ii

UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE ENGENHARIAE ARQUITETURA
ENGENHARIA MECÂNICA

Ângelo Funghetti Zanatta

ATUALIZAÇÃO DE MOTORES ELÉTRICOS POR NOVOS MOTORES

DE ALTO RENDIMENTO PARA SETOR DE FABRICAÇÃO DE
FARINHAS E GORDURAS

DISCIPLINA ESTÁGIO PROFISSIONAL

Passo Fundo
2022
 1

Ângelo Funghetti Zanatta

ATUALIZAÇÃO DE MOTORES ELÉTRICOS POR NOVOS MOTORES

DE ALTO RENDIMENTO PARA SETOR DE FABRICAÇÃO DE
FARINHAS E GORDURAS

Orientador: Prof. Msc. Auro Cândido Marcolan

Trabalho apresentado ao curso de Engenharia

Mecânica da Universidade de Passo Fundo, como
requisito para aprovação na disciplina Estágio
Profissional.

Passo Fundo
2022
 2

Ângelo Funghetti Zanatta

ATUALIZAÇÃO DE MOTORES ELÉTRICOS POR NOVOS MOTORES

DE ALTO RENDIMENTO PARA SETOR DE FABRICAÇÃO DE
FARINHAS E GORDURAS

Trabalho apresentado ao curso de Engenharia

Mecânica da Universidade de Passo Fundo, como
requisito para aprovação na disciplina Estágio
Profissional.

Data de aprovação: Dia mês de 20--.

Os componentes da Banca examinadora abaixo aprovaram o Trabalho:

Professor Mestre Auro Cândido Marcolan

Orientador

Professor Doutor/Mestre
FEAR / UPF

Professor Doutor/Mestre
FEAR / UPF
 3

RESUMO

No ciclo de melhoria contínua planejar-fazer-verificar-agir (PDCA), é um método de gestão

para a melhoria contínua dos produtos ou processos de uma empresa. O ciclo PDCA é projetado
para ser um processo iterativo ou repetível. Ele pode ser usado e reutilizado quantas vezes forem
necessárias para resolver um problema. Com esses argumentos, objetiva-se realizar estudo
dentro da empresa para implementação de troca de motores elétricos atuais para novos motores
de alto rendimento (>96%), utilizando-se da aplicação da ferramenta PDCA. Um dos benefícios
mais importantes do ciclo PDCA é seu uso na melhoria contínua. Uma vez que sua organização
tenha resolvido um problema com o PDCA, ele se tornará o padrão. Outros problemas na
organização podem ser resolvidos com a mesma abordagem. A melhoria contínua que o PDCA
incentiva pode dar à sua organização uma vantagem competitiva distinta sobre as empresas do
setor que se contentam em aceitar apenas seu status quo. O aumento da produtividade e
eficiência devido ao uso do ciclo PDCA aumentará a lucratividade do seu negócio, bem como
a satisfação do cliente. Planos que são implementados, mas depois experimentam problemas
adicionais, podem voltar ao ciclo PDCA para serem aprimorados mais uma vez. O PDCA é, de
fato, um processo que incentiva a melhoria contínua da organização, seção ou departamento.
Devido à sua ênfase na melhoria contínua, redução de desperdícios e maximização da
eficiência, tornou-se um elemento importante da gestão enxuta.

Palavras-chave: Palavra 1. Engenharia Mecânica. 2. Gestão de qualidade. 3. Métodos de

melhoria. 4. PDCA.
 4

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Ciclo PDCA. ............................................................................................................. 11

Figura 2 - Planta baixa da denominada área limpa. .................................................................. 18
Figura 3 - Planta baixa da denominada área suja. .................................................................... 19
Figura 4 - Lista de equipamentos FFG. .................................................................................... 19
Figura 5 – Motores (moinho, percolador de penas e tanque de gordura).. ............................... 27
Figura 6 - Motores (digestor 1, peneira rotativa e bomba). ...................................................... 27
Figura 7 – Curva da banheira. .................................................................................................. 30
Figura 8 - Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................ 32
 5

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Dados dos motores segundo placa de identificação. ....................................................... 21

Tabela 2: Valor de potência consumida. .......................................................................................... 35
Tabela 3: Valores para realizar as comparações, entre motores nas situações descritas. ................. 38
Tabela 4: Custo de um motor de potência equivalente e n=96%+. .................................................. 39
 6

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FFG Finanzmarktforderungsgesetz
ISO International Organization for Standardization
PDCA Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
PPGPPF Programa de Pós-Graduação em Projeto e Processos de Fabricação
UNIDO United Nations Industrialization Development Organization
UPF Universidade de Passo Fundo
 7

LISTA DE SÍMBOLOS

A Área, m2
c Velocidade da luz, m/s

Número de Reynolds  UL  

Re
 

* (Unidades no sistema internacional)

 8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................11
2.1 Ciclo PDCA.........................................................................................................................11
2.2 O ciclo PDCA aplicado à gestão de energia.........................................................................14
3 METODOLOGIA ou DESENVOLVIMENTO.................................................................17
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS....................................................................................33
5 CONCLUSÕES....................................................................................................................42
REFERÊNCIAS......................................................................................................................44
 9

1 INTRODUÇÃO

Para se adaptar às mudanças do mercado, melhorar a eficiência, aumentar a

produtividade e atender às necessidades de seus clientes, é necessário ter um método. Já
conhecido entre os gestores há cerca de um século, o Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) é uma
técnica iterativa de resolução de problemas de quatro etapas usada para melhorar os processos
de negócios. Originalmente desenvolvido pelo físico americano Walter A. Shewhart durante a
década de 1920, o ciclo inspira-se na avaliação contínua das práticas de gestão e na vontade da
gestão de adotar e desconsiderar ideias sem suporte.
O método foi popularizado pelo pioneiro do controle de qualidade Dr. W. Edwards
Deming na década de 1950, que cunhou o termo Ciclo “Shewhart” em homenagem ao seu
mentor. Foi Deming quem percebeu que o Ciclo PDCA poderia ser usado para melhorar os
processos de produção nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial.
Na contemporaneidade, é amplamente utilizado, podendo contribuir fortemente para a
otimização dos processos da empresa, como uma das metodologias de gestão que visa a
melhoria contínua dos processos é o ciclo PDCA, é baseado em quatro etapas: planejar, fazer,
verificar e agir. O Ciclo PDCA pode ajudar a diferenciar uma empresa de seus concorrentes,
principalmente no mundo corporativo atual, onde as empresas estão sempre buscando maneiras
de otimizar seus processos, reduzir custos, aumentar os lucros e melhorar a satisfação do cliente.
Nesse sentido, o conceito de PDCA está relacionado a um processo de melhoria contínua
que deve ser aplicado nessas quatro etapas, realizadas de forma cíclica, com o objetivo de tornar
produtos ou processos melhores e mais rápidos. O ciclo é um modelo de quatro etapas para
realizar mudanças, e assim como um círculo não tem fim, o ciclo PDCA deve ser repetido várias
vezes para melhoria contínua. O ciclo PDCA é considerado uma ferramenta de planejamento
de projetos.
O método PDCA foi desenvolvido nos anos 20 e ganhou visibilidade nos anos 50,
quando William Edwards Deming, o pai da gestão da qualidade, implementou a lógica de
planejar, executar, analisar e aprimorar um grande projeto: reconstruir a infraestrutura industrial
japonesa após Segunda Guerra Mundial. Este método pode ser utilizado em qualquer processo
para colocar uma empresa sempre em um ciclo de melhoria contínua a fim de implementar
padrões e aumentar a eficiência.
Com esses argumentos, objetiva-se9 realizar estudo dentro da empresa para
implementação de troca de motores elétricos atuais para novos motores de alto rendimento
 10

(>96%), utilizando-se da aplicação da ferramenta PDCA., que é uma ferramenta de aplicação

de projetos já implementado na empresa como padrão para trabalhos como este.
Neste contexto, o setor de aplicação deste estudo será realizado na manutenção,
subdivisão de obras e projetos, onde busca-se realizar projetos de melhoramento e adequamento
dentro da unidade que se encontra.

1.1 Objetivo geral

Realizar estudo dentro da empresa para implementação de troca de motores elétricos

atuais para novos motores de alto rendimento (>96%), utilizando-se da aplicação da ferramenta
PDCA.

