MGP-SISP Versao 1.0 PDF

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DO SISP
MGP-SISP
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP
Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff
Ministra do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Miriam Belchior
Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao

Delfino Natal de Souza
Secretrio Adjunto de Logstica e Tecnologia da Informao

Jorge de Souza Alves
Departamento de Sistemas de Informao

Corinto Meffe
Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da Informao

Cludio Muniz Machado Cavalcanti
MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 2

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DO SISP
MGP-SISP
Verso 1.0
Braslia, 2011

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2011.

Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de acordo com
as orientaes da licena Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0). Impresso no Brasil.
Disponvel em: www.sisp.gov.br.
Equipe de elaborao Equipe de apoio

Karlei Scardua Rodrigues Alessandro Tomazini Dias
Raniere Arajo de Campos Amrico Borghi Moreira Jacinto
Ricardo Miotto Lovatel Ana Carolina Romo Degaspari
Tiago Chaves Oliveira Corinto Meffe
Vinicius Eloy dos Reis Cristiane de Freitas Leal
Eduardo Marins do Carmo
Participantes do grupo de trabalho Eric Fbio de Aguiar Germano
Anderson Souza de Arajo - SLTI/MP Fbio Gomes Barros
Leandro Franco Vilar - STJ Fbio Lacerda Alves
Marcelo Fenoll Ramal - AGU Joo Alberto Muniz Gaspar
Tnia Gomes Ramos - STN/MF Joyce Lustosa Belga
Karylla Melo Vencio
Laureano Struck
Leandro Oliveira Bahia
Marcel Castelo Branco
Marcelo Moreira de Oliveira
Simone Gonalves de Alencar
Normalizao Bibliogrfica DIBIB/CODIN/CGDAP/SPOA/MP
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de

Logstica e Tecnologia da Informao.
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP / Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e
Tecnologia da Informao. - Braslia: MP, 2011.
130 p.: il. color.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Administrao Pblica. 3. Sistema

de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao - SISP. 4.
Verso 1.0 (novembro de 2011) I. Ttulo.
CDU 004.413(081)

Sumrio
1.Apresentao.............................................................................................................. 8
2.Introduo.................................................................................................................. 9
3.Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP................................................10
4.Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP)...........11
5.Pblico...................................................................................................................... 12
6.Autores..................................................................................................................... 13
7.Agradecimentos........................................................................................................ 13
8.Organizao da obra................................................................................................ 13
PARTE I Conceitos...................................................................................................... 15
9.Base Conceitual ....................................................................................................... 16
10.Conceitos de gerenciamento de projetos...............................................................16
10.1 Projetos........................................................................................................... 16
10.2 Operaes....................................................................................................... 17
10.3 Projetos x Operaes....................................................................................... 17
10.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................................ 19
10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos.........................................................19
10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio........................................................20
10.7 Partes Interessadas......................................................................................... 21
10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................................24
10.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos.......................................26
PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO........................................................................27
10.10 Grupo de Processos da MGP-SISP..................................................................28
10.11 Surgimento de Projetos.................................................................................30
10.12 Possveis Situaes dos Projetos...................................................................32
11.Detalhamento dos Processos..................................................................................35
11.1 Processos de Iniciao..................................................................................... 35
11.2 Processos de Planejamento.............................................................................38
11.3 Processos de Execuo.................................................................................... 46
11.4 Processos de Monitoramento e Controle.........................................................50
11.5 Processos de Encerramento............................................................................ 58
12.Relao dos artefatos............................................................................................. 61
Gesto de Demanda............................................................................................. 61
Grupo de Processo de Iniciao............................................................................61
Grupo de Processo de Planejamento....................................................................62
Grupo de Processo de Execuo...........................................................................63
Grupo de Processo de Monitoramento e Controle................................................64
Grupo de Processo de Encerramento...................................................................65
PARTE III GUIAS DE REFERNCIA................................................................................66

13.Planilha de Mensurao de Projetos.......................................................................67

14.Definio do Escopo do Projeto.............................................................................. 68
14.1 Levantamento de necessidades......................................................................68
14.2 Elaborao da EAP........................................................................................... 69
15.Elaborao do Cronograma.................................................................................... 71
15.1 Definio, estimativa da durao e recursos das atividades...........................71
15.2 Sequenciamento das atividades......................................................................73
15.3 Concluso do cronograma............................................................................... 74
16.Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.....................................................75
17.Gerncia de Riscos................................................................................................. 77
17.1 Planejar o gerenciamento de riscos.................................................................77
17.2 Identificar os riscos.......................................................................................... 77
17.3 Analisar qualitativamente os riscos.................................................................80
17.4 Planejar as respostas aos riscos......................................................................80
17.5 Monitorar e controlar os riscos........................................................................81
18.Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04/2010 da SLTI/MP.............81
18.1 Projeto que envolve contratao.....................................................................82
18.2 Projeto de contratao.................................................................................... 84
18.3 Convergncia de artefatos.............................................................................. 86
19.Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP......................................................89
20.Guia de Boas Prticas em Contratao de Solues de TI......................................89
21.Lies Aprendidas................................................................................................... 89
PARTE IV ARTEFATOS................................................................................................. 91
PARTE V GLOSSRIO E SIGLAS.................................................................................118
Lista de Figuras.......................................................................................................... 128
Lista de Tabelas.......................................................................................................... 129
Referncias Bibliogrficas.......................................................................................... 130

Histrico do documento
Data Verso Autor Descrio

Grupo de consultores Lanamento da Metodologia de Gerenciamento
21/11/2011 1.0 gerenciamento de de Projetos do SISP.
projetos do SISP.

1. Apresentao
A Metodologia de Gerncia de Projetos do Sistema de Administrao de Recursos de

Tecnologia da Informao (SISP) uma publicao genuinamente brasileira, elaborada com o
objetivo de ser um instrumento de auxlio para os gestores pblicos planejarem sua
administrao dos recursos de Tecnologia da Informao (TI).
Com esta publicao, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI),

enquanto rgo central do SISP, espera ajudar os administradores pblicos a realizarem seus
projetos necessrios ao crescimento da nao brasileira.
Elaborada em consonncia com as regras da Estratgica Geral de Tecnologia da

Informao do SISP, a metodologia foi avaliada pela comunidade do sistema como sendo uma
forma de trabalho prtico e com resultados imediatos para os gestores pblicos e a sociedade.
Lembramos que o trabalho est disponvel para o uso de toda sociedade brasileira e pode
ser acessado atravs do Portal SISP, www.sisp.gov.br.
Bons projetos a todos.
Delfino Natal de Souza

Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao

2. Introduo
Com a promulgao da Constituio Cidad de 1988, o Brasil ingressou em um perodo

de conquistas democrticas. A reforma da Administrao Pblica Brasileira, passando de um
modelo burocrtico para as variaes do gerencialismo pblico, oferece oportunidade para a
melhoria da prestao dos servios pblicos, notadamente criando as condies para
estruturao do governo eletrnico e aprofundando as aes de incluso digital. Com estas
conquistas, o povo brasileiro est exigindo e recebendo servios pblicos de qualidade e a
utilizao de gerenciamento de projetos na administrao pblica uma forma de melhorar as
respostas aos anseios da sociedade.
Inmeras reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para

entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade. Agora, a Administrao
Pblica Brasileira dispe desta obra para atingir seus resultados de prestao de um servio
pblico universal e acessvel a todos.
O presente documento define e descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

do SISP (MGP-SISP), que um instrumento que rene processos, artefatos, tcnicas e
ferramentas.
Essa iniciativa est alinhada com a Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI)
do SISP, binio 2011-2012, em seu Objetivo 4: Aperfeioar a gesto de processo de TI nos
rgos do SISP e sua Meta 8: Adotar um processo formal de gesto de projetos baseado nas
melhores prticas de mercado. Outro alinhamento com o Planejamento Estratgico 2011-
2014 da SLTI, objetivo: Melhorar processos de gesto e governana de TIC dos rgos
integrantes do SISP.
A MGP-SISP visa ser referncia para as organizaes que pretendem implantar o

gerenciamento de projetos. O nvel de utilizao da metodologia nos rgos depender de
alguns fatores, sendo eles: realidade, cultura, maturidade em gerenciamento de projetos,
estrutura organizacional, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos
descritos na MGP-SISP podero ser adaptados realidade de cada organizao.

3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP) um conjunto de

boas prticas em gerenciamento de projetos para os rgos integrantes do SISP. Metodologia
o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo. A
palavra mtodo vem do grego (methodos, methodos), que significa caminho para chegar a um
fim.
A elaborao da MGP-SISP foi precedida de visitas aos rgos da administrao pblica

federal com o fulcro de conhecer a realidade do gerenciamento de projetos nesses rgos. A
vivncia na rea de projeto da Equipe de elaborao foi relevante para publicao, pois permitiu
incorporar a realidade dos rgos, aplicar conceitos da administrao pblica, da rea de
tecnologia da informao e do ordenamento jurdico que envolve projetos no ambiente pblico.
A utilizao desta metodologia permitir aos rgos padronizarem a forma de gerenciar

os projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. Com isto
obtm-se a melhoria na governana, o que reflete em aumento da eficcia, eficincia,
efetividade, produtividade e menor dependncia dos indivduos, aumentando a reteno do
conhecimento na organizao.
Um dos motivos para elaborao da MGP-SISP foi atender a EGTI 2011-2012 (objetivo 4,
meta 8), onde neste instrumento estratgico consta o indicador percentual de rgos
integrantes do SISP com processos formais de gesto de projetos, devendo 70% dos rgos
setoriais e 45% dos seccionais adotarem um processo formal de gesto de projetos at o
trmino de 2011.
Segundo o Autodiagnstico do SISP de 2010, dos 96 rgos que responderam, apenas

30% possuem metodologia de gerenciamento de projetos. Daqueles que informaram que no
possuem metodologia, 81% responderam que pretendem implant-la nos prximos anos.
Ainda de acordo com o Autodiagnstico do SISP de 2010, percebe-se que a existncia de

uma metodologia de gerenciamento de projetos tem impacto significativo na implantao de
escritrio de gerenciamento projetos. Pelos resultados obtidos, conclui-se que a implantao
da metodologia de gerenciamento de projetos deve preceder a implantao de um escritrio de
gerenciamento de projetos.

No Plano de Execuo da EGTI 2011-2012, foi definido que a SLTI elaboraria uma
metodologia padro de gerenciamento de projetos para o SISP at dezembro de 2011. O
lanamento da MGP-SISP cumprimento da meta estabelecida e representa uma evoluo e
marco na forma de como os rgos podero gerenciar suas iniciativas para implementar
servios e produtos com a qualidade esperada pela sociedade brasileira.
4. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da

Informao (SISP)
De acordo com o Decreto-Lei n200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades

administrativas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional
esto organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretao e
aplicao da legislao, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados,
visando a sua eficincia.
O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) foi

institudo pelo Decreto n 1.048 de janeiro de 1994, que, posteriormente, foi revogado pelo
Decreto n 7.579, de 11 de novembro de 2011.
O Decreto n 7.579, no seu artigo 1, afirma: Ficam organizados sob a forma de sistema,
com a denominao de Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao -
SISP, o planejamento, a coordenao, a organizao, a operao, o controle e a superviso
dos recursos de tecnologia da informao dos rgos e entidades da administrao pblica
federal direta, autrquica e fundacional, em articulao com os demais sistemas utilizados
direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal.
O SISP est organizado sob a forma de rgo:

rgo Central: Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
rgos Setoriais: Ministrios e os rgos da Presidncia da Repblica.
rgos Seccionais: autarquias e fundaes.
rgos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constitudas de
administrao dos recursos de tecnologia da informao nos rgos Setoriais e Seccionais.
Comisso de Coordenao: formada pelos representantes dos rgos Setoriais,
presidida por representante do rgo Central.

De acordo com o Art. 2 do Decreto 7.579, o SISP tem por finalidade:

I - assegurar ao Governo federal suporte de informao adequado, dinmico,
confivel e eficaz;
II - facilitar aos interessados a obteno das informaes disponveis,
resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e
autenticidade, bem como restries administrativas e limitaes legais;
III - promover a integrao e a articulao entre programas de governo, projetos e
atividades, visando definio de polticas, diretrizes e normas relativas gesto
dos recursos de tecnologia da informao;
IV - estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informao, no mbito
do Poder Executivo federal, visando melhoria da qualidade e da produtividade do
ciclo da informao;
V - estimular o desenvolvimento, a padronizao, a integrao, a
interoperabilidade, a normalizao dos servios de produo e disseminao de
informaes, de forma desconcentrada e descentralizada;
VI - propor adaptaes institucionais necessrias ao aperfeioamento dos
mecanismos de gesto dos recursos de tecnologia da informao;
VII - estimular e promover a formao, o desenvolvimento e o treinamento dos
servidores que atuam na rea de tecnologia da informao; e
VIII - definir a poltica estratgica de gesto de tecnologia da informao do Poder
Executivo federal.
5. Pblico
O pblico alvo da MGP-SISP so os agentes pblicos que esto ligados execuo dos
projetos de suas organizaes, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, lderes de
projetos, membros do escritrio de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada por
toda sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores, instituies de
ensino, etc.
Outros nveis de governo, estadual e municipal, e esferas de poder, Legislativo e

Judicirio, podem utilizar a MGP-SISP para auxili-los no gerenciamento de projetos de suas
organizaes.

6. Autores
O projeto da MGP-SISP foi elaborado pelo Grupo de Consultores em Gerenciamento de

Projetos do SISP, formado por Analistas em Tecnologia da Informao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP). Este grupo de consultores faz parte do Ncleo de
Governana de TI do SISP, do Departamento de Sistemas de Informao (DSI) da Secretaria
de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI). Esta obra contou com a colaborao de outros
rgos integrantes do SISP.
7. Agradecimentos
A SLTI agradece comunidade do SISP pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho.

Tambm gostaramos de registrar o intercmbio de conhecimento realizado com outros rgos
do Poder Legislativo e Poder Judicirio.
8. Organizao da obra
Para melhor leitura e organizao da metodologia, a obra obedece a diviso abaixo.
Inicialmente a MGP-SISP, Parte I - Conceitos, apresenta os principais conceitos

relacionados ao gerenciamento de projetos.
Na Parte II Metodologia e Processos consta os grupos de processos do

gerenciamento de projetos, os processos que compem a MGP-SISP e o detalhe de cada
processo com seu objetivo, entrada, descrio das atividades e sada. Alguns processos
possuem seus respectivos guias de referncia.
A Parte III Guias de Referncia disponibiliza os guias de referncia, que a descrio

de algumas tcnicas, ferramentas, prticas de gerenciamento de projetos. O objetivo dos guias
de referncia aprofundar alguns temas que no foram detalhados nos processos da MGP-
SISP.

A seguir, a Parte IV Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos

processos de gerenciamento de projetos da MGP-SISP. Esses documentos esto disponveis
em formato aberto no portal do SISP, www.sisp.gov.br.
Na Parte V Glossrio e Siglas consta o glossrio com a lista de termos e explicaes

relevantes sobre gerenciamento de projetos e uma lista de siglas utilizadas na metodologia.

PARTE I CONCEITOS

9. Base Conceitual
Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores prticas de projetos do Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), quarta edio, editado pelo
Project Management Institute (PMI). Aplicou-se a este contedo a realidade vivenciada pelas
diversas reas de Tecnologia da Informao dos rgos integrantes do SISP.
Utilizou-se tambm como inspirao as metodologias de gerenciamento de projetos de

alguns rgos que compem o SISP. O Grupo de Consultores em Gerenciamento de Projetos
do SISP realizou visitas aos rgos pblicos para conhecer e coletar as boas prticas utilizadas
nessas organizaes. Adicionalmente s referncias citadas acima, foram consideradas para a
elaborao deste documento a legislao aplicvel ao tema, principalmente a lei que rege o
processo licitatrio, Lei 8.666 de 1993 e a Instruo Normativa SLTI/MP n. 04 de 2010.
10. Conceitos de gerenciamento de projetos
Este tpico apresenta uma introduo aos principais conceitos relacionados ao

gerenciamento de projetos. Esses conceitos so importantes para um bom entendimento da
metodologia.
10.1 Projetos
Segundo o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo (entregas). Temporrio no significa necessariamente de curta
durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica aos produtos, servios ou
resultados criados, a maioria dos projetos so realizados para criar entregas duradouras.
Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa
repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho.
Projeto um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades

com incio e trmino, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos so empreendidos
em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas unidades.

Algumas caractersticas de um projeto:

Temporal, pois tem incio, meio e fim;
Os produtos, servios ou resultados gerados so nicos;
Conduzido por pessoas;
Tm objetivos claros e bem definidos.
Exemplo de projetos:
Desenvolvimento de um portal;
Migrao de servidores de rede;
Aquisio de uma sala cofre;
Modernizao de um sistema.
10.2 Operaes
As operaes, tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que realizam a

execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio
repetitivo. As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos
designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padres
institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou servio.
Exemplo de operaes:
Realizar cpia de segurana de sistemas;
Suporte tcnico ao usurio;
Monitoramento de trfego de rede.
10.3 Projetos x Operaes
As organizaes realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem
ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um gerenciamento de
projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de negcios. Projeto
e operao diferem principalmente pelo fato de que o primeiro temporrio, enquanto a
operao contnua e produz produtos, servios ou resultados repetitivos.

