pelos entrevistados, sem, no entanto, desconsiderar a norma NBR 10520 de citaes.
 Contatos dos
Operaes consumidores
Diretoria reclamaes, irregular planilha eletrnico No
industrial sugestes,elogios.
Caso-a-caso.

Contatos dos
Operaes consumidores
(Controle de reclamaes,suge irregular planilha eletrnico No
Qualidade) stes,elogios.
Caso-a-caso.
Marketing -
Contatos dos
Vendas /
consumidores
(Logstica de eletrnico /
Sada / Gerncia
reclamaes, irregular planilha e-mail
No
sugestes,elogios.
de Marketing e
Caso-a-caso.
Logstica)
Logstica de No tem acesso /
entrada no recebe
(insumos) informao.
FONTE: Dados coletados pela autora.

6.3. Empresa C

A empresa foi fundada em 1950, com 100% do capital nacional que se mantm na
atualidade. Atualmente, possui duas unidades industriais e emprega cerca de 550
pessoas, que produzem onze tipos de produtos, cujos prazos de validade variam de um
ms a um ano. Comercializa seus produtos na regio sudeste e nos estados da Bahia e
Pernambuco.

O SAC foi implantado em 1998, como um setor subordinado rea de qualidade. Seis
anos aps, o atendimento ao consumidor passou a ser atrelado assessoria de
marketing. No perodo em que ocorreram as entrevistas para este trabalho, o SAC
mudou novamente o seu vnculo hierrquico, sendo subordinado gerncia comercial
de vendas.

A entrevista com a responsvel pelo SAC, por imposio da empresa, foi feita na
presena de seu superior imediato, o gerente regional comercial, o que pode ter inibido
a entrevistada a relatar situaes de atrito, ou mesmo falhas, no relacionamento entre o
SAC e a empresa como um todo. Embora tenha sido solicitado, que a responsvel pelo
SAC marcasse uma entrevista com gerente de produo - atividade de operaes,
segundo a classificao de Porter (1986) -, o agendamento foi feito com um supervisor
de produo. A responsvel pelo SAC alegou que acreditava que o supervisor de
produo fosse gerente, ou seja, o principal responsvel pela rea industrial. Esta
confuso pode ser um indicativo da falta de conhecimento do SAC em relao a um de
seus usurios.

O SAC conta com dois funcionrios, sendo uma atendente, responsvel pelos
atendimentos e pela produo de relatrios e um repositor, que faz as substituies de
produtos reclamados pelos consumidores na Grande Belo Horizonte. Os dois
funcionrios se dedicam exclusivamente s atividades do SAC.

O SAC desta empresa recebe, por ms, cerca de quatrocentos contatos de

consumidores entre linha de telefone 0800, internet (fale conosco) e cartas. O
atendimento informatizado e o roteiro de atendimento pr-estabelece os dados a
serem coletados, que se referem ao produto mencionado pelo consumidor, ou seja:
produto, tipo de embalagem, data de fabricao, de validade, local onde foi adquirido e
descrio da observao do consumidor, seja reclamao, seja esclarecimento de
dvidas ou sugesto. Estes dados so coletados, sobretudo em situaes de
reclamaes, para que a rea industrial possa pesquisar o porqu de o problema ter
ocorrido.

A informatizao garante agilidade na produo de relatrios, cabendo responsvel

pelo setor a escolha de filtros, os quais selecionam o perodo e tipos de contatos dos
consumidores, ou seja, reclamaes, sugestes, elogios, dvidas.

O SAC tem como produto informacional relatrios, que tm contedo e freqncia

especficos aos usurios que o recebem. Diariamente, enviado diretoria comercial
um resumo das reclamaes recebidas no dia. Uma vez por semana, emitida uma
planilha que divide os contatos dos consumidores por percentuais de reclamaes,
dvidas, sugestes, elogios. Este relatrio encaminhado para a diretoria comercial,
para o laboratrio e para o controle de qualidade, que, por sua vez, os repassa para as
gerncias das fbricas.

O SAC desta empresa, portanto, interage apenas com duas as atividades primrias da
cadeia de valores: operaes (laboratrio e controle de qualidade e unidades
industriais) e vendas (diretoria comercial). Aps a transferncia para o departamento
comercial, a rea de marketing no teve mais acesso informao do SAC, conforme
relato da entrevistada:

O vnculo foi totalmente cortado e no recebemos mais nenhuma

informao proveniente do SAC (Assessora de marketing - Empresa C).

A relao dos produtos informacionais gerados pelo SAC apresentada a seguir.

QUADRO 5
Empresa C - Produtos informacionais gerados pelo SAC

Atividade da
cadeia de rea d
valores Freqnci
Contedo Formato Meio retorno ao
(nome da a
SAC
rea)
Marketing -
Vendas
Reclamaes dirio planilha impresso no
(Diretoria
comercial)
 Relao de todas
Marketing -
as manifestaes
Vendas
caso a caso- dos semanal planilha impresso no
(Diretoria
consumidores na
comercial)
semana
Relao de todas as
Operaes manifestaes caso a
(Controle de caso- dos semanal planilha impresso sim
qualidade) consumidores na
semana
Operaes Relao de todas as
manifestaes caso a
(Laboratrio
caso- dos semanal planilha impresso sim
Unidade consumidores na
Industrial) semana
FONTE: Dados coletados pela autora.

6.4. Empresa D

A empresa foi inaugurada em 1925, em Caets (Minas Gerais). A partir de 1950, a

empresa passou a fazer o beneficiamento da principal matria-prima. Atualmente
produz e comercializa seis marcas, tendo como base de clientes alm de consumidores
finais, panificadores e restaurantes. Sua estrutura atual conta com quatro fbricas
localizadas na Grande Belo Horizonte e cerca de mil e quinhentos empregados.

Na empresa, no foi possvel identificar quando o SAC foi criado; obteve-se apenas a
indicao que o setor existe h, pelo menos, dez anos. Inicialmente, o SAC manteve-se
atrelado ao Departamento de Marketing, mas como a maior parte dos contatos eram
relativos a questes de qualidade, a empresa optou por subordinar o SAC Diretoria de
Tecnologia, que abriga tambm o controle de qualidade, o laboratrio de anlises e a
cozinha experimental.

Atualmente, o SAC conta com duas pessoas, uma coordenadora e uma atendente. A
coordenadora, alm de realizar os atendimentos do SAC, atende aos vendedores,
controle de estoque de materiais do centro tcnico. responsvel, tambm, pelo
agendamento de visitas ao centro tcnico, onde ocorrem palestras para panificadores,
culinaristas, cozinheiros e demais interessados.

Hierarquicamente, o SAC subordinado ao diretor de tecnologia e atende tanto aos

consumidores finais, como aos estabelecimentos comercias, recebendo cerca de 900
contatos por ms. O contato dos consumidores com o SAC feito por telefone 0800 -,
por e-mail, ou carta.

Ao receber um contato, as atendentes preenchem uma ficha de atendimento, da qual

contam os dados pessoais do consumidor, o motivo do contato, e, se houver referncia
a um produto, os dados como datas de fabricao, validade e lote. A seguir, feita uma
triagem e os contatos so direcionados para os departamentos especficos. Casos
referentes a atrasos na entrega, solicitao de patrocnio, por exemplo, so
encaminhados respectivamente aos departamentos de logstica e de marketing.

Quando se refere qualidade do produto, o SAC pode tanto fazer todo o atendimento,
como apenas registr-lo e transferi-lo para a rea industrial, para que o consumidor
tenha seus questionamentos respondidos por um funcionrio com conhecimento
tcnico.

O SAC e o setor de qualidade trabalham interligados, sendo subordinados ao diretor de

tecnologia. Diferentemente do que ocorre nas demais empresas pesquisadas, cujos
SAC tm autonomia para resolver as reclamaes, antes de propor uma soluo ao
consumidor, o atendente do SAC aciona a rea de qualidade, que avalia o problema e
autoriza a substituio do produto. Porm, nos casos em que a reclamao j foi feita
por outros consumidores, no h necessidade do aval da rea da qualidade. Isso
porque os procedimentos j foram estabelecidos e atuam como uma norma que guia a
tomada de deciso do atendente. Quando o produto recolhido para anlise, o
prprio laboratrio quem informa ao consumidor o resultado da anlise.
Como produto informacional, o SAC gera uma ficha de atendimento ao consumidor;
onde registrada a manifestao do consumidor: reclamao, elogio, sugesto,
opinio. Nestas fichas, constam, alm dos dados pessoais do consumidor, o motivo do
contato e o produto ao que se refere. Nos casos de reclamaes, so registradas as
datas de fabricao e validade; nmero do lote e a descrio do relato do consumidor.
Estas fichas so enviadas ao laboratrio, anexadas aos produtos reclamados pelos
consumidores, que sero analisados.

O SAC interage, por meio das fichas de atendimento, com as reas de marketing,
logstica de sada, operaes e vendas. A nica atividade primria da cadeia de valores
que no recebe informao do SAC a rea de compras, classificada por Porter (1989)
como logstica de entrada. Os produtos informacionais gerados pelo SAC esto
relacionados a seguir.

QUADRO 6
Empresa D - Produtos informacionais gerados pelo SAC
 Atividade da
cadeia de rea d
valores Contedo Freqncia Formato Meio retorno ao
(nome da SAC
rea)
Ficha de consumidor
que registrou
reclamao dados
Operaes - pessoais do
(Laboratrio de consumidor e dados
dirio ficha on-line no
controle de do produto reclamado
qualidade) datas de fabricao
e validade, lote,
descrio do
problema.
Ficha de consumidor
que registrou
reclamao dados
pessoais do
Operaes -
consumidor e dados
(Gerncia de
do produto reclamado
Dirio ficha on-line no
Produo)
datas de fabricao
e validade, lote,
descrio do
problema.
Marketing - Reclamaes e
Vendas dvidas dos
irregular ficha e-mail no
(Gerencia de consumidores
vendas) relativas a vendas.
Enviado pelo SAC:
Ficha de consumidor
contendo reclamao
Marketing -
relativa a falta de
Vendas
produto em ponto de irregular ficha e-mail no
(Assessoria de
venda; ficha de
Marketing)
consumidor que
solicita brindes,
doaes e patrocnios.
Logstica de
No recebe
Sada
informao / no
(Gerncia de
avaliou
Suprimentos)
FONTE: Dados coletados pela autora.

6.5. Empresa E

Embora seja responsvel pela produo, engarrafamento e distribuio de uma marca

multinacional e mundialmente comercializada, a empresa E um grupo empresarial
independente, que atua no estado mineiro e chamado de fabricante autorizado. No
Brasil, a companhia atua desde 1942, formada por dezessete grupos empresariais
independentes e a estrutura do grupo conta com um SAC na unidade responsvel pelo
Grupo no Brasil, que centraliza os contatos de consumidores de todo o pas,
referenciado nesta dissertao como SAC central. Alm disso, cada uma das dezessete
fbricas autorizadas possui um SAC.