1.2 Objetivos específicos

a) Realizar estudo financeiro/técnico do consumo atual de energia do cenário atual, e

efetuar cálculo prevendo o quanto se reduzirá deste custo, para realizar comparativo e estimar
um retorno deste investimento.

b) Se este mostrar positivo retorno dentro de 5 anos, objetiva-se realizar a troca dos
motores indicados, conforme na tabela dos slides anteriores, e renovar, padronizar estes motores
como sendo de alto rendimento.

c) Reduzir deste modo, o consumo de energia elétrica da FFG, e os gastos com

manutenções corretiva, envios de motores para rebobinação (ou outros consertos), e paradas
emergenciais da produção.

d) Padronizar os motores da FFG para cada processo da mesma linha, semelhante aos
paralelos de outras linhas. Padronização de marca, potência, conforme a aplicação.
 11

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão bibliográfica deverá apresentar estudos e trabalhos realizados voltados para o

tema em questão. A mesma serve para embasar o desenvolvimento do trabalho, destacando
autores de referência na área apresentada. Poderão ser utilizados livros, artigos científicos e
sites de internet, devidamente citados e referenciados.

2.1 Ciclo PDCA

PDCA, que significa Plan-Do-Check-Act, é uma ferramenta de gerenciamento de

projetos de quatro etapas para implementar a melhoria contínua. Envolve testar
sistematicamente as soluções possíveis, avaliar os resultados e implementar as que se
mostraram eficazes (LIMA; SOUZA, 2022). Assim conforme Aguiar (2006), o PDCA pode
maximizar a qualidade, proporcionando resultados a partir do planejamento, sugerindo
mudanças rápidas que sejam benéficas para os processos, podendo ser implantado em pequenas
escalas em qualquer setor da empresa. Seu ciclo é demonstrado na figura 1.

Figura 1- Ciclo PDCA.

Fonte: Silva (2017).

É possível verificar na figura 1 que as etapas do PDCA são circulares, ou seja, a última
etapa se liga com a primeira e assim consecutivamente até que seja alcançado o resultado
esperado com a utilização do ciclo (NAPOLEÃO, 2018). Para Couto e Marash (2012), outros
nomes PDCA incluem o ciclo de Deming e ciclo de Shewhart. Baseia-se no método científico
 12

de resolução de problemas e foi popularizado pelo Dr. W. Edwards Deming, que é considerado
por muitos como o principal líder de pensamento do controle de qualidade moderno.
Segundo Martins, Martins e Ferreira (2016), quando o PDCA é aplicado dentro de um
programa de manutenção, pode acelerar a melhoria constante e ajudar a empresa a otimizar seus
processos e operações. Se cada etapa for realizada de forma consistente e correta, as iterações
podem ocorrer mais rapidamente, o que significa que as melhorias acontecem mais
rapidamente.
A metodologia facilita a compreensão da estrutura para melhoria iterativa. Depende de
experimentos da vida real e força as equipes a revisar os dados e as evidências para tirar
conclusões. Como é baseado no método científico, pode ser visto como uma abordagem
comprovada que pode produzir melhorias de forma confiável (SILVA et al., 2018).
Envolve, conforme Napoleão (2018) testar sistematicamente as soluções possíveis,
avaliar os resultados e implementar as que se mostraram eficazes. Assim, o detalhamento do
que cada etapa do ciclo PDCA é descrito no quadro 1.

Quadro 1 - Detalhamento do que cada etapa do ciclo PDCA.

Detalhamento do que cada etapa do ciclo PDCA
Plano" é realmente um processo de três etapas. O primeiro passo é a identificação do
problema. O segundo passo é uma análise deste problema. A terceira etapa é o
Plan desenvolvimento de um experimento para testá-lo. Devem ser consideradas durante este
(Plano) processo a identificação do problema, analisar o problema e desenvolver um experimento.
Refere-se a reconhecer onde existem oportunidades e fazer um plano para implementar a
mudança. Em um ambiente de manufatura, o processo de planejamento pode ser decidir qual
problema operacional precisa ser resolvido ou melhorado.
A etapa “Do” é onde se testam as soluções ou mudanças propostas. Idealmente, isso deve
Do ser realizado em estudos de pequena escala, ajustando conforme necessário e certificando-
(Fazer/executar) se de medir o desempenho e coletar os dados necessários para fazer uma avaliação posterior.
Implementar a mudança e testar sua eficácia. As ideias, métodos e/ou melhorias de processo
no plano devem agora ser colocadas em prática. Isso pode incluir mudanças nos processos
de produção, estratégias de manutenção, implementação de treinamento ou mudanças nas
práticas de trabalho.
Nesta etapa, o experimento deve ser revisado, analisando os resultados e identificando o que
Check foi aprendido. Isto é, revisar o teste, meça e analise os resultados e avalie as lições
(Verificar) aprendidas. Dados como produção, disponibilidade da máquina e estatísticas de segurança
devem ser medidos em relação aos resultados projetados detalhados no plano.
Nesta fase, se a mudança não funcionou, deve-se repetir o ciclo e com um plano diferente.
Act. incorporando o que aprendeu com o teste em mudanças mais amplas. Agir em direção à
(Agir) melhoria com base no que você aprendeu com o teste. Se a mudança não funcionar, repita o
ciclo novamente com um plano diferente. Se o experimento foi um sucesso, incorpore o que
você aprendeu com o teste em mudanças mais amplas. Os aprendizados do teste podem ser
aplicados a mudanças contínuas, que podem ser colocadas novamente no ciclo PDCA.
Fonte: adaptado de Napoleão (2018).
 13

No quadro 1 é possível observar as formas de traçar objetivos e metas, o problema a ser

solucionado ou até melhorias a serem implementadas durante o processo. Assim, um dos
principais benefícios da implementação de um ciclo PDCA é que há uma diferença entre cada
iteração testada. Isso, por sua vez, levará a uma redução no desperdício e aumento da
produtividade a longo prazo (SILVA; MEDEIROS; VIEIRA, 2017).
Conforme Lima e Souza (2022), o ciclo PDCA é um ciclo contínuo de planejamento,
execução, verificação e ação. Isso torna o PDCA o modelo ideal para a implantação de novos
projetos. O mecanismo embutido de plano, teste e feedback do PDCA permite corrigir e
melhorar na fase de implementação do processo. O ciclo planejar-fazer-verificar-agir divide o
projeto em pequenas etapas gerenciáveis e permite melhorias incrementais graduais.
Além disso, para Martins, Martins e Ferreira (2016), o ciclo PDCA ajuda no
gerenciamento de mudanças de forma eficaz. Proporciona melhoria contínua porque funciona
de forma cíclica. Cada parte do projeto passará pela mesma fase várias vezes, garantindo que
os erros possam ser corrigidos e adaptados às necessidades e à situação real da corporação.
O PDCA é a ferramenta mais utilizada para a implementação da Gestão da Qualidade
Total e ajuda a planejar a coleta de dados e realiza uma análise estatística dos dados para
verificar e priorizar problemas ou causas-raiz dos problemas. Mantém o processo sob controle
e estimula o desenvolvimento de mudanças inovadoras para garantir a melhoria da qualidade
(FURUKITA, 2017).
Conforme Oliveira, Silva e Poker Júnior (2022), um dos principais benefícios do ciclo
PDCA é a confiabilidade e maior eficiência na execução dos projetos dentro de uma empresa,
permitindo um melhor planejamento no desenvolvimento da estratégia e detecção de falhas. O
referido ciclo é uma estrutura simples para corrigir problemas em qualquer nível de uma
organização.
Para Souza, Santos e Moraes (2022), o ciclo PDCA ajuda a explorar uma ampla gama
de soluções para os problemas e testá-los em um ambiente controlado antes de implementá-lo
em larga escala. Ele pode ser usado em todos os tipos de ambientes de negócios, desde o
desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de projetos e mudanças, até o ciclo de vida
do produto e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Pensando em energia, Garza-Reyes et al. (2018) e Bleidorn e Schmidt (2022)
concordam que, a utilização do ciclo PDCA torna-se estrategicamente essencial tendo em vista
a busca constante por produtividade e redução de custos. Os gastos com energia e utilidades
 14

representam atualmente um dos maiores custos de uma empresa. Além disso, a busca por
soluções que verifiquem a sustentabilidade das operações e produtos de uma empresa no
mercado tem caminhado lentamente.
Em vista disso, em um mercado cada vez mais competitivo, a busca pela excelência e
equilíbrio social, econômico e ambiental é essencial para que a empresa obtenha vantagem
competitiva diante de seus concorrentes. Portanto, o ciclo PDCA é uma ferramenta fundamental
para a implementação contínua de todos esses objetivos. Tema que será abordado a seguir.