A tabela abaixo apresenta as diferenas e similaridades entre operaes e projetos.
Operaes Projetos
- Evento contnuo; - Evento temporrio;
- Produz produtos, servios ou - Produz produtos, servios ou
Diferenas resultados repetitivos; resultados nicos;
- Utiliza gerenciamento de processos de - Utiliza o gerenciamento de projetos.
negcios.
- Realizados por pessoas;
- Limitados aos recursos disponveis;
Similaridade
- Planejados, executados e controlados;
- Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos estratgicos.
Tabela 1: Comparao entre operaes e projetos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas so mantidas e disponibilizadas atravs

de operaes. A organizao deve analisar o impacto da internalizao dos produtos, servios
ou resultados entregues pelo projeto nas atividades do seu dia a dia. A figura abaixo apresenta
a relao entre as entregas do projeto e as operaes organizacionais.
Figura 1: Relao entre projetos e operaes.

Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as
operaes, como por exemplo:
Insumos para os servios e produtos;
Manuteno de equipamentos;
Recursos humanos e financeiros;
Mudana cultural;
Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios e produtos.
Para os projetos que envolvem aquisio de bens ou servios de TI, ressalta-se a

importncia e a obrigatoriedade de elaborao do Plano de Sustentao, conforme Art. 14 da IN
04/2010, da SLTI/MP.
10.4 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam planejar, executar e
controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados.
A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os

projetos so executados. Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade
da organizao em relao ao gerenciamento de projetos.
10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. As
responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funes de suporte ao
gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar os projetos. A forma, funo e
estrutura especficas de um EGP dependem das necessidades da organizao a qual ele
suporta.
Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua

responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma perspectiva

mais estratgica. O EGP apoia a alta administrao, implementando de maneira mais efetiva os
processos de gerenciamento de projetos.
10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio
Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado,

a fim de obter benefcios no disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto
importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto o foco do projeto a
entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao dos
benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultados
percebidos pela sociedade, organizao, servios, etc.
O Gerenciamento de Programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um

programa visando o alcance dos seus objetivos e benefcios estratgicos. Em programas,
importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre os projetos. O
gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a determinar a abordagem
ideal para gerenci-las.
Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto

agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos
estratgicos organizacionais. Portflio consiste nos trabalhos que esto em andamento ou
planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou no. Enquanto os projetos e
programas so temporrios, os portflios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais
de um portflio, cada um tratando de reas ou objetivos especficos. Em ltima instncia, deve
haver um portflio abrangente para a organizao como um todo.
O Gerenciamento de Portflios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais

portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados. O gerenciamento de portflios se
concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias organizacionais.

Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.
Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns:

Representam investimentos feitos ou planejados;
Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos;
Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite agrup-los
para o gerenciamento efetivo;
So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
10.7 Partes Interessadas
As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre
os objetivos e resultados do projeto.
Projetos so planejados e executados por pessoas, para que sejam bem sucedidos
importante definir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Desta forma, todos tero
claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.
A forma de se organizar um projeto especfico varia com seu tamanho e sua natureza.
Os grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em projetos

menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as
pessoas dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa trabalhar em mais de um

projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante s

atividades de rotina.
Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto.
Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar as partes

interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem
influenciar o projeto, ou ainda traar um plano para lidar com todas elas.
Ressalta-se que na estrutura de pessoal das organizaes pblicas existe o cargo em

comisso com a denominao Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direo e
Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010, existem na
estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto os cargos DAS 101.4
Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa. Para que no ocorra conflito com
as nomenclaturas existentes, utilizaremos na MGP-SISP a denominao Lder de Projetos.

As partes interessadas no projeto podem assumir vrios papis. A tabela abaixo descreve
alguns papis das partes interessadas envolvidas no gerenciamento de projetos.
Papis Descrio
Pessoa ou grupo responsvel pela solicitao do produto, servio ou
Requisitante resultado do projeto. Devero informar as necessidades, expectativas,
requisitos e aprovar as entregas.
Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio ou
Sociedade, resultado do projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e
cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade
usurios que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro
diretamente o produto do projeto.
Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para
a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e
exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Patrocinador Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui
servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando
obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto
trar.
Pessoa que fornece o apoio gerencial para a realizao do projeto, sendo
co-responsvel junto com o lder de projeto pelo sucesso do mesmo. O
coordenador funcional responde oficialmente perante a alta administrao
Coordenador pelo andamento do projeto. Tem tambm a funo de identificar
funcional do oportunidades e facilitar o trmite do lder de projeto nas reas envolvidas,
projeto contatando outros gerentes funcionais e ajudando a resolver os possveis
entraves do projeto. Sugerimos que esse papel seja exercido por um
colaborador da organizao que possua cargo ou funo de coordenador
funcional da rea mais abrangida pelo projeto.
Lder do Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento para
projeto atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderana e
(Gerente do habilidades de negociao, alm de conhecimentos das prticas de
projeto, gerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa responsvel pela
coordenador comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o
de projeto) patrocinador e a equipe do projeto.
composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento de
projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades
relacionadas. desejvel que a equipe seja formada por pessoas ligadas
Equipe do
s reas que sero afetadas pela execuo ou pelo produto do projeto. A
projeto
seleo de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes
necessrias para a execuo das atividades vital para o sucesso do
projeto.
Comit de Grupo constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso,
Mudanas avaliao, aprovao e rejeio de mudanas realizadas pelo projeto.

Fornecedores e Instituies externas ao projeto que assinam instrumentos especficos

parceiros para fornecimento de produtos e/ou servios.
Escritrio de uma estrutura, funo ou unidade organizacional que centraliza e
Projetos coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Tabela 2: Partes Interessadas.
10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMBOK, as 9 (nove) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a
compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.
A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

As reas de conhecimento esto detalhadas na tabela abaixo.
rea de
Descrio
conhecimento
Processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de
Gerenciamento projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e
de integrao coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
Processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho
Gerenciamento
necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com
do escopo
sucesso.
Gerenciamento Processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.
de tempo
Processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e
Gerenciamento
controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento
de custos
aprovado.
Gerenciamento Processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os
da qualidade objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
de recursos
humanos
Gerenciamento Processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e
da Comunicao destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento Processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.
de riscos
Gerenciamento Processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados,
de aquisies alm dos processos de gerenciamento de contratos.
Tabela 3: reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

10.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem,

apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicao dos
processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.
Figura 5: Interao ente os Grupo de Processos.
A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos

de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos.
Figura 6: Interao dos processos.

PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO

Nesta parte do documento so apresentados os grupos de processos da metodologia, o

fluxo geral dos processos, detalhamento de cada processo e a relao de artefatos.
A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribudos em 5 (cinco) grupos de

processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos. A quantidade de processos e artefatos
utilizados dever ser adequada a realidade do projeto e da organizao.
Para melhorar a didtica, padronizao e interpretao, cada grupo de processos e seus

respectivos processos esto representados por uma cor. Adicionalmente, os grupos de
processos receberam uma numerao (de 1 at 5), ou seja, 1.Iniciao, 2.Planejamento,
3.Execuo, 4.Monitoramento e Controle, 5.Encerramento. E os processos de cada grupo de
processo foram identificados por numerao com subnveis, por exemplo, 1.2. Elaborar Termo
de Abertura do Projeto (grupo de processo de iniciao) e 3.3. Distribuir Informaes (grupo de
processo de execuo). Para documentar os processos foram utilizados os seguintes campos:
objetivo, entradas, descrio das atividades e sadas. Para alguns processos foram criados
guias de referncia.
10.10 Grupo de Processos da MGP-SISP
Os grupos de processos de gerenciamento da MGP-SISP so raramente eventos

distintos ou que ocorrem uma nica vez. So atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de
todo o projeto. A sada de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou
uma entrega do projeto.
Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto.

Para melhor entendimento, cada fase do ciclo de vida padro da MGP-SISP encontra-se
sucintamente descrita a seguir:
Grupo de N de N de
Descrio
Processo processos artefatos
So os processos realizados para definir um novo

2 2 projeto, atravs da obteno de autorizao
formal para iniciar o projeto.
So os processos realizados para planejar as

9 5 aes do projeto a fim de alcanar os objetivos
para o quais o projeto foi criado.
So os processos realizados para executar o

4 4 trabalho definido no grupo de processos de
planejamento para satisfazer as especificaes.
So os processos realizados para observar a

execuo do projeto, de forma que possveis
problemas possam ser identificados no momento
adequado e que possam ser tomadas aes
preventivas e corretivas, quando necessrio, para
3 5
controlar a execuo do projeto. O principal
benefcio deste grupo de processos que o
desempenho do projeto observado e medido
regularmente para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do projeto.
So os processos para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos,
visando finalizar formalmente o projeto. Este
2 3 grupo, quando terminado, verifica se os
processos definidos esto encerrados dentro de
todos os grupos de processos para encerrar o
projeto.
Tabela 4: Processos da MGP-SISP.
A MGP-SISP composta por uma srie de processos e para cada um deles so descritos
seu objetivo, entradas, atividades e correspondentes sadas. Eventualmente, existiro tcnicas
ou detalhamentos relacionados com os processos que sero explicados por meio de guias de
referncia, os quais tambm compem esta metodologia.

10.11 Surgimento de Projetos
As organizaes realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o

trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes. Os projetos e as operaes
diferem principalmente pelo fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os
projetos so temporrios e exclusivos.
O surgimento de projetos provocado por vrios motivos dentro da organizao, alguns

deles so:
Necessidade da sociedade;
Necessidade organizacional;
Avano tecnolgico;
Requisito legal;
Impacto ambiental.
A figura abaixo demonstra graficamente o surgimento de novos projetos na MGP-SISP.
Figura 8: Surgimento de projeto.
O surgimento de projetos comea a partir do registro de algum trabalho a ser realizado

(algo a ser feito) no processo de Gesto de Demandas. Este processo gerencia as requisies
de demandas originadas pelas reas de negcio. Solicitao, registro, priorizao, resoluo e
escalonamento de requisies so algumas das atividades relativas a este processo. Ao
execut-las de forma eficiente, amplia-se a colaborao entre a rea de TI e os usurios. Trata-
se de um processo contnuo e iterativo que realiza o encadeamento das demandas com os
servios e projetos de TI.

As possveis entradas para o processo de Gesto de Demandas podem ser: solicitao

de suporte para recursos de TI, dvidas sobre utilizao de equipamentos, sugestes de
melhoria no servio, itens relacionadas na carta de servio de TI, desenvolvimento de sistema
de informao, reformulao do stio da organizao, alm das iniciativas estratgicas
planejadas no Plano Diretor de Tecnologia da Informao, Estratgia Geral de Tecnologia da
Informao, Planejamento Estratgico Institucional, etc.
O processo de Gesto de Demandas pode variar de organizao para organizao. Em

alguns casos, esse processo realizado de forma informatizada utilizando sistema de registro
de demanda. Em outras, realizado de forma manual. Na MGP-SISP no iremos detalhar esse
processo e utilizaremos como sada do mesmo o Documento de Oficializao de Demanda
(DOD), tambm utilizado na IN SLTI/MP 04/2010. No Portal do Software Pblico podem ser
encontradas solues de TI para gesto de demandas, cujo endereo
www.softwarepublico.gov.br.
Com o DOD elaborado, decidido se a demanda tem caracterstica de projeto ou de

operao. Se a demanda for classificada como operao, ela ser encaminhada para o
processo Atendimento por Operao Continuada, que no ser detalhado nesta metodologia.
Caso a demanda tenha caracterstica de projetos, a equipe dever preencher a Planilha

de Mensurao do Projeto para definir o tamanho e consequentemente quais artefatos sero
preenchidos. O objetivo da planilha estabelecer a dedicao necessria para o gerenciamento
do projeto, esta no deve ter esforo maior do que a prpria execuo do projeto. Por exemplo,
para um projeto considerado pequeno, no necessrio a elaborao de todos os artefatos, ou
seja, deve-se adequar o tamanho do projeto ao esforo do seu gerenciamento. Cada
organizao dever definir seus critrios para mensurao, porm a MGP-SISP traz na planilha
algumas sugestes de classificao, que devem ser validadas. O guia de referncia apresenta
um item referente utilizao da Planilha de Mensurao do Projeto.

10.12 Possveis Situaes dos Projetos
Uma demanda depois que classificada como projeto, pode apresentar as seguintes
situaes:
Figura 9: Dinmica de mudanas de situaes do projeto.
Situao dos
Descrio
projetos
As atividades do projeto encontram-se em andamento, ou seja, o

momento em que a equipe est dedicando tempo para as atividades do
projeto.
Quando todos os trabalhos e produtos do projeto foram finalizados,

entregues e aceitos pelo requisitante.
Quando as atividades do projeto esto paralisadas por algum motivo,

porm h inteno na sua continuidade. Por exemplo, quando um projeto
paralisado por causa de uma imposio legal ou restrio oramentria.
Quando as atividades do projeto no esto sendo executadas e no h

inteno na continuidade de sua realizao. Por exemplo, quando o
projeto no mais interessa para sociedade.
Tabela 5: Possveis situaes dos projetos.

A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP.
Figura 10: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.

A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP com seus respectivos artefatos.
Figura 11: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP com artefatos.

11. Detalhamento dos Processos
11.1 Processos de Iniciao
Figura 12: Processos de Iniciao.

1.1. Realizar Anlise de Viabilidade do Projeto
Objetivo:
Analisar uma nova demanda por servio ou produto, avaliando sua viabilidade
de modo a embasar a deciso por sua continuidade como um novo projeto.
Entradas:
Documento de Oficializao da Demanda (DOD);
Instrumentos de planejamento institucional:
Plano Plurianual (PPA);
Planejamento Estratgico Institucional (PEI);
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI);
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI);
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).
Contratos para servios externos independentes deste projeto.
Descrio das Atividades:
Realizar os estudos requeridos para verificar a viabilidade tcnica e financeira do projeto;
Avaliar viabilidade do ambiente institucional para a realizao do projeto, a partir do clima
poltico e organizacional, identificando possveis entraves e oportunidades, assim como o
impacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da organizao;
Identificar o(s) patrocinador(es) do projeto;
Identificar as principais partes interessadas do projeto, internas e externas, favorveis ou
no;
Analisar a demanda, buscando entendimento inicial da necessidade a partir dos dados
fornecidos, o que pode envolver a rea requisitante para esclarecer requisitos bsicos;
Realizar avaliao do alinhamento da solicitao com o planejamento estratgico e ttico
da instituio;
Avaliar possibilidades de atendimento da necessidade, incluindo anlise das vantagens e
desvantagens de cada opo;
Avaliar viabilidade tcnica, levantando informaes bsicas sobre a capacidade da
organizao para realizar o projeto. Deve-se comparar a tecnologia e a capacitao
necessria para o projeto e os recursos disponveis na organizao, o que inclui estrutura
fsica e de pessoal;
Avaliar viabilidade financeira, verificando a disponibilidade oramentria para execuo
do projeto, assim como a possibilidade de utilizao de fontes alternativas de
financiamento (parcerias, convnios, etc);
Avaliar a relao custo x benefcio das solues identificadas;
A partir da anlise do resultado, validar com o patrocinador do projeto e outras instncias
de aprovao, emitindo parecer e recomendando a continuidade ou no do projeto.
Sadas:
Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP).
Guias de Referncia:
Aplicveis aos casos de projetos que envolvam contrataes de solues de tecnologia da

informao.
Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP;
Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.
1.2. Elaborar Termo de Abertura do Projeto
Objetivo:
Formalizar o novo projeto, apresentando as informaes bsicas para iniciar o
planejamento.
Entradas:
Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP);
Instrumentos de planejamento institucional:
Plano Plurianual (PPA);
Planejamento Estratgico Institucional (PEI);
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI);
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI);
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).
Contratos para servios externos independentes deste projeto;
Normas, leis e bases de conhecimento;
Planilha de Lies Aprendidas.
Descrever a justificativa para o projeto, seus objetivos e o cenrio pretendido aps a
implantao do projeto;
Definir declarao do escopo (produtos ou servios) e coletar requisitos de alto nvel;
Definir os produtos que no fazem parte do projeto (no escopo);
Estimar o prazo para o trmino do projeto;
Estimar os custos do projeto;
Identificar principais premissas e restries;
Identificar riscos de alto nvel;
Definir equipe bsica e infraestrutura para execuo do projeto;
Identificar partes interessadas;
Aprovar o Termo de Abertura de Projeto;
Divulgar o incio do projeto em sua rea de abrangncia.
Sadas:
Termo de Abertura do Projeto (TAP) aprovado.

11.2 Processos de Planejamento
Figura 13: Processos de Planejamento.

2.1. Definir o Escopo
Objetivo:
Definir todas as entregas que devem ser geradas pela equipe do projeto para que
os seus objetivos sejam alcanados.
Entradas:
Documento de Oficializao de Demanda (DOD);
Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP);
Termo de Abertura de Projeto (TAP).
Levantar as necessidades de todas as partes interessadas, buscando o melhor
detalhamento possvel;
Definir o escopo elaborando a Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
Descrever cada entrega do escopo no dicionrio da EAP.
Sadas:
Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP):
Representao grfica da EAP;
Dicionrio da EAP.
Guia de Referncia:
Definio do Escopo do Projeto.
2.2. Elaborar Cronograma
Objetivo:
Definir as atividades necessrias para realizar as entregas previstas no escopo,
sequenciando-as, definindo recursos, duraes e restries.
Entradas:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
Equipe do Projeto.
Planilha de Riscos.
Identificar as atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as vrias entregas do projeto;
Identificar e documentar as dependncias entre as atividades do cronograma;
Definir os membros da equipe necessrios para realizar cada atividade do cronograma;
Estimar a durao das atividades;
Definir as restries do cronograma (antecipao e atraso);

Definir os marcos do projeto;

Definir a linha de base do cronograma do projeto.
Sadas:
Cronograma de Marcos.
Cronograma.
Guia de Referncia:
Elaborao do Cronograma.
2.3. Planejar Custos
Objetivo:
Estimar custos e identificar fonte de recursos necessria ao projeto.
Entradas:
Estrutura analtica do Projeto (EAP);
Equipe do Projeto.
Cronograma;
Planilha de Riscos.
Desenvolver estimativa dos custos dos recursos (recursos humanos e materiais)
necessrios para realizar as atividades do projeto;
Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos;
Identificar as fontes de recursos financeiros.
Sadas:
Custo Estimado do Projeto;
Fonte de Recursos do Projeto.
Planilha de Custos.
Guia de Referncia:
Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.

