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Trivellato Arthur Antunes PDF
Trivellato Arthur Antunes PDF
So Carlos
2010
Arthur Antunes Trivellato
So Carlos
2010
RESUMO
The work presents the importance of using the Seven Basic Quality Tools in a
company for managing continuous improvement. It shows that products and
processes continuous improvement are essential in company so that it remains
competitive. For improvements to occur it is necessary to use a method and tools. A
method is a logical sequence to reach levels wanted, and a tool is the resource to
be used in that sequence. The study shows the practicality and simplicity of the
Seven Basic Quality Tools and the PDCA Cycle, which therefore can be used by all
organizational and operational levels in the company. It also shows that despite this,
they bring excellent results for the company. As the case study in an autoparts
company shows.
FIGURA 4.2 DIAGRMA DE CAUSA E EFEITO PARA TRINCA E RACHADO (I-07) NA SOLDA
TOPO .............................................................................................................. 64
LISTA DE QUADROS
1 Introduo .................................................................................................................. 11
5 Concluso .................................................................................................................. 69
6 Referncias ................................................................................................................ 71
11
1 INTRODUO
Com o surgimento do TQM, as empresas viram que cada vez mais era
necessrio se fazer um produto de melhor qualidade para conseguir vend-lo. Ficou
cada vez mais evidente a importncia da melhoria contnua para as organizaes se
manterem competitivas, sempre buscando uma evoluo consciente e buscando
alternativas para desenvolver projetos de melhoria constantemente.
A melhoria de desempenho de produtos e processos pode ser obtida a partir
de duas abordagens, complementares, porm diferentes, melhoria contnua e
melhoria radical. (CARPINETTI, 2010).
Como os prprios nomes j sugerem, Carpinetti (2010) afirma que uma
melhoria radical caracteriza-se por uma alterao radical no conceito ou projeto do
produto ou processo, e a melhoria contnua por um processo de constante
aperfeioamento do processo, algo cclico.
A melhoria radical normalmente aquela melhoria que se demanda maior
investimento, geralmente se modificando bastante um conceito j utilizado pela
empresa, o que exige que a deciso para que ela seja realizada, tenha de vir da alta
gerncia, j que envolve maiores riscos. J a melhoria contnua vai buscar ajustes
nos conceitos utilizados para se melhorar o desempenho, algo que pode partir, por
exemplo, de um operador atravs de um estudo realizado buscando a soluo de
um problema pontual. Nada impede, porm, que aes de melhoria radical sejam
complementadas por aes de melhoria contnua, ou ainda que a partir de estudos
sobre problemas pontuais, tpicos de melhoria contnua, se conclua que mudanas
radicais so necessrias.
Para que ocorram melhorias, existem meios que facilitam a identificao e
gesto das mesmas. Esses meios so chamados de mtodos e ferramentas. O
mtodo a sequncia lgica para se atingir a meta desejada. J as ferramentas so
os recursos a serem utilizados no mtodo.
Nesse presente trabalho o mtodo apresentado o Ciclo PDCA e as
ferramentas so as Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade.
O Ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart na dcada de 20 e difundido por
Deming na dcada de 50. Por esse motivo o ciclo tambm conhecido como Ciclo
de Deming, e o mtodo mais genrico de processo de melhoria contnua. Ele
consiste em quatro etapas, que so:
13
P: Planejar
D: Executar
C: Verificar
A: Agir
As letras que compe o nome do ciclo vieram das iniciais das etapas na
lngua inglesa, que so: Plan, Do, Check e Act.
A etapa planejar utilizada para identificar o problema, investigar as causas
razes, propor e planejar solues. Na segunda etapa, executar, feita a
preparao e execuo das tarefas de acordo com o planejado na etapa anterior. Na
terceira etapa, feita a coleta de dados e comparado o resultado com a meta
planejada. Na quarta e ltima etapa, so realizados os devidos acertos para corrigir
desvios observados, e j planejadas, novamente, as aes de melhoria e ento
reiniciado o ciclo.
As ferramentas da qualidade so tcnicas estatsticas e gerenciais que
auxiliam na obteno, organizao e anlises das informaes necessrias para
resoluo de problemas, utilizando dados quantitativos.
O nmero sete considerado um nmero de sorte no Japo, fazendo-se
assim uma comparao entre as ferramentas bsicas de uma organizao e as sete
peas bsicas que constituem o equipamento samurai.
As ferramentas foram ento divididas em Sete Ferramentas Bsicas da
Qualidade e Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade, sendo que as ferramentas
estudadas sero as que foram definidas como bsicas.
As Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade, tambm conhecidas como Sete
Ferramentas Estatsticas da Qualidade so:
Estratificao;
Folha de verificao;
Grfico de Pareto;
Diagrama de Causa e Efeito;
Histograma;
Diagrama de disperso; e
Grfico de controle.
14
1.2 OBJETIVOS
1.4 METODOLOGIA
2 REVISO BIBLIOGRFICA
prtica com elevado retorno de investimento. Juran (1990) relata que a maior parte
dos projetos de melhoria da qualidade obtida pelo ajuste fino do processo em vez
de investimento em um novo processo.
Segundo Poirier e Houser (1993), o sucesso da implantao dos programas
de melhoria contnua depende de:
Figura 2.1 Modelo de explorao de informao, segundo Beckett et al. (2000, p. 332)
Planejar;
Executar;
Checar; e
Agir.
Plan;
Do;
Check; e
Act.
Figura 2.5 Ciclo PDCA para Manter Resultados, segundo Campos, V. F. (1994, p. 268)
26
2.3.1 Estratificao
Continua
30
Continua
32
Continua
33
Quadro 2.2 Etapas para construo de um Grfico de Pareto, segundo Werkema, C. (2006, p.
78-80)
Os grficos de Pareto podem ser de dois tipos: Grfico de Pareto para efeitos
e Grfico de Pareto para causas.
O grfico de Pareto para efeitos o grfico que ordena os problemas
apresentados pela empresa de maneira que seja possvel identificar o principal
problema, enquanto o grfico de Pareto para causas ordena as causas de cada
problema apresentado pela empresa.
34
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Outros
Totais Q ---- 100% ----
Tabela 2.1 - Planilha de dados para construo de um Grfico de Pareto, segundo Werkema, C.
(2006, p. 79)
O grfico de Pareto para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas
nas cinco dimenses da Qualidade Total:
Quadro 2.3 Etapas para criao de um Diagrama de Causa e Efeito, segundo Werkema, C.
(2006, p. 100)
2.3.5 HISTOGRAMA
Continua
41
20
18
16
14
Varivel 2
12
10
8
6
4
2
0
0 5 10 15 20
Varivel 1
a) Grfico da mdia .
b) Grfico de amplitude R.
47
estaro no intervalo .
Com a utilizao desse sistema 3, a probabilidade de um ponto estar fora
dos limites muito baixa (0,27%), o que significa que a ocorrncia de um ponto fora
deste intervalo, uma indicao de que causas especiais de variao esto atuando
nesse processo, ou seja, o processo est fora de controle e deve-se interferir para
encontrar as causas especiais e elimin-las.
Esses conceitos estatsticos possuem certo grau de complexidade, o que
pode dificultar a sua utilizao por todos, porm existem softwares estatsticos que
podem ser utilizados para que se calcule os limites e a mdia, e para se traar o
grfico.
Caso a meta no tenha sido atingida, Aguiar (2006) afirma que deve-se
retornar para a fase observao, obter mais conhecimento do problema e descobrir
as causas que impediram o alcance da meta. Caso a meta tenha sido atingida, deve
se seguir para a etapa A.
Nesta ltima etapa, Aguiar (2006) afirma que onde ser determinado como
ser mantido os bons resultados obtidos, para isso deve-se priorizar as atividades
de padronizao do processo e treinamento. Nessa etapa existem duas fases, na
primeira fase (padronizao) busca-se evitar o reaparecimento do problema,
criando instrues operacionais e treinamento dos envolvidos no processo.
Werkema (1995) aponta a Folha de Verificao como sendo a ferramenta bsica a
ser utilizada nessa fase. Segundo ela, a Folha de Verificao til para coletar
informaes para serem utilizadas na verificao da utilizao do padro
estabelecido. Ela afirma ainda que na segunda fase (concluses) deve-se
recapitular todo o processo de soluo do problema e planejar o trabalho futuro.
Deve-se tambm listar os problemas remanescentes e planejar as solues dos
mesmos. As ferramentas que podem ser utilizadas so:
Na primeira etapa do Ciclo PDCA para Manter Resultados, etapa P (ou S),
no existem ferramentas a serem utilizadas, pois as metas e os procedimentos
operacionais j foram estabelecidos previamente.