2.2 O ciclo PDCA aplicado à gestão de energia

A gestão de energia é uma função cada vez mais importante dentro das operações e
manutenção de instalações para uma organização. Um sistema de gerenciamento de energia é
um componente integral das melhores práticas de gerenciamento, e está atualmente sendo
impactado por grandes inovações tecnológicas e sistemas de gestão de energia cada vez mais
automatizados e eficientes. Além disso, há a pressão por redução de custos, otimização de
processos e busca por matrizes energéticas cada vez mais limpas (NANDAKUMAR;
SALEESHYA; HARIKUMAR, 2020).
Visto que a energia é um insumo essencial para todas as nações; e desempenha um papel
vital na economia e segurança de qualquer nação (DALL’AMICO, 2017). O tópico no debate
sobre o desenvolvimento de um sistema de energia sustentável é “Segurança Energética”, este
conceito descreve a capacidade de fornecer ou utilizar energia de maneira confiável, econômica,
acessível e ecologicamente correta. Em geral, a segurança energética consiste em quatro
critérios ou dimensões interconectados: disponibilidade, acessibilidade, eficiência, e gestão
ambiental (RODRIGUEZ, 2021).
De fato, a implementação de processos enxutos requer uma compreensão de como o
sistema existente funciona, permitindo que sejam entendidos onde as melhorias podem ser
feitas. Para o gerenciamento de energia, é preciso conhecer os principais equipamentos,
registrando o consumo de energia em vários pontos dos ciclos de resfriamento e/ou
aquecimento, e o funcionamento interno dos equipamentos e sistemas prediais (NÓBREGA et
al., 2022).
 15

A eficiência é um meio econômico de garantir a segurança energética, minimizando a

entrada de recursos unitários por unidade de saída. A eficiência pode ser subdividida em partes:
eficiência econômica e eficiência energética. No sentido econômico, eficiência é a medida de
melhoria de desempenho ou aumento da implantação de mais equipamentos de eficiência
energética, encontrando meios inovadores para proteger o meio ambiente, minimizando o
consumo de energia de fontes intensivas em carbono e não renováveis (BLEIDORN;
SCHMIDT, 2022).
O PDCA auxilia no alinhamento em torno de um objetivo comum, transparência e
procedimentos operacionais padronizados. No caso da gestão de energia, esses princípios
enxutos apoiam a eficiência do processo, bem como a eficiência energética e a mudança de
cultura (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019). Talvez mais importante, a transparência permite
que os membros da organização compreendam o impacto de suas atividades diárias no consumo
de energia, capacitando-os assim a serem responsáveis pelo impacto energético de seu
comportamento.
Consequentemente, o ciclo PDCA pode ser amplamente utilizado para a redução de
energia nas empresas, além de oferecer oportunidade para planejamento, ações, medição e
melhoria contínua de projetos de eficiência, troca de matriz energética, otimização de processos
e planejamento de consumo (OLIVEIRA; SILVA; POKER JUNIOR, 2022).
Gerenciar a área de energia não é buscar apenas melhorias individuais, é necessário o
monitoramento contínuo do processo para torná-lo cada vez mais lucrativo para a empresa. O
PDCA ancorado em sistemas de gestão de energia auxilia estrategicamente para que o ciclo de
melhoria contínua seja cada vez mais eficiente (LIMA; SOUZA, 2022).
Uma transição para eficiência energética sistemas de motores podem reduzir sua
demanda global de eletricidade em 20 a 30por cento em 2030. a transição para sistemas de
motores com eficiência energética reduziria a demanda global de eletricidade por sistemas de
motores em 20 a 30 por cento em 2030, dependendo do desenvolvimento real e implementação
de políticas ambientais e de eficiência energética em todo o mundo (DALL’AMICO, 2017).
A norma internacional ISO 50001:2011, exige que as empresas desenvolvam tais
sistemas para melhoria contínua do desempenho energético (DÍAZ MÉNDEZ; HERNÁNDEZ
CRUZ, 2022) por meio de um ciclo PDCA, conhecidos como ISO 9001, Sistemas de Gestão da
Qualidade e ISO 14001, Sistemas de Gestão Ambiental (BLEIDORN; SCHMIDT, 2022). A
 16

base para um sistema de gestão de energia funcional é uma boa transparência do consumo de
energia dentro da empresa (DÍAZ MÉNDEZ; HERNÁNDEZ CRUZ, 2022).
A busca pelo desenvolvimento industrial sustentável é um dos maiores desafios do
século XXI. Em sintonia com o aumento da eficiência industrial, o relatório da United Nations
Industrialization Development Organization – UNIDO recomenda que as indústrias precisam
trocar as fontes de energia (principalmente de fontes intensivas em carbono) para que as
operações utilizem a fonte de energia mais adequada, o que pode reduzir os impactos ambientais
do uso de energia (UNIDO, 2011).
Os padrões de eficiência energética para motores industriais, segundo o Programa das
Nações Unidas para o Meio Ambiente (2007), provaram ser um dos métodos mais econômicos
para aumentar a eficiência energética nas indústrias. O aproveitamento do calor de baixo grau
das indústrias de processos é outro meio de aumentar significativamente a eficiência energética
geral.
 17

3 METODOLOGIA ou DESENVOLVIMENTO

O levantamento da proposta foi efetuado no ano de 2021, e foi incluído na “torre” para
que no próximo ano, fosse considerado para ser cadastrado no sistema e dar andamento para
que o trabalho seja executado. A torre, é uma nomeação dada pela empresa à uma espécie de
tabela onde são notadas as propostas, avaliadas pelo supervisor da área. Ao estar alocada na
torre, a proposta será considerara para cadastro no ano seguinte. Se não for feito cadastro, perde-
se o dinheiro reservado àquela aplicação.
Para o estudo em questão, da atualização dos motores elétricos da fábrica de farinhas e
gorduras, comumente referida como “graxaria”, foi necessário realizar um levantamento dos
motores dos equipamentos mais críticos, desde a criticidade A, até a C. Tendo comparado e
corrigido os itens faltantes, foi proposta uma tabela eletrônica onde foram descritos os itens,
organizados conforme as seguintes informações:
• Potência, em CV;
• Frequência, em Hz;
• Ano de fabricação;
• Marca do motor;
• Corrente, em Ampères;
• Rendimento (%);
• Local de instalação/Função.
Tendo esses dados a respeito dos motores, será possível manejá-los para os cálculos de
eficiência energética, e comparar com modelos de motores modernos e catalogados em
fornecedores. Os modelos novos os quais está-se buscando para a aplicação, são motores
elétricos com rendimentos acima de 96% (alto rendimento). Alguns motores estão com defeitos
nas placas de identificação, sendo impossível ter uma estratificação exata de dados destes,
apelando-se para o conhecimento prático dos eletricistas responsáveis pela manutenção.

➢ A FFG (Fábrica de Farinha e Gorduras) é um setor de grande importância

econômica e ambiental para a empresa, objeto deste estudo. A FFG processa resíduos de matéria
prima (partes do frango não comestíveis, como cabeça, penas, sangue e vísceras, resíduos de
suínos de mesma natureza) e transforma-os em farinha para ração animal e gordura animal.

➢ O volume produzido é de 60 toneladas diárias de farinha de vísceras de aves, e

27 toneladas de óleo de gordura animal (aves), também diária.
 18

➢ A FFG recebe da fábrica todos os resíduos orgânicos oriundos da produção,

descartados por não estarem em conformidade com os padrões da qualidade, não serem partes
de interesse para qualquer cliente, e descartes por quedas, desvios no processo devido a
parâmetros fora dos limites de tolerância aceitáveis (peso do frango, por exemplo).

➢ É realizada a mistura e trituração dos resíduos, resultando em um subproduto de

consistência pastosa, um mosto, adição de componentes bactericidas, fervura e processamento
no digestor do mosto e finalmente prensagem para remoção do óleo. Após a prensa para
remoção da gordura, o mosto seco é levado ao moinho para transformar em farinha, com uma
granulometria específica. O processo para penas e sangue é separado do das vísceras.

➢ Dentro deste processo, há uma gama de máquinas e equipamentos que fazem uso
de motores elétricos, muitos deles, motores de grande porte, acima de 40 cavalos de potência.
Estes motores consomem maiores níveis de energia, e com um processo que exige-se
funcionamentos constantes dos motores, o consumo de potência elétrica é grande. A aplicação
de sistemas pneumáticos é mínima, uma vez que a exigência dos equipamentos requer grandes
potências e rigidez mecânica.

➢ Na figuras 2 e figura 3, apresenta-se a planta baixa dos níveis inferior e superior

da FFG. A parte superior, é chamada de “área suja”, e a inferior, “área limpa”. Observa-se uma
grande utilização de motores elétricos para geração de movimentos circulares em máquinas
como peneiras rotativas, percoladores, digestores, etc.

Figura 2 - Planta baixa da denominada área limpa.

Fonte:
 19

Figura 3 - Planta baixa da denominada área suja.

Fonte:

➢ Além dos processos em si, existem outros mecanismos secundários do processo,

como motores para bombas, esteiras, tanques, percoladores, boca dos digestores.