2.4. Definir Qualidade
Objetivo:
Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e produto, e
determinar como alcan-los.
Entradas:
Estrutura analtica do Projeto (EAP).
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos.
Avaliar a necessidade de qualidade de cada produto a ser entregue ou servio a ser
realizado no projeto;
Documentar as caractersticas de qualidade desses produtos ou servios que sero
analisados para aceitao da entrega;
Determinar a forma de aferio da qualidade, atravs da definio objetiva de critrios de
aceitao.
Sadas:
Plano de Qualidade.
2.5. Definir Equipe
Objetivo:
Definir e mobilizar as pessoas necessrias para realizar as entregas previstas no
escopo.
Entradas:
Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos.
Identificar os membros da equipe;
Determinar os papis, responsabilidades, competncias e relaes hierrquicas da
equipe do projeto;
Confirmar a disponibilidade dos membros da equipe;
Definir necessidades de capacitao para os membros da equipe que no possuam os
conhecimentos necessrios para a realizao das atividades que sero designadas.

Sadas:
Organograma do Projeto;
Equipe do Projeto;
Papis e Responsabilidades.
2.6. Planejar a Comunicao
Objetivo:
Estabelecer como as informaes sobre o projeto chegaro s partes
interessadas de forma clara e no tempo adequado. Este processo envolve a
gerao, coleta, armazenamento, recuperao, distribuio e organizao das
informaes referente ao projeto e seus resultados.
Entradas:
Equipe do Projeto.
Cronograma;
Planilha de Riscos.
Descrever como o processo de comunicao ser realizado;
Levantar as expectativas de comunicao das partes interessadas;
Determinar as necessidades de informao das partes interessadas que sero utilizadas
no decorrer do projeto, especificando o evento, objetivo, origem e destino das
informaes, canal de comunicao e frequncia de distribuio.
Sadas:
Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes;
Tabela de Eventos de Comunicao.

2.7. Identificar e Analisar Riscos
Objetivo:
Identificar e analisar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos gerados
por eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrncia de eventos negativos. A
identificao e anlise so insumos para a equipe do projeto tomar decises de
como os riscos sero gerenciados.
Entradas:
Plano de Qualidade;
Equipe do Projeto;
Cronograma;
Planilha de Custos.
Identificar e analisar os riscos envolvendo todas as partes interessadas para agregar
diferentes pontos de vista;
Efetuar a anlise dos riscos conforme a probabilidade de ocorrncia e o grau de impacto
que podem trazer para o projeto;
Definir aes para tratamento dos riscos, de modo a evitar, transferir ou mitigar os efeitos
dos riscos negativos e explorar, compartilhar ou melhorar os efeitos dos riscos positivos;
Planejar aes de contingncia para resposta a cada risco em caso de ocorrncia;
Definir o responsvel pelas repostas aos riscos.
Sadas:
Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos.
Planilha de Riscos.
Guia de Referncia:
Gerenciamento de Riscos.

2.8. Planejar Aquisies e Contrataes (IN 04/2010 SLTI/MP)
Objetivo:
Identificar as necessidades do projeto que sero atendidas com
produtos ou servios fornecidos por entidades externas organizao
do projeto e realizar o planejamento da contratao.
Entradas:
Legislao (Lei n 8.666/1993, Lei n 10.520/2002, Decreto 3.555/2000, Decreto
7.174/2010, IN SLTI/MP n 04/2010, IN SLTI/MP n 02/2008, etc);
Plano de Qualidade;
Custo Estimado do Projeto.
Cronograma;
Planilha de Riscos.
Identificar os produtos ou servios que sero atendidos por entidades externas;
Seguir o processo de anlise da contratao segundo a legislao vigente;
Realizar o processo de Planejamento da Contratao (IN 04/2010 da SLTI/MP),
elaborando os artefatos para contratao dos produtos ou servios necessrios ao
projeto, o que inclui Anlise de Viabilidade da Contratao, Plano de Sustentao,
Estratgia da Contratao e Anlise de Riscos da Contratao;
Elaborar termo de referncia ou projeto bsico para iniciar o processo de Seleo do
Fornecedor (IN 04/2010 da SLTI/MP).
Sadas:
Artefatos do Planejamento da Contratao:
Anlise de Viabilidade da Contratao;
Plano de Sustentao;
Estratgia da Contratao;
Anlise de Riscos da Contratao;
Termo de Referncia ou Projeto Bsico.
Guias de Referncia:
Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP;
Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP;

2.9. Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto
Objetivo:
Integrar e consolidar as informaes de todos os processos do planejamento.
Entradas:
Representao grfica da EAP;
Dicionrio da EAP;
Cronograma de Marcos.
Fonte de Recursos do projeto;
Plano da Qualidade;
Organograma do Projeto;
Equipe do Projeto;
Papis e Responsabilidades;
Cronograma;
Planilha de Custos;
Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos;
Planilha de Riscos;
Plano de Sustentao;
Termo de Referncia ou Projetos Bsico.
Integrar e consolidar os artefatos do processo do planejamento;
Apresentar o Plano de Gerenciamento do Projeto s partes interessadas;
Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto;
Realizar reunio inicial do projeto (reunio de kick-off).
Sada:
Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) aprovado.

11.3 Processos de Execuo
Figura 14: Processos de Execuo.

3.1. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
Objetivo:
Realizar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingir
os objetivos pretendidos. Este processo envolve a execuo das atividades do
cronograma, criao das entregas, implantao das mudanas, coleta de
informaes, tomada de deciso, etc.
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP);
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos;
Termos de Referncia ou Projetos Bsicos para as Contrataes;
Solicitaes de Mudanas aprovadas.
Mobilizar e instruir a equipe do projeto;
Gerenciar a execuo das tarefas previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto,
conforme o planejamento, realizando os ajustes e orientaes necessrias para corrigir
os desvios que forem identificados;
Executar mudanas aprovadas;
Reunir as entregas geradas como resultado da execuo das tarefas;
Gerenciar os custos do projeto;
Gerenciar os riscos do projeto;
Gerenciar as expectativas e os relacionamentos das partes interessadas;
Gerar informaes sobre o projeto;
Desenvolver e motivar a equipe, mediar conflitos e buscar alternativas para situaes
imprevistas.
Sadas:
Entregas;
Cronograma atualizado;
Planilha de Custos atualizada.

3.2. Gerenciar Aquisies e Contrataes
Objetivo:
Executar os procedimentos (legais, operacionais, procedimentais, etc)
necessrios realizao das contrataes definidas no planejamento.
Entradas:
Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP);
Plano de Sustentao;
Planilha de Riscos;
Cronograma;
Planilha de Custos.
Realizar o processo para Seleo do Fornecedor (IN SLTI/MP n 04/2010);
Acompanhar e apoiar o processo licitatrio;
Realizar o processo de Gerenciamento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010);
Acompanhar e garantir o fornecimento de produtos e/ou servios contratados de acordo
com os requisitos do projeto.
Sadas:
Contratos;
Ordem de Servios ou de Fornecimento de Bens (IN SLTI/MP n 04/2010).
Guias de Referncia:

3.3. Distribuir Informaes
Objetivo:
Gerar e distribuir as informaes sobre o andamento do projeto s partes
interessadas, conforme previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Entradas:
Plano de gerenciamento do Projeto (PGP):
Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).
Gerar e enviar as informaes, de acordo com as especificaes previstas no Plano de
Comunicao do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Sadas:
Documentos de Comunicao do Projeto (atas de reunies, relatrios de
acompanhamento de projeto, apresentaes, e-mails, etc).
3.4. Documentar Lies Aprendidas
Objetivo:
Identificar e registrar ocorrncias que sero teis como lies aprendidas para
os projetos atuais e futuros.
Entradas:
Planilha de Lies Aprendidas.
Incentivar a equipe do projeto na identificao de eventos positivos e negativos ocorridos
durante o projeto;
Cadastrar as ocorrncias na Planilha de Lies Aprendidas;
Categorizar as ocorrncias para facilitar a pesquisa futura.
Sadas:
Planilha de Lies Aprendidas atualizada.
Guia de referncia:
Lies aprendidas.

11.4 Processos de Monitoramento e Controle
Figura 15: Processos de Monitoramento e Controle.

4.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Objetivo:
Acompanhar a execuo do projeto identificando possveis desvios em
relao ao que foi planejado.
Entradas:
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos;
Artefatos do Planejamento da Contratao;
Plano de Sustentao;
Solicitao de Mudana.
Monitorar e controlar cronograma;
Monitorar e controlar custos;
Monitorar e controlar qualidade;
Monitorar e controlar as aquisies e contrataes;
Monitorar os riscos identificados previamente na Planilha de Riscos;
Identificar, analisar e acompanhar novos riscos e elaborar seus respectivos planos de
respostas na Planilha de Riscos;
Gerar Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP), comparando o desempenho real
com o planejado;
Determinar as aes corretivas ou preventivas necessrias.
Sadas:
Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP);
Planilha de Riscos atualizada.

4.2. Formalizar Aceite das Entregas
Objetivo:
Registrar formalmente o aceite de cada entrega do projeto.
Entradas:
Entregas;
Cronograma;
Contrato;
Termo de Referncia ou Projeto Bsico;
Planilha de Recebimento de Produto/Servio.
Verificar se os produtos ou servios foram entregues conforme os requisitos
estabelecidos;
Realizar o processo Monitoramento da Execuo Contratual (IN SLTI/MP n 04/2010);
Formalizar, junto ao requisitante, a entrega provisria ou definitiva do produto ou servio;
Armazenar e nomear os artefatos gerados conforme especificado no Plano de
Gerenciamento do Projeto (PGP).
Sadas:
Termo de Recebimento de Produto/Servio;
Planilha de Recebimento de Produto/Servio;
Cronograma atualizado.

4.3. Gerenciar Mudanas
Objetivo:
Gerenciar todas as mudanas do projeto, avaliando o seu impacto e
formalizando as alteraes.
Entradas:
Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM);
Cronograma;
Planilha de Riscos;
Planilha de Custos;
Artefatos do Planejamento de Contrataes:
Plano de Sustentao;
Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).
Subprocessos:
Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto;
Analisar a Solicitao de Mudanas;
Aprovar a Soluo para as Mudanas;
Aprovar as Mudanas Crticas;
Informar s Partes Interessadas.
Sadas:
Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM) aprovado/rejeitado.

A imagem abaixo ilustra o detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas:
Figura 16: Detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas.

4.3.1. Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto
Objetivo:
Identificar e formalizar as alteraes motivadas por necessidade de mudanas
no projeto.
Entradas:
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas;
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos.
Formalizar a solicitao de mudana da parte interessada, por meio do preenchimento do
Formulrio de Solicitao de Mudana com a necessidade, a motivao, o custo e o
prazo estimado;
Informar as partes interessadas sobre a mudana solicitada;
Manter um registro unificado das Solicitaes de Mudanas preenchendo a Planilha de
Controle de Solicitao de Mudanas.
Sadas:
Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM);
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.
4.3.2. Analisar a Solicitao de Mudanas
Objetivo:
Analisar a pertinncia da solicitao de mudanas, propondo solues e
avaliando o impacto no projeto.
Entradas:
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas;
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Riscos.
Avaliar se a Solicitao de Mudana pertinente;
Caso a Solicitao de Mudana no seja pertinente:
O lder de projetos deve informar ao solicitante formalmente, explicando os motivos e
providenciando o cancelamento do Formulrio de Solicitao de Mudanas.

Caso a Solicitao de Mudana seja pertinente:

Analisar com a equipe do projeto as possveis solues para atender a Solicitao de
Mudana, descrevendo-as sucintamente;
Para as possveis solues identificadas, analisar o impacto no cronograma, nos
custos, nos riscos e outros impactos pertinentes;
Selecionar a melhor soluo.
De acordo com a complexidade do projeto, pode-se constituir um Comit de Mudanas,
encarregado da anlise das mesmas. O Comit pode existir quando os projetos forem
estrategicamente crticos ou quando o escopo do projeto envolver vrias reas.
Sadas:
Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM):
Parecer tcnico da avaliao da mudana;
Avaliao das solues possveis;
Impactos previstos no projeto;
Soluo indicada pela equipe do projeto.
4.3.3. Aprovar Soluo para as Mudanas
Objetivo:
Formalizar a aprovao do requisitante da mudana quanto a proposta de
soluo apresentada pela equipe do projeto, confirmando o entendimento da
avaliao de impacto no projeto.
Entradas:
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.
Analisar se a soluo indicada ser efetiva no alcance do objetivo da mudana;
Aprovar ou reprovar a mudana, formalizando atravs da(s) assinatura(s) no Formulrio
de Solicitao de Mudanas pelo(s) responsvel(is);
Em caso de reprovao, o lder de projetos deve documentar e fechar a solicitao de
mudana, preenchendo a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.
Sadas:
Deciso do Requisitante.

4.3.4. Aprovar Mudanas Crticas
Objetivo:
Aprovar mudanas crticas que impactam o projeto. Cada organizao deve
estabelecer os critrios para classificar uma mudana como crtica.
Entradas:
Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM);
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.
Entender a Solicitao de Mudana e a proposta de soluo;
Aprovar ou reprovar a Solicitao de Mudana;
Formalizar a deciso;
Atualizar a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.
Sadas:
Deciso da alta administrao.
4.3.5. Informar s Partes Interessadas
Objetivo:
Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da mudana.
Entradas:
Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM).
Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da Solicitao da
Mudana.
Sadas:
Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM).

11.5 Processos de Encerramento
Figura 17: Processos de Encerramento.

5.1. Encerrar Aquisies e Contrataes
Objetivo:
Providenciar o encerramento administrativo dos contratos.
Entradas:
Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio;
Termo de Recebimento de Produto/Servio;
Planilha de Riscos;
Cronograma;
Planilha de Custos;
Artefatos do Planejamento de Contrataes;
Plano de Sustentao;
Contratos, convnios e parcerias.
Verificar se todos os servios ou produtos contratados foram recebidos definitivamente,
de acordo com os requisitos;
Observar os termos e condies contratuais quanto a procedimentos especficos para
encerramento;
Verificar a existncia de resduos contratuais a pagar na Planilha de Custos;
Encerrar administrativamente os contratos, providenciando a resoluo de quaisquer itens
em aberto;
Informar o encerramento dos contratos s partes interessadas.
Sadas:
Contratos encerrados administrativamente;
Termo de Encerramento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010).
Guias de Referncia:

5.2. Encerrar Projeto
Objetivo:
Registrar formalmente o encerramento do projeto.
Entradas:
Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio;
Planilha de Riscos;
Cronograma;
Planilha de Custos;
Planilha de Lies Aprendidas;
Relatrios de Acompanhamento do Projeto (RAP).
Verificar se todos os servios ou produtos do projeto foram recebidos definitivamente, de
acordo com os requisitos;
Repassar, junto equipe do projeto e outras partes interessadas, as lies aprendidas
registradas no decorrer do projeto, avaliando-as criticamente quanto pertinncia de seu
registro para eventos futuros;
Buscar a identificao de outras ocorrncias ainda no registradas, que podem ser teis
como lies aprendidas e registr-las;
Consolidar todas as lies aprendidas na Base de Conhecimento de Lies Aprendidas e
public-las de acordo com a poltica de comunicao da organizao;
Analisar o sucesso ou fracasso em termos de escopo, custo, prazo, qualidade, atendendo
as expectativas das partes interessadas;
Desmobilizar a equipe do projeto;
Preencher o Termo de Encerramento do Projeto;
Informar o encerramento do projeto s partes interessadas.
Sadas:
Termo de Encerramento do Projeto (TEP);
Planilha de Lies Aprendidas atualizada;
Base de Conhecimento de Lies Aprendidas atualizada;
Projeto encerrado.
Guia de Referncia:
Lies aprendidas.

12. Relao dos artefatos
Este item descreve os artefatos envolvidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos

do SISP.
Gesto de Demanda
Objetivo:
Ata de Reunio
Objetivo:
Registrar as reunies do projeto. Esse artefato pode ser utilizado em outros
grupos de processos do gerenciamento do projeto.
Nome:
Documento de Oficializao da Demanda (DOD)
Objetivo:
Documentar e formalizar a solicitao da demanda do requisitante.
Nome:
Planilha de Mensurao de Projeto
Objetivo:
Identificar os artefatos a serem utilizados no gerenciamento do projeto, a
partir do seu tamanho, determinado por critrios pr estabelecidos para
mensurao.
Grupo de Processo de Iniciao
Nome:
Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP)
Objetivo:
Demonstrar a viabilidade tcnica e financeira do projeto.
Nome:
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Objetivo:
Autorizar formalmente a existncia de um projeto e conceder ao lder do
projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades
relacionadas.

Grupo de Processo de Planejamento
Nome:
Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Objetivo:
Definir como o projeto ser executado, monitorado e controlado. Ele pode ser
resumido ou detalhado e ser formado por um ou mais planos de
gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Nome:
Cronograma
Objetivo:
Documentar as datas planejadas de incio e trmino das atividades
necessrias para finalizar o projeto, sequncia das atividades, suas duraes,
recursos humanos necessrios, custos estimados, definindo a linha de base
para utilizao no acompanhamento da execuo.
Nome:
Planilha de Custos
Objetivo:
Documentar e controlar os custos planejados e reais do projeto.
Nome:
Planilha de Riscos
Objetivo:
Armazenar os riscos identificados no projeto, incluindo a anlise qualitativa,
planejamento de respostas aos riscos, impactos sobre os objetivos do projeto,
a probabilidade de ocorrncia, a estratgia para tratamento e o plano de
contingncia.
Nome:
Artefatos do Planejamento da Contratao
Objetivo:
Documentar o processo de planejamento da contratao. Conforme a IN da
SLTI/MP n 04/2010, os Artefatos do Planejamento da Contratao so: Plano
de Sustentao, Estratgia da Contratao, Planilha de Riscos da
Contratao, Termo de Referncia ou Projeto Bsico.