No presente estudo, a anlise restringe-se ao SAC da fbrica e Minas Gerais e ser

identificado como SAC interno. Tanto o SAC central como os internos foram
estruturados no mesmo ano em que o Cdigo de Defesa do Consumidor foi
promulgado.

Hierarquicamente, o SAC interno subordinado ao diretor superintendente do

fabricante regional. Suas atribuies so agendar com os consumidores as
substituies de produtos, atendimento a consumidores finais e revendedores, avaliar
as reclamaes e participar de reunies de gerenciamento de incidente. O SAC interno
informatizado, sendo ligado on-line ao sistema de atendimento do SAC central, e
conta com quatro atendentes e uma coordenadora.

As tarefas do setor so apoiadas pela tecnologia de informao, que possibilita que os

atendimentos do SAC central e do interno sejam interligados e acessados on-line pelo
laboratrio e pelo departamento de Assegurao da Qualidade,

O consumidor liga para o SAC central que repassa para o SAC interno.
Em casos de reclamaes, analisamos o produto e damos o parecer
diretamente no sistema (Chefe de diviso de assegurao de qualidade
- Empresa E).

A princpio, o primeiro contato do consumidor com esta empresa ocorre no SAC

Central, cujo telefone consta em todos os rtulos. Apesar disso, h consumidores que
se reportam diretamente ao SAC interno. Nos casos de reclamaes, quando h
necessidade, o produto enviado para o laboratrio localizado na fbrica regional, que
analisa o produto. O resultado da anlise e a resposta oficial da empresa so dados ao
consumidor pelo SAC interno.

O SAC recebe contatos de consumidores finais com relao a problemas, sugestes,

dvidas, opinies e elogio relativos a produtos e promoes. Recebe, tambm, contatos
de estabelecimentos de vendas (revendedores), que registram reclamaes e dvidas
com relao entrega dos produtos.

O SAC interno produz dois tipos de produto informacional: fichas de consumidores e de

revendedores - onde so registradas as manifestaes individuais - e os relatrios. As
fichas so encaminhadas aos departamentos relacionados ao contato. Os relatrios so
encaminhados ao controle de qualidade e s diretorias: geral, logstica, marketing e
comercial. Alm disso, o relatrio do SAC interno discutido mensalmente em reunio
dos principais decisores da empresa.

Encaminhamos o nosso relatrio para uma pessoa do departamento de

planejamento financeiro, que responsvel por compilar os relatrios de
todas as reas. (Coordenadora de Atendimento ao Cliente - Empresa E).

O SAC Interno interage com todas as atividades primrias da cadeia de valores. S no

mantm um fluxo regular de informao com a rea de compras. No quadro a seguir
so apresentados os produtos informacionais gerados pelo SAC.
 QUADRO 7
Empresa E - SAC interno - Produtos informacionais gerados pelo SAC

Atividade da
cadeia de rea d retorno
Contedo Freqncia Formato Meio
valores ao SAC
(nome da rea)
Resumo dos contatos:
Logstica de
agrupados por relatrios
sada
reclamaes, mensal grficos + e-mail no
(Diretoria de
sugestes, elogios, planilha
Logstica)
informaes

Operaes
(Assegurao relatrio
Reclamaes mensal e-mail no
do Controle de planilhas
Qualidade)

Operaes
eletrnico
(Assegurao ficha do
Reclamaes dirio (on-line), sim
do Controle de consumidor
verbal
Qualidade)
Operaes irregular eletrnico
Reclamaes;dvidas, ficha do
(Unidade conforme (on-line) sim
informaes consumidor
Industrial) ocorrncia verbal
Resumo dos contatos:
eventualmente -
agrupados por Relatrios
Diretoria quando
reclamaes, mensal grficos + e-mail
Comercial necessrio
sugestes, elogios, planilha
detalhamento
informaes
Marketing-
vendas
Reclamaes relativas
(Diviso de dirio ficha e-mail sim
a entrega
Informaes
Comerciais)
Resumo dos contatos :
eventualmente -
agrupados por relatrio
Diretoria de quando
reclamaes, mensal grficos + e-mail
Marketing necessrio
sugestes, elogios, planilha
detalhamento
informaes
Marketing- Reclamaes relativas
Vendas a irregular
(Diviso de promoes;solicitaes conforme ficha e-mail sim
Planejamento (brindes, patrocnios); ocorrncia
de Marketing) dvidas

Logstica de Reclamaes
entrada especficas envolvendo
(Coordenao a rea de compras
irregular ficha e-mail ocasional
de compras (relativa a rtulos,
itens embalagem. Matria-
estratgicos) prima)

Resumo dos contatos :

agrupados por
Planejamento
reclamaes, mensal grficos + planilhae-mail no
Financeiro
sugestes, elogios,
informaes
FONTE: Dados coletados pela autora.
7. ANLISE DAS ENTREVISTAS

Conforme previsto na metodologia, a anlise das entrevistas se procedeu atravs das

categorias de anlise. Salienta-se que e as categorias de anlise esto ligadas entre si.
Logo, as anlises decorrentes de cada item esto presentes neste captulo como um
todo.

7.1. Categoria de anlise classificao do SAC

Com relao classificao estabelecida por Zulske (1990), entende-se que o SAC da
empresa A se enquadra como ttico-operacional, desempenhando a funo informativa.
Enfatiza o atendimento individual e a orientao ao consumidor sobre a forma correta
de utilizao dos produtos e estabelece relacionamento com o consumidor por meio da
elaborao e envio de receitas culinrias.

As atividades, ainda que pontuais, de sensibilizao das reas internas da empresa

para os problemas apontados pelos consumidores, apontam para uma atuao prxima
a de uma esfera estratgica. A sensibilizao feita pela conduo de reunies nas
unidades industriais para discutir os problemas relatados pelos consumidores, o que
pode imprimir ao SAC uma caracterstica de agente de mudanas.

Sempre vou a estas reunies com um atendente para que o pessoal da

produo oua o relato de quem atende (o consumidor) e entenda a
dimenso dos problemas para o consumidor. (...) Estas reunies so
formais, tendo inclusive ata (Coordenadora SAC - Empresa A).

Nas empresas B e D, o SAC, de acordo com os critrios estipulados por Zulske (1990),
tem atuao operacional, sendo restritos troca de produtos e envio de brindes.
Percebe-se, na empresa B, que a responsvel pelo atendimento no tem
representatividade na empresa e a sua atividade informativa pouco valorizada.
 A funo do SAC apenas fazer reposio. No h uma preocupao
com as opinies, com o que est acontecendo (Responsvel pelo SAC -
Empresa B).

Hoje temos muito pouco contato com a responsvel pelo SAC. No incio
quando implantamos a ferramenta tnhamos uma demanda maior,
discutamos quase diariamente (...) Hoje j temos um funcionamento
automtico e o contato se resume a questes especficas (Diretor
industrial - Empresa B).

Como a empresa B est no mercado h apenas trs anos, o gerente de marketing e

logstica justificou que ainda no houve tempo hbil para que a direo se dedicasse ao
SAC. Salientou que o gerenciamento da informao do SAC, embora importante, ainda
no uma prioridade para a empresa. H,entretanto, uma inteno da direo da
empresa em relao ao SAC, o que indica que futuramente o SAC pode, nesta
empresa, atingir uma funo alm do operacional.

A importncia do SAC o feedback que ele d para a empresa, j que

atuamos em um mercado muito inovador, todo dia tem lanamento. E o
SAC no serve apenas como ferramenta de atendimento ao consumidor
que tem algum problema, serve como ferramenta para a empresa
buscar inovao (Diretor industrial -Empresa B).

Na empresa D, o SAC no elabora relatrios analticos, mas estabelece o contato com

os usurios internos por meio da disseminao de fichas de atendimento, nas quais
detalha individualmente os contatos feitos pelos consumidores. Ao tratar as situaes
caso-a-caso, o SAC estimula que as demais reas estabeleam percepes e
avaliaes restritas a soluo da questo individual. Conseqentemente, a atuao do
SAC assume carter eminentemente operacional.

Nas empresas C e E, a associao do SAC soluo de reclamaes indica a sua

vocao ttico-operacional, com a funo de solucionar reclamaes, de acordo com
a classificao de Zulske (1990). Esta percepo se acentua no depoimento da
responsvel do SAC da empresa C, ao comentar a transferncia do SAC no
organograma, que passou da assessoria de marketing para o departamento comercial
regional.
 Eu vejo que o SAC depende mais do Comercial que do Marketing. Se
h, por exemplo, muita reclamao em uma determinada regio com
quem eu vou falar? Com o supervisor de vendas. Com o marketing h
pouca ligao. O comercial tem mais como cobrar e resolver problemas
(Responsvel pelo SAC - Empresa C).

A vinculao do SAC da empresa C resoluo de problemas evidenciada no

depoimento a seguir.

O ponto positivo que toda colocao do consumidor passada, ou

seja, uma forma de sabermos a opinio do consumidor e os problemas
que ele tem ao usar os produtos (Supervisor de produo - Empresa C).

Outro indicador da vocao de resoluo de problemas na empresa C o fato da

responsvel pelo setor, ao agendar a entrevista com esta pesquisadora, conforme
relatado no item 6.3, ter confundido o gerente da principal unidade industrial da
empresa com o supervisor de produo da unidade industrial. Isso revela que a
responsvel pelo SAC no mantm contato direto e pessoal com o gerente da unidade.
Embora os dois atuem na mesma unidade industrial, o contato com o supervisor de
produo tem objetivos operacionais, que se limitam a encaminhar as reclamaes
recebidas e recolher informaes tcnicas para subsidiar as explicaes, que sero
dadas aos consumidores. Por outro lado, o dilogo entre o SAC e o gerente industrial
poderia perpassar alm das operacionais, questes mais estratgicas, revelando como
o consumidor utiliza os produtos, o que ele pensa sobre os mesmos, como o compara
em relao a concorrncia, entre outros aspectos.

O quadro 8 sintetiza a classificao de cada SAC, utilizando para tanto os parmetros

definidos por Zulske (1990).
 QUADRO 8
Classificao do SAC por empresa analisada

Instituio Classificao do SAC

Empresa A Ttico-operacional
Empresa B operacional
Empresa C Ttico-operacional
Empresa D operacional
Empresa E Ttico-operacional
Fonte: elaborado pela autora

7.2. Categoria de anlise gerenciamento da informao

Percebe-se que nas empresas A, C, e E, o gerenciamento da informao inicia na

identificao das necessidades informacionais, confirmando os modelos de McGee e
Prusak (1994) e Choo (1998).

O delineamento das fontes informacionais decorrente da necessidade informacional e

da delimitao da dimenso do SAC. Nas cinco empresas estudadas, a fonte
informacional praticamente restrita aos consumidores que espontaneamente acionam
o SAC.

O foco do SAC ,alm de gerar aes corretivas e preventivas na

melhoria dos produtos, criar um relacionamento mais efetivo do
consumidor com a empresa (Coordenadora do SAC - Empresa A).