➢ Alguns destes equipamentos exigem baixa potência, o que será considerado para
o projeto no momento apenas para uma análise primária, e caso resultem substantivo impacto
financeiro calculado, serão considerados também para projeto futuro de atualizações.

Na figura 4 descreve-se a lista dos equipamentos do processo de produção da FFG:

Figura 4 - Lista de equipamentos FFG.

Fonte: arquivos da empresa (2022).

 20

Entre as principais máquinas, pode-se citar:

• Digestores: Processo onde há cozimento das matérias primas (vísceras

suínas/aves, penas, sangue). Dentro do digestor, há um eixo com pás acopladas que permitem
circulação de vapor d’água para cozimento e mistura do produto.

• Peneiras: Separador de sólidos e líquidos, cujo tamanho dos sólidos filtrados se

define pela peneira.

• Percoladores: Extrator de partes solúveis dos sólidos, sem diluir estes. Exemplo,
um coador de café passado.

• Moinhos: Máquina de moagem de sólidos secos. Quebra, tritura, e transforma os

sólidos em particulados conforme desejado pelo processo.

• Prensas: Prensagem da matéria prima em processo para extração de líquido,

como gordura e água.

• Decanters: Separador por decantação (separar por diferencial de densidade) a

água de outros particulados como sangue, gordura e outros.

• Reservatórios(bombas): Utilizados de modo geral entre processos, e as vezes,

participando deles. Bombas transportam fluidos e a matéria prima, gordura, água, etc.

• Tanques: Tanques, geralmente de gordura, servem de reservatórios temporários

que possuem um motor para manter a gordura em movimento.
 21

Tabela 1 - Dados dos motores segundo placa de identificação.

efic. efic. amp. Amp. freq.
nº pot.(cv) rpm marca local/função Observações
(%) Real (A) Ajust. (Hz)
1 40 1750 91,00% 81,90% 57,9 60,8 60 WEG Digestor 3
2 40 1750 91,00% 81,90% 57,9 60,8 60 WEG Digestor 1
3 40 1775 94,40% 84,96% 57,9 60,8 60 WEG Digestor 2
4 40 1775 94,40% 84,96% 57,4 60,3 60 WEG Digestor 4
5 40 1775 94,40% 84,96% 57,4 60,3 60 WEG Digestor 5
6 40 1775 94,40% 84,96% 57,4 60,3 60 WEG Digestor 6
7 40 1775 94,40% 84,96% 57,4 60,3 60 WEG Digestor 7
8 40 1750 91,00% 81,90% 57,9 60,8 60 WEG Digestor 8
9 50 1775 94,60% 85,14% 70,7 74,2 60 WEG Digestor 9
10 50 1775 94,60% 85,14% 70,7 74,2 60 WEG Digestor 10
11 50 1775 94,60% 85,14% 70,7 74,2 60 WEG Digestor 11 Sem placa. Pelo tamanho, semelhante ao Dig. 10.
12 50 1775 94,60% 85,14% 70,7 74,2 60 WEG Digestor de penas 5 Sem motor, equip. parado.
13 50 1775 94,40% 84,96% 71,8 75,4 60 WEG Digestor de penas 1
14 50 1775 94,40% 84,96% 71,8 75,4 60 WEG Digestor de penas 2
15 50 1775 94,40% 84,96% 71,8 75,4 60 WEG Digestor de penas 3
16 50 1775 94,40% 84,96% 71,8 75,4 60 WEG Digestor de penas 4
Bomba reaproveitamento água das
17 20 1700 93,00% 83,70% 31,0 32,6 60 WEG
penas
Bomba reaproveitamento água das
18 20 1700 93,00% 83,70% 31,0 32,6 60 WEG
penas
19 3 1150 90,00% 81,00% 6,0 6,3 60 WEG Percolador 2 Placa danificada
20 5,4 1150 92,00% 82,80% 6,0 6,3 60 SW Percolador 3 Placa danificada
21 3 1700 85,30% 76,77% 6,0 6,3 60 SW Percolador 4 Sem placa. Pelo tamanho, semelhante ao percolador 3
22 3 1700 85,30% 76,77% 6,0 6,3 60 SW Percolador penas Sem placa. Motor pequeno de aprox. 3 cv
23 3 1710 85,30% 76,77% 4,9 5,1 60 SW Boca do digestor de penas 1
24 3 1710 85,30% 76,77% 4,9 5,1 60 SW Boca do digestor de penas 2
 22

25 3 1710 85,30% 76,77% 4,9 5,1 60 SW Boca do digestor de penas 3

26 3 1710 85,30% 76,77% 4,9 5,1 60 SW Boca do digestor de penas 4
27 3 1710 85,30% 76,77% 4,9 5,1 60 SW Boca do digestor de penas 5
28 125 890 94,10% 84,69% 184,0 193,2 60 WEG Prensa 1
29 125 890 95,20% 85,68% 182,0 191,1 60 WEG Prensa 2
30 75 1775 94,40% 84,96% 102,0 107,1 60 WEG Moinho
31 5 1715 84,80% 76,32% 8,2 8,6 60 WEG Tanque suínos Equipamento parado
32 5 3475 87,60% 78,84% 7,3 7,7 60 WEG Tanque de gordura 1
33 5 3475 87,60% 78,84% 7,3 7,7 60 WEG Tanque de gordura 2
34 1 1700 85,00% 76,50% 1,8 1,9 60 WEG Saída do moinho Placa danificada
35 40 3560 93,40% 84,06% 56,7 59,5 60 WEG Bomba elevatória
36 15 3525 91,50% 82,35% 20,5 21,5 60 WEG Decanter de gordura
Motor pequeno inserido dentro do equipamento, não
37 2 85,20% 76,68% 4,0 4,2 60 WEG Peneira rotativa
possibilitando acesso para consulta
38 10 1760 89,00% 80,10% 15,4 16,2 60 WEG Tanque de vísceras 1
39 10 1760 89,00% 80,10% 15,4 16,2 60 WEG Tanque de vísceras 2
40 15 3510 90,50% 81,45% 20,5 21,5 60 WEG Bomba da tremesa 1
41 15 3510 90,50% 81,45% 20,5 21,5 60 WEG Bomba da tremesa 2
42 30 3530 91,00% 81,90% 41,7 43,8 60 WEG Bomba d'água p/ limpeza 1
43 30 3530 92,60% 83,34% 41,6 43,7 60 WEG Bomba d'água p/ limpeza 2
44 25 1710 93,00% 83,70% 36,0 37,8 60 SW Rosca penas 1
45 25 1710 93,00% 83,70% 36,0 37,8 60 SW Rosca penas 2
46 50 1770 93,60% 84,24% 70,6 74,1 60 WEG Prensa pena
47 10 1760 91,70% 82,53% 16,3 17,1 60 SW Depósito de penas
48 10 1760 91,70% 82,53% 16,3 17,1 60 SW Depósito de penas 3 motores para o mesmo reservatório.
49 10 1760 91,70% 82,53% 16,3 17,1 60 SW Depósito de penas
50 40 92% 83% 57,9 60,8 60 WEG Biofiltro Inacessível. Estimado pelo tamanho.
51 40 92% 83% 57,9 60,8 60 WEG Biofiltro Inacessível. Estimado pelo tamanho.
52 40 92% 83% 57,9 60,8 60 WEG Biofiltro Desativado
 23

53 5 3475 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 WEG Bomba tanque gordura 1

54 5 3475 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 WEG Bomba tanque gordura 2
55 5 3475 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 WEG Bomba tanque gordura 3
56 5 3475 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 WEG Bomba tanque gordura 4
57 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor depósito farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
58 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor depósito farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
59 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor elevador farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
60 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor elevador farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
61 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor elevador farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
62 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor elevador farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
63 5 87,60% 78,84% 7,4 7,8 60 Motor elevador farinha Inacessível devido à obras e normas de segurança
Fonte: dados da pesquisa.
 24

➢ Atual: Máquinas encontram-se em operação normal. No entanto, e isto é um

fator sublime, os desgastes internos de tantas horas de funcionamento, ciclos térmicos, levam à
um aumento substantivo no consumo de energia elétrica, para compensação das perdas. Isso
ocorre muito nos motores, uma vez que são a fonte de energia mecânica para o funcionamento
e movimentações da máquina.

➢ Os motores regularmente são enviados para rebobinagem em fornecedores deste

serviço, o que afeta o processo produtivo.

➢ As máquinas vibram e geram calor demasiadamente.

➢ Os motores dos digestores apresentam grande parte do gasto elétrico; no entanto,

são de potência não padronizada (50 e 40 cv, tab. 1);

➢ Os motores dos percoladores são menores, porém operam em regime contínuo;

➢ O motor do moinho é de grande consumo, pois é de maior potência (75 cv), e

sofre de resistência do trabalho grande.