Grupo de Processo de Execuo
Nome:
Contratos
Objetivo:
Documentar um acordo ou conveno entre duas ou mais partes, e que
obriga o contratado a prover o produto, servio ou resultado especificado e o
contratante a pagar por ele.
Nome:
Ordem de Servios
Objetivo:
Solicitar formalmente contratada a prestao de servio ou fornecimento de
bens relativos ao objeto do contrato. Ver IN SLTI/MP n 04/2010.
Nome:
Documentos de Comunicao do Projeto
Objetivo:
Transmitir informaes do projeto para as partes interessadas. Os
documentos de comunicao do projeto so definidos na fase de
planejamento no Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP).
Nome:
Planilha de Lies Aprendidas (PLA)
Objetivo:
Armazenar as aprendizagens obtidas durante o projeto, para que possam
contribuir com projetos futuros ou novas fases do projeto, formando uma base
histrica.

Grupo de Processo de Monitoramento e Controle
Nome:
Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP)
Objetivo:
Fornecer informaes sobre o desempenho do projeto, de forma a manter as
partes interessados atualizadas sobre seu andamento.
Nome:
Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS)
Objetivo:
Declarar formalmente para a contratada que os servios prestados ou os
bens fornecidos foram devidamente avaliados e atendem aos requisitos
estabelecidos em contrato.
Nome:
Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio (PRPS)
Objetivo:
Controlar os Termos de Recebimento de Produto/Servio emitidos durante o
projeto.
Nome:
Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM)
Objetivo:
Formalizar e documentar a solicitao de mudana que ser submetida ao
processo Gerenciar Mudanas.
Nome:
Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas (PCSM)
Objetivo:
Controlar os Formulrios de Solicitao de Mudana emitidos durante o
projeto.

Grupo de Processo de Encerramento
Nome:
Termo de Encerramento do Contrato
Objetivo:
Encerrar formalmente o pacto contratual entre a contratante e a contratada.
Ver IN SLTI/MP n 04/2010.
Nome:
Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Objetivo:
Registrar o encerramento formal do projeto com aprovao das partes
interessadas.
Nome:
Base de Conhecimento de Lies Aprendidas (BCLA)
Objetivo:
Documentar as lies aprendidas de todos os projetos da organizao. a
consolidao de todas as Planilhas de Lies Aprendidas.

GUIAS DE REFERNCIA
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP)
PARTE III GUIAS DE REFERNCIA

GUIAS DE REFERNCIA
13. PLANILHA DE MENSURAO DE PROJETOS

A Planilha de Mensurao de Projetos pode ser usada pela equipe de gerenciamento do
projeto para mensurar o esforo de gerenciamento proporcional ao tamanho do projeto. O
esforo de gerenciamento no deve ser mais importante que a prpria execuo. A MGP-SISP -
Planilha de Mensurao de Projetos uma ferramenta que permite definir os artefatos que
sero usados em funo da classificao atribuda ao projeto, permitindo o controle efetivo,
necessrio e que justifique o esforo.
A mensurao do esforo do projeto ocorre na fase de iniciao, porm o esforo

atribudo inicialmente pode ser reavaliado devido as alteraes que podem ocorrer, na medida
em que o detalhamento do escopo for desenvolvido ou novo escopo delineado.
A Mensurao de Projetos uma tcnica adicional para auxiliar a classificao dos

projetos e fornece um indicativo de quais artefatos devero ser produzidos para o projeto. O
lder do projeto, com o apoio da equipe de gerenciamento, responsvel pela determinao dos
artefatos aplicveis. A partir da mensurao realizada com as informaes conhecidas at o
momento, os projetos sero classificados como: pequeno, mdio ou grande. Os
patrocinadores tambm podem ser consultados para auxiliar na classificao.
Os critrios de classificao e quais os artefatos devero ser preenchidos para cada tipo
de projeto devem ser alterados de acordo com a maturidade e realidade de cada organizao.
Segue abaixo uma tabela com os critrios sugeridos na planilha de mensurao de

projeto:
Critrio Classificao Descrio

Pequeno Baixa Complexidade
Complexidade Mdio Mdia Complexidade
Grande Alta Complexidade
Pequeno At R$ 80.000,00
Custo Mdio De R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00
Grande Acima de R$ 650.000,00
Pequeno At 30 dias
Tempo Mdio De 1 a 6 meses
Grande Acima de 6 meses
Pequeno De 1 a 2
Tamanho da equipe Mdio Entre 3 e 6
Grande Mais de 6

GUIAS DE REFERNCIA
Participao de Pequeno No
recurso externo Grande Sim
Pequeno No possui integrao com outros projetos
Possui integrao
com mais de um Mdio Possui integrao com um projeto
projeto
Grande Possui integrao com mais de um projeto
Tabela 6: Critrios da Planilha de Mensurao de Projetos.
14. DEFINIO DO ESCOPO DO PROJETO
14.1 Levantamento de necessidades
Um dos fatores de sucesso dos projetos est diretamente relacionado com o nvel de
detalhamento e de assertividade das informaes obtidas com as partes interessadas em
relao aos resultados que o projeto deve gerar. Um levantamento de necessidades mal
elaborado pode culminar em diferenas entre as expectativas das partes interessadas e o
produto final, podendo este no corresponder s reais necessidades da organizao.
O levantamento de necessidades envolve a definio e o gerenciamento das partes

interessadas. Com base nestas necessidades, constroem-se todos os demais elementos do
planejamento do projeto, tais como escopo, oramento, cronograma e plano de qualidade, etc.
A ferramenta de definio de escopo mais usada a Estrutura Analtica de Projetos

(EAP), que se assemelha ao organograma de uma organizao e deve ser entendida como
sendo a decomposio do escopo do projeto em partes menores.
Esta atividade iniciada com a anlise das informaes contidas nos documentos:
Documento de Oficializao da Demanda, Anlise de Viabilidade do Projeto, Termo de Abertura
do Projeto.
Outras formas para a obteno das informaes incluem:

Entrevistas;
Dinmicas de grupo;
Oficinas;
Questionrios e pesquisas;
Prottipos.

GUIAS DE REFERNCIA
14.2 Elaborao da EAP
A elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o processo de detalhamento das

entregas esperadas do projeto em partes menores, chamadas de pacotes de trabalho, que
permitem seu melhor gerenciamento.
No existe uma forma nica para a elaborao da EAP. Abaixo apresentamos alguns
exemplos de desenvolvimento de EAP:
Exemplo 1: usando fases do ciclo de vida do projeto como primeiro nvel e suas
correspondentes entregas nos nveis inferiores, de acordo com a metodologia especfica do
produto a ser produzido, por exemplo, o Rational Unified Process (RUP).
Figura 18: Exemplo de EAP em projeto que utiliza RUP.

GUIAS DE REFERNCIA
Exemplo 2: Usando entregas principais como primeiro nvel de decomposio.
Figura 19: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nvel.
Exemplo 3: Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por outros rgos ou
empresas contratadas.
Figura 20: Exemplo de EAP usando decomposio por subprojetos.
Para garantir o correto entendimento de todas as partes interessadas sobre o contedo

de cada um dos pacotes de trabalho que compem a EAP, deve-se elaborar o dicionrio da
EAP. O dicionrio da EAP a descrio detalhada de cada pacote de trabalho, o que pode

GUIAS DE REFERNCIA
incluir: declarao do trabalho, custo estimado, responsvel, lista de marcos do cronograma, etc.
Ao final do trabalho de elaborao da EAP, teremos uma estimativa do trabalho a ser realizado.
15. ELABORAO DO CRONOGRAMA

A elaborao do cronograma pode ser realizada em diferentes ferramentas, dependendo
dos recursos disponveis na organizao, como, por exemplo, em arquivo de texto, planilha
eletrnica ou em software de gerenciamento de projetos. Algumas das tarefas descritas neste
processo podem ser realizadas em paralelo, sem prejuzos para o planejamento do projeto.
Figura 21: Modelo de criao de cronograma.
15.1 Definio, estimativa da durao e recursos das atividades
A definio das atividades tem como objetivo identificar as aes necessrias para
produzir cada uma das entregas definidas na EAP. No momento da identificao das atividades
deve-se tambm estimar a sua durao e os recursos necessrios.
A lista das atividades, a EAP e o dicionrio da EAP podem ser desenvolvidos tanto
sequencialmente quanto paralelamente, dependendo do tamanho do projeto. O lder do projeto
o responsvel por definir o melhor fluxo aplicvel.
O envolvimento dos membros da equipe no processo de definio das atividades e

respectivas estimativas geram resultados melhores e mais precisos.
Antes de iniciar a elaborao do cronograma devem ser realizadas as seguintes anlises:

Identificar os feriados nacionais, regionais e datas de ponto facultativo que impactaro
o andamento do projeto;

GUIAS DE REFERNCIA
Identificar os perodos de indisponibilidade das pessoas alocadas ao projeto (frias,

recesso, licenas maternidade, etc).
Para a definio das atividades so consideradas boas prticas:

Montar o cronograma colocando todos os itens da EAP como entregas a serem
realizadas, listando abaixo de cada item as atividades necessrias para a sua realizao;
Detalhar as atividades do projeto de forma que facilite o acompanhamento. O ideal
que no existam atividades com menos de 8 horas e mais de 80 horas;
Estabelecer os principais marcos de controle do projeto com base nas principais
entregas a serem realizadas. No estabelecimento dos marcos deve-se ter o cuidado de
no criar uma quantidade excessiva de marcos, eles devem ser suficientes para permitir o
correto acompanhamento da evoluo do projeto.
As seguintes ferramentas e tcnicas so instrumentos de apoio nessas atividades:
Ferramentas/Tcnicas Descrio
Publicaes de empresas especializadas, pesquisas de mercado e
Benchmarking rgos parceiros, que contenham estimativas de atividades de
projetos similares.
Quando uma atividade do cronograma no pode ser estimada com
um nvel razovel de confiana, o trabalho dentro da atividade do
cronograma decomposto em mais detalhes. As necessidades de
Estimativas bottom-up
recursos de cada uma das partes menores e mais detalhadas do
trabalho so estimadas e essas estimativas so agregadas em um
total para cada um dos recursos da atividade do cronograma.
Cronogramas de projetos semelhantes do passado e modelos de
cronogramas institucionais podem tambm servir como fonte para
Estimativa anloga um cronograma final mais assertivo. geralmente utilizado para
estimar durao de atividades,
quando h uma quantidade limitada de informao disponvel.
Estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis. O melhor exemplo desta forma de
estimativa em projetos de TI a que ocorre para projetos de
Estimativa paramtrica
desenvolvimento de software que adotam a utilizao do
desempenho histrico ou contratual da equipe em termos de Horas
por Pontos de Funo.
Esta tcnica utiliza a mdia das estimativas mais provveis, otimistas
Estimativa de trs
e pessimistas de uma atividade. Com esses dados recomenda-se
pontos
fazer a mdia simples ou a ponderada das estimativas.
Tabela 7: Ferramentas e tcnicas para estimar durao de atividades.

GUIAS DE REFERNCIA
15.2 Sequenciamento das atividades
Esta tarefa responsvel pela identificao de dependncias entre as atividades que

compem o projeto, realizando o sequenciamento lgico destas, visando a otimizao do uso
dos recursos disponveis. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de software, o
levantamento de requisitos precisa ser realizado antes da codificao.
Com base nos recursos disponveis, nas dependncias identificadas e nos riscos
envolvidos, o lder do projeto pode optar por realizar as atividades sequencialmente ou em
paralelo, de forma a controlar o prazo de concluso do projeto.
As atividades podem ter as seguintes relaes de precedncia:
Tipo Descrio Figura

O incio da atividade sucessora depende do
Trmino para incio trmino da atividade predecessora.
O trmino da atividade sucessora depende do

Trmino para trmino trmino da atividade predecessora.
O incio da atividade sucessora depende do

Incio para incio incio da atividade predecessora.
O trmino da atividade sucessora depende do

Incio para trmino incio da atividade predecessora.
Tabela 8: Relao de precedncia das atividades.
As seguintes ferramentas e tcnicas so instrumentos para elaborao do cronograma:
Ferramentas/Tcnicas Descrio
Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora.
Por exemplo, uma equipe de elaborao de documentos tcnicos
pode comear a escrever a segunda verso preliminar de um
Antecipao documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de
terminar de escrever a primeira verso inteira (a atividade
predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo
trmino para incio com um perodo de antecipao de quinze dias.

GUIAS DE REFERNCIA
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo,

para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria
possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo
Atraso
trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no
poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da
predecessora.
Aes tomadas para diminuir a durao total do cronograma, aps a
anlise das diversas alternativas a fim de determinar como obter a
Compresso mxima compresso da durao do cronograma pelo menor custo
adicional. As aes incluem a reduo das duraes das atividades e
o aumento da alocao de recursos nas atividades.
Uma tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou
atividades, que normalmente seriam feitas em sequncia, so
realizadas em paralelo. Um exemplo seria construir a fundao de um
prdio sem que os desenhos de arquitetura estejam terminados. O
Paralelismo paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta
abordagem pode exigir que o trabalho seja realizado sem
informaes detalhadas completas, como os desenhos de
engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo e aumenta o
risco de atingir o cronograma do projeto reduzido.
Tabela 9: Ferramentas e tcnicas para elaborao de cronogramas.
15.3 Concluso do cronograma
Antes de encerrar a elaborao do cronograma, consideram-se boas prticas as

seguintes verificaes:
Verificar se todas as tarefas (exceto a primeira) possuem predecessores. Para que a
rede esteja fechada necessrio que apenas a primeira tarefa do cronograma esteja sem
predecessor, normalmente o marco de incio do projeto;
Verificar se todas as tarefas (exceto a ltima) possuem sucessora. Para que a rede
esteja fechada necessrio que apenas a ltima tarefa do cronograma esteja sem
sucessor, normalmente o marco de fim do projeto;
Verificar se as tarefas resumo no possuem predecessores ou sucessores, elas no
devem possuir nenhum tipo de ligao. As ligaes devem ser atribudas somente s
tarefas;
Verificar se existem tarefas sem atribuio de responsvel. Todas as tarefas devem
possuir pelo menos um responsvel pela sua realizao;
Verificar se os marcos do projeto foram devidamente estabelecidos.
Ao final desta tarefa o cronograma do projeto estar pronto para a aprovao dos
envolvidos e criao de sua linha de base, para futuro acompanhamento e comparao. Na
figura abaixo ilustramos os tipos de representao de cronograma.

GUIAS DE REFERNCIA
Figura 22: Forma de representao de cronograma.
16. IDENTIFICAO DE FONTE DE RECURSOS FINANCEIROS

A equipe do projeto deve estimar os custos e identificar a(s) fonte(s) de recursos
financeiros para as despesas do projeto. Uma das fontes de consulta para estimar os custos de
produtos e servios do projeto, atravs do Sistema Integrado de Administrao de Servios
Gerais (SIASG) na consulta de preo praticado (Sistema de Preo Praticado - SISPT).
Aps o levantamento dos custos e a definio do cronograma, sugerido que seja

elaborado um documento solicitando a confirmao da fonte de recursos financeiros que
subsidiaro os custos do projeto. O lder do projeto dever elaborar uma estimativa de
desembolso financeiro mensal e envi-la rea responsvel pelos pagamentos nos rgos.
Esta tarefa importante para que a rea financeira se planeje com antecedncia. Em
projetos com durao maior que um exerccio financeiro, a definio dos custos dever constar
na elaborao do projeto de lei oramentria anual.

GUIAS DE REFERNCIA
Segue sugestes de comunicao:
Memorando 1/2011 SLTI/MP

Braslia, 11 de outubro de 2011.
Ao Sr. Chefe do Departamento Financeiro
Assunto: Desembolso financeiro de projeto ABC
1. Trata o presente documento de uma previso oramentria para o projeto ABC. A

previso de desembolso financeiro foi definida com base no levantamento dos custos e do
cronograma de entrega dos produtos e servios que sero utilizados para a execuo deste
projeto.
2. Ressaltamos, que esses valores so estimados, e que todos os procedimentos
formais necessrios utilizao desses recursos sero realizados quando da sua necessidade.
3. Segue abaixo o cronograma de desembolso previsto.
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO
MINISTRIO
Secretaria
PROJETO XXX
01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11
09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12
TOTAL: 0
4. Solicitamos a confirmao dos dados descritos abaixo sobre a fonte de recursos

que o projeto utilizar.
Fonte (Programa/Ao): Identificao da fonte de custeio do projeto

Valor: Valor de cada uma das fontes oramentrias utilizadas no projeto.
Atenciosamente,
NOME DO SIGNATRIO
cargo do signatrio

GUIAS DE REFERNCIA
17. GERNCIA DE RISCOS

A gerncia de riscos a rea do gerenciamento de projetos que trata da ocorrncia de
eventos que impactam o projeto. Os riscos podem ser positivos e negativos. Cabe ao lder de
projeto, junto com a equipe, identificar, classificar, mensurar e planejar a resposta aos riscos. O
ato de planejar a resposta significa ter um procedimento para gerenciar a ocorrncia dos eventos
de riscos.
O risco do projeto sempre direcionado para o futuro. O risco um evento ou uma

condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito, em pelo menos, um objetivo do projeto. O risco
do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so
aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas.
Determinados riscos no podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe
do projeto deva criar um plano de contingncia.
17.1 Planejar o gerenciamento de riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O planejamento tambm importante
para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e
para estabelecer uma base acordada para sua avaliao. As organizaes e as partes
interessadas esto dispostas a aceitar vrios graus de riscos, o que chamado de tolerncia a
riscos. Estes, ao ameaarem o projeto, podem ser aceitos, caso estejam dentro das tolerncias e
em equilbrio com as recompensas, que podem ser obtidas ao assumir os riscos.
17.2 Identificar os riscos
Identificar os riscos o processo que determina como eles podem afetar o projeto e
documenta suas caractersticas. Esse processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou
se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto.
A frequncia da iterao e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a

situao. O formato das declaraes de riscos deve ser consistente para garantir a capacidade
de comparar o efeito relativo de um evento de risco com outros no projeto. O processo deve
envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de
propriedade/responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de resposta a riscos.
Indicamos que o lder do projeto utilize a tcnica de brainstorm junto com as partes
interessadas para conseguir identificar os riscos no incio do projeto. A tcnica de brainstorming
conhecida por propiciar a participao de todos, pois ela prope que um grupo de pessoas se
rena para identificar e gerar ideias inovadoras.