O que as outras reas precisam saber o motivo da ligao e o produto

ao qual o consumidor se refere, bem como os dados dos produtos
(Coordenadora do SAC - Empresa D).

Alm dos dados relativos qualidade dos produtos, o SAC das empresas A; C; E
acompanham, embora de forma aleatria e esparsa, questes mais amplas relativas
temtica do consumidor, como artigos jornalsticos que abordem novas tendncias de
consumo, discusses relativas a segurana dos produtos, notcias sobre associaes
de defesa do consumidor, entre outros. Na empresa A, esse acompanhamento se
restringe informao divulgada pelo comit de atendimento ao consumidor da
Associao Brasileira de Anunciantes.

J a empresa C acompanha eventualmente as discusses promovidas pelo Movimento

das Donas de Casa de Belo Horizonte e a freqncia do assunto na imprensa. Embora
haja a preocupao de fazer esse acompanhamento, tanto a responsvel pelo SAC,
como seu superior imediato, afirmaram que no h uma clareza de quais informaes
so necessrias para as reas usurias. Diante disso, o SAC, quando tem acesso a
uma informao relativa aos consumidores, veiculada na mdia ou por rgos
governamentais e civis, a dissemina para seus usurios, sem, entretanto se dar conta
se a mesma foi utilizada ou no.

O SAC registra todos os dados e passa para as reas e estas que

fazem os cruzamentos que so necessrios (Gerente Comercial
Regional - Empresa C).

Na empresa E, o acompanhamento feito em revistas e sites especializados em defesa

do consumidor, sem que tenham sido definidas fontes especficas, ou critrios de
busca. Quando o SAC identifica que a informao relativa a uma questo da
legislao, a repassa para o departamento jurdico e para a matriz da empresa no
Brasil, sendo que esta ltima emite um posicionamento oficial.

Nas empresas A e C, um aspecto que demonstra a adaptao dos produtos

informacionais ao usurio, a flexibilidade da freqncia de elaborao e disseminao
dos relatrios sobre os contatos dos consumidores. Embora, nas duas empresas, o
padro seja emisso de relatrios mensais, um usurio pode receber relatrios
semanais ou quinzenais, dependendo da necessidade de acompanhar o ndice de
reclamaes de produtos especficos.
A capacidade de personalizao dos relatrios maximiza a utilizao da informao,
conforme ilustrado:

As informaes so tabuladas ms-a-ms e sintetizadas tambm pelo

perodo anual e puxadas separadamente para cada pasta por linha, por
produto e por ms. Se houver necessidade de um detalhamento s
solicitar que fornecido. Essa possibilidade de detalhamento muito
importante, pois nos garante que quando h necessidade de
acompanhar mais de perto o desempenho de um produto receberemos
a informao necessria (Assessor industrial - Empresa A).

Os relatrios atendem a um aspecto destacado na literatura por McGee e Prusak

(1994), que o da compatibilidade entre a forma em que a informao est organizada
e o modo como os usurios trabalham com a informao. Verificou-se em todas as
empresas que a informao disseminada por meio eletrnico, sendo considerado
pelos usurios como a forma mais eficaz.

Uma caracterstica positiva, salientada por um dos usurios do SAC da empresa A,

que o relatrio alm de utilizar a mesma nomenclatura para produtos e tipos de
embalagens que o restante da empresa emprega, faz anlises a partir de itens que so
relevantes para os usurios.

Um ponto forte o relatrio falar a mesma linguagem que a gente fala.

Ou seja, segmentar as manifestaes por produto, fbrica que
industrializou, onde foi comprado (Gerente comercial - Empresa A).

Percebe-se que o gerenciamento da informao na empresas C e E percorre o caminho

proposto por McGee e Prusak (1994), compreendendo as tarefas a seguir:

Identificao de necessidades e requisitos de informao: esta etapa pressupe

identificar as necessidades das reas da empresa que recebem informaes do
SAC;
Coleta de Informao: nesta etapa, busca-se estabelecer a informao que deve
ser coletadas no atendimento. Como a preocupao com o desempenho do
produto, a principal fonte informacional so os consumidores que acionam o
 SAC;
Classificao e armazenamento de informao; tratamento e apresentao de
informao. Estas atividades so realizadas por meio da tecnologia da
informao. Desta forma, o atendimento nas empresas informatizado e os
respectivos sistemas compem acervos de informaes relativas aos
consumidores. Na empresa E, por exemplo, o sistema do SAC interno
interligado ao SAC Central. As duas empresas optaram por sistemas de
atendimento especficos para SAC. Na atividade de Classificao e
armazenamento, as empresas especificaram que o acesso dos usurios
informao feito atravs da emisso de relatrios;
Desenvolvimento de produtos e servios de informao: para atender principal
necessidade dos usurios, ou seja, a monitorao do desempenho dos produtos
no mercado, as empresas produzem dois tipos de produtos informacionais:
fichas de atendimento e relatrios. As primeiras tm funo operacional e so
utilizadas para anlise e soluo de cada caso. J os relatrios objetivam
fornecer anlises sobre o conjunto de contatos recebidos. Isso possibilita uma
anlise global, onde podem ser identificados problemas reincidentes e opinies
dos consumidores em relao aos produtos, permitindo a identificao de
tendncias de comportamento do mercado;
Disseminao: nesta etapa foram identificadas as reas que so usurias do
SAC, bem como a forma de emisso dos relatrios e a periodicidade com que
sero repassados;
Uso da informao: esta etapa se refere ao uso da informao pelas demais
reas.

Verificou-se na empresa E que, embora haja uma especificao pr-definida da

informao a ser coletada, o SAC no tem retorno sobre a anlise feita pela direo em
relao informao que disponibiliza.

No sei dizer especificamente quando h uma deciso tomada em cima

dos dados do SAC (Coordenadora de atendimento ao cliente - Empresa
E).
Uma situao que ilustra esta situao na empresa E refere-se ao relatrio elaborado
pelo SAC, que subsidia as reunies do departamento comercial. Conforme relato, a
responsvel pelo SAC no consegue dimensionar a utilidade da informao que
dissemina.

Fico na dvida se o relatrio foi eficaz se o que a gente capta no SAC

est atendendo e possibilitando que a diretoria desenvolva estratgias
de ao maior (Coordenadora de atendimento ao cliente - Empresa E).

Na empresa A, percebe-se que a estas etapas acrescida a apontada por Choo (1998)
como comportamento adaptativo, assim como a caracterstica cclica do processo,
indicando que h um continuo ajuste do gerenciamento da informao.

Nas empresas B e D, no se conseguiu vislumbrar modelos de gerenciamento da

informao. A anlise do SAC da Empresa B, feita com base na Cincia da Informao,
indica que a interao SAC Usurios limita-se a emitir uma mensagem (ficha de
atendimento) por meio de um canal (sistema on-line e e-mail) para o receptor, sem a
preocupao de a informao ser adequada e utilizada pelos usurios.

Este resultado confirma o apontado por Silveira (2006), que constatou que o processo
informacional que ocorre no SAC, a exemplo do descrito pelos autores Shannon e
Weaver (1975), no leva em considerao o uso da informao e a produo de
sentido. Esta constatao fica evidenciada nas afirmaes:

Os atendentes do SAC passaram por um treinamento na fbrica, mas

depois desse treinamento as informaes fluem do SAC para c, mas o
SAC no tem o feedback se aquele problema foi sanado ou no (Diretor
industrial - Empresa B).

Verificou-se ainda que, nas empresas B e D, o SAC apenas coleta informao,

determinada pelo roteiro de atendimento e a disponibiliza para os decisores, sem que
haja uma preocupao em identificar se surgiram novas demandas.
 A anlise do SAC da empresa B confirmou a concluso de Fornell e Wernerfelt (1987),
de que o servio de atendimento ao consumidor um setor isolado dentro da
instituio. A constatao do isolamento dada pelo fato do SAC desconhecer as
necessidades informacionais das suas reas usurias. De acordo com a responsvel
pelo SAC, quando o sistema informatizado de atendimento foi implantado, ela
questionou o porqu da coleta de determinados dados e obteve apenas a resposta de
que seriam teis para as anlises da rea industrial.

Quando o SAC foi criado expliquei que dados eu iria precisar registrar e
a eles acrescentaram algumas coisas, que eu no havia solicitado e
alegaram que a indstria iria precisar destes dados. Mas eu nunca tive
nenhum retorno de que dados a indstria realmente precisa
(Responsvel pelo SAC - Empresa B).

A constatao que o SAC da empresa B desconhece as necessidades informacionais

de seus usurios ficou reforada com a deciso de no elaborar relatrios por
acreditar que os mesmos no teriam utilidade.

Eu at poderia fazer relatrios, mas iria passar para quem? Eu no

tenho para quem passar, eu vou passar e eles vo guardar e no vo
fazer nada (Responsvel pelo SAC - Empresa B).

O depoimento da usuria da coordenadora de qualidade (rea industrial) da empresa B,

entretanto, revela o descompasso entre o SAC e as demais reas.

Um ponto negativo o fato de no haver um relatrio analtico

produzido pelo SAC (Coordenadora de qualidade - Empresa B).

Na empresa B, o sistema de atendimento permite que os usurios consultem on-line os

registros feitos. Essa facilidade de acesso, entretanto, no vista como algo positivo
pela responsvel do Controle de qualidade e no atende s suas necessidades.

O sistema at produz o grfico com os ndices de reclamaes, mas

tenho que entrar no sistema para puxar o grfico e nem eu, nem o
restante da equipe da fbrica recebemos treinamento adequado para
tanto. Toda vez que quero entrar no sistema esqueo minha senha e
 tenho que entrar em contato com o suporte. Tudo isso dificulta. Seria
muito mais fcil se o SAC nos mandasse por e-mail estes relatrios e
grficos (Coordenadora de qualidade - Empresa B).

Na empresa D, embora os relatrios preparados a partir da informao coletada pelo

SAC subsidiem as reunies mensais de diretoria, a responsvel pelo setor mantida a
parte deste processo. O relatrio elaborado por funcionrios da rea de controle de
qualidade, que tm acesso ao banco de dados do SAC. A coordenao do SAC no
participa da escolha dos pontos que sero apresentados na reunio e no recebe
retorno sobre a repercusso da informao que forneceu. O depoimento da principal
responsvel pelo SAC sobre esse fato mostra uma preocupao restrita
operacionalizao de cada caso.

No recebemos retorno sobre o relatrio e a reunio porque aps

concluir cada atendimento no temos como alterar os dados
(Coordenadora do SAC - Empresa D).

No caso da Empresa D, a atuao do SAC limita-se a e um canal de comunicao dos

consumidores com a empresa. Enquanto canal, a sua responsabilidade registrar as
manifestaes dos consumidores, transmitindo-as para o controle de qualidade, que
gerencia a sua informao. H, portanto, uma quebra no fluxo e a coleta da informao
decorre alheia aos usurios.