➢ Os motores das prensas 1 e 2 são os maiores da FFG, possuindo 125 cv, e

também exercem grande esforço devido à resistência entregue durante a operação.

➢ Todos motores operam em voltagem de 380 V, na frequência de 60 Hz.

➢ Os demais motores (esteiras, bombas) são numerosos e de média de potências

menor, mas somam grande partilha no consumo elétrico da FFG.

➢ Motores antigos, com tecnologia ultrapassada, são menos eficientes e tendem a

sofrer um gasto por uso maior. Justamente, o fato de a eficiência ser menor, significa que maior
parte, em comparação, da energia é consumida para vencer o atrito entre peças móveis, entre
outras resistências (dos componentes elétricos, etc.).

➢ Por causa das maiores resistências, especificamente as de atrito pelo contato das
partes, há maior desgaste destas mesmas partes, o que acarreta em ainda maior ineficiência uma
vez que folgas ficam maiores, há aumento de vibrações, o que torna a eficiência do motor
exponencialmente menor à medida que funciona.

➢ A necessidade de a manutenção precisar planejar envios a rebobinagem dos

motores em uma base regular e frequente, afeta também o trabalho da manutenção, tendo que
 25

desviar o foco para situações emergenciais onde há parada de máquina devido à falhas dos
motores.

➢ Reduzir custo de consumo de energia, e custo de manutenções externas/internas

demasiadas no fim de vida útil do componente e que impactam na produção da FFG.

Metas específicas:

➢ Realizar estudo financeiro/técnico do consumo atual de energia do cenário atual, e

efetuar cálculo prevendo o quanto se reduzirá deste custo, para realizar comparativo e estimar
um retorno deste investimento.

➢ Se este mostrar positivo retorno dentro de 5 anos, objetiva-se realizar a troca dos
motores indicados, conforme na tabela dos slides anteriores, e renovar, padronizar estes motores
com sendo de alto rendimento.

➢ Reduzir deste modo, o consumo de energia elétrica da FFG, e os gastos com

manutenções corretiva, envios de motores para rebobinação (ou outros consertos), e paradas
emergenciais da produção.

➢ Padronizar os motores da FFG para cada processo da mesma linha, semelhante aos
paralelos de outras linhas. Padronização de marca, potência, conforme a aplicação.

Perdas atuais do processo:

➢ ELETRICIDADE – Gasto de energia elétrica relacionado com o desperdício atrelado

ao rendimento baixo.

➢ TEMPO EM PROCESSO – Tempo em que uma máquina poderia estar trabalhando e

teve que ser interrompido devido à necessidade de manutenção dos motores, seja interna ou
externa.

➢ COMPONENTES – Desperdício de dinheiro ao comprar componentes novos para

motores que já estão no final de sua vida útil de atuação, levando ao desgaste prematura até
mesmo destes componentes.
 26

Ganhos esperados no processo:

➢ REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA – Energia elétrica será mais

eficientemente consumida e utilizada, uma vez que o rendimento maior do motor irá
transformar mais energia elétrica em energia mecânica que se aplicará ao processo.

➢ REDUÇÃO DE IMPACTOS NOS PROCESSOS – Ao minimizar o número e tempo

de manutenções, envio de motores para manutenções especializadas em fornecedores externos,
não necessitando a recorrente parada de máquina para movimentação, alteração ou manutenção
do motor.

➢ FUNCIONAMENTO PLENO DA FFG –MRU – A FFG de Marau produz a farinha

proteica para adição na ração animal, utilizando partes que seriam descartadas para
“reciclagem” (aproveitamento), neste caso, dedicada à ração suína. O bom andamento da
fabricação de farinha de proteína animal acompanha a fábrica de rações da empresa setor de
fabricação de farinhas e gorduras em Gaurama - RS, e Concórdia – SC, onde processa-se a parte
vegetal da ração, que fornece o componente calórico e em parte, proteico de origem vegetal, e
aditivos minerais para suprir as necessidades do animal, como potássio, fósforo, sódio, entre
outros sais essenciais ao metabolismo de crescimento e manutenção de vida do animal.

➢ MINIMIZAR NECESSIDADE DE GASTOS COM PEÇAS DE REPOSIÇÃO –

Motores novos e mais eficientes apresentam melhor funcionamento e menos desgaste.

Observar e priorizar o problema - Análise do Problema

➢ Devido ao longo período de atividade, os motores dos equipamentos e máquinas da

FFG sofreram desgate normal. Ao sofrer desgaste, este acaba criando situações que acentuam
mais ainda posteriores desgastes. O motor começa a vibrar demasiadamente, assim como
superaquecer, dilatar os componentes demasiadamente devido à expansão térmica, e logo,
baixar mais ainda seu rendimento. Para suprir a carga de trabalho, esta sendo constante, o motor
consome mais corrente para gerar mais torque e potência. Em um teste de uma bomba, cujo
motor indicava em sua placa de identificação 60 ampères, o consumo real foi medido como
sendo 82 – 83 ampères. Este é um único caso onde o motor chega a consumir 27% a mais de
corrente para funcionar e entregar o trabalho esperado.
 27

➢ O somatório de vários motores em funcionamento constante e paralelos entre eles,

leva à soma dos desperdícios de energia (1 – rendimento), que se tornam um grande número
dentro do período de um mês, por exemplo. Esse valor deve ser convertido em moeda, para se
ter uma ideia de quanto será poupado de valor monetário.

➢ O ambiente apresenta vapores, químicos bactericidas, que aceleram corrosões,

desgastes externos. Estes são mais percebidos visualmente, e não tanto por uma questão técnica.

➢ Na próxima lâmina, estão algumas fotos demonstrando o estado de alguns dos

motores de máquinas críticas. O estado dos motores fotografados demonstra uma média geral
de maioria dos motores da FFG.

Figura 5 – Motores (moinho, percolador de penas e tanque de gordura)..

Fonte: dados da pesquisa.

Figura 6 - Motores (digestor 1, peneira rotativa e bomba).

Fonte: dados da pesquisa.

 28

Análise do problema:

➢ Ao falarmos de motores elétricos e sua potência, o rendimento será o fator que

nos indicará o quanto da energia consumida estará se convertendo efetivamente em energia
mecânica útil ao processo. Por exemplo, se um motor possui, conforme o fabricante, 100
cavalos vapor de potência, e um rendimento de 90 %, isto indica que 90 % da energia elétrica
que ele consome transforma-se em 100 cv de potência, então o equivalente em energia elétrica
consumida é o suficiente para gerar 111,12 cavalos vapor.

➢ Estes 11,12 cavalos vapor sobressalentes são perdidos para vencer atritos das
partes em contato, inércias, perdas em calor, resistência elétrica natural dos componentes
condutores (cabos, contatoras..), entre outras perdas que são impossíveis anular.

➢ Com novas tecnologias disponíveis, estas perdas podem ser minimizadas,

gerando menos desperdício dessa energia elétrica que é improdutiva para o trabalho a ser
realizado.

➢ Estas novas tecnologias são desenvolvimento de tolerâncias mais finas, materiais

que permitem uma maior amplitude de temperaturas para operar, com menores dilatações
térmicas, superfícies com menor rugosidade e logo, menor geração de atrito, condutores mais
eficientes, diminuição de pesos de peças móveis, ao usar-se materiais novos com menos peso e
mais resistência, entre outros desenvolvimentos.

➢ Ao longo prazo, o investimento poderá trazer retornos financeiros para a

empresa, dependendo de algumas condições de compra, de operação do motor, agressividade
do ambiente, número de motores, e etc., mas geralmente, a proposta tende a se pagar.
Avaliaremos isto mais adiante para o caso da FFG de Marau, da empresa do setor de fabricação
de farinhas e gorduras.

Análise de causa:

➢ Com o passar do tempo, novas tecnologias estão sempre surgindo, melhorando

a eficiência energética dos processos e conferindo melhores resultados, qualidade, volume de
produção, etc..

➢ É necessário avaliar, porém, quando que realizar substituições por tecnologias

novas torna-se viável financeiramente para o consumidor.
 29

➢ Novas tecnologias tendem a ter um período de desenvolvimento de processos de

métodos de fabricação, o que torna o acesso à produtos com esta tecnologia, mais acessíveis e
baratas. No entanto, neste período, ainda podem surgir mais novas tecnologias que obsoletam
as anteriores.

➢ Se os motores elétricos, por exemplo, fossem substituídos num período passado,

quando a tecnologia oferecesse motores com rendimento de 94%, talvez, o ganho do retorno
financeiro fosse tão longo que não pagaria o tempo em que estes próprios tornassem-se
obsoletos e muito demandantes de manutenção1.*

➢ No caso da FFG, os motores além de apresentarem baixo rendimento, já estão

demandando altos níveis de manutenção.