GUIAS DE REFERNCIA
Algumas boas prticas para o brainstorm devem ser seguidas, tais como:
Evitar a rejeio de crticas: esta provavelmente a regra mais importante. No se
deve julgar as ideias durante a sesso de participao. A falha do grupo ao cumprir esta
regra a razo mais crtica para que a sesso de brainstorming no apresente resultados.
Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos
de conferncia tradicionais.
Criatividade bem-vinda: esta regra utilizada para encorajar os participantes a
sugerir qualquer ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso seja
criticado imediatamente.
Quantidade necessria: quanto mais ideias forem geradas, mais possibilidade de
encontrar a soluo.
Combinao e aperfeioamento so necessrios: o objetivo desta regra encorajar a
gerao de ideias adicionais para a construo e reconstruo sobre as ideias dos outros.
Algumas recomendaes de atividades que devem ser realizadas no brainstorm:

Selecionar um grupo de participantes, incluindo a equipe do projeto, patrocinador e
requisitante.
Enviar uma nota aos participantes Informando sobre o projeto, contextualizando a
atividade e marcando a data da atividade.
Comear por apresentar o objetivo do brainstorm de levantamento de risco.
Falar, novamente, sobre as boas prticas apontadas acima.
Respeitar a ordem de participao. Apenas um risco deve ser sugerido a cada
momento.
Registrar todos os riscos.
A sesso deve durar cerca de 30 minutos, no mximo uma hora.
Utilizar a MGP-SISP - Planilha de Riscos para criao de uma lista de riscos.
Levantar as consequncias de cada risco, simulando o evento, caso ele acontea.
Obter tambm junto a esse grupo opes de respostas aos riscos levantados.
Encaminhar o resultado a todos.
Aps levantar a lista de riscos o lder do projeto deve terminar de preencher a MGP-SISP
- Planilha de Riscos, preferencialmente em conjunto com a equipe de projetos.
Seguem abaixo as informaes necessrias ao preenchimento planilha, lembrando que

dependendo do projeto, no obrigatrio o preenchimento de todos os campos, isso deve ser
avaliado pelo lder de projetos.
Campo Descrio
N Nmero de identificao nico do risco.
Categoria Classifique o risco por categoria. No existe uma lista fechada de
categorias. Elas devem ser definidas pela equipe do projeto. Exemplo:
riscos tcnicos (qualidade, desempenho, etc), riscos do

GUIAS DE REFERNCIA
gerenciamento do projeto (tempo, custos, qualidade, etc), riscos

organizacionais (priorizao dos projetos, financiamento e conflitos de
recurso, etc).
Existem dois tipos de riscos: positivo (trazem benefcios que aceleram
Tipo ou incrementam seu sucesso) e negativo (trazem efeitos negativos,
atraso, aumento dos custos, etc).
Descrio do risco Descrio do risco do projeto.
Consequncia Descreva as consequncias caso o risco acontea.
Apesar da Probabilidade de ocorrncia ser um valor percentual, entre 0 e
100 da ocorrncia de um evento acontecer, aqui utilizamos o conceito de
Probabilidade de baixa, que vai de (0% a 33%), mdia (34% a 66%) e alta (67% a 100%).
ocorrncia Para essa definio deve ser considerada a experincia anterior, com
base em ocorrncias j registradas ou utilizar o consenso da equipe de
projeto.
Impacto a consequncia para o projeto no caso de ocorrer o evento.
Impacto
Utilizamos o mesmo conceito da probabilidade baixo, mdio ou alto.
A severidade do evento resultado da probabilidade X impacto.
Severidade
Lembrando que cada organizao deve definir a planilha de severidade.
Descreva as aes necessrias para tratar o risco. Para os riscos
negativos: evitar (eliminar um problema potencial, eliminando a causa),
mitigar (minimizar a probabilidade ou o impacto da ocorrncia) e
transferir (transferir para outra entidade a responsabilidade pelo impacto
do risco). Para os riscos positivos: explorar (garantir que a
oportunidade seja concretizada), compartilhar (compartilhar envolve a
Ao
alocao integral ou parcial da propriedade da oportunidade a um
terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para
benefcio do projeto), melhorar (esta estratgia usada para aumentar a
probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade).
Para riscos negativos ou positivos: aceitar (aceitar as consequncias
na ocorrncia do evento).
a descrio dos eventos que ao ocorrerem podero transformar os
Gatilho
riscos em problemas.
Resposta ao Risco Defina as aes a serem executadas se os eventos de riscos ocorrerem.
Identificar o responsvel por acompanhar e executar a resposta ao risco,
Responsvel
alinhado com o lder de projetos.
Status Os riscos podem ter os seguintes status:
Aberto: o risco ainda no aconteceu, mas existe uma probabilidade de
acontecer.
Fechado: no existe mais a probabilidade do risco acontecer.

GUIAS DE REFERNCIA
Em andamento: foi identificado pelo gatilho que o risco est

acontecendo e a resposta ao risco est em andamento.
Tabela 10: Descrio dos campos da Planilha de Riscos.
O lder do projeto poder editar a tabela de severidade que relaciona a probabilidade e

impacto da ocorrncia dos riscos identificados, para adequar realidade da organizao.
17.3 Analisar qualitativamente os riscos
Analisar qualitativamente os riscos o processo de priorizao de riscos para anlise ou

ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Essas avaliaes refletem a atitude da equipe do projeto e de outras partes interessadas em
relao ao risco. Portanto, uma avaliao eficaz requer a identificao explcita e o
gerenciamento das atitudes em relao ao risco.
O estabelecimento de definies dos nveis de probabilidade e impacto pode reduzir a

influncia de parcialidade na anlise dos riscos. Uma avaliao da qualidade das informaes
disponveis sobre os riscos do projeto tambm ajuda a esclarecer a avaliao da importncia do
risco para o projeto. Este processo deve ser revisto durante o seu ciclo de vida para refletir as
mudanas nos riscos.
Para projetos de maior complexidade, pode ser realizada uma anlise quantitativa, que
a anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto. A anlise
quantitativa realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa dos riscos como
tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.
17.4 Planejar as respostas aos riscos
Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Este processo
deve ocorrer depois do processo de realizar a anlise qualitativa ou quantitativa dos riscos e
engloba a identificao e a designao de um responsvel pela resposta ao risco. O processo de
planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no
oramento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio.
As respostas planejadas devem ser adequadas relevncia do risco, ter eficcia de

custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, oportunas, acordadas
com todas as partes interessadas e ter um responsvel designado. Em geral, necessrio
selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opes possveis.

GUIAS DE REFERNCIA
17.5 Monitorar e controlar os riscos
Monitorar e controlar os riscos o processo de implementao dos planos de respostas

aos riscos, do acompanhamento dos riscos identificados e residuais, da identificao de novos
riscos e da avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo o projeto.
As respostas planejadas aos riscos que so includas no Plano de Gerenciamento do

Projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser
continuamente monitorado em busca de novos riscos.
O monitoramento e controle dos riscos podem envolver a escolha de estratgias

alternativas, a execuo de um plano alternativo ou de contingncia, adoo de aes
preventivas e corretivas e a modificao do Plano de Gerenciamento do Projeto. O responsvel
pela resposta ao risco informa periodicamente ao lder de projetos sobre a eficcia do plano, os
efeitos imprevistos e qualquer correo necessria para tratar os riscos de forma adequada.
18. INTERSEO ENTRE MGP-SISP E INSTRUO NORMATIVA N

04/2010 DA SLTI/MP
A IN SLTI/MP n 04/2010 determina procedimentos que devem ser seguidos para a

realizao de contrataes de Solues de Tecnologia da Informao.
No guia PMBoK, o termo projeto definido como esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Desta forma, entende-se toda e qualquer
contratao como sendo um projeto e, desta maneira, deve ser tratada conforme definido nos
processos e artefatos definidos na MGP-SISP. Da mesma maneira, as contrataes podem ser
realizadas como partes de um projeto.
Este guia de referncia tem o objetivo de esclarecer os pontos de convergncia entre

MGP-SISP e IN SLTI/MP n 04/2010, alm de detalhar as peculiaridades inerentes aos projetos
de contrataes. Caso haja convergncia entre os artefatos da MGP-SISP e IN SLTI/MP n
04/2010 o usurio no precisa elaborar o documento em duplicidade.
Apresentam-se abaixo duas percepes com base na realidade percebida nas instituies
pblicas, a saber:
Projeto que envolve uma contratao
Projeto que possui como objeto um produto que, para a sua realizao, utiliza uma
contratao realizada nos moldes da IN SLTI/MP n 04/2010. Este o cenrio que est
exposto no fluxo padro da MGP-SISP.
Projeto de contratao
Projeto criado exclusivamente para a realizao dos passos previstos na IN SLTI/MP n
04/2010.

GUIAS DE REFERNCIA
Estes dois cenrios sero estudados abaixo, demonstrando sua relao com esta
metodologia.
18.1 Projeto que envolve contratao
A correlao do esforo definido na MGP-SISP em comparao com o esforo definido na

IN 04/2010 entendida conforme a imagem abaixo:
Figura 23: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP n 04/2010

(Projeto que envolve contratao).
Conforme demonstrado acima, entende-se a correlao entre os grupos de processos da

MGP-SISP e as fases da contratao interagindo da seguinte maneira:
Grupo de processos da MGP-SISP Fases da IN SLTI/MP n 04/2010

Iniciao Planejamento da Contratao
Planejamento Planejamento da Contratao
Execuo Seleo do Fornecedor e
Gerenciamento do Contrato
Monitoramento e Controle Gerenciamento do Contrato
Encerramento Gerenciamento do Contrato
Tabela 11: Correlao ente os grupos de processo da MGP-SISP e as fases da IN 04/2010
(projeto envolve contratao).
Percebe-se a similaridade entre os artefatos que so previstos em ambas as estruturas e

que, por este motivo, no necessitam ser gerados de forma redundante.

GUIAS DE REFERNCIA
A tabela abaixo demonstra detalhadamente a correlao entre as fases e artefatos de

ambas as estruturas.
Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010

Cenrio: Projeto que envolve contratao
Gesto de demanda Gesto de demanda Aderncia
Documento de Oficializao da Demanda Documento de Oficializao da Demanda Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Planilha de Mensurao de Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Artefatos da MGP-SISP Artefatos da IN 04/2010 Aderncia

Anlise de Viabilidade do Projeto Anlise de Viabilidade da Contratao Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Termo de Abertura do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planilha de Riscos Anlise de riscos Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Cronograma - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planilha de Custos - Artefato no previsto na IN 04/2010
- Plano de Sustentao Deve fazer parte do escopo do projeto
- Estratgia da Contratao Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de referncia / Projeto bsico Deve fazer parte do escopo do projeto
Execuo
Seleo do fornecedor
Contrato Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Documentos de Comunicao do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Gerenciamento do contrato
Ordem de Servio Ordem de Servio Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Planilha de Lies Aprendidas Histrico de Gerenciamento do Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Monitoramento e controle
- Plano de Insero Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de Cincia Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de Compromisso Deve fazer parte do escopo do projeto
Relatrio de Acompanhamento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Termo de Recebimento Provisrio
Termo de Recebimento de Produto/Servio Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Termo de Recebimento Definitivo
Formulrio de Solicitao de Mudana - Artefato no previsto na IN 04/2010
Encerramento
Termo de Encerramento do Contrato Termo de Encerramento do Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Termo de Encerramento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Base de Conhecimento de Lies Aprendidas - Artefato no previsto na IN 04/2010
Tabela 12: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010


GUIAS DE REFERNCIA
18.2 Projeto de contratao
Este cenrio, por ser uma hiptese especfica, no foi demonstrado no fluxo padro da
MGP-SISP. Projetos de contrataes tm como finalidade a execuo de todos os passos de
uma contratao, tendo o seu encerramento, geralmente, no momento que o contrato assinado
ou aps a execuo do plano de insero.
A correlao da MGP-SISP com este cenrio pode ser demonstrada graficamente

conforme a imagem abaixo:
Figura 24: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP N 04/2010

(projeto de contratao).
Conforme demonstrado acima, entende-se a correlao entre os grupos de processos da

MGP-SISP e as fases da contratao interagindo da seguinte maneira:
Grupo de processos da MGP-SISP Fases da IN SLTI/MP n 04/2010

Iniciao -
Planejamento -
Execuo Planejamento da Contratao e
Seleo do Fornecedor
Monitoramento e controle -
Encerramento -

GUIAS DE REFERNCIA
Percebe-se nesta interseo que a fase de planejamento para estes tipos de projetos
envolvero esforos exclusivamente para identificao dos esforos necessrios para a
realizao do trabalho do projeto, no sendo necessria a preocupao com as informaes
sobre a contrao. Estas sero tratadas na execuo do projeto, como parte do escopo deste.
A tabela abaixo demonstra detalhadamente a correlao entre as fases e artefatos de

ambas as estruturas.
Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010

Cenrio: Projeto de contratao
Gesto de demanda Gesto de demanda Aderncia
Documento de Oficializao da Demanda Documento de Oficializao da Demanda Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Planilha de Mensurao de Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Artefatos da MGP-SISP Artefatos da IN 04/2010 Aderncia

Anlise de Viabilidade do Projeto Anlise de Viabilidade da Contratao Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Termo de Abertura do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planilha de Riscos Anlise de riscos Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Cronograma - Artefato no previsto na IN 04/2010
Planilha de Custos - Artefato no previsto na IN 04/2010
- Plano de Sustentao Deve fazer parte do escopo do projeto
- Estratgia da Contratao Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de referncia / Projeto bsico Deve fazer parte do escopo do projeto
Execuo
Seleo do fornecedor
Contrato Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto
Documentos de Comunicao do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Gerenciamento do contrato
Ordem de Servio Ordem de Servio Deve fazer parte do escopo do projeto
Planilha de Lies Aprendidas Histrico de Gerenciamento do Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto
Monitoramento e controle
- Plano de Insero Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de Cincia Deve fazer parte do escopo do projeto
- Termo de Compromisso Deve fazer parte do escopo do projeto
Relatrio de Acompanhamento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Termo de Recebimento Provisrio
Termo de Recebimento de Produto/Servio Deve fazer parte do escopo do projeto
Termo de Recebimento Definitivo
Formulrio de Solicitao de Mudana - Artefato no previsto na IN 04/2010

GUIAS DE REFERNCIA
Encerramento
Termo de Encerramento do Contrato Termo de Encerramento do Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto
Termo de Encerramento do Projeto - Artefato no previsto na IN 04/2010
Base de Conhecimento de Lies Aprendidas - Artefato no previsto na IN 04/2010
Tabela 14: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010
(Projeto de contratao).
18.3 Convergncia de artefatos
Abaixo sero detalhados os artefatos convergentes em ambas as estruturas de forma a

demonstrar as informaes que devem ser priorizadas no caso de projetos de contrataes para
que o projeto esteja aderente ao que prega a IN 04/2010.
Documento de oficializao da demanda (DOD)
Documento que contm o detalhamento da necessidade da rea Requisitante da Soluo a
ser atendida pela contratao. o documento inicial de qualquer projeto, inclusive dos
projetos de contrataes.
Para projetos onde se percebe a real necessidade de contratao, deve-se estar atento ao
que dita o Art. 9 da IN 04/2010, transcrito abaixo.
Art. 9o A fase de Planejamento da Contratao ter incio com o recebimento pela
rea de Tecnologia da Informao do Documento de Oficializao da Demanda, a
cargo da rea Requisitante da Soluo, que conter no mnimo:
I - necessidade da contratao, considerando os objetivos estratgicos e as
necessidades corporativas da instituio, bem como o seu alinhamento ao PDTI;
II - explicitao da motivao e demonstrativo de resultados a serem
alcanados com a contratao da Soluo de Tecnologia da Informao;
III - indicao da fonte dos recursos para a contratao; e
IV - indicao do Integrante Requisitante para composio da Equipe de
Planejamento da Contratao.
Todos os campos definidos como obrigatrios pela IN 04/2010 j fazem parte do modelo
de DOD proposto pela MGP-SISP.