7.3. Categoria de anlise avaliao do SAC pelos usurios internos

Solicitou-se aos usurios entrevistados que avaliassem a informao fornecida pelo

SAC. Tais avaliaes so apresentadas, em quadros, no APNDICE A.

Na empresa A, os itens adequao e confiabilidade foram avaliados positivamente

pelos usurios. O quesito temporalidade foi avaliado positivamente pelos usurios das
reas de marketing e industrial, assim como pelos gestores de produto. O usurio da
rea de vendas, entretanto, avaliou esse item como fraco, j que no recebe os
relatrios com freqncia. Esse usurio tambm classificou o item volume como fraco,
por entender que, em determinadas situaes, deveria haver um detalhamento maior
do relato do consumidor. Os demais usurios, no entanto, avaliaram o quesito como
bom (marketing) e muito bom (industrial e gestor de produtos).

Como o SAC da empresa B no produz relatrios, foi solicitado aos entrevistados que
avaliassem a informao disponibilizada no prprio sistema. O gerente de compras, por
no ter acesso informao, no conseguiu fazer a avaliao. Os itens adequao;
temporalidade e volume foram avaliados pelos usurios como bom e muito bom. O item
confiabilidade foi avaliado pelos usurios marketing e logstica e controle de qualidade
positivamente. O diretor industrial avaliou este item, entretanto, como regular, alegando
que nem sempre a informao fornecida pelo consumidor totalmente correta,
necessitando sempre de uma verificao.

Na empresa C, dentre as atividades primrias da cadeia de valores, o SAC mantm

contato efetivo apenas com a rea industrial e com a rea de vendas, qual est
subordinada. Estas duas reas avaliaram positivamente os quesitos confiabilidade,
temporalidade e volume. O usurio da rea industrial avaliou o item confiabilidade como
regular, alegando que, como a responsvel pelo SAC, no tem formao nem
conhecimento tcnico, no consegue interpretar corretamente o problema identificado
pelo consumidor. Conseqentemente, de acordo com o entrevistado, a informao
passada para a rea industrial nem sempre condiz com a realidade.

O SAC da empresa D interage com todas as atividades primrias da cadeia de valores,

exceto com a rea de compras. Solicitou-se aos usurios que avaliassem apenas as
fichas de atendimento, j que os relatrios analticos no so elaborados pelo SAC. O
quesito adequao foi avaliado positivamente pelos usurios industrial, marketing e
vendas. Recebeu, entretanto, uma avaliao negativa por parte do usurio logstica. A
justificativa para esta avaliao foi decorrente da falta de conhecimento tcnico do SAC
e conseqentemente falta de detalhamento.

O SAC ao receber a reclamao do consumidor preenche uma ficha e a

encaminha para o setor competente. Ocorre que s vezes o
direcionamento errado. Se conhecesse melhor a nossa rea o SAC
 saberia se a questo do consumidor um assunto de logstica ou de
qualidade, por exemplo. (...) Se o SAC tivesse conhecimento do sistema
poderia fazer perguntas ao consumidor que ajudassem a identificar a
origem do problema (Analista de logstica- Empresa D).

Na avaliao ainda do entrevistado da rea de logstica da empresa D, o item

confiabilidade foi considerado como regular em funo da falta de preparo do SAC para
detalhar as reclamaes que recebe e encaminha. Os usurios das reas de marketing
e industrial avaliaram como bom, e o de vendas, como muito bom. J o quesito
temporalidade foi considerado, pela usuria marketing, como fraco em funo do SAC
encaminhar as fichas de consumidores que fazem pedidos de patrocnio de eventos,
envio de material informativo e de brindes, sem tempo hbil para a resposta.

Ainda com relao empresa D, a usuria de marketing classificou o item volume como
regular. Justificou sua avaliao relatando que o SAC a envia um grande volume de
fichas de atendimento, as quais se referem a pedidos de patrocnios e de brindes, que
poderiam ser respondidos pelo prprio SAC.

Como ponto negativo vejo a quantidade de informao que o SAC envia

ao meu departamento. Muitas pessoas usam indevidamente SAC como
canal de solicitao de patrocnios, parcerias. Normalmente estas
solicitaes no so atendidas. E como na empresa estabelecemos que
toda manifestao que chega do SAC tem que ser respondida, isto
provoca uma sobrecarga de trabalho. Estas demandas poderiam ser
respondidas pelo prprio SAC. (Assessora de marketing - Empresa D).

Na empresa E, o quesito adequao foi avaliado positivamente pelos usurios das

reas de marketing, vendas e logstica de sada. A usuria industrial, entretanto,
avaliou o quesito como regular, em funo da falta de detalhamento tcnico.

Essa usuria tambm classificou a confiabilidade como regular, apontando que h

muitos casos em que o SAC erra ao registrar dados especficos do produto (como, por
exemplo, data de fabricao e lote). Explicou que, em funo disso, s consegue
avaliar 50% das reclamaes.

Por mais que os dados sejam captados pelo SAC Brasil, como o
segundo contato feito pelo SAC interno, poderamos checar e corrigir
 os dados capturados com erro (Chefe de diviso de assegurao de
qualidade - Empresa E).

O item confiabilidade, entretanto, foi avaliado positivamente pelos demais usurios. Na

empresa E, o item temporalidade foi avaliado pelos usurios como muito bom e bom.
Com relao ao item volume, o mesmo foi avaliado como muito bom e bom pelos
usurios de vendas e de logstica respectivamente. A usuria de marketing no soube
avaliar o item. Por fim, a usuria rea industrial pontuou o quesito como regular, j que
em algumas situaes poderia ter um detalhamento maior das reclamaes.

Como ponto em comum entre as empresas, todos os usurios entrevistados

destacaram que a informao coletada pelo SAC possibilita que as diversas reas da
empresa monitorem o desempenho do produto no mercado, conforme ilustra os
depoimentos a seguir:

Como ponto forte, vejo que o relatrio do SAC serve de balizamento

para um trabalho que o controle de qualidade faz. E um retorno de todo
um trabalho industrial de qualidade que feito. Retrata os problemas
que ocorrem e que muitas vezes esto fora do nosso controle (Assessor
industrial Empresa A).

O ponto forte que toda a colocao do consumidor passada, ou seja,

uma forma de sabermos a opinio dos consumidores e os problemas
que eles tm ao usar nossos produtos (Supervisor de produo -
Empresa C)

O ponto forte permitir um acompanhamento de todo o feedback do

consumidor final, j que na atividade comercial temos apenas o
feedback do intermedirio, que o estabelecimento comercial que
revende nossos produtos. Das informaes que esto no relatrio
podem surgir idias e reaes, como por exemplo, tirar um produto de
uma determinada praa, fazer uma troca de produtos junto ao
consumidor (Gerente de produto - Empresa A).

Foi destacado tambm o fato da informao ser disponibilizada em tempo real.

A rapidez um ponto forte do SAC. A informao vem de uma forma

rpida e objetiva. Isto nos faz ganhar tempo (Empresa D - Gerente de
produo).
Um ponto positivo salientado pelos usurios em todas as empresas a agilidade com
que se d o fornecimento de informao sobre o desempenho dos produtos.

A avaliao mostra que a falta de conhecimento tcnico foi um item apontado como
negativo por usurios nas empresas C; D e E, que acreditam que esta a causa da
equipe de atendimento no conseguir coletar e disponibilizar informao mais
detalhada e especfica.

7.4. Categoria de anlise interao SAC- Usurios

Embora os resultados desta pesquisa mostrem que trs dos cinco SAC avaliados ainda
no atenderam totalmente demanda informacional dos seus usurios, verificou-se
que, em todas as empresas estudadas, o SAC estabelece elos informacionais com os
departamentos que compem as atividades primrias da cadeia de valores.

Nas cinco empresas pesquisadas, o SAC interage com as seguintes reas: produo;
marketing e vendas. A interao com a rea de logstica se d nas empresas B; D e E,
sendo que na empresa B, o departamento de logstica e de marketing so unificados. A
nica rea em que o SAC das empresas avaliadas no mantm um fluxo regular de
informao a de compras (logstica interna) . Apesar disso, na empresa A e C, mesmo
que o contato seja eventual, o setor promoveu melhorias na especificao de matrias-
primas e de embalagens.

A interao entre o SAC e seus usurios internos se d por meio de relatrios

peridicos nas empresas A; E e C , sendo que nas duas primeiras a interao feita
tambm por meio de contatos informais. Na empresa B, a interao ocorre apenas pela
disponibilizao, no prprio sistema, das fichas de atendimento. Nas empresas A, C, E
os relatrios promovem fluxos informacionais. Na empresa B, embora no existam
relatrios e o SAC esteja isolado na empresa, nota-se que, mesmo timidamente, h um
fluxo informacional gerado pela disponibilizao da informao no sistema de
atendimento.

As mudanas provocadas pela informao gerada pelo SAC ocorrem, nas empresas
estudadas, em quase todas as atividades primrias da cadeia de valores. A rea de
produo a rea que recebe maior fluxo informacional, onde identificado o maior
nmero de transformaes. A rea de marketing tambm foi indicada em quatro das
cinco empresas estudadas, como uma atividade conectada ao SAC.

Nas empresas D e E, onde o SAC responde, alm dos atendimentos aos consumidores,
pelo atendimento aos pontos de venda, nota-se que o SAC estabelece elos com o
departamento de logstica, provocando melhorias no sistema de armazenamento e
entrega dos produtos acabados. Nas empresas A e C, o estabelecimento de elos com a
logstica externa ainda tmido, sendo que nas duas empresas o fluxo informacional
entre o SAC e a logstica espordico.

Com relao aos resultados da interao do SAC com o restante da empresa, na

empresa B ocorreram mudanas apenas na rea industrial e de forma isolada. As
reclamaes dos consumidores j provocaram o recolhimento de um lote de um
determinado produto do mercado. Com base nas reclamaes, a empresa tambm
identificou um problema em uma matria-prima e em funo disso, a rea industrial no
s intensificou as anlises laboratoriais para aprovar uma matria-prima, como passou
a exigir maior qualidade deste fornecedor especfico.

Na empresa C, tambm foram localizadas referencias a situaes em que a informao

vinda do SAC disparou um processo de melhoria da qualidade.

Uma poca ao armazenar o produto W em nosso depsito estvamos

fazendo pilhas acima do recomendado pelo fornecedor de embalagem e
, conseqentemente,o SAC estava registrando um alto volume de
 problemas. Foi feita uma rastreabilidade e no identificamos nenhum
problema na matria-prima. Constatou-se que o problema era causado
pelo empilhamento excessivo, que comprometia a segurana do
produto. Para resolver o problema alteramos a forma de armazenamento
(Diretor de logstica e compras - Empresa C).