➢ Equipamentos possuem uma curva de operação, que relaciona o número de

falhas com o tempo de vida dá máquina em operação. É designada de “curva da banheira” pois
no começo e fim da vida das máquinas há um pico no número de falhas, no começo para a
máquina “amaciar”, e no fim, o término da vida útil da máquina, chegando à inviabilidade de
reparos.

➢ Abaixo, um exemplo de curva da banheira, onde pode-se observar o período

chamado de “mortalidade infantil”, que é o período onde máquinas novas tendem a ainda se
ajustar dentro das suas tolerâncias, e gerar um ajuste fino conforme a própria operação, levando
ao desgaste de excessos de material que interfiram no funcionamento normal da máquina. Esse
período causa poucas falhas críticas que removam o equipamento de operação.

➢ O período de vida útil, o fundo da banheira, é o período onde após estar ajustada,
a máquina opera em condições ótimas conforme o planejado. Ainda podem ocorrer falhas, e
estas tendem a ser constantes e de natureza da operação, caso agressiva, ou hajam esforços que
foram pouco considerados em projetos.

1
* - Estamos falando em uma suposição neste item, obviamente, ou seja, em valores sem comprovação numérica.
Na empresa deste estudo, e assim como em maioria dos campos científicos/acadêmicos/empresariais, devem-se
haver provas concretas para a comprovação de algum benefício relativo a alguma ação, conforme o porte e
justificativas. Algumas necessidades podem apresentar uma justificativa óbvia e não necessariamente carente de
algum cálculo para comprovação, tais como itens de segurança de trabalho, riscos iminentes de danos à estruturas,
etc.. No entanto, neste caso, serão representados cálculos comprovando realmente, qual o rendimento ótimo dos
motores elétricos, para que se haja um retorno financeiro para a empresa em um determinado período. Estamos
falando de uma função que relacionará quantias monetárias com tempo de retorno dessas quantias.
 30

➢ Após e finalmente, o período de desgaste, que é a fase final da máquina,

apresentando problemas conforme a operação normal, em uma taxa logarítmica, um efeito
cascata de falhas progressivo, que leva a máquina a encerrar seu ciclo de atividade.

Figura 7 – Curva da banheira.

Fonte: Cyrino (2017),

➢ Indicadores de manutenção, como os tempos de manutenção, número de

manutenções, tempo entre manutenções (MTBF, MTTR) pode ser um forte indicador do
cenário da máquina em dados momentos, em relação à curva da banheira.

➢ Havendo os dados necessários para se estimar aproximadamente o período o qual

a máquina está (as vezes, o próprio conhecimento e vivência do operador e técnicos de
manutenção que operam/atendem a máquina, podem deduzir e concluir que uma máquina está
se aproximando do seu período final de operação) pode-se planejar ações para comparar a troca
da máquina, ou se ainda pode ser viável realizar reparos.

➢ No caso dos motores da FFG, estes além do estado físico-visual ruim, há a

frequente necessidade de envio para rebobinagem dos estatores, conserto elétrico de ligações
estrela-triângulo, chaves, bornés, deformações plásticas em elementos da estrutura. Muitos
destes problemas devem-se à queima dos motores.
 31

Análise de Causa – Aplicação do método e diagrama de Ishikawa (espinha de

peixe):

O método adotado pela empresa do setor de fabricação de farinhas e gorduras do PDCA,

inclui na fase de planejamento, a aplicação do diagrama de Ishikawa, ou, espinha de peixe. Este
é realizado com o intuito de apontar causas raízes que levam ao problema principal. Estas causas
classificam-se dentro dos 6 M’s, sendo eles, métodos, meio-ambiente, mão-de-obra, materiais,
máquinas, medições. Propõe-se realizar um brainstorm das ideias de quais possam ser as
causas, sem levar julgamentos em consideração, apenas a criatividade.

Durante o brainstorm (termo em inglês referindo-se à uma “tempestade de ideias”), a

proposta é de convocar uma equipe multidisciplinar, contendo representantes das áreas de
segurança do trabalho, meio ambiente, engenharia, processos, manutenção, ergonomia,
recursos humanos, para que se levantem ideais mais diversas, até as que em primeira análise,
pareçam inviáveis para o caso, mas sendo quantidade o fator de qualidade neste caso.

I. Garantir que o problema esteja claro a todos;

II. Esclarecer que não devam ocorrer pré-julgamentos sobre as ideias, a fim de não as
bloquear;

III. Reunir o máximo de ideias possíveis, listando-as;

IV. Manter sempre o respeito e etiqueta, permitir a fala de todos, não interromper alguém
(válido à todos os participantes);

V. Ao listar as ideias, classifica-las conforme os 6 M’s, para após listagem no diagrama de

Ishikawa.

Essas regras acima listadas, são fundamentais para a efetividade do processo de coleta
de ideias, o brainstorming. Elas devem garantir que o evento ocorra naturalmente, e que ideias
sejam ditas sem impedimentos, medos ou julgamentos. Uma das ideias, muito provavelmente
será a causa raiz que está diretamente influenciando no problema o qual se quer resolver.

➢ Abaixo, a utilização do método “espinha de peixe” (diagrama de Ishikawa),

como é de requisição da empresa do setor de fabricação de farinhas e gorduras:
 32

Figura 8 - Diagrama de Ishikawa.

Fonte:
 33

4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 A etapa “DO”, executar

A etapa de execução, que em alguns casos de processos, engloba a padronização de uma

mudança, é onde se executam as mudanças, ampliações que cada equipe optou para realizar,
dado a causa raiz referente àquela equipe. É aqui que se trabalha com as hipóteses dos cinco
por quês geradas, para se realizar o teste de hipóteses:

- No teste de hipóteses, é executado o serviço segundo a sugestão de resolução do

problema, assim também já testando e gerando-se um resultado positivo ou negativo. Esse
resultado pode sanar o problema todo, ou apenas descartar a hipótese trabalhada, sendo
necessário a repetição deste procedimento para todas as outras hipóteses. Lembrar que, é
possível mais de uma causa ser a raiz de um problema.

4.2 Análise dos dados adquiridos dos motores da FFG atuais:

A coleta de dados dos motores levou em consideração os seguintes dados: Potência (em
cavalo vapor), rotação de operação, rendimento do motor e amperagem (segundo fabricante),
frequência e marca. Para cada motor, converteu-se a potência de cv para kW, segundo a fórmula
de conversão:

𝑃(𝑘𝑊) = 0,7355 ∗ 𝑃(𝑐𝑣)

- Para encontrarmos a potência real consumida do motor, divide-se a potência nominal
pelo rendimento indicado, conforme a fórmula:

𝑃𝑘𝑊
𝑃𝑟 =
𝜂
- Cada motor tem um rendimento (𝜂) próprio, que é usado para encontrar a potência real
consumida;

- Porém, serão comparadas as potências reais consumidas entre os rendimentos dos

motores atuais, contra a suposição de que os motores sejam de alto rendimento e mesma
potência.
 34

- Após, considerando a atuação em 3 turnos da FFG, ou seja, trabalhando continuamente

durante o período do dia, multiplicamos o valor da Potência real pelo número total de horas em
funcionamento (24 horas). Sendo o período trabalhado na FFG, de 6 dias da semana, multiplica-
se o valor obtido anteriormente, por 26, números de dias trabalhados por mês. Obtêm-se assim,
a quantidade de energia consumida no mês, e ao multiplicar pelo valor de R$0,25, que é tarifa
que a empresa do setor de fabricação de farinhas e gorduras paga à CEEE, resulta-se no valor
de consumo energético mensal:

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝑃𝑟 ∗ 24 ∗ 26 ∗ 0,25

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 = 𝑃𝑟 ∗ 156
- Porém, também utilizar-se-á uma fórmula de potência elétrica conforme a bibliografia
sugere, quando se conhecem corrente, voltagem, fator de potência e rendimento. Como essa
fórmula é usada para determinar a potência indicada no motor de fábrica, considera-se que
alguns motores apresentam consumo de corrente maior do que a especificada devido aos
desgastes internos gerarem maior resistência ao movimento. Logo, aplica-se a seguinte fórmula
para correção dos valores de potência consumida:

𝐼𝑟 ∗ 𝑉 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝜑 ∗ 𝜂 ∗ √3
𝑃𝑟 =
735
• 𝐼𝑟 é a Corrente real medida (Amperes);
• 𝑉 é a voltagem (Volts);
• 𝑐𝑜𝑠𝜑 é o fator de potência;
• 𝜂 é o rendimento do motor;

• √3 é um multiplicador devido ao sistema trifásica.