Artefato correspondente Anlise de Viabilidade da Contratao. Entende-se como
atividade de extrema importncia a qualquer projeto, principalmente aqueles que envolvam
contrataes e a realizao de estudos que indiquem a sua viabilidade.
Para projetos que envolvam contrataes, deve-se estar atento ao que dita a o Art. 11 da IN
04/2010, transcrito abaixo:
Art. 11. A Anlise de Viabilidade da Contratao ser realizada pelos Integrantes
Tcnico e Requisitante, compreendendo as seguintes tarefas:
I - definio e especificao dos requisitos, conforme os arts. 12 e 13 desta
Instruo Normativa, a partir da avaliao do Documento de Oficializao da
Demanda e do levantamento de:
a) demandas dos potenciais gestores e usurios da Soluo de
Tecnologia da Informao;
b) solues disponveis no mercado; e

GUIAS DE REFERNCIA
c) anlise de projetos similares realizados por outros rgos ou entidades

da Administrao Pblica;
II - identificao das diferentes solues que atendam aos requisitos,
considerando:
a) a disponibilidade de soluo similar em outro rgo ou entidade da
Administrao Pblica;
b) as solues existentes no Portal do Software Pblico Brasileiro
(www.softwarepublico.gov.br);
c) a capacidade e alternativas do mercado, inclusive a existncia de
software livre ou software pblico;
d) a observncia s polticas, premissas e especificaes tcnicas definidas
pelos Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico - e-PING e
Modelo de Acessibilidade em Governo Eletrnico - e- MAG, conforme as
Portarias Normativas SLTI no 5, de 14 de julho de 2005, e no 3, de 7 de
maio de 2007;
e) a aderncia s regulamentaes da Infraestrutura de Chaves Pblicas
Brasileira - ICP-Brasil, conforme a Medida Provisria no 2.200-2, de 24 de
agosto de 2001, quando houver necessidade de utilizao de certificao
digital; e
f) a observncia s orientaes, premissas e especificaes tcnicas e
funcionais definidas pelo Modelo de Requisitos para Sistemas
Informatizados de Gesto Arquivstica de Documentos - e-ARQ Brasil,
quando o objetivo da soluo abranger a gesto de documentos
arquivsticos digitais e no digitais , conforme Resoluo do CONARQ no
25, de 27 de abril de 2007;
g) o oramento estimado;
III - anlise e comparao entre os custos totais de propriedade das solues
identificadas, levando-se em conta os valores de aquisio dos ativos, insumos,
garantia e manuteno;
IV - escolha da Soluo de Tecnologia da Informao e justificativa da soluo
escolhida, que contemple, no mnimo:
a) descrio sucinta, precisa, suficiente e clara da Soluo de Tecnologia da
Informao escolhida, indicando os bens e servios que a compem;
b) alinhamento em relao s necessidades de negcio e requisitos
tecnolgicos; e
c) identificao dos benefcios a serem alcanados com a soluo escolhida
em termos de eficcia, eficincia, efetividade e economicidade;
V - avaliao das necessidades de adequao do ambiente do rgo ou entidade
para viabilizar a execuo contratual, que servir de subsdio para o Plano de
Insero, abrangendo no que couber:
a) infraestrutura tecnolgica;
b) infraestrutura eltrica;
c) logstica;
d) espao fsico;
e) mobilirio; e

GUIAS DE REFERNCIA
f) outras que se apliquem.

Pargrafo nico. A Anlise de Viabilidade da Contratao ser aprovada e
assinada pela Equipe de Planejamento da Contratao.
Planilha de riscos
Documento com o detalhamento da anlise de riscos realizada pela equipe do projeto.
Um projeto de contratao deve conter, pelo menos, as informaes definidas Art. 16 da IN
04/2010, transcritas abaixo:
Art. 16. A Anlise de Riscos ser elaborada pela Equipe de Planejamento da
Contratao contendo os seguintes itens:
I - identificao dos principais riscos que possam comprometer o sucesso dos
processos de contratao e de gesto contratual;
II - identificao dos principais riscos que possam fazer com que a Soluo de
Tecnologia da Informao no alcance os resultados que atendam s
necessidades da contratao;
III - mensurao das probabilidades de ocorrncia e dos danos potenciais
relacionados a cada risco identificado;
IV - definio das aes previstas a serem tomadas para reduzir ou eliminar as
chances de ocorrncia dos eventos relacionados a cada risco;
V - definio das aes de contingncia a serem tomadas caso os eventos
correspondentes aos riscos se concretizem; e
VI - definio dos responsveis pelas aes de preveno dos riscos e dos
procedimentos de contingncia.
1o A anlise de riscos permeia todas as etapas da fase de Planejamento da
Contratao e ser consolidada no documento final Anlise de Riscos.
2o A Anlise de Riscos ser aprovada e assinada pela Equipe de Planejamento
da Contratao.
O modelo de planilha de riscos proposto na MGP-SISP contm todas as informaes

necessrias ao atendimento da IN 04/2010.
Termo de recebimento de produto/servio

Na IN SLTI/MP n 04/2010 o recebimento de produtos e servios relativos a contrataes
realizado conforme definido na lei 8.666/93, que prev a elaborao do Aceite Provisrio e, em
seguida, do Aceite Definitivo, utilizado para a realizao do faturamento por parte da contratada.
A MGP-SISP disponibiliza um modelo de documento que engloba o Recebimento Provisrio e
Definitivo.
Termo de encerramento do contrato

A MGP-SISP prev a necessidade de criao do artefato Termo de Encerramento do
Contrato, o que, em projetos que envolvem contrataes, pode tambm ser utilizado para
encerrar as correspondentes contrataes, observando-se o que dita a legislao de
contrataes.

GUIAS DE REFERNCIA
Os demais artefatos no listados acima devero fazer parte do escopo do projeto,

devendo compor a correspondente Estrutura Analtica do Projeto (EAP) para que sejam
entendidos como as entregas do projeto.
19. INSTRUO NORMATIVA N 04 DE 2010 DA SLTI/MP

A Instruo Normativa da SLTI/MP n 04/2010, pode ser acessada atravs do endereo
http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-de-
contratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/instrucao-normativa-mp-slti-no04.
20. GUIA DE BOAS PRTICAS EM CONTRATAO DE SOLUES DE

TI
O Guia de Boas prticas em Contratao de Solues de TI pode ser acessado atravs
do endereo: http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-de-
ti/modelo-de-contratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/guia-de-boas-praticas-em-
contratacao-de-solucoes-de-ti.
21. LIES APRENDIDAS
O registro das Lies Aprendidas o relato do aprendizado ocorrido ao longo do projeto.

um conhecimento valioso para a organizao que permite que os prximos projetos repitam os
acertos e evitem os erros ocorridos. A equipe do projeto a responsvel pelo registro das lies
aprendidas durante a execuo do projeto. O registro deve ser prtico, facilitando a sua
compreenso e deve ser til, trazendo informaes que agreguem conhecimento no
gerenciamento de projetos futuros.
As lies aprendidas podem ser positivas ou negativas. As positivas indicam

procedimentos e operaes que podem ou devem ser repetidas em novos projetos. As negativas
indicam aquilo que deve ser evitado e quais as opes para evitar ou mitigar seus efeitos.
Existem informaes que so restritas em funo do nvel do projeto e que no podem ser
liberadas a todos, mas apenas para aqueles envolvidos no projeto ou em novos projetos ligados
a ele. Trata-se de uma questo de confidencialidade. Nos demais casos todas as lies
aprendidas devem estar disponveis a toda organizao.
importante ressaltar que uma lio aprendida em um projeto no definitiva e, portanto,

no pode ser tomada como regra geral. um indicativo que deve ser avaliado e ajustado ao
novo projeto levando em considerao a equivalncia de tamanho e a cultura organizacional.

GUIAS DE REFERNCIA
As lies aprendidas tero maior repercusso e utilidade para a organizao na medida

em que as equipes estejam motivadas e conscientes da importncia do seu registro. O lder de
projetos deve apoiar e incentivar o registro das lies aprendidas.
O processo de registro de lies aprendidas deve ser realizado durante toda execuo do
projeto. Os eventos positivos e negativos que influenciaram o projeto devem ser registrados no
momento em que eles ocorrem.
A organizao deve criar mecanismos de fcil registro e recuperao das informaes

referentes s lies aprendidas. Os itens registrados bem documentados esto relacionados
com o bom gerenciamento dos riscos do projeto. Deve-se manter uma base com as lies
aprendidas de todos os projetos executados.

ARTEFATOS
PARTE IV ARTEFATOS

<Inserir nome do Ministrio.>
<Inserir
logo.> <Inserir nome da Secretaria/Departamento/Setor/Entidade.>

Ata de Reunio
Cdigo/Sigla: Nome do Projeto:
1. DADOS DA REUNIO
<Inserir os dados da reunio.>
Data Hora inicial Hora final Local
2. PARTICIPANTES
<Inserir as informaes dos participantes da reunio.>
Nome rgo Telefone E-mail
3. PAUTA
<Inserir a pauta da reunio.>
Item Descrio
1
4. RELATO DA REUNIO
<Escrever os itens que foram discutidos durante a reunio.>
5. AES
<Escrever os itens de ao da reunio, definido seu responsvel e data limite para concluso.>
Item Descrio Responsvel Data limite
1
6. PRXIMA REUNIO
<Informaes sobre a prxima reunio.>
Data Hora inicial Hora final Local
Item Pauta
1
7. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar a Ata de Reunio.>
Nome: <Nome do responsvel> Nome: <Nome do responsvel>

Cargo: <Nome do cargo> Cargo: <Nome do cargo>
Data: <dd/mm/aaaa> Data: <dd/mm/aaaa>

<Inserir

Documento de Oficializao da Demanda (DOD)
1. IDENTIFICAO DA REA REQUISITANTE DA DEMANDA

<Registrar informaes da rea e do requisitante da demanda.>
Nome do requisitante rea/Setor
E-mail Telefone(s)
2. IDENTIFICAO DA DEMANDA
<O requisitante deve descrever a demanda, escrevendo as informaes necessrias para entendimento da necessidade.>
3. JUSTIFICATIVA
<Descrever de forma clara a justificativa contendo um breve histrico e as motivaes da demanda.>
4. RESULTADOS A SEREM ALCANADOS

<Descrever os resultados a serem alcanados com o atendimento da demanda.>
5. ALINHAMENTO ESTRATGICO
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como, por exemplo: Plano Plurianual
(PPA), Planejamento Estratgico Institucional (PEI), Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), Estratgia Geral
de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc.>
6. FONTE DE RECURSO
<Indicar a fonte de recursos para as despesas da demanda.>
7. ASSINATURA DO REQUISITANTE
<Inserir os dados do requisitante do Documento de Oficializao da Demanda (DOD).>
Nome: <Nome do requisitante>

Cargo/Funo: <Nome do cargo ou funo>
Data: <dd/mm/aaaa>

<Inserir

1.PATROCINADOR
<Identificar o patrocinador do projeto.>
Nome Telefone(s) E-mail
2.PARTES INTERESSADAS
<Identificar as pessoas e entidades que apresentem algum interesse (favorvel ou no) nos resultados do projeto.>
3.EQUIPE DA ANLISE DE VIABILIDADE

<Identificar os integrantes da equipe que realizar os estudos para verificar se o projeto vivel ou no. Identificar por exemplo o
integrante tcnico, administrativo e requisitante.>
Nome Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
4.NECESSIDADE
<Descrever o problema que se deseja resolver por meio do projeto. Se possvel, apresentar dados numricos que dem sustentao
demanda (custos, desperdcio de recursos, etc).>
5.ALINHAMENTO ESTRATGICO
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como, por exemplo: Plano Plurianual
de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Esse item consta no Documento de
Oficializao da Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
6.REQUISITOS BSICOS
<Descrever os principais requisitos identificados para o projeto, a partir da requisio da rea solicitante. Os requisitos podem ser: de
negcio, tecnolgico, recursos humanos, legais, segurana, sociais, ambientais e culturais, etc.>
7.SOLUES POSSVEIS
<Listar as possibilidades de atendimento da necessidade, com anlise das vantagens e desvantagens de cada opo. Devem ser
avaliadas as solues disponveis no Portal de Software Pblico, se j existe uma soluo parecida em outros rgos, se esto nos
padres e-Ping, e-Mag, e-Arq e de acordo com regulamentaes da ICP-Brasil.>

<Inserir

8.VIABILIDADE TCNICA
<Avaliar a viabilidade tcnica do projeto, observando a capacidade tcnica da organizao para realizar o projeto, estrutura fsica
(material e estrutural) e de pessoal (conhecimento tcnico).>
9.VIABILIDADE FINANCEIRA
<Levantar e avaliar os custos estimados para cada soluo possvel e verificar a disponibilidade oramentria para a execuo do
projeto.>
10.VIABILIDADE INSTITUCIONAL
<Avaliar o ambiente institucional, o que inclui o clima poltico e organizacional para a realizao do projeto, identificando possveis
entraves e oportunidades, assim como o impacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da instituio.>
11.INDICAO DE SOLUO
<Indicar a soluo escolhida estimando o tempo para implantao da soluo e justific-la, observando o alinhamento da estratgia
da organizao e a necessidade de negcio.>
12.PARECER SOBRE A CONTINUIDADE

<Os envolvidos na elaborao deste documento dever deliberar sobre a continuidade ou no do projeto e justificar. Obs. colocar a
data da deciso e descrever o nome e seus respectivos cargos dos responsveis pela aprovao.>
13.ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) envolvido(s) na elaborao do Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP).>

Cargo/Funo: <Nome do cargo ou funo> Cargo/Funo: <Nome do cargo ou funo>

<Inserir

1. JUSTIFICATIVA
<Descrever de forma clara a justificativa contendo um breve histrico e as motivaes do projeto. A justificativa consta no
Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
2. OBJETIVO
<Descrever qual o objetivo para o qual rgo est realizando o projeto, que pode ser: descrio concreta do que o projeto quer
alcanar, uma posio estratgica a ser alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser
realizado. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realizveis, realsticos e baseados no tempo.>
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como por exemplo: Plano Plurianual
de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Este item consta no Documento de
Oficializao da Demanda (DOD) pode ser complementado/revisado neste documento.>
4. DECLARAO DO ESCOPO
<Descrever a declarao do escopo, que inclui as principais entregas, fornece uma base documentada para futuras decises do
projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.>
5. NO ESCOPO
<Descrever de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto,
servio ou resultado especfico um produto do projeto.>
6. TEMPO ESTIMADO
<Descrever a estimativa de tempo para finalizar o projeto.>

<Inserir

7. CUSTOS ESTIMADOS E FONTE DE RECURSO

<Descrever a estimativa de custo do projeto e a fonte de recurso. A fonte de recurso consta no Documento de Oficializao da
Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Fonte de recurso
8. PREMISSAS
<Descrever as premissas do projeto. As premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou
certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento e fazem parte da elaborao
progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo
de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.>
9. RESTRIES
<Descrever as restries do projeto. Uma restrio uma limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o seu
desempenho ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao
ao mesmo, que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e, geralmente, est na forma de datas
impostas fixas.>
10. RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS

<Identificar eventos ou condies incertos que, se ocorrerem, provocaro efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto.>
11. PATROCINADOR DO PROJETO

<Identificar o patrocinador do projeto. Esse item consta no documento Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) e pode ser
complementado/revisado neste documento.>
12. LDER DO PROJETO

<Definir o lder do projeto.>

<Inserir

13. EQUIPE DO PROJETO

<Definir os membros que iro compor a equipe do projeto.>
Nome rgo Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
14. PARTES INTERESSADAS

<Identificar as pessoas e entidades que apresentem algum interesse (favorvel ou no) nos resultados do projeto. Este item consta
na Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
15. INFRAESTRUTURA
<Identificar previamente a infraestrutura para o atingimento dos objetivos do projeto, exemplo, salas, servidores, notebook, etc.>
16. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) pela aprovao do Termo de Abertura do Projeto (TAP).>


<Inserir

1. JUSTIFICATIVA
<Descrever, de forma clara, a justificativa, contendo um breve histrico, as motivaes e os benefcios que levaram o rgo a propor o
presente projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste
documento.>
2. OBJETIVO
<Descrever qual o objetivo o qual o rgo est realizando o projeto, que pode ser: descrio concreta do que o projeto quer alcanar,
uma posio estratgica a ser alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado. Os
objetivos devem ser especficos, mensurveis, realizveis, realsticos e baseados no tempo. Este item consta no Termo de Abertura
do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como por exemplo: Plano Plurianual
de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Este item consta no Documento de
Oficializao da Demanda (DOD) pode ser complementado/revisado neste documento.>
4. DECLARAO DO ESCOPO
<Descrever a declarao do escopo, que inclui as principais entregas, fornece uma base documentada para futuras decises do
projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Este item
consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
5. ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETOS (EAP)

<Inserir a imagem da EAP. A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Para elaborar a EAP existem vrias ferramentas, como:
GP-Web, XMind, FreeMind, MindManager, WBS Chart Pro, etc. Para mais informaes, consulte o Guia de Referncia: Definio do
escopo do projeto da MGP-SISP.>

<Inserir

6. DICIONRIO DA EAP
<Descrever para cada entrega da EAP uma descrio do trabalho necessrio para realiz-la.>
Entrega Descrio da entrega
7. NO ESCOPO
<Descrever de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto,
servio ou resultado especfico um produto do projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser
8. PREMISSAS
<Descrever as premissas do projeto. As premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou
certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao
progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo
de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP)
e pode ser complementado/revisado neste documento.>
9. RESTRIES
<Descrever as restries do projeto. Uma restrio uma limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o seu
desempenho ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao
ao cronograma do projeto, que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma
de datas impostas fixas. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste
documento.>

<Inserir

10. CRONOGRAMA DE MARCOS

<Inserir a imagem do cronograma de marcos, caso no tenha ferramenta de gerenciamento de cronograma, preencher a tabela abaixo
com os marcos e as respectivas datas. Existem vrias ferramentas de gerenciamento de cronograma, como: GP-Web, OpenProj,
GanttProject, etc.>
Nome do marco Data
11. ORAMENTO E FONTE DE RECURSO