Com relao s mudanas provocadas pela informao gerada pelo SAC, existem
situaes representativas que ocorreram em todas as empresas estudadas. Nas
empresas A, C, D e E, verificou-se que a interao levou a mudanas na embalagem
dos produtos. A empresa C possui dois produtos da mesma linha, sendo que um tem
teor reduzido de gorduras e o outro tem o teor integral. Ocorre que as duas embalagens
eram iguais, s alternavam as palavras light e tradicional. Um consumidor sugeriu
que a embalagem da light fosse de cor diferente para facilitar a diferenciao no
momento da compra.

Era obvio que o consumidor tinha razo, ento alteramos a cor de uma
das embalagens (Assessora de Marketing - Empresa C).

Ainda relatando um fato ocorrido na empresa C, as reclamaes mostraram que a

embalagem de um determinado produto era fraca e rasgava com facilidade. A partir da
informao do SAC, a rea industrial em conjunto com o departamento de compras
solicitou ao fornecedor que aumentasse a gramatura da embalagem, melhorando, assim,
a sua resistncia.

Outra atividade primria da cadeia de valores, onde se nota a atuao do SAC como
geradora de um elo informacional, o departamento de marketing. Na empresa A, este
departamento foi responsvel por efetivar o patrocnio de um evento artstico na cidade
de Belo Horizonte. Como a empresa divulgou o patrocnio em peas publicitrias, o SAC
recebeu comentrios dos consumidores a respeito do evento. A informao mostrou
empresa a alta receptividade do evento.

Percebemos que o pblico nos identificou como sendo responsveis

pelo evento. A partir dessa informao, ns que ramos apenas
patrocinadores tomamos uma atitude de frente e passamos a informar
em nosso site detalhes sobre as prximas etapas do evento. Passamos
 de simples patrocinadores a informadores (Assessor de marketing -
Empresa A).

Diante dos contatos do SAC, a empresa D tambm j promoveu melhorias na

distribuio de seus produtos.

Um consumidor no encontrou um determinado produto no

supermercado onde tinha hbito de fazer compras. A reclamao foi
passada para o supervisor de vendas que utilizou este contato para
mostrar ao supermercado a importncia em ter o produto. Cerca de dez
dias aps, o supermercado passou a vender aquele produto (Assessora
de Marketing - Empresa D)

Uma situao onde o SAC da empresa C teve uma participao importante foi em
relao a um boato veiculado na internet. O SAC recebeu um contato de um
consumidor que se referia a uma mensagem que estava circulando na internet. A
mensagem alegava que, quando um determinado produto perecvel no vendido at a
sua data de validade, o mesmo retorna a fabrica e passa por uma nova pasteurizao,
recebendo uma nova data de validade. Ainda segundo a mensagem, havia no fundo da
embalagem um numeral de 1 a 5 que indicava quantas vezes este processo havia
ocorrido. O boato foi to forte, que o assunto foi tratado pelos telejornais. Ao receber o
primeiro contato sobre este assunto, o SAC buscou a mensagem na internet e a
repassou ao departamento de vendas.

O SAC comeou a receber cerca de quatorze contatos sobre este

assunto por dia, um nmero muito grande. O SAC foi o primeiro a dar o
alerta para a gerencia comercial e logo em seguida os promotores de
vendas e vendedores tambm apontaram a questo. Para contornar a
situao, afixamos em vrios pontos de venda cartazes explicativos e
orientamos as promotoras de venda a explicar aos consumidores que
aquilo no era verdade (Gerente comercial regional - Empresa C).

O caso acima, embora no tenha exigido da empresa nenhuma alterao no processo

de fabricao, promoveu aes especficas na comercializao, como a afixao de
cartazes e orientao aos consumidores. Estabeleceu, tambm, um fluxo informacional
a partir do SAC, que passou a acompanhar a evoluo do boato e a repercusso na
imprensa e nos consumidores.
Em algumas situaes, a informao do SAC refora a que captada por outro
departamento. Exemplo disso o que ocorreu com a empresa A. O SAC recebeu
diversos contatos de consumidores referentes a um determinado produto. O
departamento de vendas tambm recebeu a mesma reclamao feita por diversos
estabelecimentos comerciais. O controle de qualidade, ao recolher algumas amostras
para anlise, concluiu que o produto era falsificado, sendo que a embalagem da
empresa havia sido clonada. Para coibir novas falsificaes, o departamento de
compras foi acionado e solicitou ao fornecedor de embalagem que fizesse algumas
modificaes.

O problema persistiu durante mais de um ano, apesar da embalagem ter sido

modificada diversas vezes. O SAC e o departamento comercial passaram a informar
constantemente a rea de compras sobre novas ocorrncias, reunindo dados como:
cidades em que o produto falsificado era comercializado, pontos de venda e detalhes
da embalagem. Para solucionar o problema, a rea de compras exigiu que os
fornecedores desenvolvessem uma embalagem com alto grau de complexidade
tornando impossvel a sua falsificao, conforme o relato a seguir:

Chamamos os principais fornecedores do mercado e oferecemos um

contrato de fornecimento onde eles deveriam apresentar alm de custo
e qualidade, uma soluo para este problema de falsificao (Chefe
departamento de compras - Empresa A).

7.5. Categoria de anlise arenas de uso da informao

Para a identificao e avaliao do potencial estratgico da informao, buscou-se

compreender como a informao utilizada pelos usurios.

Encontrou-se, na empresa A, uma exemplificao de uso da informao em esferas

estratgicas. A empresa industrializa um determinado produto h cerca de oito anos.
Recentemente, este produto passou a ser produzido e envasado por duas unidades
industriais localizadas em cidades diferentes. Apesar da formulao e da matria-prima
serem idnticas, as reclamaes feitas pelos consumidores mostraram que o produto
originrio de uma unidade industrial era mais consistente que o da outra. Isso gerava
dois produtos com caractersticas diferentes, embora tivessem o mesmo nome e a
mesma embalagem. A partir das anlises, confirmou-se a diferena de padres e, a
assessoria industrial especificou um padro nico de consistncia. Desta forma, a
unidade que fabricava o produto com um padro mais fluido teve que adaptar o seu
equipamento de produo, o que demandou um contato com o fornecedor do mesmo.

Recebemos um somatrio de reclamaes ao produto vindo dessa

fbrica e nas anlises identificamos que deveramos ajustar alguns
fatores internos para atender expectativa de consistncia que o
consumidor queria. (...) O fornecedor teve que ajustar o equipamento
para garantir a consistncia desejada ao produto final (Assessor
industrial - Empresa A)

Com relao ao fato relatado, a informao gerou mudanas, tanto no patamar

operacional reajuste do equipamento industrial como no patamar estratgico
definio de padro de qualidade. Essa uma questo estratgica, na medida em que
a empresa entende que independentemente da unidade industrial que o fabricou, o
produto deve ter um padro de qualidade especfico e ser reconhecido como tal pelo
mercado.

Nas empresas B e D, o que se percebe que o SAC visto como operacional,

restringindo sua atuao enquanto um recurso estratgico. A informao gerada pelo
SAC quase exclusivamente relativa reclamao de produtos e no promove
interpretaes e discusses dos usurios a respeito da evoluo do ambiente externo
da empresa, no sendo, portanto, usada na criao de significado.

Entretanto, os elos informacionais surgidos entre SAC e indstria nas duas empresas,
mesmo que tmidos, apontam a utilizao da informao na construo de
conhecimento. Em casos pontuais, a informao do SAC alertou para a existncia de
um problema e, conseqentemente, para uma investigao. Este processo gerou um
conhecimento para a rea de produo, sendo materializado em procedimentos de
produo e anlises mais rigorosos.

Na empresa D, encontra-se situaes de uso da informao na arena de construo de

conhecimento relativa a procedimentos industriais. A partir do problema relatado pelo
consumidor, a gerncia da fbrica identificou uma falha no sistema de produo.

Tivemos uma situao em que envasamos o produto errado. Ocorreu

uma falha no equipamento. A mquina de envase estava sendo
alimentada por um silo e por um defeito foi aberto um outro silo que
estava lacrado e continha outro tipo de produto . O SAC nos notificou
que tinha recebido duas reclamaes e ao rastrear identificamos que
eram do mesmo lote. Fizemos uma simulao e o problema ocorreu
novamente (Gerente de produo Empresa D).

A percepo do problema levou construo de conhecimento, materializado na

soluo.

Alteramos o processo industrial e por medida de cautela colocamos

sensores de movimentos que alertam quando um silo que deveria estar
em repouso, est carregando produto. Adquirimos este sensor
especificamente para resolver o problema que apareceu no consumidor
(Empresa D - Gerente de produo - Empresa D).

A tomada de deciso, ocorrida na Empresa D, referiu-se a uma questo operacional, ou

seja, alterao do processo industrial e aquisio dos sensores. Sobre esta situao, o
gerente de produo da empresa explicou que a deciso foi tomada em conjunto por
ele e por assessores do seu departamento, confirmando a abordagem de Cyert e March
(1963), de que cada departamento da empresa resolve os problemas surgidos na sua
rea de atuao.

As empresas A e C, como so concorrentes, passaram por uma situao semelhante.

Vrias empresas do segmento alteraram o produto Y para uma formulao cujos
ingredientes tm um custo inferior ao do produto original. A empresa C optou pela
mudana e a empresa A manteve o produto original por ter dvidas em relao
aceitao do mercado.
Aps o lanamento da nova formulao pela empresa C e por diversos concorrentes,
inclusive os lderes nacionais, o SAC das duas empresas receberam durante meses,
contatos dos consumidores relativos questo . Na empresa C, os consumidores
apontaram que a mudana no havia sido satisfatria e que o produto havia perdido o
seu sabor caracterstico. Por outro lado, o SAC da empresa A recebeu elogios pelo fato
de ter se mantido a frmula original. Nas duas empresas, as manifestaes dos
consumidores em relao ao produto Y foram divulgadas nos relatrios analticos.

Na empresa C, apesar das crticas dos consumidores, manteve-se a nova formulao

sob a alegao de que as empresas lderes tambm haviam alterado o produto e que
os consumidores se adaptariam a mudana.

A direo da empresa A, por sua vez, solicitou ao SAC que fizesse uma sondagem com
alguns consumidores sobre suas opinies a respeito da mudana na formulao do
produto e da sua embalagem. O SAC conversou com alguns consumidores e, em uma
reunio com a presena da direo da empresa e dos responsveis pelos
departamentos de vendas (nacional), marketing e gerentes de produtos, apresentou os
dados que coletou.