Será realizado um levantamento dos motores, para adquirir medições de corrente e

calcular um multiplicador médio de corrente, para se aproximar todos os motores de uma
corrente mais realística. Alguns motores são inacessíveis para tomar tais medições, devido aos
obstáculos inerentes (acesso à locais de espaço confinado e partes de máquinas em movimento,
não permissibilidade de parada do processo, proteções de motor). Ao trabalhar-se com um
número e aproximar um valor médio, baseado em dados de uma amostragem de medições, para
multiplicar pelas amperagens nominais, pode-se afirmar que todas as correntes estejam muito
próximas às reais.
 35

Assim, com os novos dados adquiridos com os multiplicadores corretivos aplicados na

tabela (tabela inserir número), abriu-se três novas frentes para comparação: um par de colunas
com consumo em kW/kWh, para:

- A situação nominal, ou seja, a situação onde aplicam-se nas fórmulas 2, 3 e 4 os valores

fornecidos pelo fornecedor;

- A situação onde aplica-se o fator corretivo de queda de rendimento de 5% para todas

os motores, para as fórmulas 2, 3 e 4 também;

- E a situação onde considerou-se além da queda de rendimento, um aumento do

consumo de energia elétrica em forma de corrente (amperagem), com um multiplicador
corretivo de 1%, então sendo necessária aplicação da fórmula 4, que resulta em um valor de
potência com base na corrente medida.

Quanto à fórmula 5, ela não foi aplicada nos 2 primeiros casos por que, o fabricante,
conhecendo a corrente projetada e outros parâmetros necessários, definiu a potência por esta
mesma, chegando no valor de potência informada na placa de identificação do motor. Ou seja,
requerendo-se um motor com potência X, busca-se a corrente, por exemplo, x1 que irá suprir a
necessidade para gerar tal potência desejada. Como no caso considerou-se nesse estudo o fato
de a corrente estar alterada, devido aos fatores já mencionados, reaplica-se a fórmula 4 com a
intenção de encontrar o valor de potência consumida.

Tabela 2: Valor de potência consumida.

Consumo, em Consumo real em kWh/dia kW kWh/dia
nº pot.(cv) kWh/dia
KW KW real ajustado Ajustado
1 40 32,33 775,91 35,92 862,12 38,26 918,14
2 40 32,33 775,91 35,92 862,12 38,26 918,14
3 40 31,17 747,97 34,63 831,07 39,69 952,44
4 40 31,17 747,97 34,63 831,07 39,34 944,22
5 40 31,17 747,97 34,63 831,07 39,34 944,22
6 40 31,17 747,97 34,63 831,07 39,34 944,22
7 40 31,17 747,97 34,63 831,07 39,34 944,22
8 40 32,33 775,91 35,92 862,12 38,26 918,14
9 50 38,87 932,98 43,19 1036,65 48,56 1165,46
10 50 38,87 932,98 43,19 1036,65 48,56 1165,46
11 50 38,87 932,98 43,19 1036,65 48,56 1165,46
12 50 38,87 932,98 43,19 1036,65 48,56 1165,46
13 50 38,96 934,96 43,29 1038,84 49,21 1181,09
14 50 38,96 934,96 43,29 1038,84 49,21 1181,09
15 50 38,96 934,96 43,29 1038,84 49,21 1181,09
16 50 38,96 934,96 43,29 1038,84 49,21 1181,09
17 20 15,82 379,61 17,57 421,79 20,93 502,38
18 20 15,82 379,61 17,57 421,79 20,93 502,38
 36

19 3 2,45 58,84 2,72 65,38 3,92 94,10

20 5,4 4,32 103,61 4,80 115,12 4,01 96,19
21 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,72 89,18
22 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,72 89,18
23 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,03 72,83
24 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,03 72,83
25 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,03 72,83
26 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,03 72,83
27 3 2,59 62,08 2,87 68,98 3,03 72,83
28 125 97,70 2344,85 108,56 2605,38 125,71 3017,13
29 125 96,57 2317,75 107,30 2575,28 125,80 3019,23
30 75 58,43 1402,44 64,93 1558,26 69,91 1677,87
31 5 4,34 104,08 4,82 115,64 5,02 120,58
32 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,64 111,43
33 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,64 111,43
34 1 0,87 20,77 0,96 23,07 1,10 26,36
35 40 31,50 755,97 35,00 839,97 38,45 922,82
36 15 12,06 289,38 13,40 321,53 13,62 326,86
37 2 1,73 41,44 1,92 46,04 2,47 59,39
38 10 8,26 198,34 9,18 220,37 9,95 238,83
39 10 8,26 198,34 9,18 220,37 9,95 238,83
40 15 12,19 292,57 13,55 325,08 13,47 323,29
41 15 12,19 292,57 13,55 325,08 13,47 323,29
42 30 24,25 581,93 26,94 646,59 27,55 661,25
43 30 23,83 571,88 26,48 635,42 27,97 671,26
44 25 19,77 474,52 21,97 527,24 24,31 583,41
45 25 19,77 474,52 21,97 527,24 24,31 583,41
46 50 39,29 942,95 43,66 1047,72 47,98 1151,51
47 10 8,02 192,50 8,91 213,89 10,85 260,46
48 10 8,02 192,50 8,91 213,89 10,85 260,46
49 10 8,02 192,50 8,91 213,89 10,85 260,46
50 40 31,98 767,48 35,53 852,75 38,68 928,23
51 40 31,98 767,48 35,53 852,75 38,68 928,23
52 40 31,98 767,48 35,53 852,75 38,68 928,23
53 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
54 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
55 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
56 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
57 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
58 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
59 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
60 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
61 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
62 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
63 5 4,20 100,75 4,66 111,95 4,70 112,81
Fonte: dados da pesquisa.

Após, foi realizado os mesmos cálculos, porém, considerando a existência de motores

de alto rendimento, com no mínimo 95% de rendimento. Aplica-se neste caso, a fórmula 1, para
resultar no consumo de potência real:
 37

𝑃𝑘𝑊
𝑃𝑟 =
𝜂

Se considerar um motor de 10 cv:

𝑃(𝑘𝑊) = 0,7355 ∗ 𝑃(𝑐𝑣)
𝑃(𝑘𝑊) = 0,7355 ∗ 10
𝑃(𝑘𝑊) = 7,355 𝑘𝑊

Aplicando-se na fórmula 1:
7,355
𝑃𝑟 = = 7,74 𝑘𝑊
95%
Este mesmo cálculo foi realizado para as situações anteriores, mas considerando o
rendimento de cada motor.

Havendo-se esses valores para realizar as comparações, entre motores nas situações
descritas, e uma situação futura proposta pelo estudo de motores de alto rendimento, gerou-se
a seguinte tabela 3:
 38

Tabela 3: Valores para realizar as comparações, entre motores nas situações descritas.
Todos os
30389,6 kWh 33766,2 kWh 37582,6 kWh 29774,3 kWh
motores
Apenas motores
28357,9 kWh 31508,8 kWh 35239,1 kWh 27908,7 kWh
> 5 cv
Normal n = 15% Ir = 1,01*In n = 95%
TOTAL/Mês: 790129,1 kWh 877921,2 kWh 977148,6 kWh 774131,2 kWh
TOTAL/Mês(>5
737305,7 kWh 819228,6 kWh 916217,3 kWh 725627,3 kWh
cv):
Todos
Motores > 5 cv 15% de perdas 15% e c/ motor >5cv Amp. Ajust. Amp. Ajust. >5 cv
motores
Energia R$
R$ 11.678,48 R$ 103.789,93 R$ 93.601,34 R$ 203.017,37 R$ 190.590,07 (kWh)
poupada/mês: 15.997,81
Dinheiro R$
R$ 2.919,62 R$ 25.947,48 R$ 23.400,34 R$ 50.754,34 R$ 47.647,52
poupado/mês 3.999,45
Dinheiro R$ Considerações:
R$ 35.035,44 R$ 311.369,79 R$ 280.804,03 R$ 609.052,12 R$ 571.770,22
poupado/ano 47.993,44
R$ Funciona 30
Retorno 2 anos R$ 70.070,89 R$ 622.739,58 R$ 561.608,06 R$ 1.218.104,24 R$ 1.143.540,44
95.986,87 dias do mês;
R$ Funciona
Retorno 5 anos R$ 175.177,22 R$ 1.556.848,95 R$ 1.404.020,14 R$ 3.045.260,60 R$ 2.858.851,11 24h/dia
239.967,18
Tarifa energia
R$
Retorno 10 anos R$ 350.354,45 R$ 3.113.697,89 R$ 2.808.040,28 R$ 6.090.521,20 R$ 5.717.702,22 CEEE = R$
479.934,36
0,25
Fonte: dados da pesquisa.
 39