<Inserir o custo total do projeto e a fonte de recurso. A fonte de recurso foi identificada no Documento de Oficializao de Demanda e
deve ser ratificada/retificada. A fonte de recurso consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser
Fonte de recurso
12. PLANO DE QUALIDADE

<Descrever o processo de gerenciamento da qualidade e os requisitos de qualidade das entregas do projeto.>
Entrega Critrios de qualidade
13. PLANO DE RECURSOS HUMANOS

<O Plano de Recursos Humanos contm os requisitos de recursos humanos para execuo do projeto.>
13.1. ORGANOGRAMA DO PROJETO

<Inserir a imagem do organograma do projeto. O organograma do projeto a representao grfica dos membros da equipe do projeto
e seus inter-relacionamentos no projeto. Para elaborar a organograma existem algumas ferramentas, como: XMind, FreeMind,
MindManager, etc.>

<Inserir

13.2. EQUIPE DO PROJETO

<Definir os membros que iro compor a equipe do projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser
Nome rgo Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
13.3. PAPIS E RESPONSABILIDADES

<Definir o papel e a responsabilidade para o membro ou grupo do projeto.>
Nome Papel Responsabilidades
14. PLANO DE COMUNICAO

<O Plano de Comunicao documenta a necessidade de informaes e comunicaes do projeto.>
14.1. DESCRIO DO PROCESSO DE COMUNICAO

<Descrever o processo de comunicao necessrio para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Este item pode conter informaes, como: onde os
arquivos do projeto sero armazenados, definio de nomenclatura de arquivos, se as reunies devero ser registradas em ata,
necessidade de publicao de documento do Dirio Oficial da Unio, modelos de relatrios/formulrios que devem ser utilizados no
projeto, etc.>

<Inserir

14.2. EVENTOS DE COMUNICAO

<Preencher a tabela abaixo com as informaes dos eventos de comunicao do projeto.
Evento Objetivo Responsvel Publico alvo Canal Periodicidade

<Inserir

15. PLANO DE RISCO

<O Plano de Risco descreve como o gerenciamento de risco ser estruturado e realizado.>
15.1. DESCRIO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

<Descrever o processo de gerenciamento de risco do projeto. Para realizar o gerenciamento de risco pode ser utilizado a planilha
MGP-SISP - Planilha de Riscos que compe a MGP-SISP.>
15.2. RISCOS
<Identificar eventos ou condies incertos que, se ocorrerem, provocaro efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto. Este
item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
16. PLANO DE AQUISIES E CONTRATAES

<Descrever a lista de produtos e servios que sero adquiridos pelo projeto. A aquisio dos produtos e servio deve seguir a
legislao vigente, como por exemplo: Lei 8.666 de 1993 , Instruo Normativa da SLTI/MP n 04 de 2010, etc.>
17.APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) pela aprovao do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP).>


<Inserir

Cronograma
Cronograma elaborado com o software OpenProj, verso 1.4.

<Inserir nome da Secretaria/Departamento/Setor/Entidade.>
<Inserir logo.>

PLANILHA DE CUSTOS
Cdigo / Sigla:
Nome do Projeto:
Lder de Projeto:
CUSTOS COM AQUISIES OU CONTRATAES DE SERVIO Estimativa Valores Reais

Unidade de
N Servios / Produtos Descrio dos Servios/Produto Qtd Unitrio Total Qtd Unitrio Total
Medida
1
SUBTOTAL
CUSTOS INTERNOS Estimativa Valores Reais

Unidade de
Medida
4
SUBTOTAL
CUSTOS COM A MANUTENO PS IMPLANTAO Estimativa Valores Reais

Unidade de
Medida
7
SUBTOTAL

<Inserir logo.>
MET ODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP)

PLANILHA DE RISCOS
Cdigo / Sigla:
Nome do Projeto:
Lder de Projeto:
Probabilidade
N Categoria Tipo Descrio do Risco Consequncia Impacto Severidade Ao Gatilho Resposta ao Risco Responsvel Status
de Ocorrncia

<Inserir logo.>

PLANILHA DE LIES APRENDIDAS
Cdigo / Sigla:
Nome do Projeto:
Lder de Projeto:
N Categoria Descrio da lio aprendida Tipo Consequncias Ao Tomada Data
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

<Inserir

Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP)
1. CENRIO
<Informar data de status, percentual previsto e realizado e situao do projeto.>
Percentual Percentual
Data de Status Farol
previsto real
2. EVOLUO DOS MARCOS

<Descrever a evoluo dos marcos do projeto.>
Data de
Data de %
Marco entrega Farol
entrega real execuo
prevista
Farol Descrio
Situao conforme prazo do planejado
Situao com atraso inferior ou igual a <20%> do prazo planejado
Situao com atraso superior a <20%> do prazo planejado
3. OCORRNCIAS RELEVANTES NO PERODO

<Descrever a ocorrncia de fatos relevantes para o projeto para o perodo de acompanhamento.>
Item Descrio
1
2
4. OBSERVAES
<Informar alguma observao do projeto para o perodo de acompanhamento do projeto.>
5. ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por assinar o Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).>


<Inserir

Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS)
Cdigo/Sigla: Nome do Projeto: N do recebimento:
1. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO RECEBIMENTO

<Identificar a pessoa ou integrantes da comisso responsveis pelo recebimento do produto/servios.>
Nome do Data de
Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
responsvel(is) recebimento
2. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELA ENTREGA

<Identificar a pessoa/empresa responsvel pela entrega e/ou realizao do produto ou servio.>
Nome Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
3. TIPO DE RECEBIMENTO
<Indicar se o produto/servio foi recebido provisoriamente, definitivamente ou no recebido.>
Recebimento Provisrio
Recebimento Definitivo
4. RELAO DOS PRODUTOS/SERVIOS ENTREGUES

<Discriminar todos os produtos/servios que foram entregues.>
Item Descrio do produto/servio
5. OBSERVAES DO RECEBIMENTO
<Escrever justificativa do recebimento provisrio ou definitivo do produto/servio.>
6. ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por assinar Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS).>


<I nserir logo.>

PLANILHA DE CONTROLE DE RECEBIMENTO DE PRODUTOS/SERVIOS
Cdigo / Sigla:
Nome do Projeto:
Lder de Projeto:
Data
Responsvel pelo Responsvel pela Data da Tipo do Data da
Nmero prevista da Relao dos Produtos/Servios entregues Justificativa do recebimento ou no recebimento
recebimento entrega entrega recebimento aprovao
entrega

<Inserir

1. IDENTIFICAO DO REQUISITANTE DA MUDANA

<Registrar informaes da rea e do requisitante da demanda.>
N da Solicitao Data
Nome do requisitante rea/Setor
E-mail Telefone(s)
2. DESCRIO DA MUDANA
<Descrever de forma clara a necessidade, a motivao, custo e prazo estimado da mudana no projeto.>
3. PARECER TCNICO DA AVALIAO DA MUDANA

<Avaliar tecnicamente se a mudana pertinente.>
4. AVALIAO DAS SOLUES POSSVEIS:

<Avaliar todas as possveis solues para a mudana proposta.>
5. IMPACTOS PREVISTOS NO PROJETO

<Descrever o impacto da mudana no tempo, custo e riscos.>
No cronograma:
No custo:
Novos Riscos:
Outros Impactos:
6. SOLUO INDICADA PELA EQUIPE DO PROJETO

<Dentre as solues possveis levantadas pela equipe e o lder de projeto, deve avaliar o impacto no projeto como um todo e indicar a
melhor soluo a ser adotada.>

<Inserir

7. PARECER DA ALTA DIREO

<Deliberar sobre a aprovao da mudana.>
8. DECISO DO REQUISITANTE
<Marcar a deciso do requisitante.>
Aprovada
Reprovada
9. DECISO DA ALTA ADMINISTRAO

<Marcar a deciso da alta administrao.>
Aprovada
Reprovada
10. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar o Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM).>


<Inserir logo.>

PLANILHA DE CONTROLE DE SOLICITAO DE MUDANAS
Cdigo / Sigla:
Nome do Projeto:
Lder de Projeto:
Aprovada / Status da
Nmero Data Nome do requisitante rea / Setor Descrio da mudana
Reprovada ? solicitao

<Inserir

Termo de Encerramento de Projeto (TEP)
1. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO ENCERRAMENTO

<Identificar os responsveis pelo encerramento do projeto.>
Nome do
Cargo / Funo Telefone(s) E-mail
responsvel(is)
2. DECISO
<Indicar se o projeto foi encerrado ou no.>
Projeto encerrado
Projeto encerrado com ressalvas
Projeto no encerrado
3. JUSTIFICATIVA DO ENCERRAMENTO OU NO ENCERRAMENTO

<Escrever justificativa do encerramento ou no do projeto.>
4. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar o Termo de Encerramento de Projeto (TEP).>


<Inserir logo.>
MET ODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP)

BASE DE CONHECIMENT O DE LIES APRENDIDAS
Projeto Categoria Descrio da lio aprendida Tipo Consequncias Ao Tomada Data

GLOSSRIO E SIGLAS
PARTE V GLOSSRIO E SIGLAS

GLOSSRIO E SIGLAS
GLOSSRIO
Nome Descrio
Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a
Ao preventiva
probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto.
Medida necessria para atender as novas necessidades e expectativas, relacionadas ao
Ao corretiva
projeto, ajustando o que foi inicialmente planejado.
Anlise qualitativa de Processo de analisar a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa
riscos probabilidade de ocorrncia e o impacto correspondente nos objetivos do projeto.
Anlise quantitativa Processo de analisar, em escala numrica, o efeito dos riscos identificados nos objetivos
de riscos do projeto.
Uma modificao de um relacionamento lgico que permite uma acelerao da atividade
sucessora. Por exemplo, em uma dependncia do tipo trmino para incio, com
Antecipao
antecipao de 10 dias, a atividade sucessora pode ser iniciada 10 dias antes que a
atividade predecessora tenha terminado.
Organizao dos processos de gerenciamento de projetos de acordo com a natureza da
reas de
atividade. Segundo o PMBOK, so 9 as reas de conhecimento: integrao, escopo,
conhecimento
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para
Artefatos coletar, organizar e apresentar informaes e dados. Os artefatos podem reduzir o esforo
necessrio para realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados.
Atividade crtica Qualquer atividade do cronograma em um caminho crtico de um cronograma do projeto.
Atividade de resumo / Um grupo de atividades do cronograma agregadas relacionadas em algum nvel de
sumarizadora resumo e exibidas/relatadas como uma nica atividade no nvel de resumo.
Descrio de ao necessria para realizar uma determinada entrega do projeto, que tem,
Atividade do normalmente, uma estimativa de durao e de recursos necessrios. As atividades do
cronograma cronograma esto ligadas a outras atividades ou marcos do cronograma atravs de
relacionamentos lgicos e so decompostas a partir de pacotes de trabalho.
Atividade A atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lgica pode
predecessora comear ou terminar.
A atividade do cronograma que vem aps uma atividade predecessora, conforme
Atividade sucessora
determinado pelo relacionamento lgico entre elas.
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um
perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um
Atraso
relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no
poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora.
Base de Um repositrio de informaes histricas e lies aprendidas sobre os resultados de
conhecimento de decises e desempenho de projetos anteriores.
lies aprendidas
Brainstorming Tcnica de coleta de dados que pode ser usada para identificar riscos, ideias ou solues
para problemas, usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.
Normalmente, uma sesso de brainstorming estruturada para que as ideias de cada

GLOSSRIO E SIGLAS
participante sejam registradas para anlise posterior.

Geralmente, mas no sempre, a sequncia de atividades do cronograma que determina
Caminho crtico a durao do projeto. Normalmente, o caminho de tempo mais longo atravs do projeto.
Qualquer atraso nessas atividades impactar o prazo final do projeto.
Um grupo de possveis causas de riscos. As causas de riscos podem ser agrupadas em
Categoria de risco categorias como tcnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de
projetos.
Consiste nas fases do projeto que geralmente so sequenciais e que s vezes se
Ciclo de vida do sobrepem, e cujos nomes e nmero so determinados pelas necessidades de
projeto gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si
e sua rea de aplicao.
Um grupo formalmente constitudo entre partes interessadas, responsveis pela reviso,
Comit de mudanas avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de
todas as decises e recomendaes.
Instituio externa responsvel pelo projeto, encarregada da prestao de servios
Contratada
necessrios aos objetivos deste projeto, obedecendo as definies de um contrato formal.
Contrato o acordo de duas ou mais vontades, na conformidade da ordem jurdica,
destinada a estabelecer uma regulamentao de interesses entre as partes, com o escopo
Contrato de adquirir, modificar ou extinguir relaes jurdicas. O contrato gera obrigaes para as
partes, obrigando o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o
comprador a quitar suas obrigaes.
Controle de Atividades requeridas para registro, anlise e aprovao de mudanas e replanejamento
mudanas do projeto em funo de novas necessidades ou mudanas no ambiente do projeto.
Um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais entregas e
Cronograma de
componentes da estrutura analtica do projeto, como as datas em que as mesmas
marcos
ocorrero, ou seja, os principais marcos do cronograma.
Instrumento de planejamento e controle, onde so definidas e detalhadas as
Cronograma do atividades(com data de incio e trmino) a serem executadas para realizar as entregas do
projeto projeto, durante um perodo de tempo estimado, considerando, inclusive, seu
sequenciamento.
Representao grfica dos custos cumulativos, horas de mo de obra, percentual de
Curva S trabalho ou outras quantidades, indicando sua evoluo no tempo. Usada para
representar o valor planejado, o valor agregado e o custo real de um trabalho de projeto.
O valor monetrio ou preo de uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor
Custo monetrio dos recursos necessrios para realizar e terminar a atividade ou para produzir o
componente.
Dicionrio da EAP Um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do projeto (EAP).
Nmero total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros perodos de
Durao descanso) necessrios para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da
estrutura analtica do projeto, normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho.
uma tcnica onde o planejamento do projeto melhorado e detalhado no momento que
Elaborao as informaes sobre ele so conhecidas ou aprofundadas. Conforme o projeto se
progressiva desenvolve, as informaes tornam-se mais detalhadas e especficas, proporcionando a
elaborao de planos mais exatos e completos.
Entrega um resultado mensurvel, tangvel e verificvel a ser produzido pelo projeto. Uma
entrega, ou pacote de trabalho, corresponde ao nvel mais baixo definido na EAP, em

GLOSSRIO E SIGLAS
cada fase do projeto, podendo ainda ser traduzido em atividades. Esto sujeitos a
aprovao e correspondem a um marco do projeto.
Equipe de So membros da equipe que esto diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos menores, a equipe de gerenciamento de
projetos projetos pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto.
Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de gerenciamento de projetos,
Equipe do projeto
lder de projetos, patrocinador do projeto, etc.
Define os limites do projeto. Corresponde a todo e exato trabalho que deve ser realizado
Escopo do projeto
para a entrega dos produtos ou servios previstos no projeto.
O gerenciamento centralizado de um programa ou programas especficos, de modo que o
Escritrio de
benefcio da organizao seja realizado atravs de compartilhamento de recursos,
gerenciamento de
metodologias, ferramentas e tcnicas. Veja tambm escritrio de gerenciamento de
programas
projetos.
Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
Escritrio de relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
gerenciamento de As responsabilidades de um escritrio de gerenciamento de projetos podem variar desde
projetos o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento
direto de um projeto. Veja tambm escritrio de gerenciamento de programas.
Forma de realizao de estimativas que considera projetos semelhantes do passado e
Estimativa anloga modelos de cronogramas institucionais, como inspirao para um cronograma final mais
assertivo.
Forma de realizao de estimativas na qual desmembra-se as atividades previstas para o
Estimativa Bottom-up projeto at o menor nvel possvel, possibilitando que o grau de confiana sobre a
estimativa realizada seja maior e, portanto, mais assertivo.
Tcnica de estimativa de durao de atividades que utiliza a mdia ponderada das
Estimativa de trs estimativas mais provvel, otimista e pessimista de uma atividade para se obter o valor
pontos que ser lanado no cronograma. Pretende-se, desta forma, agregar estimativa as
incertezas e riscos envolvidos.
Estimativa paramtrica que utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras
variveis para o estabelecimento das duraes das atividades do cronograma. O melhor
Estimativa
exemplo desta forma de estimativa em projetos de TI em desenvolvimento de software,
paramtrica
com a utilizao do desempenho histrico ou contratual da equipe em termos de horas ou
pontos de funo.
Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela
equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada
Estrutura analtica do
vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP decomposta em pacotes de trabalho.
projeto (EAP)
A orientao da hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. Veja
tambm pacote de trabalho, conta de controle, estrutura analtica do projeto contratado e
estrutura analtica do resumo do projeto.
Uma representao hierarquicamente organizada dos riscos identificados no projeto,
Estrutura analtica ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas reas e causas
dos riscos de riscos potenciais. A estrutura analtica dos riscos geralmente adaptada para tipos
especficos de projetos.
Fornecedor Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao.
Gatilhos Indicaes de que um risco ocorreu ou est para ocorrer. Os gatilhos podem ser
descobertos no processo de identificao de riscos e observados no processo de

GLOSSRIO E SIGLAS
monitoramento e controle de riscos. Os gatilhos, tambm so chamados de sintomas de

risco ou sinais de alerta.
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda
Gerenciamento da
s necessidades que motivaram sua realizao. Implementa o sistema de gerenciamento
qualidade do projeto
da qualidade atravs de polticas e procedimentos, com atividades de melhoria contnua
dos processos, que so conduzidas do incio ao fim, conforme adequado.
Gerenciamento das Inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio,
comunicaes do armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto, de
projeto forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados
aquisies do projeto necessrios para realizar o trabalho, que so providos externamente.
Gerenciamento de Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de
custos do projeto custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar
Gerenciamento de
e coordenar os diversos processos e atividades, dentro dos grupos de processos de
integrao do projeto
gerenciamento de projetos.
O gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao,
Gerenciamento de
priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
portflios
trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negcios estratgicos.
O gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para a realizao de seus
objetivos e benefcios estratgicos. Os projetos dentro de um programa so relacionados
Gerenciamento de
atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. O gerenciamento de programas
programas
se concentra nas interdependncias dos projetos e ajuda a determinar a melhor
abordagem para gerenci-los.
Gerenciamento de a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas s atividades de um projeto, a fim
projetos de atingir seus objetivos.
Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto
Gerenciamento de
consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para concluso do
recursos humanos do
projeto. O modelo de gesto por projetos demanda muito dos profissionais envolvidos e da
projeto
cultura organizacional.
Inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os
Gerenciamento de
objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto
riscos do projeto
dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos
objetivos do projeto.
Gerenciamento de Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo.
tempo do projeto
Gerenciamento do Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho definido,
escopo do projeto e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Gerente do projeto No caso da MGP-SISP utilizaremos a denominao lder de projetos.
Agrupamento lgico de entradas, ferramentas, tcnicas e sadas de gerenciamento de
Grupo de processos
projetos. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos:
de gerenciamento de
iniciao; planejamento; execuo; monitoramento e controle; e encerramento. Os grupos
projetos
de processos de gerenciamento de projetos no so fases do projeto.
Identificao de O processo de determinao e documentao dos riscos que podem afetar o projeto.