Nessa reunio, chegou-se ao consenso de que o mercado no estava aceitando bem a

nova formulao e que o produto original deveria ser mantido, assim como a sua
embalagem. A empresa A entendeu que, caso mudasse a embalagem, os
consumidores interpretariam que o seu produto tambm tinha sofrido alteraes. Para
reforar esta deciso, adotou a sugesto feita por um consumidor e colocou na
embalagem a informao destacada de que se trata do produto original. interessante
destacar que a informao captada pelo SAC antecipou uma rejeio do mercado.
Cerca de dois anos aps, em resposta ao baixo retorno de vendas, as demais
empresas, inclusive a C, tiram esta formulao do mercado e voltaram a investir no
produto original.
Percebe-se ento que, nesta situao especfica, o SAC da empresa A colaborou como
processo de criao de significado, gerando uma informao que promoveu interao
entre diversos colaboradores de postos estratgicos da empresa para discutir e
interpretar um fato do ambiente externo. A informao captada pelo SAC, entretanto,
no era precisa, j que se tratava de uma sondagem, feita sem rigor cientfico. Assim a
concluso feita pelos participantes da reunio foi resultado de uma interpretao no
precisa, mas baseada na interpretao mais plausvel, que por sua vez foi apoiada em
crenas do grupo decisor. Essa situao confirma as colocaes de Weick (1995) de
que a criao de sentido se guia mais pela plausibilidade do que pela preciso. E que a
mesma pode ser baseada em crenas.

Aliado ao feedback do SAC tnhamos a impresso e a preocupao em

manter a formula original do produto,o que nos ajudou a estabelecer a
nossa estratgia e a entender que o consumidor apesar de quer um
produto mais barato, no aceitava a nova formulao. O alerta do SAC
funcionou como um guia (Gerente de produto - Empresa A).

A situao evidencia, tambm, o uso da informao em uma tomada de deciso. A

situao refora a teoria de Cyert e March (1963) de que o processo decisrio
decorrente das coalizes de poder. Refora tambm as afirmaes de Braga (1987) de
que o processo decisrio envolve definio de problemas, avaliao de alternativas e
escolha de uma diretriz. A partir das colocaes dos consumidores, foi definido o
problema da aceitabilidade da nova formulao, avaliaram-se as alternativas possveis
e foi feita a escolha de uma diretriz .

Esta escolha foi balizada pelo julgamento de que o consumidor da empresa, apesar de
buscar produtos com preos baixos, valoriza a qualidade. A gerente de produto da
empresa A revelou que a princpio no havia um consenso na empresa. A direo e os
gerentes comerciais e gerente de produto estavam em dvida se adotavam ou no a
nova formulao, embora estivessem pr-dispostos a no alterar o produto. As equipes
regionais de vendas, entretanto, optavam pela mudana, por acreditar que o produto
teria um giro maior no mercado. As gerncias regionais, entretanto, no participaram da
reunio com o SAC.
Esta divergncia de opinies refora a constatao de Cyert e March (1963) de que o
processo decisrio afetado pela composio das coalizes de poder, pela diviso de
tarefas na tomada de deciso e pela definio de problemas. Caso a coalizo
entendesse que o problema deveria ser visto sob o ngulo dos resultados de vendas a
curto prazo, a opo seria pela mudana na formulao, que traria um maior giro.
Entretanto, esta coalizo estava preocupada tambm com a satisfao do consumidor
em mdio prazo, assim o problema no era limitado a fazer o produto ter um giro rpido
no mercado, mas garantir a recompra do consumidor. Neste sentido, a definio do
problema direcionou a deciso para a escolha do produto que proporcionaria maior
satisfao ao consumidor.

A diferena de atitude entre as empresas A e C mostra que na primeira houve a

percepo de que o SAC poderia coletar uma determinada informao e contribuir na
interpretao do comportamento do consumidor. Na empresa C, a informao coletada
pelo SAC no influenciou a deciso da empresa.

Na empresa E, tambm foi relatada uma situao em que a informao do SAC teve
um impacto estratgico. A partir das dvidas dos consumidores a empresa identificou
que a informao contida na embalagem de um determinado produto no era clara,
dando margem para uma dbia interpretao. Como se tratava de um produto novo no
mercado, o mesmo foi confundido com uma outra categoria de produto e por ter
algumas caractersticas diferentes estava sendo julgado, pelo consumidor,
negativamente.

No estvamos conseguindo passar para o consumidor de uma forma

clara os benefcios do produto. Para o consumidor aquele produto no
trazia nenhum benefcio (Analista de marketing - Empresa E).

A questo foi discutida com a matriz da empresa no Brasil. A informao vinda do SAC
mostrou a necessidade da empresa compreender mais profundamente o
comportamento do consumidor em relao ao produto. Para tanto, foram feitas
avaliaes do desempenho das vendas do produto, projeo de vendas futuras e
pesquisa com consumidores do produto.

A soluo adotada foi manter a embalagem, mas reposicionar o produto no mercado. A

embalagem do produto no foi modificada e o reposicionamento foi feito por meio de
diversas aes, tais como: produo de folhetos com explicaes sobre os benefcios
do produto; degustao do produto em pontos de vendas, onde os consumidores
receberam informaes sobre o produto; peas publicitrias para esclarecer as dvidas
dos consumidores; criao nos pontos de venda um espao para o produto na
prateleira, e patrocnio de eventos voltados ao pblico-alvo do produto. O objetivo
destas aes era divulgar ao consumidor os benefcios do produto.

A analista de marketing entrevistada explicou que essas decises foram tomadas nas
reunies entre decisores da matriz brasileira e decisores das diversas franquias da
empresa no decorrer de diversas reunies.

Estas reunies ocorrera a cada quinze dias e as decises foram

tomadas fracionalmente, a medida em que as aes eram implantadas e
avaliadas percebamos novas oportunidades para divulgar melhor o
produto (Analista de marketing - Empresa E).

A situao relatada mostra que a informao gerada pelo SAC desencadeou um

questionamento sobre acontecimentos no ambiente externo da empresa,
especificamente, na forma como o consumidor reagia ao produto. Assim como descrito
por Weick (1995) e Choo (2003), a criao de significado leva a empresa a um
questionamento e a um entendimento comum a respeito do ambiente, das implicaes
das suas mudanas e das respostas da organizao a tais mudanas. Esta situao
refora a colocao de Choo (2003) de que a perenidade das empresas depende da
sua capacidade de dar sentido ou de influenciar o ambiente em que esto inseridas. A
empresa E, ao criar as peas publicitrias sobre o produto em questo, estabeleceu
como os consumidores deveriam entender o produto e quais benefcios deveriam
enxergar no mesmo.
A situao refora ainda a colocao de Choo (2003) de que ao interpretar o ambiente
externo, as empresas desencadeiam processos de criao de significado e de tomada
de ao. Em vez de considerar passivamente o ambiente como um texto a ser lido e
interpretado, as organizaes do significado ao ambiente ao criar ou reconfigurar
partes dele (CHOO, 2003, p. 123).

A criao de significado, ocorrida na empresa E, levou ao estabelecimento de um

conjunto de aes. As decises que envolveram a escolha de cada ao so resultados
da interpretao, das experincias passadas, e dos valores e regras dos membros do
grupo que tomou as decises. Tais decises foram tomadas gradualmente, na medida
em que o grupo implementava as aes. Isso confirma que a criao de significado
um processo contnuo, significando que o planejamento no uma atividade separada
da ao. Ao mesmo tempo, mostra como a tomada de deciso determinada pela
criao de significado. Por fim, mostra tambm, que assim como exposto por Cyert e
March (1963) e os decisores trabalham cada objetivo de uma vez.

Nas situaes relatadas nas empresas A e E , onde foi verificado que a informao
desencadeou o processo de criao de significado e adquiriu cunho estratgico,
ocorreu a aprendizagem de circuito duplo, onde os objetivos, suposies e normas da
empresa foram reavaliados.

Nas empresas A e E, alguns usurios propuseram uma atuao mais ampla do SAC,
que ainda no foi atendida. Ao desvincularem o SAC da funo restrita de resolver
reclamaes, a proposta foi que o SAC promova discusses sobre o ambiente externo
empresa.

O SAC poderia ser um pouco mais amplo em importncia para a

empresa e talvez pudesse fazer maiores pesquisas para conhecer o
consumidor. (...) So ento duas coisas: entender melhor o consumidor
que um servio paralelo atividade principal do SAC, mas que eu
acredito que poderia ser feita por eles. E aproveitar a ligao do
consumidor para fazer um pr-ativo , perguntar o que achou de um
determinado lanamento (Gerente de produto - Empresa A ).
 Seria muito importante se tivssemos reunies para falar sobre as
informaes que o SAC coletou, o histrico do que est acontecendo,
as tendncias, falar um pouco de consumidor, problemas identificados,
medidas tomadas e disseminar mais a informao. Estas reunies
poderiam envolver pessoas da rea comercial, rea de indstria,
logstica. Para conscientizar . Seria o SAC falando no s sobre
problemas,mas uma abordagem mais holstica. Seria uma troca de
idias geral, uma atividade para desenvolvimento, para gerar
conhecimento (...) Gerente comercial regional - Empresa A).

O usurio continua o depoimento e aponta que em um processo ideal as informaes

do SAC deveriam disparar um processo de criao de significado, onde a empresa, a
partir das informaes captadas, tratadas e disseminadas pelo SAC, tentaria
estabelecer um sentido para o que ocorre no seu ambiente externo.

As reunies seriam interessantes para dar um entendimento de quais

outras informaes precisamos. Como o SAC ainda uma atividade,
que tida como mais operacional- atender, tratar bem e passar a
informao para as reas operacionais tentarem corrigir- no ainda
uma atividade que passa a ensinar, que mostra que temos que tomar
uma direo que o consumidor est vendo dessa forma (Gerente
comercial regional - Empresa A).

A sugesto de reunies para discutir as informaes converge com a literatura, onde

Choo (2003) indica que a criao de significado no um processo individualizado. As
reunies, por promoverem uma interao entre os seus colaboradores, so momentos
propcios para a criao de significado. Nessas ocasies, os funcionrios compartilham
significados, abandonam crenas antigas e aceitam pontos de vista mais adequados
nova situao.

A empresa E, por sua vez, est investindo no desenvolvimento de um portal que ser
disponibilizado na intranet . O objetivo do portal compartilhar a informao que
gerada pelos diversos departamentos. A usuria da rea de marketing entrevistada
acredita que o SAC poder alimentar o portal com informaes teis e estratgicas.

O SAC recebe informaes que so importantes para as reas de

logstica, financeiro, comercial, marketing e produo (Analista de
marketing - Empresa E).
8. CONCLUSO

A proposta desta dissertao foi verificar, nas empresas produtoras de alimentos

pesquisadas, se a informao gerada pelo SAC usada estrategicamente. Procurou-se
analisar nessas empresas se o SAC reconhecido como uma unidade provedora de
informao estratgica.

Para tanto, em primeiro lugar, conceituou-se informao, de forma geral, para, logo
aps, abordar o uso estratgico da informao, discorrendo de forma mais especfica
sobre as arenas de uso da informao, quando se utilizou a abordagem de Choo
(2003). Em seguida apresentou-se uma retrospectiva do movimento dos consumidores,
o surgimento e as caractersticas do SAC.