Considerando que o funcionamento da FFG é de 26 dias, pois trabalha-se em três turnos

até nos sábados. Multiplica-se o valor de energia consumida por motor em um dia (este dia
possuindo 24 horas de funcionamento) por 26 dias de trabalhos mensais, assim resultando no
valor de energia gasta do mês.
Estes valores, são multiplicados por doze meses, para o custo anual, e então,
consecutivamente multiplicados por dois para custo em dois anos, cinco para cinco anos e dez,
para custo de 10 anos.
Subtrai-se dos custos de cada situação, o custo teórico de funcionamento da FFG com
motores de alto rendimento com no mínimo 95% de rendimento. Esse valor, nos apontará o
retorno, como forma de dinheiro poupado em energia elétrica para atendimento do projeto, e
retorno frente aos custos de aquisição dos motores elétricos novos.
Os motores de alto rendimento foram orçados conforme catálogo online da empresa
fornecedora líder de motores elétricos nacional, WEG. Os custos foram arredondados para
cima, e considerados equivalentes aos atuais em termos de potência. A tabela abaixo mostra os
valores considerados para cada motor, sendo semelhante ao atual, porém no modelo que seja
de alto rendimento. Ao somar os valores, para os casos de todos os motores e apenas para
motores maiores que 5 cv de potência, e compararmos aos valores de dinheiro poupado nas
tabelas anteriores, pode-se afirmar que que há o retorno financeiro, o projeto se paga.

Tabela 4: Custo de um motor de potência equivalente e n=96%+.

nº pot.(cv) Custo de um motor de potência equivalente e n=96%+
1 40 R$ 20.000,00
2 40 R$ 20.000,00
3 40 R$ 20.000,00
4 40 R$ 20.000,00
5 40 R$ 20.000,00
6 40 R$ 20.000,00
7 40 R$ 20.000,00
8 40 R$ 20.000,00
9 50 R$ 22.000,00
10 50 R$ 22.000,00
11 50 R$ 22.000,00
12 50 R$ 22.000,00
13 50 R$ 22.000,00
14 50 R$ 22.000,00
15 50 R$ 22.000,00
16 50 R$ 22.000,00
 40

17 20 R$ 10.000,00
18 20 R$ 10.000,00
19 3 R$ 3.000,00
20 5,4 R$ 3.500,00
21 3 R$ 3.000,00
22 3 R$ 3.000,00
23 3 R$ 3.000,00
24 3 R$ 3.000,00
25 3 R$ 3.000,00
26 3 R$ 3.000,00
27 3 R$ 3.000,00
28 125 R$ 65.000,00
29 125 R$ 65.000,00
30 75 R$ 37.000,00
31 5 R$ 3.200,00
32 5 R$ 3.000,00
33 5 R$ 3.000,00
34 1 R$ 1.500,00
35 40 R$ 19.000,00
36 15 R$ 7.000,00
37 2 R$ 2.000,00
38 10 R$ 5.000,00
39 10 R$ 5.000,00
40 15 R$ 7.000,00
41 15 R$ 7.000,00
42 30 R$ 16.000,00
43 30 R$ 16.000,00
44 25 R$ 12.000,00
45 25 R$ 12.000,00
46 50 R$ 22.000,00
47 10 R$ 5.000,00
48 10 R$ 5.000,00
49 10 R$ 5.000,00
50 40 R$ 20.000,00
51 40 R$ 20.000,00
52 40 R$ 20.000,00
53 5 R$ 3.000,00
54 5 R$ 3.000,00
55 5 R$ 3.000,00
56 5 R$ 3.000,00
57 5 R$ 3.000,00
58 5 R$ 3.000,00
59 5 R$ 3.000,00
60 5 R$ 3.000,00
 41

61 5 R$ 3.000,00
62 5 R$ 3.000,00
63 5 R$ 3.000,00
R$ 799.200,00 (Todos motores)
R$ 726.000,00 (Motores > 5cv)

Amp. Ajust. Amp. Ajust. >5 cv

Energia
203017 190590
poupada/mês:
Dinheiro
R$ 50.754,34 R$ 47.647,52
poupado/mês
Dinheiro
R$ 609.052,12 R$ 571.770,22
poupado/ano
Retorno 2 anos R$ 1.218.104,24 R$ 1.143.540,44
Retorno 5 anos R$ 3.045.260,60 R$ 2.858.851,11
Retorno 10 anos R$ 6.090.521,20 R$ 5.717.702,22
Fonte: dados da pesquisa.

Para as situações onde considera-se o ajuste da amperagem (corrente elétrica), o projeto

paga-se em dois anos, conforme a empresa exige.
 42

5 CONCLUSÕES

O projeto deste estudo foi levantado no primeiro semestre de 2022, e anteriormente às

etapas usuais da empresa de se tratar projetos, foram realizadas as análises para elaboração
deste trabalho, estudos energéticos, financeiros e de retorno para a empresa. Geralmente,
quando na empresa do setor de fabricação de farinhas e gorduras levanta-se um projeto, este
segue para o que se chama a torre de investimentos, como já mencionada anteriormente na
introdução, e segue um fluxo padrão de aprovações, cadastros, projeto, execução, entrega e
ajustes. Como a necessidade de apresentação do trabalho para a Universidade de Passo Fundo,
intermediadora deste trabalho de estágio profissional, é semanal, a execução do projeto em si
não é possível segundo as normativas de atuação da empresa para execução do projeto, neste
caso, a compra, instalação e padronização dos motores em questão.
Apresenta-se neste relatório de estágio, um estudo realizado então, antecipadamente,
sobre como a troca de motores antigos, ultrapassados, pode ser benéfica para a empresa,
avaliando apensa uma sub-unidade, a fábrica de farinhas e gorduras (FFG). Existe a
possibilidade de que este estudo seja o precursor de um investimento ainda maior, onde troca-
se motores antigos e de baixo rendimento, por motores elétricos novos, de alto rendimento e
tecnologia atual, em outros setores maiores, como a frigorífico de aves, as fábricas de rações,
fábricas de embutidos, os quais possuem maquinários automatizados na linha de produção com
uma grande quantidade de motores. Apenas o frigorífico de aves de Marau, conta com mais de
1500 equipamentos cadastrados no sistema, ou seja, equipamentos atuais que foram adquiridos
após o novo sistema de gestão industrial ter sido adquirido após a fusão de duas empresas do
setor de fabricação de farinhas e gorduras, em 2010. Grande parte destes equipamentos faz uso,
principalmente, de motores elétricos de médio à grande porte. Há também, as áreas externas e
de utilidades, como geração de vapores, casa de máquinas para geração de frio (compressores
de amônia, compressores de ar, bombas de amônia líquida, ventiladores dos evaporadores e dos
condensadores), estação de tratamento de efluentes e afluentes, onde são utilizados também,
tais motores, muitos deles de aporte robusto e potente.
Conclui-se que, adequar-se às tecnologias novas é sempre um objetivo e um
investimento recompensador. Ao se olhar para a tabela, percebe-se que há o retorno financeiro
para o investidor, até dentro do tempo o qual se estipula como ótimo, conforme normas internas.
Devem-se levar em consideração que são realizadas também, várias manutenções dos motores,
 43

e que esta necessidade impacta negativamente na linha de produção, então, volume produzido,
e o lucro da empresa. Muitas vezes, os motores elétricos, por conhecimento comum de que são
robustos e duradouros, são ignorados no quesito de manutenção preventiva e até da hora de
reposição do motor em si. Observa-se em qualquer pátio fabril, motores velhos, onde a pintura
foi atacada, corroída por agentes químicos existentes no ambiente, na atmosfera, tanto local
quanto externa, logo, há a existência de ferrugem, a qual penetra na matriz do material da
carcaça, enquanto que, internamente há o desgaste físico de peças móveis onde há contato e
fricção, como buchas, mancais, eixos, rotores, estatores.
Os motores de alto rendimento são alternativas que atendem a resolução do problema
de consumo de energia elevado na empresa. Também, evidencia-se com estas atitudes de buscar
a melhor otimização de processos e uso dos recursos energéticos e naturais, a importância da
sustentabilidade e do cuidado ao planeta e meio ambiente. A geração de energia provém de
fontes naturais, em grande número de queima de combustíveis fósseis, carvão, para suprir o que
as chamadas “fontes limpas” não cobrem da demanda energética. Pode-se tornar o mundo um
lugar mais seguro, limpo e saudável para a toda a carga biológica que compartilha deste planeta,
com atitudes que buscam fazer mais, utilizando-se menos. Lembrar que, a liberdade de um
indivíduo vai até onde começa a liberdade alheia, seja o gozador dessa liberdade humano,
animal, e até vegetal.
 44

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