GLOSSRIO E SIGLAS
riscos
A aprendizagem obtida no processo de realizao do projeto. As lies aprendidas podem
Lies aprendidas ser identificadas a qualquer momento. So consideradas tambm um registro do projeto,
que ser includo na base de conhecimento de lies aprendidas.
Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento do projeto para
Lder de projetos
atingir os objetivos definidos.
Registro de um momento do planejamento de um projeto que possibilita o seu
monitoramento e avaliao medida em que ele vai sendo executado. Normalmente,
Linha de base
baseado em um cronograma de referncia, e sua alterao deve requerer aprovao
formal pelo processo de gesto de mudanas.
Ponto de referncia que marca um evento importante em um projeto e identifica o
Marco do projeto andamento do projeto (por exemplo, a entrega de um artefato previsto). No cronograma,
tem durao zero.
Matriz de Instrumento utilizado para determinar se um risco considerado baixo, moderado ou alto
probabilidade e atravs da combinao das duas dimenses de um risco: probabilidade de ocorrncia e
impacto impacto nos objetivos do projeto.
Uma estrutura que relaciona o organograma com a estrutura analtica do projeto para
Matriz de
ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribudo a
responsabilidades
uma pessoa responsvel.
A palavra mentoring vem de mentor. O mentor geralmente uma pessoa experiente, um
Mentoring conselheiro, um mestre, um instrutor, algum disponvel para passar todas as
experincias adquiridas ao longo de toda uma vida a uma ou mais pessoas.
Metodologia de Conjunto de prticas, tcnicas, ferramentas, formulrios e procedimentos usados para o
gerenciamento de gerenciamento de projetos em determinada instituio ou entidade. Instrumento para
projetos conduzir, de forma planejada, o desenvolvimento de um projeto em direo ao sucesso.
Algo em cuja direo o trabalho deva ser orientada, uma posio estratgica a ser
Objetivo alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser
realizado.
Uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que produzem
Operaes o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. Exemplos: operaes de produo,
operaes de fabricao e operaes de contabilidade.
Expresso utilizada no Manual de Elaborao do PPA para se referir s despesas que no
contribuem para a manuteno das aes de governo, das quais no resulta um produto,
e no geram contraprestao direta sob a forma de bens ou servios. So exemplos as
Operaes especiais aes referentes ao servio e refinanciamento das dvidas interna e externa, s
transferncias constitucionais ou decorrentes de legislao especfica (que no
contribuem para a consecuo dos objetivos dos demais tipos de programas) e quelas
relativas a outros encargos especiais e reserva de contingncia.
Opinio fornecida com base em especializao em uma rea de aplicao, rea de
conhecimento, disciplina, setor, conforme adequado para a atividade que est sendo
realizada. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com
Opinio especializada formao, conhecimento, habilidade, experincia ou treinamento especializado e est
disponvel a partir de diversas fontes, dentre elas: outras unidades dentro da organizao
executora, consultores, partes interessadas, inclusive clientes, associaes profissionais e
tcnicas e setores.
Um grfico que representa a estrutura formal como foram organizados os membros da
Organograma
equipe e seus inter-relacionamentos para um projeto especfico.

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Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da
estrutura analtica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades e os marcos do
Pacote de trabalho
cronograma, necessrios para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente
do trabalho do projeto.
Uma tcnica de compresso do cronograma de um projeto especfico que altera a lgica
de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em sequncia, como a
Paralelismo
fase de projeto e a fase de construo, ou para realizar atividades do cronograma em
paralelo. Veja compresso do cronograma e tambm compresso.
Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
Partes interessadas
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para a realizao do
projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras
Patrocinador pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto concebido, o patrocinador o
defende. Isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando
obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar.
Uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser
Planejamento em realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica
ondas sucessivas do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente
alto.
Documento com a funo de armazenar os riscos identificados no projeto, acompanhados
dos resultados da anlise qualitativa e do planejamento de respostas. Detalha os riscos
Planilha de riscos
identificados incluindo o impacto sobre os objetivos do projeto, a probabilidade de
ocorrncia, a estratgia para tratamento e o plano de contingncia.
Plano de Um documento formal e aprovado que define como o projeto ser executado, monitorado
gerenciamento do e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado, e pode ser formado por um ou mais
projeto planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Instrumento legal de planejamento de maior alcance temporal no estabelecimento das
prioridades e no direcionamento das aes do governo. Estabelece para a administrao
Plano plurianual pblica, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas que orientaro a aplicao
dos recursos pblicos para um perodo equivalente ao do mandato do chefe do Poder
Executivo deslocado em um exerccio (atualmente, quatro anos).
Guia publicado pelo PMI, contendo um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
PMBOK projetos, incluindo prticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas. Descreve
habilidades, ferramentas e tcnicas utilizadas para o gerenciamento de projetos.
Portal na internet criado para compartilhar software de interesse pblico, de acordo com
Portal do software
as regras definidas na IN 01/2011 da SLTI/MP. O endereo do portal
pblico
www.softwarepublico.gov.br.
Agrupamento de projetos ou programas e outros trabalhos para facilitar o gerenciamento
eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas
Portflio de projetos
do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Premissas Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros,
reais ou certos, sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do
planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto.
Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas
durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de

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risco, pois caso elas no se concretizem ou no sejam verdadeiras, podem trazer riscos
ao projeto.
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas
para alcanar um produto, resultado ou servio pr-definido. Cada processo
Processo
caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e
as sadas resultantes.
Processos de Processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processo
encerramento de gerenciamento de projetos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Processos de Processos realizados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
execuo projeto para atingir os objetivos do projeto definidos na declarao do escopo.
Processos de Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
iniciao existente, atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase.
Processos de Processos realizados para medir e monitorar a execuo do projeto de modo que seja
monitoramento e possvel tomar aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo da fase ou
controle do projeto.
Processos de Processos realizados para definir e amadurecer o escopo, desenvolver o plano de
planejamento gerenciamento do projeto e identificar e programar as atividades a ele relacionadas.
Um objeto produzido, materializado e quantificvel e que pode ser um item final ou um
Produto componente. Produtos tambm so chamados de materiais ou bens. Compare com
resultado e servio. Veja tambm entrega.
Um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
Programa
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do
escopo dos projetos distintos no programa.
Programas compem um mdulo que inclui a definio dos problemas a serem
solucionados, os objetivos a serem alcanados na superao destes problemas, e um
Programa do PPA
conjunto de aes que devero ser empreendidas para alcanar os objetivos
estabelecidos. Estas aes podem constituir projetos, atividades ou operaes especiais.
Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Algumas caractersticas de um projeto: temporal, pois tem incio, meio e fim; os produtos,
Projeto
servios ou resultados gerados so nicos; conduzido por pessoas; e tm objetivos claros
e bem definidos.
Instrumento de programao para alcanar o objetivo e um programa, envolvendo um
Projetos do PPA conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre
para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo.
Recursos humanos especializados, equipamentos, servios, suprimentos, commodities,
Recurso
materiais, oramentos ou fundos.
O termo utilizado no mtodo do diagrama de precedncia para um relacionamento lgico.
Relao de No entanto, no uso atual, os termos relao de precedncia, relacionamento lgico e
precedncia dependncia so amplamente utilizados de forma intercambivel, independentemente do
mtodo de diagramao empregado.
Uma dependncia entre duas atividades do cronograma do projeto ou entre uma atividade
Relacionamento do cronograma do projeto e um marco do cronograma. Os quatro tipos possveis de
lgico relacionamentos lgicos so: Trmino para incio, Trmino para trmino, Incio para incio
e Incio para trmino.
Relatrios de Documentos e apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre

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o desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento de valor agregado e

anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Os formatos comuns de
desempenho
relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e
diagrama de rede do cronograma do projeto, mostrando a situao atual do cronograma.
Requisitante Pessoa(s) ou entidade(s) que utilizar(o) o produto ou servio resultante do projeto.
Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema,
produto, servio, resultado ou componente, para satisfazer um contrato, uma norma, uma
Requisito especificao ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem
necessidades, desejos e expectativas do patrocinador, do cliente e de outras partes
interessadas, devidamente quantificados e documentados.
Limitao ou condio, interna ou externa, que afeta o projeto. Uma restrio pode ser
Restrio referente a prazos preestabelecidos, limitao de recursos, habilidades ou tecnologias
indisponveis, etc.
Reunio que oficializa o incio do projeto. A reunio do kick-off uma boa oportunidade
Reunio Kick-off para juntar todos os membros da equipe, clientes, partes interessadas e formalmente
anunciar o incio do projeto.
Risco Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo.
Risco residual Um risco que permanece aps as respostas aos riscos terem sido implementadas.
Um risco que surge como resultado direto da implementao de uma resposta a outro
Risco secundrio
risco.
Sequenciamento de O processo de identificao e documentao das dependncias entre as atividades do
atividades cronograma.
Um conjunto de procedimentos formais e documentados que define como as entregas e a
Sistema de controle documentao do projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das
de mudanas reas de aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de
gerenciamento de configurao.
Solicitao de Registro de uma alterao no projeto, solicitada por alguma parte interessada e aprovada
mudana pelo sistema de controle de mudanas.
Subprojeto Subdiviso de um projeto em projetos menores para facilitar sua execuo e gesto.
Uma tcnica de coleta de informaes utilizada como meio de alcanar um consenso de
especialistas em um assunto. Nesta tcnica, os especialistas no assunto participam
anonimamente. Um facilitador usa um questionrio para solicitar ideias sobre os pontos
Tcnica Delphi importantes do projeto relacionados ao assunto. As respostas so resumidas e, ento,
redistribudas para os especialistas para comentrios adicionais. O consenso pode ser
alcanado aps algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi ajuda a reduzir a
parcialidade nos dados e evita que algum possa, indevidamente, influenciar o resultado.
Uma tcnica especfica para a medio de desempenho do trabalho para um componente
Tcnica do valor
da estrutura analtica do projeto, uma conta de controle ou um projeto. Tambm chamada
agregado
de mtodo de creditao e regras de realizao do trabalho.
Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto, que autoriza,
Termo de abertura do
formalmente, a existncia de um projeto e concede ao lder de projetos a autoridade para
projeto
aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

GLOSSRIO E SIGLAS
SIGLAS
Sigla Descrio
DSI Departamento de Sistemas de Informao.
EAP Estrutura Analtica de Projetos.
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
EGTI Estratgia de Geral de Tecnologia da Informao.
IN Instruo Normativa.
MGP-SISP Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.
MP Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao.
PEI Planejamento Estratgico Institucional.
PMBOK Project Management Body of knowledge, Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.
PMI Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de Projetos .
PPA Plano plurianual.
RUP Rational Unified Process.
SIASG Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais.
SISP Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao.
SISPT Sistema de Preo Praticado.
SLTI Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao.
TI Tecnologia da informao.
TIC Tecnologia da informao e comunicao.

Lista de Figuras
Figura 1: Relao entre projetos e operaes.

Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.
Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto.
Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Figura 5: Interao ente os Grupo de Processos.
Figura 6: Interao dos processos.
Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto.
Figura 8: Surgimento de projeto.
Figura 9: Dinmica de mudanas de situaes do projeto.
Figura 10: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.
Figura 11: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP com artefatos.
Figura 12: Processos de Iniciao.
Figura 13: Processos de Planejamento.
Figura 14: Processos de Execuo.
Figura 15: Processos de Monitoramento e Controle.
Figura 16: Detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas.
Figura 17: Processos de Encerramento.
Figura 18: Exemplo de EAP em projeto que usa RUP.
Figura 19: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nvel.
Figura 20: Exemplo de EAP usando decomposio por subprojetos.
Figura 21: Modelo de criao de cronograma.
Figura 22: Forma de representao de cronograma.
Figura 23: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP no 04/2010
(Projeto que envolve contratao).
Figura 24: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP No 04/2010

Lista de Tabelas
Tabela 1: Comparao entre operaes e projetos.

Tabela 2: Partes Interessadas.
Tabela 3: reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Tabela 4: Processos da MGP-SISP.
Tabela 5: Possveis situaes dos projetos.
Tabela 6: Critrios da Planilha de Mensurao de Projetos.
Tabela 7: Ferramentas e tcnicas para estimar durao de atividades.
Tabela 8: Relao de precedncia das atividades.
Tabela 9: Ferramentas e tcnicas para elaborao de cronogramas.
Tabela 10: Descrio dos campos da Planilha de Riscos.
Tabela 12: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 (projeto envolve contratao).
Tabela 13: Correlao entre os grupos de processo da MGP-SISP e as faces da IN 04/2010
Tabela 14: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 (projeto de contratao).

Referncias Bibliogrficas
BIZAGI PROCESS MODELER Software utilizado no desenvolvimento dos fluxos. Disponvel

em: <http://www.bizagi.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=112&Itemid=122>Acesso em 07/07/2011.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Pratice Standard for Work Breakdown Structures
Second Edition, 2006.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK), Quarta edio, 2008.
SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Estratgia Geral de Tecnologia da Informao
(EGTI). Verso 2011-2012. Disponvel em:http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-
conteudo/estrategia-geral-de-ti. Acesso em : 10 jun. 2011.

Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). E-PING: Padres de Interoperabilidade de
Governo Eletrnico. Verso 2011. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-
e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade/versoes-do-documento-da-e-ping>. Acesso em :
10 jun. 2011.

Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Guia de Boas Prticas em Contratao de
Solues de Tecnologia da Informao. Verso 1.0. Disponvel em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-de-
contratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/guia-de-boas-praticas-em-contratacao-de-
solucoes-de-ti>. Acesso em : 18 jul. 2011.

Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Instruo normativa n 4, de 12 de novembro
de 2010. Dispe sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao
pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e
Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal. 2010c. Disponvel em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-normativa-no-04-de-12-
denovembro-de-2010>. Acesso em: 26 fev. 2011.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO

Ministra do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao

Secretrio Adjunto de Logstica e Tecnologia da Informao

Departamento de Sistemas de Informao

Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da Informao

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 2

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 3

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2011.

Equipe de elaborao Equipe de apoio

Normalizao Bibliogrfica DIBIB/CODIN/CGDAP/SPOA/MP

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de

130 p.: il. color.

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Administrao Pblica. 3. Sistema

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 4

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 5

13.Planilha de Mensurao de Projetos.......................................................................67

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 6

Data Verso Autor Descrio

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 7

A Metodologia de Gerncia de Projetos do Sistema de Administrao de Recursos de

Com esta publicao, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI),

Elaborada em consonncia com as regras da Estratgica Geral de Tecnologia da

Bons projetos a todos.

Delfino Natal de Souza

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 8

Com a promulgao da Constituio Cidad de 1988, o Brasil ingressou em um perodo

Inmeras reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para

O presente documento define e descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A MGP-SISP visa ser referncia para as organizaes que pretendem implantar o

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 9

3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP) um conjunto de

A elaborao da MGP-SISP foi precedida de visitas aos rgos da administrao pblica

A utilizao desta metodologia permitir aos rgos padronizarem a forma de gerenciar

Segundo o Autodiagnstico do SISP de 2010, dos 96 rgos que responderam, apenas

Ainda de acordo com o Autodiagnstico do SISP de 2010, percebe-se que a existncia de

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 10

4. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da

De acordo com o Decreto-Lei n200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades

O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) foi

O SISP est organizado sob a forma de rgo:

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 11

De acordo com o Art. 2 do Decreto 7.579, o SISP tem por finalidade:

Outros nveis de governo, estadual e municipal, e esferas de poder, Legislativo e

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 12

O projeto da MGP-SISP foi elaborado pelo Grupo de Consultores em Gerenciamento de

A SLTI agradece comunidade do SISP pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho.

Para melhor leitura e organizao da metodologia, a obra obedece a diviso abaixo.

Inicialmente a MGP-SISP, Parte I - Conceitos, apresenta os principais conceitos

Na Parte II Metodologia e Processos consta os grupos de processos do

A Parte III Guias de Referncia disponibiliza os guias de referncia, que a descrio

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 13

A seguir, a Parte IV Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos

Na Parte V Glossrio e Siglas consta o glossrio com a lista de termos e explicaes

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 14

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 15

Utilizou-se tambm como inspirao as metodologias de gerenciamento de projetos de

10. Conceitos de gerenciamento de projetos

Este tpico apresenta uma introduo aos principais conceitos relacionados ao

Segundo o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

Projeto um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 16