A investigao foi realizada em cinco empresas produtoras de alimentos, de mdio e

grande porte, localizadas na grande Belo Horizonte. A pesquisa teve carter
exploratrio e qualitativo, e entrevistou-se em cada empresa o principal responsvel
pelo SAC e os responsveis pelas reas: marketing; operaes (produo); logstica de
entrada (compras de insumos); vendas; marketing e logstica de sada. Para a anlise
das entrevistas estabeleceram-se categorias de anlise, assim denominadas:
classificao do SAC; gerenciamento da informao; avaliao do SAC pelos usurios;
interao SAC usurios; arenas de uso da informao.

Identificou-se que nas cinco empresas estudadas o SAC tem preponderantemente a

funo de solucionar reclamaes e atuar como um canal de comunicao entre
consumidor e empresa.

Verificou-se que, em todas as empresas pesquisadas, os usurios do SAC tm uma

demanda expressa de informao sobre o desempenho dos produtos no mercado.
Nessas empresas, o SAC foi estruturado com o objetivo principal de atender aos
questionamentos dos consumidores e solucionar os casos de insatisfaes. Isto faz
com que o setor seja visto como um gerador de informao relativa apenas aos
produtos. Conseqentemente, a demanda informacional expressa pelos seus usurios
diz respeito qualidade dos produtos. Se por um lado existe, em todas as empresas,
uma definio da informao que deve ser coletada para o acompanhamento da
qualidade dos produtos no mercado, por outro lado a monitorao de questes
estratgicas, como tendncias de consumo e discusses promovidas por movimentos
de consumidores, no so definidas e nem discutidas entre SAC e a empresa.

Constatou-se que, nas empresas A; C; e E , o SAC tem conhecimento da demanda

informacional expressa de seus usurios e estabelece com os mesmos um
relacionamento, a fim de se manter atualizado com relao s suas demandas.
Enquanto nas empresas A e C os usurios relataram que o SAC atende totalmente s
suas necessidades expressas, na empresa E identificou-se que os produtos
informacionais atendem apenas parcialmente s demandas da usuria entrevistada da
rea industrial.

Embora na Empresa B, os usurios entrevistados tenham avaliado positivamente a

informao gerada pelo SAC, foi a empresa em que a subutilizao do potencial
informacional do SAC foi mais contundente. Esta contradio pode ser explicada pela
constatao que os usurios enxergam o SAC, nesta instituio, como um setor
responsvel apenas pela troca de produtos. No entender destes usurios, o SAC no
tem funo de fornecer informao de valor estratgico. Certamente, tais usurios tm
demanda real de informao sobre o mercado, que poderia ser captada pelo SAC,
desde que o setor interagisse com reas estratgicas da empresa.

Uma critica levantada por alguns usurios do SAC das empresas C, D, E diz respeito
capacitao tcnica dos funcionrios que atuam no SAC. Os usurios afirmaram que a
falta de conhecimento tcnico prejudica a coleta de informao. De fato, em nenhuma
das cinco empresas estudadas, as equipes de atendimento contam com profissionais
com formao tcnica em alimentos. Entretanto, as falhas que ocorrem na coleta e pr-
analise da informao parecem ser decorrentes mais da falta de interao entre o setor
e seus usurios, do que de deficincias na formao dos profissionais do SAC.
Identificou-se tambm que no h a clareza das necessidades reais informacionais dos
usurios. Alm disso, observou-se que de forma geral os responsveis pelo SAC
desconhecem se a informao que coleta usada ou desprezada, assim como as
interpretaes feitas pelos decisores.

A percepo, por parte do SAC, da necessidade real de informao de seus usurios

colabora para a interao do setor com os mesmos. A importncia desta sintonia
reforada por Fornell e Wernerfelt (1987), que defendem que o SAC se torne uma rea
fornecedora de informao e de conhecimento a respeito dos assuntos ligados aos
consumidores. Os levantamentos feitos pelo SAC de questes como percepo que os
consumidores tm da empresa e da concorrncia, expectativas, tendncias de
consumo e tendncias das entidades protecionistas, podem contribuir para a contnua
adaptao da instituio ao ambiente externo.

Com relao ao estabelecimento de elos entre o SAC e as atividades primrias, este

trabalho identificou que o SAC, enquanto unidade de informao, permite a explorao
dos elos. A informao vinda do SAC promove mudanas internas que podem ser
identificadas em melhorias no processo de fabricao, mudanas na embalagem,
aperfeioamento da comunicao como mercado-alvo. Salienta-se, entretanto, que o
surgimento dos elos informacionais no implica por si s que a informao tenha
utilizao estratgica. Em muitas das situaes identificadas, as transformaes
provocadas tiveram carter operacional.

De acordo com a teoria de Porter (1986), os elos estabelecem a relao entre a forma
como uma atividade executada e o custo ou desempenho de outra. A partir desta
abordagem, considera-se que a maximizao dos elos pode ser obtida por meio dos
sistemas de informao, desde que estes consigam identificar o que valor para o
consumidor. Nas empresas estudadas, entretanto, a nfase, de forma geral, na coleta
de informao sobre os produtos e no sobre o consumidor, o que pode mostrar que o
SAC pouco colabora na definio de estratgias competitivas.

Com relao ao objetivo desta pesquisa de analisar se, o potencial informacional do

SAC utilizado estrategicamente pelas empresas, identificou-se que nas empresas B;
C e D a informao gerada pelo atendimento ao consumidor utilizada apenas nas
esferas operacionais. J nas empresas A e E h indcios que SAC atenda a questes
estratgicas.

O uso da informao para a criao de conhecimento e para a tomada de deciso

visvel em diversas situaes, nas cinco empresas avaliadas. Na medida em que os
elos entre o SAC e as atividades primrias da cadeia de valores so estabelecidos,
estes promovem o aperfeioamento da produo, das embalagens e da distribuio dos
produtos no mercado. Atravs dos relatos, percebeu-se que a interao consumidor -
empresa promove o que os autores Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de espiral do
conhecimento. O SAC, ao estabelecer uma comunicao com os consumidores,
permite que a empresa tome conhecimento de experincias - individuais e coletivas
compondo a fase de socializao da espiral de conhecimento. A etapa de
externalizao ocorre numa primeira esfera durante o prprio atendimento ao
consumidor feito pelo SAC; quando o atendente dialoga com o consumidor, entende
suas consideraes e as registra. Nesta etapa, o conhecimento tcito do consumidor
explicitado. Em seguida, esse conhecimento explicito disseminado na empresa por
meio de relatrios do SAC e em conversas pessoais entre as atividades primrias. Na
etapa de internalizao, os membros das empresas buscam solues para os
problemas apresentados pelos consumidores e testam solues.

Os problemas apontados pelos consumidores geram relatrios, que, por sua vez,
disparam processos decisrios, confirmando a afirmao de Borges (1995) de que os
processos decisrios so marcados por intensos fluxos de informao.
Identificou-se que nas empresas avaliadas, onde o uso da informao
preponderantemente operacional, ocorre aprendizagem de circuito nico. De acordo
com Choo (2003), esta aprendizagem adaptativa, no h mudana nas normas e
desempenhos da empresa. Por outro lado, h um aumento da eficincia da empresa,
sem que ocorram redefinies de objetivos de qualidade, vendas ou mesmo execuo
das tarefas (CHOO, 2003, p. 350).

Nos casos em que a informao adquire um cunho estratgico, ocorre a aprendizagem

de circuito duplo, onde os objetivos, suposies e normas da empresa so reavaliados.
Estes casos so, entretanto, pontuais e no podem ser generalizados.

Embora em todas as empresas a diretoria tenha acesso informao oriunda do SAC,

observou-se que o envio da informao no implica em interao entre SAC e os
principais executivos. A participao do responsvel pelo SAC em reunies
estratgicas, nas cinco empresas avaliadas, espordica e no se verificou uma
colaborao mais efetiva do SAC com a tomada de deciso e interpretao das
mudanas no mercado competitivo, nem mesmo nas duas empresas em que o SAC
subordinado diretamente diretoria.

Concluiu-se que as cinco empresas analisadas subutilizam o potencial informacional do

SAC. E os funcionrios, que atendem os consumidores, ao coletarem informao sobre
os mesmos, realizam anlises intuitivas sobre o comportamento desses consumidores,
baseados em suas vivncias. Essas percepes, entretanto, no so disseminadas na
empresas, ficando restritas equipe do SAC ou, ainda, prpria pessoa que atende.

Esta situao ficou visvel na Empresa D, onde a equipe do SAC isolada na empresa
e a funo de produzir relatrios sobre as informaes que coleta foi delegada a outro
departamento. Interessante que esta situao remete a concluso que para esta
empresa a informao registrada e quantificada vista como importante, mas o mesmo
no ocorre com as interpretaes feitas pela equipe de atendimento.
Pode-se fazer um paralelo com a afirmao de Davenport (1998, p. 252):
enquanto os dados sobre os consumidores so processados e apurados por
computadores, o conhecimento sobre o consumidor permanece sem tratamento
sistemtico, sem interpretao.

Embora a afirmao do autor no tenha sido feita especificamente sobre o trabalho do

SAC, entende-se que a colocao representa bem o contexto dos servios de
atendimento ao consumidor das empresas pesquisadas. A equipe do SAC
estimulada e solicitada a compartilhar apenas as informaes operacionais, ou seja, as
colocaes dos consumidores especficas sobre o desempenho dos produtos,
sobretudo com relao s reclamaes. O foco reside em substituir produtos
defeituosos e corrigir falhas operacionais que tenham desencadeado os problemas
identificados. Evidentemente que a funo operacional, ou seja, a substituio de
produtos defeituosos uma atividade que deve ser realizada pelo SAC, at mesmo
porque o Cdigo de Defesa do Consumidor determina que as empresas troquem os
produtos com problemas. O que se questiona, entretanto, o fato das empresas terem
ficado presas a esta funo e no explorarem estrategicamente o SAC.

Nas empresas analisadas, o SAC no age como orientador dos decisores, ou seja,
como um departamento que, dada a sua escuta de mercado, solicitado para opinar
sobre o desenvolvimento de novos produtos. O SAC envia sugestes feitas pelos
consumidores, atravs dos relatrios, mas em nenhuma das empresas foi relatado que
o SAC tenha participado efetivamente da deciso de adotar uma melhoria ou inovao
sugerida pelo consumidor.

Concluiu-se que nas empresas pesquisadas, o SAC ainda um setor de pouco

destaque. Embora seja um canal de comunicao com os consumidores, o setor no
entendido como fonte de informao estratgica sobre o mercado consumidor.

Encontrou-se ,entretanto, ocorrncias pontuais nas Empresas A e E em que a

informao gerada pelo SAC teve cunho estratgico, Identificou-se uma situao
especfica , na qual foi solicitado ao SAC que coletasse informao, para subsidiar uma
discusso sobre a mudana na formulao de um determinado produto. Porm, esta
situao foi um evento isolado e no pode ser considerada como uma prtica corrente,
mas demonstra que o SAC pode se tornar um recurso estratgico para a empresa a
qual pertence.