Na etapa D, Aguiar (2006) afirma que so seguidos os Procedimentos
Operacionais Padro para se produzir e coletar dados sobre o processo e o produto
que sero processadas na prxima fase. Werkema (1995) aponta as seguintes
ferramentas para serem aplicadas nessa fase:
Na ltima etapa, A, Aguiar (2006) afirma que se a ineficincia dos padres for
detectada na etapa anterior, deve-se realizar uma ao corretiva. A efetividade
dessa ao depende das informaes coletadas na execuo do processo, que
foram processadas durante a fase de verificao e de ao corretiva. Werkema
(1995) cita as seguintes ferramentas para serem utilizadas nessa fase:
53
3 METODOLOGIA APLICADA
exploratrio
descritivo
explanatrio (causal)
Ele afirma ainda que a tendncia central de todos os tipos de Estudo de Caso
tentar esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises:
Delimitao da unidade-caso
Coleta de dados
Seleo
Anlise e interpretao dos dados
Elaborao do relatrio do caso
4 ESTUDO DE CASO
Corte;
Laminao;
Estampagem;
Montagem; e
Pintura.
No corte, existem duas etapas, a primeira que consiste no corte das bobinas
de ao em rolos com larguras menores, e a segunda que consiste no corte desses
rolos em blanks de discos e blanks de aros.
Os blanks de discos seguem do corte para a estampagem, onde os discos
so moldados e so abertas as janelas de ventilao. J os blanks de aros seguem
do corte para a laminao, onde os aros so soldados, laminados e aberto o furo
para colocao da vlvula do pneu.
Posteriormente os discos e aros prontos seguem para a rea de montagem
onde eles so montados e soldados, e ento seguem para a rea de pintura onde as
rodas j montadas recebem o acabamento final de acordo com os requisitos de cada
cliente.
A empresa possui as certificaes ISO 9001, QS-9000, VDA-6.1, ISO 14001 e
ISO TS 16.949.
57
800
600
400
200
0
Mdia out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10
1200,0
1275
934,4
1000,0
855 825
801
600,0
400,0
200,0
0,0
Mdia out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10
Grfico 4.2 ndices de PPM de Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo de out/09 abr/10
1 Turno
Linha 1
PPM por
1362 161 0 904 1239
defeito
Figura 4.1 Folha de verificao dos defeitos da Linha 1 do 1 Turno por defeito
Grfico 4.7 Grfico de Pareto para defeitos relacionados Solda Topo (out/09 abr/10)
Grfico 4.8 Grfico de Pareto para defeitos relacionados Solda Topo (mai/10)
Critrio de avaliao
MO em treinamento
Trinca e
rachado na ST
Rebarba no blank
Empilhamento
Aquecimento alto da mquina
Porcentagem de Alumnio
PLANO DE AO
Aplica-se p/ outras
Principais Causas Ao Recomendada Resp. Prazo Mquinas/ Situao (status)
Linhas/processos?Quais?
Melhorar a comunicao dos operadores com os Recuperadores e
Critrio de Avaliao Prox. Lote Todos Times Em Andamento
Inspetores.
Alocar mo de obra em treinamento na estanqueidade e acompanhar
Mo de obra em treinamento Contnuo Todos Times Contnuo
o recuperado.
Aquecimento alto da mquina Trabalhar com tenso 1 e 2 mais baixa . Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Porcentagem de Alumnio Solicitar anlise do material. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Rebarba no Blank Solicitao de avaliao da Eng. Manufatura e Preparador. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Empilhamento Acompanhameto do aro. Contnuo Todas Linha Convecionais Contnuo
Figura 4.2 Diagrama de Causa e Efeito para Trinca e Rachado (I-07) na Solda Topo.
65
Grfico 4.10 Grfico de controle da mdia para defeitos de trinca, rachado e vazamento na
Solda Topo
PPM por trinca, rachado e vazamento na Solda Topo abaixaram de 934,4 para 615,8,
uma reduo de 34,1%. J a mdia dos ndices de PPM total de sucata e retrabalho
por defeitos relacionados com a Solda Topo baixaram de 2441,1 para 1311,3, uma
reduo de 46,3%.
O programado pela equipe encerrar as reunies semanais no incio de
dezembro desse ano, porm o acompanhamento das melhorias implementadas
continuar.
1200 1275
934,4
1000
933 955
800 897
PPM
615,8 855
801 825
600 731
643 646
400 548 569 558
200
Grfico 4.12 ndices de PPM de Trinca, rachado e vazamento na Solda Topo de out/09
out/10
69
5 CONCLUSO
6 REFERNCIAS
JAGER, B.; MINNIE, C.; JAGER, J.; WELGEMOED, M.; BESSANT, J.; FRANCIS, D.
Enabling continuous improvement: a case study of implementation. Journal of
Manufacturing technology Management. V. 15, n. 4, p. 315-324, 2004.
YIN, R. K. Case Study Research: design and methods. 1984. Traduo de: Prof.
Ricardo Lopes Pinto. Adaptao de: Prof. Gilberto de Andrade Martins. Disponvel
em: <http://www.focca.com.br/cac/textocac/Estudo_Caso.htm> Acesso em: 2 Dez.
2010.