Este estudo promoveu uma reflexo a respeito da informao gerada pelo servio de
atendimento ao consumidor, que passou a fazer parte do organograma das empresas
brasileiras h menos de vinte anos. O surgimento do SAC, embora tenha sido
determinado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor, uma resposta s exigncias dos
movimentos civis e governamentais em prol dos consumidores. No Brasil, os
movimentos populares comearam a se articular nos anos 20, alterando ao longo das
dcadas o comportamento dos consumidores. Posto desta forma, o SAC, enquanto
canal de comunicao entre consumidores e empresa, deveria representar para esta
ltima um papel significativo na busca, anlise e disseminao da informao sobre o
mercado consumidor.

8.1. Limitaes e sugestes para outros estudos

Este trabalho, feito no intuito de investigar o papel do SAC nas organizaes, no teve
a pretenso de esgotar as reflexes sobre o tema. Foi conduzido em apenas cinco
empresas de Minas Gerais e do setor de alimentos. Enquanto pesquisa exploratria,
seus resultados so pouco generalizveis. Por este motivo, entende-se que h um
vasto campo de investigao sobre a atuao dos servios de atendimento ao
consumidor.

Sugere-se que a pesquisa no setor de alimentos seja repetida em outros estados,

objetivando gerar um quadro comparativo entre os estados.
Acredita-se ser pertinente tambm a realizao de estudos aprofundados centrados nos
usurios. Diante disso, sugere-se uma investigao aprofundada de como a informao
gerada pelo SAC desencadeia a criao de significado pela alta-administrao da
empresa.

Sugere-se, tambm, o desenvolvimento de pesquisas sobre a eficincia do SAC como

um instrumento de monitorao do ambiente externo no qual a empresa est inserida.
Seria interessante, tambm, investigar, embasando-se na abordagem de criao de
significado, como as instituies estabelecem sua identidade perante o consumidor
atravs do SAC.

Tais sugestes de investigaes objetivam contribuir para o aprofundamento do estudo

do SAC, sob o vis da Cincia da Informao.
9. REFERNCIAS25

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APNDICE A - Avaliao dos usurios em relao informao
gerada pelo SAC de cada empresa

QUADRO 9
Empresa A - Avaliao dos usurios em relao informao gerada pelo SAC

CRITRIOS DE AVALIAO
ATIVIDADE DA CADEIA DE
VALORES (USURIOS) Adequao Confiabilidade Temporalidade Volume

Operaes (Assessor Muito

Bom Muito Bom Muito Bom
Industrial) Bom
Marketing (assessor de
Bom Muito Bom Bom Bom
marketing)
Marketing Vendas (Gerente Muito
Muito Bom Muito Bom Bom
de Produtos) Bom
Marketing Vendas
Bom Bom Fraco Regular
(Gerente de Vendas)
No avaliou No
Logstica de sada (Gerente No recebe No recebe
no recebe recebe
geral de logstica) relatrio relatrio
relatrio relatrio
No
Logstica de entrada (chefe No recebe No recebe No recebe
recebe
Departamento de compras) relatrio relatrio relatrio
relatrio
FONTE: Dados coletados pela autora.
 QUADRO 10
Empresa B - Avaliao dos usurios em relao informao gerada pelo SAC

CRITRIOS DE AVALIAO
ATIVIDADE DA CADEIA DE
VALORES (USURIOS)
Adequao Confiabilidade Temporalidade Volume

Operaes (Diretor
Bom Regular Bom Bom
Industrial)
Operaes
(Coordenadora de Bom Bom Bom Bom
qualidade)
Marketing e Vendas
(gerente de Marketing e Bom Muito Bom Bom Bom
logstica)
No
No recebe
Logstica de entrada No recebe No recebe recebe
Informao
(gerente de compras de Informao / Informao / Informao
/ No
insumos) No avaliou No avaliou / No
avaliou
avaliou
FONTE: Dados coletados pela autora.
 QUADRO 11
Empresa C - Avaliao dos usurios em relao informao gerada pelo SAC

CRITRIOS DE AVALIAO
ATIVIDADE DA CADEIA DE
VALORES (USURIOS) Adequao Confiabilidade Temporalidade Volume

Operaes (Supervisor de Regular Bom Bom Bom

produo)
Marketing - Vendas (Gerente Muito Bom Bom Muito Bom Bom
comercial regional de
vendas)
No recebe No recebe No recebe No
informao informao informao recebe
Marketing - Vendas
No No avaliou No avaliou informao
(Assessora de Marketing)
avaliou No
avaliou
No recebe No recebe No recebe No
informao informao informao recebe
Logstica de entrada e de
No No avaliou No avaliou informao
sada (Diretor de Logstica)
avaliou No
avaliou
FONTE: Dados coletados pela autora.
 QUADRO 12
Empresa D - Avaliao dos usurios em relao informao gerada pelo SAC

CRITRIOS DE AVALIAO
ATIVIDADE DA CADEIA DE
VALORES (USURIOS) Adequao Confiabilidade Temporalidade Volume

Operaes (Gerente de Muito Bom Bom Muito Bom Muito

produo) Bom
Marketing - vendas Bom Bom Fraco regular
(Assessora de marketing)
Marketing Vendas (Gerente Bom Muito Bom Bom Bom
de vendas)
Logstica de sada (Analista Fraco regular Muito Bom Bom
de logstica)
Logstica de entrada No recebe No recebe No recebe No
(Gerente de suprimentos) recebe
FONTE: Dados coletados pela autora.
 QUADRO 13
Empresa E - Avaliao dos usurios em relao informao gerada pelo SAC

ATIVIDADE DA CRITRIOS DE AVALIAO

CADEIA DE
VALORES Adequao Confiabilidade Temporalidade Volume
(USURIOS)
Operaes (Chefe Regular Regular Boa Regular
de Assegurao da
Qualidade )
Marketing - Vendas Bom Bom Muito Bom No soube
(Analista de avaliar
Marketing)
Marketing - Vendas Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom
(Chefe da Diviso de
Informaes
Comerciais)
Logstica Externa Bom Bom Muito Bom Bom
(Supervisor de
logstica)
Logstica Interna
recebe recebe recebe recebe
(Coordenador de
esporadicamente esporadicamente esporadicamente esporadicamente
Compras de itens
/ no avaliou / no avaliou / no avaliou / no avaliou
estratgicos)
FONTE: Dados coletados pela autora.
APNDICE B - Roteiro de entrevistas para levantamento de dados

a) Roteiro de Entrevista com responsveis pelos setores das atividades primrias

da cadeia de valores

1 - Nome:
2 - Cargo:
3 - Quais so as suas principais responsabilidades?
4 - Hierarquicamente, a quem voc se reporta?
5 - A sua rea recebe informaes provenientes do Servio de Atendimento ao
Consumidor? Se sim qual o tipo de informao que recebe?
6 - Caso no receba informaes do SAC, por qu isto ocorre? (encerrar entrevista)
7 - Como as essas informaes do SAC so fornecidas? (identificar se so passadas
verbalmente em reunies formais, verbalmente em reunies informais, atravs de
relatrios ou por algum outro meio).
8 - Quem analisa as informaes enviadas pelo SAC ?
9 - Na sua opinio, o formato usado pelo SAC para transmitir as informaes o mais
adequado? Em caso negativo, qual seria, na sua opinio, o formato mais adequado?
10 - Quais so os pontos fortes e fracos das informaes fornecidas pelo SAC?
11 - Na sua opinio, quais mudanas nas informaes fornecidas pelo SAC devem ser
feitas para otimizar sua utilizao?
12 - Como o senhor avalia as informaes que recebe do SAC com relao a:
adequao; validade; confiabilidade; temporalidade; volume.(Para esta questo sero
apresentadas as opes: muito fraco; fraco regular; bom; muito bom.)
13 - Descreva, por favor, uma situao ocorrida nos ltimos dois anos na qual o senhor
utilizou uma informao fornecida pelo SAC.
14- Com relao a pergunta anterior, por favor descreva como esta informao o
ajudou a tomar uma deciso importante para a empresa.
15- Com relao a pergunta anterior, descreva, por favor, como esta informao alterou
a estrutura de trabalho da sua empresa, como por exemplo o processo de fabricao,
desenho do produto, embalagem do produto, comercializao.? Por favor, descreva as
alteraes geradas.
16 - O senhor se recorda de alguma situao em que as informaes fornecidas pelo
SAC lhe ajudaram a dar uma nova interpretao a acontecimentos ou a
comportamentos do mercado consumidor? Se sim, por favor descreva esta situao.
17 Com relao situao descrita na pergunta anterior: a interpretao foi feita
apenas com as informaes fornecidas pelo SAC no momento em questo, ou o senhor
levou em conta outros fatores?

b) Roteiro 2 Roteiro da entrevista com o primeiro responsvel pelo SAC

1 - Nome:
2 - Cargo:
3 - Quais as tarefas que o senhor desempenha?
4 - Qual a posio do SAC no organograma da empresa?
5 - O SAC terceirizado?
6 - Por favor, descreva a estrutura do SAC (nmero de pessoas, horrio de
atendimento, equipamentos de apoio).
7 - Quais os dados que o SAC monitora?
8 - Para quais departamentos os dados so repassados, com que freqncia e em que
formato so transmitidos?
9 O senhor tem retorno (feedback) destes departamentos sobre as informaes
fornecidas? O senhor consegue identificar se estes departamentos utilizam ou no as
informaes?
10 - O SAC acompanha as necessidades informacionais dos demais setores e da alta
gerncia (necessidades informacionais referentes a consumidores)? Se sim, como
identifica tais necessidades?
11 - O SAC participa de reunies estratgicas? Se sim, com que freqncia?
12 - O SAC participa das decises referentes reformulao e/ou lanamento de
produtos? Se sim, esta participao eventual ou no?

APNDICE C - Carta de apresentao

Prezados Senhores,

Estamos desenvolvendo uma pesquisa sobre o uso das informaes geradas pelos
servios de atendimento ao consumidor do setor de alimentos.

Nesta oportunidade com prazer que convidamos a sua empresa a participar da

pesquisa. Todas as informaes coletadas permanecero confidenciais e as empresas
participantes no sero identificadas. Ressaltamos que esta pesquisa beneficiar as
empresas do setor de alimentos como um todo, na medida em que os dados coletados
permitiro compreender melhor a capacidade informacional dos servios de
atendimento ao consumidor e como estes podem agregar valor a suas instituies.

Este projeto integra o Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao da

Universidade Federal de Minas Gerais ( UFMG), possuindo cunho estritamente
acadmico.
Agradecemos antecipadamente sua colaborao e disponibilidade para participar deste
importante projeto.

Cordialmente,

Raquel Andrade de Almeida Cunha ( mestranda)

Escola de Cincia da Informao UFMG- www.eci.ufmg.br
raquelalmeidacunha@yahoo.com.br

Profa. Dra. Mnica Erichsen Nassif Borges ( professora orientadora do projeto)

Escola de Cincia da Informao UFMG- www.eci.ufmg.br
mnassif@eci.ufmg.br